Computer skills advancedproblem solving e project management

Prof. Raffaella FOLGIERI

DEAS, Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali e Statistiche

aa 2011/2012

Problem solving e project management

Quali sono i punti di contatto tra Problem Solving e Project Management?

• Molti.• Per esempio:

• Un progetto in genere è ciò che si affronta per mettere in atto i passi risolutivi di un problema

• Un progetto deve essere ben definito esattamente come un problema, perché la soluzione sia efficace (ed efficiente)

• Molte metodologie di problem solving si adattano al project management e viceversa

• …

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Abbiamo un problema…

• Cliente– Richiesta semplice: capire come risolvere

crisi di vendita dei prodotti (vuole comprendere il processo di lavoro per giungere alla soluzione)

Come fargli comprendere la soluzione del problema?

È il problema principale!

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Questione di linguaggio…

• Ognuno ragiona ed esprime i concetti secondo il proprio background culturale

• Lontananza dei linguaggi• Difficoltà di comprensione• Problema di gestione (comprensione,

traduzione e verifica) dei requisiti di un problema

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La metafora dell’altalena

• Si usa in campo ICT, ma è valida in ogni campo

Aiuta a comprendere perché le parole (influenzate dal gergo) non sono indicate per descrivere il problema: difficoltà di comprensione

difficoltà di traduzione del problema in algoritmo

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La metafora dell’altalena (versione recente)Prof. R

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Come l’ha spiegato il cliente

Come l’ha capito il Project Leader

Come l’ha progettato l’analista

Come l’ha scritto il programmatore

Come l’ha descritto il consulente di business

Come è stato documentato il progetto

Quali funzionalità sono state installate

La fatturazione presentata al cliente

Il supporto dato al cliente

Di cosa aveva realmente bisogno il cliente

Definizione di progetto• Progetto: deve necessariamente essere definito nel modo corretto

non basta dire: si vuole costruire una piramide in tempi brevi• occorre specificare:

si vuole costruire una piramide alta 100 m, a Milano, che sarà pronta il 12 dicembre 2002. (mancano ancora costi e risorse)

• Progetto BEN CONDIZIONATO: importante definire – obiettivi, – ambiti, – vincoli (condizioni al contorno),– aspettative,– risorse coinvolte/da coinvolgere,– tempi.

• Difficoltà: in ogni processo di avvio, gestione e controllo di un progetto sono coinvolte più figure professionali – spesso difficili da coordinare correttamente

• Problema: mancanza Project Manager esperto in core scope del progetto, aspetti di business, organizzativi, economici e di controllo (capace inoltre di motivare risorse e indirettamente chi è coinvolto nel cambiamento)

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Definizione di progetto (PMI)

Definizione di progetto per PMI:Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato unici.

• Caratteristiche:– Temporalità: inizio e fine definiti (non si estende a

prodotto/risultato)• si estende ad opportunità/finestra di mercato• si estende ad unità lavorativa (generalmente non

sopravvive al progetto)– Prodotti, servizi, risultati unici: deliverable unici

• prodotto/manufatto• capacità di erogare un servizio• risultato (esiti, conoscenza – es. ricerca)

– Elaborazione progressiva:• sviluppo in passaggi successivi e prosecuzione

incrementale (es. approfondimento dettagli)

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Tipologie di progetto

• Difficile organizzare una tassonomia completa• … ma obiettivi diversi presuppongono metodologie ed

approcci differenti (organizzazione, strumenti)

• Tassonomia di contenuto/obiettivo– In base agli obiettivi core del progetto

• Classificazione per dimensione– Più difficile da definire con precisione

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Tassonomia di contenuto - 1

Possiamo distinguere progetti di:• reingegnerizzazione

– progetto di innovazione– progetto di upgrading (aggiornamento)

• start-up– nuovo business– nuovo settore aziendale

• riorganizzazione/ristrutturazione– dell’azienda– di uno/più settori– di processo

• riqualificazione– di settori– di processi– di persone

• Tutti i progetti, alla fine dei conti, coinvolgono il settore ICT, ma preme sottolineare la generalità della definizione!

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Classificazione per dimensione• piccoli (small)• medi (medium)• medio grandi (m-large)• grandi (large)• “globali” (wide).

difficile stabilire parametri precisi:• portata economica (i.e. fatturato/dimensione del cliente)?• numero di risorse coinvolte?• importanza per il “core” aziendale?• particolare innovazione tecnologica?

Di fatto la dimensione spesso va di pari passo con la complessità, tanto che i due termini spesso vengono usati come sinonimi.

In realtà la misura della complessità di un progetto dipende da valutazioni personali... spesso le difficoltà sorgono se i rapporti con il management del committente non sono chiari: un progetto semplice diverrà complesso anche se di piccole dimensioni…

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Approcci al Project Management: cenni

• per progetti meno complessi: si preferirà un approccio di facile gestione

• magari meno flessibile di altri ma più controllabile perché definito sin dai primi passi.

• Più il progetto diventa complesso, più è necessario adottare metodologie flessibili, “agili”, che permettano la revisione e il controllo costante di ogni task (attività) di cui il progetto stesso si compone.

• Tra le metodologie correntemente in uso: Waterfall, Agile, Prince2, 6Sigma e RUP

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Studio di fattibilità: AS IS - schema

situazione attuale (AS IS), che può comprendere (a

seconda del tipo di progetto che stiamo proponendo):

- stato dell’arte,

- analisi di mercato,

- analisi dei processi aziendali,

- analisi dei sistemi adottati,

- analisi della produzione,

- descrizione tecnica dei prodotti/servizi/processi

(sottoparagrafo)

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Studio di fattibilità: AS IS - contenuti- I dati devono essere raccolti nel modo più completo possibile,

con tutti i mezzi di indagine disponibili (valgono le

considerazioni fatte per il paragrafo precedente)

- In caso di innovazione, sarà utile condurre e documentare la

SWOT analysis

- In caso di nuovo business, l’analisi della concorrenza (qui sarà

coinvolto un marketing manager o un esperto di business, ma

per questa prima fase di documentazione ad alto livello, se

anche fosse richiesto ad un project manager con poca

esperienza di business analysis (spesso queste aree,

confinanti, si confondono) la SWOT analysis può rispondere

anche a questo secondo scopo.

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Studio di fattibilità: AS IS – ANALISI SWOT (1)SWOT analysis (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) fase in cui si esaminano:

• Punti di forza (Strenghts)

• Punti di debolezza (Weakness , situazione attuale e interna)

• Opportunità (Opportunities)

• Minacce (Threats, concorrenti, esterno)

In base a questi fattori si possono individuare:

• ambiti chiave di lavoro

• skill e risorse necessarie

• strategia da perseguire

• Scenario

• Situazione AS IS– Forza, debolezza, concorrenza

– Gap analysis

• Modello TO BE

• Attraverso l’analisi swot si individuano tutte le forze in gioco sia nella situazione attuale che a progetto concluso.

Infatti possiamo dire che in un documento di avvio di progetto (abbiamo detto che tutte le fasi vanno documentate!!!), in cui si dichiara quanto si è compreso delle esigenze del committente e le intenzioni strategiche da perseguire, questa analisi permette di definire agevolmente:

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Studio di fattibilità: AS IS – ANALISI SWOT (2)

Uno strumento per abbinare i fattori interni con i fattori esterni è la Matrice di Confronto.

In realtà spesso queste due colonne del diagramma SWOT puntano in direzioni opposte e quindi occorre allinearle con una adeguata strategia.

In questi casi si utilizza una strategia Outside-in (strategia di mercato) o Inside-in (guidata dalle risorse)

La SWOT analysis si può applicare anche ai concorrenti, per valutare nuove prospettive…

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Studio di fattibilità: AS IS – ANALISI SWOT (4)

Opportunità e minaccePrevedere tutti i casi possibili che possono favorire oppure ostacolare

il progetto (potete utilizzare la tecnica del “what if”, cioè “cosa succederebbe se…”, naturalmente basata su fatti concreti e numeri, non solo su opinioni personali).

Di solito opportunità e minacce sono influenzati da:• cambiamenti politici, sociali ed economici esterni all’azienda• concorrenza (da localizzare geograficamente, a seconda della

portata del vostro progetto)• target e trend di mercato (cioè obiettivi di mercato e tendenze)• resa economica possibile• bisogni soddisfatti dai vostri prodotti/servizi e possibilità che tali

bisogni mutino

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Studio di fattibilità: AS IS – ANALISI SWOT (5)Nata in ambito ricerche condotte dallo Stanford Research Institute (1960-1970) Esempi di applicazione:• http://www.provincia.modena.it/allegato.asp?ID=86568• http://www.teclub.org/public/Wireless_Lan/Calenda.pdf• http://www.marketingteacher.com/SWOT/nike_swot.htm

FREE TOOL:• http://www.sharewareconnection.com/titles/swot-analysis.htm

Free template:• http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm

Prodotti non-free:• SmartDraw• http://www.smartdraw.com/specials/swotanalysis.htm?id=45390&gclid=CNm

mmI6a95ECFQIJZwodzUt0qA

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Dalla teoria alla pratica

Analisi dei dati con una o più variabili: analisi di simulazione

(case study 5)

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L’analisi WHAT-IF

• Si compilano tabelle dati i cui valori possono essere variabili.

• Su tali valori si applicano formule (ad esempio la variabilità dei tassi di interesse, se il progetto prevede un apporto economico)

• Si procede poi variando i valori e provando a disegnare differenti scenari sulla base di mutate condizioni

• Generalmente, come riferimento molti prendono il caso medio. Per essere sicuri, nelle prime esperienze, prediligete lo scenario più vicino al worst case.

• La what-if analysis può essere utile anche nelle fasi non preliminari di progetto (per il controllo del forecast, per esempio.

• Molto utilizzata negli USA (e nel marketing).

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12 Case study 5

L’analisi WHAT-IF (analisi di simulazione)Può essere condotta utilizzando MS Excel

1) Si procede prima creando le tabelle di valori necessarie per la valutazione quantitativa della simulazione

2) Si creano diversi scenari. Uno scenario è un insieme di valori che è possibile salvare e sostituire automaticamente all’interno di un foglio di lavoro. Creare scenari è utile per prevedere il risultato di un modello di foglio di lavoro creato.

E’ possibile creare e salvare più gruppi di valori su di un unico foglio di lavoro e successivamente visualizzarne e confrontarne i risultati.

3) Per confrontare i diversi scenari si crea un riepilogo riassuntivo nello stesso foglio di lavoro. Gli scenari così creati possono essere posti l’uno affiancato all’altro oppure possono essere riportati in un rapporto di tabella pivot.

4) E’ possibile anche operare il processo contrario, ovvero, conoscendo il risultato finale che si desidera ottenere, si può utilizzare la funzione ricerca obiettivo (menu strumenti) per trovare quali valori della cella selezionata devono essere (e come) variati perché sia restituito il valore cercato.

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12 Case study 5

L’analisi WHAT-IF (esempio in Excel) – passo 1• Può essere condotta utilizzando MS Excel

• Si possono costruire vari scenari e valutarli al cambiamento del valore di alcune variabili (ipotesi di base)

• Le ipotesi possono variare

• In maniera discontinua (caso base, best case – caso migliore, worst case –caso peggiore)

• In maniera continua

• Ovviamente di solito i dati sono molto complessi e all’interno degli scenari (tabelle dati) creati si indicano quali sono quelli variabili.

• Per semplicità creiamo un caso semplice, in cui il valore variabile determina il cambiamento della somma di questo al contenuto (fisso) della cella B10

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12 Case study 5

L’analisi WHAT-IF (esempio in Excel) – passo 2• A questo punto, dal pulsante ANALISI DI SIMULAZIONE del tab DATI,

scegliamo GESTIONE SCENARI

• Definiamo il caso base, inserendo il nome (BASE) nella finestra che compare, indicando la cella A1 come cella variabile e, per questo caso, come valore il numero 2. All’ok ci sarà richiesto il valore della variabile.

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Case study 5

L’analisi WHAT-IF (esempio in Excel) – passo 3• Sempre da GESTIONE SCENARI del pulsante ANALISI DI SIMULAZIONE

inseriamo (tramite il tasto aggiungi) gli altri due scenari (Best Case, valore variabile 3 e Worst Case, valore variabile 1) come abbiamo fatto per il caso Base.

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Case study 5

L’analisi WHAT-IF (esempio in Excel) – passo 4• Sempre da GESTIONE SCENARI del pulsante ANALISI DI SIMULAZIONE

scegliamo il bottone RIEPILOGO e confermiamo nella dialog box che compare.

• Comparirà un apposito foglio in cui è presente il riepilogo dei risultati ottenibili con i vari scenari.

• Questa opzione è molto utile per confrontare varie ipotesi e differenti risultati raggiungibili

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Case study 5

Studio di fattibilità: definizione obiettividefinizione di massima degli obiettivi:- Si elencheranno gli obiettivi del piano, magari non definitivi (nel senso che

man mano potranno essere dettagliati ulteriormente, ma comunque contenenti tutti gli elementi che, abbiamo detto, costituiscono un progetto “ben condizionato”

- Per avere una traccia di aiuto che consenta la definizione più adeguata degli obiettivi si suole usare il test SMART che aiuta a verificare se quello che abbiamo scritto è sufficiente per definire gli obiettivi che ci siamo preposti:

test SMART, ovvero, gli obiettivi devono essere:• Specifici (avete definito gli obiettivi in modo chiaro?)• Misurabili (possiamo misurare i risultati, una volta concluso il progetto?)• Attuabili (gli obiettivi sono realistici e realmente raggiungibili entro i termini

fissati?)• Remunerativi (quali sono i benefici tangibili derivanti per l’organizzazione,

per il team o per il singolo dal progetto?)• Tempificati (è indicata in modo chiaro e corretto la scadenza per il

completamento delle attività?)

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Studio di fattibilità: prospetto dei costi

prospetto di massima dei costi:

- Siamo ancora ad una stima di massima (ricordate che lo

studio di fattibilità è quel documento che favorisce la

sponsorizzazione e il consenso attorno all’avvio del

progetto

- Non deve essere ottimistico, ma realistico

- Vicino al worst case ma non eccessivamente dettagliato e

pessimistico

- I costi andranno indicati per macroaree, e non con un

dettaglio fine, e dovranno essere corredati delle motivazioni

- Per ogni costo vanno indicate le fonti di finanziamento

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Studio di fattibilità: prospetto delle risorseprospetto delle risorse

- In questo capitolo devono essere descritte le risorse umane (e

non) necessarie per il progetto.

- Per quanto riguarda le risorse umane, ne andranno evidenziati gli

skill (non siamo ancora a livello di nome e cognome. E’ utile in

questo caso predisporre una griglia di pertinenza che incroci gli

skill con le aree di progetto individuate

- Per quanto riguarda le altre risorse (tecnologia, mezzi, ecc..) ne

andranno descritte le caratteristiche e motivata la necessità,

anche in questo caso senza specificare la particolare risorsa, a

meno che non necessaria (o core) per il progetto stesso.

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Studio di fattibilità: TO BEsituazione che si prospetterà alla fine del progetto (TO BE):

- E’ la parte conclusiva del documento.- Ciascuno dei punti della sezione AS IS va ripreso e “ridisegnato”

secondo quanto apparirà alla fine del progetto stesso. Ogni volta vanno evidenziati i benefici delle azioni

- Eventualmente, se si ha abbastanza esperienza, o se ci si può appoggiare a chi ne ha, si può condurre un’analisi COSTI-BENEFICI,

- Come per l’analisi costi benefici, è possibile effettuare la valutazione del punto di pareggio (ad esempio per le startup), ovvero considerare in che periodo le entrate bilanceranno gli investimenti effettuati

- Anche in questo caso si può utilizzare l’analisi WHAT IF per disegnare più scenari possibili (proiezioni a 3 e 5 anni), soprattutto in caso di incertezza del mercato, prodotto particolarmente innovativo

- La verifica di quanto raccolto può essere condotta utilizzando la formula SQUID

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Studio di fattibilità: TO BE – la formula S.Q.U.I.D.

•Per verificare se le informazioni raccogliere sono tutte quelle necessarie a definire bene un progetto e per valutarlo in fase iniziale

•Significato della formula S.Q.U.I.D.:•Subito, cioè la velocità di risposta alle richieste del cliente•Qualità del prodotto e delle idee•Informazioni che dovranno essere date•Data di consegna al cliente o di termine del progetto

•Dovete raccogliere più informazioni possibili sui desideratadi clienti (stakeholder, interni, intesi come “sponsor” ed esterni)

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Studio di fattibilità: TO BE - macroanalisi costi/benefici e punto di pareggio

• Anche questa stima non è solitamente a carico del PM, ma è bene fare qualche cenno…• In genere si effettua una stima sulla base del Break‐even point, ovvero, il Business Leader/Consultant effettua una stima economica dei benefici diretti e indiretti derivanti dall’attuazione del progetto.• Semplificando il calcolo del break‐even point (punto di pareggio), dividendo il costo per i benefici economici, si ottiene il numero di anni in cui il costo sarà ammortizzato.

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Ciclo di P.M. (Project Management)• Nello schema sono rappresentate le varie fasi del ciclo di PM, precedute

dall’AVVIO DEL PROGETTO, che abbiamo identificato con la fase 0 (e il relativodocumento di valutazione) di studio di fattibilità.

• Vi sono, comunque, varie rappresentazioni del ciclo di vita di un progetto, utilia seconda del tipo di progetto o aderenti allo standard del committente

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: Difesa USA

- Il sistema di acquisizione del Ministero della Difesa Americana, prevede fasi e deliverable di ciasuna milestone, secondo lo schema seguente:

Milestone 0Faseability Study 

approval

Milestone IDemonstration approval

Milestone IITechnical Project 

approval

Milestone IIIProduction approval

Milestone IVMain Modification 

approval

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: Morris

- La rappresentazione di Morris (nello schema seguente) viene utilizzata per progetti di costruzioni

Completamento (%)

FeasibilityStudio di fattibilitàProgetto strategicoApprovazione

Planning & DesignProgetto di baseCosti e tempiTermini contrattualiCondizioniPlanning dettagliato

ProductionManufacturingConsegneOpere civiliIstallazioniTest

Turnover & startupTest finaliManutenzione

decisione di procedere

Definizione pricipali contratti

Completamentosostanziale, realizzazione

operatività

Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: Murphy- Utilizzata per i progetti di prodotti farmaceutici

origine medicinale

screening migliori

lavoro preclinico per richiesta IND pratica 

IND

test clinici

test stabilità

metabolismo

tossicologia

ph I            ph II            ph IIIpratica NDA

attività di controllo

scoperta            screeningsviluppo preclinico (oltre 10 anni)

registrazione lavoro

approvazione

Processo di autorizzazione

IND  Investigation New Drug applicationNDA  New Drug Application

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: PLMProduct Lifecicle Management• Obiettivo: ottimizzare (minor tempo, costi e rischi, maggiore qualità) sviluppo,

modifica e ritiro dei prodotti o servizi dal mercato.• La strategia permette all’impresa di innovare il prodotto durante tutto il ciclo di

vita (fino all’obsolescenza), creando archivio di capitale intellettuale riutilizzabile. Utile in progetti di innovazione

Composto da vari moduli, organizzati in categorie:• Document Management: gestione della documentazione tecnica e di

progetto. • Product Structure Management: gestione della configurazione di prodotto

(Struttura). • Configuration management: gestione di varianti e lotti di produzione. • Change management: gestione cambiamenti di entità che descrivono il

prodotto. • Workflow management: gestione del flusso aziendale dei dati. • Catalog Library: gestioni dei componenti normalizzati e delle parti standard

(viti, bulloni, resistenze .....). • Supply Chain Management: gestione scambio dati con i fornitori.

La scelta dei moduli da prevedere dipende dal grado di integrazione voluto per il processo produttivo.

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: a spirale

- Utilizzata per i progetti di sviluppo software

Immagine tratta da wikipedia

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: a cascataPer lo sviluppo del software (c’è anche metodologia waterfall) • il processo di sviluppo è diviso in fasi sequenziali• output di ogni fase usato come input dalla fase successiva• ogni fase del processo viene documentata. Fasi del modello a cascata tradizionale:• studio di fattibilità. Scopo: determinare se avviare lo sviluppo del sistema• analisi dei requisiti. Scopo: determinare cosa farà il sistema• progetto. Scopo: determinare come il sistema farà quanto stabilito, la sua suddivisione

in moduli e le relazioni fra questi • codifica, o sviluppo. Scopo: creazione dei moduli con un linguaggio di programmazione• collaudo. Scopo: verificare la correttezza dell'implementazione dei singoli moduli• integrazione (o test di integrazione). Scopo: verificare la correttezza del funzionamento

complessivo del sistema• manutenzione. Scopo: dopo la consegna o delivery del prodotto, attività volte a

migliorare, estendere e correggere il sistema nel tempo. Svantaggi:• difficile stimare le risorse e i costi in maniera accurata prima del completamento della

prima fase di analisi; • specifica dei requisiti: documento scritto che vincola il prodotto da sviluppare e non

sempre soddisfa le esigenze del cliente che spesso appaiono chiare dopo il primo rilascio del software

• l’utente spesso non conosce tutti i requisiti dell’applicazione• il modello obbliga a usare standard di documentazione tali da rischiare burocratizzazione

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: a cascata

Fonte:http://www.csse.monash.edu.au/

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: evolutivoSviluppo ICT. Supera il modello a cascata.Si basa sulla prototipizzazione (realizzazione rapida di una versione

semplificata del sistema informativo), per la sperimentazione di funzionalità. La verifica del prototipo può portare a una modifica dei requisiti e una eventuale revisione del progetto.

La prima versione va dunque considerata “throw-away” ("cestinabile") valida finché non fornisce un feed-back sufficiente.

La seconda versione può essere sviluppata seguendo il modello cascata.Poche fasi che si ripetono:• Realizzazione di un prototipo • Consegna del prototipo all’utente • Raccolta delle valutazioni dell’utente • Modifica del progetto in funzione delle valutazioni

Soluzione parziale problemi del modello a cascata (elimina errori nei requisiti ma non riduce distanza temporale per il completamento del ciclo di sviluppo).

Le fasi possono essere concorrenti (si riducono i tempi, ma aumentano i rischi)Si è evoluto nel modello incrementale.Svantaggio maggiore: rischio di indisciplina. Necessari standard di processo.

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Altre rappresentazioni ciclo di vita: incrementalePer sviluppo ICT. Prevede le fasi:• analisi dei requisiti • progetto • codifica • test (o collaudo)

Si ottiene la prima versione funzionante del prodotto software;si procede poi con la seconda iterazione, che prevede le fasi:

• analisi dei requisiti • progetto • codifica • test (o collaudo)

e si ottiene la seconda versione del prodotto, anch'essa funzionante.

Si procede allora fino all'ennesima iterazione, finchè non si arriva ad un

progetto solido.

Consigliabile quando si ha una visione sufficientemente chiara dell'intero progetto sin dall’inizio, perché occorre fare in modo che la realizzazione della generica versione k risulti utile per la realizzazione della versione k+1.

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: a fontanaModello per ICT,• altamente iterativo,• particolarmente adatto per metodologie orientate agli oggetti e• per grandi progetti cui partecipano molte persone,• utile specialmente se il progetto riguarda prodotti “mission critical” che non

possono fallire

Si basa sul concetto che anche se alcune attività non possano iniziare prima di altre, (es. codifica e progettazione) sussiste forte sovrapposizione tra le attività durante il ciclo di sviluppo.

Si chiama modello a fontana perché nel disegno sono presenti degli zampilli, anche a livelli inferiori, che indicano i casi in cui, per conoscenze sopraggiunte in corso di progetto, occorre ripianificare e quindi risalire la fontana.

Permette lo sviluppo di componenti software maggiormente autonome, all’interno di un’infrastruttura unificante (integrazione).

Si potrebbe dire che tende alla costruzione di un “ repository” in cui immagazzinare componenti riutilizzabili (considerevole risparmio di tempo dovuto al parallelismo).

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: a fontana

Fonte:http://www.csse.monash.edu.au/

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Altre rappresentazioni del ciclo di vita: iterativo- Un altro esempio di rappresentazione per ICT è il modello iterativo.

- Nella categoria dei modelli iterativi rientrano tutti i processi di sviluppo

che permettono di ritornare ad una fase del procedimento già

affrontata in precedenza. In ogni fase si tende a partire con una prima

bozza della soluzione che seguirà successivamente raffinata al

prossimo passaggio.

- Vi sono tante altre rappresentazioni.

- Non le elencheremo tutte. Abbiamo visto le principali.

- Ciascuna dipende dalle caratteristiche del progetto

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Tool gestione progetti: Microsoft Project

Permette di predisporre un foglio nella workarea da cui è possibile gestire (impostare, controllare) tempi, risorse e costi di un progetto.Si definiscono tempi e risorse per ciascuna attività o sottoattività. Ne derivano i costi.Si stabiliscono le dipendenze e le milestone.

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Il Project Management in ReteProf. R

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Project Management Institute (PMI)www.pmi.org

International Project Management Associationwww.ipmi.org

Project Management Forumwww.pmforum.org

Certificazione PMIwww.pmi.org

Costo: circa 300 $

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Prince 2 - certificazioniVi sono due livelli di certificazione: Foundations e Practitioner. 

Ottenere la certificazione Foundations è particolarmente veloce: dopo un corso di introduzione di un paio di giornate circa, su materiali molto schematici, si sostiene una prova con 75 domande a scelta multipla. Si ottiene la certificazione se si forniscono almeno 38 risposte esatte. Il 95% dei candidati passa l'esame. Ad oggi, nel mondo, vi sono 100.000 persone certificate Foundations. 

Practitioner è basato sullo studio di un libro più approfondito e su un corso di circa 3 giorni, nel quale si applicano tutti i processi, gli strumenti e la documentazione di PRINCE2® a case studies. Di fatto, si percorrono tutti i passi dall’inizio di un progetto alla sua chiusura. L'esame è su casi, a risposta aperta e il tasso di successo è circa il 65%. Si stimano 20.000 persone certificate come Practitioner. 

Per ora tutta la documentazione e i gli esami sono in lingua inglese, ma è in corso la traduzione in italiano. 

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Prince 2: riferimenti web

http://www.prince2.ch/en/prince2_tm/

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Altre rappresentazioni nel Project Management

• Vi sono tante altre rappresentazioni per esprimere

– Il problema e la soluzione

– Il legame tra problema e soluzione

– Le fasi per giungere alla soluzione

• La scelta dipende dalla situazione

• Nelle prossime slide altri esempi di come rappresentare un problema e la sua soluzione (restiamo sempre nell’ambito del problem solving)

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Il diagramma causa-effetto

• Detto anche a lisca di pesce o diagramma di Ishikawa• Usata nel controllo di qualità ma anche per identificare

ed organizzare le cause di un evento, un problema o un risultato

• Illustra il rapporto gerarchico fra le cause secondo il livello di importanza o di dettaglio e un risultato

• Si concentra su un problema complesso (sforzo di gruppo)

• Identifica tutte le cause e le cause alla radice di un effetto o di un problema

• Analizza e collega alcune interazioni fra i fattori che influiscono su un processo o su un effetto particolare

• Permette l’azione correttiva• Non adatto per problemi complessi

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Il diagramma causa-effetto: schema• Problema o effetto sulla parte finale (destra) della lisca• Identificare le categorie principali• Identificare livelli sempre più dettagliati delle cause• Analizzare lo schema• Agire sullo schema rimuovendo le cause del problema

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Il Ciclo di Deming• Detto anche ciclo di PDSA (Programming, Doing, Studying,

Acting)• Modello per il miglioramento (qualitativo) continuo• Sequenza logica di quattro fasi ripetitive per il miglioramento e

l’apprendimento continuo• Anche conosciuto come Spirale di miglioramento continuo• Messo in relazione alla produzione just-in-time• Benefici:

– Project management– Prove di processo– Gestione sistematica quotidiana per il singolo e/o il team

(importante in molti problemi)– Processo di risoluzione dei problemi– Sviluppo continuo– Sviluppo del fornitore– Sviluppo delle risorse umane– Sviluppo di prodotti nuovi

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Il Ciclo di Deming4 parti:– PROGRAMMARE: programmare in anticipo eventuali cambiamenti. Analizzare e predire i risultati.

– FARE: eseguire il programma, facendo piccoli passi in circostanze controllate.

– STUDIARE (controllo): studiare i risultati.

– AGIRE: agire per standardizzare o migliorare il processo.

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Il metodo 8D• 8D = 8 Discipline• Metodologia per la rappresentazione (e la risoluzione) di

problemi per il miglioramento del prodotto e del processo)• Conosciuto anche come Global 8D, Ford 8D o TOPS 8D• Fasi:

– D1: stabilire il team (interdisciplinare con team leader)– D2: descrivere il problema (chi, cosa, quando, dove, perché,

come, quanto – analisi 5W2H)– D3: implementare e verificare le azioni di contenimento

intermedie (difficoltà provvisorie)– D4: identificare e verificare le cause alla radice (cause

potenziali – diagramma causa-effetto)– D5: scegliere e verificare le azioni correttive– D6: implementare e convalidare le azioni correttive

permanenti– D7: impedire la ricorrenza– D8: congratularsi con il team (riconoscere gli sforzi

collettivi, divulgare il successo, condividere conoscenza con organizzazione)

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Il metodo 8D: schemaProf. R

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Project Management e Problem Solving: richiesta

• Perché si parla tanto di problem solving?• Problemi sempre più complessi: sono necessari

approcci strutturati

• Quanto sono importanti queste competenze?• Fondamentali. I corsi che insegnano gli approcci

illustrati sono molto costosi. Skill non facili da acquisire.

• Quale richiesta c’è nel mercato del lavoro?• Enorme. La conoscenza di queste metodologie

assicura l’inserimento immediato. La certificazione è un evidente vantaggio.

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