Development Assessment Center

La metodologia applicata

in Banca Monte Paschi di Siena

Bardolino, 25-26 Settembre 2014

Giunti O.S.

Giunti O.S. Organizzazioni Speciali nasce a Firenze nel 1950 e da allora è un riferimento nel settore dell’assessment psicologico.

In Italia conta circa 60 dipendenti e dispone di una ampia e stabile rete di collaboratori per assicurare il contributo più qualificato per ogni esigenza dei nostri clienti ed in qualunque regione d’Italia.

Negli ultimi anni ha sviluppato una rete di consociate estere (Bucarest – Budapest– Istanbul – Kiev – Mosca – Parigi – Shanghai – Sofia), che, con lo stesso rigore scientifico e la stessa passione della sede italiana, operano in molte realtà internazionali.

L’azienda Giunti O.S. è membro fondatore di ETPG – European Test Publishers Group, prestigioso network che riunisce le più importanti aziende di settore in Europa, e fa parte dell’ITC – International Testing Committee, l’istituzione competente a livello di associazioni scientifiche internazionali in materia di testing psicologico.

La “HDU - Human Development Unit” è la divisione Giunti O.S. dedicata alla consulenza HR.

Si occupa di progetti di selezione e grandi selezioni, valutazione delle competenze, valutazione e sviluppo del potenziale, formazione e percorsi di coaching per grandi Organizzazioni Private e Pubbliche Amministrazioni.

Il nostro approccio si basa su un know how consolidato e scientificamente fondato che poggia le premesse in studi ed esperienze applicative presso aziende ed organizzazioni pubbliche e private, in particolare legate allo specifico contesto italiano oltre che internazionale.

Tale approccio risulta essere trasversale, versatile, e strettamente ancorato alle situazioni lavorative e quindi può essere impiegato nelle singole e specifiche realtà organizzative.

I nostri test dedicati all’ambito organizzativo consentono di rilevare le seguenti dimensioni:

• Personalità

• Motivazione

• Leadership

• Intelligenza Emotiva

• Valori professionali

• Attitudini

• Orientamento commerciale

• Clima organizzativo

16 PF-5 (test di personalità)

ACS - Assessment Center System

ALQ - Agentic Leadership Questionnaire

ASK - Test di Pensiero Inferenziale e Creativo

BFA - Big Five Adjectives (test di personalità)

BFQ-2 - Big Five Questionnaire-2 (test di personalità)

CLAVES - Test di valutazione delle abilità intellettive superiori

CRT - Critical Reasoning Tests

DAT-5 - Differential Aptitude Tests

EQ-i - Emotional Quotient Inventory

GAT-2 - General Ability Test

GMA - Graduate and Managerial Assessment

GPP-I - Gordon Personal Profile-Inventory

HPSCS - Health Professions Stress and Coping Scale

LBQ - Link Burnout Questionnaire

LJI - Leadership Judgement Indicator

M_DOQ10 - Majer_D'Amato Organizational Questionnaire 10

MSCEIT - Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test

OCS - Organizational Checkup System

OPRA - Organizational and Psychological risk Assessment

Org-EIQ - Organizational-Emotional Intelligence Questionnaire

OSI - Occupational Stress Indicator

PASAT - Poppleton Allen Sales Aptitude Test

TOM - Test di Orientamento Motivazionale

WIS/SVP - Scala dei Valori Professionali

WOMI - Work and Organizational Motivation Inventory

I nostri test dedicati all’ambito organizzativo:

1

Monte dei Paschi di Siena

8

Nasce MPS. La Banca, conosciuta come Monte di

Pietà, in origine è stata fondata dalla Repubblica di

Siena con la finalità di fornire fonte “controllata” di

finanziamento per la comunità locale e per

combattere l’usura

Diventa Società per Azioni. Un decreto del Ministro del Tesoro,

da vita a due entità: la Fondazione Monte dei Paschi di Siena

e la Banca Monte dei Paschi di Siena S.p.A.

La Banca cambia nome in Monte dei Paschi di

Siena. Diventa l'erede ideale di prestigiose tradizioni

mercantili e bancarie medievali di Siena, sviluppando

un sistema efficace di credito a vantaggio

dell'economia locale

La Banca viene dichiarata Istituto di Credito di Diritto

Pubblico con un organizzazione che rimane in forza fino al 1995

BMPS viene quotata nella Borsa di Milano, segnando una

tappa fondamentale nel processo di rafforzamento della

dimensione e la competitività del Gruppo

1472

1936

1995

1624

1999

9

2000/ 2005

2007

2008

2009/2010

2012

Jonit Venture con AXA nella bancassurance

Acquisizione di Banca Antonveneta

Acquisizione di Biverbanca

Joint Venture con Clessidra e integrazione della

produzione e distribuzione tramite alleanze

strategiche tra Prima Sgr e Anima

dismissione della partecipazione in Biverbanca

The restoration project carried

out by architect Pierluigi Spadolini in

1972

Acquisizione di partecipazione in alcune banche regionali con profonde radici nel proprio territorio, come Banca Toscana e Banca Agricola Mantovana

Rafforzamento delle strutture di produzione in segmenti di mercato strategici attraverso lo sviluppo delle società prodotto: Consum.it nel credito al consumo, MPS Leasing and Factoring nel settore parabancario, MPS Finance nel investment banking, MP Asset Management SGR nel risparmio gestito, MPS Banca Personale nella promozione finanziaria

2013 Fusione per incorporazione di Banca Antonveneta completata in

Aprile e di Mps Gestione Crediti Banca in Maggio

10

Evolution of intermediation More intermediated products, for a leaner balance sheet

Strengthening of operating efficiency More productive, more digital, leaner with less wastage

Target distribution model More accessible and richer for customers, less expensive for the bank

Evoluzione del capitale umano e DNA risorse Per uno sviluppo professioanle, più meritocratico e produttivo

Redditività

Nuova proposizione per il cliente:

qualità, servizio e

soddisfazione

1

Focus su meritocrazia e

orientamento ai risultati

Cultura del miglioramento

continuo

Sistema incentivante sempre più orientato verso obiettivi di team e individuali

Nuovo processo di T&PM

Programmazione strategica delle esigenze implementata mediante Programmi di Job Rotation e Job Posting

Nuovo sistema di training: MPS Academy

11

La vera sfida del nuovo Piano su cui tutti saremo impegnati è creare un nuovo

modello di Banca avendo a disposizione un organico progressivamente ridotto in

arco piano

Cambierà radicalmente la nostra Banca

Nuovo modello di servizio al

cliente

Nuovo modello distributivo

Nuovo paradigma di efficienza

Nuovo modo di gestire le

Risorse Umane

Driver manageriali: Aumentare la qualità Aumentare la produttività

~700

~2.900

~1.700

~1.800

~900

~23.200

2017 Turnover Uscite

nette

2012

Cessioni e

altre uscite Fondo

esuberi

2011

~31.200

~5.300

( -

2012

~30.300

Valori in numero di risorse

I Development Assessment Center in

MPS

13

In un contesto, come quello bancario, segnato da rapidi e significativi mutamenti, Banca MPS ha

avvertito l’esigenza di valorizzare e dare attenzione ad una delle popolazioni aziendali strategiche e più

significative per lo sviluppo del business, al fine di:

• creare i presupposti affinché le persone possano esprimere al massimo le loro potenzialità;

• “ingaggiare” le persone verso l’organizzazione;

• trasferire il “senso dell’urgenza” di questo momento storico del mercato, al fine di favorire una

maggiore attivazione delle persone verso il proprio lavoro e l’azienda.

L’esigenza di Banca MPS

La metodologia utilizzata: i Development Assessment Center

14

Per rispondere all’esigenza avanzata da MPS, la HDU ha messo a punto la metodologia dei Development

Assessment Center in cui l’aspetto valutativo si integra con quello formativo e di sviluppo, prevedendo,

rispetto alla tradizionale metodologia degli Assessment Center, una maggiore enfasi sul feedback, sulla

consapevolezza delle proprie competenze e sulla formulazione di un piano di crescita professionale.

L’idea progettuale si basa sul principio (mutuato dalla psicologia positiva) di creare un “circolo virtuoso”

che, a partire dall’essere consapevoli delle proprie competenze, dei punti di forza e delle aree di

miglioramento, faciliti la motivazione all'incremento di risorse e potenzialità positive, consolidi la

percezione dell’auto efficacia e consenta un approccio proattivo alla crescita professionale, fino a

diventare “imprenditori di se stessi” in modo congruente con i valori e gli obiettivi aziendali.

La metodologia si inscrive dunque all’interno di un percorso di crescita e formazione e si caratterizza per

l’ancoraggio a strumenti scientificamente fondati che, utilizzati in auto ed eterovalutazione, rappresentano

per i partecipanti delle importanti occasioni di riflessione e sviluppo.

15

L’autovalutazione consente di raccogliere una serie di informazioni sul valutato: l’idea che ha di sé, la

rappresentazione che ha elaborato delle sue caratteristiche personali, le convinzioni sul possesso di

determinate capacità. L’autovalutazione dà la possibilità al valutato, di riflettere sui propri punti di forza e di

debolezza e, al valutatore, di prendere in considerazione un diverso punto di vista.

Permette il confronto tra due dati di realtà (autovalutazione ed eterovalutazione), e può dunque diventare

una pratica molto utile per allenare le persone ad un confronto dialettico e costruttivo ed essere di grande

efficacia in quanto rappresenta una sorta di “formazione indiretta”.

Con questa metodologia, dunque, la persona oltre ad acquisire maggiore consapevolezza di sè, apprende ed

interiorizza modelli, teorie e comportamenti necessari per sviluppare concretamente il cambiamento, volto

a potenziare i punti di forza e a migliorare le aree di debolezza che ha avuto modo di verificare.

La metodologia utilizzata: i Development Assessment Center

16

Se la persona si è resa consapevole di dover migliorare il proprio modo di presentare le idee, perché lo ha

constato durante le prove di gruppo, sia con l’autovalutazione che con la valutazione degli assessor, non è

sufficiente la consapevolezza del problema da parte del soggetto ma è consequenziale che gli vengano

offerti nella seconda giornata, da parte del formatore , gli elementi essenziali di una presentazione efficace

che saranno poi ripresi ed approfonditi in successivi corsi di formazione.

Infine, l’enfasi sullo sviluppo è ancora più marcata, presumendo una maggiore responsabilizzazione del

valutato sia nella preparazione che nell’implementazione del piano di sviluppo.

L’assessor e il formatore assumono il ruolo di osservatori e facilitatori: restituiscono un feedback immediato

e forniscono modelli e tecniche di riferimento per applicare l’esperienza formativa nella propria attività

lavorativa.

La metodologia utilizzata: i Development Assessment Center

I Development Assessment Center _ i plus

17

Gli elementi distintivi della metodologia proposta dalla HDU possono essere così riassunti:

• una batteria di strumenti scientifici e validati che consentono di identificare le caratteristiche distintive

delle risorse coinvolte con maggiore accuratezza ed obiettività, riducendo così i margini di errore;

l’impiego integrato di più strumenti è fondamentale in quanto consente di approfondire eventuali

elementi contradditori e quindi formulare ipotesi più articolate ed accurate;

• un’attenzione non solo al comportamento agito ma anche alle dimensioni che sottendono l’azione,

come la personalità, la motivazione, gli aspetti cognitivi, che spiegano e danno senso ai comportamenti

umani; la sola osservazione del comportamento, pur essendo capace di offrire spunti interessanti ai fini

della valutazione, non offre sufficienti indicazioni sul modo in cui la persona vive e dà significato

all’esperienza, sul perché agisca o meno in un determinato modo.

Ad esempio, in un processo di valutazione delle competenze e delle potenzialità di un leader, oltre ad

osservare il comportamento messo in atto dalla persona durante le prove situazionali, è fondamentale

indagare anche i tratti di personalità, in particolare la “dominanza” che sottende le competenze legate

alla leadership, come l’influenza interpersonale, la delega, lo sviluppo dei collaboratori.

I Development Assessment Center _ i plus

18

• integrazione del momento valutativo e di un percorso di sviluppo: alla valutazione segue un percorso di

sviluppo della consapevolezza e di acquisizione di tecniche/strumenti di auto-sviluppo; le persone sono

incoraggiate ad una autovalutazione delle risorse, energie e motivazioni personali, in modo da

identificare, con più incisività, gli obiettivi di sviluppo e impostare/chiarire il proprio piano di sviluppo in

azienda. Attraverso un percorso formativo integrato, infatti, le persone vengono allenate alla presa di

consapevolezza delle proprie competenze e alla formulazione di un piano di crescita professionale,

attraverso lo sviluppo delle competenze e risorse che talvolta sono sottovalutate dalle persone stesse, o

che è difficile esprimere a causa di abitudini radicate, credenze limitanti o pregiudizi dell’ambiente

organizzativo. Si ipotizza che ciascuno, nell’ambito del lavoro, abbia peculiarità, motivazioni, capacità

che, laddove ben focalizzate ed evidenziate, possono consentire un salto notevole nella propria

produttività, nella crescita di ruolo e nella gratificazione professionale.

19

Articolazione dell’intervento

L’intervento è stato orientato allo sviluppo delle potenzialità di una specifica popolazione aziendale

(Responsabili di Settore, facenti parte delle Direzione Generale) ed è stato così articolato:

Identificazione delle competenze core del ruolo _ sono state realizzate delle interviste alla Direzione HR

al fine di rilevare le competenze distintive del ruolo; per la mappatura delle competenze è stata utilizzata

la Big Five Competencies Map, un dizionario delle competenze validato scientificamente nel contesto

italiano.

Progettazione delle prove da somministrare. In particolare sono state selezionate le seguenti prove:

• Test e questionari scientificamente fondati.

Il Big Five Questionnaire (BFQ-2), per l’indagine delle caratteristiche personali.

Ogni tratto di personalità identificato dallo strumento (Energia, Amicalità, Coscienziosità, Gestione

delle Emozioni, Apertura Mentale), consente di fare una previsione rispetto al set di competenze che

la persona potrà sviluppare con maggiore probabilità, visto che la personalità è il fattore più predittivo

del comportamento umano.

20

Articolazione dell’intervento

Il Test di Orientamento Motivazionale (TOM), che indaga 4 orientamenti motivazionali prevalenti, per

valutare la motivazione intrinseca della persona per diverse attività e situazioni lavorative.

Alla luce della specifica popolazione aziendale coinvolta nei DAC, la conoscenza degli orientamenti

motivazionali più significativi per ciascuno dei partecipanti ha assunto un ruolo centrale per

comprendere come indirizzare i percorsi di sviluppo e agire sulle giuste leve per attivare il

cambiamento e l’auto-sviluppo.

• Prove situazionali (in-basket; dinamica di gruppo; role-playing) progettate o scelte ad hoc e coerenti

con il contesto organizzativo, che consentono l’osservazione dei comportamenti messi in atto ed il

confronto incrociato tra i valutatori.

• Griglie di osservazione che utilizzano come riferimento la Big Five Competencies Map, che integra le

competenze con il principale modello di descrizione della personalità, quello dei Big Five, consentendo

agli assessor di utilizzare un’unica lente di lettura dei comportamenti osservati.

• Colloquio individuale tra assessor e partecipante.

Realizzazione del DAC _ due giornate che prevedono il coinvolgimento di due assessor, un formatore ed

8 partecipanti.

21

La prima giornata ha un obiettivo prettamente diagnostico e valutativo attraverso la somministrazione della

batteria di strumenti sopra descritta. Gli stessi valutati sono chiamati ad un momento di autoriflessione e

autovalutazione delle proprie competenze. Tale attività di auto ed etero valutazione da parte dei

partecipanti svolge la funzione di preparazione al feedback, cioè di predisposizione del terreno ad una

maggiore accettazione delle osservazioni.

La seconda giornata ha un obiettivo prettamente di sviluppo; in particolare, mentre gli assessor si riuniscono

nel comitato di valutazione per definire i punti di forza e le aree di miglioramento di ciascuna persona, i

partecipanti vengono coinvolti in un’attività di formazione che prende in esame le competenze oggetto di

valutazione; si tratta di un’attività altamente esperienziale che ha come obiettivo quello di rendere i valutati i

protagonisti attivi del loro sviluppo.

È per tale ragione che i partecipanti nel pomeriggio, dopo aver effettuato il colloquio di feedback con

l’assessor, sono chiamati a scrivere non solo il loro piano di azione, ma anche il piano di sabotaggio, un

documento che contiene tutti gli eventuali ostacoli che la persona potrebbe incontrare nella messa in atto

del piano di sviluppo e le possibili soluzioni.

Articolazione dell’intervento

22

L’intervento ha permesso ai partecipanti di autodefinire un progetto personale che è stato dunque

pienamente accettato e perseguito. Le azioni di sviluppo sono state ancorate alle competenze identificate in

fase di progettazione.

Al termine del Development Assessment Center, il piano di sviluppo è stato condiviso con il proprio

responsabile al fine di impostare un piano di monitoraggio che ha consentito di verificare puntualmente il

raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Misurare e lavorare sulle competenze e sui relativi comportamenti, piuttosto che su altre dimensioni stabili e

difficili da modificare, rappresenta infatti un indubbio vantaggio in un’ottica di programmi di formazione e

coaching, poiché le competenze possono essere sviluppate e potenziate.

Articolazione dell’intervento

23

Gli interventi realizzati, secondo la metodologia dei DAC, si sono rivelati efficaci per le loro implicazioni

pratiche, sia per la Direzione HR nell’ottica di impostare azioni di gestione e sviluppo coerenti con le

caratteristiche dei partecipanti, sia per i partecipanti stessi che hanno vissuto l’opportunità di lavorare su se

stessi e di ricevere feedback funzionali al miglioramento personale e professionale. In sintesi i DAC hanno

consentito di:

• Disporre di una mappatura delle potenzialità delle popolazioni coinvolte nel progetto, e di definire

coerentemente azioni gestionali e di sviluppo per valorizzarle appieno.

• Accrescere la consapevolezza dei partecipanti sul proprio “profilo” di competenze, risorse, punti di forza

ed aree di miglioramento grazie ai momenti esperienziali vissuti, ai feedback ricevuti dal gruppo e dagli

assessor/docenti, agli approfondimenti teorici collegati alle attività svolte in aula.

• Costruire dei piani di miglioramento e sviluppo coerenti rispetto alle spinte motivazionali e alla

valutazione delle competenze, grazie al feedback che rappresenta un momento incisivo e prezioso sul

piano dell’auto apprendimento.

Risultati dell’intervento

24

• Aumentare “l’ingaggio” delle persone verso l’organizzazione e attivarle verso una maggiore tensione al

miglioramento continuo.

Risultati dell’intervento

25

Appendice

Alcuni tra gli strumenti utilizzati

26

La BFCmap

La BFCmap è composta da una lista di

competenze accorpate in 5 + 1 aree di

competenza riconducibili ai Big Five.

Ogni macroarea si compone di un numero

variabile di competenze (da 3 a 8), per un

totale di 28 competenze.

Ogni competenza presenta al suo interno un

numero variabile di indicatori

comportamentali specifici, osservabili e riferiti

all’attività lavorativa (da un minimo di 3 a un

massimo di 15, per un totale di 131

comportamenti) che definiscono la

competenza.

Energia*

Amicalità

Coscienziosità

Stabilità Emotiva

Proattività

Socialità

Qualità Lavoro

Gestione Emozioni

Leadership

Big Five Macroaree

27

La BFCmap: l’articolazione

• PROATTIVITA’: comprende le competenze legate agli aspetti dell’iniziativa, della capacità di lavoro e

dell’influenza interpersonale (es. efficienza, capitale sociale, ecc).

• LEADERSHIP: comprende gli aspetti della gestione e lo sviluppo degli altri (es. sviluppo collaboratori,

project management, ecc).

• SOCIALITA’: comprende tutte le competenze legate alla gestione delle relazioni, alla comunicazione ed

al lavoro di squadra (es. teamwork, negoziazione win-win, ecc).

• QUALITA’ DEL LAVORO: include tutte quelle competenze che si riferiscono alla gestione efficace delle

attività, alla programmazione ed al raggiungimento degli obiettivi (monitoraggio, attenzione al cliente,

ecc).

• GESTIONE DELLE EMOZIONI: comprende le competenze nel far fronte efficacemente agli stressors

interni ed esterni (es. tolleranza dello stress, controllo delle reazioni, ecc).

• CHANGE MANAGEMENT: riferita alla gestione del cambiamento e alla soluzione dei problemi (es.

innovazione, approccio al cambiamento, ecc).

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Il TOM

Uno strumento per la rilevazione della motivazione che si fonda sulla teoria dei bisogni di McClelland e sugli

studi di Berlyne sul pensiero creativo.

Lo strumento rileva le scelte che le persone tendono a compiere, le loro preferenze e ciò che indirizza i loro

comportamenti nelle organizzazioni.

Misura 4 orientamenti motivazionali

29

Il BFQ-2

Il BFQ-2 individua le cinque dimensioni fondamentali per la descrizione e la valutazione della personalità:

Energia, Amicalità, Coscienziosità, Stabilità emotiva, Apertura mentale.

L’uso dei Big Five nelle organizzazioni trova giustificazione in numerose ricerche che hanno dimostrato

come alcuni dei 5 fattori siano strettamente correlati alla performance lavorativa; ad esempio la

coscienziosità è risultato un valido predittore del successo nelle organizzazioni produttive a prescindere

dall’attività svolta dalla persona.

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I contenuti della formazione

La formazione è stata realizzata secondo una metodologia che ha permesso di acquisire le nozioni e i

modelli teorici e di applicarli concretamente subito dopo in modo esperenziale. Le macro-tematiche

affrontate durante la formazione sono state:

• Self empowerment - percezione di sé e delle proprie capacità di gestire e sviluppare le risorse.

All’interno di questo modulo sono stati affrontati temi come: self-efficacy; self-employability; fiducia in se

stessi; locus of control; self-responsability.

• La delega efficace.

• La costruzione del piano di sviluppo. All’interno di questo modulo sono stati affrontati temi come: la

differenza teorica tra obiettivo e “sogno”; gli indicatori di buona formulazione dell’obiettivo; la spiegazione

e la consegna del piano di sviluppo.

33

Il piano di azione_ un esempio

Competenze che dall’analisi del Development Assessment Center ho

valutato siano da sviluppare:

Scadenza entro cui acquisire la competenza

….

Azioni che posso intraprendere

Quotidianamente (almeno una)

Settimanalmente (almeno una)

Mensilmente (almeno una)

Conoscenze che posso acquisire e in che modalità (letture,

formazioni, affiancamenti, …):

Scadenza entro cui acquisire le

diverse conoscenze

….

34

Il piano di azione_ un esempio

Persone a cui riconosco la competenza da sviluppare: Azioni per modellare la

competenza (osservazioni,

colloqui, affiancamenti):

….

Persone a cui rivolgermi per avere feedback periodici del mio

miglioramento circa l’esito del mio piano di sviluppo:

Cadenza del feedback (date ed

esiti):

….

Resistenze al Piano di Sviluppo (cosa potrà impedire il suo

perseguimento; situazioni e valori personali con cui collide; vincoli,

costi di tempo, emotivi, relazionali; reazioni altrui che possono

scoraggiarmi):

Contromisure da adottare per

contrastare le resistenze e le

interferenze al Piano di Sviluppo:

….

35

Il piano di azione_ un esempio

Cosa vedranno gli altri dal momento in cui applicherò il Piano di Sviluppo? …. Cosa vedranno gli altri nel momento in cui maturo la competenza? …. La competenza è già mia (la mia chiusura della giornata agendo già la competenza: come saluto, come commento, come mi congedo ecc … comunicando, comportandomi come se avessi già la competenza): ….