El Coaching Ejecutivo

Universidad Nacional de IngenieraFacultad de Ingeniera Industrial y de sistemasrea de Humanidades y Ciencias Sociales

El Coaching Ejecutivo

CURSO:Comportamiento OrganizacionalCDIGO DEL CURSO:HS-144UPROFESOR: Dra. Gloria Valdivia CamachoINTEGRANTES:Colque Gmez, Rosario Isabel20072542ICrdova Alvino, Sussan Shelley20071116FChanca Aza, Ronny Ronald20020152EVegas Fernndez, Mariela del Rosario20072529B

Lima . Per2010

NDICEIntroduccin3HISTORIA4Aspectos Generales72.1.Definicin72.1.1.Quin Dirige el Coaching?82.1.2.A Quin va Dirigido el Coaching?82.2.Etapas del Coaching82.2.1.Por qu se usar el Coaching?92.3.Testimonios10Coaching, Asesora y Mentoring113.1.Coaching vs. Asesora113.1.1.Puntos de Enfoque113.1.2.Retroalimentacin113.1.3.Compartir la Informacin113.1.4.Informacin Sensible123.1.5.Ms til Cuando123.2.Coaching vs Mentoring133.2.1.Coaching133.2.2.Mentoring143.2.3.Objetivos del Coaching y el Mentoring143.2.4.Puntos de Enfoque153.2.5.Retroalimentacin153.2.6.Informacin Sensible15Compromiso del Coaching174.1.Aqu va la parte de Susuan17Implementacin del proceso de Coaching185.1.Eleccin del Coach Adecuado185.2.Tips para Coaches Potenciales185.3.El Proceso de Coaching195.3.1.Estableciendo las Relaciones195.3.2.Asesora205.3.3.Desarrollo del Plan de Accin225.3.4.Evaluacin y Seguimiento22

Introduccin

El Coaching existe desde cuando la humanidad se dio cuenta de que el ser humano es libre y capaz de elegir su propio destino. Tanto en las culturales orientales como occidentales de la antigedad, se dieron experiencias de aprendizaje, crecimiento personal con el acompaamiento de maestros y guas. En algunas civilizaciones estos procesos eran de carcter secreto y slo se permita el ingreso a las escuelas de auto-conocimiento a los iniciados; en otras, el proceso de auto-conocimiento era pblico y auspiciado por gobernantes, religiones o maestros. Tanto en la china milenaria, como en la Grecia antigua el auto-conocimiento se convirti en la puerta de entrada para el desarrollo del ser humano.

CAPITULO IHISTORIA

Uno de los mtodos usados por el Coaching apareci hace miles de aos en la antigua Grecia y su creador fue, Scrates. El filsofo promova el empleo del dilogo como forma de llegar al conocimiento y de esta forma ayudaba a sus discpulos a alcanzar la verdad. Se sentaba a conversar con ellos y, les haca preguntas, al final lograba que sacaran a relucir los conocimientos que tenan dentro. A esta prctica lo bautiz como Mayutica, que en griego significa partera, para simbolizar que l tambin ayudaba a dar a luz. En su caso no a un nio, sino a la verdad que hasta ese momento haba permanecido oculta.En el contexto organizacional moderno, de la segunda mitad del siglo XX y a partir de las teoras de la autorrealizacin de Maslow, entre otros, las empresas se dieron cuenta que podan potenciar sus resultados estratgicos haciendo inversin de capital en sus empleados, generando ambientes de aprendizaje y capacitacin ms all de simplemente entregar nuevas habilidades y destrezas, pues la capacitacin tradicional entendida como aquella de brindarle al individuo herramientas y tcnicas especficas para hacer su trabajo mejor alcanzaba su lmite y no siempre aseguraba la implantacin de dichas estrategias. Lo anterior, unido a la crisis sobre identidad y sentido del ser humano que se acenta con el progreso del siglo XX, hace que el individuo necesite una forma diferente de crecimiento y desarrollo. Es decir, en la medida en que el siglo llegaba a su fin, se hizo cada vez ms claro en el mundo empresarial la importancia que tena que cada individuo fuera responsable por su propio crecimiento y desarrollo.

AFILIACINSEGURIDADFISIOLOGARECONOCIMIENTOAUTOREALIZACIN

Ilustracin 1: Pirmide de MaslowA mediados de los aos 70, hizo su entrada lo que se conoce como Coaching, cuando Timothy Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente y desarroll una serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde un comienzo el mtodo mostr resultados sorprendentes y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamadaInner Game.Dos de ellas en Europa a cargo de Sir John Whitmore, quien despus de un tiempo logr adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial ingls y dio origen a lo que hoy se conoce como Coaching Empresarial. De ah, solo fue un pequeo paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera a nuestra disposicin. El encargado de esta labor fue Thomas J. Leonard, a quien se le reconoce mundialmente como el padre del Coaching Moderno.A mediados de la dcada de los noventa, que surge la ICF, International Coach Federation, como una agremiacin que busca estandarizar y reglamentar la novsima profesin del Coaching y elevar los estndares en el ejercicio de esta nueva profesin. Hoy da la ICF es la agremiacin de coaches ms grande del mundo con ms de 9000 coaches en los cinco continentes.

EL COACHING EJECUTIVOComportamiento Organizacional

LNEA DEL TIEMPO DE LOS ORGENES DEL COACHING

40s80s70s50s283 aC324 aC469 aC399 aC90s

CAPITULO IIAspectos Generales

1. 2. Definicin

Es un proceso fundamenta bsicamente en el dilogo entre dos socios temporales (el coach, persona que ofrece el servicio, y el coachee, cliente) que reflexionan y definen acciones concretas para alcanzar objetivos.Este proceso est compuesto por: Dos socios (coach y coachee) Meta a alcanzar. Determinacin de medios, sean estos fines intermedios y/o recursos tangibles e intangibles. Plan de accin concreto, que se tranformar en el compromiso personal de ejecucin por parte del coachee, y de seguimiento por parte del coach. El proceso debe estar guiado por el propio criterio y conocimiento del coachee, en cuanto a su contenido y su agenda a seguir, y por el criterio del coach respecto del propio proceso de Coaching que lo contiene. Por ello, el Coaching puede representarse bajo la simbologa del recipiente vaco, En el grfico, el recipiente vaco es la habilidad del coach para abstraerse de sus prejuicios y puntos de vista; la esfera es el conocimiento del coachee. Mientras ms amplio sea este recipiente, mayor ser el trabajo que el cliente podr hacer con sus propios conocimientos y experiencias, por ende mayor apalancamiento de su potencial. Por otro lado, cuando el coach aporta sus puntos de vista, se puede decir que reduce la amplitud del recipiente, por ende el proceso comienza a atrofiarse y limitarse, y la capacidad de aprendizaje del coachee no se desarrolla con normalidad.

Ilustracin 2: Esquema del CoachingQuin Dirige el Coaching?

Las reas de formacin ms comunes son:1. Ciencias Sociales, representa un 60%, y encontramos a los psiclogos, trabajadores sociales, etc. Estas personas poseen un perfil con un gran nmero de habilidades necesarias para evaluar y asistir a las personas.2. Gerentes Generales, representan un 40%. El perfil de estas personas se adecua para dar un Coaching Efectivo. A Quin va Dirigido el Coaching?

La unidad de aprendizaje en una organizacin ha de ser el equipo: por eso, el Coaching va dirigido normalmente a personas que tienen bajo su responsabilidad equipos de trabajo. Muchos ejecutivos acuden a estos profesionales por tres razones:a. Para contrastar sus ideas y opiniones con otra visin externa y objetiva.b. Si son personas que han de tomar decisiones de alto riesgo, para mejorar su efectividad y aumentar la seguridad en s mismos.c. Si son directicos de gran capacidad y potencial, para encontrar asesoramiento y apoyo en las promociones a niveles ms altos.Actualmente la mayora de las empresas cuentan con asesores dentro de su organizacin, por ejemplo: AT&T, Coca-Cola, General Motors, L.M. Ericsson, Citigroup, Delta Airlines, etc.

Etapas del Coaching

El proceso de Coaching, consta de cuatro etapas:1. Etapa de contratacin. Identificar necesidades y alineacin. Trazar objetivos y definir la meta.

2. Etapa de evaluacin. Identificar los comportamientos contraproducentes del cliente.

3. Etapa de desarrollo y planeacin. Dar modelos de conductas adecuadas. Observar el desempeo.

4. Etapa de cierre. Desarrollar la independencia del cliente. Identificar los recursos de apoyo interno.

Ilustracin 3: Etapas del Coaching

Por qu se usar el Coaching?

Actualmente, la buena comunicacin entre la empresa y su cliente es muy importante; por tanto se necesita empresas formadas por empleados con capacidad para trabajar en equipo y adaptarse al permanente cambio de los mercados. nicamente aquellos directivos que lideren, motiven y orienten a sus equipos, estarn en condiciones de alcanzar el xito.Ahora, el Coaching debe ser usado cuando:a. El directivo no es un buen oyente y crea ansiedad a sus subordinados.b. Se boicotean las ideas que propone en las reuniones.c. Se siente inseguro a la hora de tomar decisiones importantes.d. Se muestra incapaz de sacar provecho de los conocimientos y experiencia, tanto implcitos (reside en clientes, compaeros y colaboradores) como explcitos (informes, datos, etc.)e. Delega con dificultad, y una vez que lo ha hecho, se pone a realizar esas cosas que supuestamente haba delegado.Gracias al Coaching, se puede tener resultados positivos como el aumento de la autoestima, mejor comunicacin con subordinados, mejora la moral y la productividad del equipo as como el equilibrio entre la vida familiar y laboral del lder.

Testimonios

Henry A. McKinnellPresidente y Director Operativo, Pfizer, Inc

Se trata de tener confianza suficiente en sus propias habilidades para decir: Esto es lo que creo que es el problema, estas son unas alternativas, pero de verdad no s como resolver el problema solo. Y es la parte donde dice no s cmo que es absolutamente esencial

David PottruckCo-Director Ejecutivo, Schwab

Mi trabajo con mi coach ha tenido un efecto dramtico en mi vida, en mi felicidad, y en mi eficiencia como profesional

Charles BarrentineVice-Presidente, Eastman Kodak

Se reduce a la importancia. El Coaching es inigualable. Identifica cosas que las personas no notaran por s mismas y juega en papel muy importante en la formacin de la conducta

CAPITULO IIICoaching, Asesora y Mentoring

3. Coaching vs. Asesora

Puntos de Enfoque Asesora: Bsicamente personal, interpersonal y relacionado a todos los aspectos de la vida. Coaching:Puede ser personal o interpersonal pero siempre relevante al trabajo.

Retroalimentacin Asesora:Se da solo al cliente, nunca a grupos extraos (excepto en el caso de terapia familiar donde hay ms de un cliente involucrado en las sesiones). En algunos casos, los reportes pueden ser enviados a organizaciones mdicas de salud. Coaching:Se da al cliente as como a quien sea contratado a estar en el grupo (jefe, gerente de recursos humanos, etc.) aunque el coach tiene la responsabilidad de ser directo con el cliente en cuanto a quien ms tiene derecho de ver la informacin sobre la sesin de Coaching.

Compartir la Informacin Asesora:Los terapistas licenciados estn legalmente obligados a revelar cualquier cosa que el cliente diga que pueda tener consecuencias dainas para el u otra persona. Coaching:Los coaches estn guiados de manera similar por un cdigo de tica en vez de por obligaciones legales.Informacin Sensible Asesora:Cualquier detalle sensible del cliente se deja por fuera de las conversaciones con colegas. Coaching:Se espera que los coaches no discutan los detalles de su trabajo o que revelen informacin especifica de la compaa de carcter sensible (reportes inminentes de bajos ingresos).

Ms til Cuando Asesora: Los asuntos tienen bases profundas (intrapsiquicas) y se extienden ms all del rea profesional o cuando estn por fuera de las habilidades del coach (depresin extrema, abuso de drogas, etc.) Coaching:Los asuntos que impactan dan el contexto de trabajo de manera directa y puedan ser tratados por medio de esfuerzos en el cambio de conducta: Medio al fracaso o miedo al xito. Miedo a perder el control. Ser agresivo-pasivo.

Se debe referir a un cliente a terapia cuando:a. DepresinPuede manifestarse en un periodo prolongado de improductividad y apata. El enfoque del cliente est lejos del mejoramiento profesional haciendo difcil hacerlo comprometerse a una relacin de Coaching y a las responsabilidades que este atrae.b. Abuso de sustanciasDependencia crnica de drogas/alcohol puedan alterar la perspectiva del cliente y puede ser usado como un apoyo para ayudar a re-balancear cualquier desequilibrio cognitivo (aunque temporal) que a veces es necesario para inducir cambios de comportamiento y de actitud. El abuso de sustancias tambin est relacionado con empleados retrados y con ausencias por lo cual los coaches pueden tener problemas manteniendo horarios estables.c. Narcisismo extremoIntroducir el desequilibrio es muy difcil cuando se trata con un cliente que esta tan absorbido en s mismo hasta el punto de haber construido un mundo psicolgico interno que atiende solamente a sus propias necesidades. Construir confianza puede ser complicado tambin porque los principios ticos de los narcisistas suelen ser menos importantes que las oportunidades del momento. La impaciencia y el trazo de metas altas hacen difcil el proceso.

Coaching vs Mentoring

Son dos conceptos que aluden a procesos distintos. Aunque la diferencia es solo de grado.Coaching

El Coaching se centra en el desempeo de un individuo, poniendo nfasis en aquella habilidad no tcnica (competencia blanda) que est trayndole problemas a la persona para desempearse fluidamente en su puesto. El coach puede intervenir aconsejando que curse de accin tomar. Es especfico y a corto plazo. Trata de asegurarse de que una tarea se lleva a cabo y que un objetivo se cumple.Algunas situaciones en las que es recomendable la intervencin de un coach: Un gerente estresado y presionado que genera malestar en su personal. Un supervisor que no escucha a sus colaboradores. Un responsable cuya personalidad entra en conflicto con su gente. Un mando cuyas salidas temperamentales coartan el buen desempeo de su equipo. Un jefe que no sabe cmo sacar los mejores recursos de su grupo. Un director alejado de las necesidades motivacionales de las personas que componen su empresa.El Coaching trata de ayudar a una persona en su desarrollo desde su estado actual a su estado idneo

Mentoring

Es el proceso en el cual un mentor (maestro) contribuye con un aprendiz para que ste desarrolle todas sus potencialidades: fsicas, sicolgicas, sociales, laborales, etctera.El Mentoring (tutora) tiene que ver con el crecimiento personal. Es ms abarcativo e integral. El mentor aconseja y ensea gradualmente en base a su experiencia dentro de la empresa a otra persona con menos camino recorrido y normalmente con menos edad. Ambas partes desarrollan una relacin de confianza. Aunque la tutora es, en parte, ayudar a nuevos empleados que ingresan a la empresa tambin se aplica a aquellas personas que son nuevas en un rea o puesto.Entonces, todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcndolo todo, solo hablan de Coaching. Pero como no pueden negar la diferencia de grado han creado la expresin Coaching ontolgico, en reemplazo de Mentoring.Entre otras cosas, tienen en comn lo siguiente:El aprendiz no recibe el conocimiento, lo descubre.El maestro no ensea, es un facilitador.El aprendiz reconoce y respeta la sapiencia del maestro.El maestro sabe y acepta que el aprendiz lo puede superar.

Objetivos del Coaching y el Mentoring

A pesar estas diferencias, Coaching y Mentoring tienen tambin similitudes: Buscan ayudar a la persona a maximizar su potencial. Utilizan tcnicas basadas en preguntas para facilitar las decisiones. Ayudan a conseguir cambios que son medibles y duraderos. Apoyan a la persona en su bsqueda de objetivos y metas. Evalan los resultados del proceso con medidas objetivas para asegurar el xito de la persona y el desarrollo de sus habilidades. Ofrecen la posibilidad de analizar, reflejar y tomar decisiones crticas para su trabajo.

Son efectivos?Para ser efectivos ambos procesos necesitan: Confidencialidad: si no existe una relacin de confianza el proceso no funciona. La base de esta confianza casi siempre es la confidencialidad. Libertad: conviene que Coaching y Mentoring sean voluntarios. Es preferible ser considerados por la organizacin como un plus para la formacin, antes que el ltimo intento previo al despido. Comunicacin: para que se establezca una buena comunicacin entre ambos, es necesario que exista qumica. Metas claras y cuidadosamente alineadas con la estrategia de la organizacin. Un seguimiento constante y cercano.

Puntos de Enfoque Mentoring:Mejoras de manera formal e informal de habilidades de desarrollo y polticas de la compaa que ayudan al empleado a saber funcionar las cosas. Un mentor es tpicamente un contacto para que el empleado lo utilice. Coaching:Facilita aprendizaje y crecimiento pero es menos participativo que un mentor en cuanto a intervenir en nombre de un cliente.Retroalimentacin Mentoring:Se da al empleado y a quiz un gerente de Recurso Humanos. Coaching:Se da al cliente como a cualquier persona contratada para hacer parte del grupo.Informacin Sensible Mentoring:Cualquier detalle con respecto a un empleado se deja afuera de las conversaciones profesionales con colegas. Coaching:Se espera que los coaches no discutan su trabajo con personas que no estn involucradas de manera que no revelen informacin especfica de la compaa de carcter sensible.ConclusinHace unos aos tanto el Coaching como el Mentoring se encontraban slo al alcance de la alta gerencia. Por suerte estas prcticas comenzaron a ser aplicadas a profesionales ejerciendo mandos medios.

CAPITULO IVCompromiso del Coaching

4. Aqu va la parte de Susuan

CAPITULO VImplementacin del proceso de Coaching

5. Eleccin del Coach Adecuado

El Coaching es una relacin de cuatro partes:

La seleccin del coach debe reflejar la necesidad de la organizacin. Un programa de Coaching ejecutivo debe estar ligado a la estrategia de la organizacin, a la misin y a los objetivos (Coaching, planes de sucesin, etc.)Algunas preguntas tiles son:1.Que transiciones pueda que tenga la compaa en el futuro prximo?2.Que normas sociales y profesionales que han surgido dentro de la organizacin pueden ayudar/impedir el xito del programa de Coaching?

Tips para Coaches Potenciales

1.Notar el sistema de interaccin entre lderes y aquellos con que trabajan de forma ms cercana. Esto le dar informacin valiosa sobre el nivel interpersonal del cliente como tambin le dar pistas sobre la cultura corporativa de la organizacin y las normas profesionales.2.Crear una alianza entre los colegas del cliente para construir una cultura de mayor comunicacin y participacin. El cliente puede obtener informacin de los problemas especficos de la compaa, preparase mejor para reuniones y tener la oportunidad de practicar las conductas aprendidas en un ambiente seguro pero que le dar crticas constructivas.3.Reconocer que usted no puede hacerlo todo. Escoger su rea de inters (Coaching conductual, estratgico, plan de carrera, etc.) Saber para qu es bueno.4. Pedir retroalimentacin su crecimiento profesional es tan importante como el de sus clientes

El Proceso de Coaching

Los procesos de Coaching por lo general duran desde tres a seis meses y progresan a travs de cuatro fases esenciales:

Estableciendo las Relaciones

a) Aclarar el tipo de compromiso1) Establecerse a usted mismo como un cmplice del cliente con el mismo inters en el xito del proceso.2) Expresar su propia emocin por la oportunidad de trabajar con su cliente.3) Discuta la preocupacin de fallar a la organizacin el Coaching es un privilegio y un honor. Muestra la devocin de la organizacin al individuo.4) Muestre su apoyo pero establezca lmites claros (profesionales vs. Sociales).5) Use humor, es una buena forma de disminuir la tensin.

b) Explorando los objetivos del cliente1) Sea flexible y creativo al establecer la agenda.2) Promueva participacin. Permita al cliente y a quin est involucrado a participar en establecer el plan y la estructura del proceso para que los objetivos corporativos tambin sean atendidos Solo los objetivos que tengan un impacto positivo en la compaa deben ser atendidos.Asesora

a) Identificar las debilidades y destrezas del cliente Modelo GAPS

Se deben identificar las fortalezas, debilidades y patrones de comportamiento perjudicial. reas de problemas comunes son: Uso de poder/influencia - coercin versus cooperacin. Toma de decisiones - falta de consideracin por todos los grupos involucrados. Habilidades interpersonales - se reflejan en un ambiente de trabajo opresivo o donde no existe la comunicacin.

BenchmarkingValidez de predecir es clave.Es importante establecer un punto de comparacin con el cual el progreso del cliente se pueda medir. Los ejecutivos confan y respetan los datos y la informacin numrica (sta es su formacin).

b) Herramientas para asesorar La EntrevistaDesarrolla una idea de la historia personal y profesional del cliente (deja ver obstculos posibles en el coaching).Estructurada vs. No estructurada se recomienda para estandarizar los datos iniciales y para proteccin legal. Entrevistas de 360 GradosSe usan para identificar temas o patrones de comportamiento contraproducente para cambiar (al menos cinco o seis personas deben ser entrevistadas) para que sea efectivo.Una medida de las habilidades suaves del individuo: Inteligencia Emocional (C.I.E.) Empata Percepcin de la situacin y sensibilidad Concepto de s mismo.

Indicador Myers-Briggs Type (MBTI)Identifica las preferencias de las personas entre grupos de procesos mentales (extraversin introversin, sensitividad intuicin, pensativo emotivo, juicio percepcin)Desarrollo del Plan de Accin

TRAZO DE METASa) DESARROLLO DE PLAN DE INTERVENCINAyuda al cliente a trazar metas especficas y mediblesb) Poner fin al Ciclo de Hbito Sealar comportamientos viejos cuando aparecen. Gradualmente sustituir los nuevos comportamientos en situaciones cada vez ms retadoras. Reforzar comportamientos nuevos. Dar apoyo. Ofrecer retroalimentacin a menudo y tan cerca al comportamiento observado como sea posible.

Evaluacin y Seguimiento

Cmo medir el xito del programa de Coaching?Medir puntos como: Retencin de empleados. Cultura de cambio (medido va entrevistas de 360 grados antes y despus del Coaching). Satisfaccin del cliente. Desempeo/productividad de la unidad o del departamento. Apoyo del coach, cooperacin e inters. Rata de promociones de los participantes. Dominio de habilidades (si se coach para habilidades).