capitulo iv propuesta de un modelo de hot...
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CAPITULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE HOT GROUPS PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LA MEDIANA EMPRESA INDUSTRIAL DEL SECTOR TEXTIL SUB GRUPO, PRENDAS DE VESTIR EXCEPTO CALZADO, EN EL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. 1. Generalidades
En el presente capítulo se plantea la propuesta de un Modelo de Hot Groups cuya
finalidad es el incremento de la competitividad de la Mediana Empresa industrial,
especialmente las del sector textil en el área metropolitana de San Salvador.
En la actualidad se vuelve importante cultivar en las empresas la creatividad y la
innovación para poder desarrollar mejores procesos. En ese sentido se busca, como
objetivo principal, proporcionar al sector textil una herramienta básica que permita el
desarrollo de una mejor Gestión Administrativa, abriendo espacios para que los
empleados puedan dar su mejor esfuerzo y explotar al máximo sus capacidades.
En la medida que las empresas vayan adoptando el Modelo de Hot Groups,
comenzarán a volverse empresas con una estructura jerárquica plana lo cual
permitirá que estén más abiertas a los cambios que van ocurriendo en el entorno
económico.
En un mercado tan competitivo, las necesidades de los clientes se incrementan, la
tecnología avanza a gran velocidad, la globalización de los mercados y la
comunicación exigen la existencia de empresas con flexibilidad y facilidad para poder
adaptarse rápidamente a los cambios del entorno y así lograr ser competitivas.
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2. Objetivos de la Propuesta
2.1- Objetivo General
Diseñar un modelo de Hot Groups para que la Mediana Empresa industrial del Sector
Textil, sub grupo prendas de vestir excepto calzado, en el área metropolitana de San
Salvador logre incrementar la competitividad a través de la innovación contínua.
2.2- Objetivos Específicos:
♦ Brindar un modelo de gestión administrativa que permita incrementar los niveles de
creatividad e innovación de los procesos, en las áreas de gestión comercial y
recursos humanos de la empresa.
♦ Establecer una normativa para la formación de Hot Groups, que contribuirán al
desarrollo de la cultura organizacional, para que las empresas del sector textil
puedan adaptarse rápidamente a los cambios del entorno económico.
♦ Desarrollar un prototipo innovador en la gestión comercial y de recursos humanos
en la empresa que incremente la productividad y logre un estado anímico elevado
para ejecutar los proyectos enmarcados con el máximo de eficacia.
3. Importancia y Beneficio de la Propuesta La Mediana Empresa del Sector Textil genera un soporte importante para la
economía del país, ya que es uno de los sectores que incide en el crecimiento del
Producto Interno Bruto (PIB), así mismo contribuye a la generación de divisas y es
una fuente generadora de empleos tanto directa como indirectamente. La
competencia del sector Textil a nivel mundial es grande, y últimamente con la
abolición de restricciones comerciales por parte de la Organización Mundial del
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Comercio (OMC) para ciertos países, se vuelve mucho más agudizante para los
intereses de las Medianas Empresas salvadoreñas ya que, éstas carecen de
tecnología adecuada, falta de programas convenientes para capacitar a sus
empleados y escasez de diversidad de recursos. En ese sentido, el modelo de Hot
Groups sugiere nuevas formas de operar partiendo de la creatividad e innovación
que sus empleados aporten a la empresa, de acuerdo al nivel de identidad que ellos
tengan para con la organización. De esta manera el Modelo de Hot Groups,
contribuirá al desarrollo de las Medianas Empresas, cuyos efectos serán palpables
en la economía misma del país y en una nueva cultura para mejorar la efectividad
organizacional.
3.1- En la Economía
El Sector Industrial Textil ha experimentado un despunte importante en los últimos
años, ya que algunas empresas han optado por expandir sus mercados hacia
Centroamérica y Estados Unidos. En la medida que el sector Textil tenga un nivel de
competitividad óptimo, contribuirá aún más a fortalecer el Producto Interno Bruto.
Gracias a los Tratados de Libre Comercio (TLC) firmados con países como México y
el caso mas reciente, Estados Unidos, el modelo Hot Groups generará oportunidades
para que las Medianas Empresas puedan consolidarse y crecer.
3.2- En lo Social.
En la medida que las Medianas Empresas industriales sean más competitivas,
podrán aumentar su participación en los mercados, por lo tanto se abrirán más
oportunidades de trabajo tanto directa como indirectamente.
3.3- Para la Empresa.
Para la Mediana Empresa Industrial del sector textil resulta importante la aplicación
del modelo de los Hot Groups, ya que permitirá que las organizaciones se vuelvan
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abiertas a los cambios del mercado y otorguen más oportunidades a sus empleados
para que generen un nivel más alto de creatividad e innovación, lo que permitirá que
las medianas empresas, se vuelvan más competitivas.
4. Alcance de la Propuesta El diseño de un modelo de Hot Groups pretende que la mediana empresa del sector
textil excepto calzado, se beneficie de una nueva herramienta de gestión
administrativa, creando formas innovadoras para energizar las operaciones que el
recurso humano ejecuta en el proceso de la productividad de la empresa, así mismo
es de gran importancia mantener un ritmo que marque la diferencia en la motivación
del personal, ya que de esta forma su aplicación incidirá directamente en el
incremento de la competitividad a través de la innovación continua.
Cumpliendo de esta forma los propósitos establecidos tanto para la empresa como
para el personal involucrado.
5. Diseño de un Modelo de Hot Groups para Incrementar la Competitividad a través de la Innovación Continua, de la Mediana empresa industrial del sector textil sub grupo prendas de vestir excepto calzado en el área Metropolitana de San Salvador. 5.1 Generalidades de la Propuesta
El diseño del modelo de Hot Groups, se representa a través de un esquema
estructurado en cinco etapas, las cuales describen ordenadamente los pasos a
seguir por la dirección de la empresa para la implementación y desarrollo de esta
novedosa manera de gestión administrativa, como parte de los cambios suscitados
constantemente en el entorno económico ocasionado por la globalización.
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5.2 DISEÑO DEL MODELO DE HOT GROUPS
ETAPA I ANALISIS
SITUACIONAL
Matriz F.O.D.A. de la empresa
Medición de la disponibilidad del empleado para integrar equipos de trabajo
ETAPA II ASPECTOS
NORMATIVOS
Identificación del departamento de personal
• Responsabilidades del departamento
• Definir el perfil del personal
• Establecer el número de personas
• Incorporación al organigrama
Formación de equipos de trabajo
Misión Visión Valores Principios Políticas Normas Empowerment
ETAPA III FORMACIÓN
DE HOT GROUPS
Capturar la atención Despertar el interés • Motivación personal • Beneficios Económicos • Involucramiento Crear deseo de trabajar en equipo
• Solventar necesidades de insatisfacción personal
• Demostrar capacidades
• Sentido de ambición • Superación Surgimiento de la obsesión por el trabajo
• Retribución • Estima • Autorrealización
ETAPA IV EJECUCIÓN
Y EVALUACIÓN
EJECUCIÓN: Proyectos Específicos
Objetivos Canales de Comunicación
EVALUACIÓN: Control • Elementos del control • Áreas de control • Pasos del proceso de
control • Técnicas para el
Control Eficacia y Eficiencia
ETAPA V
RESULTADOS
Aumentar la competitividad a través de la innovación contínua
RETROALIMENTACIÓN
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5.3 Objetivos
5.3.1 General
Presentar a través de un esquema configurado en cinco etapas el desarrollo del
diseño del modelo de Hot Groups que identifique su estructura de trabajo y
funcionamiento en todos sus elementos.
5.3.2 Específicos
♦ Identificar las diferentes etapas que hay que ejecutar para el diseño de un modelo
de Hot Groups de manera sintetizada, para que se visualice el proceso del
desarrollo de cada una de las etapas indicadas.
♦ Enunciar los elementos que componen cada una de las etapas del diseño del
modelo de Hot Groups, para un óptimo funcionamiento.
♦ Explicar detalladamente cada una de las etapas, sus respectivos elementos y su
ramificación en el diseño del modelo de Hot Groups para una mejor comprensión,
por parte de las medianas empresas industriales del sector textil, al momento de
implementarlo.
5.4 Desarrollo del Diseño del Modelo de Hot Groups
5.4.1 Etapa I, Análisis Situacional
a) Los términos FODA, DAFO o DOFA en castellano, (en inglés SWOT), son las
siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que permite a los
administradores trabajar la información que poseen sobre la empresa, con miras a
determinar su capacidad competitiva en un período dado.
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El objetivo principal del análisis FODA dentro del modelo de los Hot Groups es para
conocer la situación actual de la mediana empresa industrial del sector textil y tener
presente el ambiente en el cual se desarrollarán; para tal situación se realiza un
análisis de la empresa y con la información recolectada en la investigación se
concluye con la siguiente matriz FODA de ese sector:
MATRIZ FODA DE LA MEDIANA EMPRESA INDUSTRIAL DEL SECTOR TEXTIL
SUB GRUPO PRENDAS DE VESTIR EXCEPTO CALZADO EN EL AREA
METROPOLITANA DE SAN SALVADOR
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS
♦ Deseo de crear Hot Groups.
♦ Clima sociolaboral manejable.
♦ Existe cultura de trabajo en equipo.
♦ Tendencia a mejorar la creatividad y la
innovación.
♦ Identificación del personal con la
empresa.
♦ Se tiene muy buen conocimiento de la
competencia
OPORTUNIDADES
♦ Apoyo de instituciones/organizaciones
gubernamentales y de países amigos.
♦ Incremento de la competitividad a través
del desarrollo del modelo de Hot Groups.
♦ Mejorar el acceso a los mercados
internacionales.
♦ Creación de más fuentes de empleo.
DEBILIDADES
♦ Poca importancia al área de Recursos
Humanos.
♦ Estructura organizativa vertical.
♦ Poca importancia a las capacitaciones en
la empresa.
♦ Las funciones y responsabilidades en su
mayoría están definidas pero no escritas.
♦ Desconocimiento de un método de
gestión administrativa que contribuya a la
motivación del personal.
AMENAZAS
♦ Los fenómenos económicos y sociales en
el país y en la región afectan
negativamente.
♦ Políticas fiscales.
♦ La inflación.
♦ Competencia desleal
♦ Difícil acceso a líneas de crédito para
inversión.
♦ Fenómenos naturales.
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b) Medición de la disponibilidad del empleado para integrar equipos de trabajo.
Debido a la importancia que representa el personal para la empresa en el desarrollo
de equipos de trabajo, es indispensable conocer el grado de disponibilidad de éste
para facilitar dicha tarea. Para efectos de desarrollar equipos de trabajo en la
mediana empresa industrial del sector textil, estas deben valerse de un test
estructurado a manera de cuestionario, con preguntas puntuales que permitan
conocer la disponibilidad del recurso humano involucrado.
El Test de la medición de la disponibilidad del personal para integrar los equipos de
trabajo (ver anexo 4) es una opinión personal e individual del empleado y mide la
disponibilidad en una escala de cinco ponderaciones codificadas del número 1 al
número 5, tal y como se muestra a continuación:
Estoy totalmente de acuerdo 5
Estoy de acuerdo 4
Tiendo a estar de acuerdo 3
Tiendo a estar en desacuerdo 2
Estoy totalmente en desacuerdo 1
El grado de disponibilidad del personal para integrar los equipos de trabajo se
clasifica en cinco categorías, divididas en rangos numéricos.
Rango numérico Categorías del nivel del estado emocional del empleado, respecto a la empresa
10 Necesita ser mejorado
11 – 20 Es regular
21 – 30 Es bueno
31 – 40 Es muy bueno
41 – 50 Es excelente
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Se puede medir la disponibilidad de los empleados respecto a la empresa, tanto
individualmente como de manera grupal. El método consiste en sumar el total de los
códigos, los cuales son indicados por el empleado de acuerdo a cada respuesta, con
la salvedad de que solamente uno de los cinco códigos puede ser considerado en
cada pregunta; luego, el resultado de la suma o el promedio (en caso de que se
efectúe de manera grupal), se identifica en una de las cinco categorías
correspondientes, las cuales se utilizan para representar el nivel del estado
emocional individual o general de los empleados respecto a la empresa.
El método de medición de la disponibilidad del personal para integrar equipos de
trabajo es solo una guía de cómo hacerlo.
Si al efectuar el cálculo para ubicar la columna del rango numérico el resultado
obtenido está entre 10 y 20 puntos de promedio, entonces indica que el grado de
disponibilidad del empleado está entre ser mejorado y regular; por tanto, no es
factible tomarlo en cuenta en la integración del equipo y si el resultado es entre 21 y
50, entonces si es factible.
Queda al criterio de los dirigentes de la empresa de implementar sus propios
métodos.
5.4.2 Etapa II, Aspectos Normativos
a) Identificación del departamento de personal.
Dentro de los aspectos normativos es importante identificar el departamento de
personal, definir sus responsabilidades y actividades específicas en el modelo
propuesto.
En vista de que existen empresas que no poseen un departamento de personal, se
desarrolla una metodología para su identificación, funcionamiento o creación:
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1) Responsabilidades del departamento de personal:
♦ Medición de la disponibilidad del empleado para integrar equipos de trabajo
♦ Remuneraciones
♦ Reclutamiento y planificación del personal
♦ Capacitaciones y desarrollo
♦ Evaluación del desempeño
♦ Incentivos y prestaciones.
2) Definir el perfil sugerido del personal
i) Jefe de personal
Edad: mayor de treinta años
Experiencia: cinco años en administración de personal
Educación: Licenciatura en administración de empresas
Aptitudes específicas: Liderazgo, buena relación interpersonal y acostumbrada a
trabajar bajo presión entre otras.
ii) Auxiliar de personal
Edad: mayor de veinte años
Experiencia: dos años como mínimo
Educación: estudios universitarios a nivel de tercer año de licenciatura en
administración de empresas
Aptitudes específicas: buena relación interpersonal, disponibilidad de trabajo en
equipo y capacidad de análisis entre otras.
3) Establecimiento del número de personas del departamento de personal
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El número de personas del departamento de personal, dependerá del tamaño de la
media empresa en la que sea identificado o creado. Para efectos de la propuesta se
toman en cuenta tres personas: Un jefe de personal y dos auxiliares.
4) Incorporación al organigrama de la empresa
Se incorpora al área funcional administrativa de la empresa.
b) Formación del equipo de trabajo
Para la formación del equipo de trabajo se toma en consideración el test de medición
de la disponibilidad del empleado para integrar equipos de trabajo, además el
número de integrantes depende de las necesidades de la empresa y posteriormente
se establece el proceso de desarrollo del equipo de la siguiente manera:
ESQUEMA N° 1
Formación y desarrollo de un equipo de trabajo
APERTURA CONTROL INCLUSIÓN
♦ Inclusión: Es el paso para determinar quienes son las personas que integrarán el
equipo de trabajo.
♦ Control: Es la definición de las reglas, las jerarquías, procesos, procedimientos y
grados de dependencia de los integrantes del equipo.
♦ Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, tener confianza mutua y expresar
con la verdad lo que se siente y lo que se piensa, condición que dará paso a la
formación del Hot Group.
Inicialmente solo se da la inclusión; es decir, solo se eligen los candidatos, pero
todavía no se convocan.
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Luego el director y sus colaboradores, se encargan de crear y establecer los
siguientes aspectos, solo si estos no han sido establecidos previamente.
c) Misión
La misión organizacional expresa los objetivos fundamentales y las normas mediante
las cuales operan las empresas, esta debe ser redactada, revisada y actualizada
continuamente de acuerdo a las exigencias económicas, políticas y sociales del
momento y las futuras, debe incluir la filosofía organizacional de la empresa, los fines
a alcanzar y una breve descripción del producto que provee la empresa, así como la
importancia para la sociedad; cuando los equipos de trabajo se involucran en la
redacción de la misión se considerarán los siguientes aspectos:
♦ Filosofía organizacional
♦ Imagen pública de la empresa
♦ Productos a proporcionar
♦ Importancia del factor humano
♦ Clientes a los que se dirigen los productos
♦ Mercado real y potencial
♦ Tecnología necesaria para cumplir las metas
♦ Ventajas competitivas
d) Visión
Visión organizacional es la capacidad de visualizar a la empresa en un plano
conceptual como un todo que evoluciona a un fin, una unidad que concentra talentos
humanos así como recursos económicos y tecnológicos; metas y acciones a realizar
hasta alcanzarlas en un tiempo determinado y bajo condiciones previstas y los
propósitos deseados; dándole énfasis al desarrollo de la formación de equipos de
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trabajo como consecuencia de la necesidad de poseer el factor humano con la
capacidad para el logro de las metas de la empresa.
e) Valores
Los valores se caracterizan por el comportamiento de las personas en la empresa
dentro de los equipos de trabajo y a la vez en su conjunto. Constituye la base en que
descansa la filosofía de ellos. Estos valores pueden estar constituidos en dos tipos:
organizacionales y profesionales.
En los valores organizacionales se consideran la legitimidad, honestidad, respeto,
calidad, compromiso social entre otros.
En los valores profesionales se considera puntualidad, asistencia, creatividad,
actualización profesional, eficacia, cooperación, iniciativa, productividad, solidaridad,
espíritu de servicio y tenacidad.
Los valores constituyen el núcleo de la actuación humana y también dentro de los
equipos de trabajo, en cuanto a que son significaciones positivas que se convierten
en motivos de elecciones preferenciales por los modos de actuación frente a otros,
en el interés de lograr el cumplimiento de los objetivos sociales y los valores que
guían la actividad humana en todas sus manifestaciones, convirtiéndose en
elementos indispensables en la regulación de la conducta de los seres humanos.
Los valores son esencialmente prioridades basadas en la integridad o elecciones.
Están presentes en lo que se hace y no se hace, en las cosas que se está
acostumbrado y lo que se es capaz de tolerar.
Los valores están basados en alternativas reales y en una consideración genuina de
sus consecuencias. Son expresados de manera pública y abierta, actuando de
manera repetida, y defendidos cuando van contra el auto interés personal.
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f) Principios
Principio, verdad fundamental que en un momento determinado se considera como
tal, que implica la relación entre dos o más grupos de variables, por lo general una
independiente y otra dependiente; pueden ser descriptivos aunque explican lo que
ocurrirá, o preceptivos (conocidos también como normativos), que señala lo que
debe hacer una persona reflejando una escala de valores, como la eficiencia
implicando criterios de valor.
El verdadero padre de la teoría administrativa moderna fue el francés Henry Fayol,
fue él quien formuló los 14 principios de la administración (ver anexo 5).
Teniendo en cuenta las aportaciones de los principios en el correr del tiempo y las
diferentes modificaciones y nuevos puntos de vista en lo referente a las condiciones
y las necesidades con que contribuyen los principios en la administración es
necesario aclarar que algunos equipos de trabajo, se caracterizan por una estructura
organizacional plana.
g) Políticas
Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro
del cual los miembros de un equipo de trabajo en una empresa pueden tomar
decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.
Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites, por lo
general no demandan acciones, ya que su intención es guiar a la administración de
las empresas en el compromiso de tomar decisiones.
La esencia de las políticas es la sensatez, encausando al recurso humano y los
materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir con los objetivos propuestos.
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h) Normas
Las empresas deben mantener un estricto control sobre sus resultados, debe tener
indicadores de gestión con los cuales se puedan desarrollar los análisis de
desempeño correspondientes a la compañía, observando la parte de mercadeo y el
funcionamiento global de la misma. Por tal razón se enumera un listado de las
principales normas de desempeño, o indicadores de gestión para medir diferentes
aspectos de las empresas.
Existen tres grandes tipos de normas para hacer la evaluación del desempeño en
las empresas:
1) Normas de efectividad: Son las que miden el desempeño general del personal y
las tendencias que tienen de su comportamiento personal, relacionado con la
manera y el empeño en que operan para la empresa.
2) Normas de eficiencia: Son normas relacionadas con los costos relativos, los
cuales se reflejaran en la actitud del personal para maximizar la materia prima y el
cuido del material y máquinas de labor.
3) Normas de efectividad - eficiencia: Son las que mezclan el desempeño del
personal contra el desempeño de los costos para generar indicadores que se
relacionan con las utilidades de la empresa. Esto es la parte económica en que se
mide todo el desempeño de la planeación e implícitamente el personal que
conforma todo el ente de la empresa, arroja sus logros en forma cuantificada.
i) Empowerment
En una empresa abierta los gerentes están convencidos de que el liderazgo deriva
de todos los empleados, no de un grupo selecto, son concientes de que las
empresas tendrán más probabilidades de triunfar si los equipos de trabajo disponen
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de las herramientas, formación y autoridad indispensable para hacer mejor su
trabajo, comprender esto es poder, por lo tanto comparten con todo sus
subordinados; y valoran lo suficiente a los empleados como para crear una cultura
que apoye y de rienda libre.
Esto ayudará a los equipos de trabajo a ser más efectivos, pues se está asegurando
el sentir de ellos y la identificación que tienen para con la empresa; el empowerment
constituye un esfuerzo continuado, por tanto su desarrollo contribuye a nutrir la
estructura de la conformación de este modelo a seguir en las medianas empresas
industriales del sector textil.
5.4.3 Etapa III, Formación de Hot Groups
Después de haber elegido los candidatos del equipo de trabajo y generado las
condiciones necesarias que definen el campo de acción de los Hot Groups, se
procede a la formación de éstos, cuya responsabilidad está a cargo de la dirección,
tomando en cuenta los siguientes aspectos a desarrollar de manera secuencial y en
su respectivo orden:
a) Capturar la atención
Para formar un Hot Group es necesario en primer lugar, capturar la atención de los
empleados que integran el recién formado equipo de trabajo. Para ello, el director de
la empresa (gerente) debe implementar una estrategia informativa para despertar la
curiosidad de los miembros del equipo sin que estos tengan idea alguna de que se
trata dicha estrategia.
El director debe tener sumo cuidado en implementar dicha estrategia ya que si no lo
realiza correctamente puede despertar una atención negativa e incidir en el ánimo de
los empleados.
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b) Despertar el interés
Después de haber capturado la atención de los candidatos del equipo, el director
aprovecha tal situación y de inmediato procede al llamado de estos para integrar
formalmente el equipo de trabajo, y entonces es importante despertar el interés en
cada uno de ellos a través de los siguientes aspectos:
i) Motivación personal
Se pretende a través de la motivación generar un desplazamiento de una actitud
hacia otra o de un comportamiento hacia otro distinto. La motivación debe tomar en
cuenta los siguientes aspectos motivacionales:
♦ Aspectos emocionales relacionados con el entusiasmo
♦ Manejo de energía de las personas
♦ Valores
♦ Prejuicios
♦ Las percepciones
♦ La autoestima entre otras.
La motivación del personal va enfocada a suplir necesidades no satisfechas en la
empresa, actuando como agentes motivacionales que inducen al empleado a
cambiar su actitud. Es labor del director averiguarlas.
Tales agentes motivacionales son algunas que presenta Abraham Maslow en la
pirámide de la jerarquía de necesidades; como por ejemplo: Las necesidades de
estima y autorrealización, que también serán determinantes más adelante.
Además el director debe valerse de otros recursos que vayan en función de incidir en
la motivación del equipo de trabajo, a manera de ejemplo se enuncian las siguientes:
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♦ Carteles alusivos a la motivación
♦ Videos
♦ Músico terapia
♦ Drama terapia entre otras.
ii) Beneficios económicos
El director de la empresa debe planificar beneficios económicos para los integrantes
del equipo, pero debe ser muy cauteloso al momento de referirse a dicha situación,
persuadiendo a los miembros del equipo de que en la medida realicen las actividades
programadas para alcanzar los objetivos, eso permitirá a la empresa mantenerse en
el mercado.
Los beneficios a los que tendrán derecho los integrantes del equipo son en base a
los objetivos obtenidos y varían de acuerdo al proyecto que se ejecute.
Se torna entonces interesante la inclusión de este factor en la formación del Hot
Group, ya que los beneficios económicos vienen a fortalecer la motivación del
personal en el desarrollo de su trabajo.
Dentro de los beneficios económicos a considerar están:
♦ Bonificaciones
♦ Repartición de utilidades
♦ Incentivos entre otros.
iii) Involucramiento
Se refiere a la identificación de los miembros del equipo de trabajo hacia la empresa,
ya que al sentirse involucrados y tomados en cuenta aumenta el interés de mantener
un mejor desempeño en las tareas asignadas.
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c) Crear el deseo de trabajar en equipo
Una vez despierto en el equipo de trabajo el interés de pertenecer a este y de cumplir
con el propósito de su integración, el equipo ya está apto para el deseo de adquirir
responsabilidades y afrontar los posibles retos. Para que tal deseo surja es necesario
crear las condiciones necesarias que lo hagan florecer, las cuales se detallan a
continuación:
i) Solventar necesidades de insatisfacción personales
Para solventar las necesidades de insatisfacción de los miembros del equipo de
trabajo, la dirección debe escuchar o averiguar directamente de ellos cuales son las
necesidades personales y buscar un mecanismo a través del cual se puedan dar
respuestas satisfactorias a tales necesidades, manteniendo un equilibrio entre ambas
partes.
El director debe crear el mecanismo a utilizar para solventar las necesidades
personales de los miembros del equipo de trabajo.
ii) Demostrar capacidades
Cada persona posee capacidades que lo diferencian entre los demás. Las
limitaciones que se generan en el entorno organizacional debido a las burocracias
internas de la empresa y a las normativas de jerarquía no permiten el desarrollo de
muchas capacidades de cada uno de los miembros que integran el equipo de trabajo.
Es por ello que se hace necesario propiciar la oportunidad de que cada miembro
demuestre sus capacidades ya que estas en algún momento beneficiarán a la
empresa.
El director debe dar total apertura los miembros del equipo para que estos actúen
libremente valiéndose del empowerment otorgado al equipo de trabajo.
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1) Sentido de ambición
Las condiciones dentro de las cuales se desempeñan los equipos de trabajo deben
involucrar el cumplimiento de las ambiciones de cada uno de los miembros, claro que
tales ambiciones, deben ser objetivas y reconocidas por la dirección; ejemplo:
♦ Ambiciones económicas
♦ Ambiciones de reconocimiento
♦ Ambiciones de superación entre otras
2) Superación
El pertenecer al equipo de trabajo genera oportunidades de superación a sus
miembros, como un reconocimiento exclusivo de la dirección hacia los integrantes de
dicho equipo, esto será posible en la medida se vayan cumpliendo los objetivos y
tomando en consideración que no se afecten las operaciones normales de la
empresa.
Algunos ejemplos de oportunidad de superación son:
♦ Educación
♦ Capacitaciones
♦ Cursos especializados entre otros.
d) Surgimiento de la obsesión por el trabajo
Después de haber consolidado el equipo de trabajo a través de haber despertado el
interés así como haber creado el deseo de sus miembros de pertenecer a este y
afrontar los desafíos venideros, la culminación de tales sentimientos provocan un
estado de ánimo obsesivo y apasionado por las tareas encomendadas; es decir, el
equipo se vuelve un Hot Group, lo cual marca la diferencia con el equipo tradicional y
es así como los miembros adquieren un compromiso personal sin ninguna
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obligatoriedad por parte de terceros. Ahora bien, dicha obsesión es alimentada para
que no sea un simple desborde de emociones por los siguientes aspectos:
i) Retribución
La retribución no es solamente económica si no también está en función de tiempo y
movimiento en base a la confianza, toda vez que el Hot Group logre los objetivos de
la empresa en relación al aumento de la competitividad a través de la innovación
continua.
ii) Estima
El director debe dar a los miembros del Hot Group la oportunidad de realizar tareas
por medio de las cuales estos sean reconocidos y admirados públicamente lo que
conlleva al deseo de que otras personas quieran integrar un Hot Group.
iii) Autorrealización
Se refiere al cumplimiento del nivel máximo de satisfacción de necesidades que una
persona puede lograr. Los miembros del Hot Group tienen la oportunidad de dar lo
mejor de sí, a través de la maximización de sus capacidades gracias al apoyo
incondicional de la dirección de la empresa.
5.4.4 Etapa IV, Ejecución y evaluación
5.4.4.1Ejecución
a) Proyectos específicos
En el diario vivir de las actividades dentro de la empresa, específicamente, en la
mediana empresa industrial del sector textil sub grupo prendas de vestir excepto
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calzado, a menudo se presenta la situación de solventar necesidades de muchas
índoles. Para efectos del presenta trabajo, el enfoque va dirigido hacia los aspectos
involucrados con la competitividad, ya que el incremento de esta variable es la razón
de ser del diseño del modelo de Hot Groups.
Una vez identificada la necesidad asociada a la competitividad, se hace necesario
darle un tratamiento en forma de proyecto específico, con la consideración de que las
decisiones involucradas con dicho proyecto son sometidas a diferentes opiniones y
análisis. Una decisión de cómo se va a ejecutar el proyecto nunca debe ser tomada
por una sola persona, esta decisión debe ser de consenso por todo el grupo.
Descrito en forma general, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al
planteamiento de un problema tendiente a resolver entre muchas, una necesidad
humana. Para ello surgen diferentes ideas, inversiones de diverso monto,
involucramiento de tecnología y metodologías con diversos enfoques. Los Hot
Groups tienen una integración de naturaleza multidisciplinaria cuando se aplica a
proyectos específicos, por tanto, cada miembro desarrolla dentro del grupo un rol
único y especifico, pero con un objetivo grupal de integrar esfuerzos.
b) Objetivos de la ejecución
El objetivo general de la ejecución, es la culminación eficaz de los proyectos; para
ello los Hot Groups deben tener bien claros y bien definidos, cuales son los objetivos
formulados al inicio del proyecto.
Tomando en cuenta de que estos deben cumplir básicamente con tres aspectos,
tales que establecen que los objetivos deben ser claros, es decir fáciles de entender;
los objetivos también deben ser medibles, lo que significa que el logro de estos debe
ser cuantificable y por su puesto, los objetivos deben ser alcanzables, es decir,
fundamentados sobre supuestos reales.
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c) Canales de comunicación
En términos generales la comunicación es como el sistema nervioso de un
organismo social. En las empresas de hoy, la comunicación debe fluir más
velozmente que antes, incluso una breve interrupción en una línea de producción de
movimiento acelerado, puede resultar muy costosa en términos de pérdidas de
producción. Por tanto, es esencial que los problemas de producción sean
comunicados rápidamente para que sea posible aplicar acciones correctivas. En la
estructura organizativa de la empresa, existen cuatro tipos de flujos de comunicación:
La comunicación ascendente, la descendente, la horizontal y la de tipo informal.
En la gestión de los Hot Groups, la comunicación más efectiva es la de tipo
horizontal, ya que esta tiene un flujo bidireccional con los elementos involucrados, tal
y como se esquematiza a continuación en la siguiente figura:
A
E B
D C
Como se observa en la figura no se representa un nivel jerárquico para el flujo de la
comunicación, como lo es el caso del grupo tradicional, en el que las decisiones son
consensuadas, pero la comunicación a la hora de asignar responsabilidades, está
centralizada en el líder o dirigente del grupo así como se representa a continuación.
A
D C
E B
La diferencia del flujo de comunicación entre los Hot Groups y los Grupos de trabajo
tradicionales, se hace notar en la manera de cómo es compartida con todos los
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elementos, ya que en el Hot Group todos los miembros tienen acceso a la
información y en un grupo tradicional, muchas veces se desconoce la información
entre los miembros, ya que esta es centralizada en el líder.
5.4.4.2 Evaluación
Es una herramienta dentro del modelo de Hot Groups que sirve para medir cada una
de las tareas planificadas y, ante posibles variaciones, tomar las medidas correctivas.
a) Control
El control en los Hot Groups es un esfuerzo sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación,
para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para
determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los
objetivos de la empresa.
Para controlar a los Hot Groups se recomienda hacerlo en forma grupal pues el
control individual puede causar divisiones y hacer que estos pierdan de vista su
razón de ser.
i) Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos:
1) Establecimiento de estándares:
Es la definición de los estándares o criterios de evaluación o comparación.
Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o
comparación de las actividades desarrolladas.
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Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
♦ Estándares de cantidad: Como el volumen de producción, cantidad de existencias,
cantidad de materia prima y números de horas trabajadas entre otros.
♦ Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de la
calidad de producción y especificaciones del producto entre otros.
♦ Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado
producto y tiempo medio de existencias de un producto determinado.
♦ Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración y
costos de ventas entre otros.
2) Evaluación del desempeño:
Esta herramienta ha sido creada con el objeto de facilitar la evaluación del
desempeño de los Hot Groups en el desarrollo o finalización de las actividades o
proyectos que se ejecuten.
CUADRO No 6
Mecanismo de Evaluación – Mediana Empresa Industrial Textil
Determinación de
estándares
Normas relacionadas
con el desempeño
Desempeño Grupal
Evaluación del
desempeño
Retroalimentación del
grupo
Decisiones del encargado
del proyecto Registro individual
y grupal
Evaluación periódica o por proyecto
152
♦ Desempeño Grupal: Para evaluar el desempeño en cada una de las actividades
desarrolladas por los miembros de los Hot Groups, debe utilizarse como base el
trabajo grupal en un primer momento.
♦ Normas relacionadas con el desempeño: Para conocer el desempeño se
requieren de normas las cuales deben ir acordes a lo que se pretende evaluar, lo
cual contribuirá en la realización de una medición más cercana a la realidad.
♦ Determinación de estándares: Posterior a la determinación de normas, es
importante definir estándares del desempeño, lo cual hará medibles las normas
que se han dictado.
♦ Evaluación del desempeño: Obtenidas las ponderaciones de las normas en
relación con los estándares, se obtendrán resultados individuales y grupales.
Dichos aspectos toman forma en los siguientes formatos:
FORMATO HG-1
Evaluación del desempeño
Código del Empleado:_________________ Fecha: ______________
Responsable de la Evaluación: Gerente____ Jefe____ Supervisor____
DETERMINACION DEL ESTANDAR
Cantidad*% Calidad** Tiempo Costo NORMA DEL
DESEMPEÑO 1-20
21-40
41-60
61-80
81-100 NM R B MB E
No. Horas
Hombre
No. Horas
Máquina NM R B MB E
Evaluación del
Desempeño
Efectividad 0
Eficiencia 0 Efectividad-Eficiencia 0
TOTAL EVALUACION DESEMPEÑO INDIVIDUAL 0 * Cantidades tendientes a cambiar, de acuerdo al proyecto que se evalué. **NM = Necesita Mejorar, R = Regular, B = Bueno, MB = Muy Bueno, E = Excelente
El formato HG-1 sirve para evaluar el desempeño de manera individual; por lo tanto,
para obtener una evaluación en grupo se deben sumar el total de evaluaciones
efectuadas a los miembros y luego dividir entre ese mismo número.
153
Es importante mencionar que las normas contenidas en el formato anterior son
básicas, de las cuales pueden surgir otras, dependerá entonces del proyecto que se
este ejecutando. Con respecto a la ponderación que relaciona las normas con los
estándares, las calificaciones se establecen del 1 al 5, con una calificación máxima
de 20 puntos por cada norma. En el caso de los estándares de cantidad, calidad y
costos, existen 5 casillas, en donde la primera equivale a 1 punto, la segunda 2, la
tercera 3, la cuarta 4 y la quinta 5 puntos. Con respecto al estándar tiempo se podrán
utilizar ambas casillas con la condición de que ambas no deben dar una sumatoria
mayor a los 5 puntos.
♦ Retroalimentación del Grupo: Se lleva a cabo posterior a la evaluación del
desempeño, se realiza con el propósito de verificar la información obtenida en una
evaluación previa y de esta manera fortalecer los resultados en el proyecto
ejecutado. Para retroalimentar el desempeño de los Hot Groups, se suministra un
formato que contiene normas en forma de preguntas y los estándares más
importantes, el cual deberán contestar todos los miembros en forma grupal.
FORMATO HG-2
Auto evaluación Grupal (Retroalimentación)
Nombre del Proyecto:_______________________________________
Nº de Integrantes del Hot Groups:________ Fecha:_____________
ESTANDAR
Cantidad Calidad Tiempo Costo Preguntas Claves
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100 NM R B MB E
No. Horas
Hombre
No. Horas
Máquina NM R B MB E
TOTAL
¿Cómo considera la efectividad...? 0 ¿Cómo evalúa la eficiencia? 0 ¿Qué opinión tiene sobre la combinación de efectividad y eficiencia? 0
TOTAL DE RETROALIMENTACION DEL GRUPO 0
154
Al igual que el formato HG-1, las formas de ponderación de las preguntas son
similares, con la diferencia de que se obtiene un resultado total por todo el grupo.
♦ Decisión del encargado del proyecto: Si el proyecto que se ejecuta aún no está
finalizado, se deberán realizar nuevas evaluaciones de manera periódica.
Si el proyecto finaliza, se procede a elaborar un registro grupal e individual del
desenvolvimiento en el proyecto realizado, con fines de mantener un record de
trabajo.
FICHA 1
Registro de Actividades
Nombre del Proyecto:_______________________________________
Nº de Integrantes del Hot Groups: _______ Fecha: _____________
Indicaciones: Marcan con una “X”, en la casilla que corresponda. Tiempo de Ejecución Capacidades desarrolladas Resultados Conclusiones
1 trimestre Desarrollo de nuevos
productos Necesita Mejorar Fracaso
1 semestre Desarrollo de nuevos
procesos Regular
Se cubren las
expectativas
1 año Disminución de
costos Bueno Éxito
2 años Nuevos Clientes Muy Bueno Proyecto inconcluso
Mas de 2 años Aumento de ventas Excelente Otros
Observaciones: _______________________________________________________
155
FICHA 2
Registro del desenvolvimiento (Por miembro)
Nombre del Proyecto:_______________________________________
Código del empleado:____________________ Fecha:_____________ PONDERACIÓN**
ÀREAS EVALUATIVAS* Necesita Mejorar
Regular Bueno Muy Bueno Excelente
1- Capacidad para integrar Hot Groups
2- Nivel de liderazgo
3- Eficacia y eficiencia
4- Capacidad para crear e innovar
TOTALES
* Se pueden tomar otras áreas de acuerdo al proyecto ejecutado. ** NM = 1-2, R = 3-4, B =5-6, MB = 7-8, E =9-10 Observaciones_____________________________________________________________________
ii) Áreas del control
Las principales áreas de control en los Hot Groups dependerán del proyecto que se
ejecute, aunque dentro de la Mediana Empresa Industrial del Sector Textil se
controlan las siguientes áreas:
♦ Área de producción: Comprende el área de producción donde se fabrican los
productos.
♦ Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos fabricados.
♦ Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal y los principales
controles que se aplican están basados, aparte de analizar los costos de salarios,
en mejorar los programas de desarrollo de la efectividad organizacional.
iii) Pasos del proceso de control
En la mediana empresa industrial del sector textil se hace necesaria la medición del
desempeño de los Hot Groups enfocando dicha medición, a la innovación en los
156
procesos para aumentar la competitividad. Para ello se debe seguir una serie de
pasos para lograrlo, los cuales son:
♦ Medir los resultados: Este es el paso más fácil del proceso de control. Esto se
logra comparando los resultados obtenidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a los estándares, puede suponerse
“que todo está bajo control”.
♦ Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si el proyecto con el cual se ha
estado trabajando da lugar, así como si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas.
♦ Retroalimentación: Es básica en modelo de Hot Groups ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al mismo modelo en el correr
del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos
miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les
pueden proporcionar los resultados tanto a los miembros de los Hot Groups cuyas
actuaciones son medidas como a los gerentes de nivel superior encargados de
asignar los fondos del proyecto. De la calidad de la información dependerá el grado
con el que se retroalimente el sistema.
iv) Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
♦ Auditoria
♦ Reportes, informes
♦ Archivos (memorias de expedientes)
♦ Gráficas y diagramas
♦ Proceso, procedimientos, Gannt.
♦ Procedimiento hombre maquina.
♦ Estudio de métodos, tiempos y movimientos.
157
♦ Estadística.
b) Eficacia y Eficiencia
La medición de la eficacia y eficiencia se hace importante dentro del Modelo de Hot
Groups tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la Mediana Empresa
Industrial, como por su aplicabilidad.
La eficacia consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa y la eficiencia
es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Entonces el resultado de
la aplicabilidad de estas variables será observado en la productividad por medio de la
relación producto-insumo en un período específico con el adecuado control de la
calidad. El control de la eficacia y eficiencia deberá ser incluido dentro de los mismos
estándares del control para luego ser evaluadas.
5.4.5 Etapa V, Resultados
La etapa V, es la etapa donde se comprueban los resultados obtenidos a través del
desarrollo del Modelo de Hot Groups. Dichos resultados son de tipo cualitativo y
cuantitativo.
a) Resultados Cualitativos:
Se refieren al reflejo de la obtención de mejores niveles de competitividad,
valiéndose de aspectos establecidos para realizar las comparaciones necesarias y
que inciden en el aspecto subjetivo de los empleados. Entre los que se pueden
mencionar están:
La preocupación total por los proyectos que se realizan, la disponibilidad de
mantener activos los Hot Groups en futuros proyectos (Guardianes de la Llama), la
necesidad de ennoblecimiento a través del trabajo realizado, mejores niveles de
creatividad, mayor capacidad de superación ante la crisis, facilidad de adaptación al
158
cambio, capacidad de reacción ante los desafíos y la capacidad de liderazgo entre
otros.
b) Resultados Cuantitativos:
omo su nombre lo indica, son resultados que se pueden medir a través de
a reducción de costos, optimización de recursos disponibles, incremento de la
os resultados son el producto de la culminación del proyecto ejecutado, sin
odo esto se logra por medio de dos aspectos que son:
sultados y mejoramientos de
.5 Retroalimentación
a retroalimentación es la herramienta de la cual se vale el modelo de los Hot
C
parámetros claros establecidos con anterioridad. Los resultados que se pretenden
obtener son:
L
producción, incremento de la demanda a través de novedosas estrategias de
comercialización y el aumento de ganancias y rentabilidad.
L
embargo esto no quiere decir que no existan posibilidades de que tales resultados
puedan ser mejorados aún más. Por tal razón el modelo propuesto sugiere la
aplicación del método KAISEN, en el cual se establece que la mejora es un proceso
continuo y aplicado específicamente al modelo de Hot Groups se orienta a la
administración, al equipo de trabajo y al mismo individuo.
T
Mantenimiento de las actividades para lograr mejores re
procesos y sistemas.
5
L
Groups para ejercer control sobre los resultados, estos se presentan de dos
maneras:
159
En primer lugar, que cumplan con las expectativas y que se superen las
estimaciones; es decir, que el proyecto resulte satisfactorio en función de las
variables involucradas (tiempo, recursos financieros y recursos humanos entre otros).
En segundo lugar que los resultados no estén saliendo como se esperaba.
Por lo tanto, se hace necesario tomar acciones correctivas de acuerdo a la
naturaleza del inconveniente presentado, de este modo que se identifique en que
etapa se debe efectuar ajustes, haciendo referencia a la etapa II (aspectos
normativos), etapa III (formación de los Hot Groups) o etapa IV (ejecución y
evaluación).
El objetivo general del desarrollo del modelo de Hot Groups es, aumentar la
competitividad en la mediana empresa industrial del sector textil sub grupo prendas
de vestir excepto calzado en el área metropolitana de San Salvador, lo que es
posible lograr si se presenta un espíritu de innovación continua en la mejora de las
variables y demás elementos que componen cada una de las etapas del modelo de
Hot Groups.
6. Plan de Implementación
Con el objeto de desarrollar de una manera satisfactoria el modelo de Hot Groups en
la mediana empresa industrial del sector textil, se vuelve necesario definir acciones
claras y específicas determinadas en el plan de implementación.
Dicho plan se realiza para facilitar a las personas involucradas el desarrollo del
modelo de Hot Groups, y es necesario por lo tanto que, las acciones se determinen
de manera sistemática y cronológica, para asegurar el cumplimiento de los objetivos
trazados en la propuesta y que su implementación al final sea exitosa.
160
6.1 Objetivos
6.1.1 Objetivo General
Dar a conocer el modelo de Hot Groups a la mediana empresa industrial del sector
textil, para que sea evaluado, adoptado e implementado en cada una de las
empresas que estén interesadas en esta novedosa gestión administrativa.
6.1.2 Objetivos Específicos
♦ Determinar los canales adecuados que faciliten la divulgación del modelo de Hot
Groups en las medianas empresas industriales del sector textil.
♦ Cuantificar el costo estimado para la implementación del modelo de Hot Groups
en la mediana empresa industrial del sector textil.
♦ Definir cada una de las actividades que se deben ejecutar, para lograr con éxito el
desarrollo del modelo de Hot Groups y el tiempo estimado para su
implementación.
6.2 Plan de Acción
Es recomendable tomar en cuenta una serie de decisiones y acciones que deben
ponerse en práctica para que el Modelo de Hot Groups alcance el éxito deseado, de
igual forma es importante dar a conocer en términos, claros, específicos y precisos el
contenido de la propuesta.
a) Identificación del perfil de los miembros para la creación de Hot Groups
El Gerente de la Mediana Empresa Industrial (Director) que integrará los Hot Groups
identificará el perfil idóneo el cual debe reunir todas las características necesarias
161
para el desarrollo del modelo. Esto se podrá ejecutar por medio de las herramientas
del modelo de Hot Groups. Para tener referencia más amplia conviene que el
Director pueda documentarse valiéndose del Marco Teórico de este documento.
b) Divulgación
Ya habiendo identificado el personal para la conformación de Hot Groups, se
procede a la divulgación. Para poder divulgar este modelo, llevarlo a su
implementación según la propuesta y lograr el éxito deseado; es necesario que el
Director (Gerente o propietario) de la Mediana Empresa Industrial del Sector Textil
cree las condiciones necesarias para la implementación de dicho modelo. Claro que
solo es posible si se tiene pleno conocimiento previo de este.
c) Puesta en Marcha
Todo el personal involucrado para la conformación de los Hot Groups debe
desarrollar las estrategias trazadas que conforman el Modelo de Gestión
Administrativa Hot Groups, de tal manera que todo el personal esté enterado que los
proyectos encomendados conllevan a grandes retos los cuales se llevarán a su éxito
si cada miembro del Hot Groups pone en la mira el logro de las tareas
encomendadas.
Las acciones a seguir son las siguientes:
♦ Asignar responsabilidades para el desarrollo del proyecto
♦ Asignar los recursos (Materiales y Económicos)
♦ Evaluación y seguimientos del desarrollo de cada Hot Group
162
6.3 Determinación de Responsabilidades
En los Hot Groups las responsabilidades se establecen de acuerdo a las
necesidades mismas del proyecto que se ejecute.
Estas deben ser asumidas por cada miembro en forma colectiva, esto quiere decir,
que la responsabilidad recae en todos los miembros del Hot Groups por habérsele
asignado una tarea que de manera individual hubiera sido un reto difícil de alcanzar.
En conclusión la responsabilidad es directamente tomada en forma grupal.
163
6.4 Caso Práctico
Para efectos de una mejor comprensión del Modelo de Hot Groups, se desarrolla a
continuación un caso práctico hipotético basado en dicho modelo:
Introducción al caso práctico
Se presenta un caso práctico respecto a una oportunidad de expandir el mercado de
una mediana empresa industrial del sector textil y cómo esta debe manejar las
diferentes situaciones a través de un modelo de gestión administrativa denominado
Hot Group.
La oportunidad que posee la mediana empresa está relacionada con la entrada en
vigencia del Tratado de Libre Comercio de El Salvador con Estados Unidos y se
requiere por lo tanto, crear nuevos productos a través de los cuales se pretende
aperturar nuevos mercados en ese país, aun cuando ya se ha estado exportando en
pequeña escala.
Planteamiento del caso práctico
El caso práctico presentado a continuación es un caso hipotético enfocado a
presentar cada una de las 5 etapas que componen el diseño del Modelo de Hot
Groups, pero con mayor atención en la etapa III, referente a la formación de Hot
Groups, la cual representa la parte neurálgica del modelo presentado.
“La Moda” S.A. de C.V., es una mediana empresa industrial del sector textil, ubicada
en el departamento de San Salvador, está compuesta por 60 empleados y 4 áreas
funcionales; dedicada a la confección de prendas de vestir, siendo su principal
producto la ropa interior para mujer; actualmente el director de la empresa visualiza
con mucho entusiasmo la posibilidad de crear nuevos diseños de ropa para niños y
adultos para poder satisfacer otros mercados suponiendo de antemano el reto que
164
esto significa, por lo tanto, requiere de un grupo de 6 personas capaces de innovar
nuevos productos y por ende la producción y los canales de distribución necesarios.
El director posee el modelo de Hot Groups y está convencido de que dicho modelo
puede incidir positivamente en el alcance de los objetivos de la empresa, por lo tanto
determina implementarlo por primera vez siguiendo los siguientes pasos y utilizando
así mismo los instrumentos presentados a continuación.
Cabe señalar que el director tendrá la responsabilidad de ejecutar el modelo en la
empresa y podrá auxiliarse de su asistente u otra persona de confianza para realizar
las actividades de la mejor manera posible.
ETAPA I, Análisis Situacional
Paso N º 1: Estructura de la Matriz FODA:
El director convoca a una reunión general a todos los empleados para solicitar la
opinión de cada uno de ellos para así poder identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, esperando obtener la información necesaria para
establecer la matriz FODA.
Paso Nº 2: Formulario para recopilar información
Las opiniones podrán efectuarse individualmente o por áreas de trabajo, valiéndose
de un formulario el cual explica en que consisten las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas en la empresa para una mejor comprensión de los
empleados.
El formulario es el siguiente:
165
FORMULARIO Nº 1
Estructura del formulario para recopilar información
Nombre del empleado: _________________________________________________
Indicaciones: Por favor después de haber leído cada aspecto, enumere las que
considere necesarias.
FORTALEZAS
Se deberán tomar en cuenta los aspectos o elementos en los cuales la empresa, las
marcas o los componentes de la oferta de productos o servicios muestran una
superioridad, con relación al resto de los competidores del sector.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
DEBILIDADES
Aspectos que la empresa, por la razón que sea, no ha podido manejar o resolver de
mejor manera que su competencia principal, por tanto, presenta una clara situación
de inferioridad.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
OPORTUNIDADES
Se deben tomar en consideración las áreas que podrían generar muy altos
rendimientos para la empresa.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
AMENAZAS
Se deben tomar en cuenta las áreas de la empresa en donde se encuentran
dificultades para alcanzar altos niveles de desempeño.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
166
Paso Nº 3: Estructurar el análisis FODA
Esta estructura contiene toda la información obtenida de parte de los empleados de
la empresa, pero además se incluyen otras apreciaciones del director y de otras
personas cercanas a esta.
Para efectos del caso práctico se toma en consideración para la Moda S.A. de C.V.
la siguiente matriz FODA:
MATRIZ ANÁLISIS FODA – EMPRESA LA MODA S.A. DE C.V.
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:
- Experiencia laboral en el sector
textil
- Innovar nuevos procesos y
productos
- Disponibilidad de integrar equipos
de trabajo
- Desarrollar nuevas aptitudes de
trabajo
- Costo de la mano de obra - Aumento de las exportaciones
- Identificación del personal con la
empresa
- Crecimiento de la empresa
- Descubrimiento de nuevas
habilidades de los empleados - Voluntad a cambiar la cultura
organizacional de la empresa
DEBILIDADES: AMENAZAS:
- Capacidad económica limitada - Incremento de los precios de los
proveedores - Poca experiencia de trabajo en
equipo - Competencia desleal
- Formas de trabajo empíricas - Apatía a los cambios en la
empresa por parte de los
empleados
- Acceso a financiamiento
- Empleados poco capacitados, lo
que dificulta la aplicación de
nuevos procesos
- Ingreso de productos importados a
bajo costo
167
Paso Nº 4: Medición de la disponibilidad del empleado para integrar equipos de
trabajo
El director y sus colaboradores realizan el test de medición de la disponibilidad del
empleado para integrar equipos de trabajo a 20 empleados involucrados en el
proyecto. Si el promedio de puntos individual o grupal es igual o mayor a 21 significa
que el grado de disponibilidad para integrar equipos de trabajo es bueno (Ver página
128) lo cual es determinante al momento de integrar equipos de trabajo.
ETAPA II: Aspectos Normativos
De acuerdo a los lineamientos contenidos en el desarrollo del capítulo IV de este
trabajo, se establecen las consideraciones para establecer los aspectos normativos
de la empresa con el objeto de preparar la tierra para la futura formación de los Hot
Groups.
Paso Nº 1: Formación de Equipos de Trabajo
Para poder integrar equipos de trabajo se eligen de entre 20 empleados a seis
personas, en cuyos casos en la realización del test de medición para integrar equipos
de trabajo, sus respuestas hayan tenido una ponderación superior a las de los
demás.
Para poder desarrollar el equipo de trabajo el director debe valerse del esquema 1,
denominado “Formación y desarrollo de un equipo de trabajo” (Ver página Nº 130)
Paso Nº 2: Desarrollar la misión, visión, valores, principios, políticas y normas de la
empresa con el fin de dar apertura a la formación del Hot Group.
El director y sus colaboradores son los encargados de enunciar tales aspectos
normativos que se detallan a continuación:
168
a) Misión
“Somos una empresa que ofrece una diversidad de productos textiles fabricados con
materias primas de alta calidad, mano de obra calificada e incorporando procesos
innovadores y creativos; comprometidos con el desarrollo sostenible del país y de la
región”
b) Visión
“Ser el líder en fabricación de prendas de vestir en el país, proporcionando productos
de alta calidad, confiabilidad y duración, desarrollando programas que permitan
adaptarnos a los cambios del entorno, logrando estabilidad y alcanzando así tener
clientes satisfechos”.
c) Valores
♦ Honestidad
♦ Lealtad
♦ Respeto
♦ Confianza
d) Princípios
♦ Responsabilidad personal
♦ Principio de equidad y la no discriminación
♦ Mejora del desempeño continuo.
e) Políticas
♦ La empresa cumplirá las condiciones acordadas con los clientes.
169
♦ La empresa cambiará continuamente sus procesos administrativos y / o
productivos bajo el criterio del director de la empresa, con el fin ser competitiva en
su ramo.
♦ La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su
permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas a través
de la búsqueda de nuevas oportunidades en el mercado.
♦ Liderazgo en precios.
f) Normas
♦ La información de la empresa tendrá un trato confidencial.
♦ Prácticas éticas en la empresa.
♦ Conflictos de intereses por actividades externas.
♦ Aplicación de sistemas de gestión de calidad.
Paso Nº 3: Aplicabilidad del empowerment en los equipos de trabajo.
Cada miembro del equipo de trabajo actúa en el campo donde más experiencia
posea y puede desarrollar sus habilidades libremente, siempre y cuando aporte a los
objetivos del equipo y de la empresa.
El equipo de trabajo se involucra en las 4 áreas funcionales de la empresa con el
objeto de aportar ideas novedosas que beneficien los objetivos de la empresa, esto
lo hacen sin la necesidad de pedir autorización para ejecutar dichas ideas.
ETAPA III: Formación de Hot Groups
Es la etapa primordial del modelo y es precisamente donde se presentan una serie
de pasos para ver transformado a un equipo de trabajo en Hot Group.
170
Paso Nº 1: Capturar la atención
El director de la empresa debe capturar la atención de los integrantes del equipo
para que ellos estén sabedores de que están participando en algo importante, así
como despertar la atención de los demás empleados de manera positiva logrando así
la expectativa de todos.
El director coloca afiches en lugares estratégicos anunciando la llegada de algo
importante para la empresa y para los empleados en general, lo cual debe capturar la
atención de los miembros del equipo, quienes ya están identificados, pero no
integrados.
AFICHE Nº 1 AFICHE Nº 2
AFICHE Nº 3
171
El director debe cambiar de uno en uno los 3 afiches cada dos días, esto se hará en
un tiempo máximo de 1 semana.
Paso Nº 2: Despertar el interés
En la etapa I, ya se habían definido los miembros del equipo de trabajo; pero es en
este momento cuando se integra dicho equipo después de haber capturado la
atención. El director de la empresa llama a los miembros para notificarles que han
sido incluidos en el equipo y define el proyecto a ejecutar contenido en la etapa IV.
Después de haber integrado el equipo, es importante compartir con ellos cuales son
las actividades a ejecutar para despertar su interés en la realización del proyecto,
para ello se toman en consideración los siguientes aspectos:
a) Motivación personal.
Para lograrlo el director realiza las actividades detalladas en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 7
CUADRO DE ACTIVIDADES PARA LOGRAR MOTIVACIÓN EN LOS MIEMBROS
DEL EQUIPO Nº Actividad Objetivo Recursos Tiempo
Se sugieren videos del
proyecto “X”, específicamente la construcción del Subaru 360
1 Presentación de videos Que los empleados conozcan culturas organizacionales
diferentes
1 semana
2 Drama terapia
Limar asperezas entre los miembros
del equipo, alcanzar mejores
niveles de confianza
Dinámica con los miembros
del equipo
1 semana
3 Día de campo Aperturar la
convivencia entre sí
Se hará al menos uno al
aire libre No definido
4 Convivios en tiempos libres
(almuerzos, etc.) Integrar mejor al
equipo No definido No definido
172
b) Beneficios Económicos
El director debe planificar un plan de incentivos para el equipo de trabajo, se sugiere
que sea grupal. A continuación se describe un ejemplo a través de un formato que
mide el alcance de los objetivos por medio de porcentajes y en base a ello se otorga
una bonificación extraordinaria al grupo al terminar el proyecto, cabe mencionar que
la evaluación la hará el director de la empresa.
CUADRO No 8
RELACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL GRUPO CON LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA
Proyecto: Ventas mensuales de nuevos productos para satisfacer otros mercados
Fecha: _______________________________ PORCENTAJE DEL ALCANCE DE LA META
METAS 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ventas de productos para niños
x
Venta de productos para Hombre
x
Cuadro de Remuneraciones por grupo PORCENTAJE REMUNERACIÓN
10% $ 60.00
20% $ 100.00
30% $ 150.00
40% $ 200.00
50% $ 250.00
60% $ 300.00
70% $ 600.00
80% $ 800.00
90% $ 900.00
100% $ 1200.00
173
El cuadro de remuneraciones establece una bonificación en relación con el
porcentaje de logro de los objetivos formulados para un plazo de 6 meses de manera
grupal.
c) Involucramiento
El director juega un papel importante para el desarrollo del modelo, enfocado a la
consecución de los objetivos trazados.
Se sugiere para efectos de involucrar al personal y medir dicho involucramiento
realizar dinámicas, para efectos del caso práctico se sugiere una dinámica, mediante
la siguiente metodología.
METODOLOGÍA DE DINÁMICA 1
Tema: El incendio
Objetivo: Conocer el grado de involucramiento de los miembros del equipo
Explicación: El encargado de la dinámica tendrá que explicar a los miembros del equipo que la dinámica se trata de una situación de vida o muerte, recreando una
casa en llamas, un muro al frente y al otro lado del muro un lugar seguro. Actividad: Hacer que los miembros del equipo pasen al otro lado, deben trabajar contra el tiempo, puesto que la casa cada minuto colapsa, se sugiere involucrar a
todo el personal de la empresa, pero evaluando con mas énfasis a los miembros del equipo, observando su comportamiento con respecto al resto de empleados.
Tiempo: Se dividirán en 3 períodos de 15 minutos, para efectos de explicación, desarrollo y análisis.
Paso Nº 3
Crear el deseo de trabajar en equipo
Los miembros del equipo deben ir asumiendo responsabilidades y a la vez se les
debe mentalizar que lo que están realizando dará resultados de ennoblecimiento y
realización personal así como económicos, para ello se consideran los siguientes
aspectos:
174
a) Solventar necesidades de insatisfacción del personal
Se establecen clínicas para los miembros de los equipos, atendiendo individualmente
a cada miembro y de esta manera conocer sus necesidades personales.
Esta claro que la información que recopile el director será confidencial y para uso
exclusivo del proyecto que se ejecute, luego en base a la capacidad de la
organización tomar las medidas pertinentes. El director hace uso del siguiente
cuestionario, el cual podrá contar con más preguntas dependiendo del criterio y las
necesidades mismas del proyecto.
CUADRO No 9 CUESTIONARIO PARA CONOCER LAS NECESIDADES INSATISFECHAS DE LOS
EMPLEADOS
Nombre del Empleado: _________________________________
Proyecto: Innovación de productos: _________________
Fecha: _____________
1- ¿Qué opinión le merece participar en equipos de trabajo?
R/
2- ¿Cuáles son sus aspiraciones personales?
R/
3- ¿En qué áreas se considera con limitaciones para un mayor y mejor
desarrollo profesional y / o personal?
R/
4- ¿Qué le gustaría que la empresa hiciera por usted?
R/
5- ¿Cómo actuaría si la empresa compensara esas necesidades?
R/
El director en base al cuestionario podrá sacar conclusiones y tomar las medidas
pertinentes.
175
b) Demostrar Capacidades
Significa que los miembros del equipo tienen vía libre para demostrar sus
capacidades.
A continuación se mencionan aspectos importantes para lograrlo:
CUADRO Nº 10 ASPECTOS QUE PERMITEN A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEMOSTRAR SUS
CAPACIDADES
ASPECTOS
- La comunicación debe ser abierta totalmente entre los miembros del equipo de trabajo, el director y el resto de empleados de la empresa.
- Los miembros del equipo tienen completo acceso y uso de información crítica, hacen uso de las habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información
y llevar a cabo el proyecto por el cual fueron elegidos, es decir hacen uso del empowerment.
- Hacen uso de los recursos dentro de lo presupuestado - Tienen horarios de trabajo de acuerdo a sus necesidades, pueden trabajar las 24
horas del día, mañana, tarde o noche.
Es importante dejar claro que la parte normativa brinda un marco amplio a cada
empleado para su mejor desenvolvimiento de sus capacidades. Dichas capacidades
se medirán en la evaluación del desempeño que se establece más adelante.
c) Superación
Se abren oportunidades de superación tomando en cuenta los siguientes aspectos:
♦ Educación: Flexibilidad de tiempo para que los miembros del equipo realicen sus
estudios.
♦ Capacitación: Programar capacitaciones para que los conocimientos del equipo y
de cada miembro puedan ser ampliados.
176
♦ Cursos Especializados: Estos cursos permitirán la especialización de los
miembros del equipo en diferentes áreas, por lo tanto se deben enfocar dichos
cursos con la finalidad misma de los equipos de trabajo.
Paso 4: Obsesión por el trabajo
Se notará en base a efectividad en el trabajo, en el momento en que los objetivos
que se plantean, sean alcanzados y / o superados.
Así mismo se reconocerá la obsesión por el trabajo a través del esfuerzo de horas
hombre trabajadas promedio del grupo con respecto al resto de los empleados.
CUADRO Nº 11 MEDICIÓN DE HORAS HOMBRE TRABAJADAS POR EL EQUIPO DE TRABAJO
mes 1 mes 2 mes 3 mes 4
INTEGRANTE Promedio horas trabajadas
Promedio de horas
trabajadas
Promedio de horas
trabajadas
Promedio de horas
trabajadas Miembro 1 192 200 205 240
Miembro 2 192 200 205 240
Miembro 3 192 200 205 240
Miembro 4 192 200 205 240
Miembro 5 192 200 205 240
Miembro 6 192 200 210 240
TOTAL HORAS 1152 1200 1235 1440
Se calcula que en el primer mes el equipo trabajó 1,152 horas, cálculo que se
obtiene suponiendo de que cada miembro trabajo 8 horas diarias de lunes a sábado,
177
pero que en los siguientes meses el deseo de trabajar fue superior y alcanzan un
promedio de 10 horas diarias de trabajo.
Al final del proyecto se espera que la cantidad de horas hombre haya aumentado y
es precisamente porque desde el momento en que el equipo de trabajo se obsesiona
por una tarea y comparte la misma visión de trabajo, se ha convertido en un Hot
Groups.
Los resultados para la empresa se obtienen y el miembro del equipo recibe
retribución, es estimado por sus compañeros y su autorrealización aumenta al
máximo nivel.
Etapa IV Ejecución
Paso Nº 1: Proyectos
Para que el proyecto se desarrolle, el Hot Group tendrá que valerse de una
metodología de trabajo, que para efectos del caso práctico, se propone el siguiente
bosquejo:
BOSQUEJO Nº 1
I- Descripción del proyecto:
“Crear diseños de ropa para niños y adultos para poder satisfacer otros mercados
innovando los productos, procesos de producción y los canales de distribución
adecuados.
II- Definir ventajas competitivas
♦ Innovación en los productos
♦ Capacitación
♦ Productividad en las actividades
♦ Estrategias desarrolladas en diferentes áreas
178
III- Funciones del Hot Groups por área funcional:
a) Área de producción:
♦ Buscar mecanismos para innovar los nuevos productos y la supervisión para
el cumplimiento de dichos mecanismos.
♦ Desarrollar una mejor distribución de la planta.
♦ Maximización del trabajo de los operarios.
b) Área de Comercialización:
♦ Desarrollar nuevos canales de distribución para la exportación.
♦ Desarrollar investigaciones de campo.
c) Área financiera:
♦ Desarrollar nuevos sistemas de costos.
♦ Administrar eficientemente los desembolsos de efectivo.
d) Área administrativa:
♦ Coordinar capacitaciones para el Hot Groups.
♦ Llevar los respectivos controles de desempeño.
IV- Investigaciones:
♦ Análisis de la competencia
♦ Precios
♦ Distribución
179
V- Herramientas a utilizar:
♦ Formularios
♦ Otros materiales
VI- Tiempo de ejecución:
6 Meses.
Paso Nº 2: Planteamiento de los objetivos.
En el proyecto se plantean dos tipos de objetivos:
Objetivo General:
Desarrollar nuevos diseños de productos para hombres y niños para satisfacer
nuevos mercados.
Objetivos Específicos:
♦ Maximizar la utilización de los recursos de tal forma que puedan observarse
resultados en los primeros 6 meses de la ejecución del proyecto en la reducción
de un 30% de los gastos totales.
♦ Considerar nuevas alternativas para la adquisición de materia prima que reduzcan
los costos de fabricación de los productos.
Paso Nº 3: Canales de Comunicación:
Aún cuando los 6 integrantes del Hot Groups estarán en áreas diferentes, la
comunicación deberá desarrollarse de cuatro formas:
180
♦ Comunicación ascendente
♦ Comunicación descendente
♦ Comunicación horizontal
♦ Comunicación informal
Para lograr una comunicación más eficiente entre los miembros del Hot Groups se
desarrollarán las siguientes actividades:
i) Reuniones periódicas en tiempos oportunos para no entorpecer el desarrollo de
sus actividades.
ii) Administración de puertas abiertas, para generar confianza entre los miembros del
Hot Groups.
iii) Reuniones no laborales que contribuyan a un acercamiento entre los miembros
del Hot Groups
Etapa IV, Evaluación
Paso Nº 1: Control
El control en los Hot Groups se realizará de manera grupal, aun cuando las
evaluaciones se puedan realizar individualmente, se hará posteriormente una
sumatoria de las evaluaciones individuales y así se obtendrá un promedio grupal.
a) Elementos del control:
Se establecerán estándares para realizar los controles que los Hot Groups tomarán
como marco de referencia teniendo presentes específicamente los siguientes:
181
i) Evaluación del desempeño:
Cuando el Hot Groups se encuentra realizando las tareas de ejecución del proyecto,
se hará necesario tener una referencia de la medición del desempeño, lo cual se
logrará a través de la utilización de los formularios HG-1 (Ver página 145) y
formulario HG-2 (146).
ii) Determinación de estándares
1) Estándares de cantidad:
♦ Estándar de reducción de desperdicios de materia prima
♦ Determinación de promedios de producción individuales
♦ Minimizar la cantidad de piezas dañadas en su elaboración
2) Estándares de calidad:
♦ Recibir y revisar la materia prima con que se trabaja, para detectar deterioros
y tomar las acciones necesarias para que a su vez no se retrace el proyecto.
♦ Cumplir con las normas especificadas, según se establece en el compromiso
del proyecto.
♦ Maximizar el rendimiento en la ejecución de las labores, efectuando filtros que
mejoren sus operaciones.
3) Estándares de tiempo:
Medir promedios individuales que determinen la velocidad con trabajarán los
miembros del Hot Groups.
182
4) Estándares de costo:
♦ Mantener un precio establecido dentro de lo proyectado, determinándolo
mediante la reducción de costos operativos.
♦ Dosificar la distribución de los costos en el área administrativa según sea lo
necesario. El resultado será la muestra que servirá como retroalimentación del
desempeño del grupo. Si la evaluación se realiza periódicamente el proceso
de evaluación iniciará nuevamente para obtener una nueva muestra de
retroalimentación y así sucesivamente se irán dando uno a uno los resultados.
Si la evaluación del desempeño es por proyectos, quiere decir que no es de
tipo constante como el caso de la evaluación periódica y será necesario tomar
en cuenta un registro individual y grupal del resultado, para que luego el
encargo del proyecto, que para el caso, es la dirección tome los resultados y
los evalúe.
b) Áreas de Control:
Las áreas a considerar para el proyecto en ejecución son las siguientes:
CUADRO No 12 AREAS DE CONTROL
ÁREA CONTROLES
Control de producción, Control de calidad Control de costos Control de tiempos Área de Producción Control de inventarios Control de operaciones productivas Control de desperdicios Control de mantenimiento Control de Ventas entre los que se detallan los siguientes: Control de ventas Área Comercial Control de artículos Control de precios Control de clientes Los principales controles son aquellos que se basan en la efectividad organizacional
Área de Recursos Humanos
183
c) Pasos del proceso de Control
Se considerarán aquellos pasos en el control cuyo objetivo sea incrementar la
competitividad a través de la medición de resultados, toma de medidas correctivas y
la retroalimentación.
Se analizan los resultados obtenidos del periodo actual. Si los resultados no son los
esperados, se toman las medidas correctivas y a través de la retroalimentación se
detectará si tales medidas fueron las más adecuadas.
d) Técnicas para el Control
Se creará un estadístico que servirá como herramienta de análisis para verificar si
efectivamente se están logrando los objetivos trazados.
CUADRO No 13
HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
Ventas mensuales de los nuevos productos
0
20
40
60
80
100
120
1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes
184
Paso Nº 2: Eficacia y Eficiencia
Los miembros del Hot Groups tendrán la oportunidad y el reto de demostrar que
estos indicadores si se cumplirán, a través de los resultados será posible identificarlo
mediante el logro de los objetivos.
Si estos son alcanzados, el Hot Groups estaría siendo eficaz, pero si el logro de los
objetivos es alcanzado y superado, el Hot Groups estaría siendo eficiente.
Etapa V, Resultados
a) Resultados Cualitativos:
Basados en la obtención de mejores niveles de competitividad y efectuando las
comparaciones de cómo desempeñaban los empleados sus funciones anteriormente
y como las están realizando mediante la implementación del modelo Hot Groups, se
valoran aspectos del rendimiento que cambiaron en su forma de hacerse.
b) Resultados Cuantitativos
Se miden a través de la comparación mensual de los resultados de los parámetros
mayormente involucrados con la competitividad, por medio del siguiente formato de
comparación: CUADRO No 14
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE RESULTADOS CUANTITATIVOS
EXPRESADOS EN MILES DE DOLARES AMERICANOS
PARÁMETROS MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
Ventas totales
Gastos de operación
Ventas Tot. – Gast. de Oper.
185
Retroalimentación:
El director evaluará en un periodo máximo de 6 meses si se cumplieron las
expectativas estimadas en cuanto al incremento de la competitividad en función del
incremento de la demanda en el mercado y la reducción de los gastos de operación y
si los resultados no fueron los esperados se analiza en que etapa o elemento de la
etapa se origina el factor que no permite los resultados esperados.
186
6.5 Cronograma de actividades
1er Mes 2do Mes 3er Mes 4to Mes 5to Mes 6to Mes No Meses Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RESPONSABLE
1
Establecer contacto con los Gerentes o Propietarios de la mediana empresa industrial del sector textil sub grupo prendas de vestir excepto calzado
Autores de la Propuesta
2 Presentación del Modelo de Hot Groups,
Autores de la Propuesta
3
Capacitar a la dirección de la empresa (propietario, gerentes, jefes y supervisores que se involucrarán en la implementación del modelo)
Autores de la Propuesta
4 Implementación del modelo de Hot Groups en la empresa (etapa I y II)
La dirección de la empresa
5 Implementación del modelo de Hot Groups en la empresa (etapa III)
La dirección de la empresa
6 Implementación del modelo de Hot Groups en la empresa (etapa IV) y desarrollo del proyecto
La dirección de la empresa
La dirección de la empresa 7 Evaluación de los resultados
(etapa V)
Toma de acciones correctivas (si son necesarias) 8 La dirección de la
empresa.
187
6.6 Presupuesto estimado para la capacitación del Modelo de Hot Groups a ser
impartido a la dirección y colaboradores de la empresa
Recursos Total
Honorarios de Asesoría del Modelo de Hot
Groups
$ 300.00
Asesor $ 300.00
Local, alimentación y equipo audio visual $ 374.00
Alquiler de local por dos días $ 150.00
Alimentación (almuerzo y 2 coffee breaks)* $ 144.00
Alquiler de equipo Audio visual $ 80.00
Sub Total $ 674.00
Imprevistos** $67.40
Total $ 741.40
Supuestos:
* Considerando al grupo a ser capacitado y el asesor la cantidad de 6 personas
** Imprevistos calculados en base al 10% sobre el total de los costos
Este presupuesto se ha estimado según los costos en los que incurrirá la empresa
para la capacitación del modelo de Hot Groups, la cual se llevará a cabo fuera de las
instalaciones de la empresa en un local que sea apto para impartirla y se realizará en
un lapso máximo de 2 días.