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Administracin de recursos humanos

El capital humano de las organizaciones

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M XI CO BO GO T BUE NOS AI RES CA RA CAS GUA TE MA LA MA DRID NUE VA YORKSAN JUAN SAN TIA GO SO PAULO AUC KLAND LON DRES MI LN MON TREAL

NUE VA DEL HI SAN FRAN CIS CO SIN GA PUR ST. LOUIS SID NEY TO RON TO

Idalberto ChiavenatoMaestro y doctor en Administracin

City University of Los Angeles

Revisin tcnica

Margarita Brcenas Salas Mara Magdalena Saleme Aguilar Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores Universidad Autnoma Metropolitana (UAM) de Monterrey (ITESM) Unidad Xochimilco Campus Ciudad de Mxico

Administracin de recursos humanos

El capital humano de las organizaciones

Novena edicin

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Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela I. Rocha MartnezEditor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga GutirrezSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

Traduccin: Pilar Mascar Sacristn, Mara del Carmen Enriqueta Hano Roay Mara del Pilar Obn Len

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSEl capital humano de las organizacionesNovena edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2011, respecto a la novena edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A,Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,Delegacin lvaro Obregn,C.P. 01376, Mxico, D.F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN: 978-607-15-0560-6(978-970-10-6104-6 octava edicin)

Traducido de la novena edicin de Recursos humanosO capital humano das organizaes.Copyright 2009 por Elsevier Editora Ltda; Rio de Janeiro, Brasil.ISBN: 978-85-352-3318-6

1234567890 1098765432101

Impreso en Mxico Printed in Mexico

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A Rita

Dicen que detrs del trabajo de un hombre siempre existe la presencia determinante de una mujer. En realidad, t no ests detrs, sino siempre a mi lado y casi siempre frente a m. Ms

que un pequeo homenaje, este libro representa el resultado de tu presencia y de tu fascinacin.

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PARTE I INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES 1

1 Las organizaciones 52 Las personas 373 Las personas y las organizaciones 65

PARTE II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 79

4 La administracin de recursos humanos 95

PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS 111

5 Reclutamiento de personal 1276 Seleccin de personal 143

PARTE IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS 165

7 Diseo de puestos 1718 Descripcin y anlisis de puestos 1899 Evaluacin del desempeo 201

PARTE V SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 227

10 Remuneracin (administracin de sueldos y salarios) 233

11 Planes de prestaciones sociales 26312 Calidad de vida en el trabajo 27513 Relaciones con las personas 295

PARTE VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 315

14 Capacitacin y desarrollo del personal 321

15 Desarrollo organizacional 347

PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORADE RECURSOS HUMANOS 367

16 Sistemas de informacin de recursos humanos 375

17 tica y responsabilidad social 387 Bibliografa 401 ndice analtico 409

C o n t e n i d o b r e v e

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PREFACIO XV

PARTE I INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES 1

1 LAS ORGANIZACIONES 5Concepto de organizacin 6

La complejidad de las organizaciones 6Las diferentes eras de la organizacin 7

Era de la industrializacin clsica 7Era de la industrializacin neoclsica 7Era de la informacin 8

Las organizaciones como sistemas sociales 9Las organizaciones como sistemas abiertos 10

El enfoque de Katz y Kahn 13El enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnico 15Los participantes en las organizaciones 16Misin organizacional 17Visin organizacional 18Objetivos organizacionales 19Racionalidad de las organizaciones 20E ciencia y e cacia 22

Niveles organizacionales 22Nivel institucional 22Nivel intermedio 22Nivel operacional 23

Las organizaciones y el ambiente 23Ambiente en general o macroambiente 24Ambiente de trabajo o microambiente 24Dinmica ambiental 25Complejidad ambiental 26

Concepto de e cacia organizacional 28Medidas de e cacia organizacional 30

Capital humano y capital intelectual 31Caso nal: El proyecto supersnico de Embraer 33Resumen 33Conceptos clave 34Preguntas de anlisis 34Ejercicio 1 35

2 LAS PERSONAS 37Variabilidad humana 38Cognicin humana 39

Teora de campo de Lewin 39Teora de la disonancia cognitiva 40

La compleja naturaleza humana 41La motivacin humana 41

Ciclo motivacional 42Jerarqua de las necesidades segn Maslow 43Teora de los dos factores de Herzberg 45El modelo contingencial de motivacin de Vroom 47Teora de las expectativas 48Clima organizacional 49

Comunicacin 50Percepcin 52Barreras de la comunicacin 53

La conducta en las organizaciones 54Concepto de hombre complejo 55Capital humano 58Caso nal: Bosch: el modelo de competencias 60Resumen 62Conceptos clave 62Preguntas de anlisis 62Ejercicio 2 62

3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 65Reciprocidad entre individuo y organizacin 68Relaciones de intercambio 69

Concepto de incentivos y contribuciones 70Cultura organizacional 72

Clima organizacional 74Caso nal: Natura: la fbrica transformada

en comunidad 76 Resumen 76Conceptos clave 77Preguntas de anlisis 77Ejercicio 3 77

PARTE II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 79

4 LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 95

El carcter multivariado del rea de RH 96El carcter situacional del rea de RH 96El rea de RH como responsabilidad de lnea

y funcin de staff 99El rea de RH como proceso 100

C o n t e n i d o

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x | Contenido

Polticas de recursos humanos 102Objetivos del rea de RH 104Di cultades bsicas del rea de RH 105Funcin del rea de RH 105Resumen 107Conceptos clave 107Preguntas de anlisis 108Ejercicio 4 108Caso nal: La competencia organizacional de Kodak 109

PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS 111

5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 127Investigacin interna de las necesidades 128

Planeacin de personal 128Investigacin externa del mercado 131El proceso de reclutamiento 132Medios de reclutamiento 133

Reclutamiento interno 133Reclutamiento externo 136Reclutamiento mixto 139

Resumen 140Conceptos clave 140Preguntas de anlisis 140Caso nal: Eli Lilly: una fbrica de nivel mundial

gracias a las personas 141Ejercicio 5 141

6 SELECCIN DE PERSONAL 143El concepto de seleccin de personal 144

La seleccin como proceso de comparacin 145La seleccin como proceso de decisin 145

Bases para la seleccin de personal 148Obtencin de la informacin sobre el puesto 148Eleccin de las tcnicas de seleccin 149

Entrevista de seleccin 149Capacitacin de los entrevistadores 151Construccin del proceso de la entrevista 152Etapas de la entrevista de seleccin 153Pruebas o exmenes de conocimientos o

habilidades 154Tests psicolgicos 156Tests de personalidad 159Tcnicas de simulacin 159

El proceso de seleccin 159Evaluacin y control de los resultados 160Resumen 162Conceptos clave 162Preguntas de anlisis 162Ejercicio 6 162Caso nal: La unidad de Volkswagen/Audi: nuevas

personas, nuevos lderes 163

PARTE IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS 165

7 DISEO DE PUESTOS 171Concepto de puesto 172Concepto de diseo del puesto 172Modelos de diseo de puestos 173

Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos 173

Modelo humanista o de relaciones humanas 176Modelo situacional 177Enriquecimiento del puesto 180Enfoque motivacional del diseo de puestos 182

Equipos de trabajo 185Resumen 186Conceptos clave 186Preguntas de anlisis 186Caso nal: La delegacin de autoridad

(empowerment) en SEMCO 187Ejercicio 7 188

8 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS 189Descripcin de puestos 190Anlisis de puestos 190

Estructura del anlisis de puestos 191Mtodos para la descripcin y el anlisis

de puestos 193Mtodo de observacin directa 194Mtodo del cuestionario 194Mtodo de la entrevista 195Mtodos mixtos 195

Etapas en el anlisis de puestos 196Etapa de planeacin 196Etapa de preparacin 197Etapa de realizacin 197

Objetivos de la administracin y anlisis de puestos 197

Resumen 198Caso nal: Chrysler Corporation 199Conceptos clave 200Preguntas de anlisis 200Ejercicio 8 200

9 EVALUACIN DEL DESEMPEO 201Qu es la evaluacin del desempeo? 202La responsabilidad de la evaluacin del desempeo 203

El gerente 203La propia persona 203El individuo y el gerente 203El equipo de trabajo 204

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Contenido xi

El rea de RH 204La comisin de evaluacin 204Evaluacin de 360 205

Objetivos de la evaluacin del desempeo 205Bene cios de la evaluacin del desempeo 207

Bene cios para el gerente como administrador de personas 207

Bene cios para la persona 207Bene cios para la organizacin 207

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo 207Mtodo de escalas gr cas 207Mtodo de eleccin forzada 210Mtodo de investigacin de campo 212Mtodo de incidentes crticos 215Mtodo de comparacin por pares 215Mtodo de frases descriptivas 215

Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo 216Autoadministracin del plan de carrera 220

La entrevista de evaluacin del desempeo 221Resumen 223Conceptos clave 223Preguntas de anlisis 223Ejercicio 9 223Caso nal: Texas Instruments, ganadora

del Premio Baldrige a la Calidad 224

PARTE V SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 227

10 REMUNERACIN (ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS) 233

El carcter multivariado de los salarios 234Qu es el salario para las personas? 237Qu es el salario para las organizaciones? 237Composicin del salario 237

Concepto de administracin de sueldos y salarios 237Valuacin y clasi cacin de los puestos 238

Mtodos de valuacin de puestos 239Mtodo de jerarquizacin de puestos (job ranking) 239Mtodo de escalas por categoras

predeterminadas (job classi cation) 241Mtodo de comparacin de factores

(factor comparison) 242Mtodo de valuacin por puntos (point rating) 244Comisin de valuacin de puestos 248Clasi cacin de puestos 249

Encuesta salarial 250Seleccin de los puestos de referencia 250Seleccin de las empresas participantes 250Recopilacin de datos 251Tabulacin y tratamiento de los datos 251

Poltica salarial 251Consecuencias de los salarios 252Nuevos planteamientos de la remuneracin 253

Remuneracin variable 253Remuneracin por habilidades 255Remuneracin por competencias 257Planes de incentivos 257

Caso nal: La bsqueda de resultados como base para remunerar al personal 259

Resumen 259Conceptos clave 260Preguntas de anlisis 260Ejercicio 10 260

11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES 263Origen de las prestaciones sociales 264Tipos de prestaciones sociales 264

Respecto de su exigencia 265Respecto de su naturaleza 265Respecto de sus objetivos 265Planes de jubilacin social y jubilacin privada 266Prestaciones exibles 268Costos de las prestaciones sociales 268

Criterios para planear las prestaciones y la seguridad social 269Principio del rendimiento de la inversin 269Principio de responsabilidad mutua 270Otros principios 270

Objetivos del plan de prestaciones sociales 271Resumen 271Caso nal: Las empresas invierten para

contrarrestar la fuga de cerebros 272Conceptos clave 273Preguntas de anlisis 273Ejercicio 11 273

12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO 275Higiene laboral 276

Objetivos de la higiene laboral 277Condiciones ambientales del trabajo 277

Iluminacin 277Ruido 278Temperatura 279Humedad 279

Seguridad laboral 279Prevencin de accidentes 281Estadsticas de accidentes 282Prevencin de robos (vigilancia) 285Prevencin de incendios 286Clasi cacin de incendios 286Mtodos de extincin de incendios 286Tipos de extintores 287Administracin de riesgos 287

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xii | Contenido

Calidad de vida en el trabajo 289Principales factores que determinan la CVT 291

Caso nal: Serasa: as se construye una sede 293Resumen 293Conceptos clave 294Preguntas de anlisis 294Ejercicio 12 294

13 RELACIONES CON LAS PERSONAS 295Relaciones con los empleados 296

Movimientos del personal 296Polticas de despidos 296Disciplina 297

Con ictos 298Nocin de con icto 298Condiciones que predisponen al con icto 299Condiciones que desencadenan el con icto 300

Resultados del con icto 300Resultados constructivos del con icto 300Resultados destructivos del con icto 301Administracin del con icto 301Reivindicaciones en los con ictos laborales 302

Contrato colectivo 302Negociacin colectiva 303

Polticas de relaciones laborales 304Poltica paternalista 304Poltica autocrtica 304Poltica de reciprocidad 305Poltica participativa 305El sindicalismo 305

Medios para la accin sindical 306La huelga 307Piquetes 308Formas ilcitas de presin sindical 308

Medios para la accin patronal 309Cierre temporal (lockout) o huelga patronal 309Lista negra 309

Representacin de los trabajadores en la organizacin 309

Caso nal: Spring Carrier Gaucha 311Resumen 312Conceptos clave 312Preguntas de anlisis 312Ejercicio 13 313

PARTE VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 315

14 CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL 321Conceptos y tipos de educacin 322Capacitacin 322

Contenido de la capacitacin 323

Objetivos de la capacitacin 324La capacitacin como responsabilidad de lnea

y funcin de staff 324Ciclo de la capacitacin 324

Deteccin de las necesidadesde capacitacin 325Programacin de la capacitacin 330Ejecucin de la capacitacin 334Evaluacin de los resultados de la capacitacin 335

Educacin a distancia 337Educacin corporativa 338

Competencias bsicas 340Administracin del conocimiento 340

Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal 341

Resumen 344Conceptos clave 344Caso nal Educacin a distancia en Embratel

y en Xerox 345Preguntas de anlisis 345Ejercicio 14 346

15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 347Supuestos bsicos del desarrollo organizacional 348

Concepto de organizacin 348Concepto de cultura organizacional 348Concepto de cambio organizacional 349Necesidad de una continua adaptacin al cambio 349Interaccin entre la organizacin y el ambiente 349Interaccin entre el individuo y la organizacin 350Objetivos individuales y organizacionales 350

Caractersticas del DO 351El proceso de DO 352Tcnicas de intervencin en el DO 352

Intervencin del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad 352

Intervencin del DO para dos o ms personas: anlisis transaccional 353

Intervencin del DO para equipos y grupos: consultora de procedimientos 353

Intervencin del DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontacin 354

Intervencin del DO para la organizacin en su conjunto: realimentacin de datos 355

Modelos de DO 356Rejilla gerencial (managerial grid) 356

Objetivos del DO 358Organizaciones de aprendizaje 359

Cambio organizacional 362Caso nal: Visteon se prepara para ser una

organizacin de aprendizaje 363Resumen 364Conceptos clave 364Preguntas de anlisis 364Ejercicio 15 364

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Contenido xiii

PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORADE RECURSOS HUMANOS 367

16 SISTEMAS DE INFORMACINDE RECURSOS HUMANOS 375

Concepto de datos y de informacin 376Banco de datos de recursos humanos 376

Procesamiento de datos 377Sistema de informacin gerencial (SIG) 377Sistemas de informacin de recursos humanos 379

Planeacin de un sistema de informacin de recursos humanos 379

Principales aplicaciones del sistema de informacin de recursos humanos 380

Disciplina 382Administracin del conocimiento: informacin

y comportamiento 383Caso nal: General Motors, el ejemplo brasileo 385Resumen 385Conceptos clave 385Preguntas de anlisis 385Ejercicio 16 386

17 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 387Responsabilidad social de la organizacin 388Balance social 388

Clasi cacin de las cuentas sociales 390Auditora de recursos humanos 392

Estndares de evaluacin y control de los recursos humanos 394

Fuentes de informacin para la auditorade recursos humanos 395

Amplitud y profundidad de la accin de la auditora de recursos humanos 395

El agente de la auditora de recursos humanos 397

Caso nal: El banco ABN Amro Real. Valores que valen 398

Resumen 399Conceptos clave 399Preguntas de anlisis 399Ejercicio 17 399

BIBLIOGRAFA 401

NDICE ANALTICO 409

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El concepto tradicional de RH, que an se practica en muchas empresas y organizaciones, es un producto tpico de la era in-dustrial, cuando las empresas se consideraban conjuntos in-tegrados y coordinados de recursos nancieros, materiales, tecnolgicos e incluso humanos reunidos para alcanzar obje-tivos organizacionales imposibles de lograr de manera aislada e individual. En realidad, ese concepto es producto de una poca en que las organizaciones eran tpicamente fsicas y concretas, y se estructuraban como verdaderos ladrillos y de forma meca-nstica. As, incluso a las personas se les trataba como recursos recursos humanos, igual que al resto de los recursos or-ganizacionales, y de manera uniforme y estandarizada, a n de ajustarlas a las demandas y requisitos de la empresa.

Eso fue antes, pero la denominacin perdura como espe-cie de marca registrada del rea. Ahora, en plena era de la in-formacin, el concepto de RH cambi de manera radical. Hoy en da ya no se considera a las personas meros recursos inertes, sujetos estticos y pasivos de la administracin, sino socios activos y proactivos del negocio. Ellas son el alma, la sangre, la inteligencia y el dinamismo de la compaa, y aportan las habilidades bsicas de la organizacin indispensables para su competitividad y sustentabilidad.

Decidimos conservar la denominacin RH por una mera cuestin de marca e identidad. Pero insistimos en que las per-sonas no son recursos, sino seres humanos, y que sobrepasan en mucho las estrechas limitaciones de esa antigua denomina-cin. Ellas constituyen el capital humano de la organizacin,

que agrega un valor inconmensurable a la empresa y a la inte-ligencia del negocio.

No existe una organizacin sin personas. Y tampoco hay empresa sin ellas.

Las organizaciones no funcionan sin los individuos, y s-tos no viven sin las organizaciones. Por ltimo, estamos en una sociedad de organizaciones. Ambos, organizaciones y per-sonas, conviven en un contexto que es, da con da, cambian-te y distinto. Cada empresa tiene sus propias caractersticas, mientras que la variabilidad humana es in nita y prodigiosa. Por todas esas razones, tratamos con un rea extremadamente situacional y de contingencia. El rea de RH es sensible a los diferentes factores que involucran a las organizaciones y a las personas. Ella depende de la mentalidad y la cultura que pre-dominan en las organizaciones. Tambin depende de la estruc-tura organizacional y del estilo de administracin de los ejecu-tivos, as como de las caractersticas del contexto ambiental, del negocio de la organizacin, de su misin y visin, de sus habilidades y de un sinnmero de otras variables importantes. Todo eso debe tomarse en cuenta cuando se trata de RH. Un enfoque aislado en uno u otro aspecto no conduce a nada. Lo importante es tener una visin incluyente y sistmica de todas estas variables, que se interrelacionan de manera continua e insistente. La visin del conjunto y de la totalidad es indispen-sable en el estudio y la apreciacin del rea de RH.

IDALBERTO CHIAVENATO

P r e f a c i o

00_Chiavenato Prelms.indd xv00_Chiavenato Prelms.indd xv 31/3/11 10:36:4831/3/11 10:36:48

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P a r t e I

Interaccin entre personas y organizaciones

Lo que ver en esta parte

Captulo 1

Las organizaciones

Captulo 2

Las personas

Captulo 3

Las personas y las organizaciones

01_Chiavenato_01.indd 101_Chiavenato_01.indd 1 31/3/11 10:37:4131/3/11 10:37:41

2 | Parte I Integracin entre personas y organizaciones

La expresin recursos humanos se re ere a las personas que for-man parte de las organizaciones y que desempean en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos organi-zacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el otro, stas requieren a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma ma-nera que necesitan recursos nancieros, materiales y tecnol-gicos. De ah la denominacin de Recursos Humanos para las personas que trabajan en las organizaciones. En realidad, esa antigua denominacin, que viene de la era industrial, peca de reduccionista al tratar a las personas slo como recursos orga-nizacionales. Considerar a los individuos de esa manera no es ms que cosi carlos, estandarizarlos y uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en da, las personas ya no son recursos o activos de la compaa, sino socios capaces de proporcionar vida y xito a la organizacin.

En el mundo industrializado de hoy, la produccin de bienes y servicios ya no se realiza por personas que trabajan de manera aislada e individual. Cuanto ms industrializada es una sociedad, tanto ms depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, su efecto en la vida y la calidad de sta de las personas es enorme y perdurable. La razn es sencilla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten en ellas. Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrati-vos, educativos, religiosos, polticos, sociales, lantrpicos, econmicos, etc.), contratan a las personas, que a su vez, de-penden cada vez ms de la actividad organizacional. A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, requieren ms personas y aumenta la complejidad de los recursos necesarios para su continuidad y crecimiento. No obstante lo anterior, adoptaremos en este libro la denominacin RH (Recursos Hu-manos), por tratarse de una especie de marca registrada.

El contexto sobre el que opera el rea de Recursos Huma-nos (RH) consta de las organizaciones y las personas que las integran. Las organizaciones estn formadas por personas, y dependen de ellas para lograr sus objetivos y cumplir sus mi-siones. Para las personas, las organizaciones son un medio para alcanzar diversos objetivos personales con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos no se lograran jams mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen precisamente para aprovechar la sinergia del trabajo coordinado y conjunto de varias personas.

Breve historia del rea de Recursos HumanosEl rea de Recursos Humanos es una especialidad que surgi debido al crecimiento y la complejidad de las tareas organiza-cionales. Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolucin industrial; surgi con el nombre de Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las organizaciones y las per-sonas, para suavizar o aminorar el con icto entre los objetivos

organizacionales y los objetivos individuales, hasta entonces considerados incompatibles o irreconciliables. Era como si las personas y las organizaciones, a pesar de su estrecha interre-lacin, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trin-cheras abiertas y la necesidad de un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias. Ese interlocutor era un rgano que reciba el nombre de Relaciones Industriales, cuya labor consista en articular capital y trabajo, interdependientes, pero en con icto. Con el paso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambi por completo. Alrededor de la dcada de 1950 se le llam Administracin de Personal. Ya no se trataba slo de mediar en las desavenencias y aminorar los con ictos, sino, sobre todo, de administrar a las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente, as como intervenir en los con ictos de intereses que surgan con-tinuamente. Poco despus, en la dcada de 1960, el concepto sufri una nueva transformacin. La legislacin laboral poco a poco se volvi obsoleta, mientras que los desafos de las or-ganizaciones crecan fuera de toda proporcin. Se consider a las personas como los recursos fundamentales para el xito organizacional, y como el nico capital vivo e inteligente de que disponen las organizaciones para enfrentar los retos.

As, a partir de la dcada de 1970 surgi el concepto de Recursos Humanos (RH), aunque todava sufra de la vieja mio-pa que ve a las personas como recursos productivos o simples agentes pasivos cuyas actividades deban planearse y controlar-se a partir de las necesidades de la organizacin. A pesar de que RH abarcaba todos los procesos de administracin de personal que se conocen ahora, partan del principio de que las perso-nas deban administrarse por la organizacin o un rea central de RH. Sin embargo, con las nuevas caractersticas del tercer milenio (globalizacin de la economa, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rpidos e imprevisibles y dinamismo del ambiente), las organizaciones exitosas ya no administran ni recursos humanos ni personas, pues eso signi- ca tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora ad-ministran con las personas. Eso implica tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no slo de capacidades manuales, fsicas o artesanales. Los individuos no son recursos que la organizacin consume y utiliza, y que generan costos. Al contrario, constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnologa. As, nos parece mejor hablar de administracin de personas por medio de los gerentes para resaltar la administracin con las personas como socios, y no como meros recursos pasivos y obedientes.

En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamen-tales:

a) Las personas son diferentes entre s, estn dotadas de una personalidad propia, tienen una historia personal parti-cular y diferenciada; poseen habilidades y conocimientos, destrezas y competencias indispensables para la adecua-da administracin de los recursos organizacionales. De-

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ben resaltarse las diferencias individuales, no eliminarse, estandarizarse ni homogeneizarse. Es decir, se debe con-siderar a las personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no nicamente como recursos de la or-ganizacin.

b) Las personas son los elementos vivos, impulsores de la or-ganizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante renova-cin y competitividad en un mundo repleto de cambios y desafos. Las personas poseen un increble don de cre-cimiento y desarrollo personal, y por tanto deben verse como fuente de impulso propio y no como agentes iner-tes o estticos.

c) Las personas son socios de la organizacin y las nicas capa-ces de conducirla a la excelencia y al xito. Como socios, las personas invierten en la organizacin (en forma de esfuerzo, dedicacin, responsabilidad y compromiso) es-perando obtener ganancias (en forma de salarios, incenti-vos, crecimiento profesional, carrera, etc.). Una inversin slo se justi ca si produce una ganancia interesante. A medida que la ganancia es mejor y sustentable, la inver-sin tiende a aumentar. En esta interaccin persona-or-ganizacin reside el carcter de reciprocidad, as como el de actividad y autonoma, evitndose as la pasividad e inercia de las personas. Individuos como socios de la organizacin y no como meros sujetos pasivos dentro de ella.

Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se con-serva la denominacin de RH debido a la adopcin mundial del trmino. Sin organizaciones ni personas, indudablemente no habra rea de RH; en realidad es difcil separar las organi-zaciones de las personas y viceversa. No hay fronteras de ni-das entre lo que es y no es una organizacin, as como no se pueden determinar con exactitud los lmites de la in uencia de cada persona en una organizacin.

Enfoque sistmicoPara facilitar tanto el anlisis de las relaciones entre indivi-duos y organizaciones como el estudio del rea de Recursos Humanos, organizaciones, grupos y personas se considerarn sistemas abiertos en interaccin continua con sus ambientes. El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biologa, en el estudio de la dependencia y adaptacin de los seres vivos al ambiente, que se extendi con rapidez a otras disciplinas cient cas, como psicologa, sociologa y administracin. Un sistema abierto describe las acciones e interacciones de un or-ganismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. As, en la bio-loga el desarrollo y crecimiento de un organismo empieza con la fertilizacin de la clula, que despus se reproduce, a travs de la nutricin, siempre mediante acciones e interacciones con su medio.

Se utiliza el concepto de sistemas porque proporciona una manera ms completa y contingente de estudiar la com-plejidad de las organizaciones y la administracin de sus re-cursos. Con este concepto no slo se visualizan los factores ambientales internos y externos como un conjunto integrado, sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen. A pesar de la diversidad de las organizaciones, este concepto proporciona una forma de pensar que supera la complejidad y reconoce la naturaleza de los problemas sustanciales.

El enfoque sistmico de RH se divide en tres niveles de anlisis:

a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como macro-sistema): permite visualizar la compleja e intrincada so-ciedad de organizaciones y su trama de interaccin. Este nivel retrata las relaciones de la organizacin en su con-junto con la sociedad. El nivel social funciona como la categora ambiental del comportamiento organizacional.

b) Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin como sistema): visualiza la organizacin en particular, dentro de la cual sus componentes interactan entre s y tambin con los elementos pertinentes del ambiente.

c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como microsistema): permite sintetizar varios conceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y en-tender mejor la naturaleza humana. Este nivel re eja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organizacin.

En algunos aspectos, estos tres niveles pueden superpo-nerse. Desde esta perspectiva sistmica, la interaccin entre personas y organizacin se visualiza en una dimensin ms amplia y dinmica.

El contexto del rea de RHEste contexto es al mismo tiempo dinmico y cambiante. Su primera caracterstica es la complejidad. La manera en que se vinculan las personas y las organizaciones para alcanzar sus objetivos vara enormemente. Algunas organizaciones se ca-racterizan por una visin democrtica y abierta para tratar a las personas, y otras parecen haberse detenido en el tiempo y en el espacio con polticas anacrnicas y retrgradas.

La segunda caracterstica es el cambio. El mundo atravie-sa por grandes transformaciones econmicas, sociales, tecno-lgicas, culturales y demogr cas. Esto ocurre de manera cada vez ms rpida e imprevisible. Las organizaciones no siguen la creciente velocidad de cambio, pues tardan en incorporar a su dinmica y a su estructura organizacional las innovaciones que las rodean. El problema es que muchas organizaciones no tienen la menor idea de que el mundo se modi ca y se les olvida cambiar.

La primera parte de este libro trata de la convivencia e interaccin entre personas y organizacin. Por tanto, el cap-tulo 1 se dedica a estudiar algunas caractersticas bsicas de

El contexto del rea de RH | 3

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4 | Parte I Integracin entre personas y organizaciones

las organizaciones. En el captulo 2 se exponen las cualidades ms importantes de las personas como seres dotados de inteli-gencia, habilidades, conocimientos y competencias indispen-sables para la adecuada administracin de los recursos organi-zacionales. El captulo 3 aborda la interaccin entre personas

Paseo por internet

www.chiavenato.comwww.shrm.orgwww.hbs.eduwww.abrh.org.brwww.accenture.comwww.humancapitalinstitute.orgwww.hrnet.comwww.hbrbr.com.brwww.brainyquote.com

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y organizaciones dentro del ambiente laboral. La convivencia entre personas y organizaciones puede ser en extremo e caz, til, satisfactoria y sinrgica, lo cual depende de la manera como las organizaciones se relacionen e interacten con las personas que forman parte de ellas.

Figura I.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas.

PUESTO SECCIN

DEPARTAMENTO

IndividuoA

AMBIENTE

EMPRESA

MERCADO DE TRABAJO

IndividuoC

IndividuoB

IndividuoA

IndividuoF

IndividuoD

IndividuoE

Depar-tamento

C

Depar-tamento

B

Depar-tamento

D

Depar-tamento

E

Depar-tamento

A

EmpresaB

EmpresaC

EmpresaD

EmpresaE

EmpresaA

SeccinD

SeccinE

SeccinA

SeccinB

SeccinC

PuestoA

PuestoB

PuestoC

PuestoD

PuestoE

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Roberto Prez es el presidente de Masterpiece, empresa que se dedica a la produccin y comercializacin de partes automotrices. l sabe que otras empresas, competidoras suyas, fabrican produc-tos semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desafo de ser mejor en trminos de calidad, productividad y precio. Para compe-tir no basta poseer mquinas y equipos, instalaciones y tecnologa,

recursos al alcance de los competidores, pues se pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesita contar con talento humano para producir artculos ms baratos, mejores y en menos tiempo. Por ltimo, una empresa viva es ms que un conjunto de locales, mquinas e instalaciones; una empresa est hecha de personas. Cmo evaluar su empresa desde el punto de vista humano?

Caso introductorio

La nueva organizacin de Masterpiece

5

Las organizacionesLo que ver en este captulo:

Concepto de organizacin. Las diferentes eras de las organizaciones. Las organizaciones como sistemas sociales. Las organizaciones como sistemas abiertos. Misin organizacional. Niveles organizacionales. Las organizaciones y el ambiente. Concepto de e cacia organizacional. Competencias organizacionales.

Objetivos de aprendizaje:Comentar el concepto de organizacin y su complejidad. Situar las organizaciones en sus distintas eras. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos. Describir los niveles organizacionales y la in uencia ambiental. Presentar los indicadores de e cacia organizacional.

C a p t u l o 1

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6 | Captulo 1 Las organizaciones

El rea de Recursos Humanos (RH) funciona en un contexto formado por organizaciones y personas. Administrar personas signi ca trabajar con quienes forman parte de las organiza-ciones. Ms an, implica administrar el resto de los recursos organizacionales con ayuda de las personas. As, las organiza-ciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la que opera el rea de RH.

Concepto de organizacinLa vida de las personas se compone de una in nidad de in-teracciones con otros individuos y organizaciones. El ser hu-mano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en relacin constante con sus semejan-tes. Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar entre s, a formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual y aislada no alcanzara. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas.1 La co-operacin entre stas es esencial para la organizacin. Una or-ganizacin existe slo cuando:

1. hay personas capaces de comunicarse,2. dispuestas a contribuir en una accin conjunta,3. a n de alcanzar un objetivo comn.

La disposicin a contribuir con la organizacin signi ca, sobre todo, la capacidad de sacri car el control sobre la propia conducta en bene cio de la coordinacin. Esta disposicin a participar y contribuir vara de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto signi ca que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la contribucin de cada integrante a la organizacin vara en gran medida en funcin no slo de las diferencias individuales en-tre los integrantes, sino tambin del sistema de recompensas con que la organizacin incremente las contribuciones.

La complejidad de las organizacionesHay una variedad enorme de organizaciones: empresas indus-triales, comerciales, de servicios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.) y organizaciones militares y pblicas (guber-namentales y no gubernamentales), entre otras. Las organiza-ciones pueden dedicarse tanto a la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) como a la produccin o prestacin de servicios (actividades especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin del conocimiento, planeacin y control del tr co, etc.). As, existen organizaciones industriales, econmicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales y polticas, entre otras. La in uencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental: la manera en que viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas y convicciones reciben una profunda in uencia de las orga-nizaciones. Y viceversa, tambin las organizaciones reciben la in uencia de la manera de pensar, sentir y reaccionar de las personas.

La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.2 Se trata de sistemas muy complejos, compuestos de activida-des humanas de distintos niveles. Personalidades, grupos pe-queos, relaciones intergrupales, normas, valores, actitudes, todo existe en un modelo complejo y multidimensional. Sin embargo, esa complejidad constituye la base de la compren-sin de los fenmenos organizacionales que, por otro lado, tambin di cultan la vida del administrador.3

En la medida en que las organizaciones rinden frutos tien-den a crecer, mediante el aumento del nmero de individuos y de recursos. Para administrar ese volumen de personas se pro-duce, a su vez, un aumento de niveles jerrquicos. A medida que dichos niveles aumentan, las personas (con sus objetivos personales) y la alta direccin de la organizacin (con sus ob-jetivos organizacionales) se alejan poco a poco. Este distancia-miento casi siempre provoca un con icto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organizaciona-les de la alta direccin.

Las organizaciones constituyen una de las ms notables instituciones sociales que hayan hecho surgir la creatividad y el ingenio humano. Las organizaciones de hoy son diferentes de las de ayer, y quiz en el futuro distante presenten diferen-cias an mayores. No existen dos iguales, pues pueden tener diferentes tamaos y estructuras organizacionales. Existen or-ganizaciones para las ms distintas actividades, mediante dife-rentes tecnologas, para producir bienes o servicios de los tipos ms diversos, que se venden y distribuyen de mltiples formas en los ms variados mercados, a n de que sean tiles para los clientes ms diversos. Adems, las organizaciones operan en ambientes diferentes, con las ms variadas in uencias y con-

Recuerde

La fuerza de las organizaciones

Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distin-tos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectua-les, econmicas, etctera. En el fondo, las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos no pueden alcanzar en forma aislada debido a sus limitaciones. En las organizaciones, la limitacin ltima para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para traba-jar e cientemente en equipo. Qu opina usted sobre esto?

1 BARNARD, CHESTER I. As funes do executivo. So Paulo, Atlas, 1971.

2 BOULDING, KENNETH E. The Organizational revolution. Quadrangle, Chicago, 1968, pp. 3-32.

3 ARGYRIS, CHRIS. A integrao indivduo-organizao. So Paulo, Atlas, 1975, p. 23.

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diferentes, modi cando sus productos o servicios, con la alte-racin del comportamiento de las personas o con el cambio de sus procesos internos. La estructura y procesos de las orga-nizaciones presentan caractersticas diferentes. Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez ms los cambios ambientales que veremos ms adelante.

En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por tres etapas: la era de la industrializacin clsica, la de la industrializacin neoclsica y la de la informacin.

Era de la industrializacin clsicaAbarca de 1900 a 1950. Fue medio siglo en que se intensi c el fenmeno de la industrializacin, que se inici con la Revo-lucin industrial. La estructura organizacional de este periodo se caracteriz por un formato piramidal y centralizado, depar-tamentalizacin funcional, modelo burocrtico, centralizacin de decisiones en la alta direccin, y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integran-tes. La cultura organizacional predominante se orientaba al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores. Se consi-deraba a las personas recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales, como mquinas, equipo y capital, de acuerdo con los tres factores tradicionales de produccin: tierra, capital y trabajo. Por esta concepcin, la administracin de personas sola denominarse Relaciones Industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa. El ser humano era consi-derado como un apndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, si bien an con lentitud: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles. El mundo cambiaba, pero los cambios eran sosegados.

Era de la industrializacin neoclsicaDe 1950 a 1990. Se inici a nales de la segunda Guerra Mun-dial. El mundo empez a transformarse con rapidez; los cam-bios se hicieron ms veloces e intensos, y poco previsibles. Las

Nota interesante

Caractersticas de las organizaciones complejas

A las grandes organizaciones se les llama organizaciones comple-jas por poseer las siguientes caractersticas:4

1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su complejidad estructural, la cual se re ere a la existencia de distintos niveles horizontales y ver-ticales dentro de ella. A medida que se divide el trabajo, au-menta la complejidad horizontal de la organizacin, y confor-me surgen nuevos niveles jerrquicos para un mejor control y regulacin, aumenta la complejidad vertical. As, muchos autores se re eren a organizaciones altas (con muchos ni-veles jerrquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles jerrquicos). Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan en persona, en las organizaciones altas se requieren intermediarios para coordinar e integrar las acti-vidades de las personas. La interaccin se vuelve indirecta.

2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que la operacin se realice, sin importar quin lo haga.

3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin. A pesar del ambiente laboral impersonal, las organizaciones tienden a generar grupos informales perso-nalizados en su interior.

4. Estructuras personalizadas no o ciales. Constituyen la orga-nizacin informal que funciona paralelamente a la estructura formal.

5. Tendencia a la especializacin y diversi cacin de funciones. Tiende a separar las lneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o tcnica.

6. Tamao. El tamao es un elemento nal e intrnseco de las grandes organizaciones, pues resulta de la cantidad de par-ticipantes y de las reas que forman su estructura organiza-cional.

Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones

Empresas industriales

Hospitales y laboratorios

Cine y teatro

Bancos y entidades nancieras

Radio y televisin Empresas de publicidad

Escuelas y universidades

Empresas periodsticas

Clnicas

Tiendas y comercios Empresas de consultora

Restaurantes

Iglesias Empresas de auditora

Centros comerciales

Las diferentes eras de la organizacin | 7

tingencias, que se modi can de acuerdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellas por medio de estrategias para al-canzar resultados diferentes. Por todo esto, las organizaciones presentan, adems de una enorme diversidad, una sorpren-dente complejidad.

Las diferentes eras de la organizacinDiariamente, las organizaciones sufren cambios y transfor-maciones, ya sea con la introduccin de tecnologas nuevas o

4 ROME, BEATRICE K.; ROME, SYDNEY C. Leviathan: an experimental study of large organizations with the aid of computers, en Bowers, Ray-mond V. (org.), Studies on behavior in organizations: a research symposium. Atenas, University of Georgia Press, 1966, pp. 257-258.

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8 | Captulo 1 Las organizaciones

transacciones comerciales pasaron de ser locales a regionales, de regionales a internacionales, y poco a poco adquirieron complejidad. El antiguo modelo burocrtico y funcional, cen-tralizador y piramidal, con que se moldeaban las estructuras organizacionales, result lento y demasiado rgido frente a los movimientos del ambiente. Las organizaciones probaron otros modelos de estructuras que les proporcionaran mayor inno-vacin y mejor adaptacin a las nuevas situaciones. Surgi la organizacin matricial para adaptar y revivir la antigua y tradicional organizacin funcional. Adems del enfoque ma-tricial se agreg un esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios para agilizar el funcionamiento y ser como un turbo capaz de proporcionar una estructura con ca-ractersticas de innovacin y dinamismo, y as alcanzar mayor competitividad. De hecho, la organizacin matricial promovi una mejora necesaria en la arquitectura, pero no la su cien-te, pues no elimin la obstinacin de la estructura funcional. Sin embargo, sus ventajas se aprovecharon por medio de la fragmentacin de las grandes organizaciones en unidades es-tratgicas de negocios que resultaron ms giles y fciles de administrar. A medida que el conservadurismo dio lugar a la innovacin, la cultura organizacional dej de privilegiar las tradiciones para concentrarse en el presente. La concepcin antigua de Relaciones Industriales se sustituy por la nueva visin de Administracin de Recursos Humanos. Se vio a las personas como recursos vivos y no como factores inertes de produccin. La tecnologa pas por un sorprendente e intenso desarrollo y empez a in uir con fuerza en la vida de las or-ganizaciones y de las personas que formaban parte de ellas. El mundo segua cambiando. Y los cambios eran muy rpidos y acelerados.

Era de la informacinComenz alrededor de 1990; es la poca actual. Su caracte-rstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inespe-rados. Drucker5 previ esa poderosa transformacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos por completo imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin logr recorrer el planeta en milsimas de segundo. La tecnolo-ga de la informacin provoc el surgimiento de la globaliza-cin de la economa: la economa internacional se transform en economa mundial y global. Se intensi c la competitividad entre las organizaciones. El mercado de capitales pudo emi-grar en cuestin de segundos de un continente a otro en forma voltil, en busca de nuevas aunque transitorias oportu-nidades de inversin. La estructura organizacional matricial se hizo insu ciente para proporcionar a las organizaciones la agilidad, movilidad e innovacin necesarias para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de

intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las reas que constituyen la organizacin, y a su vez stas (ya sean departamentos o divi-siones) se volvieron transitorias y no de nitivas: los puestos y funciones tienen que de nirse y rede nirse continuamente en razn de los cambios del entorno y de la tecnologa, y los pro-ductos y servicios se ajustan constantemente a las demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hbitos cambiantes y exigentes. En las organizaciones ms expuestas a modi cacio-nes del entorno, la estructura predominante ya no se funda-ment en reas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones es-pec cas y con objetivos de nidos. La organizacin del futuro funcionar sin lmites de tiempo, espacio o distancia. Se har un uso distinto del espacio fsico, las o cinas privadas darn paso a locales colectivos de trabajo, mientras que los emplea-dos efectuarn en casa las funciones de apoyo. Existir la or-ganizacin virtual interconectada electrnicamente y sin pape-leo, que funciona mejor, de manera ms inteligente y cerca del cliente. El recurso fundamental ya no es el capital nanciero, ahora lo es el conocimiento. El dinero an es importante, pero ms lo es saber cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empieza a migrar del sector industrial al de servicios, el trabajo manual se sustituye por el trabajo mental, con lo que se marca el camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no en el sector terciario. Las personas, con sus conocimientos y habilidades mentales, se convierten en la base principal de la nueva organizacin. La Administra-cin de Recursos Humanos cede su lugar a un nuevo enfo-que: la Gestin del Talento Humano. Las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y se les con-sidera seres dotados de inteligencia, conocimientos, habili-dades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etctera. La cultura organizacional recibi un fuerte impacto del mundo exterior, con el que empez a privilegiar la transformacin e innovacin enfocadas al futuro y destino de la organizacin. Los cambios se volvieron rpidos, sin continuidad con el pa-sado, para crear un contexto ambiental de turbulencia y de imprevisibilidad.

As, el rea de RH representa la manera como las orga-nizaciones tratan con las personas que participan en ellas en plena era de la informacin; ya no como recursos organizacio-nales que necesitan administrarse pasivamente, sino como se-res inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, as como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales inertes. Ya no se trata de administrar personas, sino de admi-nistrar con las personas. ste es el nuevo espritu y la nueva concepcin. Ese caudal de personas ser la riqueza del maa-na. La moneda del futuro ya no ser nanciera, sino capital intelectual. El recurso ms importante de la organizacin se encontrar en la cabeza de las personas; por tanto, es un ca-pital muy especial que no puede ni debe tratarse como mero recurso organizacional.

5 DRUCKER, PETER F. Uma era da descontinuidade: administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo, Pioneira, 1995; vase tambin Drucker, Peter F. Sociedade capitalista, So Paulo, Pioneira, 1993.

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Las organizaciones como sistemas socialesLas sociedades modernas e industrializadas se caracterizan porque casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para

Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX

Industrializacinclsica

Industrializacinneoclsica

Era de lainformacin

Periodo 1900-1950 1950-1990 Despus de 1990

Estructuraorganizacional predominante

Funcional, burocrtica, piramidal, centralizada, rgida e in exible. nfasis en las reas.

Matricial y mixta. nfasis en la departamentalizacin por productos, servicios u otras unidades estratgicas de negocios.

Fluida y exible, totalmente descentralizada. nfasis en las redes de equipos multifuncionales.

Cultura organizacional Teora X.Orientada al pasado, a las tradiciones y a los valores.nfasis en el mantenimiento del statu quo.Valor a la experiencia.

Transicin.Orientada al presente y a lo actual.nfasis en la adaptacin al ambiente.

Teora Y.Orientada al futuro.nfasis en el cambio y en la innovacin.Valora el conocimiento y la creatividad.

Ambiente organizacional

Esttico, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafos ambientales.

Intensi cacin de los cambios, que se dan con mayor rapidez.

Cambiante, imprevisible, turbulento.

Modo de tratar a las personas

Personas como factores de produccin inertes y estticos, sujetos a reglas y reglamentos rgidos que los controlen.

Personas como recursos organizacionales que necesitan administrarse.

Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben motivarse e impulsarse.

Visin de las personas Personas como proveedoras de mano de obra.

Personas como recursos de la organizacin.

Personas como proveedoras de conocimiento y competencias.

Denominacin Relaciones industriales. Administracin de Recursos Humanos.

Gestin del talento humano.

Las organizaciones como sistemas sociales | 9

De vuelta al caso introductorio

La nueva organizacin de Masterpiece

Roberto Prez decidi convocar a los directivos de Masterpiece para evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y compa-rarla con la competencia. Quera equiparar las ventajas y las des-ventajas respecto de sus competidores. Al poner el asunto sobre la mesa para la discusin y la comparacin con el mercado, Prez se dio cuenta de que la ventaja competitiva de su empresa debera estar en las personas. Cmo?

nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus en-fermedades y obtener todos los productos y servicios que ne-cesita.

Desde un punto de vista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencional-mente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos espec cos. Esto signi ca que se erigen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos determinados. A me-di-da que se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos con menor costo y esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se rede nen. Una organizacin no es nunca una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a cambios constantes.

Recuerde

Organizaciones lucrativas y no lucrativas

Las organizaciones pueden tener objetivos lucrativos o no lucra-tivos. Existen organizaciones explcitamente moldeadas para lograr objetivos lucrativos como un modo de autosustentacin

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10 | Captulo 1 Las organizaciones

Las organizaciones como sistemas abiertosLas organizaciones constituyen sistemas abiertos. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo. Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que funcione el sistema. Las diversas partes del sistema (subsistemas) operan esos recursos y los transforman en salidas o resultados (outputs) para devolverlos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones necesitan competencias.

Hamel y Prahalad7 sostienen que, en el futuro, la habili-dad de gestin crtica ser identi car, cultivar y explorar las competencias esenciales que posibiliten el crecimiento. Esto genera cambios organizacionales, como la identi cacin y venta de actividades y marcas no esenciales, as como la apa-ricin de una red de alianzas estratgicas en la que cada socio

Qu son: Qu tienen: Qu hacen:

Personas Comportamiento humano

Satisfacen necesidadesDesarrollan gruposCrean accin organizadaMotivan a las personasDesarrollan actitudesContribuciones

Organizadas Estructuraorganizacional

NacenCrecen Se transformanAcuerdan Se dividen

Personas querealizan alguna actividad

Procesosorganizacionales

Producen productos y serviciosContribuyen al bien de la sociedadComunican Toman decisiones

Organizaciones

Figura 1.1 Cmo se constituyen las organizaciones.6

Nota interesante

Concepto de sistema

Un sistema se de ne como:

a) conjunto de elementos (partes o reas componentes del sis-tema);

b) relacionados dinmicamente, es decir, en interaccin (para formar una red de comunicacin cuyos elementos son inter-dependientes);

c) que realizan una actividad (operacin o proceso del sis-tema);

d) para alcanzar un objetivo o propsito ( nalidad del sis-tema);

e) que operan sobre datos, energa o materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que ope-re el sistema);

f ) tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interacta dinmicamente);

g) para producir informacin, energa o materia (que constitu-yen las salidas o resultados de la actividad del sistema).

mediante el excedente de resultados nancieros y de la obtencin de ganancias de inversiones o de capital. Tambin existen orga-nizaciones cuyo objetivo principal no necesariamente es el lucro. Las empresas son ejemplos clsicos de organizaciones lucrativas, pues toda de nicin de empresa considera necesariamente el objetivo de lucro. Empresa es la actividad humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos -nancieros, materiales, tecnolgicos, de mercadotecnia, etc.), con la nalidad de lograr objetivos de autosustentacin y de lucro mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios. La autosustentacin es el objetivo obvio, pues da continuidad y permanencia a la actividad. La utilidad representa la remunera-cin a la actividad y el estmulo que asegura la libre iniciativa de continuar o incrementar esa actividad.

6 CHIAVENATO, IDALBERTO. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizanes. Rio de Janeiro, Elsevier/Campus, 2007, p. 23.

7 HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. The core competence of corporation, Bos-ton, Harvard Business Review, Boston, 68 (mayo/junio) 1990, pp. 79-91.

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aporta sus competencias principales para formar una oferta de mercado. Las competencias tienen que identi carse, reforzarse y difundirse en la organizacin como base de la estrategia, por lo que la direccin debe estar de acuerdo con ellas y actuar en consecuencia.

La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados; asimismo, es un determinante signi -cativo para la satisfaccin y bene cio del cliente; adems, debe ser difcil de imitar por los competidores. Respecto de estas tres caractersticas identi cadas por Hamel y Prahalad8 (acce-so, satisfaccin del cliente y di cultad para su imitacin), es importante revisar si la competencia se puede combinar con otras habilidades y crear as una ventaja nica para los clien-tes. Tal vez la competencia sola no rena los criterios citados, pero, en combinacin con otras competencias, puede ser un ingrediente esencial para de nir la singularidad de la organi-zacin.

Por tanto, un sistema consta de cuatro elementos esen-ciales:

a) Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insu-mos del ambiente externo. Mediante las entradas (inputs), el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operacin y consolidacin.

b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema, en donde las entradas se procesan o transforman en salidas o re-sultados. Por lo general est compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.

c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la opera-cin del sistema. Mediante las salidas (outputs) o resulta-dos, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operacin.

d) Realimentacin: signi ca la accin que ejercen las salidas sobre las entradas para mantener en equilibrio el funcio-namiento del sistema. La realimentacin (feedback) cons-tituye, por tanto, una accin de retorno. La realimenta-cin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula

y ampla la entrada para incrementar la operacin del sis-tema. La realimentacin es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entrada para disminuir la operacin del sistema. De esta manera, la realimentacin mantiene al sistema en funcionamiento dentro de ciertos lmites. Cuando el sistema no alcanza tales lmites, ocurre la realimentacin positiva; cuando el sistema los sobrepa-sa, sucede la realimentacin negativa.

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo lo que envuelve a un sistema; ste proporciona los re-cursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces dicho ambiente tambin es origen de amenazas y contingen-cias para el sistema.

Segn la manera de relacionarse con su ambiente, los sis-temas son cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con el ambiente ex-terno. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre s una relacin de causa y efecto: para una entrada deter-minada (causa) hay siempre una salida (efecto) determinada. Por esta razn, el sistema cerrado tambin se llama sistema mecnico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerra-do son las mquinas, los motores y casi toda la tecnologa. Entre el sistema y su ambiente existe una separacin ntida, es decir, las fronteras del sistema son cerradas. En realidad no existe un sistema totalmente cerrado (que sera hermtico) ni totalmente abierto (que sera evanescente). Todo sistema tiene cierto grado de relacin o de dependencia con el ambiente. El sistema cerrado obedece a las leyes de la fsica en su relacin con el ambiente.

El sistema abierto tiene una variedad enorme de entra-das y salidas en relacin con el ambiente externo. Estas en-tradas y salidas no se conocen bien, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto tambin se llama sistema orgnico. Los mejores ejemplos de sistemas abiertos son las organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y, sobre todo, el ser hu-mano. En estas organizaciones no existe una separacin muy ntida entre el sistema y su ambiente; es decir, las fronteras

Figura 1.2 El sistema y sus cuatro elementos esenciales.

Procesou operacin

(Conversino transformacin)

Ambiente

Entradas o insumos

Salidas o resultados

Ambiente

(Exportacin)

Realimentacin

(Importacin)

Las organizaciones como sistemas abiertos | 11

8 Ibidem.

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del sistema son abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida que efecta transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros trminos, un sistema abierto presenta una gran interdependencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obedece a las leyes deter-ministas de la fsica.

El enfoque del sistema abierto concibe al sistema en una relacin dinmica con el ambiente, del que recibe varios insu-mos, los transforma de diversas formas y exporta productos. Recibe los insumos en forma de materiales, energa e informa-cin, con lo que evita el proceso de entropa9 habitual de los sistemas cerrados. Este sistema no slo es abierto en relacin con su ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, internamente, lo que hace que las interacciones entre sus com-ponentes afecten al sistema en su conjunto. El sistema abierto se adapta a su ambiente al modi car la estructura y procesos de sus componentes internos.

Recuerde

La organizacin como sistema abierto

No es nueva la idea de tratar a la organizacin como sistema abierto. Herbert Spencer a rmaba que

un organismo social se asemeja a un organismo individual en rasgos esenciales como:

Crecimiento. Aumento de complejidad a medida que crece. Al aumentar su complejidad, sus partes exigen una creciente

interdependencia mutua. Duracin extensa de vida en comparacin con la de sus com-

ponentes. En ambos casos hay una creciente integracin acompaada

por una creciente heterogeneidad.10

Figura 1.3 El sistema abierto: ujo de recursos/informacin/energa.

Recursosmateriales

Recursoshumanos

Recursos nancieros

Recursos de mercadotecnia

Pedidos de clientesInvestigacin de mercadoInformaciones del mercado

Capital e inversiones de tercerosPrstamos y nanciamientosCrditos y cuentas por cobrar

Personas y serviciosEmpleados contratados

Maquinaria y equipoMaterias primasTecnologa y procesoEnerga elctrica y combustibles

Empresa(Varios subsistemas,

cada uno especializado en procesos de

recursos/informacin/energa espec cos)

Restricciones ambientalesLegislacin y exigencias

legalesMercado de oferta y demandaCoyuntura econmicaCoyuntura polticaCultura y educacinCondiciones geogr cas

y climatolgicasDensidad de poblacinEstndar de vida

Realimentacin

Productos y serviciosResiduos, desechos y basuraInvestigacin y desarrolloCompras

Personas Empleados despedidos

Aumento de capitalFacturacinCuentas por pagarUtilidades y prdidasEntregas a clientesPromocin y propagandaVentasInformacin al mercado

Recursos/Informaciones/Energa Proceso Resultados

10 SPENCER, HERBERT. Autobiography. Nueva York, McMillan, 1904, p. 56. V. 2.

9 La entropa es la segunda ley de la termodinmica que se aplica a los sistemas fsicos. Es la tendencia de un sistema cerrado a moverse en direccin de un estado catico y de desintegracin, en el que pierde todo su potencial para la transformacin de energa en trabajo.

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Una organizacin es un modelo genrico de sistema abier-to, en continua interaccin con su ambiente y alcanza una condicin estable, o equilibrio dinmico, en tanto conserve su capacidad de transformacin de energa o trabajo. La super-vivencia del sistema no sera posible sin ese continuo ujo de entrada, transformacin y ujo de salida. As, un sistema social o biolgico es en esencia un proceso continuo de reciclaje de material, energa o informacin. El sistema debe recibir la en-trada su ciente de recursos para mantener sus operaciones, y exportar recursos transformados al ambiente en cantidad su -ciente para continuar el ciclo. Miller y Rice explican que

toda empresa se puede ver como un sistema abierto, con ca-ractersticas comunes a un organismo biolgico. Un sistema abierto existe, y slo puede existir, mediante el intercambio de materiales con su ambiente. Importa materiales, los transfor-ma por medio de procesos de conversin, consume parte de los productos de conversin para su mantenimiento interno y ex-porta el resto. Directa o indirectamente, intercambia sus resul-tados (salidas) para obtener nuevos insumos (entradas), con la inclusin de recursos adicionales para poder mantenerse. Estos procesos de importacin, conversin y exportacin constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir.11

La teora de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al mismo tiempo, el anlisis y la sntesis de la or-ganizacin en un ambiente complejo y dinmico. Las partes o reas de la organizacin se consideran subsistemas interre-lacionados dentro de un suprasistema. Estas interrelaciones provocan una integracin sinrgica del sistema de manera que el todo es mayor que la suma de sus partes; o, al menos, di-ferente. Por otro lado, una organizacin es un sistema abierto que interacta dinmicamente con el ambiente.

El enfoque de Katz y KahnKatz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms am-plio y completo mediante la aplicacin de la teora de sistemas. En el modelo propuesto, la organizacin presenta las caracters-ticas clsicas de un sistema abierto (vea la gura 1.3).12

Importacin-transformacin-exportacin de energaLa organizacin recibe insumos del ambiente, requiere sumi-nistros renovados de energa de otras instituciones, de personas o del ambiente. Ninguna estructura social es autosu ciente o autocontenida: depende de insumos obtenidos del ambiente. La organizacin procesa y transforma sus insumos en produc-tos terminados, en servicios prestados, en personas capacita-das, etctera. Estas actividades ocasionan una reorganizacin de los insumos. Los sistemas abiertos exportan productos o resultados (salida, o output) al ambiente. El ciclo importacin-proceso-exportacin constituye la base de la interaccin del sistema abierto con el ambiente.

Los sistemas son ciclos de eventosTodo intercambio de energa tiene un carcter cclico. El pro-ducto que la organizacin exporta al ambiente abastece las fuentes de energa para la repeticin de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa depositada en el ambiente retorna a la organizacin para la repeticin de sus ciclos de eventos. Son los eventos, y no las cosas, los que se estructuran; de este modo, la estructura social es un concierto dinmico, y no esttico. Las actividades estn estructuradas en ciclos de

Una organizacin industrial es un sistema abierto que realiza transacciones con un sistema mayor: la sociedad. Algunas en- tradas se presentan en forma de personas, materiales y dinero, y otras en forma de fuerzas polticas y econmicas provenien-tes del sistema mayor. Las salidas se presentan en forma de productos, servicios y retribuciones a sus miembros. De manera similar, en los subsistemas de la organizacin, los individuos son sistemas abiertos. Una organizacin industrial es un sistema orgnico y exible, en el sentido de que su naturaleza cambia como resultado de las transformaciones en el sistema externo que lo envuelve. Sin embargo, no es una adaptacin pasiva; el sistema afecta al sistema mayor, y ste es afectado por el pri-mero. El sistema coopera con el ambiente, as como el individuo coopera con el sistema. Es dinmico, en el sentido de que sufre cambios constantes como resultado de la interaccin entre los subsistemas y como resultado de la accin del sistema ambien-tal mayor. Por ltimo, una organizacin industrial es un sistema sociotcnico. No es un mero conjunto de instalaciones, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y procesos. El sistema sociotcni-co consiste en la organizacin de personas que aplican diversas tecnologas. Esto signi ca, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caractersticas opcionales de una organizacin, sino una propiedad intrnseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las personas. Las relaciones hu-manas y el comportamiento de stas determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema.14

Las organizaciones como sistemas abiertos | 13

11 MILLER, E.J.; RICE, A.K. System of an organization. Management Re-view, p. 80, julio de 1957.

12 KURT, LEWIN. A Dynamic Theory of Personality. Nueva York, McGraw-Hill, 1935.

13 McGREGOR, DOUGLAS M. Characteristics of an organization. Mana-gement Review, p. 80, julio de 1957.

14 Idem. En: Davis, Keith. Organizational behavior: a book of readings. Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222.

Recuerde

Las caractersticas de la organizacin

Ya en 1957,13 Douglas McGregor indicaba las caractersticas de una organizacin:

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14 | Captulo 1 Las organizaciones

eventos que se repiten y armonizan. El funcionamiento de todo sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, trans-formaciones y salidas.

Entropa negativaLa entropa es el proceso mediante el cual toda forma organi-zada tiende al agotamiento, a la desorganizacin, a la desinte-gracin y, por ltimo, a la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan ponerse en movimiento con objeto de de-tener el proceso entrpico y reabastecerse de energa de forma que mantengan su estructura organizacional. A este proceso de obtencin de reservas de energa se le llama entropa nega-tiva o negentropa.

Informacin como insumo, realimentacin negativa y codi cacinLos sistemas abiertos reciben como insumo materiales que contienen energa y que se transforman o modi can por el trabajo que realizan. Pero tambin obtienen insumos de ca-rcter informativo, que proporcionan a la estructura seales acerca del ambiente y de su propio funcionamiento en relacin con el medio. El tipo ms sencillo de entrada de informacin es la realimentacin negativa (negative feedback), que le permite al sistema corregir sus desviaciones de la lnea adecuada. Los componentes del sistema envan de regreso, a algn mecanis-mo central o subsistema, informacin sobre los efectos de su operacin; el subsistema acta con esta informacin y mantie-ne al sistema en la direccin correcta. Cuando la realimentacin negativa se interrumpe, la estabilidad del sistema desaparece y sus fronteras se desvanecen, pues tal dispositivo permite que el sistema se mantenga en el curso correcto sin absorber ener-ga en exceso ni gastarla demasiado.

Por otro lado, el proceso de codi cacin permite al sistema reaccionar de manera selectiva ante las seales de informacin para las cuales est sintonizado. La codi cacin es un sistema de seleccin de entradas por medio del cual se rechazan o acep-

tan los materiales y se asimilan a la estructura. La complejidad del ambiente se simpli ca en algunas categoras signi cativas para el sistema.

Estado estable y homeostasis dinmicaUn sistema abierto trata de mantener cierta constancia en su intercambio de energa importada y exportada con el ambien-te, para asegurar su carcter organizacional y evitar el proceso entrpico. As, los sistemas abiertos se caracterizan por el equi-librio: existe una a uencia continua de energa del ambiente exterior y una exportacin continua de los productos del sis-tema, pero el cociente de intercambios de energa y las relacio-nes entre las partes se mantienen iguales. Un estado estable se observa en el proceso homeosttico que regula la temperatura del cuerpo humano; las condiciones externas de temperatura y humedad pueden variar, pero la temperatura del cuerpo se conserva constante.

DiferenciacinLa organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la dife-renciacin, es decir, a la multiplicacin y elaboracin de fun-ciones que implican tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna. Los patrones difusos y globales se sus-tituyen por funciones especializadas. La diferenciacin es una tendencia hacia la elaboracin de la estructura.

Equi nalidadLos sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equi- nalidad propuesto por von Bertalanffy:15 un sistema alcanza el mismo estado nal por diferentes caminos y partiendo de distintas condiciones iniciales. En la medida en que los siste-mas abiertos desarrollen mecanismos de regulacin (homeos-tasis) para, precisamente, regular sus operaciones, se reduce la cantidad de equi nalidad. Sin embargo, sta persiste: existe ms de una manera con que el sistema produce un determi-nado resultado, o, en otras palabras, hay ms de un mtodo para alcanzar un objetivo. La estabilidad del sistema se logra a partir de condiciones iniciales diferentes y a travs de medios distintos.

Lmites o fronterasComo sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fron-teras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente. Los lmites no slo de nen la esfera de accin del sistema, sino tambin su grado de apertura (receptividad de insumos) en relacin con el ambiente.

En resumen, las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, los cuales, a su vez, forman sistemas abier-

Nota interesante

El equilibrio cuasiestacionario

Aunque la tendencia ms simple del estado en equilibrio sea la homeostasis, su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema: el equilibrio cuasiestacionario propuesto por Kurt Lewin. Segn este concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por medio del crecimiento con que asimilan a sus estructuras las nuevas entradas de energa. Las altas y bajas de este ajuste continuo no siempre llevan al sistema de nuevo a su nivel original. As, los sistemas abiertos presentan un crecimiento, o expansin, con el cual maximizan su carcter bsico al importar ms energa de la necesaria para sus salidas, a n de garantizar su supervivencia y obtener un margen de seguridad adicional al plano inmediato de existencia. 15 VON BERTALANFFY, LUDWIG. Teora Geral dos Sistemas. Petrpolis,

Voces, 1976.

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tos, que tambin participan de las caractersticas de entropa negativa, realimentacin, homeostasis, diferenciacin y equi- nalidad. No se encuentran en reposo, sino que tienden a la transformacin y a la diferenciacin, tanto en virtud de la dinmica de los subsistemas como de la relacin entre creci-miento y supervivencia.

El enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnicoEl modelo sociotcnico de Tavistock fue una propuesta de socilogos y psiclogos del Instituto Tavistock de Londres. Trist16 a rma que toda organizacin es una combinacin ad-ministrada de tecnologa y personas, de manera que ambas

partes se encuentran en interrelacin recproca. La organiza-cin, adems de considerarse un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, se entiende tambin como un sistema sociotcnico estructurado.

Las organizaciones tienen una funcin doble:

1. Tcnica: relacionada con la organizacin del trabajo y la realizacin de las tareas con ayuda de la tecnologa dispo-nible.

2. Social: se re ere a los medios para relacionar a las personas entre s con el propsito de que trabajen en conjunto.

El sistema tcnico o tecnolgico se determina por los re-quisitos de las tareas que se realizan en la organizacin; vara mucho de una empresa a otra, se conforma por la especiali-zacin de conocimientos y habilidades que exigen mquinas, equipo y materias primas, y por la situacin fsica de las insta-

Figura 1.4 El sistema sociotcnico. Interaccin entre sistema tcnico y social.

Tareas por realizar, instalaciones fsicas, equipo e instrumentos utili-zados, tecnologa, distribucin fsica, mtodos y procesos de trabajo. Responsable de la e ciencia potencial.

Personas y sus caractersticas fsicas y psicolgicas, relaciones socia-les entre las personas que forman parte de la organizacin formal (exigencias de la tarea) y de la organizacin informal. Responsable de la transformacin de la e ciencia potencial en real.

Sistematcnico

Sistemasocial

Recuerde

Sabe lo que es la entropa negativa?

Todos los sistemas sociales, incluso las organizaciones, son la suma de actividades estandarizadas que realizan las personas. Estas actividades son complementarias o interdependientes res-pecto de una salida (output) o resultado comn; son repetitivas, relativamente duraderas y estn interrelacionadas en el espa-cio y el tiempo. La estabilidad o recurrencia de las actividades se relaciona con la entrada (input) de energa al sistema, con la transformacin de energa dentro del sistema y con el producto resultante o salida (output) de energa. Mantener esta actividad estndar requiere una renovacin constante del ujo de energa, lo que en los sistemas sociales se garantiza por el retorno de la energa del producto o resultado. El sistema abierto no se agota, porque puede importar ms energa del mundo que lo rodea. La entropa se contrarresta mediante la importacin de energa; un sistema abierto se caracteriza por la entropa negativa y no por la positiva. Es lo que los autores llaman negentropa.

Figura 1.5 El sistema sociotcnico.17

1Administracin

de la organizacin

Desempeode tareas

2Conceptos

de sistemas

SISTEMA TCNICO

Procesosde tareas

SISTEMA SOCIAL

3Ciencias

de la conducta

Relaciones de tareas

SISTEMA GERENCIAL

RiesgoComplejidad

Incertidumbre

Las organizaciones como sistemas abiertos | 15

16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que se encuentran Rice, A. K. The enterprise and its environments. Londres, Tavistock, 1963; Emery, F.E.; Trist, E.L. Social technical systems. En: Churchman, C. West. Verhulst, Michel (orgs.). Management sciences: models and tech-niques. Nueva York, Pergamon, 1960; Kast, Fremont E.; Rosenzweig, James E. Organization and management: a systems approach. Nueva York, McGraw-Hill, 1970.

17 KINGDON, DONALD RALPH. Matrix organization: managing information technologies. Londres, Tavistock, 1973, p. 95.

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16 | Captulo 1 Las organizaciones

laciones. Casi siempre la tecnologa determina el tipo de carac-tersticas humanas necesarias para la organizacin: ingenieros y especialistas para la tecnologa computacional o albailes para la realizacin de una construccin civil. Tanto los conocimien-tos como la experiencia, cualidades personales, habilidades o destrezas son aspectos que dependen de la tecnologa que se utilice en la organizacin. El sistema tcnico es el responsable de la e ciencia potencial de la organizacin. Para que opere el sistema tcnico se requiere un sistema social compuesto por personas que se relacionen e interacten profundamente. Ni el sistema tcnico ni el social pueden verse de manera aislada, sino en el contexto de la organizacin completa. Cualquier al-teracin en uno producir repercusiones en el otro.

El sistema sociotcnico consta de tres subsistemas:

1. Sistema tcnico o de tarea, que comprende el ujo de tra-bajo, la tecnologa, los puestos requeridos para la tarea y otras variables tecnolgicas.

2. Sistema gerencial o administrativo, que de ne los objeti-vos, estructura organizacional, polticas, procedimientos y reglas, sistema de remuneraciones y sanciones, la mane-ra de tomar decisiones y otros procedimientos que facili-tan los procesos administrativos.

3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cultu-ra organizacional, con los valores y las normas, y con la satisfaccin de las necesidades personales; en el sistema social se encuentran tambin la organizacin informal, el nivel de motivacin de los empleados y sus actitudes in-dividuales.

El sistema gerencial es responsable de la administracin y desarrollo de la organizacin, as como de sus procedimientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar las relaciones en-

tre los sistemas social y tcnico, en la medida en que se orien-tan a metas y objetivos organizacionales.

Los participantes en las organizacionesLas organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que slo se alcanzan mediante la actividad organi-zada. A medida que las organizaciones crecen, desarrollan sus propias metas, las cuales se vuelven independientes y hasta diferentes de los objetivos de las personas que las formaron.

Nota interesante

El enfoque sociotcnico

El enfoque sociotcnico considera a la organizacin, o a una parte de ella, un concierto de tecnologa (exigencias de tarea, ambiente fsico, equipo disponible) y, al mismo tiempo, un sistema social (un sistema de relaciones entre los que realizan la tarea). Los sistemas tecnolgico y social se encuentran en interaccin mutua y rec-proca: uno in uye en el otro. La naturaleza de la tarea in uye (no determina) en la naturaleza de la administracin de las personas; asimismo, las caractersticas psicosociales de las personas in u-yen (no determinan) en la manera de desempear determinado cargo. Este enfoque se basa en que todo sistema de produccin requiere una organizacin tanto tecnolgica (equipos y disposicin de los procesos) como de trabajo (que comprende a las personas que desempean las tareas). Las demandas tecnolgicas condi-cionan y limitan el tipo de organizacin del trabajo; sin embargo, la organizacin del trabajo presenta propiedades sociales y psico-lgicas propias, independientes de la tecnologa.

Figura 1.6 Socios o miembros de la organizacin.18

Socios(participantes)

Contribuciones(inversiones realizadas)

Incentivos(ganancias esperadas)

Empleados Contribuyen con trabajo, esfuerzo, dedica-cin personal, desempeo, conocimiento, habilidades, competencias.

Estn motivados por el salario, bene cios, premios, elogios, reconocimiento, oportu-nidades, permanencia en el empleo.

Inversionistas o propietarios

Contribuyen con dinero en forma de accio-nes, prstamos, nanciamientos y crditos.

Estn motivados por la rentabilidad, utili-dad, liquidez, ganancias sobre la inversin, dividendos.

Proveedores Contribuyen con materiales, materias pri-mas, tecnologa, servicios especializados.

Estn motivados por los negocios, precio, condiciones de pago, facturacin, utilidad, ganancia sobre la inversin.

Clientes Contribuyen con dinero por la adquisicin de los productos o servicios que ofrece la orga-nizacin y por su consumo o utilizacin.

Estn motivados por el precio, calidad, condiciones de pago, satisfaccin de nece-sidades, logro de expectativas.

18 CHIAVENATO, IDALBERTO. Gerenciando Pessoas: como transformar ge-rentes em gestores de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier/Campus, 2005, p. 50.

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Antes slo se reconoca a los propietarios, administrado-res y empleados como participantes en las organizaciones; es decir, slo a sus participante