case company: louis vuitton€¦ · web viewlouis vuitton (lv) har tre kundegrupper:...

Isabella Capobianco Projekt 2 – LOUIS VUITTON 7. oktober 2014Thomas Kibsgaard KjærLaura Teit Nielsen

Case Company: LOUIS VUITTON

1 af 13

Projekt nr.: 2

Klasse: MAK-a 2014Gruppe: 8

Gruppemedlemmer: Isabella CapobiancoThomas Kibsgaard KjærLaura Teit Nielsen

Dato: 7/10 2014

Antal tegn: 27.033Gruppemedlemmernes underskrift:


IndholdsfortegnelseP ORTERS VÆRDIKÆDEANALYSE 3

VÆRDIKÆDEANALYSE AF LOUIS VUITTON 4 Kundesegment 4Transport ind 4Produktion 5Transport ud 5Marketing/ Salg 5Service 6Støtteaktiviteter 6Betydning for kunden 7

UP- OG DOWNSTREAM 7 Upstream 7Downstream 7

LOUIS VUITTON’S STYRKER OG SVAGHEDER 8 Styrker 8Svagheder 8

VRIN-ANALYSE AF LOUIS VUITTON 8

LOUIS VUITTON I FREMTIDEN 9

ERHVERVSJURA SPØRGSMÅL 11

LOUIS VUITTON FÅR LEVERET TASKER, OG CHAUFFØREN SMADRER EN DØR 11

ER BILFIRMAET BUNDET TIL LOUIS VUITTON’S ACCEPT? 11

KORT FORKLARING PÅ DE FORSKELLIGE ÅRSAGER TIL UGYLDIGHED 11

LITTERATURLISTE 13

2 af 13


Porters værdikædeanalyseEt firma har som formål at omdanne råmaterialer til fortjeneste. Dette lavede den amerikanske professor Michael Porter en teori om i 1985 kaldet ”Værdikæden”. I værdikæden kan man se en række aktiviteter, der alle sammen tilfører størst mulig kundeværdi til et produkt samt sammenhængen mellem alle aktiviteterne.

Modellen er delt op i primære aktiviteter og støtteaktiviteter. De primære aktiviteter er dem, som handler om den fysiske produktion af varen og efterfølgende markedsføring og service, og det er her værdien skabes. Det omfatter transport ind (indsamling af råmaterialer), produktion (at behandle disse råmaterialer, så det bliver til at færdigt produkt), udgående logistik (få transporteret produktet ud til butikker), Marketing og Salg samt service (kan både foregå før, under og efter salget, fx at det er muligt at ringe til kundeservice og modtage hjælp).

Støtteaktiviteterne støtter op om de primære aktiviteter. Støtteaktiviteterne er indkøb, teknologi (ting der kan forbedre og effektivisere primæraktiviteterne), menneskelige ressourcer (der skal være dygtige og kompetente medarbejdere på de forskellige poster) og virksomhedens infrastruktur (hvordan virksomheden administrativt er bygget op og hvordan medarbejderne samarbejder). Desuden er der marginen, der er forskellen mellem den totale værdi og omkostningerne ved at gennemføre aktiviteterne og fremstille varen.

Virksomheden kan, ved brug af denne model, få et indblik i deres konkurrencemæssige fordele. Dette kan de gøre ved at analysere deres aktiviteter. Ved at få indblik i ens konkurrencemæssige fordele, kan man se, hvordan man kan differentiere sig fra konkurrenterne fx om, det er et unikt produkt, en lavere pris, bedre service mm. Det er vigtigt for virksomheden at finde sin kernekompetence, det som de er gode til, og som adskiller dem fra konkurrenterne. De skal være opmærksomme på hvad, der har betydning for kunden og lægge fokus her. Er det vigtigt for kunden at prisen er lav, skal virksomheden se på sine aktiviteter og på, hvordan de kan spare, således at produktet er billigst muligt. Er kunden derimod villig til at betale lidt mere for god service, skal de igen se på aktiviteterne og på, hvordan de kan forbedre denne.

3 af 13


V

ærdik

ædeanalyse af LOUIS VUITTONFigur 1 – Værdikædeanalyse af LOUIS VUITTON

KundesegmentLOUIS VUITTON (LV) har tre kundegrupper: ’absolute’ (A-kunder), aspirational (B-kunder) og accessible (C-kunder). A-kunderne består af rige og ekstremt rige folk, som alle ønsker virkelig høj kvalitet og luksuriøse varer. De sætter stor pris på produkternes historie, de går meget op i måden hvormed produkterne er præsenteret samt sælgerens behandling og service før, under og efter købet. Disse er også loyale kunder. B-kunderne består af semi-rige såsom kendte, karriere- og forretningsfolk med høje jobstillinger og høje indkomster. Disse kunder sætter også pris på høj kvalitet og eksklusiv købsoplevelse, samt historie og brand. C-kunderne derimod, går mere op i , at de får en følelse af at tilhøre en højere socialklasse. Ved købet af en af LOUIS VUITTON’s produkter, føler de sig mere værd og på lige fod med de rige og berømte. Dog er C-kunderne også mere prisbevidste, da de har færre penge til rådighed end A- og B-kunderne, og derfor er det virkeligt vigtigt for C-kunderne, at produkterne udstråler kvalitet og eksklusivitet gennem produkternes brand.

Når LV skal producere et produkt, er det derfor meget vigtigt, at de tager højde for kundernes krav, ønsker og behov, og eftersom A- og B-kunderne har høje indkomster og ekstremt stor økonomisk frihed, betyder prisen ikke så meget for dem. Det betyder, at LV ikke skal kunne konkurrere/ differentiere sig på en lav pris, eftersom deres kunder netop forventer høje priser, som et udtryk for eksklusivitet og kvalitet.

Transport indFor at sikre LV’s høje kvalitet af produkter, producerer LV alt ’in-house’. Det er kun delkomponenter såsom læder, lynlåse og spænder, de får produceret andre steder. På den måde er det meget lettere at sikre en høj kvalitet af de færdige produkter, som deres kunder netop ønsker. Men for at LV kan producere kvalitetsprodukter, er støtteaktiviteten indkøb nødt til at finde leverandører, som kan levere råmaterialer, der kan leve op til LV’s standarder. Fx skal læderet til top-end produkter komme fra nordeuropæisk kvæg, eftersom læderet har færre beskadigelser fra insekter.

4 af 13

ServiceLivstidsgaranti

Markedsføring / SalgEgne butikkerSalgsfolk bliver

fløjet til kunderYacht-shop

Produktion Gruppeopdelt

produktion Maskinproduktion Producerer alle

fabrikater selv Kvalitetstestning

Transport ind Indkøb af læder Indkøb af lynlåse Indkøb af andre

råvarer

Indkøb

Teknologi

Menneskelige ressourcer

Virksomhedens infrastruktur

Fortjeneste

Transport ud

Støt

teak

tivite

ter

Prim

ære

ak

tivite

ter


ProduktionLV har altid produceret håndlavede produkter, men i 2005 indførte de et ny produktionsprogram for at øge effektiviteten. Det inkluderede både nye produktionsmaskiner samt ny organisering af medarbejderne. Medarbejderne er nu gruppeopdelt med seks til 12 medarbejdere i hver gruppe, og det betyder, at graden af specialisering nu er reduceret, eftersom alle i gruppen nu er med fra start til slut i et produkts produktionsproces. Dette har medført, at medarbejderne nu kan bruges mere fleksibelt efter behov og alt efter produktets efterspørgsel og at hele produktionsprocessen er effektiviseret. Hele produktionens struktur er nu derfor blevet laver om, og virksomhedens struktur i produktionsafdelingen ser nu anderledes ud. Investeringen/købet af de nye produktionsmaskiner har involveret teknologi støttefunktionen, eftersom de står for den teknologi, der skal til i de forskellige dele af processen fra input til output. Derudover har indkøb støttefunktionen også været ind over, eftersom deres opgave er at indkøbe maskinerne.

Da produktionsstrukturen blev ændret, havde det en stor indvirkning på LV’s menneskelige ressourcer, eftersom produktionsmedarbejderne nu fik udvidet deres kompetencer og blev mindre specialiserede.

At LV har omstruktureret deres produktion, har haft betydning for kunderne, og især A- og B-kunderne. Disse går nemlig op i hele historien og traditionerne ved produktionen af produkterne, og da produkterne nu ikke længere er håndlavede, mister dette værdi for kunderne. Kunderne så nemlig medarbejderne som en slags ’håndværkskunstnere’, der kunne fremstille unikke kvalitetsprodukter. Med den nye produktionsform er produktionen af produkterne ikke noget specielt, som kan differentiere LV’s produkter, og produkterne kan derfor fremstå mere mainstream. Dette er et problem for LV, da det er svært at bibeholde de gamle produktionsmetoder, som kunderne værdsætter og samtidig effektivisere produktionen, så det er lettere følge med efterspørgslen og nedsætte produktionsomkostningerne, så fortjenesten kan blive større.

Transport udLV sælger deres produkter i deres egne butikker. På den måde har de den fulde kontrol fra udvælgelsen af råmaterialer, produktionen af færdige produkter og helt til salget til kunden. Derudover sikrer den strenge kontrol også, at produkterne ikke ’forsvinder’ under distributionen, og kommer ind på det sorte marked. Pga. prisforskellene på LV’s produkter på det internationale marked, har de nemlig oplevet, at produkter købt i Europa blev solgt ulovligt til meget højere priser i Asien. Derfor var LV nødt til at sælge deres produkter til lavere priser end de blev videresolgt for. Dog var priserne stadig højere i Asien end i Europa. På den måde kunne de udkonkurrere det sorte marked i Asien.

Udover butikkerne ejer LV også private lejligheder og yachts, sådan at kunderne kan komme og få vejledning i køb samt opmåling til bestillinger. Derudover har de også sælgere, som rejser/flyver ud til A-kunder for at vise dem produkter samt vejlede og tage mål.

Marketing/ SalgLV gør rigtig meget ud af at leve op til og vedligeholde deres stærke brand. Det er som udgangspunkt kundegruppe A og B, som de fokuserer mest på, og derfor gør de meget for, at den samlede salgsoplevelse skal leve op til deres krav og forventninger. Alt fra butikkernes beliggenhed, bygningsfacader, interiører og lige til medarbejdernes service og indpakning af købte varer har stor betydning. Det er virkelig vigtigt, at alt i forbindelse med LV udstråler

5 af 13


kvalitet, eksklusivitet og historie. Derfor ligger butikkerne på eksklusive gader, bygningerne/butiksfacaden har ofte et historisk præg i arkitekturen og interiøret signalerer overskud, stilrenhed og eksklusivitet.

Samtidig er personalet i butikkerne veluddannelede sælgere. De skal kunne yde en god service og få kunderne til at føle sig værdifulde og specielle. Derfor har de fx en salgsassistent, som henter varerne og pakker dem ind for kunden, så sælgeren kan koncentrere sig om, at yde den bedste service og fokusere 100% på kunden.

Alt dette er med til at skabe en værdi for kunden i form af luksuriøsitet og eksklusivitet, som netop er det, kunderne efterspørger. Dette er nemlig en del af den købsoplevelse kunden får ved at købe LOUIS VUITTON.

ServiceGrundet LV’s høje standarder og kvalitetsprodukter er servicen også meget i fokus. LV sælger nemlig ikke kun produkter, de sælger også en oplevelse og service. Specielt for A-kunderne, men også for de andre, gælder det, at der forventes en meget høj service både før, under og efter købet. Da A-kunderne, er dem som betyder mest for LV, idet de er loyale og dermed tilbagevendende kunder, fokuseres der ekstra meget på den service, der ydes til disse kunder. LV har, som tidligere nævnt, bl.a. private yachts, hvor A-kunderne kommer for at få præsenteret produkter og få taget mål, da de oftest er dem, som køber custom made produkter. Derudover har de også faciliteter, som butlerservice og designkonsulenter om bord på yachts’ne. I andre af deres butikker har de reserverede områder, hvor A-kunderne kan shoppe i fred.

Da produkterne er af meget høj kvalitet, skal de igennem kvalitetstest. Dette har sikret en så høj standard, at LV efter købet sikrer kunden livstidsgaranti. Dette er en god måde at sikre kunderne en god service efter købet.

StøtteaktiviteterHvis vi kigger på LV’s støtteaktiviteter, er det dem, som overordnet set gør, at de primære aktiviteter kan udføres. Alle de forskellige støtteaktiviteter indgår i de forskellige primære aktiviteter. Indkøb sørger, som tidligere nævnt, for at finde leverandører af de rigtige råmaterialer, produktionsmaskiner, finde transportløsninger, indkøb af diverse butikselementer samt hvis andet er nødvendigt. Teknologi sørger for at finde ud af hvilke maskiner og andet it-udstyr, der er brug for i alle de primære aktiviteter. De menneskelige ressourcer er de medarbejdere, som arbejder hos LV. Det gælder i alle processer og afdelinger. Her gælder det om, at medarbejderne har de givne kompetencer, som er nødvendige i de forskellige afdelinger. Det kan være en imødekommende og servicemindet sælger og en nytænkende og kreativ designer. Virksomhedens struktur er den støttefunktion, som sørger for, at alle aktiviteterne og hele virksomhedens logistik fungerer. Uden en struktur ville det ikke være muligt at planlægge LV’s logistik, og det ville i sidste ende gå ud over kunder, der ikke ville kunne få opfyldt deres krav, ønsker og behov. Strukturen i produktionen var i begyndelsen funktionsopdelt, men er med tiden blevet objektopdelt, da de ønskede at effektivisere processen. Den resterende del af LOUIS VUITTON har både organiske og mekaniske træk. De organiske træk ses specielt i hele servicedelen i virksomheden, da der er behov for bred informationsdeling, for at kunne yde den bedste service. Rammerne er dog mekaniske med en hvis struktur og et hierarki, mens nogle af afdelingerne er mere organiske.

6 af 13


Betydning for kundenAlt dette har meget stor betydning for kunden, da LV på den måde gør alt for at imødekomme kundernes forventninger. Via denne service, får kunderne eksklusiv service, der bliver skabt tillid til LV, fordi de udtrykker interesse for kundernes ønsker og behov, kunderne får gode oplevelser, når de handler i LV, og de får selvfølgelig også de kvalitetsprodukter, de efterspørger.

Up- og downstreamUpstreamHvis vi kigger på upstreamen i LV’s forsyningskæde, kan denne karakteriseres som værende styret efter agility styringsprincippet. Dette styringsprincip tager udgangspunkt i at være ekstremt kundeorienteret, og det er LV netop også. Derudover opfylder LV også stort set alle de andre kriterier for agility. Hvis man kigger på markedet, så har LV mange produktvarianter, høj innovationsgrad, deres produkter har en kort livscyklus, fordi moden skifter forholdsvist tit og hurtigt, og deres order winner er kundetilpasning og kvalitet. Kigger man på LV’s krav til forsyningskæden, kræver de kundeorienterede råmaterialer, dvs. de fokuserer mere på kundens behov end omkostningsnedsætning ved masseproduktion, leverandørerne skal være fleksible og kunne levere med variation. Planlægningen af LV’s aktiviteter i forsyningskæden er til en vis grad ordrebaseret, og de benytter sig derfor også af postponement og modularisering. Dette ses på deres hjemmeside, hvor det fx er muligt at få sine initialer m.m. på den ønskede taske1. Dog har de også standardvarer.

Derudover er LV’s D-tid forholdsvis lang, da man kan risikere at skulle vente omkring 5 måneder på en custom made taske. Men pga. LV’s stærke brand, er deres kunder villige til at ’ofre’ den lange ventetid, og dette er bl.a. grunden til, at de kan være agile. Ser man på om LV er push- eller pulldrevet afhænger dette af hvilken del af forsyningskæden, der er tale om. Vi mener, at LV mest arbejder inden for montageproduktion. For custom made og delvist personificerede produkter ligger delkoblingspunktet mellem push- og pulldrevne aktiviteter mellem produktion og montage, og der er dermed tale om en montageproduktion.

DownstreamLV har direkte distribution, eftersom de ejer alle mellemleddene fra produktion til salg til kunde. Før omstruktureringen i 2005 havde LV et centrallager, som sendte produkterne direkte til LV’s butikker verden over. Men efter omstruktureringen blev LV’s lagre decentraliserede. Nu har de et centrallager, som sender varer ud til andre distributionscentre rundt omkring i verden. I alt har de seks regionale distributionscentre2; to i Japan, to andre steder i Asien, et i USA og et nært Paris, som tager sig af distributionen til de europæiske butikker. Fordelen ved denne distributionsform er, at de har stor kontrol med hele processen, og de har nærhed til kunden fordi, de kan få oplysninger om kundernes behov og nye ønsker.

LOUIS VUITTON’s styrker og svaghederStyrkerLouis Vuitton’s styrker er deres meget stærke brand og LV logo, deres sans for kvalitet samt eksklusiviteten, der ligger i produktet. De har desuden meget stort fokus på deres service, og

1 http://us.louisvuitton.com/eng-us/women/personalization2 http://juliet7981.blogspot.dk/2012/09/chapter-2-strategic-planning-for.html

7 af 13

http://juliet7981.blogspot.dk/2012/09/chapter-2-strategic-planning-for.html

http://us.louisvuitton.com/eng-us/women/personalization


sørger for at kunden hele tiden er i fokus og får en oplevelse ud af købet. Som vi nævnte tidligere, i analysen af værdikæden, fokuserer LV i alle deres processer meget på, at netop disse styrker kommer til udtryk. De har erfaret, at det er dette kunderne vil have, og at det er vigtigt, at de lægger al deres fokus på disse punkter.

SvaghederLOUIS VUITTON havde brug for at optimere produktionsprocessen. Dette gjorde de ved at folk ikke længere var funktionsopdelte, samtidig med at de begyndte at bruge robotter til nogle af produktionsprocesserne. Sidstnævnte var et problem, da de tidligere havde reklameret meget med, at deres produkter var håndlavede. Dette påvirkede altså deres brand og noget af det, deres brand står for. Desuden påvirker det eksklusiviteten og en del af det, der differentierede dem fra konkurrenterne. Da A-kunderne går meget op i det unikke, tradition og eksklusiviteten i, at produkterne var håndlavede, har dette været en stor svaghed for LV, da produkterne taber værdi for A-kunderne. Svagheden er derfor udfordringen i at effektivisere samtidig med at leve op til brandet (tradition for håndlavede produkter).

Der er desuden kommet flere og flere kopivarer til på de sorte markeder. LV har altid haft den politik, at de ikke holder udsalg. De vil hellere smide en vare ud end sælge den til halv pris, da dette igen er en del af det eksklusive, og at ikke alle går rundt med LV produkter. Med alle de kopivarer på markedet, ser man flere og flere med LV produkter, samt andre mærkevarer, og igen påvirker dette den unikke følelse af, at have mærkevareprodukter.

På grund af konkurrence indenfor generelle luksusvarer, har LV opkøbt Möet Hennessy. Dette har gjort, at de ikke længere bare sælger lædervarer og modetøj, men har udvidet deres core business til også at omfatte alt fra parfumer, smykker, vin og andet spiritus. De har gjort dette for at udkonkurrere deres konkurrenter indenfor luksusvarer, da de generelt ikke kun konkurrerer med modebranchen, men også de luksusvarer som omfatter alt fra tøj og sko til yachts og rejseoplevelser.

VRIN-analyse af LOUIS VUITTONServiceValue: Hos LV går de meget op i service. De sørger for, at kunden hele tiden er i fokus og lægger vægt på, at kunden er tilfreds og får service fra start til slut. Desuden tilbyder de ekstraordinær service ved at flyve ud til kunden, samt at de holder fremvisninger på yachts. Alt dette er med til at skabe værdi for kunden, da de kan mærke at LV gør alt for at yde den bedste service og være til stede for kunden. Den høje service skaber derfor værdi for kunden.

Rarity: Ja, dette er sjældent. Mange steder kan man få god service, men LV differentierer sig ved de ekstra ting, de gør (specielt for deres A-kunder, men også deres B-kunder), i form af yachts, ansætte folk til at hente tasker til kunderne mm. Det er langt fra samme service du får, hvis du går ned i den lokale H&M.

Inimitabilily: Servicen kan godt kopieres. God service opfattes forskelligt anhængigt er personerne og den kultur man lever i, men hvis et firma lærer sine kunder og miljø at kende, kan man godt kopiere dette.

Non-substitutable: Nej, der ikke noget, der kan gå ind og erstatte denne service. Service er en del af købet, når du er i en Louis Vuitton butik, og tager man dette væk, mister det værdi for kunderne.

8 af 13


Vi kan derfor konkludere, at service er en konkurrencemæssig fordel, da den opfylder flere af kravene fra VRIN modellen.

Brand+logoValue: Dette skaber i stor grad værdi for kunden. For mange kunder betyder det at have et LV produkt, at man udstråler en vis status. Mange kender til mærket og deres logo og ved hvor eksklusivt og dyrt, det er. At gå rundt med Louis Vuitton viser altså status og rigdom.

Rarity: Det er sjældent, og meget positivt, at have så stærkt et brand. Der findes godt nok mange eksklusive brands, der udstråler nogle af de samme værdier som LV. Så selvom ikke mange firmaer har dette, er der dog nogle der har.

Inimitability: Det er svært at kopiere et stærkt brand. Det tager mange år, og kræver enorme ressourcer at gøre et brand kendt i hele verdenen og have samme status som LV’s.

Non-substitutable: LV har som sagt konkurrenter inden for det eksklusive marked, som også har stærke brands.

Brand og LV-logo kan altså også ses som en konkurrencemæssig fordel.

ProduktkvalitetValue: Det skaber stor værdi, for de kundesegmenter LV sigter efter, at kvaliteten er på sit højeste, og at der er tradition med, når produktet produceres. De går meget op i, at råmaterialerne skal være det bedste, man kan få.

Rarity: Det er dog ikke sjældent, at kvaliteten er god. Dette kan man også opleve mange andre steder, fx hos LV’s konkurrenter.

Inimitability: Det vil kræve nogle ressourcer at få bedre produktkvalitet, da man skal finde råmaterialet, og finde ud af, hvordan man bedst muligt behandler disse. Men det er altså ikke helt umuligt for andre virksomheder.

Non-substitutable: Det er svært at erstatte god kvalitet, specielt hvis det er et af de punkter, kunderne lægger stor vægt på. Produktkvalitet er ikke en så god konkurrencemæssig fordel, da det rimelig nemt kan erstattet og kopieres.

LOUIS VUITTON i fremtidenLV kan risikere problemer i fremtiden, hvis der opstår en ny finanskrise. Under en finanskrise vil folk være en del mere opmærksomme på, hvordan de bruger deres penge. Har de ikke så mange penge, vil de fokusere på at bruge pengene på nødvendige ting, som mad, husleje osv.Man kan dog diskutere om, en finanskrise vil påvirke A og B-kunder, da de jo er ekstremt velhavende, og om en finanskrise vil påvirke den formue, de allerede er i besiddelse af. Det lader dog til, at finanskrisen i 2008 påvirkede salget.

Louis Vuitton skal holde øje med Asiens marked, som har haft aggressiv vækst de sidste mange år. Væksten i Asien har givet befolkningen flere økonomiske midler, som derved også giver LV nye A-B-C kunder.

En styrke der kan ende med at blive en svaghed, mener vi, er at de ikke vil sætte deres ting på udsalg. At de fravælger udsalg/rabat er en fordel for deres A-kunder samtidig med, at det

9 af 13


styrker deres brand. Mange andre luksusmærker holder dog udsalg, og det virker ikke til, at dette trækker firmaerne ned. LV brude derfor undersøge, om dette har betydning for kunderne. Vælger de at give rabat, vil de så tabe A-kunderne? Og vil det eventuelle tab af A-kunderne, kunne gøres op med den fortjeneste de så får fra C-kunderne og måske helt nye kunder, der før har fravalgt LV pga. prisen.

10 af 13


Erhvervsjura spørgsmål

LOUIS VUITTON får leveret tasker, og chaufføren smadrer en dørChaufføren var på arbejde, og i gang med at udføre en opgave, da uheldet skete. Kigger man på culpamodellen, kommer vi frem til, at chaufføren har ageret simpelt uagtsomt, da det var et uheld, da han bar 3 kasser og ikke havde et ordentligt udsyn. Der er et økonomisk tab, da der skal sættes nyt glas i døren og hunden skal til dyrelægen. Der er sammenhæng mellem de ting, der er sket. Han gik ind i døren den blev ødelagt hunden træder i glasskårene.

Eftersom uheldet skete i arbejdstiden, står hans chef med det objektive ansvar, og det er altså hans firma, der skal betale regningen for reparation af døren.

Det er dog en anden sag med hundeejerens regning. I hundeloven §3 forklares der, at hunden skal være i ledsagerens fulde herredømme, når den færdes løs. Eftersom hunden rendte hen til den smadrede dør, har den ikke været i fuldt herredømme, dog er dette ledsagerens ansvar. Det er altså hundeejerens egen skyld, at hunden træder i glasskårene, da ejeren ikke har kontrol over hunden. Det er lovpligtig at have en hundeansvarsforsikring, og denne vil altså dække regningen hos dyrlægen.

Er bilfirmaet bundet til LOUIS VUITTON’s accept?Vi har konkluderet, at bilfirmaet ikke er bundet til Louis Vuitton’s accept af tilbuddet.

Vi er kommet frem til dette, da det ifølge Aftaleloven §2 stk. 1 fremgår, at svaret skal været kommet frem før tidfristens udløb. Brevet nåede ikke frem, fordi det var juletid, og der derfor var forsinkelser hos postvæsenet. Louis Vuitton var i god tro, om at brevet ville nå frem med brevpost, da det normalt ikke tager mere end en dag for et brev at nå frem.

Det fremgår af §4 stk. 1 i Aftaleloven, at det sene svar fremstår, som et nyt tilbud. Men ifølge §4 stk. 2 har bilfirmaet dog mulighed for enten at afvise eller acceptere dette tilbud, så længe det gøres inden for rimelig tid via post, mail mm. I denne situation når brevet ikke frem, men eftersom bilfirmaet har dokumentation på, at brevet er blevet sendt, er de ifølge §40 fritaget for ansvaret og dermed er tilbuddet ikke gyldigt.

§2 stk. 2 er i dette tilfælde ikke gyldigt. I dette stykke står der, at fristen regnes, hvis tilbuddet er gjort i brev, fra den dag brevet er dateret. Denne gælder ikke, da bilfirmaet har skrevet en specifik dato på deres tilbud. Dvs. at denne lov kun ville gælde, hvis bilfirmaet havde skrevet ”dette tilbud gælder de næste 7 dage”, da tilbuddet her ville være gældende 7 fra brevets afsendelsesdato.

Kort forklaring på de forskellige årsager til ugyldighed Stærke ugyldighedsgrunde er altid ugyldige, selvom løftemodtageren er i god tro(altså uvidende). Stærke ugyldighedsgrunde er svære at beskytte sig imod. Ved svage ugyldighedsgrunde kan det være enten god eller ond tro, og man kan godt beskytte sig til en

11 af 13


vis grad. Hvis aftalen er i ond tro, kan aftalen ophæves, hvis den derimod er i god tro, bliver aftalen ikke ophævet.

Stærke ugyldighedsgrunde:Indebærer forfalskning, rets praktisk, svig, unøjagtig/misfortolkning, Aftaleloven §32 stk. 2, tvang, Aftaleloven §28.

Falsk og Forfalskning: Falsk er, når man bruger en anden persons underskrift, til at skrive under på et dokument, sådan så løftet ikke er ægte. Forfalskning er når man har ændret noget i en anden persons løfte.

Umyndighed: Folk under 18 år og folk som er fritaget retlig, kan ikke acceptere juridiske bindinger. Dette er nødvendigt for at forhindre økonomiske udnyttelser. Folk under 18 mangler kompetencerne og kan derfor ikke indgå aftaler.

Tvang er, når man gennem vold, eller trusler tvinger den anden part til at gennemføre handlen.

Svage ugyldighedsgrunde: Bedrageri, Aftaleloven §30. Unødig påvirkning, Aftaleloven §31, Egen fejltagelse, Aftaleloven §32 stk. 1

Simpel tvang, Aftaleloven §29 Svig: Svig er, når man undlader at informere en anden part om Information, eller giver urigtige oplysninger.

Udnyttelse: Udnyttelse er, når en persons behov/afhængighed bliver udnyttet af en anden. Simpel tvang: Simpel tvang er, når aftalen gennemtvinges uden vold fx ved afpresning.

Egen fejltagelse: når man begår en fejl, afhænger det af modtagerens gode tro. Dette kan fx være hvis prisen på en ting bliver ændret ved et uheld.

12 af 13


Litteraturliste Dato: 6/10 2014 - http://us.louisvuitton.com/eng-us/women/personalization Dato: 6/10 2014 - http://juliet7981.blogspot.dk/2012/09/chapter-2-strategic-planning-

for.html Marketing Management, 3rd edition by Carina Burhøj, Jan-Christian Haxthausen, Mette

Høy, Vibeke Willumsen, 2014 Værdiskabende Logistik i Supply Chain Management, Henriette Bjerreskov Dinitzen og

Dorthe Bohlbro, Academica, 2010,1. udgave 1. oplag ISBN: 9788776757625 Case: Louis Vuitton, Mary M. Crossau and Manu Mahbuhani, LIVEY, richard Ivey School

of Business, The University of Western Ontarion, 2/04/2013

13 af 13



http://us.louisvuitton.com/eng-us/women/personalization

case company: louis vuitton€¦ · web viewlouis vuitton (lv) har tre kundegrupper:...

Documents