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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE: PROGRAMA, MEJORA CONTINUA, EFICIENCIA, CADENA DE SUMINISTRO, MATERIA PRIMA
1. PROGRAMA
1.1 Concepto de Programa
Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un
determinado curso de acción, normalmente respaldado por un capital y
presupuestos de operación.
Programa es un esquema (Lista o Diagrama de Flujo) que muestra la secuencia
que lleva a cabo un proceso. 1
Programa lineal: Técnica para determinar la combinación óptima de recursos
limitados para obtener una meta deseada; se basa en el supuesto de que existe
una relación lineal entre variables y que los límites de las variables pueden
determinarse2 1.2 TIPOS DE PROGRAMAS
• Programa informático, secuencia de instrucciones que una computadora
puede interpretar y ejecutar;
• Programa de grabación, un software que tiene como finalidad escribir
una serie de datos en una unidad de disco física (usualmente un
cd/dvd);
1 Administración una perspectiva global,11ª edición, HAROLD KOONTS, HEINS WEIHRICH,McGraw Hill INTERAMERICANA DE EDITORES, S.AdeC.V.,Pág.784,ISBN970 10 2036 7. 2 IBYDEM No. 22
• Programa de Erlangen, un tipo de solución a los problemas de la
geometría del tiempo;
• Como planificación, es un esquema que muestra la secuencia que lleva
a cabo un proceso;
• Programa minimalista, un programa de investigación dentro de la
gramática transformacional;
• Programa de televisión
2. MEJORA CONTINUA 2.1 Concepto
Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía
difundida ampliamente entre las empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable,
qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del
proceso. 2.2 MEJORAMIENTO
El mejoramiento, como parte de una estrategia de KAIZEN exitosa, va más allá de
la definición que da el diccionario de la palabra. El mejoramiento es una fijación
mental inextricablemente unida al mantenimiento y mejoramiento de los
estándares. En un sentido todavía más amplio, el mejoramiento puede definirse
como KAIZEN e innovación, en donde una estrategia de KAIZEN mantiene y
mejora el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales y la
innovación produce mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en
tecnología y/o equipo.3
3 Diseño de un Plan Estratégico de Marketing promocional que permita fortalecer la fidelidad hacia las marcas de productos cosmeticos faciales en el área metropolitana de San Salvador, diciembre 2006 presentado por: Carmen Elisa Hernández Sosa
2.3 PRINCIPIOS DE MEJORA CONTINUA
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se
dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para
mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las
necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización
comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.4
• Enfoque al Cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
• Enfoque basado en procesos
• Enfoque de sistema para la gestión
• Mejora continúa
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
• Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
2.3.1 ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE
"Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender
sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requerimientos y esforzarse
por exceder sus expectativas."
Dirigir y operar una Organización con éxito requiere gestionarla de una manera
sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener
un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y
eficiencia del desempeño de La Organización mediante la consideración de las
necesidades de las partes interesadas.
4 BEER, Michael. La renovación de las empresas. A través del camino crítico. Mc. Graw Hill. Harvard.1992 HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Ed. Mc,Graw Hill 1997
La dirección debería establecer una organización orientada al cliente, mediante la
definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y
mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere, y asegurándose de una
eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así como de las medidas y
datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio de la organización.
Ejemplos de actividades útiles para establecer una Organización orientada al
cliente son: definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de
la Organización, adquirir y utilizar información y datos de los Cliente de manera
continua, dirigir el progreso hacia la mejora continua de la satisfacción del Cliente,
y utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como auto
evaluaciones y revisiones por parte de la dirección.
Beneficios clave: Mejora de la imagen de la Organización a través de una
respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado meta de Clientes.
Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la Organización para
aumentar la satisfacción del Cliente. Mejora de la fidelidad del Cliente, lo cual
conduce a la mayor utilización de los servicios que brinda la organización.
La aplicación del principio de enfoque al Cliente se implementa por medio de
estudiar y comprender las necesidades y expectativas del Cliente, mediante
investigaciones cuantitativas como las encuestas o cualitativas como los grupos
focalizados (Focus Group), asegurarse de que los objetivos y metas de la
Organización están ligados a las necesidades y expectativas del Cliente,
comunicar las necesidades y expectativas del Cliente a toda la Organización,
medir la satisfacción del Cliente y actuar sobre los resultados, gestionar de forma
sistemática las relaciones con los Clientes, asegurar el equilibrio entre la
satisfacción de los Cliente y de las otras partes interesadas (tales como los
accionistas, empleados, proveedores, comunidades locales y la sociedad en
general).
2.3.2 LIDERAZGO
Los líderes establecen la unidad de propósito la orientación de la administración
de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organización.
Esto implica el liderazgo, compromiso y la participación activa de la dirección de la
organización, son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de
la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes
interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario establecer, mantener y
aumentar la satisfacción del cliente. La dirección debería considerar acciones tales
como: establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el
propósito de la institución, liderar la organización con el ejemplo, con el fin de
desarrollar confianza entre el personal, comunicar la orientación de la organización
y los valores relativos a la calidad y al sistema de gestión de la calidad, participar
en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y
servicios, obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del
sistema de gestión de la calidad, identificar los procesos de prestación del servicio
que aportan valor a la organización, identificar los procesos de apoyo que
influencian a la eficacia y eficiencia de los procesos de realización, crear un
ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal, y
proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos
de la organización .
La dirección debería definir también métodos para medir el desempeño de la
organización con el fin de determinar si se han alcanzado los objetivos
planificados.
Estos métodos incluyen mediciones financieras, mediciones del desempeño de los
procesos a través de toda La Organización, mediciones externas, tales como
estudios comparativos con otras instituciones (benchmarking) y evaluación por
tercera parte, evaluación de la satisfacción de los clientes, personal de la
organización y otras partes interesadas, evaluación de la percepción de los
clientes y de otras partes interesadas del desempeño de los servicios
proporcionados, y medición de otros factores de éxito que identifique la
administración.
Beneficios clave: El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y
metas de la organización, las actividades se evalúan, alinean e implementan de
una forma integrada la falta de comunicación entre los niveles de una organización
se reducirá.
La aplicación del principio de liderazgo se implementa por medio de Identificar las
necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, personal,
proveedores, financieros, comunidad local y la sociedad en general. Establecer
una clara visión del futuro de la organización, establecer objetivos y metas
desafiantes, crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos
de comportamiento en todos los niveles de la organización, crear confianza y
eliminar temores, proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y
la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad, inspirar, animar y
reconocer las contribuciones del personal.
2.3.3 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de esta.
Esto implica que la dirección debería mejorar tanto la eficacia como la eficiencia
de la oganización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante la
participación y el apoyo de las personas. Como ayuda en el logro de sus objetivos
de mejora del desempeño, la dirección debería promover la participación y el
desarrollo de su personal: proporcionando formación continua y la planificación de
carrera, definiendo sus responsabilidades y autoridades, estableciendo objetivos
individuales y de equipo, gestionando el desempeño de los procesos y evaluando
los resultados, facilitando la participación activa en el establecimiento de objetivos
y la toma de decisiones, mediante reconocimientos y recompensas, facilitando la
comunicación de información abierta y en ambos sentidos, revisando
continuamente las necesidades de su personal, creando las condiciones para
promover la innovación, asegurando el trabajo en equipo eficaz, comunicando
sugerencias y opiniones, utilizando mediciones de la satisfacción del personal, e
investigando las razones por las que el personal se vincula a la organización y se
desvincula de ella.
La dirección de la oganización debería asegurarse de que se dispone de la
competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La
dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia
presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya
existente en la oganización.
La consideración de necesidades de competencia incluye fuentes tales como
demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y
operacionales, anticipación de las necesidades de sucesión de los encargados de
áreas y de la fuerza laboral, cambios en los procesos, herramientas y equipos de
la oganización, evaluación de la competencia individual del personal para
desempeñar actividades definidas, y requisitos legales y reglamentarios y normas
que afecten a la oganización y a sus partes interesadas.
Beneficios clave: Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la
oganización, innovación y creatividad en promover los objetivos de la oganización,
un personal valorado por su trabajo, un personal deseoso de participar y contribuir
a la mejora continua.
La aplicación del principio de participación del personal, se implementa por medio:
Comprender la importancia de su contribución y su papel en la oganización,
identificar las limitaciones en su trabajo, aceptar la responsabilidad de los
problemas y de su resolución, evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y
metas personales, búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus
competencias, conocimiento y experiencia, compartir libremente conocimientos y
experiencia, discutir abiertamente los problemas y cuestiones.
2.3.4 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Esto implica: Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos
para transformar entradas en salidas puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo la
salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La
identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización
y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque
basado en procesos".
Promover la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo,
implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la
calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la oganización, junto con la
identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión puede
denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio
sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad,
enfatiza la importancia de: la comprensión y el cumplimiento de los requisitos entre
las áreas, la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que
aportan, la obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y la
mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Beneficios clave: Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los
recursos, resultados mejorados, coherentes y predecibles, permite que las
oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
La aplicación del principio de enfoque basado en procesos se implementa por
medio de definir las actividades del proceso, necesarias para lograr el resultado
deseado, establecer responsabilidades y obligaciones claras para el cumplimiento
de las actividades claves de cada proceso, analizar y medir la capacidad de las
actividades clave, identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre
las funciones de la oganización. Centrarse en los factores, tales como, recursos,
métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la oganización,
evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los ciente s,
proveedores y otras partes interesadas.
2.3.5 ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de una oganización en el logro de sus
objetivos.
Esto implica un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de
la calidad comprende diferentes etapas tales como: determinar las necesidades y
expectativas de los cientes y de otras partes interesadas, establecer la política y
objetivos de la calidad de la oganización, determinar los procesos y las
responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad,
determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de
la calidad, establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada
proceso, aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada
proceso, determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus
causas, establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad.
Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de
gestión de la calidad ya existente.
Una oganización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad
de sus procesos y en la calidad de sus servicios, y proporciona una base para la
mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los
clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.
Beneficios clave: Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor
los resultados deseados, la capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos
principales. Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia,
eficacia y eficiencia de la oganización.
La aplicación del principio de enfoque de sistema se implementa por medio de:
estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la oganización de la forma
más eficaz y eficiente, entender las interdependencias existentes entre los
diferentes procesos del sistema, estructurar los enfoques que armonizan e
integran los procesos, proporcionar una mejor interpretación de los papeles y
responsabilidades necesarias para la consecución de los objetivos comunes, y así
reducir barreras ínter funcionales, entender las capacidades organizativas y
establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar, definir y establecer
como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades específicas
dentro del sistema, mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la
evaluación.
2.3.6 MEJORA CONTINUA
La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.
Esto implica la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: análisis y
evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora, el
establecimiento de los objetivos para la mejora, la búsqueda de posibles
soluciones para lograr los objetivos, la evaluación de dichas soluciones y su
selección, la implementación de la solución seleccionada, la medición, verificación,
análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que
se han alcanzado los objetivos, la formalización de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y
la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
Para asegurar el futuro de la organización y la satisfacción de las partes
interesadas, la dirección de la organización debería crear una cultura que implique
a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del
desempeño de los procesos, las actividades y los servicios.
Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se
delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas
aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la organización
pueda mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades
como las siguientes: estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y
para la organización, comparando el desempeño con respecto otras
organizaciones y con respecto a las mejores prácticas, reconociendo y
recompensando la consecución de mejoras, y mediante esquemas de sugerencias
que incluyan reacciones puntuales de la gestión.
Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección
debería definir e implementar un proceso para la mejora continúa que pueda
aplicarse a la prestación del servicio y apoyo de los procesos y las actividades.
Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían
considerarse los procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de
eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos), eficiencia (por
ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero), efectos externos (por ejemplo,
cambios legales y reglamentarios), debilidades potenciales (por ejemplo, falta de
capacidad y consistencia), la oportunidad de emplear métodos mejores, control de
cambios planeados y no planeados, y medida de los beneficios planeados.
Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta
para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la
satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas.
La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada
integradas en los procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con el
fin de conseguir el máximo beneficio para la organización y para las partes
interesadas.
Beneficios clave: Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las
capacidades organizativas, alineación de las actividades de mejora a todos los
niveles con la estrategia organizativa establecida, flexibilidad para reaccionar
rápidamente a las oportunidades.
La aplicación del principio de mejora se implementa por medio de: Aplicar un
enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño,
proporcionar al personal de la organización formación en los métodos y
herramientas de la mejora continua. Hacer que la mejora continua de los servicios,
procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la organización,
establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el
seguimiento de la misma, reconocer y admitir las mejoras.
2.3.7 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Esto implica: Basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de medidas e
información recopilada. En este contexto, la organización debería analizar los
datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los
planes, objetivos y otras metas definidas, como para identificar áreas de mejora
incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas.
Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes tales
como: métodos de análisis válidos, técnicas estadísticas apropiadas, y tomar
decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de análisis lógicos,
en equilibrio con la experiencia y la intuición.
El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas
existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una guía efectiva acerca de las
acciones correctivas y preventivas necesarias para la mejora.
La información y datos de todas las partes de la organización deberían integrarse
y analizarse para evaluar eficazmente el desempeño global de la organización. El
desempeño global de la biblioteca debería presentarse en un formato adecuado
para los diferentes niveles de la organización.
Los resultados del análisis pueden ser utilizados por la organización para
determinar: las tendencias, la satisfacción del cliente, el nivel de satisfacción de
las otras partes interesadas, la eficacia y eficiencia de sus procesos, la
contribución de los proveedores, el éxito de sus objetivos de mejora del
desempeño, la economía de la calidad y el desempeño financiero y el relacionado
con el entorno, los estudios comparativos (benchmarking) de su desempeño, y la
competitividad.
Beneficios clave: Decisiones basadas en información, aumento de la capacidad
para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia a
evidencia objetiva y documentada, aumento de la capacidad para revisar,
cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.
La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión
se implementa por medio de: Asegurarse de que los datos y la información son
suficientemente precisos y fiables, hacer accesibles los datos a quienes los
necesiten, analizar los datos y la información empleando métodos válidos, tomar
decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la
experiencia y la intuición.
2.3.8 RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Esto implica: Establecer relaciones con los proveedores y los aliados de la
organización para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar
mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor.
Existen varias oportunidades para que las organizaciones incrementen el valor a
través del trabajo con sus proveedores y aliados tales como: optimizando el
número de proveedores y de aliados, estableciendo comunicación en ambos
sentidos en los niveles apropiados en ambas organizaciones para facilitar la
solución rápida de problemas y evitar retrasos y disputas costosos, cooperando
con proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos, dando
seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes
con el objetivo de eliminar verificaciones redundantes, alentando a los
proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeño y a
participar en otras iniciativas conjuntas de mejora, involucrando a los proveedores
en las actividades de diseño y desarrollo de la Organización para compartir el
conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de prestación del
servicio y entrega de productos conformes, involucrando a los aliados en la
identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias
conjuntas, y evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros
de los proveedores y de los aliados.
Beneficio clave: Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes,
flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un entorno cambiante o a
las necesidades y expectativas del cliente, optimización de costos y recursos.
La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
se implementa mediante establecer relaciones que equilibren los beneficios a
corto plazo con las consideraciones a largo plazo, poner en común experiencia y
recursos con los aliados de la organización, identificar y seleccionar los
proveedores clave, comunicación clara y abierta, compartir información y planes
futuros, establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora, inspirar, animar y
reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.
Estos ocho principios de mejora continua constituyen la base de las normas de
sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
2.4 FUNDAMENTOS DEL MEJORA CONTINUA Base racional para los sistemas de gestión de la calidad. Los sistemas de gestión
de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del
cliente.
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la
especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del
cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de
forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En
cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del
producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes
y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones
deben mejorar continuamente sus productos y procesos.
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las
organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que
contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos
procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el
marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.
Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su
capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma
coherente.
2.5 OBJETIVO DE LA MEJORA CONTINUA
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la
mejora;
b) El establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) La evaluación de dichas soluciones y su selección;
e) La implementación de la solución seleccionada;
f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;
g) La formalización de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y
la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
2.6 OBSTACULOS A LAS MEJORAS Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan.
Esos factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen
las causas principales. A continuación se enumeran algunas de ellas:
• Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes,los que evaden
responsabilidades.
• Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún
problema; están satisfechas con el status alcanzado y les falta
comprensión de aspectos importantes.
• Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que
son egocéntricas.
• Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más
fácil es aquella que conocen. Personas que confían en su propia y
suficiente experiencia.
• Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división.
Personas imbuidas de seccionalismo.
• Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
• Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas,
• El desánimo, los celos y la envidia.
• Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno
inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones,
otras empresas, el mundo externo o el mundo en general.
• Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen
"las persona dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los
Gerentes y trabajadores de línea sin sentido común, y los
sindicalistas doctrinados".
2.7 HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
• Diagrama de Pareto
• Diagrama causa – efecto
• Estratificación
• Hoja de verificación
• Histograma
• Diagrama de dispersión
• Gráfico de control 5
2.7.1 DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio
de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas.
De modo que se pueda asignar un orden de prioridades
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución
de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor
parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y
el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de
los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar
gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de
manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los
problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá
más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un
aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3
aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.
5 http://www.icao.int/icao/en/ro/nacc/meetings/2002 AirportMgmt/docs[en linea] [11:25 pm] 11 de septiembre de 2007/ 03 Propuesta Herramientas para la Mejora Continua.pdf
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de
Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador)6[1], vemos como la
utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un
gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas
solo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”. 7
2.7.2 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como
diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama
de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la
causa.
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa
• La calidad empieza con la educación y termina con educación.
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es
necesaria.
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los
trabajadores.
• No hay que confundir los medios con los objetivos.
• Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo
plazo.
• El comercio es la entrada y salida de la calidad.
7 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/diagramapareto.htm, 11:35, 11 de Septiembre 2007.:
• Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia
cuando un obrero da una opinión valiosa.
• Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas
para el análisis.
• Información sin información de dispersión es información falsa8
2.7.3 ESTRATIFICACIÓN
La estratificación es una técnica consistente en desmenuzar en partes la totalidad,
esto es, el área total de nuestra preocupación, en subgrupos más pequeños,
relacionados entre sí. La estratificación de la información especifica los datos, con
lo cal permite que alguien pueda hacer un análisis más detallado del tema. Es una
técnica apropiada para verificar la causa raíz.9
2.7.4 HOJA DE VERIFICACIÒN
Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente, en la que todos
los artículos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los
records de pruebas, resultados de inspección o resultados de operaciones son
fácilmente descritos son marcas utilizadas para verificar.
Para propósitos de control de procesos por medio de métodos estadísticos es
necesaria la obtención de datos. El control depende de ellos y, por supuesto,
deben ser correctos y colectados debidamente. Además de la necesidad de
establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de producción,
con propósito de control de calidad de productividad, las Hojas de Verificación se
usan para:
8 http://club.telepolis.com/ohcop/estratif.html, [en linea] [12:00 pm] 11 de Septiembre de 2007. 9 http://www.wikilearning.com/ [en linea]hojas_de_verificacion_o_comprobacion-wkccp-12459-7.htm,[12:25 pm], 12 Septiembre 2007
3.3.5.1 Verificar o examinar artículos defectivos.
3.3.5.2 Examinar o analizar la localización de defectos.
3.3.5.3 Verificar las causas de defectivos.
3.3.5.4 Verificación y análisis de operaciones
Las Hojas de Verificación se utilizan con mayor frecuencia:
3.3.5.5 Para obtener datos.
3.3.5.6 Para propósitos de inspección.
La Hoja de Verificación para la obtención de datos se clasifica de acuerdo con
diferentes características (calidad o cantidad) y se utilizan para observar su
frecuencia para construir gráficas o diagramas.
También se utilizan para reportar diariamente el estado de las operaciones y poder
evaluar la tendencia o dispersión de la producción.
Las Hojas de Verificación para propósitos de inspección se utilizan para checar
ciertas características de calidad que son necesarias de evaluar, ya sean en el
proceso o producto terminado.10
2.7.5 HISTOGRAMA
En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia
de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y
en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las
10 http://es.wikipedia.org/wiki/Histograma, 12.25 PM, 12 de Septiembre de 2007.
marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los
datos.
Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o
altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir,
valores contiguos. En los casos en los que los datos son cualitativos (no-
numéricos), como sexo, grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un
diagrama de sectores.11
2.7.6 DIAGRAMA DE DISPERSIÒN
Un Diagrama de Dispersión es la forma mas sencilla de definir si existe o no una
relación causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como
Estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.33
El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la
calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas
(factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de
calidad o variable del proceso a controlar.
Los motivos más comunes de este tipo de diagrama son analizar:
• La relación entre una causa y un efecto.
• La relación entre una causa y otra.
• La relación entre una causa y otras dos causas.
• Un efecto y otro efecto.
11 http://www.seh-lelha.org/calidad.htm, 12:40 pm, 12 de Septiembre de 2007 33 www.definicion.org/eficiencia, 10:44 pm, 13 de Septiembre 2007
2.7.7 GRAFICOS DE CONTROL
Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y
en ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos
monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje
vertical Y se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide.
Además se incluye otras dos líneas horizontales: los límites superior e inferior de
control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de que una observación
esté fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control,
habitualmente inferior a 0.01.12
3. EFICIENCIA 3.1 CONCEPTO
Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores.
Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de
recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.13
Facultad para lograr un efecto deseado.
La palabra eficiencia proviene del latín eficiencia que en español quiere decir,
acción, fuerza, producción.14
Significa hacer las cosas bien y de manera correcta. El trabajo eficiente es un
trabajo bien ejecutado.15
13 www.definicion.org/eficiencia, 10:50 pm, 13 de Septiembre 2007 14 Adalberto Chiavenato. Administración de los nuevos tiempos. 1ª. Edicion. Ano 2002. Editorial Mc Graw Hill. 15 Harold Koontz. Administración. 9ª. Edicion. Ano 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 744
Logro de los fines con la menor cantidad de recursos, logro de los objetivos al
menor costo u otras consecuencias no buscadas.
3.2 SIGNIFICADOS DE EFICIENCIA En economía la eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de
resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de
tiempo posible. Virtud y facultad para obtener un efecto deseado.
Acción para lograr este efecto.
• Competencia en el cargo que se ocupa.
• Aptitud para realizar un trabajo o una labor.
• En física, la eficiencia de un proceso o de un dispositivo es el la capacidad
de resistencia que tiene y cuanto tiempo ejerce. La definición es:
• Capacidad de un reactor químico de obtener el producto deseado.
• Capacidad en porcentaje de una caldera, intercambiador de calor,
cristalizador.
• Eficiencia del riego: Porcentaje del volumen de agua agua derivada en un
sistema de riego con relación al volumen de agua efectivamente utilizado
por las plantas.
3.3 IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA EN LAS EMPRESAS: La eficiencia implica la relación favorable entre resultados obtenidos y costos de
los recursos empleados.
La eficiencia tiene dos dimensiones:
• La relativa a las asignaciones de recursos humanos.
• Referente a la productividad de los servicios.
Los recursos son asignados eficientemente si generan la máxima ganancia posible
en términos de salud por unidad de costos y son empleados eficientemente
cuando se obtienen una unidad o producto a mínimo costo o cuando se obtiene
más unidades de producto con un costo.
Se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no solo redundan en las
utilidades de una empresa, si no que contribuye notablemente a la superación
personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del país en que
vive. Los países industrializados, llamadas también desarrollados, se caracterizan
por ser eficientes en su avanzado y envidiable estado de evolución.
3.4 PRINCIPIOS DE EFICIENCIA: Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Frederick
Winslow Taylor, ha formulado los principios siguientes:
• Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
• Establecer el predominio del sentido común
• Mantener orientación y supervisión competentes,
• Mantener disciplina
• Mantener honestidad en los acuerdos, o justicia social en el trabajo
• Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados,
• Fijar una remuneración proporcional al trabajo,
• Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo,
• Fijar normas estandarizadas para las operaciones,
• Establecer instrucciones precisas,
• Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
3.5 TIPOS DE EFICIENCIA: A continuación se mencionan los diferentes tipos de eficiencia:
1. Eficiencia Adoptiva. Lo que se debe considerar es el modo en que la
economía evoluciona a lo largo del tiempo, la inclinación de una sociedad a
adquirir conocimientos y aprender, a inducir la innovación, correr riesgos y
mantener una actividad creadora, así como a resolver problemas.
2. Eficiencia Distributiva. Depende del marco institucional que incentive o no
este tipo de actitud o predisposición al aprendizaje en un mundo de fuerte
dinamismo. En un mundo caracterizado por la incertidumbre, nadie conoce la
respuesta correcta a los problemas que confrontamos, por tanto, nadie es capaz
de maximizar las ganancias efectivamente, de ello se deduce que la sociedad que
permita la realización del mayor numero de ensayos será la que tenga mayores
habilidades para resolver tareas a tiempo.
El concepto de eficiencia distributiva agrega la condición adicional de la demanda
y el bienestar del consumidor y considera la asignación de recursos para producir
una combinación de bienes y servicios que mejor satisface la demanda de los
consumidores.
3.6 FUNDAMENTOS DE LA EFICIENCIA: En el ano de 1976 Emerson empezó enseñando el contrate tan marcado que hay
entre la falta de eficiencia de los seres humanos y la eficiencia con que todo
ocurre en la naturaleza.
Si los seres humanos fueran tan eficientes, según Emerson, no habría filas de
mendigos que esperan recibir comida gratis, ni pobreza, todos en el mundo serian
ricos. Nuestra falta de eficiencia, provoca nuestra pobreza. Emerson creía que la
falta de eficiencia de los seres humanos se debe a dos factores. Para ser
eficientes, primero tenemos que idear maneras de habilitar a la gente para pueda
lograr al máximo posible en relación con las tares o las metas establecidas. Esto
requiere un análisis detallado de los elementos del trabajo y enseñar a los
trabajadores la mejor manera de llevar a cabo cada labor. En segundo lugar,
sostuvo, tenemos que determinar los métodos para establecer las metas que
exigen el mejor desempeño del que somos capaces.
3.7 COMPONENTES BÁSICOS DE LA EFICIENCIA La eficiencia contempla un amplio rango de elementos, por lo que no existe una
definición única. Adicionalmente es importante destacar el hecho de que la
eficiencia posee tres componentes básicos:
• La eficiencia en la producción. Se alcanza cuando los bienes se producen
utilizando la combinación más efectiva, de recursos disponibles bajo la
tecnología existente, es decir aquellas que permita alcanzar el mayor nivel de
producción con los menores costos.
• La eficiencia en la innovación. Consiste en conseguir, mediante la invención
y el desarrollo, la difusión de nuevos productos que incrementen la riqueza
social. Este tipo de eficiencia puede relacionarse con la visión del proceso
competitivo la cual contempla los siguientes tipos: la introducción de un nuevo
producto o una mejora en la calidad de los existentes, la introducción de un
nuevo método de producción, el desarrollo de un nuevo mercado, la
explotación de una nueva fuente de oferta y el replanteamiento de métodos de
organización. Todos resulta más importantes que la competencia vía precios.
Por lo tanto la eficiencia en la innovación, también puede definirse como
eficiencia dinámica.
• La eficiencia en la Asignación. Se obtiene cuando el stock existente de
bienes e insumos es asignado mediante el sistema de precios, a aquellos
compradores que lo valoran mas. Tal concepción de la eficiencia se conoce
también como eficiencia paretiana, es decir una situación en la que no se
puede reasignar los bienes o recursos para mejorar las condiciones de algún
agente, sin perjudicar los de algún otro.
3.8 DIFERENCIA DE EFICIENCIA CON EFICACIA
Eficiencia Eficacia
Realizar las tareas de manera correcta. Realizar las tareas necesarias.
Preocuparse por los medios Preocuparse por los fines
Enfatizar en los métodos y
procedimientos.
Enfatizar en los objetivos y resultados
Cumplir con los reglamentos internos Alcanzar las metas y objetivos
Entrenar y aprender Saber y conocer
Saber luchar Ganar la guerra
Ser puntual en el trabajo Agregar valor y riqueza a la
organización.
3.9 EFOQUE ECONÓMICO DE LA EFICIENCIA La eficiencia implica la relación favorable entre resultados obtenidos y costos de
los recursos empleados. Tiene dos dimensiones: La relativa a la asignación de
recursos y la referente a la productividad de los servicios. Los recursos asignados
eficientemente si genera la máxima ganancia posible en términos de salud por
unidad de costos y son empleados eficientemente cuando se obtiene una unidad o
producto a mínimo costo o cuando se obtiene mas unidades de productos con un
costo dado.
En economía, eficiencia es un concepto que describe la relación entre insumos y
resultados en la producción de bienes y servicios. Esta relación puede medirse en
términos físicos también conocida como eficiencia técnica o términos de costos
conocida como eficiencia económica.
4 LA CADENA DE SUMINISTRO Una cadena de suministros puede definirse como un grupo de empresas que
proporcionan los distintos procesos requeridos para generar un producto
terminado. La cadena empieza con la materia prima y finaliza con el producto
terminado que se entrega al cliente final.
4.1 CONCEPTO DE SUMINISTRO
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y
suministran las materias primas para fabricación de los productos terminados.
En primer lugar, partamos de la definición etimológica: el vocablo suministro deriva
del latín SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRAERE servir, y se
entiende como "PROVEER LO NECESARIO". Doctrinariamente, podemos definir
al Suministro como un contrato de ejecución o tracto sucesivo, periódico y
continúo destinado a la entrega de bienes materiales, en la que el suministrante o
proveedor (que puede ser una persona natural o jurídica) está obligada a entregar
continua o periódicamente bienes y la persona que los recibe "suministrado" a
pagar el precio.
Según su realización, podemos señalar que el Suministro es un contrato por
medio del cual una parte (suministrante o proveedor) se compromete a cumplir
con prestaciones periódicas o continuadas frente a la otra parte (suministrado)
durante un tiempo determinado o cuando el suministrado según sus necesidades
las solicite, a cambio de un precio.
Legalmente, (vale decir, en nuestro Código Civil) se entiende que "por el
Suministro, el suministrante se obliga a efectuar en favor de otra persona,
prestaciones periódicas o continuadas de bienes".
El suministro constituye el acuerdo de voluntades destinado a la entrega de cosas
materiales en forma de tracto sucesivo y por el pago de un precio, es decir, es
oneroso. Es un contrato de prestaciones recíprocas y diferidas que produce la
transmisión del dominio en la medida en que el objeto sea consumible y que esta
traslación no se da cuando se proporciona un bien en uso o goce; y es de carácter
oneroso, empero se puede pactar que sea a título gratuito sin quedar por ello
desnaturalizado. En su forma principal, el suministro es un contrato por el cual una
de las partes se obliga a entregar a la otra a medida que las necesidades lo
requieran, por un precio invariable, no obstante sus oscilaciones en el mercado,
las mercaderías determinadas en el contrato, para que las consuma o las
incorpore a otras, o las transforme a fin de fabricar otras mercaderías.
Es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un precio, a
ejecutar a favor de las otra prestaciones (periódicas o continuadas) de cosas.
Hay contrato de suministro cuando una persona se obliga a entregar o promete
entregar a otra, en épocas fijadas de antemano o a fijarse generalmente en
diversos periodos, y mediante el pago de un precio a establecerse sobre uno o
varios precios por unidades, cosas en propiedad y, eventualmente, sólo para su
uso o goce, en cantidad o extensión conforme a las necesidades del cliente o la
posibilidad de producción del proveedor, u otras referencias similares; por lo cual
siendo éstas inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obligaciones de ambas
partes no se cumplirán parcial o totalmente.
Es un contrato bilateral de prestaciones recíprocas, oneroso, sin duda el más
mercantil de los contratos regulado por el Código Civil, concebido y tratado
tangencialmente por la tradición filosófica humanista que privilegia el aspecto
personal sobre el patrimonial, sin meritar las implicancias del plano económico-
social y la práctica comercial para definirlo como la entrega de bienes o prestación
de servicios en forma periódica o continuada a título oneroso o a cambio de un
precio y por excepción puede celebrarse a título gratuito.
Por último, Semánticamente, es la provisión consistente en facilitar lo necesario
para un fin o para la satisfacción de una determinada necesidad.
4.2 FABRICACIÒN
En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados.
4.3 DISTRIBUCIÒN
Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una
red de distribuidores, almacénes y comercios minoristas. Se dice que la cadena
comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus
clientes.
Por ejemplo si el producto terminado es un mueble de madera, entonces la
cadena de suministros, yendo hacia atrás desde el cliente, incluirá a) la operación
al por menor donde el mobiliario fue comprado, b) la compañía de transporte que
lo entrego, c) el fabricante del muebles, d) el productor del material, y e) las
compañías que talaron la madera de los bosques. Si el producto final es pescado
fresco vendido en un supermercado, entonces la cadena de suministros incluirá: a)
el supermercado, b) el proveedor del pescado fresco que lo entrego, c) el
procesador del pescado que lo hizo filetes, y d) los pescadores que lo capturaron.
La estructura de la cadena de suministros puede variar para las diferentes
compañías, incluso dentro de la misma industria. Además, el papel de una
organización con respecto a su amplitud o grado de control sobre la cadena de
suministro puede variar significativamente. Por ejemplo, compare la cadena del
suministro para el pescado vendido en un típico supermercado, descrito
anteriormente, con el de Spenger"s, un mercado de pescado y restaurante de
marisco muy asentado y localizado en Berkeley, California.
Hasta hace unos años, muchos de los distintos tipos de pescado vendidos en su
mercado y en su restaurante fueron capturados en sus propios barcos de pesca
y procesados por sí misma. (Spenger's, fundado en 1890, vendió el último de
sus barcos de pesca en 1994 con la jubilación de su dueño y ahora compra el
pescado bien a través de tratantes o bien de pescadores que trabajan
exclusivamente para Spenger's.)
Como nueva ilustración, Henry Ford al objeto de apoyar su gran planta de
automóviles River Rouge, a las afueras de Detroit, Michigan, realizó grandes
inversiones en minas de minerales férricos, bosques, minas de carbón, e
incluso naves de carga que transportaban materia prima en los Grandes
Lagos. Su meta era obtener el control total sobre su cadena del suministro
(aunque, al final, comprendió que no era posible). Cuanto mayor grado o
amplitud de mando tenga una empresa con respecto a su cadena de suministro,
más verticalmente integrada se dice que está. En otras palabras, el
funcionamiento de Ford puede describirse como una situación de gran
integración vertical en contraste con otros fabricantes de automóviles que se
centraron únicamente en la fabricación y montaje de los automóviles.
Por consiguiente, la gestión de la cadena de suministro puede definirse como la
habilidad de una empresa de trabajar con sus proveedores a fin de que
provean de materiales y componentes de alta calidad cuyo precio sea fijado
competitivamente. En muchos aspectos, el grado de proximidad existente en la
relación entre proveedor y cliente permite diferenciar un tipo de cadena dentro de
otra. La adopción del término dirección o también gestión de la cadena de
suministro el de dirección o gestión de materiales o compras refleja el
reconocimiento de la alta dirección el papel estratégico de los proveedores en
su contribución al éxito a largo plazo de la empresa creciente importancia de la
función de compras también puede verse por el lugar hacia donde se dirigen
ahora sus informes dentro de una organización.
4.4 EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO La gestión de cadena de suministro es un concepto relativamente nuevo en los
negocios. Previamente, la teoría de la dirección sugirió que la eficiencia global
del centro técnico o función de la de producción podía mejorarse
significativamente si el centro pudiera ser aislado o protegido en mayor grado de
un ambiente externo errático e incierto.
Para aislar el centro técnico de los proveedores (y también de los clientes), las
compañías establecieron importantes inventarios de materia prima y productos
terminados.
Dentro de este tipo de contexto operativo, las compañías tenían a menudo una
relación a antagónica con sus proveedores. Cada artículo que se compraba tenía
varios proveedores. Esto proveedores competían entre ellos para obtener el
precio más bajo posible, que era el criterio principal para otorgar un contrato.
Los proveedores, reconociendo que esta relación muy probable podía terminarse
en el siguiente contrato, invertían el mínimo tiempo y dinero en atender las
necesidades específicas de clientes individuales. Debido a esta perspectiva de
corto plazo, la información compartida entre estas empresas era escasa. Bajo tales
condiciones, la función de compras dentro de una compañía industrial a menudo
informaba al responsable de operaciones, y su objetivo primario era comprar materia
prima y componentes al coste más bajo posible.
Hoy las compañías están trabajando más estrechamente con sus proveedores para
ser más sensibles a las cambiantes necesidades de sus clientes.
Haciéndolo así están reduciendo significativamente, y en algunos casos
eliminando, estos inventarios reguladores que fueron establecidos previamente,
ejemplo. Toyota es considerado uno de los fabricantes pioneros en esta área con
el desarrollo del concepto justo-a-tiempo (JIT), que virtualmente elimina todo el
inventario de materia prima y trabajo-en-curso. Sin embargo, adoptando el JIT las
empresas se hacen más dependientes de sus proveedores.
5 ADMINISTRACIÓN
5.1 CONCEPTO Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajan
juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados16
Administración Científica. Termino que se utilizó originalmente para referirse al
trabajo y el enfoque de Frederick Wisnlow Taylor y de sus colaboradores para
analizar la administración. Implica métodos de investigación, análisis y resumen
científicos se pueden aplicar a las acitvidades de los administradores. Más
adelante incluyó los estudios de tiempos y métodos similares usados por Frederick
Wsnlow Taylor y sus seguidores para analizar las actividades de los trabajadores.
Básicamente buscaba desarrollar 1) formas de aumentar la productividad al hacer
que el trabajo fuera más fácil de realizar y 2) métodos para motivar a las personas
para aprovechar las técnicas de ahorro de trabajo que desarrolló. Se puede
resumir de la manera siguiente: 1) reemplazar las reglas empíricas por las
científicas, 2) generar armonía en lugar de sicordia, 3) lograr cooperación en lugar
de un indivdualismo caótico, 4) trabajar para la producción máxima y no una
restringida, 5) desarrollo máximo de los trabajadores.17
Administración como arte: uso del conocimiento fundamental (ciecia) y su
aplicación a una situación concreta , por lo general con una comvinación o
compromiso , para obtener resultados prácticos; administrar es un urte, pero el
término se usa con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos
(ciencia) que le sirven de fundamento.
Administración como ciencia: Conocimiento organizado (conceptos, teoría,
princicipios y técnicas) en que se sustenta la práctica de la administración; la
ciencia explica sistemáticamente los fenómenos de la administración, como lo
hace en cualquier otro campo.
16 ADMINISTRACIÓN una perspectiva global, 11ª edicion, HAROLD KOONTS, HEINZ WEIHRICH.Pág 777. 17 / IBEDEM No. 37
Administración comparada: Estudio y análisis de la administración en diferentes
ambientes y países.
Administración de calidad (o administración de calidad total, ACT) término de
significativo variable de acuerdo con diversos especialistas en la calidad. Para
Demming, la calidad significaba el ofrecimiento al cliente de productos o servicios
confiables y satisafactorios de bajo costo. Para Juran es el producto o serrvicio
indicados para su uso. Para Crosby, el cumplimiento por una compañía de sus
propios requerimientos de calidad.
Administración de la producción: actividades necesarias para fabricar productos o
crear servicios. Incluyen actividades tales como compras, almacenamiento,
transportación y otras operaciones para obtener materias primas hasta que el
cliente compra el producto o el servicio.
Administración de operaciones: actividades necesarias para producir y distribuir un
producto o servicio.
Administracion por contingencias: teoría administrativa que reconoce diferencias o
contingencias en las personas, en diversos momentos y en situaciones reales;
también se le conoce como “administración situacional”; enfoque que hace incapié
en que no exista una “manera ideal o perfecta” que se aplique en todas las
sitiuaciones.
Administración por objetivos (APO): enfoque que se utiliza en ocaciones para
evaluar el desempeño mediante objetivos verificables. Proceso de trabajar con las
personas y con los recursos para alcanzar las metas de la organización.18
5.2 ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL TRANSVERSAL
18 Administración. Una Ventaja Competitiva. Autor: Thomas S. Bateman, Scout A. Snell. Editorial: Mc. Graw Hill, Pág. 6
La coordinación interdepartamental requerida para realizar las metas de la política
de un programa KAIZEN y un programa de control total de calidad. Una vez
determinadas la estrategia y planificación de la compañía, la alta administración
fija los objetivos para los esfuerzos funcionales transversales que cortan
lateralmente toda la organización.
La Administración Funcional Transversal es la principal herramienta administrativa
para realizar las metas de mejoramiento del CTC. (Si bien la administración
funcional transversal puede ser similar a ciertas técnicas administrativas
occidentales, se distingue de ellas por un enfoque intenso en el seguimiento para
lograr el éxito de las metas y medidas).19
5.3 ADMINISTRACIÓN ORIENTADA A LOS RESULTADOS
Este estilo de administración está bien establecido en Occidente y enfatiza los
controles, desempeño, resultados, recompensas (por lo general financieras) o la
negación de recompensas e incluso castigos.
5.4 ADMINISTRACIÓN ORIENTADA AL PROCESO
Un estilo de administración que también está orientado a las personas en
comparación al que está orientado sólo a los resultados. En la administración
orientada al proceso, el gerente debe apoyar y estimular los esfuerzos para
mejorar la forma en que los empleados hacen su trabajo. Tal estilo de
administración supone una visión a largo plazo y, por lo general, requiere un
cambio de comportamiento.
19 KAIZEN. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Autor: Masaaki Imai. Editorial: Continental, S.A. DE C.V., Pág. 19
Algunos criterios para ameritar las recompensas en este estilo son: Disciplina,
administración del tiempo, desarrollo de habilidad, participación y complicación,
principios morales y comunicación. En una estrategia de KAIZEN estos criterios se
denominan: Criterios P. La estrategia de KAIZEN afirma que un esfuerzo
consciente para establecer un sistema que estimule los Criterios P puede producir
ventajas competitivas de importancia para la compañía.
5.5 ADMINISTRACIÓN VISIBLE
La técnica de proporcionar información e instrucción respecto a los elementos de
un trabajo en una forma claramente visible, de modo que el trabajador pueda
maximizar su productividad. (El Kamban o Sistema de Tarjetas es un ejemplo de
esta técnica).20
5.6 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Son los cuatro procesos administrativos básicos que consisten en la planeación,
organización, dirección y control.
6.6.1 Planeación: Consiste en especificar los objetivos que se deben
conseguir y en decidir con anticipación las acciones adecuadas que se
deben ejecutar para ello.
Entre las actividades de planeación se cuentan el análisis de las
situaciones actuales, la anticipación al futuro, la determinación de
objetivos, la decisión de los tipos de actividades en las que participará la
compañía, la elección de estrategias corporativas y de negocios y la
determinación de los recursos necesarios para lograr las metas de la
organización.
20 IDEM: KAIZEN. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Autor: Masaaki Imai. Editorial: Continental, S.A. DE C.V., Pág. 20
6.6.2 Organización: Consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos,
financieros, físicos, de información y otros, que son necesarios para
lograr las metas. Actividades que incluyan atraer gente a la
organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar
tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear
condiciones para que las personas y las cosas funcionen en conjunto
para alcanzar el máximo éxito.
6.6.3 Dirección: Consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien.
Se trata de dirigir y motivar a los empleados y de comunicarse con ellos,
en forma individual o en grupo. La dirección comprende el contacto
cotidiano y cercano con la gente, que contribuye a orientarla e inspirarla
hacia el logro de las metas del equipo y de la organización. La dirección
se da en los equipos, departamentos y divisiones y en la cima de
organizaciones completas.
6.6.4 Control: Supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios. La
función de control asegura el cumplimiento de las metas. Esta función
formula y responde a la pregunta: “¿nuestros resultados actuales son
consistentes en relación con nuestras metas?” Y hacen ajustes según
se necesite.
Se establecen actividades específicas de control para definir estándares de
comportamiento que muestren el progreso con respecto a las metas de largo
plazo: Supervisar el desarrollo de las personas y de las áreas recopilando datos
de su desempeño; proporcionar a las personas retroalimentación o información
acerca de su progreso; identificar los problemas de desempeño mediante la
comparación de los datos de éstos con las normas y actuar para corregir los
problemas.21
5.7 ADMINISTRACIÓN PARA LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA
21 Administración. Una Ventaja Competitiva. Autor: Thomas S. Bateman, Scout A. Snell. Editorial: Mc. Graw Hill, Págs. 7-8
La administración está encaminada a ayudar a una empresa a sobrevivir y a ganar
en la competencia con otras empresas. Si una empresa tiene buena
administración, cuenta con muchas mayores probabilidades de tener éxito y de
convertirse en líder en el competitivo mundo de los negocios.
Para sobrevivir y ganar, es necesario obtener ventaja sobre los competidores. Se
necesita ser mejor que ellos cuando se trate de hacer cosas valiosas para los
clientes. Se logra una ventaja competitiva al adoptar enfoques administrativos que
satisfagan a los clientes a través de la competitividad en costos, productos de gran
calidad, velocidad e innovación.
5.8 ADMINSTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS (ACS)
Es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de
la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con
tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa
todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario
que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al
punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe
considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una
interrupción.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la
gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera
está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor,
y en el lado del cliente, por los propios contratistas.
5.9 FACTORES QUE IMPACTAN EN LA CADENA DE SUMINISTRO 5.9.1 NÚMERO REDUCIDO DE PROVEEDORES
Las compañías, como parte de sus programas de cadena de suministro. Han
reducido de forma significativa el número de proveedores a los que compran.
Los directivos creen actualmente en el establecimiento en relaciones a largo
plazo con unos pocos, aunque muy fiables proveedores en lugar de tener
múltiples fuentes para cada artículo. La reducción en el número de de
proveedores ha sido significativa en los últimos años, y es más impresionante
aun a la hecho de la mayoría de estas compañías están ofreciendo en la
actualidad una variedad mas amplia de productos a sus clientes.
5.9.2 AUMENTO DE LA COMPETENCIA
El surgimiento de la economía global ha aumentado drásticamente el número de
competidores que ofrecen productos similares. Tal como se ha puesto de
manifiesto anteriormente en este libro, ningún rincón del mundo es inmune a la
competencia internacional y esta competencia aumentará en intensidad en
el futuro.
Como resultado, las cadenas de suministro continuarán creciendo en ambas
direcciones: hacia atrás hacia los proveedores en otros países y hacia adelante
hacia los nuevos clientes en esos mismos países.
5.9.3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO MÁS CORTÓ
El ciclo de vida del producto continúa reduciéndose conforme la competencia
introduce de forma creciente nuevos productos con la esperanza de ganar cuota de
mercado y una ventaja competitiva. Para responder rápidamente a la introducción de
nuevos productos, una compañía necesita tener procesos flexibles que puedan
adaptarse fácilmente a las necesidades del nuevo producto.
La flexibilidad también puede alcanzarse desplazando más responsabilidad hacia
los proveedores.
5.9.4 TECNOLOGÍA La tecnología continúa teniendo un impacto significativo en la cadena de suministro.
El EDI (intercambio electrónico de datos) proporciona un enlace directo entre la base
de datos de un fabricante y la de sus proveedores. Además, la creciente
utilización de los ordenadores personales permite a(os clientes comunicarse
directamente con los sistemas de sus proveedores. Por ejemplo, los clientes de
FedEx pueden pedir una recogida y rastrear la entrega de sus paquetes a través de
su PC.
El uso de la tecnología, en muchos casos, proporciona a los proveedores una
barrera contra los competidores. Un cliente establecerá un enlace EDI solamente
con unos pocos proveedores. Los nuevos proveedores potenciales tienen que
demostrar una mejora significativa en el precio y/o la calidad a fin de justificar los
costes adicionales de un nuevo enlace EDI. De forma semejante. La tecnología ha
mejorado la cadena de suministro. Esta red sirve de soporte de datos, voz
y vídeo, y permite obtener información en tiempo real del inventario y las
ventas.
El EDI de Wal-Mart, instalado en 1990, emite órdenes electrónicas de compra y
recibe facturas electrónicas de prácticamente todos los proveedores de Wal-Mart.
La conexión al por menor («Retail Link») de Wal-Mart, instalada en 1991, permite a
los proveedores el acceso directo en tiempo real a los datos del Punto (de Venta
(POS). Esto permite a los productores establecer mejores previsiones y dirigir mejor
el inventario. Los datos del POS vienen directamente de las cajas registradoras
de las tiendas, de forma que reflejan la actividad en tiempo real. También se
incluye la capacidad del correo electrónico para aquellas relaciones dentro del sis-
tema de suministro concernientes a los programas de trabajo, pagos... La conexión
al por menor también incluye la hoja de cálculo Microsoft Excel para
Windows, para que pueda accederse a los cálculos de la hoja a través del
sistema.
Gracias al uso de la conexión al por menor y de los datos punto-de-venta se han
alcanzado acuerdos con algunos grandes proveedores para que puedan tomar sus
propias decisiones sobre las compras que les realizará Wal-Mart. Ellos acceden
directamente a los datos del punto-de-venta y crean sus propias órdenes de compra.
Wal-Mart está intentando implantar el EDI internacionalmente, pero el progreso
alcanzado en esta área ha sido hasta ahora escaso.
5.9.5 Riesgo compartido y Reducido
El coste de desarrollar los nuevos productos está aumentando. Con unos ciclos de
vida de producto cada vez más cortos, el riesgo asociado a estos nuevos productos
también aumenta. Para reducir su propia exposición financiera, muchas compañías
están requiriendo que los proveedores asuman un porcentaje creciente de este
riesgo. La nueva planta de automóviles de Volkswagen en Brasil personifica esta
idea de compartir el riesgo con los proveedores. (Véase dirección de operaciones
en la práctica.)
5.10 Requisitos para una cadena de suministros de éxito
Varios elementos son obligatorios para la aplicación con cierto éxito de un
programa de dirección de la cadena de suministro. Estos elementos a menudo se
solapan y dependen unos de otros.
5.10.1 Confianza
Un ingrediente primario en el establecimiento de una relación de éxito entre
proveedor y cliente es la confianza. Sin confianza, ninguno de los otros factores es
posible. La confianza permite a los proveedores participar y contribuir en el ciclo de
desarrollo de nuevos productos.
5.10.2 Relaciones a Largo plazo Cuando los proveedores asumen un papel estratégico en una compañía, es
necesario desarrollar relaciones a largo plazo que permitan compartir una visión
estratégica. A menudo el término utilizado en el establecimiento de estas
relaciones a largo plazo es «contratos permanentes» e implica que se renuevan
automáticamente con tal que los proveedores actúen conforme a lo acordado.
5.10.3 Información compartida Una dirección eficaz de la cadena de suministro requiere compartir información
entre proveedores y clientes. Esta información puede incluir cualquier
5.10.4 Gestión de la cadena de suministro
Nuevo producto hasta la planificación y programación de la capacidad, e incluso el
acceso a todo el banco de datos de un cliente.
5.10.5 Fortalezas individuales de las organizaciones
Si una empresa entra en una relación a largo plazo con un proveedor, demuestra
entonces un gran interés de esa empresa por mantener al proveedor en el negocio
durante un largo período de tiempo. Así un buen cliente trabajará con un proveedor
que le asegure que es rentable y que se mantiene financieramente fuerte.
La selección de proveedores apropiados también es importante. Así, además de
las fortalezas financieras, cada proveedor debe tener algunas fortalezas
operativas o de ingeniería únicas con respecto a los productos que hace y
entrega.
Esto permite a la empresa incorporar estas fortalezas en sus propios productos,
que proporciona una ventaja añadida en el mercado. 22
5.10.6 El papel de la logística en la cadena de suministro El énfasis continuado sobre la globalización con respecto a proveedores y clientes
ha provocado que la cadena de suministro sea más larga en términos de tiempo y
distancia. Como consecuencia, la logística asociada con la entrega de materia
prima y componentes a la compañía y la entrega de productos terminados a sus
clientes ha ganado importancia. Sin embargo, el alargamiento de la cadena de
suministro avanza de forma opuesta a la necesidad de flexibilidad por parte de la
empresa, a fin de proporcionar a los clientes una amplia variedad de productos que
puedan ser entregados rápidamente.
Por consiguiente, las compañías han adoptado varias estrategias para compensar
el alargamiento de la cadena de suministro. Por ejemplo, las compañías están
localizando los centros de distribución más cerca de los mercados a fin de poder
servir mejor a sus clientes.
Cooperación otra propuesta dirigida al problema del crecimiento de la cadena de
suministro involucra el establecimiento de una alianza o asociación
estratégica con una empresa especializada en transporte o logística.
6 MATERIAS PRIMAS 6.1 CONCEPTO 22 / Fundamento de Dirección y operaciones, tercera edición, editorial Interamericana de España Pág. 391.
Los bienes de negocios que se convierten en parte de otro producto tangible antes
de ser procesados en cualquier otra forma (escepto si son necesarios para ayudar
en el manejo del producto) se consideran materias primas y comprenden:
Bienes que se encuentran en su estado natural, como minerales, suelos y
productos de los bosques y del mar.
Productos agrícolas, como el algodón, las frutas, el ganado, y productos
animales entre ellos los huevos y la leche cruda.
Por los atributos que los distinguen, a estos dos grupos de materias primas suele
hacérseles un marketing diferente, el suministro de materias primas en su estado
natural es limitado, no se puede acrecentar en grado considerable, y por lo común
proviene de solo de unos cuantos productores grandes. Más aún, tales productos.
Las características de las materias primas en su estado natural afectan la forma
en que se comercializan. Por ejemplo:
Los precios normalmente siguen la ley de la oferta y la demanda,
aproximándose a las condiciones de la competencia perfecta. El resultado es que
los productores individuales tienen poco cotrol o no lo tienen en absoluto sobre el
precio del mercado prevaleciente.
Por su gran volumen, reducido valor unitario y las largas distancias entre
productor y el usuario de negocios, el transporte es una consideración importante
para las materias primas en estado natural.
Como resultado de los mismos factores, las materias primas en bruto se
venden directamente de productor a usuario de negocios con el mínimo manejo
físico.
No se invierte mucho en la diferenciación del producto para este tipo de
materiales. Es difícil, por ejemplo, distinguir el carbón mineral de un producto del
de otro. No obstante, algunos productores han desarrollado y promovido sus
propias marcas de productos agrícolas (como los famosos plátanos Chiquita)23
Materia prima directa: elemento sobre el cual se ejerce una labor con el objeto de
transformarlo en el producto terminado analizado.24
23 FUNDAMENTOS DE MARKETING,WILLIAM J. STANTON, MICHEL J. ETZEL, BRUCE J. WLAKER, 13ª edición,Traducción Enrique Palos Báez, Revisión Técnica Jean Domette Nicolesco, Pág 252, capitulo ocho. 24 http/www.google.com.mx/search?hl=es&q=¨[en linea][9:39 pm, domingo 7 de octubre de 2007].