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Gestión del Talento Humano Conferencia Magistral Alberto GeldresTRANSCRIPT
GESTIÓN
La ges.ón trasciende la administración de recursos y se involucra con la manera como se orienta la conducta de las personas, se potencian sus valores, actuaciones, comportamientos , habi l idades , capac idades , mo.vaciones y destrezas; la formalización de prác.cas de interacción con el entorno y el logro de resultados: es el proceso orientador de la acción organizacional.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La ges.ón del talento humano está relacionada con lo estratégico, es decir, aportes desde lo humano para la formulación de las estrategias corpora.vas; lo tác.co, o sea, la estructuración y toma de decisiones adecuadas para que el talento inmerso en las personas se oriente al logro de dichas estrategias; y lo opera.vo a través de la organización para que las prác.cas co.dianas de ges.ón humana se conviertan en generadoras de valor.
Fines de la GTH La GTH aporta o fortalecer cuatro capacidades de la empresa: • Capacidad de la empresa para ejecutar su estrategia corpora2va: Par.cipar en la formulación de los obje.vos organizacionales, establecer una estrategia de recursos humanos alineada con la estrategia de la empresa y actuar en concordancia con ella. • Capacidad para crear infraestructura organizacional: Aportar eficiencia administra.va tanto a través de la op.mización de las prác.cas asignadas directamente al área de recursos humanos como mediante el apoyo para que las prác.cas de ges.ón humana que deben realizar los demás direc.vos se hagan con eficiencia y efec.vidad. • Capacidad de generar relaciones apropiadas con las personas de la organización, de tal manera que el área de recursos humanos se convierta en su vocero, no en el sen.do de ser receptor de quejas y reclamos, sino en ser la fuente para la solución de sus problemas y servir de interlocutor frente a la empresa. • Capacidad de cambio a la organización, lo cual la convierte en una catalizadora de la cultura organizacional.
ESTRATEGIA, COMPETITIVIDAD Y TALENTO HUMANO
La produc.vidad integra elementos tecnológicos y humanos; se relaciona con la existencia de una tecnología apropiada, pero en especial con un capital intelectual y una capacidad gerencial para interrelacionarlos y obtener su máximo provecho, es decir, se hace necesario formular estrategias que al salir al mercado le garan.cen que va a lograr la preferencia de sus clientes.
La estrategia compe..va de la empresa dependerá de la existencia de un entorno compe..vo, de la existencia de unos recursos que agreguen valor, que sean escasos, diXcilmente imitables e intransferibles, pero también de una habilidad gerencial especial para organizarlos y ges.onarlos de forma que su portafolio de productos y servicios sean mejores que los de los actores en competencia y que todo ello lo pueda hacer sin deteriorar los factores produc.vos.
La ges.ón humana debe contribuir a la formación de capital humano, al incremento de la produc.vidad, a mejorar los resultados financieros y a la retención de clientes si quiere ser reconocida como elemento importante en la visión estratégica de la alta gerencia.
EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
a. Formular una estrategia de recursos humanos: esto es, concebir la ges.ón del talento como un medio para lograr la ventaja compe..va que la empresa requiere.
b. Buscar la congruencia de la estrategia de recursos humanos con la estrategia organizacional.
c. Garan.zar coherencia interna entre las diversas prác.cas de ges.ón de recursos humanos.
d. Medir los resultados de la ges.ón de recursos humanos en función de los resultados de la organización (sa.sfacción del cliente, generación de valor para el accionista, sa.sfacción del empleado, etc.) y no en función del cumplimiento de ac.vidades.
• PRACTICA: “procesos formales para gobernar el pensamiento y el comportamiento de los empleados; las prác.cas gerenciales de una empresa representan su mente”
• PRAXIS: “es la relación e interacción entre reflexión y acción, entre teoría y prác.ca”. Se percibe al sujeto actuando y a la vez reflexionando y decidiendo.
En el análisis de las prác.cas de ges.ón es necesario conjugar tres elementos: las acciones, los escenarios y los actores. Las acciones hacen referencia a los procesos, las tareas, las cosas que se hacen; Los escenarios son entendidos como las condiciones de infraestructura, logís.ca, técnica y tecnología, dispuesta en el medio para el adecuado desarrollo de las acciones de los sujetos.
PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las prác.cas de ges.ón son alimentadas por la individualidad, y es a par.r de éstas que se construyen las capacidades organizacionales; por ello, para influenciar las prác.cas hay que actuar sobre la individualidad, y esto implica p o t e n c i a r v a l o r e s , a c t u a c i o n e s , comportamientos, habilidades, capacidades, mo.vaciones y destrezas que resultan influyentes en el éxito de la ges.ón y sus prác.cas.
PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Dejar de ser promedios
Descubre y Enfócate en tus
fortalezas
Alberto Geldres Marchena Enfoque de Carrera
Autogestión del Talento Humano
Cues.onario VIA de Fortalezas Principales: hcp://spanish.authen.chappiness.org/Default.aspx
hcp://www.bgfl.org/bgfl/custom/resources_gp/client_gp/ks3/ict/mul.ple_int/ques.ons/ques.ons.cfm
TEST DE INTELIGENCIAS MÚLTIPLES
Este interesante test en línea desarrollado por el proyecto educa.vo de Birmingham, permite realizarlo individualmente y agrupar los datos para obtener la información:
Inteligencias Múltiples
Alberto Geldres Marchena Inteligencia Emocional
Inteligencia Emocional
Alberto Geldres Marchena Competencias Directivas
Fuente: Gómez, Isabel (2013). Como mejorar tu Inteligencia Emocional en el trabajo. Disponible en: hcp://www.exitoenfemenino.com/inteligencia-‐emocional-‐en-‐el-‐trabajo/
Fuente: Belzunce, M.; Danvila, I. y Marknez-‐López, F. (2011): Guía de competencias emocionales para direc.vos. Madrid: ESIC Editorial.
Competencias Directivas
Alberto Geldres Marchena Competencias Emocionales
Competencias Emocionales
Valoración de las Competencias Emocionales Personales La Libertad – Perú
Fuente: Geldres M., Alberto (2013). “Diseño de un programa de competencias emocionales ejecu.vas para mejorar la produc.vidad de las empresas de la región La Libertad”.
Aspectos emocionales de la Ges2ón Direc2va COMPETENCIA
Valoración (Puntuación) Media
Empresas Comerciales
Industrias Manufactureras
Agricultura y Agroindustria
Mineras y Energía
Financieras y Bancos
Servicios Educa2vos Transportes Comunicaciones GENERAL
Confianza en sí mismo: admite crí2cas y pide y acepta feedback Autoes2ma 3.50 3.67 3.50 3.50 3.25 2.00 2.00 2.50 3.05
Capacidad de trabajar bajo presión sin perder el control
Ges2onar el stress Autodominio 3.50 2.67 3.50 3.00 3.50 3.00 2.67 2.50 3.05
Flexibilidad y adaptabilidad Flexibilidad 3.50 2.67 2.00 2.00 2.25 4.00 1.67 2.50 2.42
Capacidad de concretar, obtener y medir resultados
Ges2onar incer2dumbre 1.50 3.67 5.00 4.50 4.00 5.00 3.67 2.50 3.68
Inicia2va, crea2vidad, proac2vidad
Crea2vidad Inicia2va 3.50 2.33 4.00 3.00 3.00 5.00 2.67 2.50 3.05
Op2mismo y ac2tud posi2va Op2mismo 3.00 3.33 3.00 1.50 3.50 3.00 2.33 3.50 2.95
Sinceridad e integridad Aser2vidad 3.50 3.67 4.50 4.00 4.50 4.00 3.00 1.00 3.58
Conocimiento de sí mismo Autoconocimiento 2.00 3.33 2.50 3.50 2.00 2.00 2.33 3.00 2.58
Alberto Geldres Marchena Competencias Emocionales
Competencias Emocionales
Alberto Geldres Marchena El Diamante del Liderazgo
Valoración de las Competencias Emocionales Sociales La Libertad – Perú
Fuente: Geldres M., Alberto (2013). “Diseño de un programa de competencias emocionales ejecu.vas para mejorar la produc.vidad de las empresas de la región La Libertad”.
Aspectos emocionales de la Ges2ón Direc2va COMPETENCIA
Valoración (Puntuación) Media
Empresas Comerciales
Industrias Manufactureras
Agricultura y Agroindustria
Mineras y Energía
Financieras y Bancos
Servicios Educa2vos Transportes Comunicaciones GENERAL
Interés real por los demás: empa`a, delicadeza, sonrisa Empa`a 3.50 2.00 4.00 3.50 3.00 5.00 3.33 2.00 3.11
Negociador y diplomá2co Negociación 1.50 3.00 2.50 1.50 3.75 3.00 1.33 2.00 2.42
Capacidad de definir una visión y comprometer a otros a seguirla
Comunicación efec2va 3.50 3.00 5.00 3.50 3.00 2.00 2.33 4.00 3.26
Saber escuchar, resolver conflictos con un enfoque ganar-‐ganar
Escucha ac2va Negociación 3.50 4.67 2.50 3.50 3.25 4.00 3.33 2.00 3.37
Trabaja en equipo, aglu2na, involucra Trabajo en equipo 5.00 3.67 3.50 3.00 4.00 5.00 3.00 1.50 3.53
Catalizador del cambio, sabe provocar y ges2onar
Catalizador del cambio 1.50 4.67 3.50 3.00 2.75 1.00 2.00 2.00 2.74
Desarrolla personas: exige, escucha, reconoce, recompensa
Es2lo emocional Delegación 4.00 2.00 3.50 3.00 3.00 2.00 3.67 4.00 3.16
Captar las necesidades del cliente y las resuelve
Percepción de otros 2.00 1.67 1.50 2.50 3.25 4.00 3.67 4.50 2.84
Capacidad de persuadir, mo2var y animar Es2lo emocional 2.50 3.00 3.00 3.50 2.00 3.00 2.67 3.00 2.74
El poder implica lucha: ganar o perder. S i e l l í de r c rea un entorno coopera.vo, las personas sinergizan su poder personal y logran obje.vos comunes. Si el líder crea u opera en un entorno compe..vo, las personas intentan mutuamente disminuir su confianza y poder, produciéndose desalineación y alienación. Este poder es corrup.ble.
LA LUCHA DE PODER
Alberto Geldres Marchena Negociación
COACHING
Alberto Geldres Marchena Coaching
Es un proceso por el cual un facilitador (coach) ayuda a una persona u organización a descubrir/aclarar y alcanzar sus metas alineadas con sus valores.
Importancia de la comunicación no verbal: A. Mehrabian
• Verbal 7% • No verbal – Voz 38 % • Volumen • Tono • Velocidad
– Presencia 55 % • Apariencia personal • Miradas • Ademanes