.Massa ; Lucro automtico com publicidade Um grande nmero de usurios no se traduz automaticamente

em uma fortuna com publicidade, como a rede social Facebook

demonstrou. A empresa declarou mais de 200 milhes de

usurios ativos em maio de 2009, e mais de 100 milhes

se conectam diariamente ao site. Estes nmeros fazem do

Facebook a maior rede social do mundo. Ainda assim, os

usurios respondem menos aos anncios do Facebook que

aos tradicionais anncios da Web, de acordo com especialistas

da indstria. Embora os anncios sejam apenas uma das

potenciais Fontes de Receita do Facebook, claramente uma

massa de usurios no garante uma enorme receita de

publicidade. Enquanto escrevamos este livro, o Facebook era

de capital privado e no declarava dados de receita.

Facebook

ESPAO DE PERSONALIZAO

ANNCIO EM UMA EM MASSA

ANUNCIANTES REDE SOCIAL DE

'---- ALTO TRFEGO

PBLICO GLOBAL REDE SOCIAL EQUIPE DE VENDAS DA WEB

GRATUITA DE ANNCIOS

FACEBOOK.COM

CONTAS GRATUITAS

TAXAS PARA ESPAOS DE ANNCIO NO FACEBOOK ..

Uma indstria que est se deteriorando com o impacto do GRTIS a publicao

de jornais. Espremidos entre o contedo

gratuitamente oferecido na Internet e os jornais gratuitos, diversos jornais

tradicionais j pediram falncia. A

indstria americana de jornais atingiu

um ponto crtico em 2008, quando o

nmero de pessoas obtendo notcias online gratuitamente ultrapassou o nmero de

pagantes de jornais e revistas, de acordo

com um estudo do Pew Research Center.

Tradicionalmente, jornais e revistas dependiam de trs fontes: venda em

bancas, assinaturas e publicidade. As duas

primeiras esto declinando rapidamente, e a terceira no cresce suficientemente

rpido. Embora muitos jornais tenham

aumentado seus acessos online, eles ainda no tiveram sucesso em transformar

estes acessos em maiores receitas de

publicidade. Enquanto isso, os altos custos fixos que garantem o bom jornalismo

- equipes de opinio e de notcias -pennanecem os mesmos.

Diversos jornais tm tentado criar assinaturas online, pagas, com resultados

diversos. difcil cobrar por artigos

quando os leitores podem ler contedos similares gratuitamente em sites como

CNN.com ou MSNBC.com. Poucos jornais

tm tido sucesso em motivar leitores a

pagarem por acesso a contedos premium.

No lado impresso, os jornais

tradicionais esto sob ataque de

publicaes gratuitas como o Metro. Embora o Metro oferea formato e

qualidade jornalstica completamente

diferentes e se concentre primariamente

em leitores jovens que anteriormente ignoravam jornais, ele est aumentando

a presso sob os fornecedores pagos de

notcias. Cobrar por notcias est se

tornando uma Proposta de Valor cada vez mais difcil.

Alguns empreendedores do jornalismo vm fazendo experincias com novos

formatos no espao online. Por exemplo, o

True/Slant (trueslant.com) agrega em um

site o trabalho de mais de 60 jornalistas, cada um especialista em um campo. Os

escritores recebem parte das receitas de publicidade e patrocnios. Por uma

taxa, anunciantes podem publicar seu

prprio material em pginas paralelas ao contedo noticirio .

Com o PRODUTO OU SERVIO certo e alta circulao de usurios, a plataforma se torna interessante para os anunciantes, o que, por sua vez, permite COBRAR taxas para subsidiar produtos e servios gratuitos.

[$

Prod~tos e servios gtatuitps germ .um alto tr~fego na ptataforma e aumentam os atrativos para os anunciantes.

;g t:I ~

IB z ..... o

: o

se o :>: o :>: 8 v>

.~ "' "'

reemz

O termo "freemium" foi cunhado por Jarid Lukin

e popularizado pelo investidor de capital de

risco Fred Wilson em seu blog. Ele descreve os

modelos de negcio, principalmente baseados na

Web, que misturam servios bsicos gratuitos

com servios pagos. O modelo freemiwn

caracterizado por uma grande base de usurios

se beneficiando de uma oferta gratuita. A

maioria nunca se torna cliente pagante; apenas

uma poro pequena, geralmente menos de

10%, assina os servios pagos. Esta pequena

base de usurios pagantes subsidia os usurios

gratuitos. Isso possvel devido ao baixo custo

em servir aos usurios gratuitos. Em um modelo

assim, as mtricas-chave a serem observadas

so (1) o custo mdio do servio para um usurio

gratuito e (2) a taxa de converso de clientes

gratuitos em clientes pagantes.

O Flickr, um popular site de

compartilhamento de fotos adquirido pelo

Yahoo! em 2005, serve como bom exemplo de

Modelos de Negcios freemium. Os usurios

do Flickr podem se inscrever gratuitamente

para uma conta bsica, que permite que

enviem e compartilhem imagens. O servio

Flickr

PP ~AC

YAHOO!

GESTO DA PLATAFORMA

RP PLATAFORMA

FLICl

Os modelos de negcios da indstria de software tm, em geral, duas caractersticas bsicas: o alto custo fixo para apoiar um exrcito de desenvolvedores especialistas que constroem o produto e um modelo de renda baseado na venda de licenas por usurio e atualizaes regulares do software.

A Red Hat, uma empresa de software dos EUA, virou o modelo de cabea para baixo. Em vez de criar um software do zero, ela constri seus produtos sobre o chamado software de cdigo aberto (open source), desenvolvido voluntariamente por milhares de engenheiros de software por todo o mundo. A Red Hat compreende que as empresas se interessam por software de cdigo aberto, livre de taxas de licena, mas estavam relutantes em adot-lo por achar que a ausncia de uma entidade nica legalmente responsvel por fornec-los e mant-los seria problemtica. A Red Hat preencheu esta lacuna oferecendo verses estveis, testadas e prontas para uso de softwares de cdigo aberto j disponveis, principalmente o Linux.

Cada lanamento da Red Hat recebe garantia de suporte por sete anos. Os clientes se beneficiam, pois o mtodo permite que aproveitem as vantagens dos custos e a estabilidade dos softwares de cdigo aberto,

enquanto os protege das incertezas de um produto que no oficialmente "de ningum". A Red Hat se beneficia porque seu catlogo continuamente aprimorado pela comunidade, sem custos. Isso reduz substancialmente seus gastos com desenvolvimento.

Naturalmente, a Red Hat tambm precisa ganhar dinheiro. Em vez de cobrar aos clientes a cada novo lanamento o modelo de receita tradicional para software -, ela

Red Hat

PP . ~ AC ~ PV SERVIOS DE SUPORTE AO

COMUNIDADE DE SOFTWARE

DESENVOLVIMENTO TESTES E VERSES CDIGO ABERTO DO SOFTWARE

RP SOFTWARE RED HAT

(LINUX)

($ )"'=0 q A ESTRUTURA DE CUSTOS CONTM

l vende assinaturas. Por uma taxa anual, os clientes aproveitam o acesso contnuo aos ltimos lanamentos da empresa, um servio de suporte ilimitado e a segurana de interagir com o proprietrio legal do produto. As empresas esto dispostas a pagar por esses benefcios, independentemente da disponibilidade gratuita de muitas verses do Linux e de outros softwares de cdigo aberto.

R$

RC

SELF-SERVICE E ACESSO DIRETO

AOS ENGENHEIROS

CN REDHAT.COM

ESCRITRIOS GLOBAIS DA RED

HAT

se lL

EMPRESAS CLIE:N"fES

ELEMENTOS DE UMA COMPANHIA DE SERVIt,~~----~iiilillW~

O Skype oferece um intrigante exemplo de modelo freemium que abalou o setor de telecomunicaes, permitindo servios gratuitos de ligaes via Internet. O Skype desenvolveu um software de mesmo nome que, quando instalado em computadores ou smartphones, permite ao usurio fazer ligaes de um dispositivo para outro, sem custos. O Skype pode fazer isso porque sua Estrutura de Custos completamente diferente daquela de uma operadora de telecomunicaes. As ligaes gratuitas so totalmente roteadas atravs da Internet, com base na tecnologiapeer-to-peer, que emprega o hardware e a Internet do usurio como infraestrutura de comunicao. Assim sendo, o Skype no precisa gerenciar sua prpria rede como uma operadora de telecomunicaes, e tem apenas pequenos custos para suportar usurios adicionais. O Skype exige muito pouco de sua prpria infraestrutura alm do software e dos servidores que hospedam as contas dos usurios.

Os usurios pagam apenas por ligaes para linhas telefnicas fixas ou celulares, assinando um servio premium chamado Skypeut, que tem taxas muito baixas. De fato, cobrado dos usurios pouco mais que os custos que o prprio Skype tem com as ligaes roteadas atravs de operadoras como a iBasis e Level 3, que lidam com o trfego da companhia.

Skype

PP AC PV

FORNECEDORES DE DESENVOLVIMENTO PAGAMENTO DE SOFTWARE

PARCEIROS DE

RP DISTRIBUIO OPERADORAS DE DESENVOLVEDORES

TELECOMUNICAO DE SOFTWARE LIGAES BARATAS PARCEIRAS PARA TELEFONE

SOFTWARE (SKYPEOUT)

($ DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

GERENCIAMENTO DE RECLAMAES

O Skype declara ter mais de 400 milhes de usurios registrados, que fizeram mais

R$

de 100 bilhes de ligaes gratuitas desde a fundao da companhia, em 2004. A empresa declarou uma receita de US$ 550 milhes em 2007, embora a companhia e sua proprietria, eBay, no liberem dados financeiros detalhados incluindo informaes de lucratividade. Logo deveremos saber mais, pois o eBay anunciou planos de abrir o capital do Skype atravs de um IPO (oferta pblica inicial de aes).

RC se PERSONALIZAO

EM MASSA

CN PESSOAS QUE SKYPE.COM QUEREM LIGAR

A TELEFONES PARCERIAS

FABRICANTES DE FONES DE OUVIDO

SKYPEOUT PR-PAGO OU ASSINATURA

VENDA DE HARDWARE

+5 anos de idade +400 milhes de usurios +100 bilhes de ligaes

gratuitas geradas Receita em 2008 de

US$ 550 milhes

O Skype abalou a indstria das telecomunicaes e

ajudou a levar os custos de comunicao de voz para

perto do zero. As operadoras de telecomunicaes

inicialmente no entenderam porque o Skype

ofereceria ligaes gratuitamente e no levaram a

companhia a srio. Mais que isso, apenas uma frao

minscula dos clientes tradicionais das operadoras

passaram a usar o Skype. Mas, com o tempo,

mais e mais clientes decidiram fazer suas ligaes

internacionais com o programa, abocanhando uma

das mais lucrativas fontes de renda das operadoras.

Esse padro, tpico de um Modelo de Negcios

revolucionrio, afetou severamente o negcio

tradicional de comunicao por voz e hoje o Skype

o maior fornecedor desse servio do mundo, de

acordo com a firma de pesquisas de telecomunicao

Telegeography.

Skype versus Operadoras de Telecom

PP

TERCEIRIZAO MXIMA

($

AC DESENVOLVIMENTO

DE SOFTWARE E MANUTENO DE

REDE

RP

SEM INFRAESTRUTURA

PV

OFERTA DE VOZ PRATICAMENTE

SIMILAR

R$ ESTRUTURA DE CUSTOS DE UMA COMPANHIA DE

SOFTWARE

RC PERSONALIZAO

EM MASSA AUTOMATIZADA

se

ALCANCE GLOBAL f----------1 SEM AS LIMITAES

CN DISTRIBUIO DE

SOFTWARE POR CANAIS 100% DE

BAIXO CUSTO

90% USO GRATUITO

10% PAGANTES

DE UMA REDE

l lU

No modelo freemium, uma pequena base de clientes que paga por um um servio premium subsidia uma grande base de clientes que no pagam. O modelo das empresas de seguro basicamente o oposto - o modelo freemium virado de cabea para baixo. No modelo das seguradoras, uma grande base de clientes paga pequenas taxas regulares para se proteger de certos eventos improvveis - porm, financeiramente devastadores. Resumindo, uma grande base de clientes pagantes subsidia um pequeno grupo de pessoas com necessidades reais - mas qualquer um dos clientes pagantes pode, a qualquer momento, se tornar parte do segundo grupo.

Vamos observar a REGA como exemplo. A REGA uma organizao suia sem fins lucrativos que utiliza helicpteros e avies para transportar equipes mdicas at locais onde ocorreram acidentes, principalmente nas reas montanhosas da Sua. Cerca de dois milhes de "patrocinadores" financiam a organizao. Em contrapartida, os pagantes esto liberados de qualquer custo que venham a ter se forem eles mesmos

REGA

PP ~ AC

COMPANHIAS DE SEGURO

($ ~

OPERAES DE RESGATE

RP '-FROTA DE

HELICPTEROS E AVIES

FROTA DE HELICPTEROS E AVIES

RESGATE

URO" DE SGATB.

resgatados pela REGA. As operaes de resgate podem ser extremamente caras, ento os patrocinadores consideram esse o atrativo, sendo protegidos contra acidentes durante suas frias de esqui, caminhadas de vero ou passeios na montanha.

RC Q se MEMBRO

PATROCINADOR

l

PATROCINADORES

CN (~ ~ FLICKR.COM

YAHOO.COM

TMADEPAT~OCf'l~O

"Toda indstria que se torna digital eventualmente se torna gratuita."

- Chris Anderson

Editor Chefe, Wired Magazine

"No podemos mais esperar e observar os outros irem embora corn o nosso trabalho usando teorias legais sern direcionamento."

- Dean Singleton

Presidente, Associated Press

"A demanda que voc obtm corn preo zero bern maior que a demanda que voc obtm rnesrno corn urn preo muito baixo."

- Kartik Hosanagar

Professor Assistente, Wharton

"O Google no urna empresa de verdade. urn castelo de cartas."

- Steve Balmer

CEO, Microsoft

512.VIO B/:#SfCO t:if?..11-Tlf;

IL.stW?:ros PA.GAJ.fES

Seevros Bnstcos ~eATvrros

o modelo freemium caracterizado por uma .grande base ~e usur.io.s do servio gratuito subs1d1ada por uma pequena base de

.. usurio5pagantes.

Os usurios aproveitam . srvi6s.bsicos gratuitos e podem pagar por um ~ewioprmimiqueoferece benfciosadicionais;

O CUSTO DO SERVIO indica o custo mdio da empresa para entregar os servios gratuitos ou premum aos usurios.

O AS TAXAS DE CRESCIMENTO E DESISTNCIA especificam quantos usurios desistem ou se juntam base ele usurios.

O CUSTO DE AQUISIO DE CLIENTES so os gastos totais de ma companhia para obter novos usurios,

OPREO DO SERVIO PREMIUM indica o custo. mdio da. companhia Pilra fornecer o .

seivio pJemfm a um usurio pagante.

n "Isca & Anzol" refere-se ao padro de Modelo de

Negcios caracterizado por uma oferta inicial

atraente, barata ou gratuita, que encoraja

contnuas compras futuras de produtos ou servios

relacionados. Este padro tambm conhecido

como modelos "de perda inicial" ou "barbeador

e lminas". "Perda inicial" a oferta inicial

subsidiada, at mesmo com perdas, com a inteno

de gerar lucros a partir das compras subsequentes.

"Barbeador e lminas" o nome dado ao Modelo de

Negcios popularizado pelo empresrio americano

King C. Gillette, inventor da lmina de barbear

descartvel (veja a pg. 105). Utilizamos o termo

isca & anzol para descrever a ideia geral de atrair

clientes com uma oferta inicial, lucrando com as

vendas subsequentes.

A indstria de telefonia celular fornece

uma boa ilustrao do padro. Agora prtica

entre essas empresas oferecerem um telefone

gratuito junto com a assinatura. As operadoras

inicialmente perdem dinheiro, dando telefones

celulares gratuitamente, mas cobrem os gastos

cobrando por servios mensais subsequentes. As

operadoras oferecem a gratificao instantnea

com a oferta gratuita, que mais tarde gera

rendas recorrentes.

l A Isca & Anzol dos Telefones Celulares Gratuitos

PP ~

FABRICANTES DE DISPOSITIVOS

($ ~

AC ~ SERVIOS

RP Jt REDE

REDE

TELEFONES

SERVIOS

PV ~

ES os

,ASSINATURA

RC Q se TRAVA CONTRATUAL

e CN ~

R$ ~ N X ASSINATURAS MENSAIS

l

A forma do padro isca & anzol conhecida

como modelo barbeador e lminas

nomeada com inspirao na forma como

os primeiros barbeadores descartveis

eram vendidos. Em 1904, King C. Gillette

decidiu vender barbeadores com desconto,

ou at mesmo oferec-los gratuitamente

com outros produtos, para criar demanda

para suas lminas descartveis. Hoje a

Gillette ainda a marca mais famosa de

produtos para barbear. A chave do seu

modelo est na ligao ntima entre o

produto inicial gratuito ou barato com o

item que o segue - geralmente descartvel

-, com o qual a empresa lucra. Controlar

a estratgia de "trava" crucial para o

sucesso. Atravs do bloqueio de patentes,

a Gillette garantiu que a concorrncia no

pudesse oferecer lminas mais baratas

para os aparelhos de barbear Gillette. De

fato, atualmente as lminas de barbear

esto entre os produtos de consumo mais

patenteados, com mais de 1.000 patentes

cobrindo desde faixas lubrificantes at

sistemas de carga de cartucho.

Barbeador & Lminas: Gillette

PP ~ AC PV

FABRICANTES

VAREJISTAS

($ ~

MARKETING

P&D

LOGSTICA

RP ~ MARCA

PATENTES

MARKETING

FABRICAO

LOGSTICA, P&D

Este padro popular no mundo dos

negcios e tem sido aplicado em muitos

setores, incluindo as impressoras jato

BARBEADOR

de tinta. Fabricantes como HP, Epson e

Canon tipicamente vendem impressoras

a preos baixos, mas geram margens

lucrativas com as vendas de cartuchos de

impresso.

RC se l "TRAVA" EMBUTIDA

FREQUENTE TROCA DA LMINA

ISCAS baratas ou gratuitas "atraem os .clientes ~ estando intimamente ligadas a um servio ou. item { desartvel) acolipanhante.

AC

Este padro caracterizado por uma conexo direta, ou TRAVA, entre o produto inicial e os produtos ou servios subsequentes:

PV

f>tWlX)ifO e/oo

rJTIZ.f::t;i4. DO

Seevrco

RP

CLIENTES so atrados pela gratificao instantnea de um produto ou servio inicial gratuito.

RC se

r l

1

Definio_Padro

MODELOs DE NEGCIOS ABERTOs pode ser

utilizado por companhias para criar

e capturar valor sistematicamente

colaborando com parceiros externos.

Isto pode acontecer de "fora para

dentro", explorando ideias externas

dentro da empresa, ou de "dentro para

fora", fornecendo a grupos externos

ideias ou recursos internos.

[RE-FE-RN-CIA]

1 Open Business Models: How to Thrive in the New

Innovation Landscape.

Chesbrough, Henry. 2006.

2 "The Era of Open

Innovation." MIT Sloan

Management Review.

Chesbrough, Henry. N3,

2003.

[E-XEM-PLOS]

P&G, GlaxoSmith Kline,

Innocentive

on Em junho de 2000, em meio a uma queda contnua no preo das aes da Procter & Gamble, um executivo de longa data da companhia, A G. Lafiey, recebeu o convite para se tornar o novo CEO da gigante de produtos de consumo. Para rejuvenescer a P&G, Lafiey resolveu pr a inovao de volta no ncleo da companhia. Mas, em vez de aumentar as despesas em P&D, ele se concentrou em estruturar uma nova cultura de inovao, que mudou de um mtodo de P&D de foco interno para um processo aberto. Um elemento crucial foi a estratgia Conectar & Desenvolver, direcionada ao aproveitamento da pesquisa interna graas a parcerias externas. Lafiey definiu um objetivo ambicioso: criar 50% das inovaes da P&G com parceiros externos, quando esses nmeros estavam prximos dos 15%. A empresa ultrapassou seu objetivo em 2007. Enquanto isso, a produtividade do P&D aumentou 85%, mesmo com as despesas em P&D s um pouco maiores do que quando Lafiey se tornou novo CEO.

Para conectar seus recursos internos e atividade com o mundo exterior, a Procter & Gamble construiu trs "pontes" em seu modelo de negcio: empreendedores tecnolgicos, plataformas da Internet e aposentados.

m l

travs de plataformas na Internet, a P&G

se conecta com especialistas em soluo de

problemas do mundo inteiro. Plataformas como

a InnoCentives (veja a pg. 114) permitem P&G

expr alguns de seus problemas com pesquisa

para cientistas de fora, ao redor do globo. Aqueles

que respondem recebem prmios em dinheiro por

desenvolverem solues funcionais.

Empreendedores tecnolgicos so cientistas

adjuntos de unidades de negcio da P&G,

que sistematicamente desenvolvem relaes

com pesquisadores em universidades e outras

empresas. Eles tambm agem como "caadores",

que buscam no mundo externo solues para os

desafios internos.

A P&G solicita o conhecimento de funcionrios

aposentados atravs da YourEncore.com, uma

plataforma que a companhia lanou especificamente

para servir como "ponte" de inovao com o resto do mundo.

r Fora para Dentro

PROPRIEDADE INTELECTUAL DE

OUTRA COMPANHIA

CIENTISTAS EXTERNOS

CIENTISTAS APOSENTADOS

P&D INTERNO

P&D EXTERNO

ALAVANCANDO O P&D INTERNO

s mit

O mtodo de dentro para fora normalmente

se concentra em monetarizar recursos

internos no utilizados, principalmente

patentes e tecnologia. No caso da estratgia

de pesquisa "fonte de patentes" da

GlaxoSmithKline, entretanto, a motivao

sutilmente diferente. O objetivo da

empresa era tornar os remdios mais

acessveis nos pases mais pobres e facilitar

a pesquisa de doenas pouco estudadas.

Uma soluo era colocar os direitos de

propriedade intelectual relevantes no

desenvolvimento de remdios para tais

doenas em uma fonte de patentes aberta,

a ser explorada por outros pesquisadores.

J que as companhias farmacuticas

se concentram principalmente em

desenvolver remdios para doenas

mais disseminadas, a propriedade

intelectual para doenas menos estudadas

frequentemente ignorada. A fonte de

patentes agrega propriedades intelectuais

de diferentes proprietrios e as torna

mais acessveis. Isto ajuda a evitar que os

avanos de P&D sejam bloqueados por um

nico proprietrio

t nt lin

De dentro para Fora

PROPRIEDADE INTELECTUAL PARA

DOENAS POUCO PESQUISADAS

AQUISIO

RETENO

FONTES DE PATENTES

PESQUISADORES EXTERNOS

TAXAS DE LICENA

Empresas buscando inspirao de pesquisadores externos arcam com custos substanciais ao tentar atrair pessoas ou organizaes com o conhecimento para resolver seus problemas.

Por outro lado, pesquisadores que queiram

aplicar seus conhecimentos fora de suas prprias

organizaes tambm arcam com custos de

pesquisa ao buscarem oportunidades atraentes.

nesse ponto que uma companhia chamada InnoCentive viu sua oportunidade.

A InnoCentive cria conexes entre

organizaes com problemas para resolver

e pesquisadores ao redor do mundo vidos

para resolver problemas. Originalmente parte

da fabricante de medicamentos Eli Lilly,

a InnoCentive agora funciona como uma

intermediria independente, listando ONGs,

agncias governamentais e organizaes

comerciais como Procter & Gamble, Solvay e

a Rockefeller Foundation. Companhias que

postam seus desafios de inovao no site da

InnoCentive so chamadas de "buscadoras".

Elas recompensam solues bem-sucedidas

com prmios em dinheiro que podem variar de

U$5.000 at U$1.000.000. Os cientistas que

buscam encontrar as solues so chamados de

lnnocentive

GERENCIAMENTO DE ACESSO A UMA PLATAFORMA AMPLA REDE

DE CIENTISTAS PERFIS ONLINE OBTER "SOLUCIONADORES"

SOLUCIONADORES E "BUSCADORES"

BUSCADORES CONECTAR (EMPRESA) "BUSCADORES"

PRINCIPAIS "BUSCADORES" E

"SOLUCIONADORES" "SOLUCIONADORES" PLATAFORMA (CIENTISTAS) INNOCENTIVE COM

UMA BASE DE ACESSO A DESAFIOS INNOCENTIVE.COM

"SOLUCIONADORES" CIENTFICOS COM

& "BUSCADORES" RECOMPENSA EM

DINHEIRO

GERENCIAMENTO DE PLATAFORMA ACESSO GRATUITO AOS DESAFIOS

AQUISIO DE "SOLUCIONADORES" & "BUSCADORES" TAXA POR LISTAR DESAFIOS PARA SOLUCIONADORES

"solucionadores". A Proposta de Valor da

InnoCentive est em agregar e conectar

"buscadores" e "solucionadores". Voc

pode reconhecer essas qualidades como

caracteristica do padro de plataforma

multilateral (veja a pg. 76). As companhias

com padres de Modelos de Negcios abertos

geralmente constroem tais plataformas para

reduzir os custos da busca.

EM BUSCA DE COMISSO

"A inovao aberta , fundamentalmente, sobre operar em um mundo de conhecimento abundante onde nem todas as pessoas espertas trabalham para voc, ento melhor voc encontr-las, se conectar com elas e se inspirar naquilo que sabem fazer."

- Henry Chesbrough

Diretor Executivo, Center for Open Innovation

Haas School of Business, UC Berkeley

"Conhecidos por nossa preferncia em fazer tudo internamente, comeamos a buscar inovaes a partir de toda e qualquer fonte, dentro ou fora da companhia."

- A. G. Lafley

Presidente & CEO, P&G

"A N estl claramente reconhece que, para atingir seu objetivo de crescimento, precisa estender suas capacidades internas e estabelecer um grande nmero de relaes de parcerias estratgicas. Ela abraou a inovao aberta e trabalha agressivamente com

. . parceiros para criar novas oportunidades significativas de mercado e produto."

- Helmut Traitler

Lder de Parcerias de Inovao, Nestl

Alguns resultados de P&D inutilizveis internamente -seja por motivos estratgicos ou operacionais - podem ser de grande VALOR para outras indstrias.

Organizaes com operaes internas de P&D substanciais possuem, tipicmente, mito conhecimento, tecnologias e propriedades intelectuais

foco.

su d

Modelos Negcios Desagregados A Cauda Longa ; -Contexto Um modelo integrado combina gerenciamento de infraestrutura, A Proposta de Valor visa apenas os clientes mais ,.,.......

(Antes) inovao de produto e relacionamento com o cliente sob um lucrativos. mesmo teto.

Desafio Os custos so muito altos. Direcionar a segmentos menos lucrativos com ---Diversas culturas organizacionais conflitantes esto combinadas Proposta de Valor especfica muito caro. em uma nica entidade, resultando em compensaes desnecessrias. . --Soluo O negcio est desagregado em trs modelos separados, porm A Proposta de Valor nova ou adicional visa um nmero

(Depois) complementares, lidando com: maior de Segmentos de Clientes historicamente . gerenciamento de infraestrutura menos lucrativos e de nicho - que, quando agregados, . inovao de produto so lucrativos. . relacionamento com o cliente . Lgica Melhorias nas ferramentas de gerenciamento e TI permitem Melhorias em TI e no gerenciamento de operaes

separar e coordenar diferentes modelos de negcio com custo permitem fornecer Propostas de Valor adequadas a um mais baixo, eliminando assim as compensaes indesejadas. grande nmero de novos clientes com custo baixo.

1 Exemplos Bancos Privados Indstria editorial (Lulu.com) 1

Telefonia Celular LEGO \ 1

1

Plataformas Multilaterais

Uma Proposta de Valor se direciona a um Segmento de Clientes.

GRTIS como Modelo de Negcios

Uma Proposta de Valor de alto valor e alto custo oferecida apenas a clientes pagos.

A empresa no consegue adquirir novos clientes O alto preo afasta os clientes. potenciais que estejam interessados em acessar a base de clientes existente (ex. desenvolvedores que queiram chegar aos usurios de consoles).

Uma Proposta de Valor que d acesso a um Segmento de Clientes existente da companhia adicionada (ex. um fabricante de consoles para jogos fornece aos desenvolvedores de software acesso aos seus usurios).

Um intermedirio operando uma plataforma entre dois ou mais Segmentos de Clientes adiciona Fontes de Receita ao modelo inicial.

Google Consoles de jogos da Nintendo, Sony e Microsoft Apple iPod, iTunes, iPhone

Diversas propostas de valor so oferecidas a diferentes Segmentos de Clientes com diferentes Fontes de Receita, um deles livre de custo (ou custando muito pouco).

Segmentos de Clientes no pagantes so subsidiados pelos clientes pagantes, para atrair o maior nmero possvel de usurios.

Anunciantes e jornais Metro

Flickr Cdigo Aberto Red Hat Skype (versus Operadoras de Telecomunicao) Gillette Barbeador e Lminas

Modelos de Negcios Abertos

Recursos de P&D e Atividades-Chave so concentrados dentro da empresa:

Ideias so inventadas apenas "internamente" Resultados so explorados apenas "internamente"

O P&D caro e/ou a produtividade est caindo.

Recursos e Atividades de P&D internas so alavancados pela utilizao de parceiros externos. Resultados de P&D internos so transformados em Proposta de Valor e oferecidos para Segmentos de Clientes interessados.

Obter P&D de fontes externas pode ser menos dispendioso, resultando em prazos mais curtos para entrar no mercado. Inovaes no exploradas tm potencial para gerar mais receita quando comercializadas.

Procter & Gamble GlaxoSmithKline Innocentive

MM UJL~ 11-111~] o=lITJ [CFQ rnTI] [ 11

1 LI 1

1 1 1 i

1 ---1 1-~ 1 _1~l[-1L

1-1 ~ i _j__ 1

11 __l_

[Lrg [[]] 11 ~111 [QIIJ 1 HTu 1 l1m1 lDm r .----

M M 1TJl11 l 1 j 11_1 1 lil~J Llilll ITJJl~ [I .,___

[1lQ 11~ 1 ~1J ITIIIJ 1 u l~J ITDJJ [I~ lDm [} :l--

mi=n n=rm ITTm n=[Tn1 -~ lTTTl lfTi=n Cci~~~~~~

lliBJ illfil [[]] ITIIIJ 1J U l] 1 1-1 i F l J bi

1-. _)_

..L

[II[] bJ .J_

1 1-1 1 ~ 1 1 11 ~ 1 1 1 r 1 11 1 1 1-1 ~ 1 1 1 r ~ 1-1 1 1 ~ 1 11 1 1 13 L 1 1 r-

8Ed M lJJJiJ 1 H,Lil IJilHI lliill I HILq 1.1.11_H 1 l-Q] 1 u;1 _1 ITlliJ D1EQ M ITTID [[O [FlIJ L QBJ rn ITQ3J DTITI ITim lTifil mm [EL[ ~ [filJ M IBm IBm llim ITIJ] M [[IJ L~ [fil rn IBrn DIBJ IBm IBm mm mm L ~ M IBm llifil M j M IBfil C [[IJ IBJIJ M Qiill IBm L [[IJ filill M DJIIJ ITim IBEJ M C [tJJ 1 bd bd 1 1 bd [WI 1 1 bd 1 1 1 1 l=I !J 1 1 IHI lJ 1 1. l UI LJ 1 [ LJ IJ 1 1 l m-

Esta seo descreve urna variedade de tcnicas e ferramentas do mundo do design

que podem ajudar voc a projetar Modelos de Negcios melhores e mais inovadores.

O trabalho de um designer traz questionamentos interminveis sobre a melhor forma

possvel de criar o novo, descobrir o inexplorado, obter o funcional. O trabalho de

um designer estender os limites do pensamento, apresentar novas opes e, em

resumo, criar valor para os usurios. Isso exige a capacidade de imaginar "aquilo que

no existe". Estamos convencidos de que as ferramentas e a atitude da profisso do

design so requisitos para o sucesso na gerao de Modelos de Negcios.

As pessoas de negcios, sem perceber, praticam design todos os dias. Desenvolvem

organizaes, estratgias, Modelos de Negcios, processos e projetos. Para

isso, devem levar em considerao uma complexa rede de fatores, corno seus

competidores, a tecnologia, aspectos regulatrios e muito mais. Cada vez mais,

precisamos faz-lo em territrio no familiar e no mapeado. precisamente do que

se trata o design. Do que os administradores carecem de ferramentas de design

que complementem suas habilidades de negcio.

As pginas seguintes exploram seis tcnicas de design de Modelos de Negcios:

lnsights dos Clientes, ldeao, Pensamento Visual, Prottipos, Contando Histrias

e Cenrios. Apresentamos cada tcnica com uma histria e depois demonstramos

como a tcnica se aplica ao design de Modelos de Negcios. Aqui e ali adicionamos

exerccios e atividades sugeridos que mostrem a voc, especificamente, como a

tcnica pode ser aplicada. Referncias bibliogrficas aparecem no final, para aqueles

interessados em explorar cada tcnica em maior profundidade.

Design

126 Insights dos Clientes

134 Ideao

146 Pensamento Visual

160 Prottipos

170 Contando Histrias

180 Cenrios

... os adolescentes so snowboarders, jovens e estilosos, respondendo

s perguntas de Richard Ling, um socilogo que trabalha para a Telenor,

stima maior operadora de telefonia celular no mundo. Ling entrevista

o grupo como parte de um estudo para obter insights quanto ao uso de

fotos e compartilhamento de fotos em redes sociais. Agora que quase

todo telefone celular vem com uma cmera, o compartilhamento de fotos

de grande interesse para as operadoras. A pesquisa de Ling ajudar a

Telenor entender melhor a "viso geral" do compartilhamento de fotos.

Ele se concentra no apenas nos servios existentes ou em potencial de

compartilhamento de fotos por celular, mas em questes mais amplas,

como o papel que o compartilhamento desempenha quanto confiana,

o sigilo, identidade grupal e no tecido social que liga esses jovens. O

trabalho permitir Telenor projetar e disponibilizar servios melhores.

127

128

Construindo Modelo de Negci a partir de Insights do Cliente As empresas investem pesado em pesquisa de mercado, mas ainda

assim acabam negligenciando a perspectiva do diente ao projetar

produtos e servios - e tambm Modelos de Negcios. Bons

designers evitam este erro. Eles enxergam o Modelo de Negcios

pelos olhos dos clientes, mtodo que pode levar descoberta

de oportunidades completamente novas. No significa que o

pensamento do cliente seja o nico ponto de partida para uma

iniciativa inovadora, mas que devemos incluir sua perspectiva ao

avaliar um Modelo de Negcio. Inovaes bem-sucedidas exigem

uma compreenso profunda dos clientes, incluindo seu ambiente,

seu dia a dia, suas preocupaes e inspiraes.

O tocador digital iPod, da Apple, fornece um exemplo. A Apple

compreendeu que as pessoas no estavam interessadas na mdia

digital por si s. Percebeu que os clientes queriam uma maneira

de buscar, encontrar, baixar e ouvir contedo digital, incluindo

msica, e estavam dispostos a pagar por uma soluo boa. A viso

da Apple foi nica, em uma poca na qual o download ilegal estava

descontrolado e a maioria das empresas argumentava que ningum

estaria disposto a pagar por msica na Internet. A Apple ignorou

isso e criou uma experincia musical para os clientes, integrando o

software de msica e mdia iTunes, a loja online iTunes e o tocador

digital iPod. Com essa Proposta de Valor como ncleo de seu Modelo

de Negcio, a Apple dominou o mercado da msica digital.

O desafio desenvolver uma boa compreenso dos clientes, que

deve servir como base na hora de fazer escolhas na construo de

Modelos de Negcios. No campo do design de produtos e servios,

diversas companhias lderes trabalham com cientistas sociais para

alcanar essa compreenso. Na Intel, na Nokia e na Telenor, equipes

de antroplogos e socilogos trabalham para desenvolver produtos e

servios novos e melhores. O mesmo mtodo pode levar a Modelos de

Negcios novos e melhores.

Muitas empresas de consumo lderes organizam excurses para

que executivos encontrem seus clientes, conversem com equipes

e visitem pontos de venda. Em outras indstrias, principalmente

aquelas envolvendo investimentos pesados de capital, conversar

com os clientes parte da rotina. Mas o desafio da inovao

desenvolver uma compreenso mais profunda dos clientes e no

, Adotar C1 perspectivC1 do clienll' um princpio bsico pura todo o processo ele design : ele Modelos de Negcios. As perspectivas elo cliente devem alncntur nos,

simplesmente perguntar o que eles querem. Como disse

uma vez o pioneiro fabricante de automveis Henry

Ford: "Se eu perguntasse aos meus clientes o que eles

queriam, teriam me dito 'um cavalo mais rpido"'.

Outro desafio saber quais clientes ouvir e quais

clientes ignorar. Algumas vezes, os segmentos

que crescero amanh esperam na periferia hoje.

Assim sendo, inovadores devem evitar se concentrar

exclusivamente nos Segmentos de Clientes existentes

e se direcionar para segmentos novos ou ainda

no atendidos. Diversas inovaes tiveram sucesso

precisamente porque satisfizeram as necessidades no

atendidas de novos clientes. Por exemplo, a easyJet,

de Stelios Haji-Ioannou, tornou a viagem area

acessvel a clientes de mdia e baixa renda, que antes

raramente voavam. E a Zipcar permitiu aos moradores

de grandes cidades eliminarem os prejuzos da posse

de automveis. Os clientes que pagam uma taxa

anual podem alugar automveis por hora. Ambos so

exemplos de novos Modelos de Negcios construdos

sobre segmentos de clientes localizados na periferia

de modelos estabelecidos: aviao e locao de

veculos tradicional.

d 1".liodelos de

0 e i".a. donaorgan1

eficincia?

129

130

O que ela

ESCUTA? o que os amigos dizem

o que o chefe diz o que dizem os influenciadores

DOR medos

frustraes obstculos

SE O que ela

TEEPE SA? o que realmente importa

maiores preocupaes medos e aspiraes

O que ela

DIZE FAZ? atitude em pblico

aparncia comportamento em relao aos outros

O que ela A

VE? ambiente

amigos o que o mercado oferece

G HOS desejos / necessidades

medidas de sucesso obstculos

Fonte: Adaptado de XPLANE

T

O Mapa da Empatia

Poucos de ns tm acesso a uma equipe completa de cientistas sociais, mas qualquer um que

examine um Modelo de Negcio pode rascunhar perfis dos Segmentos de Clientes atendidos.

Uma boa forma de comear usar o Mapa da Empatia, ferramenta desenvolvida pela

companhia de pensamento visual XPLANE. Esta ferramenta, que tambm gostamos de chamar

de "fcil analisador de clientes", ajuda voc a ir alm das caractersticas demogrficas e

desenvolver uma compreenso melhor do ambiente, dos seus comportamentos, das suas

preocupaes e aspiraes. Fazer isso permite desenvolver um Modelo de Negcio forte, pois

o perfil vai guiar o design para melhores Propostas de Valor, maneiras mais convenientes de

alcanar os clientes, e um dilogo mais apropriado com o cliente. Ele permite compreender

melhor aquilo que o cliente est realmente disposto a pagar.

O QUE ELA V? DESCREVA O QUE A CLIENTE V EM SEU AMBIENTE

Como ? Quem est em torno dela? Quem so seus amigos? A quais tipos de ofertas ela est exposta diariamente (em oposio ao que todo o mercado oferece)? Quais problemas encontra?

O QUE ELA ESCUTA? DESCREVA COMO O AMBIENTE INFLUENCIA A CLIENTE

O que os amigos dizem? Seu marido? Quem realmente a influencia? Como? Que Canais de mdia so influentes?

O QUE ELA REALMENTE PENSA E SENTE? TENTE DESENHAR O QUE ACONTECE NA MENTE DA CLIENTE

O que realmente importante para ela (que talvez no diria publicamente)? Imagine suas emoes. O que a motiva? O que pode mant-la acordada noite? Tente descrever seus sonhos e desejos.

Como utilizar o da

assim que funciona. Primeiro, faa um brainstorm para avaliar todos os possveis Segmentos de Clientes que quer atender utilizando seu Modelo de Negcio. Escul!w trs candidatos promissores e selecione um para seu primeiro exerccio de perfil.

Comece dando a esse cliente um nome e algumas caractersticas demogrficas, como renda, estado civil, e assim por diante. Ento, visualizando o diagrama na prxima pgina, utilize uma tabela ou um quadro em branco para construir um perfil para seu recm nomeado cliente, perguntando e respondendo a seis perguntas:

O QUE ELA DIZ Ff:1Z? IMAGINE O QUE A CLIENTE PODE DIZER OU COMO SE COMPORTA EM PBLICO?

Qual a atitude dela? O que ela pode estar dizendo para outras pessoas? Preste ateno principalmente nos conflitos potenciais entre o que um cliente pode dizer e o que realmente pensa e sente.

QUAL A SUA DOR? Quais so suas maiores frustraes? Que obstculos existem entre ela e o que ela quer e precisa obter? Quais riscos teme enfrentar?

O QUE GANHA/\ CLIENTE? O que ela realmente quer ou precisa obter? Como mede o sucesso? Pense em algumas estratgias que pode utilizar para alcanar seus objetivos.

131

: eedlm::t Jo ~t"it>, JW,:if1:ivo).

?...-e.e~os O.sso.~

t\OVO.S~Je t

Entendendo um Cliente B2B utilizando o Mapa da Empatia

Em outubro de 2008, a Microsoft anunciou planos de fornecer

toda a sute de aplicativos Office pela Internet. De acordo

com o anncio, os clientes sero, em algum momento,

capazes de utilizar o Word, Excel e outros aplicativos Office

atravs de seus navegadores. Isso exigir da Microsoft uma

significativa mudana na engenharia do seu Modelo de

Negcios. Um ponto de partida para essa renovao poderia

ser criar um perfil para um segmento de clientes-chave:

diretores de tecnologia da informao (CIO), que definem a

estratgia de TI e tomam as decises de compra. Como seria o

perfil de um cliente CIO?

O objetivo criar um ponto de vista do cliente para questionar continuamente suas suposies sobre o Modelo de Negcios. O perfil do cliente permite dar respostas melhores para questes como: esta Proposta de Valor resolve problemas reais? Ela estaria realmente disposta a pagar por isso? Como ela gostaria de ser atendida?

133

... Petertrabalha para um grupo farmacutico, que contratou a

consultoria de inovao de Elmar, a Creaholic, para ajudar com um

produto inovador. Os dois homens so parte de uma equipe de inovao

de seis pessoas, realizando uma reunio de trs dias fora da empresa.

O grupo deliberadamente heterogneo, uma mistura de

diferentes nveis de experincia e backgrounds. Apesar de todos os

membros serem especialistas experientes, se reuniram no como

tcnicos, mas como consumidores insatisfeitos com a situao

atual. A Creaholic os instruiu a deixar suas especialidades na porta

e carreg-las apenas como uma memria distante.

Por trs dias, os seis formam um microcosmo de clientes,

e libertam sua imaginao para imaginar potenciais solues

inovadoras para um problema, desapegados de limitaes tcnicas

ou financeiras. As ideias colidem e novos pensamentos emergem,

ento s depois de gerar uma variedade de solues que se pede

a eles que lembrem suas especialidades e selecionem as trs ideias

candidatas mais promissoras.

Elmar Mock carrega consigo um longo registro de inovaes

pioneiras. Ele um dos dois inventores da lendria marca de

relgios Swatch. Desde ento, ele e sua equipe na Creaholicj

ajudaram companhias como a BMW, Nestl, Mikron e Givaudan a

inovar com sucesso.

Elmar sabe o quanto isso difcil. Empresas novas exigem

previsibilidade, descries de servio e projees financeiras. Ainda

assim, as inovaes emergem de algo melhor, descrito como "caos

sistemtico". A Creaholic encontrou uma maneira para dominar esse

caos. Elmar e sua equipe so obcecados com inovao.

135

136

Gerando Novas Ideia Modelos de Negcios

de

Mapear um Modelo de Negcios existente uma coisa; projetar um

novo e inovador Modelo de Negcios outra. Requer um processo

criativo para gerar um grande nmero de ideias e isolar as melhores.

Esse processo se chama ideao. Dominar a arte da ideao crucial

para projetar novos Modelos de Negcios viveis.

Tradicionalmente, a maioria das indstrias era caracterizada por

um Modelo de Negcio dominante. Isso mudou radicalmente. Hoje

temos muito mais opes ao projetar um novo Modelo de Negcios.

Atualmente, diferentes modelos competem nos mesmos mercados,

e as fronteiras entre as indstrias se misturam - ou desaparecem

totalmente.

Um desafio que enfrentamos ao tentar criar novas opes de

criar novos mecanismos de criao de valor e receitas. Ao contrrio,

inovao em Modelos de Negcios significa desafiar as ortodoxias

para projetar modelos originais que atendam a clientes insatisfeitos,

novos ou que nem haviam sido considerados.

Para gerar novas e melhores opes, voc precisa sonhar com suas

ideias antes de estreit-las em uma lista de opes concebveis.

Assim, a ideao possui duas fases principais: gerao de ideias,

onde a quantidade o que importa, e a sntese, na qual as ideias so

discutidas, combinadas e reduzidas a um pequeno nmero de opes

viveis. As opes no precisam, necessariamente, representar

Modelos de Negcios pioneiros. Podem ser inovaes que expandam

os limites do modelo atual, para melhorar a competitividade.

Modelos de Negcios ignorar o status quo e colocar de lado Voc pode gerar ideias para Modelos de Negcios inovadores a partir

preocupaes com questes operacionais, de modo a podermos gerar de diversos pontos de partida. Veremos dois: epicentros de inovao

ideias realmente novas. utilizando o Quadro de Modelo de Negcios e perguntas "e se".

Inovar com Modelos de Negcios significa no olhar para trs, pois o

passado indica pouco do que possvel para os Modelos de Negcios

futuros. A inovao em Modelos de Negcios no tem nada a ver com

observar a concorrncia, j que inovar no copiar ou comparar, mas

-

89

137 .

l o

A partir dos Clientes Inovaes a partir de Clientes so baseadas nas necessidades do cliente, no acesso facilitado ou aumento da convenincia. Como todas as inovaes que partem de um nico epicentro, ela afeta os outros componentes do Modelo de Negcio.

Exemplo: a 23andMe levou testes de DNA personalizados a

clientes individuais uma oferta anteriormente disponvel

exclusivamente para pesquisadores e profissionais

da sade. Isso teve implicaes substanciais tanto na

Proposta de Valor quanto na entrega do resultado dos

A partir das Finanas Inovaes a partir das Finanas, de mecanismos de preo ou Estruturas de Custos reduzidas, que afetam os outros componentes.

Exemplo: quando a Xerox inventou o Xerox 914 em 1958 -

uma das primeiras copiadoras de papel- o preo era muito

alto para o mercado. Ento, a empresa desenvolveu um novo

Modelo de Negcio. Ela arrendava a mquina por U$95 por

ms, incluindo 2.000 cpias gratuitas, e mais cinco centavos

testes, o que a 23andMe consegue atravs de perfis online. por cpia adicional. Os clientes adquiriram as novas mquinas

e comearam a fazer milhares de cpias todo os meses.

A partir de Mltiplos Epicentros Inovaes a partir de Mltiplos Epicentros podem ter impacto significativo em diversos outros componentes.

Exemplo: a Hilti, fabricante de ferramentas profissionais para

construo, mudou da venda de ferramentas para o aluguel.

Foi uma mudana substancial na Proposta de Valor da Hilti,

mas tambm em suas Fontes de Receita, que mudaram de

receitas por produto para receitas de servio recorrentes.

139

1

li

o .. ,, ~

140

~

~

O Poder das Perguntas "e Se"

Frequentemente, temos problemas em conceber Modelos de Negcios

inovadores, porque somos segurados pelo status quo. O status quo

adormece nossa imaginao. Uma maneira de superar o problema

desafiar nossas presunes iniciais com perguntas que comecem

com "e se". Com os ingredientes certos, o que pensvamos ser

impossvel pode deixar de ser. Perguntas "e se" nos ajudam a quebrar

as amarras impostas pelos modelos atuais. Elas devem nos provocar e

desafiar nosso pensamento. Devem nos perturbar como proposies

intrigantes e de difcil execuo.

Os donos de jornais dirios impressos podem se perguntar: e

se interrompssemos nossa edio impressa e nos voltssemos

completamente para a distribuio digital, usando, por exemplo,

o leitor de e-books da Amazon, o Kindle, ou a prpria Internet? O

jornal reduziria drasticamente os custos de produo e logstica, mas

exigiria uma compensao das receitas de anncios e transferncia

dos leitores para canais digitais.

Perguntas "e se" so meros pontos de partida. Elas nos desafiam

a descobrir o Modelo de Negcio que possa fazer as suposies

funcionarem. Algumas perguntas "e se" podem ficar sem resposta,

pois so muito provocativas. Algumas podem precisar somente do

Modelo de Negcios certo para se tornarem realidade.

\ ... compradores de mveis pegassem seus componentes em pacotes de um grande

depsito e montassem os produtos eles mesmos, em casa? O que prtica comum hoje era

impensvel at que a IKEA introduziu o conceito na dcada de 1960.

... as linhas areas no comprassem motores para seus avies, mas pagassem por cada

hora de funcionamento? Foi assim que a britnica Rolls-Royce mudou de uma empresa em

prejuzo para a segunda maior fornecedora de grandes motores a jato do mundo.

... as ligaes de voz fossem gratuitas para todo o mundo? Em 2003 o Skype lanou um

servio que permitia ligaes de voz gratuitas via Internet. Depois de cinco

anos o Skype conseguiu 400 milhes de usurios registrados, que fizeram, no total, cerca

de 100 bilhes de ligaes gratuitas.

/ /

( / ... fabricantes de carros no vendessem carros, mas fornecessem servios de mobilidade?

Em 2008, a Damler lanou o Car2go, um negcio experimental na cidade alem de Ulm. A

frota de veculos da Car2go permite ao usurio pegar e deixar carros em qualquer lugar da

cidade, pagando taxas de servio de mobilidade por minuto .

... indivduos pudessem emprestar dinheiro uns aos outros ao invs de pegar emprstimos

bancrios? Em 2005, a britnica Zopa lanou uma plataforma de emprstimos peer-to-peer

(ponto a ponto) na Internet .

... cada morador de Bangladesh tivesse acesso a um telefone? o que a Grameenphone

buscou alcanar, em parceria com a instituio microfinanceira do Grameen Bank.

At ento, Bangladesh tinha a menor densidade telefnica do mundo. Atualmente, a

Grameenphone a maior pagadora de impostos em Bangladesh.

\

141

i ~'

o '""'

l ~ l s

142

(' SJ o

O Processo de Ideao

O processo de ideao pode tomar diversas formas. Aqui desenhamos um mtodo geral

para produzir opes inovadoras de Modelos de Negcios.

1. COMPOSIO DE EQUIPE PERGUNTA-CHAVE: NOSSA EQUIPE DIVERSIFICADA O SUFICIENTE PARA GERAR IDEIAS NOVAS?

Reunir a equipe certa essencial para gerar ideias eficientes de novos Modelos de

Negcios. Os membros devem ser variados em termos de experincia, idade, tempo de

empresa, representao de unidade de negcio, conhecimento do cliente e capacidade

profissional.

2. IMERSO PERGUNTA-CHAVE: QUAIS ELEMENTOS DEVEMOS ESTUDAR ANTES DE GERAR IDEIAS?

Idealmente, a equipe deve passar por uma fase de imerso, que inclui uma pesquisa

geral, o estudo de clientes e prospectos, o escrutnio de novas tecnologias e a anlise de

Modelos de Negcios existentes. A imerso pode durar diversas semanas ou ser curta,

com apenas alguns exerccios e workshops (ex. o Mapa da Empatia).

3. EXPANSO

PERGUNTA-CHAVE: QUE INOVAES PODEMOS IMAGINAR PARA CADA COMPONENTE DO MODELO DE NEGCIOS?

Durante essa fase, a equipe expande a gama de solues possveis, procurando gerar

quantas ideias for possvel. Cada um dos nove componentes pode servir de ponto de

partida. O objetivo desta fase quantidade, no qualidade. Reforar as regras do

brainstorming manter as pessoas concentradas em gerar ideias em vez de censur-las

numa etapa no inicio do processo (veja a pg. 144).

4. CRITRIO DE SELEO

PERGUNTA-CHAVE: QUE CRITRIOS SO MAIS IMPORTANTES PARA PRIORIZAR NOSSAS IDEIAS?

Depois de expandir a gama de solues possveis, a equipe deve definir critrios

para reduzir o nmero de ideias a uma quantidade gerencivel. Os critrios sero

especficos ao contexto, mas incluir sempre o tempo de implementao estimado,

o potencial de receita, uma possvel resistncia do cliente e o impacto na vantagem

competitiva.

5. "PROTOTIPANDO" PERGUNTA-CHAVE: COMO SERIA O MODELO DE NEGCIOS COMPLETO DE CADA IDEIA?

Com os critrios definidos, a equipe deve ser capaz de reduzir o nmero de ideias

para uma pequena lista, priorizada, contendo de trs a cinco potenciais inovaes

de Modelo de Negcios. Utilize a Quadro de Modelo de Negcios para rascunhar e

discutir cada ideia como um prottipo (veja a pg. 160).

'f'

Rena uma Equipe Diversificada

A tarefa de gerar novas ideias no deve ser deixada exclusivamente para aqueles que so

considerados "tipos criativos". A ideao um exerccio em grupo. De fato, por sua prpria

natureza, a inovao exige a participao de pessoas de toda a organizao. Inovar o Modelo de

Negcios criar valor explorando novos componentes do Modelo de Negcios, estabelecendo

ideias inovadoras entre blocos. Pode envolver todos os nove componentes do quadro. Assim, se

fazem necessrias as opinies e ideias de pessoas que representem mltiplas reas.

Por isso, reunir o grupo certo um prerrequisito crucial para gerar novas ideias de Modelo de

Negcios. Pensar na inovao no deve estar confinado unidade de P&D ou ao escritrio de

planejamento estratgico. As equipes de inovao devem ser diversificadas. A diversidade ajuda

a gerar, discutir e selecionar novas ideias. Considere trazer pessoas de fora, at mesmo crianas.

A diversidade funciona. Mas certifique-se de ensinar como ouvir ativamente, considerando a

participao de um intermediador neutro nas reunies mais importantes.

Uma equipe diversificada de inovao em Modelo de Negcios tem membros ...

0 De vrias unidades de negcio

@ De diferentes idades

Com diferentes especialidades Com diferentes tempos de trabalho no mercado

Com diferentes experincias e De diferentes histricos culturais

o

1

1 1 1 1 1

I' i 1

1 1

1 o (

~

11

8

1

I. 144

1 z "' 81 1

C>

t

Regras de Brainstorming

Rrainsorms de .sucet'o seguem u1na S

Aquecimento: O Exerccio da Vaca

Para mexer com os fluidos criativos de sua equipe, pode ser til comear uma sesso de

ideao com um aquecimento como o exerccio da Vaca. assim: instrua os participantes

a rascunharem trs Modelos de Negcios diferentes, usando uma vaca. Primeiro, pea

que definam algumas caractersticas bsicas de uma vaca (produz leite, come o

dia todo, muge, etc.). Diga para utilizarem essas caractersticas para

criar Modelos de Negcios inovadores, com base em uma vaca. D

trs minutos para isso.

Tenha em mente que o exerccio pode dar errado, pois

bastante ridculo mesmo. Mas foi testado com executivos,

contadores, gerenciadores de risco e empreendedores,

geralmente com grande sucesso. O objetivo tirar as pessoas

de sua rotina de negcios e mostrar o quo

prontamente podem gerar ideias ao se

desconectarem do ortodoxo e deixarem a

criatividade fluir.

145

... os 14 participantes vinham de todos os setores da empresa,

mas estavam todos envolvidos com gesto de informao. Eles se

reuniram aqui, em um workshop de um dia, para, literalmente,

fazer o desenho de como uma empresa global deve gerenciar seus

fluxos de informao.

Dave Gray, fundador e presidente da consultoria XPLANE, o

mediador da reunio. A XPLANE utiliza ferramentas de pensamento

visual para ajudar os clientes a esclarecer problemas, desde a

estratgia corporativa at as implementaes operacionais. Com

um artista da XPLANE, Dave ajuda 14 especialistas da HP a obterem

melhor compreenso da viso global do compartilhamento de

informaes em uma empresa multinacional. O grupo utiliza

desenhos para discutir o compartilhamento de informaes,

identificar relaes entre elementos, preencher lacunas e

desenvolver uma compreenso conjunta de vrios temas.

Com um sorriso sbio, Dave fala sobre um erro comum: que

algum no deve desenhar algo at entender. Pelo contrrio, ele

explica, rascunhar - mesmo que de forma rudimentar ou amadora

ajuda as pessoas a descrever, discutir e compreender melhor

as questes, particularmente as de natureza complexa. Para os

14 colaboradores da Hewlett-Packard, o mtodo de visualizao

da XPLANE funcionou perfeitamente. Eles se reuniram como 14

especialistas com compreenses individuais profundas, mas saram

da sala com uma imagem nica de como uma empresa multinacio-

nal deve gerenciar informaes. A lista de clientes da XPLANE, que

parece mais uma lista das empresas mais bem-sucedidas uma

testemunha do crescente nmero de organizaes que compreen-

dem o valor deste tipo de pensamento visual.

147

O Valor do n a n Vi u

O pensamento visual indispensvel para trabalhar com Modelos de

Negcios. Por "pensamento visual'', o que queremos dizer utilizar

ferramentas visuais como figuras, rascunhos, diagramas e Post-its TM

l

para construir e discutir significados. J que Modelos de Negcios so

conceitos complexos, compostos de vrios componentes e da interrelao

entre eles, difcil compreender de fato um modelo sem fazer um

desenho.

Um Modelo de Negcios mesmo um sistema onde um elemento

influencia outro; ele s faz sentido como um todo. Capturar o todo sem

visualiz-lo difcil. De fato, ao representar visualmente um Modelo de

Negcio, transformamos suas suposies em informaes explcitas. O

modelo se torna tangvel e permite discusses e alteraes mais claras. A

tcnica visual d "vida" ao Modelo de Negcios e facilita a cooperao.

Desenhar um modelo o transforma em um objeto e uma ncora conceituai

para a qual a discusso sempre pode retornar. Isso crucial porque

desloca o discurso do abstrato ao concreto e aumenta a qualidade

do debate. Em geral, se voc visa aprimorar um Modelo de Negcios

existente, descrev-lo visualmente revela as lacunas lgicas e facilita

a discusso. Da mesma forma, se voc projeta um Modelo de Negcio

completamente novo, desenh-lo permitir que voc discuta diferentes

opes facilmente, adicionando, removendo e movendo as imagens.

O mundo dos negcios sempre faz uso frequente de tcnicas visuais,

como diagramas e tabelas. Tais elementos so muito utilizados para

esclarecer mensagens em relatrios e planejamentos. Mas as tcnicas

visuais so utilizadas com menor frequncia para discutir, explorar e

definir temas de negcio. Qual foi a ltima vez que voc participou de uma

reunio onde executivos desenhassem nas paredes? Mas justamente

ao processo estratgico que o pensamento visual pode adicionar

valor. O pensamento visual aprimora os questionamentos estratgicos,

tornando o abstrato concreto, iluminando as relaes entre os elementos

e simplificando o que era complexo. Nesta seo, descrevemos como

o pensamento visual pode ajudar voc a cruzar o processo de definir,

discutir e alterar Modelos de Negcios.

Nos referimos a duas tcnicas: o uso de Post-its TM e o uso de rascunhos

combinados com o Quadro de Modelo de Negcios. Tambm discutimos

quatro processos aprimorados pelo pensamento visual: compreenso,

dilogo, explorao e comunicao.

149

150

Vi uali ndo com Notas

Um conjunto de Post-its rM uma ferramenta indispensvel para a reflexo sobre Modelos de Negcios.

As notas adesivas funcionam como porta-ideias, que podem ser adicionados, removidos e facilmente

deslocados entre os componentes da construo do Modelo de Negcio. Isso importante porque, durante

as discusses, pessoas frequentemente no concordam imediatamente com quais elementos devem entrar

no Quadro, ou onde devem ser colocados. Durante as discusses exploratrias, alguns elementos podem

ser removidos e substitudos mltiplas vezes para explorar novos caminhos.

Aqui vo trs instrues simples: (1) utilize canetas grossas para escrever, (2) escreva apenas um elemento

em cada Post-it'M e (3) escreva apenas poucas palavras por Post-it, para capturar o ponto essencial.

Utilizar canetas grossas mais que um detalhe: evita que voc coloque muitas informaes em um nico

adesivo e torna mais fcil a visualizao e a reviso.

Tenha em mente, tambm, que as discusses que levam imagem final do Modelo de Negcio criada por todos

os Post-its '" to importante quanto o resultado. As discusses sobre quais notas entram ou saem e os debates

sobre como um elemento influencia os outros do aos participantes uma compreenso profunda do Modelo

de Negcio e sua dinmica. Consequentemente, uma nota se torna mais que um pedao de papel adesivo

representando um componente do Modelo de Negcios; ela se torna um vetor para urna discusso estratgica.

Visualizando com Desenhos

Desenhos podem ser ainda mais poderosos que as notas, pois as pessoas reagem Os rascunhos e desenhos podem fazer diferena de diversas formas. A mais bvia que

com mais fora s imagems que s palavras. As imagens apresentam suas mensagens explicam e comunicam seu Modelo de Negcios com base em desenhos simples

instantaneamente. Desenhos simples podem expressar ideias que exigiriam muitas palavras. -explicamos como fazer isso no fim do captulo. Outra rascunhar um cliente tpico e seu

ambiente tpico para ilustrar um de seus Segmentos de Clientes. Isto leva a uma discusso

mais fcil do que voc pensa. Um boneco palito sorridente transmite emoo. Um mais concreta e intensiva do que simplesmente resumir as caractersticas daquela pessoa

grande saco de dinheiro e um pequeno saco de dinheiro transmitem propores. O textualmente. Finalmente, desenhar as necessidades e os servios a serem prestados a

problema que a maioria de ns pensa no saber desenhar. Ficamos envergonhados se um segmento uma forma poderosa de explorar tcnicas visuais.

nossos desenhos parecem infantis ou pouco sofisticados. A verdade que at mesmo

desenhos simples, mas feitos com sinceridade, ajudam a tornar os fatos tangveis e

compreensveis. As pessoas interpretam simples bonecos palito muito mais facilmente do

que conceitos abstratos em texto.

Os desenhos provavelmente daro incio a discusses construtivas a partir das

quais novas ideias viro. Agora, vamos examinar quatro processos aprimorados pelo

pensamento visual.

151

152

1

1

1

1

Compreenda a Essncia

O pster do Quadro de Modelo de Negcios um mapa

conceituai, que funciona como linguagem visual, mas com

uma gramtica correspondente. Ela diz quais peas de

informao inserir no modelo e onde. Fornece um guia visual

e textual para toda a informao necessria para desenhar

um Modelo de Negcio.

Desenhando todos os elementos do Quadro, voc

imediatamente d aos observadores uma viso do todo de

um Modelo de Negcios. Um desenho fornece a quantidade

certa de informaes para permitir ao observador capturar a

ideia, sem detalhes demais para distrai-lo. O Quadro simplifica

visualmente a realidade de uma empresa com todos os seus

processos, estruturas e sistemas. Em um Modelo de Negcio

como o da Rolls-Royce, onde as unidades de motores a jato

so alugadas por hora e no vendidas, a imagem do todo,

no das peas individuais, que atraente.

Compreender um Modelo de Negcio exige no apenas o

conhecimento dos elementos que o compem, mas tambm

captar as interdependncias entre elementos. Isso mais

fcil de expressar visualmente do que com palavras. Isto

ainda mais verdadeiro quando diversos elementos e relaes

esto envolvidos. Ao descrever o Modelo de Negcios de uma

linha area de baixo custo, por exemplo, os desenhos podem

eficientemente demonstrar porque uma frota homognea de

avies crucial para manter baixos os custos de manuteno

e treinamento.

es

ma

e

:o

elhore o Dilo

Todos temos nossas suposies implcitas e postar uma

imagem que as transforme em informaes explcitas uma

excelente maneira de aprimorar o dilogo. Isso transforma

um Modelo de Negcio em um objeto tangvel, fornece um

ponto de referncia ao qual os participantes podem retornar.

J que as pessoas podem manter apenas um nmero limitado

de ideias na memria de curto prazo, demonstrar visualmente

o Modelo de Negcio essencial para uma boa discusso.

At mesmo o mais simples dos modelos compostos por

diversos componentes e interrelaes.

O Quadro uma linguagem visual compartilhada. Ele

fornece no somente um ponto de referncia, mas tambm

um vocabulrio e uma gramtica que ajudam pessoas a se

compreender melhor. Ele se torna um poderoso catalisador

de discusses concentradas sobre os elementos do Modelo

de Negcio e a forma como se encaixam. Isto de grande

valia em organizaes cujas estruturas se reportam matriz,

nas quais indivduos de certas equipes podem saber pouco

sobre as reas funcionais das outras. Uma linguagem visual

compartilhada suporta a troca de ideias e aumenta a coeso.

Visualizar Modelos de Negcios como uma unidade

a maneira mais eficiente de obter uma compreenso

compartilhada. Pessoas de diferentes partes de uma

organizao podem compreender profundamente partes de

um Modelo de Negcios, mas carecem de um entendimento

definido do todo. Quando os especialistas desenham em

conjunto um Modelo de Negcios, todos os envolvidos

passam a entender cada componente individual, e

desenvolvem uma compreenso compartilhada das relaes

entre eles.

153 i

154

Explore Ideias

O Quadro de Modelo de Negcios um pouco como uma tela de um

artista. Quando um artista comea a pintar, ele em geral tem uma ideia

vaga - no uma imagem exata - em mente. Ao invs de comear em um

canto da tela e seguir sequencialmente, ele comea onde quer que sua

musa dite e prossegue de maneira orgnica. Como disse Pablo Picasso,

"eu comeo com uma ideia e ento ela vira outra" Picasso via as ideias

como nada alm de pontos de partida. Ele sabia que evoluiriam para algo

novo ao serem aplicadas.

Elaborar um Modelo de Negcio no diferente. As ideias colocadas

no Quadro disparam outras novas. O Quadro se torna uma ferramenta

para facilitar o dilogo de ideias - para indivduos desenhando suas

ideias ou grupos desenvolvendo idias em conjunto.

Um Modelo de Negcio visual tambm uma boa oportunidade para

brincar. Com os elementos de um modelo visveis em uma parede,

como notas coladas nela, voc pode comear a discutir o que acontece

quando remove certos elementos ou insere novos. Por exemplo, o

que aconteceria ao seu Modelo de Negcio se voc eliminasse o

Segmentos de Clientes menos lucrativo? Voc pode fazer isto? Ou

precisa dele para atrair clientes lucrativos? A eliminaao de clientes

no lucrativos permitiria a voc reduzir recursos e custos e aprimorar o

servio aos clientes lucrativos? Um modelo visual ajuda voc a pensar

no impacto sistmico da modiftcaao de um ou outro elemento

Aprimore a Com

Quando se trata de comunicar um Modelo de Negcios e seus

elementos mais importantes, uma imagem realmente vale mais

que mil palavras. Todos em uma organizao precisam entender

seu modelo, pois todos podem contribuir potencialmente para o

seu aprimoramento. No mnimo, os funcionrios precisam de um

entendimento compartilhado, de modo que possam se mover na

mesma direo estratgica. A descrio visual a melhor forma

de criar tal compreenso compartilhada.

Em organizaes, ideias e planos frequentemente precisam ser

"vendidos" internamente em vrios nveis, para reunir apoio e

obter fundos. Uma poderosa histria visual refora seu apelo

e pode aumentar suas chances de obter compreenso e apoio

para sua ideia. Utilizar imagens ao invs de apenas palavras para

contar a histria fortalece o seu argumento, porque as pessoas

se identificam imediatamente com as imagens. Boas imagens

comunicam o estado atual da sua organizao, o que precisa ser

feito, como pode ser feito e como pode ser o futuro.

VENDA EXTERNA

Assim como os funcionrios precisam "vender" as ideias

internamente, empreendedores com planos baseados em novos

Modelos de Negcios devem vend-los para outros grupos, como

investidores ou colaboradores potenciais. Elementos visuais fortes

aumentam substancialmente as chances de sucesso.

155

156

Diferentes Tipos de Visuali Diferentes Necessidades

As representaes visuais de Modelos de Negcios pedem diferentes

nveis de detalhe, dependendo do objetivo. O desenho do Modelo

de Negcios do Skype, direita, aponta as principais diferenas

entre seu Modelo de Negcios e o de uma operadora tradicional de

telecomunicaes. O objetivo apontar as diferenas impactantes

entre os componentes do Skype e os tradicionais, ainda que ambas

ofeream servios similares.

O desenho direita do outro representando a jovem empresa

alem Sellaband, tem um objetivo diferente, e por isso muito

mais detalhado. Ele visa apresentar o todo de um Modelo de

Negcios completamente novo para a indstria da msica: com uma

plataforma que permite o patrocnio por parte do pblico de msicos

independentes. A Sellaband utiliza esse desenho para explicar

seu inovador Modelo de Negcios para investidores, parceiros e

funcionrios. A combinao de imagens e textos se mostrou muito mais

eficaz na execuo da tarefa que palavras por si s.

-ao par Os Recursos e as Atividades-Chave do Skype lembram aqueles de uma companhia de software, pas seu servio baseado em um programa de computador que utiliza a Internet para fazer ligaes telefnicas. Considerando sua base de usurfos de +400 milhes, a companhia tem custos bastante baixos de infraestrutura. De fato, no possu ou opera qualquer rede de telecomunicao.

Desde o comeo, o Skype foi uma operadora global de voz, pas seu servio era entregue atravs da Internet sem as restries das redes tradicionais. Seu negcio altamente amplivel.

Embora fornea um servio de telecomunicao, o Modelo de Negcios do Skype apresenta a lgica de uma empresa de software, no a de uma operadora de telecomunicaes.

Noventa por cento dos usurios do Skype nunca pagam nada. Apenas em torno de 10 por cento so clientes pagantes. Diferente das operadoras tradicionais de telecomunicao, os Canais e Relacionamentos do Skype so altamente automatizados. Eles no exigem quase nenhuma interveno humana, assim, so relativamente baratos.

157

l j

158

Contando uma Histria Visual

Uma tima maneira de explicar um Modelo de Negcios contar uma histria, uma imagem de cada

vez. Apresentar uma descrio completa dentro do Quadro de Modelo de Negcios pode sufocar uma

audincia. melhor apresentar o modelo pea por pea. Voc pode fazer isto desenhando uma pea

aps a outra, ou utilizando um programa como o PowerPoint. Uma alternativa pr-desenhar todos

os elementos de um Modelo de Negcios em Post-its rM, ento disp-los um aps o outro enquanto

explica o modelo. Isso permite que o pblico siga a construo do modelo e os elementos visuais

complementam a explicao.

Atividade de Narrao Visual

Comece mapeando uma verso simples e textual do seu Modelo de Negcios.

Escreva cada elemento do Modelo de Negcios em um Post-it individual.

O mapeamento pode ser feito individualmente ou em grupo.

Uma por vez, pegue cada Post-it e substitua-o por um desenho representando seu contedo.

Mantenha as imagens simples, sem muitos detalhes

A qualidade do desenho no importa, desde que a mensagem seja transmitida.

NARRATIVA

Decida quais Post-itsr11 voc colocar primeiro quando contar sua histria.

Experimente diferentes caminhos. Voc pode comear com os Segmentos de Clientes, ou talvez com a Proposta de Valor.

Basicamente, qualquer ponto de partida possvel se ele apoiar efetivamente sua histria.

CONTE A

Conte a histria do seu Modelo de Negcios uma imagem por vez.

Observao: dependendo do contexto e de suas preferncias pessoais, voc pode preferir algo automatizado, como o PowerPoint ou o Keynote. Entretanto, improvvel que sistemas produzam o efeito surpresa positivo do mtodo dos Post-its.

159

... Boland e Fineout haviam trabalhado dois dias inteiros para remover

cerca de 500 metros quadrados da planta projetada pelo arquiteto/estrela

Frank Gehry, deixando espao necessrio para uma sala de reunies e um

equipamento de escritrio.

Ao fim da maratona de planejamento, Boland suspirou de alvio.

"Finalmente est pronto", ele pensou. Mas naquele exato momento,

Fineout se ergueu da cadeira, rasgou o documento e atirou tudo no lixo,

no se preocupando em guardar um nico pedao do rduo trabalho da

dupla. Ele respondeu expresso de choque do Professor Boland com um

suave dar de ombros e um gentil comentrio. "J provamos que podemos

faz-lo; agora precisamos pensar em como queremos faz-lo."

Em retrospectiva, Boland descreve o incidente como um exemplo

extremo do incansvel mtodo de questionamento experimentado

por ele durante o trabalho com o grupo Gehry para o novo prdio da

Weatherhead. Durante a fase de design, Gehry e sua equipe fizeram

centenas de modelos com diferentes materiais e tamanhos variados,

apenas para explorar novas direes. Boland explicou que o objetivo da

atividade de prototipagem era muito mais que um mero teste ou uma

aprovao de ideias. Era uma metodologia para explorar diferentes

possibilidades, at que emergisse uma realmente boa. Ele mostra que

a prototipagem, como praticada pelo grupo Gehry, parte central de

um processo de questionamento que ajuda os participantes a ter uma

noo melhor do que falta na sua compreenso inicial de uma situao.

Isso traz possibilidades completamente novas, dentre as quais pode ser

identificada uma correta. Para o Professor Boland, a experincia com a

Gehry & Associates foi transformadora. Ele agora compreende como as

tcnicas de design, incluindo a prototipagem, contribuem para solues

melhores para todos os problemas de negcios. Com o parceiro Fred

Collopy e outros colegas, Boland agora lidera o conceito de Gesto por

Design: a integrao de pensamento, habilidades e experincias do design

no currculo do MBA da Weatherhead. Os estudantes utilizam ferramentas

de design para desenhar alternativas, acompanhar as situaes de um

problema, transcender limites tradicionais e criar prottipos.

161

162

Valor do rot

Pessoas de negcios devem demonstrar, em geral, uma de duas

reaes ao processo de questionamento. Alguns podem dizer, "essa

uma boa ideia, se apenas tivssemos tempo de explorar diferentes

opes". Outros diro que um estudo de mercado seria uma forma

igualmente boa de gerar novos modelos. Ambas reaes se baseiam

em preconceitos.

A primeira supe que deixar tudo como sempre ou fazer pequenas

melhorias aqui e ali seja suficiente para sobreviver no atual ambiente

competitivo. Acreditamos que este caminho leva mediocridade.

Negcios que deixam de aproveitar o tempo para desenvolver e

prototipar ideias pioneiras se arriscam marginalizao, ou a serem

ultrapassados por competidores mais dinmicos - ou pelo surgimento

de desafiadores insurgentes, que vo parecer surgir do nada.

A segunda reao parte do prindpio de que os dados sejam as

consideraes mais importantes ao se projetar novas opes

estratgicas. No so. A pesquisa de mercado uma de muitas

contribuies ao processo longo e trabalhoso de prototipagem de

Modelos de Negcios com potencial para superar a concorrncia e

desenvolver mercados inteiramente novos.

Onde voc quer estar? No topo, porque aproveitou o tempo para

prototipar Modelos de Negcios? Ou nas margens, pois estava

muito ocupado sustentando seu modelo existente? Estamos

convencidos de que Modelos de Negcios inovadores sempre vm de

questionamentos profundos e incansveis.

~::; rtz:::50'ntaco=

~

Mltiplos Modelos de Negcios dentro e atravs de indstrias.

De dentro para fora: Modelos de Negcios transfrmam as indstrias.

Pensamento oportunista~

Bus.ca exploratria por Modelos de Negcios.

Foco no design.

foco no valor e na eficincia.

163

164

Atitude de Design

Como pessoas do mundo dos negcios, quando vemos um prottipo tendemos a

nos concentrar em sua forma fsica ou suas representaes, enxergando algo que

modela, ou encapsula a essncia, vendo aquilo que prevemos ver. Na profisso de

design, a prototipagem desempenha um papel na visualizao e nos testes antes

da implementao. Mas tambm desempenha outro papel muito importante:

uma ferramenta de questionamento. Nesse sentido, ela serve como auxiliar de

pensamento, para explorar novas possibilidades. Ela nos ajuda a desenvolver

uma compreenso melhor daquilo que pode vir a ser.

Essa mesma atitude pode ser aplicada inovao dos Modelos de Negcios.

Fazendo um prottipo de um Modelo de Negcios podemos explorar aspectos

particulares de uma ideia: novas fontes de receita, por exemplo. Os participantes

aprendem sobre os elementos de um prottipo enquanto o constroem e o

discutem. Como discutido anteriormente, os prottipos de Modelos de Negcios

variam em termos de escala e refinamento. Acreditamos que seja importante

pensar em um nmero de possibilidades de modelos bsicos antes de desenvolver

um case para um modelo especfico. Esse esprito de questionamento chamado

de "atitude de design", pois to central s profisses da rea, como descobriu

o Professor Boland. Os atributos da "atitude de design" incluem a disposio

para explorar ideias ainda cruas, rapidamente descart-las, ento dedicar

tempo a examinar as mltiplas possibilidades antes de optar por refinar algumas

das ideias - e aceitar as incertezas, at que uma direo amadurea. Isso no

acontece naturalmente para administradores, mas so exigncias na gerao de

novos Modelos de Negcios. A "atitude de design" exige mudar a sua orientao

de tomada de deciso a fim de criar opes para fazer a escolha.

Prottipos em Diferentes Escalas No design arquitetnico ou de produtos, fcil compreender

o que significam prottipos em diferentes escalas, pois

estamos falando de artefatos fsicos. O arquiteto Frank

Gehry e o designer de produtos Philippe Starck constroem

incontveis prottipos durante um projeto, variando

de desenhos e modelos brutos a prottipos completos e

elaborados. Podemos aplicar as mesmas variaes de

RASCUNHE NO GUARDANAPO QUADRO ELABORADO

DESENHE E AFINE UMA IDEIA EXPLORE O QUE SERIA BRUTA NECESSRIO PARA A IDEIA DESENHE UM QUADRO DE FUNCIONAR. MODELO DE NEGCIOS. DESENVOLVA UM QUADRO MAIS DESCREVA A IDEIA UTILIZANDO ELABORADO PARA EXPLORAR APENAS OS ELEMENTOS TODOS OS ELEMENTOS PRINCIPAIS. NECESSRIOS PARA FAZER O

Desenhe a ideia MODELO FUNCIONAR.

Inclua a Proposta de Valor Desenvolva um Quadro completo Inclua as principais Pense sua lgica de Fontes de Receita negdo Estime o potencial do mercado Compreenda a relao entre os componentes Verifique seus fatos

escala e tamanho ao prototipar Modelos de Negcios, porm

de maneira mais conceitual. Um prottipo de Modelo de

Negcios pode ser qualquer coisa, desde um rascunho bruto

de uma ideia em um guardanapo a um detalhado Quadro de

Modelo de Negcios, at um Modelo de Negcio testado na

prtica. Voc pode se perguntar: como isso difere do desenho

de ideias de negcios, algo que qualquer

CASE DE TESTE OE CAMPO

EXAMINE A VIABILIDADE INVESTIGUE A ACEITAO DO DA IDEIA CLIENTE E A POSSIBILIDADE TRANSFORME O QUADRO EM DE EXECUO UMA PLANILHA PARA ESTIMAR VOC DECIDIU POR UM O POTENCIAL DE LUCRO DO SEU POTENCIAL NOVO MODELO DE MODELO. NEGCIOS, E AGORA QUER

Crie um Quadro completo TESTAR EM CAMPO ALGUNS

Inclua os dados prindpais DOS SEUS ASPECTOS.

Calcule custos e receitas Prepare um caso de negcios bem justificado Estime o potendal de para o novo modelo lucro Inclua clientes possveis Execute cenrios ou reais no teste prtico financeiros com base em Teste a Proposta de Valor, diferentes suposies os Canais, os mecanismos

de preo e/ou outros elementos no mercado.

administrador ou empreendedor faz. Por que precisamos

chamar de "prototipagem"?

H duas respostas. Primeiro, o raciocnio outro. Segundo, o

Quadro fornece a estrutura para facilitar a explorao.

O prottipo de um Modelo de Negcio um raciocnio que

chamamos, como j foi dito, de "atitude de design". uma

dedicao sem concesses a descobrir novos e melhores

modelos, fazendo o rascunho de muitos prottipos - tanto

brutos quanto mais detalhados - representando muitas

opes estratgicas. No se trata de contornar apenas ideias

que voc realmente planeja implementar. Trata-se de explorar

ideias novas, talvez absurdas ou at mesmo impossveis,

adicionando ou removendo elementos de cada prottipo.

Voc pode experimentar com prottipos em diferentes nveis.

165

V> o ~ ' b g:

166

z

11

0 "'

1 1

Oito Prottipos de Publicar um Lvro

:i:-o.-~.- 1'1.o.m.fo,_ J,,. ~"""""' ket.c.

(,) .-evtJo.s v'"e.cOv'Ye.V\~

(.) 'l'rocLo """"'"'"f:e. Je. ""t:e..Jo

1'rocA..2fo A ".!>~"'voL vm:.l do l;vro

- Je..se.t

168

John, 55 anm;

Fundador e CEO

Consultoria Estratgica

210 funcionrios

DEFINA AS GRANDES

Pense no cliente tpico da consultoria estratgica

Selecione o segmento e a indstria de sua escolha

Descreva cinco das maiores questes relacionadas consultoria estratgica. Consulte o Mapa de Empatia (veja a pg. 131).

Procura-se: Um Novo Modelo d Negcios para Con ultoria

POSSIBIUDAIJES

John Sutherland precisa da sua ajuda. John o fundador e presidente de uma firma de consultoria

global de mdio porte, cujo foco aconselhar empresas em questes estratgicas e organizacionais.

Ele procura uma perspectiva nova, externa, pois acredita que seu negcio precisa ser repensado.

John construiu sua companhia ao longo de duas dcadas e atualmente emprega 210 pessoas em

todo o mundo. O foco de sua consultoria ajudar executivos a desenvolverem estratgias eficientes,

aprimorar sua gesto estratgica e realinhar suas organizaes. Ele compete diretamente com a

McKinsey, a Bain e com Roland Berger. Um problema que enfrenta seu tamanho: menor que seus

principais competidores, mas ainda assim muito maior que a maioria das consultorias estratgicas

de nicho. Mas John no est preocupado com isso, j que sua empresa vai razoavelmente bem. O

que realmente preocupa a reputao ruim da consultoria estratgica, a percepo crescente por

parte do cliente de que o modelo de cobrana com base em horas e no projeto est ultrapassado.

Embora a reputao da sua prpria firma seja boa, ele tem ouvido de muitos clientes que acham que

os preos so muito altos, os resultados muito abaixo do esperado e que recebem pouca dedicao.

Tais comentrios preocupam John, pois ele

acredita que seu ramo emprega algumas das

D outra olhada nas cinco questes que voc selecionou.

FAA UM PROTUPO DO MODELO OE NEGCIOS

Escolhas as trs ideias mais diversas das cinco geradas.

mentes mais brilhantes do mundo dos negcios.

Depois de muito pensar, ele concluiu que a

reputao resultado de um Modelo de Negcios

datado e agora quer transformar o mtodo da

prpria companhia. John quer fazer da ~obrana

por horas e por projetos uma coisa do passado,

mas no est muito certo sobre como chegar l.

Gere quantas ideias de Modelos de Negcios voc conseguir.

Selecione as cinco ideias que considere melhores (no necessariamente as mais realistas). Consulte o Processo de Ideao (veja a pg. 134).

Desenvolva trs prottipos conceituais de Modelo de Negcios, desenhando os elementos de cada ideia em diferentes Quadros.

Anote os prs e contras de cada prottipo. Ajude John, com uma nova perspectiva sobre

Modelos de Negcios para consultoria.

o o ~

~

169 11

z e'.>

ta o

... ela est trabalhando em uma srie de

pequenos filmes para a Colebrook Bosson

Saunders, premiada empresa de design e

fabricante de mveis para escritrio. Anab

designer e contadora de histrias, e os filmes

que faz so parte de um projeto para ajudar

a Colebrook Bosson Saunders a explicar o

futuro do trabalho e do local de trabalho. Para

tornar o futuro tangvel, ela inventou trs

protagonistas e os levou at 2012. Ela deu a

eles novos empregos, com base em pesquisas

sobre tecnologias emergentes e no impacto de

dados demogrficos e dos riscos ambientais

em nossa vida futura. Mas ao invs de descrever

2012, Anab assumiu o papel de narradora,

visitando esse ambiente futuro e entrevistando

os protagonistas. Cada um explicou seu trabalho

e mostrou os objetos que usa. Os filmes so reais

o suficiente para fazer com que os espectadores

se envolvam com a histria e fiquem intrigados

com o ambiente diferente. exatamente isso

o que as empresas que a contratam, como a

Microsoft e a Nokia, querem: histrias que

tornem futuros potenciais tangveis.

171

172

Valor das Histrias

Pais leem histrias para seus filhos, s vezes as mesmas histrias

que escutaram quando eram crianas tambm. Compartilhamos

as ltimas fofocas da empresa com nossos colegas de trabalho. E

contamos histrias pessoais aos nossos amigos. Por algum motivo,

apenas em nosso papel como gestores que evitamos contar

histrias. uma pena. Quando foi a ltima vez em que voc escutou

uma histria sendo usada para apresentar e discutir uma questo

de negcios? A nar