documentacion por procesos chevrolet

8/19/2019 Documentacion Por Procesos Chevrolet

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DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES PORPROCESOS, YANACONAS MOTOR S.A.

CONCESIONARIO CHEVROLET

MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA

TRABAJO PARA OBTENCION DE TITULO DE INGENIERA INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRAFACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PEREIRA. JUNIO DE 2008


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DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES PORPROCESOS DEL AREA COMERCIAL DE YANACONAS MOTOR S.A.

MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRAFACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRE GRADO INGENIERIA INDUSTRIAL

PEREIRA. JUNIO DE 2008


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Nota de aceptación:

___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________

__________________________Director

__________________________Jurado


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AGRADECIMIENTOS

A mi familia materna y política, a mis hijos y profesores por su comprensión,paciencia y apoyo en la realización de esta ingeniería.

Quiero destacar la colaboración recibida del personal de yanaconas motor, quienesme suministraron toda la información requerida, sin obstáculos y sin prejuicios.Todas mis preguntas obtuvieron respuesta y mis inquietudes en la marcha fueronresueltas oportunamente.

Igualmente va mi reconocimiento para mi profesora guía Martha Cecilia UsmeOchoa, por su excelente gestión tanto como docente, coordinadora de practicas ycomo profesora guía, quien me acompaño durante todo el proceso de formación

desde mi primer semestre en introducción a la ingeniería industrial; permitiendo queme enamorara de la carrera y afirmara mi decisión de continuar mi formación.

A Rosa Adela, mi hermana por su constancia e interés en colaborarme.


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RESUMEN

Este proyecto muestra los resultados de la investigación realizada en YanaconasMotor S.A., cuyo objetivo es documentar los procesos, procedimientos y funcionespor procesos del área comercial que le permita tener una estructura operacionalviable acorde a los recursos humanos, legales, económicos, físicos, técnicos conque ésta cuenta y su objeto social, considerando los lineamiento dados por GM

Clmotores para todos los concesionarios de Chevrolet

De acuerdo con el análisis de los procesos, procedimientos y funciones porprocesos, Utilizando como modelo el área comercial se propone una estructuraorganizacional que agrupe los colaboradores aptos para desempeñar dichasactividades de manera coherente y ordenada, sintonizados con unos objetivosclaros en un ambiente participativo.

Finalmente se plantearon estrategias de desarrollo que contribuirán almejoramiento del área comercial valiendo como modelo para las otras áreas deYanaconas Motor S.A. y pre-disponiendo y sirviendo como preámbulo para darcontinuidad a un proceso de certificación en normas ISO.


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TABLA DE CONTENIDO

PÁG.

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1 .............. .................. ............... .................. ............... 11

1.1 SITUACIÓN PROBLEMA ........................................................................................... 11 1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 12 1.3 HIPÓTESISDE TRABAJO ..................................................................................... 13 1.4 OBJETIVO GENERAL............................................................................................... 13 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 13 1.6 JUSTIFICACIÓN. ..................................................................................................... 14 1.7 BENEFICIOS QUE CONLLEVA ................................................................................... 14 1.8 LIMITACIONES PREVISIBLES .................................................................................... 16

2 ......................................................................................................... 17

2.1 MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 17 2.1.1 ............................................................................................. 1 2.1.2 .................................................................... 1 2.1.3 .......................................................................................................... 1 2.1.4 ................................................................. 1 2.1.5 ................................................................................................... 21 2.1. . ................................................................... 25

2.2 MARCO CONCEPTUAL: .................................................................................... 29 2.2.1 .................................................................................................... 2

2.2.2 ................................................................................. 2 2.2.3 . .......................................................................................... 30 2.2.4 ..................................................................................................... 30 2.2.5 .......................................................................................... 31 2.2. .................................................................................................................... 33 2.2. . ......................................................................................................... 35 2.2. ................................................................................................................... 3 2.2. ........................................................................................................... 3


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2.3 MARCO SITUACIONAL ...................................................................................... 37 2.4 MARCO NORMATIVO ........................................................................................ 43

3 ................ ............... .................. ................ .................. ............... .. 44

3.1 UNIVERSO ............................................................................................................ 45 3.2 POBLACIÓN O MUESTRA ......................................................................................... 45 3.3 DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO .......................................................................... 45

3.3.1 ............................................................................................................................ 45 3.3.2 ......................................................................................................................... 45 3.3.3 .................................................................................................................... 45 3.3.4 .......................................................................................................................... 4

3.4 DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES.................................................. 46 3.4.1 ........................................................................ 4

.......................................... 4 ................................................................................................... 4

3.4.2 .................................................................................................. 51 3.5 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION ................. 52 3.6 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION ..................................... 53

4 ................................................................................................... 57

4.1 DIAGNOSTICO OBTENIDO EN EL ANÁLISIS DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS .................................................. 57

4.1.1 ....................................................................................................................... 0 4.1.2 ........................................................................................................................... 1 4.1.3 ............................................................................................................ 4 4.1.4 ................................................................................................... 54

4.2 DIAGNOSTICO OBTENIDO ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ........................... 56

5 ....................................................................................................................... 54

6 .................................................................................................................. 57

7 ............................................................................................................. 59

8 .......................................................................................................................... 62

9 .................................................................................................................... 70

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10.1 ANEXO A: PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS ( TOMO II) ........................................................................................................................ 72 10.2 ANEXO B: FORMATO DE PROCESOS .............................................................. 72 10.3 ANEXO: C FORMATOS DE PROCEDIMIENTOS ................................................ 74 10.4 ANEXO D: FORMATOS DE MATRICES DE ANÁLISIS ........................................ 75 10.5 ANEXO E: FORMATO DE PERFIL DEL CARGO: ................................................ 77

TABLA DE CUADROS

PÁG

CUADRO1: DIVERSOSCRITERIOS EN LASETAPAS DELPROCESOADMINISTRATIVO ..................... 22 CUADRO2: PATRÓN DEPENSAMIENTO. .................................................................................. 32 CUADRO3: DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PROCESO ............................................................... 48 CUADRO4: DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ....................................................................... 50 CUADRO5: DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES .......................................................................... 51 CUADRO6: CONVENCIONESUTILIZADAS ................................................................................. 54 CUADRO7: ANALISIS DECAUSAS DECUELLOS DEBOTELLA EN EL PROCESOS DE VENTA DE

VEHÍCULOS NUEVOS ..................................................................................................... 65 CUADRO8: ANÁLISIS DECAUSAS DECUELLOS DEBOTELLA EN ELSUB-PROCESO DEALISTAMIENTO

.................................................................................................................................. 67 CUADRO9: CARGOSYANACONASMOTORS.A. ÁREA COMERCIAL ............................................. 55 CUADRO9: MATIZDOFA ...................................................................................................... 54

TABLA DE FIGURAS

PÁG


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FIGURA1: ELEMENTOS QUECOMPONEN ELPROCESOADMINISTRATIVO ............................................... 24 FIGURA3: ORGANIGRAMA“ ÁREA COMERCIALYANACONASMOTOR ” ................................................. 43 FIGURA2: PASOS SECUÉNCIALES PARA LA APLICACIÓN DE LAMETODOLOGÍA PROPUESTA. .................. 59


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0 INTRODUCCIÓN

Las empresas requieren herramientas de fácil acceso e interpretación, biendefinidas con una metodología que pueda ser asumida para establecer modelos dedirección ágiles, eficientes y eficaces. La ciencia administrativa ofrecepermanentemente nuevos modelos, enfoques, y metodologías que permiten asumir

de una manera mas efectiva los retos y problemas, con la posibilidad de minimizarlos riesgos, las equivocaciones y los errores del personal administrativo, lo quepuede traer pérdidas considerables e incluso la desaparición o cierre de cualquiertipo de organización en un momento dado.

En Yanaconas motor conscientes de la importancia y ventajas de la documentaciónde toda la empresa y de las limitaciones del tiempo se decidió documentarinicialmente los procesos y procedimientos del área comercial considerado el

macro-proceso de mayor impacto y razón de ser de la empresa. Para éstamodalidad de trabajo de grado; que servirá como modelo para la documentacióncompleta de todos los procesos y procedimientos que servirán de insumo base paralos documentos de la certificación ISO

El resultado de la aplicación de dichos manuales permitirá conocer a profundidad lasrutinas de trabajo, racionalizar los procesos, procedimientos, actividades eidentificación de funciones y por ende el mejoramiento del servicio, estableciendo

así un cambio también de tipo cultural.

Los manuales de procesos, procedimientos y funciones por procesos estánencaminados a facilitar los procesos de modernización de las entidades y elmejoramiento de la gestión, este estudio se enmarca en los lineamientos del Plan deNegocios 2007 - 2008 y con su implementación se busca incrementar la calidad enel servicio, garantizar una mejor gestión, para esto se conformara un equipo de


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administrativos, asesores comerciales y una estudiante de la Facultad de Ingeniería

Industrial, quien mediante la modalidad de práctica empresarial presenta su trabajode grado para optar el título de profesional dirigida por un profesional conexperiencia en esta área asignado por la universidad.

Alcance del presente trabajo en yanaconas motor conservando el enfoque de unsistema de calidad irradiado y orientado por los lineamientos de la organización dela marca que representa en los cuales se realiza la recopilación de las mejorespracticas de la marca a nivel mundial recopiladas en estándares que se iránimplementando y adaptando al entorno y condiciones de cada región colombiana.

Para realizar esta parte del proyecto, se llevó a cabo una investigación de tipodescriptivo-analítica donde se identificaron y analizaron los aspectos gerencialesadministrativos empleados.

Esta documentación orientada a los procesos toma como guía las pautas dadas porla Universidad Tecnológica de Pereira en el documento publicado por el Grupo deInvestigación * Desarrollo Humano y Organizacional de la Facultad de Ingeniería

Industrial, titulado“ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS”.pautas orientadoras,establecidas, reconocidas y probadas en los estudios de ingeniería del trabajo(análisis ocupacional) y las pautas orientadoras suministradas por las Normas ISO(certificación de la calidad) para IDENTIFICACIÓN, DOCUMENTACIÓN, ANÁLISISY MEJORA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES enorganizaciones de diferente índole, tanto publicas como privadas.

El resultado de la aplicación de dichos manuales permitirá conocer a profundidad las

rutinas de trabajo, racionalizar los procesos, procedimientos, actividades eidentificación de funciones y por ende el mejoramiento del servicio. Laimplementación traerá consigo beneficios a las diferentes áreas que apoyan a lagestión comercial de Yanaconas Motor y a la red de concesionarios GMColmotores en general.


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1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Se argumenta en forma general el problema que justifica el presente proyectodentro de YANACONAS MOTOR S.A. , más específicamente en el área comercial.

Teniendo en cuenta el aumento de la demanda en los servicios, el incremento del

ventas y el acelerado crecimiento de la empresa y de las condiciones del mercado ylos requerimientos de la marca que se representa, se observa un desajuste en laprestación del servicio de asesoría; para ello la gerencia ha visto como prioridadmejorar la cobertura, mediante la incorporación de métodos de trabajo eficientes yeficaces que conduzcan al logro de los resultados esperados. Para ello se hadecidido documentar las rutinas diarias por medio de procesos, procedimientos yfunciones por procesos, eliminando aquellas que no agregan valor.

1.1 SITUACIÓN PROBLEMA

La YANACONAS MOTOR S.A. es una entidad comercial, en los momentosactuales no puede atenerse solamente a su experiencia y saber acumulado,dependiendo muchas veces de la rutina, la intuición o de las prácticas que le hayansido exitosas hasta el presente.

En una época donde el cambio es permanente, la globalización y lainternacionalización son una realidad inmediata, la competencia, las exigencias ydemandas de los diferentes usuarios, sociedad y comunidad, son cada vezmayores, requiriendo de una mejor capacidad de respuesta para asumir estos yotros retos que se convierten en necesidades de carácter permanente.


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La carencia y deficiencia de documentación al nivel de planeación y manejo del

proceso administrativo, esta generando un inadecuado seguimiento a los diferentesprocesos que se deben desarrollar en la empresa YANACONAS MOTOR S.A.

El hecho de no realizar una documentación en el ámbito administrativo de susactividades, conlleva a que se manejen los procesos, procedimientos y funciones enuna forma desorganizada y fragmentada. A su vez, interfiere en el proceso demejoramiento continuo, que se desea implementar como requerimiento delproveedor de vehículos GM a todos los concesionarios.

Al no establecer soluciones para las carencias que presenta la documentación delos procesos, procedimientos y funciones por proceso, de su gestión administrativaconlleva a que sus funciones, procesos y recursos, medidos por su efectividad,suficiencia, calidad, satisfacción y excelencia, no alcancen los resultados quegaranticen el logro de objetivos corporativos.

Por tanto, el problema concreto que busca estudiar y resolver la presente propuestainvestigativa tiene que ver fundamentalmente con la identificación, análisis ymejoramiento de la gestión del día a día o rutinas administrativas establecidas porpráctica o costumbre, tendiente a mejorar procesos, procedimientos y unidadesfuncionales de trabajo (diseño de cargos).

La alternativa mas adecuada para solucionar esta problemática, es desarrollar una

documentación en el ámbito organizacional, por medio del conocimiento, análisis yposterior estructuración de procesos, procedimientos y funciones por proceso, quegeneraran una solución ajustada a las causas que ocasionan las necesidadesactuales de YANACONAS MOTOR S.A.

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA


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¿Cuál es la estructura administrativa y técnica que permita un direccionamiento

eficiente y eficaz del área comercial de la empresaYANACONAS MOTOR S.A.?¿Cuáles son los procesos, procedimientos, actividades y funciones que garantizanel óptimo funcionamiento del área comercial?¿Cuál es el direccionamiento estratégico que permite a YANACONAS MOTOR S.A.llevar un adecuado enfoque al servicio del cliente?

1.3 HIPÓTESIS DE TRABAJO

La estructura actual del departamento de comercial en la EMPRESAYANACONAS MOTOR S.A. y la deficiencia de la documentación en los procesosy procedimientos conlleva a que sus funciones no están bien definidas lo cual nopermite respuestas eficaces y eficientes en la gestión administrativa del áreacomercial

1.4 OBJETIVO GENERAL

Realizar estudio en el área comercial por medio de la ingeniería del trabajo, conel fin de conocer, estructurar, analizar y documentar , los procesos,procedimientos funciones por procesos, que se desarrollan actualmente en laYANACONAS MOTOR S.A.

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Realizar el inventario inicial de los procesos y sus procedimientos- Documentar el proceso comercial, aplicando formatos, entrevistas, talleres

para la recolección de información.- Documentar los y procedimientos del área comercial


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- Analizar factores específicos y presentar propuestas de mejoramiento a

YANACONAS MOTOR S.A.: tales como: Tiempo, cuellos de botella, controlinterno y secuencia de actividades.- Elaborar las funciones por procesos del área comercial

1.6 JUSTIFICACIÓN.

No es conveniente seguir actuando en función del día a día y de lasurgencias espontáneas que surjan como producto de intereses ynecesidades individuales o particulares. Debe partirse de una visión deconjunto en que los grandes procesos, funciones y recursos requeridos seanarmonizados coherentemente, con sentido de priorización de acuerdo con loestablecido por YANACONAS MOTOR S.A.

La investigación y el análisis de los procesos, procedimientos servirán aYANACONAS MOTOR S.A. como apoyo a la administración de susfunciones, procesos y recursos. Los cuales deben estar influenciados por las

necesidades y su relación con las exigencias del entorno. Brindándole unsoporte eficaz para el mejoramiento continuo, el cual se configura por laimplementación de una cultura de procesos.

Un proyecto de esta naturaleza, por tanto, no es de carácter descriptivo nimomentáneo. Necesita continuidad en el tiempo y la realización de una seriede etapas progresivas, de acuerdo con los resultados que se vayan logrando

en el desarrollo del proceso de documentación e implementación pertinente.

1.7 BENEFICIOS QUE CONLLEVA

El desarrollo de la investigación se hace atendiendo la necesidad de dichaempresa de documentar sus procesos que permita mayor organización; para tal


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efecto se elaboró el manual de procesos, procedimientos funciones por procesos,

que se desarrollan actualmente en YANACONAS MOTOR S.A.

Beneficios que conlleva

La aplicación de la investigación contribuirá a la construcción de los siguientesescenarios:

• Socio-Económico : Una gestión rutinaria claramente identificada y

normalizada permitirá un óptimo aprovechamiento de los recursos.

• Humano- organizacional: Tanto los miembros de la dirección, como elpersonal en general de Yanaconas Motor prestaran los servicios concalidad orientados a la satisfacción del cliente, “un equipo con ampliaexperiencia en el sector de vehiculos y mucho calor humano” considerado sumayor fortaleza y por consiguiente su desarrollo es pilar fundamental.

•

Sociales: El direccionamiento estratégico y una mejor administraciónpermitirá a la Yanaconas Motor la probabilidad de crecer y proyectarse,contar con colaboradores comprometidas cumpliendo eficazmente suresponsabilidad.

Beneficiarios Directos

• Los clientes ya que encuentran en yanaconas un ambiente de familia

dispuesto a satisfacer sus necesidades de una manera diferente pensandoen satisfacer mas sus emociones.

• Los empleados ya que con el incremento de las ventas mejoran sus ingresosy calidad de vida satisfaciendo sus necesidades básicas, una mayorrentabilidad para los socios, proporcionando un ambiente laboral agradable.


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• La región ya que con el crecimiento de yanaconas se acogen más familias

actualmente se ofrecen más de 180 soluciones directas de empleo quebenefician sus familias y otras empresas de negocios relacionados ycomplementarios a la venta de vehículos.

1.8 LIMITACIONES PREVISIBLES

• La falta de Disponibilidad de tiempo de la personas a entrevistar o para la

asistencia a talleres relacionados con el tema debido a que las entrevistas serealizan en horas laborales situación que retraza el levantamiento de lainformación inicial

• Recelo para compartir el quehacer de los empleados con una persona queapenas inicia en la compañía por temores infundados.

• La resistencia al cambio que se presenta cuando se hacen las

observaciones de mejora hacia el proceso en general del área a la quepertenece.

• La falta de información secundaria confiable organizada y actualizada.


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2 MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TEÓRICO

2.1.1 Dinámica de los sistemas 1

Un sistema social requiere la comprensión del origen del comportamiento que estámás allá de las personas individuales que conforman el sistema. Algo propio de laestructura del sistema determina que sucede más allá de la suma de los objetivos yacciones individuales.

En otras palabras, el concepto del SISTEMA implica que las personas no sonagentes enteramente libres sino que sustancialmente están inmersas en su entorno;

el problema es que los individuos no comprenden correctamente cómo es que elcomportamiento general que da los resultados proviene de las complejasinteracciones existentes.

En las últimas décadas la Dinámica de sistemas ha estado siendo utilizada en todotipo de áreas: cambios ambientales, desarrollo económico, problemas sociales,urbanismo, psicología y fisiología, entre otras. Consecuentemente se ha producidoun crecimiento en las herramientas bases utilizadas, tales como diagramascausales, teoría del caos, análisis estadístico y entornos interactivos de aprendizaje.

1 Metodología dinámica para el análisis de los sistemas sociales.http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/


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2.1.2 Las organizaciones como sistemas sociales

Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí ycon sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto yconstituye una totalidad.

Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de lasconsecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar lainfluencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidadessociales al fabricar un producto ó brindar un servicio.

Cuando varias instituciones se organizan apuntando a sólo al objetivo, se puedengenerar estructuras de reinos donde cada área se limita a cumplir el objetivoespecífico para el cual fue creada. Las redes sociales es una a forma de unirse paralograr objetivos comunes.

2.1.3 Estructura de redes 2

Las estructuras de redes son necesarias en un contexto de constantes cambios y,como tales, van asociadas a una nueva forma de pensamiento más flexible que ladel empresario tradicional. En las estructuras dinámicas los procesos y formasestructurales van cambiando, adaptándose a la realidad y al contexto, a medida quese va formando la estrategia de la empresa y se desarrolla la visión del empresario.

“Las Redes son formas de interacción social, definida como un intercambio dinámico

entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistemaabierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican

2 DE LA IGLESIA GABRIELA. “ Las organizaciones como sistemas sociales”http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


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en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus

recursos.

Una sociedad fragmentada en minorías aisladas, discriminadas, que hadesvitalizado sus redes vinculares, con ciudadanos carentes de protagonismo enprocesos transformadores, se condena a una democracia restringida. Laintervención en red es un intento reflexivo y organizador de esas interacciones eintercambios, donde el sujeto se funda a sí mismo diferenciándose de otros.”

2.1.4 Aspectos Fundamentales De La Organización 3

Se entiende por organización un ente social creado intencionalmente para el logrode determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales(tecnología, equipo, maquinaria, instalaciones físicas)

Sus resultados son muchas veces producto del medio externo, el cual influye en la

vida o muerte de la organización; el cual es dinámico, turbulento e incierto. Losdirectivos deben dedicar un tiempo importante y permanente al entorno, porquenormalmente las situaciones en los negocios no suceden de un momento a otro,sino que primero se presentan señales del medio externo y luego afectan directa oindirectamente la Organización.

El término organización se refiere a organizaciones productivas, de servicio;públicas, privadas y Sociales grandes medianas y pequeñas.

Es importante, entonces tener en cuenta que el concepto de organización es másamplio y no se circunscribe al de la empresa, y menos aún a una empresaproductiva privada. Son organizaciones:

3 USME OCHOA, Martha Cecilia. “Aspectos Fundamentales de Gestión y Competitividad enla Organización de la Empresa”. Publicaciones Universidad Tecnológica de Pereira. Año2002. Págs. 1-2


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• Empresas del gobierno : Los ministerios, Institutos y Empresas estatales a nivel

Nacional, regional y local.

• Empresas privadas: De las diferentes ramas de la economía: manufactureras,bancarias, corporaciones financieras, de seguros, comerciales y/o de servicios asicomo Yanaconas Motor S.A. concesionario chevrolet

• Asociaciones gremiales : Del sector privado, asociaciones de comerciantes,industriales, banqueteros.

• Instituciones educativas: Colegios, universidades.

• Asistencia social: Hospitales, asilos, reformatorios, ONG dedicadas al serviciosocial.

• Comunidades religiosas y fuerzas armadas.

• Sindicatos y juntas: Juntas de barrios, de acción comunal, liga de consumidores,cooperativas.

La teoría de organizaciones tiene una fase multidisciplinaria, a la cual la psicología,la sociología, la ciencia política, las ingenierías, la economía la administración, etc.han constituido a nivel teórico, metodológico y práctico.

Dentro de las formas de estudio de éstas carreras profesionales, se desarrollanactividades investigativas relacionadas con la "ORGANIZACION YADMINISTRACION".

La noción de organización, no debe confundirse con aquella función del procesoadministrativo.

Administración es una práctica social que se esquematiza como el manejo de losrecursos de una organización a través del proceso administrativo de planeación,


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coordinación, dirección, organización y control.

"LAS ORGANIZACIONES" son el objeto sobre el cual se ejerce "LAADMINISTRACION".

2.1.5 Proceso Administrativo

2.1.5.1 Administración4

Aunque no hay una definición universalmente aceptada de lo que es laadministración, se puede decir que ella es un proceso en el cual se desarrollanactividades de Planeación, Organización, Dirección y Control de todos los recursosde una empresa para lograr objetivos previamente establecidos.

Algunos autores definen la administración como un arte, otros como una ciencia yotros dicen que es en parte arte y en parte una ciencia .

Tal parece que esta última es la más indicada, pues hasta el momento laadministración no tiene las teorías y la exactitud de predicción necesarias paracatalogarla como ciencia. Las personas que administran recurren al juicio, a lalógica, al sentido común, a la información disponible, a la experiencia e inclusive a laintuición; por lo cual la administración tiene mucho de arte. Lo que quiere decir queAdministrar no depende del todo de los modelos y las experiencias administrativasque se conocen, sino que también es fruto de las habilidades y destrezas queposeen las personas. Administrar bien es, por lo tanto, orientar los recursos a travésde medios eficaces para la consecución de metas fijadas, aplicable a todo tipo deorganización tanto públicas, como privadas y Sociales incluyendo las ONG.

4 USME OCHOA, Martha Cecilia. “Aspectos Fundamentales de Gestión y Competitividad enla Organización de la Empresa”. Publicaciones Universidad Tecnológica de Pereira. Año2002. Págs. 22- 25


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2.1.5.2 Diversos criterios del proceso administrativo

Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al número deetapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos losautores los elementos esenciales sean los mismos.En el cuadro 1 muestra los criterios de los tratadistas más brillantes acerca de lasetapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo. Todos han hechoaportaciones valiosas, pero algunos ponen énfasis exagerado en el análisis deciertas etapas.

Cuadro 1: Diversos Criterios en las Etapas del Proceso Administrativo

Autor Año EtapasHenry Fayol 1886 Previsión Organización Comando

CoordinaciónControl

Harry Arthur Hopf 1935 Planeación Organización Coordinación ControlLindall Urwick 1943 Previsión

Planeación

Organización Comando

coordinación

Control

William Newman 1951 Planeación Organización,obtención derecursos

Dirección Control

R.C. Davis 1951 Planeación Organización ControlKoontz y O'Donnell 1955 Planeación Organización

integraciónDirección Control

John E. Mee 1956 Planeación Organización Motivación Control

George R. Terry 1956 Planeación Organización Ejecución ControlLouis A. Allen 1958 Planeación Organización Motivación

coordinaciónControl

Dalton Mc. Farland 1958 Planeación Organización ControlAgustín R. Ponce 1960 Previsión

PlaneaciónOrganizaciónIntegración

Dirección Control


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Isaac Guzmán V. 1961 Planeación Organización

integración

Dirección,

ejecución

Control

J. AntonioFernánd.

1967 Planeación Implementación. Control

R.Alec.Mackenzie 1969 Planeación Organizaciónintegración

Dirección Control

Robert C. Appleby 1971 Planeación Organización Dirección ControlWilliam P. Leonard 1971 Planeación Organización DirecciónSisk y Sverdlik 1974 Planeación Organización Liderazgo Control

Leonard Kazmier 1974 Planeación Organización Dirección ControlRobert F. Buchele 1976 Planeación Organización

StaffingLiderazgo Control

Burt K. Scanlan 1978 Planeacióntoma dedecisiones

Organización Dirección Control

Eckles Carmichaely Sarchet

1978 Planeación Organización Coordinación Control

Fuente: El proceso administrativo, de José A. Fernández Arena, Herrero Hnos, México,pág.75. Por datos actualizados por Munch Ga

Un resumen de las fases, etapas o elementos que componen el procesoadministrativo, se presenta en la figura 1


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Figura 1: Elementos que Componen el Proceso Administrativo

Administración

Mecánica

- Planeación

- ¿Qué se quierehacer?¿Qué se va ahacer?

- Organización¿Cómo se va ahacer?

- Integraciónde personal

¿Con quien seva a hacer?

Dinámica

- DirecciónVer que sehaga

- ControlCómo se harealizado

IPlaneación

- ¿Qué sequiere hacer?- ¿Qué se va

a hacer?

IIOrganización ¿Cómo se va

a hacer?

IIIInteg. de personal

¿con quien se vahacer?IV

Control

¿ Cómo seha realizado?

VDirecciónVer que se

haga


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2.1.6 Modelos Administrativos Contemporáneos. 5

Con el ánimo de complementar la información anterior, se presentan a continuaciónseis modelos administrativos adicionales de carácter contemporáneo, ellos son:

2.1.6.1 Reingeniería

La reingeniería consiste en la revisión fundamental y en el rediseño de procesos,para lograr mejoras sustanciales en factores de rendimiento esenciales tales comocostos, calidad, servicios, rapidez, optimización de flujos de trabajo y niveles deproductividad de una organización.

Emplea técnicas para hacer cambios innovadores en la forma en que se redefinenlos objetivos corporativos, se lleva a cabo el trabajo y se satisfacen las necesidadesde los clientes. Con la Reingeniería, la organización no es vista en términos defunciones, divisiones o productos, sino en términos de procesos estratégicos quecubran los requerimientos de los consumidores.

Parte de la premisa que las oportunidades de negocios continuarán creciendo,máxime si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, las relaciones entregobiernos, empresas y consumidores mejorarán en todas partes; pero lasempresas que ganarán al máximo, serán aquellas que asimilen la tecnología másreciente y tomen ventajas de las oportunidades, con el mínimo retraso; las que sepreparen a sí mismas y oportunamente para cambiar.

2.1.6.2 Administración de la Calidad Total

5 Grupo de investigación DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL “ Trabajocolectivo : identificación estilos gerenciales administrativos vigentes y necesidades derivadasde formación en las empresas del sector industrial en el área metropolitana centro –occidente


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La concepción original propuesta por Edward Deming, se ha extendido hasta

convertirse en lo que se conoce actualmente bajo esta denominación: como unafilosofía de administración impulsada por la mejora continúa, que responda a lasnecesidades y expectativas de los clientes.

Cabe señalar que el términocliente en la Administración de la Calidad Total, vamás allá de la definición tradicional e incluye a cualquier persona que interactúa conun producto o servicio, de manera interna o externa. Comprende a empleados yproveedores y a las personas que adquieren los bienes o servicios. El objetivo escrear una conciencia colectiva comprometida con la mejora continua.

Por tanto es necesario actuar con determinación para establecer la calidad comovalor fundamental a incorporar en las normas administrativas internas. Susconceptos requieren ser explicitados e integrados claramente a las diferentesactividades cotidianas. Los líderes a su vez, deben establecer un ambiente quepermita la participación de los colaboradores en búsqueda del mejoramiento de lacalidad; dirigir su atención al trabajo colectivo y a la capacitación en todos losniveles, con el fin de reforzar el compromiso y los niveles de empoderamiento.

2.1.6.3 Benchmarking

Consiste en un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas, ycompararlos contra los competidores más exitosos o con aquellas empresasreconocidas como líderes en el sector.

Herramienta de gran valor o llave de éxito como técnica administrativa, la cualrequiere ser aprovechada en el camino correcto y con los recursos y el tiemponecesarios, de manera que se pueda ser más competitivo y tener éxito en unmercado cambiante y global.

Es una estrategia que permite identificar las mejores prácticas de negocios entre lasindustrias reconocidas como líderes, adaptarlas e implementarlas en una empresa,


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lo que posibilita alcanzar a la competencia directa y obtener una ventaja competitiva

por sobre ésta.2.1.6.4 Empoderamiento

El empoderamiento plantea que para la ejecución de actividades se necesita ciertasrestricciones y límites en el comportamiento interpersonal y grupal que aseguren laeficiencia y la eficacia, las cuales deben mantenerse en un mínimo indispensable,para que las personas puedan desarrollar naturalmente sus habilidades y ejercer lalibertad de convertirse en elementos fundamentales.

Solamente aquellas organizaciones que sepan utilizar adecuadamente supatrimonio humano, su capital intelectual en aquello que consideren más sofisticadoe importante, lo lograrán satisfactoriamente.

La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio en elambiente de negocios, de la mayor cantidad de objetivos y resultados por alcanzar,del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de la libertad deacción en los medios y métodos existentes para alcanzarlos, donde loscolaboradores puedan expresar sus propios valores y ver realizadas sus iniciativasen ambientes de estímulo a la creatividad.

2.1.6.5 Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral pretende unir el control

operativo de corto plazo con la visión y la estrategia de largo plazo, centrando laatención en pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos mássignificativos. De esta manera obliga a supervisar todas las operaciones de hoy alafectar el desarrollo del mañana.


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Uno de sus principales propósitos es desarrollar conocimiento o aprendizaje en

constante cambio y evolución, que asegure y mantenga la competitividad de laorganización en el futuro.

Esto significa que además de establecer el balance a través de las cuatroperspectivas: Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Financiera; se requieretener en cuenta las tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana. Lo que sehace hoy para el futuro a corto plazo tal vez no tenga un impacto financieroimportante hasta después de cierto tiempo, ampliándose los análisis dado que laobservación continua de indicadores básicos no financieros, adquiere especialrelevancia.

2.1.6.6 Prospectiva

Se llama Prospectiva a la ciencia que tiene por objeto el estudio de las causastécnicas, científicas, económicas y sociales que aceleran la evolución del mundomoderno, y la previsión de las situaciones que podrían derivarse de sus influenciasconjugadas.

Consiste en atraer y concentrar la atención sobre el porvenir imaginándolo a partirdel futuro y no del presente. Se diferencia de la previsión ya que ésta pretende daruna idea de los sucesos probables a los cuales será preciso adaptarse,conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables y determinadas confrecuencia en forma irreversible.

Por el contrario, la Prospectiva permite visualizar las situaciones generales en quelos fenómenos podrán estar situados en el futuro, no requiriendo de entradadecisión alguna. La prospectiva enfocada a la organización, parte desde un contextosistemático, donde, la planeación, se contempla como el factor fundamental dentrodel proceso.


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Descritos los modelos administrativos clásicos y contemporáneos, es posible

concluir que todos ellos conservan su vigencia. Los nuevos modelosadministrativos hoy los combinan, integran, retoman, complementan y/o actualizanlo expuesto por los clásicos.

2.2 MARCO CONCEPTUAL:

2.2.1 Planeación Estratégica

Proceso que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en laformulación de su futuro. Para formular el futuro se debe primero identificar lasdebilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del medio.

Para emplear una gerencia que permita encontrar resultados confiables losmiembros de toda la organización debe tener un espíritu de líder y trabajar enequipo donde sus ideas serán valoradas y aplicadas en toda la organización.

El propósito de la Gerencia Estratégica es formular, ejecutar y evaluar las accionesque permite que una organización logre sus objetivos cumpliendo con sus metas.

2.2.2 Proceso de mejoramiento continúo

El concepto de mejoramiento continuo se basa en no estar nunca satisfecho con laforma en que marchan las cosas: un elemento esencial en nuestra búsqueda de

excelencia, valor, competitividad y rentabilidad. Una de las mejores oportunidadesactuales, para disminuir el desperdicio e incrementar la satisfacción del cliente y lacalidad de la vida laboral radica en mejorar continuamente los procesos de laempresa.

El mejoramiento de los procesos administrativos permite a la empresa desarrollaruna metodología sistemática con el fin de ayudar a una organización a realizar


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avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta metodología se

centra en eliminar el desperdicio y la burocracia, ofrece además, su sistema que leayudara a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo asegurara quesus clientes internos y externos reciban productos, servicios sorprendentementebuenos.

El objetivo principal consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:- Eliminen los errores- Minimicen las demoras- Maximicen el uso de los activos- Promuevan el entendimiento- Sean fáciles de emplear- Sean amistosos con el cliente- Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes- Proporcionen a la organización una ventaja competitiva- Reduzcan el exceso de personal

2.2.3 Administración por Procesos.

Es una metodología que permite el diagnóstico empresarial, la planeación,ejecución, el control y el seguimiento de los procesos mediante un cronograma sinfin que evalúa periódicamente.

Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones y lacalidad de las mismas es basarse en hechos y datos que brinden informaciónprecisa antes, durante y después de la ejecución de los planes. La administraciónentendida así es la conducción racional de total de las acciones realizadas por unaentidad, convirtiéndose en algo necesario para su existencia y el logro de lacompetitividad. 6

2.2.4 Diseño Organizacional

6 OSPINA. Op. Cit., p.32


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Muchos problemas de la organización provienen del supuesto de que todas son

iguales, es decir, simples colecciones de partes a las cuales se les puede agregar oquitar a voluntad elementos de su estructura. Está cambiando el paradigmaestablecido y se entiende que sólo serán eficientes cuando encuentren coherenciaentre las partes que lo componen, que no pueden añadir ni eliminar factores sinantes medir sus consecuencias.

Los controles establecidos, la definición de los oficios, las formas dedescentralización y los sistemas de planeación se deben seleccionar de acuerdo alas agrupaciones internamente definidas. Y estas últimas deben estar establecidas

con base en la situación de la organización, el tamaño, las condiciones en queopera, tecnología que aplica entre otros, en síntesis la organización no funciona sino encuentra la armonía natural.

2.2.5 La Organización por Procesos

Cuando las organizaciones adoptan el enfoque de procesos, es decir, no hacendivisión del trabajo y por el contrario lo integran, sufren una transformación total en

las relaciones interpersonales. En el concepto de proceso aparecen las relacionesentre las personas que intervienen en él, obligándolas a un trabajo unido que tienecomo resultado un fortalecimiento de la gestión.

El enfoque presentado asegura el trabajo en equipo y la eficacia de lascomunicaciones, y así el alcance de los resultados. La delegación deresponsabilidades y de autoridad durante el desarrollo de los procesos se constituyeen un factor dominante. La toma de decisiones adquiere una dimensión de equipocambiando el estilo de dirección hacia uno más participativo y democrático en el

cual los jefes se convierten en líderes.7 Pasar de una orientación organizacional a una orientación de procesos es uncambio cultural muy difícil, requiere planteamientos fundamentales relacionados conel manejo de la organización. El cambio no es fácil, no es un proceso simple.Requiere muchos momentos de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque

7 DOMINGUEZ GIRALDO, Gerardo.Indicadores de Gestión . Medellín: Biblioteca Jurídica.Primera Edición. 1998


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complejo y un liderazgo constante, para ello se dan a continuación diez normas que

deben emplearse como guía en el cambio.Una experiencia exitosa con los clientes, sólo se crea cuanto toda interacción quetenga con ellos se coordine en una forma muy superior. Tiene que dejar de pensaren la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos, acontinuación se presenta un patrón de pensamiento.

Cuadro 2: Patrón de Pensamiento .

Centrado en la Organización Centrado en Proceso

Los empleados son el problema

Empleados

Hacer mi trabajo

Comprender mi trabajo

Evaluar a los individuos

Cambiar a la persona

Siempre se puede encontrar un mejorempleado

Motivar a las personas

Controlar a los empleados

No confiar en nadie

¿Quién cometió el errorCorregir errores

Orientado a la línea de fondo

El proceso es el problema

Personas

Ayudar a que se hagan bien las cosas

Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro detodo el proceso

Evaluar el procesoCambiar el proceso

Siempre se puede mejorar el proceso

Eliminar barreras

Desarrollo de las personas

Todos estamos en esto conjuntamente

¿Quién permitió que el error se cometiera?Reducir la variación

Orientado al cliente

Fuente: HARRINGTON. H. James. Tomado de: Mejoramiento de los Procesos en laEmpresa. Mac Graw Hill.


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2.2.6 Los Procesos

Los procesos representan un área de la planeación y control a la que puedeaplicarse el enfoque de sistema. Siendo ellos los encargados de conseguir que lascosas se realicen con efectividad y generando mayor productividad.

Los procesos en la organización nacieron como el resultado de realizar unadeterminada tarea empresarial, para luego convertirse en el modo en que se

satisface las necesidades del cliente tanto interno como externo. En este sentido,podemos definirlos como una sucesión de etapas lógicamente organizadas quetiene como resultados un producto que alguien usa. Así pues, los procesos son latransformación de insumos a los cuales se les agrega valor para obtener resultadosque satisfacen la necesidad de alguien. A través de ellos se logra la interacción delas diferentes unidades estratégicas, las unidades tácticas y las unidadesoperativas.

Cuando los Procesos se encuentran controlados tienen características comunes quelos hacen asegurar la eficacia, generando los resultados esperados; la eficiencia,minimizando los recursos empleados y asegurando la adaptabilidad a los cambios ynecesidades del entorno.

Ventajas tiene un Sistema de Gerencia de Procesos

Ofrece diez beneficios fundamentales:

Ø Reducción en la duplicación de actividades.

Ø Identificación fácil de las ineficiencias del proceso.

Ø Mayor conciencia de los empleados de las prácticas óptimas.

Ø Facilidad para que la gerencia tenga al día el control del sistema.

Ø Logro consistente de objetivos.


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Ø Mayor facilidad para medir el desempeño.

Ø Incremento en las economías de escala.Ø Consistencia en la implantación en todo el negocio.

Generalmente incluyen fases o etapas que se realizan en forma transversal alinterior de la organización. Esto implica que en la ejecución participen otras áreas.Tienen una única salida que lleva consigo un objetivo propuesto para que se tengauna razón de ser.

Existe una unidad administrativa responsable ante la entidad por el desarrollounificado de cada proceso.

Los procesos de una organización están divididos en tres categorías a saber:8

Procesos Direccionadores: Se refieren a la dirección de la organización paraproyectarla al futuro, mantenerla y mejorar su competitividad y monitorear lasrelaciones de la institución con el cliente y el entorno general.

Procesos propios de la Línea Básica : Son aquellos cuyo producto o resultado sonrecibidos directamente por el cliente externo. Dan respuesta al cliente; por tanto desu efectividad depende la satisfacción del cliente.

Procesos de Apoyo : Soportan la ejecución de los procesos propios de la líneabásica del negocio, es decir, que su producto o resultado es recibido por otroproceso o por otra área de la organización.

Estas categorías de cualquier forma son complementarias y fundamentales para eldesarrollo del objeto social de las organizaciones.

8 BELTRAN. Op. Cit., p. 30


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A su vez los procesos son identificados con diferentes definiciones, entre las se

encuentran las siguientes:• Conjunto de procedimientos (subprocesos) que tienen un punto de inicio y un

punto final, generalmente para producir un resultado deseado por un usuariointerno o externo.

• Conjunto de actividades generales que toman un insumo, le agregan valorgenerando un resultado (producto o servicio) que entregan a un cliente.

• Conjunto ordenado de métodos, procedimientos, tareas y actividades,relacionados entre sí y que contribuyen a determinar las diferentes funciones.

• Red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo con unsistema integrado para lograr resultados.

• Serie de fases de un fenómeno, etapas que deben seguirse para el logro de unobjetivo.

2.2.7 Los Procedimientos.

• Verdadera guía de acción que detalla la forma bajo la cual ciertas actividadesdeben cumplirse. Conforma una secuencia cronológica de acciones requeridas

• Sucesión cronológica y secuencial de operaciones, concatenadas entre sí, queconstituyen una unidad orientadora para la realización de actividades y tareasespecíficas, dentro de un ámbito ordenado de aplicación.

• Se caracteriza por tener un principio y un fin, una secuencia y la activaparticipación del talento humano. No se puede concebir sin un objetivodeterminado.


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• Particularización de un proceso. Sigue su misma estructura y secuencia, pero

se refiere al detalle, no a la generalidad.2.2.8 Las Funciones

Sistematizan la información sobre los diferentes aspectos organizacionalesnecesarios para la ejecución de un trabajo.

Compendios que describen cada una de las funciones, atribuciones yresponsabilidades asignadas a cada cargo dentro de una Institución.

Conjunto de tareas, actividades y operaciones que se ejercen de manerasistemática en pro de objetivos y resultados concretos.

Su objetivo es ayudar a los dirigentes a ser más efectivos, a través de unentendimiento claro de su propio trabajo y del de sus diferentes colaboradores,desde el punto de vista primordial de los resultados. Ofrecen instrumentos deseguimiento y control, a través de ideas claras sobre los diferentes trabajos quedeben llevarse a cabo.

Permiten identificar a cada cual, qué parte le corresponde, cuál es su impacto y cuálsu aporte a los resultados colectivos esperados, además de realizar procesos deautoevaluación sobre los logros obtenidos en cada período de tiempo.

2.2.9 La Documentación

Un Documentos es la Información (datos que poseen significado) y su medio desoporte (Registro, especificación, procedimiento, documentado, dibujo, informe,norma).

La utilización de la documentación en una empresa contribuye a:

• Lograr el cumplimiento de los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.• Proveer la formación apropiada.• La Repetibilidad y la Trazabilidad.


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• Proporcionar evidencias objetivas.•

Evaluar la eficacia y la idoneidad continua del sistema de calidad

Las características a tener en cuenta durante el diseño de la documentación son:

• Simplicidad - Brevedad.• Documentación propia de la empresa• Reflejar la realidad de su empresa• Uso de gráficos o esquemas• Documentación descentralizada• Facilidad de distribución• Disponibilidad• Documentación revisada y aprobada• Revisiones periódicas (un año) • Facilitar la Trazabilidad

2.3 MARCO SITUACIONAL

El estudio se realizará para Yanaconas Motor S.A. empresa privada dedicada a laactividad comercial y de servicios del sector automotriz, ubicada en la ciudad deSantiago de Cali capital del valle del cauca en el occidente colombiano.

El Departamento del Valle del Cauca, es el 3er departamento en importancia enColombia. Yumbo, situada a 10 Km de Cali, es la 3era zona industrial.

Entre otras se destaca que el Valle:

• Es el primer departamento – después de Cundinamarca – con mejorescondiciones de vida: por su recuperación económica, sus avances enescolarización, alfabetización y esperanza de vida (informe del PND,Naciones Unidas 2)


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• Ocupa el 2º lugar en el escalafón de la competitividad de los departamentos,

después de Cundinamarca (CEPAL 2.002)• Cuenta con el puerto marítimo más importante del país, Buenaventura, único

puerto polivalente, con más de 9 millones de toneladas movilizadas al año.

• La productividad laboral del Valle en la industria manufacturera es la masalta de Colombia (20% del PIB nacional).

• Es el 1er productor nacional de productos de caucho y fabrica mas del 50%de las llantas que se producen en Colombia

Una región de gran progreso, un departamento con mas de ocho sectoresmanufactureros, sede de importantes empresas extranjeras, con una excelente redvial, el valle es un nodo de conectividad con el pacifico y el resto del país, cercano acentros de desarrollo como el eje cafetero. privilegiada por su flora, su fauna, sugente y sus yacimientos.

Cali, ciudad del oeste de Colombia, fundada por el conquistador Sebastián deBelalcázar en el año 1536, capital del departamento del Valle del Cauca y terceraciudad más importante de Colombia con mas de 2’000.000 de habitantes.. Esta granurbe, núcleo articulador del suroeste del país, está situada en el valle del río Cauca,que aquí discurre encajonado entre las cordilleras Oriental y Central, ubicación quele permite disfrutar de una excelente climatología y el desarrollo de abundantes yvariados cultivos comerciales, caña de azúcar, café, tabaco, algodón, cacao,bananos, arroz y maíz, y donde se cría ganado porcino y vacuno.

También hay minas de carbón en la región. Las fábricas de la ciudad producentextiles, calzado, medicamentos, cigarrillos, jabón, cemento, alimentos preparados ymuebles. Su excelente ubicación geográfica, recursos naturales y cercanía aBuenaventura, 1er puerto de Colombia, hacen de esta ciudad una excelentealternativa de Inversión, La ciudad es un centro importante de transporte, comercio


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e industria para el valle del río Cauca, a todo ello une su carácter de centro

financiero y comercial.

Yanaconas Motor esta ubicada sobre la autopista Suroriental con cra 44, esta es laavenida de mayor longitud de la ciudad que une el norte este con el sur, en unsector de estrato 4, 5, 6 con muy buena actividad comercial y amplio traficovehicular con fácil acceso equidistante de los cuatro puntos cardinales de la ciudad.

2.3.1 Breve reseña histórica de Yanaconas Motor S.A.

YANACONAS MOTOR S.A.Es una empresa familiar privada de capital 100%Colombiano fundada el 04 de noviembre de 2004, se dedica a comercialización devehículos nuevos, usados, repuestos y accesorios. Yanaconas motor inicióoperaciones con 40 empleados y un Área en construcción de 3.100 M2, hoy cuentacon 180 empleados y al 2008 opera en 8.250 M2 propios y 3.000 alquilados comobodega de nuevos. Distribuidos en 5 sedes: 1 para el área comercial y cuatro para:Alistamiento de Nuevos. Contiguo está un Parqueadero de Bodega de Nuevos.Taller Revisiones y Repuestos, Taller de Mecánica especializada y Pesados,Lamina y Pintura – Reparación de Colisión.

Tomo el nombre de “yanaconas” en homenaje a la tribu indígena que tuvo suasentamiento y desarrollo en este suelo.

El año 2005 y 2006 se destacan por la ejecución deProyectos de InfraestructuraFísica: taller de servicio, area alistamiento, de Infraestructura Logística:


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Implementación Subgerencia Administrativa, Oficina de Servicio al cliente,

Desarrollo del Departamento de Negocios Corporativos: Manejo especializado deFlotas, Buses y Camiones.

El año 2.007 continúan los proyectos de ampliación y adecuación de laInfraestructura física: almacén de repuestos, comonuevos, pintu 12;Infraestructura Logística: Codificación en todas las Aseguradoras, despliegue yDesarrollo GM Diference, Enfoque a mejorar Procesos, Manejo de Indicadores deEficiencia óptimos. Informe de Gestión x área, Desarrollar y Mejorar departamentode Mercadeo, la ampliación, selección y preparación del personal adecuado para elnuevo Volumen de ventas en este año alcanzó un gran reto llegar a la venta del“Vehículo 5000” en el mes de julio. Desarrollo eventos para el crecimiento de suEQUIPO DE TRABAJO.

En el 2008 durante el primer semestre ha estado en el primer lugar de ventasdentro de la red de concesionarios. Se Prepara para iniciar la Certificación ISO.

Con un crecimiento acelerado, en el 2008 cuenta con mas 180 personas laborando

en toda la empresa, personas motivadas que le han permitido estar en los primerospuestos de ventas en la región y ser reconocida a nivel nacional, YANACONASMOTOR tiene como objetivo, mantenerse en la preferencia de sus clientesmediante la superación constante en la calidad y servicio que brinda,manteniéndose a la vanguardia con tecnología actualizada y apoyando así alcrecimiento del país, como estrategia en la permanencia y crecimiento en elmercado. Satisfacer estas necesidades de una manera especial y única, marcandouna diferencia en el mercado. Basado todo en un desarrollo del EQUIPO HUMANO

conformado por personas trabajadoras, honestas y con un sentido de vida en familiaque les permita alcanzar la armonía y felicidad.

La confianza depositada en la compañía hace que el compromiso sea aún mayorpretendiendo posicionarse como un negocio nuevo que presenta una alternativadiferente.


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Por lo tanto, uno de los medios para lograr esto, es crear una conciencia de lo quees la Calidad en todo el personal de YANACONAS MOTOR.

2.3.2 Estructura organizacional de Yanaconas Motor S.A.

2.3.2.1 La visión: Satisfacer las Necesidades de los clientes, en todo lo referentea Vehículos.

2.3.2.2 Misión: Satisfacer estas Necesidades de una manera Diferente y Especial,basados en un Equipo Humano Motivado y Capacitado.

2.3.2.3 Políticas: Entre algunas de las políticas de yanaconas motor seencuentran:

1. La gente: Yanaconas motor parte del principio de gente buena, sana,honesta, responsable, motivada y comprometida, pilar fundamental deempresa.

2. El cliente: Ofreciéndose como la mejor opción concesionarios devehículos en un mercado competitivo, comprometiéndonos con nuestrosclientes, proveedores y con todo el personal que esta involucrado en elproceso.

3. Mejora continua: YANACONAS MOTOR es una empresa creada parasatisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y cuyo objetivoes darle un valor agregado a sus productos y sus servicios con costoscompetitivos, afianzando el cumplimiento y la calidad requerida, medianteun trabajo de mejora continúa de la empresa y de su gente.

4. Liderazgo: Ser los líderes en el mercado de vehículos, repuestos y taller,generando un mejoramiento económico importante para los accionistas yempleados.


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2.3.2.4 Propósitos. Satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de clientes.

ofreciendo productos de calidad, oportunidad y precios competitivos.

Inducir la toma de decisiones en el área de trabajo orientados al serviciodel cliente interno y externo.

Crear y operar sistemas de trabajo que oriente los esfuerzos a la mejoracontinua.

Fomentar y reconocer los valores de honestidad, lealtad, iniciativa ycreatividad.

Capacitar continuamente al personal, desarrollar sus habilidades ypromover el trabajo en equipo.

Administrar efectivamente los recursos, generando utilidades y flujo deefectivo.

2.3.2.5 Organigrama Yanaconas Motor S.A. “Área Comercial ” durante elestudio se realizaron ajustes de acuerdo con las necesidades sentidas yurgentes creándose los cargos de coordinador de entregas y el de

coordinador de trámites. Quedando como aparece en la figura 3


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A DE CI

GE E EGE E A

GE E EC E CIA

EC E A IA /C DI AD A

DE E A

C DI AD ADE A I E

A I E EC E CIA

A E EC E CIA E

EFE DEA I A IE

C DI ADDE E EGA

I A AD EDE ACCE I

EC ICA I AD E

FI A CIE A

C AD A

A I IAC AB E

Figura 2: Organigrama actual “Área Comercial Yanaconas Motor”

2.4 MARCO NORMATIVO


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La empresa yanaconas motor S.A, está règida por el código de comercio y por las

disposiciones de la legislación comercial, tributaria y laboral actual conforme a lasleyes de la República de Colombia para este sector de la economía

Parágrafo: Para los efectos de la vigilancia gubernamental que pueda haber lugarconforme a la ley esta será ejercida por la gobernación del departamento de valle, através de las secretarías competentes.

Como concesionario debe regirse por las disposiciones emitidas por GM Colmotoresy los acuerdos o pactos que como red hagan entre concesionarios.

DomicilioLa empresa tendrá su domicilio en la ciudad de Cali, departamento del valle delcauca, República de Colombia.

3 DISEÑO METODOLOGICO

Para realizar el proyecto se llevó a cabo una investigación de tipo descriptivo-analítica donde se identificaron y analizaron los aspectos gerencialesadministrativos empleados en Yanaconas motor.

El proyecto siguió las pautas orientadoras establecidas, reconocidas y probadas enlos estudios de ingeniería del trabajo (análisis ocupacional) y las pautasorientadoras suministradas por las Normas ISO 9001: 2000 (certificación de lacalidad) para IDENTIFICACIÓN, DOCUMENTACIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEPROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES en organizaciones de diferenteíndole, tanto publicas como privadas.


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3.1 UNIVERSO

Para Yanaconas Motor S.A. se consideraron los procesos y procedimientos delárea Comercial de nuevos, para documentarlos y generar las funciones porprocesos de sus colaboradores.

3.2 POBLACIÓN O MUESTRA

Según los requerimientos de la empresa se tuvo en cuenta todos los procesos yprocedimientos y se incluyen las funciones por procesos de los todos los cargos

que competen a esta área.

3.3 DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO

3.3.1 Espacial

El proyecto de investigación será realizado en la ciudad de Cali, en las instalacionesde la empresa Yanaconas Motor S.A.

3.3.2 Temporal

Para la realización del estudio, se proyectó realizarlo en un lapso de tiempo nomayor a 2 semestres, el cuál se inició en el mes de junio 2007 y se terminó enel mes de mayo del año 2008

3.3.3 Demográfica

Se tomó la información de las fuentes primarias mediante entrevistas en los puestosde trabajo y talleres grupales a los empleados de la empresa Yanaconas Motor S.A.especialmente a los del área comercial entre los cuales se encuentran gerentecomercial, asistente comercial, asesores comerciales y el personal de alistamiento,subgerente administrativa y gerente de servicios.


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Como fuentes secundarias se consideraron los documentos impresos como

circulares de GM colmotores, manuales GMDifference!! y archivos virtuales.

3.3.4 Temática

Los temas abordados están enmarcados en la ciencia administrativa, encaminadaa generar herramientas que permitan conocer, optimizar y establecer el tipo deestructura viable acorde a los recursos humanos, legales, económicos y técnicoscon que cuenta la empresa Yanaconas Motor, como también los temas referentes

a los concesionarios chevrolet.

3.4 DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES

Las variables que formaron parte del estudio se consignaron en los formatos demanuales procesos, procedimientos y funciones. (Anexos B,C,D)

A continuación se describe el contenido de los mismos y se ilustra lo que cada

variable indica para el análisis de la información y el estudio en general.

3.4.1 Manuales de procesos y procedimientos:

Identificación del proceso: Las variables contenidas son las siguientes:

• Nombre del proceso: Corresponde a la identificación (nombre) del procesocon enfoque administrativo a realizar.

• Área titular: Identifica la unidad administrativa de la estructura

organizacional, en la que se concentra la realización y responsabilidad delprocedimiento.

• Objetivos: Especifica lo que se pretende lograr con el procedimiento.• Resultados esperados: Es lo que se logra con el proceso o procedimiento.• Límites inicial y final: Definen los procedimientos en los cuales se origina y

termina los procesos.


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• Formatos: Mediante éste numeral se pretende estandarizar en formas

preestablecidas los contenidos mínimos de cada uno de los documentos quese elaboran o utilizan en el desarrollo de cada proceso..• Riesgos: Consecuencia de lo que puede suceder en el desarrollo del

proceso. Pensar en términos de costo, tiempo y calidad.• Controles ejercidos: Revisiones, vistos buenos y/o diferentes formas con

las cuales se previenen, corrigen o sancionan los riesgos, o las desviacionesal gestionar el proceso

• Marco legal: Hace referencia las normas que rigen a los procesos

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO:Mediante un esquema gráfico se presenta unabreve información del proceso, se muestran las entradas o insumos, el proceso detransformación y las salidas o resultados.

• Entradas o insumos: El insumo puede consistir también en un documento,producto semi-elaborado, demanda o necesidad que requiere algunatransformación.

• Proceso de transformación: Modificación o transformación de los insumos.Acá ocurren las variaciones como resultado del trabajo sobre ellos. Elverdadero significado de proceso ocurre en esta etapa.

• Salidas o resultados: El producto o servicio deseado como respuesta deltrabajo ejecutado.

DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PROCESO: En este ítem se hace una

descripción minuciosa del trámite que se sigue, para lo cual se establece un formatode presentación que contempla los siguientes datos:

• Número de orden: Corresponde a la ubicación del procedimiento dentro delos componentes del proceso.

• Procedimiento: Aquí se relaciona el conjunto de procedimientoscorrespondientes al proceso.


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• Área responsable: Nombre a la cual está adscrita el responsable y dentro

de la cual se realiza la actividad.• Responsable: Identifica la denominación del cargo a cuyo titular le

corresponde la realización de la actividad correspondiente.• Tiempo: Identifica el tiempo promedio utilizado para la realización del

procedimiento correspondiente.• Usuarios: Define quienes son los clientes de los procedimientos.

Los indicadores de la Descripción específica del proceso se muestran el Cuadro 3.

Cuadro 3: Descripción específica del proceso

Variables Indicadores

Proceso

Objetivo 1. Por qué se hace?2. Para qué se hace?

Área titular 1. Nombre de la dependencia Resultados 1. Qué se logra? Límites 1. Procedimiento inicial

2. Procedimiento final Formatos o Impresos 1. Nombre

2. Número de documentos Riesgos 1. Problemas Controles 1. Medidas de Prevención

2. Nombre del cargo que la ejecuta Descripción del proceso 1. Días, horas y minutos

2. Número de Orden3. Procedimiento4. Área Responsable5. Responsable6. Tiempo


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Visualización del proceso. 1. Procedimientos

2. Área Responsable

IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO:Las variables contenidas en

Este formato son las siguientes:

• Nombre del procedimiento: Identifica claramente el título que lleva elprocedimiento documentado.

• Responsable: Es la persona que interviene directamente en elprocedimiento y por lo cual es la cabeza de éste.

• Objetivo: ¿Qué es lo que se espera del procedimiento?• Resultados esperados: Es lo que se logra con el procedimiento.• Límites: Es la actividad con la cual se inicia el procedimiento y con la cual

termina.• Formatos o impresos: Documentos que el procedimiento requiere desde el

inicio hasta el final.• Riesgos: Todas las situaciones que vuelvan al procedimiento ineficiente.• Controles ejercidos: Revisiones, VoBo, y diferentes formas con las cuales

se pueden prevenir, corregir y sancionar los riesgos.• Tiempo total empleado: Es la duración del procedimiento.• Observaciones: Son todas las aclaraciones del procedimiento.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:

• No de orden: Es el número de orden secuencial, que lleva cada actividaddentro del procedimiento.

• Actividad: Es cada acción que se realiza dentro del procedimiento, se debeescribir de forma clara y detallada, paso a paso.


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• Responsable: Es la persona RESPONSABLE encargada de dirigir las

actividades para la ejecución de un buen procedimiento.• Área responsable: Es cada acción que se realiza dentro del procedimiento,

se debe escribir de forma clara y detallada, paso a paso.• Tiempo empleado: Es el tiempo que dedica a realizar la actividad de forma

normal, cotidiana.• Frecuencia: Indica cada cuánto se repite la actividad, esta puede ser, diario,

semanal, mensual, otros.

Los indicadores de la Descripción del procedimiento se muestran el Cuadro 4.

Cuadro 4: Descripción del procedimiento


Procedimientos

Objetivo 1. Por qué se hace?2. Para qué se hace?

Responsable 1. Nombre Resultado 1. Qué se logra? Límites 1. Actividad Inicial

2. Actividad Final Formatos 1. Nombre

2. Número de documentos Riesgos 1. Problemas Controles 1. Medidas de Prevención Tiempo 1. Días, horas y minutos


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Descripción del procedimiento 1. Número de Orden

2. Actividad3. Responsable4. Área Responsable5. Tiempo6. Frecuencia

3.4.2 Manuales de Funciones:

Las variables que contiene este formato son las siguientes:

• Identificación del Cargo: En esta se consigna el nombresugerido o alterno que se utiliza durante el estudio de acuerdo a las labores que este involucra,la dependencia a la cual pertenece el número de cargos con igualdenominación dentro de ella.

• Objetivo: Indica para qué existe el cargo, cuál es su razón de ser.• Funciones del cargo: Conformadas por las actividades que desempeñan

quienes lo ocupen, con su respectivo resultado para cada una y lasresponsabilidades inherentes a sus labores.

• Competencias: Determinadas por el tipo de estudios y/o conocimientos, laexperiencia y el perfil necesarios para ejercerlo de manera satisfactoria.

• Los indicadores de la Descripción de las Funciones se muestran el Cuadro 5.

Cuadro 5: Descripción de las funciones


Funciones

Identificación del cargo 1. Denominación2. Dependencia Jerárquica3. Número de Cargos con igual denominación


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Objetivo 1. Para qué existe?

Funciones del Cargo 1. Responsabilidades2. Procedimientos a los que pertenece

competencias 1. Estudios2. Experiencia3. Perfil del cargo

3.5 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION

ANEXO B: Formato de Procesos. En estos documentos se deposita la informacióncorrespondiente al proceso, allí se determina:

Identificación del proceso Descripción general del proceso Descripción especifica del proceso

ANEXO C: Formatos de los Procedimientos

En estos formatos se incluye la información concerniente al procedimiento, allí seindica:

Identificación del procedimiento Actividades del procedimiento

ANEXO D: Formatos Matrices de Análisis.

En estos formatos se consigna la información recopilada en el inventario inicial, enla definición de los procesos y procedimientos.

En estas matrices se registra información correspondiente a aspectos tales como:

••• • Resumen del proceso


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••• • Papelería Utilizada••• •

Personas que Intervienen••• • Actividades generadoras de cuello de botella.

3.6 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION

Para la recolección de la información se utilizaron las técnicas mencionadas acontinuación:

Primarias

Entrevistas dirigidas realizadas a los empleados que intervienen en la empresaYanaconas Motor en el área de comercial incluyendo el grupo de alistamiento devehículos nuevos.

Visitas a los respectivos puestos de trabajo para conocer en detalle los procesos,procedimientos y actividades de cada una de ellas.

Reuniones correspondientes a tres clases, como son:

• Reuniones de diagnostico• Reuniones de retroalimentación: Estos tenían como fin mostrar el progreso

de los procesos y procedimientos documentados.• Reuniones de socialización y mejora: Consistían en dar a conocer los

procesos documentados, buscando establecer patrones de mejora quecomprometan al personal involucrado.

Secundarias

Revisión de informes previos, documentos e informes elaborados en la empresa,que tenían relación directa con el quehacer del área de comercial.

Una vez reunida, clasificada, analizada y depurada la información requerida, paraesta empresa se llevo a cabo lo siguiente:


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Elaboración de memorias técnicas (Manuales) que consagren todos y cada uno de

los trabajos finales en lo relacionado con: Procesos, Procedimientos y Funcionespor procesos.

- Presentación de matrices de análisis para los aspectos relevantes relacionadoscon los mismos.

- Documento informe final compuesto de dos tomos: Uno genérico, elaboradosegún la metodología de Trabajo de Investigación y otro específico en que seregistrarán los Manuales definitivos para Yanaconas Motor S.A..

Convenciones Utilizadas: La siguiente tabla muestra los símbolos y convencionesutilizadas en los manuales de procedimientos, en las matrices de análisis ymanuales de funciones con su respectiva descripción.

Cuadro 6: Convenciones Utilizadas

SIMBOLO DESCRIPCIONN.D. No Definido

m Minutosd Díash HorasD DiariaS SemanalM Mensual

O Ocasional

No. Act. Número de Actividades

Actividad No. Actividad Número

No. Vo. Bo Número de Vistos Buenos

No. De Revisión Número de Revisiones


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No. Firma Número de Firmas

No. Copias Número de copias

Orig. Originales

Cop. Copias

T Tiempo aproximado actividad

Cada proceso y procedimiento fue identificado con un código único dentro de la

empresa de tal manera que refleja la estructura de los mismos. La siguiente es la

explicación de su diseño.

Cuadro 7: Codificación de procesos y procedimientos

GRUPO DECARACTERES

Clasificacióndel MacroProceso

NombreProceso

NúmeroProcedimiento

CANTIDAD DECARACTERES

3 2 3

• Clasificación del macro proceso: Letras de Identificación que identifica el

área a que pertenece según la clasificación de la empresa.

PGC: Proceso Gestión Comercial


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PGA:Proceso Gestión Administrativa

PGF: Proceso Gestión Financiera

PGS: Proceso Gestión Servicios

• Nombre del proceso: Letras Identificadoras del proceso. Dos (2) letras.

VV –VENTA DEVEHICULOS

• Número de procedimiento: Número consecutivo del Procedimiento Tres

(3) dígitos los dos primeros involucran el centro de costos, y el ultimo

identifica el consecutivo del procedimiento así:

Área comercial nuevos100:101 Venta y la negociación102 Matricula del vehículo

103 Inspección final del vehículo y Cita para la entrega104 Entrega del administrativa de vehículo Presentación del vehículo105 Gestión de Inventarios

Área alistamiento nuevos esta área pertenece a comercial 150:

151 Recepción de vehículos152 Instalación de accesorios

153 Alistamiento mecánico154 Embellecimiento del vehículo155 Traslado de vehículos156 Reparaciones mecánicas o de lámina y pintura157 Control de calidad


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Longitud total del Código: Ocho (8) caracteres

Ejemplos de Codificación:

PGC-VV-101: Procedimiento de VENTA Y NEGOCIACION de venta vehículosnuevos del proceso de gestión comercialPGC-VV-102: Procedimiento de MATRICULA de venta vehículos nuevos delproceso de gestión comercial PGC-VV-103: Procedimiento de INSPECCIÓN FINAL DEL VEHÍCULO Y CITA

PARA LA ENTREGA de venta vehículos nuevos del proceso de gestión comercial PGC-VV-151: Procedimiento de RECEPCION DE VEHÍCULOS(Alistamiento) de venta vehículos nuevos del proceso de gestión comercial

4 DIAGNOSTICO OBTENIDO

4.1 DIAGNOSTICO OBTENIDO EN EL ANÁLISIS DE PROCESOS,PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS

La falta de documentación de las actividades que se llevan a cabo actualmente porlas personas que laboran en la empresa Yanaconas Motor, conllevan a realizar unestudio de investigación en el cual se utilicen herramientas administrativas queeliminen los reprocesos, los altos costos y la pérdida de tiempo , lo cual conlleva ahacer las cosas de la manera mas efectiva, por tal motivo el análisis de procesos,


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procedimientos y funciones por procesos permitió identificar de manera clara la

situación que se presenta actualmente en la empresa.

Para llevar a cabo la documentación de las actividades, se realizó un seguimientode éstas en cada uno de los cargos. Como resultado de este seguimiento se logroelaborar los manuales de procesos, procedimientos y funciones por proceso loscuales permiten tener como resultado un manejo de la información más organizada.

Una de las grandes ventajas del estudio es lograr, que al momento de presentarseun problema relacionado con determinado cargo, se identifique más fácilmente

dentro de que procedimiento se encuentra involucrado, permitiendo un procesopermanente de revisión y actualización de rutinas que garanticen la eficiencia y laeficacia de las actividades desarrolladas por la empresa Yanaconas Motor.

Gracias a la disposición la gerencia general, se elaboraron los manuales deprocesos, procedimientos y funciones por proceso de la empresa, los cuales seencuentran desarrollados en el anexo A (Tomo II) del presente proyecto deinvestigación.

El estudio de procesos, procedimientos y funciones por procesos, le permite a laYanaconas Motor mejorar las siguientes etapas del proceso administrativo:

Planear las actividades y funciones de los asesores, personal administrativo,y técnicos.

Organizar al Grupo Humano para la ejecución de las diferentes actividades. Dirigir para el logro de los objetivos tanto individuales como grupales. Controlar con el fin de identificar como están realizando las funciones

asignadas. Retroalimentar al grupo de trabajo y encausarlo apropiadamente.

Es así, como se plantea una metodología donde se muestra la forma como lasorganizaciones pueden en un momento dado ser eficientes y ágiles. Esta es unapropuesta que pretende mostrar que a partir del levantamiento de los resultadosesperados y a través de una serie de herramientas (formatos) los cuales se deben


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seguir en una forma secuencial, como se muestra en la figura 2 , se puede lograr

una organización estructurada e informada, donde al final se obtendrán:

••• • Procesos••• • Procedimientos••• • Matriz de Análisis••• • Funciones por procesos••• • Nivelación de cargos

Para el levantamiento de los procesos, procedimientos se contó con el apoyo de lagerencia y la colaboración de la subgerente, gerente comercial, asistente comercialy asesores, a quienes se les explicó la metodología y se socializo tanto en lareunión de ventas, como en las visitas a los puestos de trabajo, de esta forma vieronreflejado su trabajo y se sintieron parte integrante del proyecto.

Figura 3: Pasos secuénciales

documentacion por procesos chevrolet

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