APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN SIX
SIGMA EN EL ÁREA DE METALMECÁNICA DE LA
PRODUCCIÓN DE REFRIGERADORES
COMERCIALES EN LA ORGANIZACIÓN FRIOMIX
DEL CAUCA.
APPLICATION OF THE LEAN SIX SIGMA METHODOLOGY IN THE METALWORKING AREA OF THE
PRODUCTION OF COMMERCIAL REFRIGERATORS IN THE FRIOMIX DEL CAUCA ORGANIZATION.
Autores:
Camilo Moisés Acosta Zapata, Julieth Alejandra Sierra Perez, Karim Figueroa Garcia.
Ingeniería Industrial, Fundación Universitaria de Popayán, Popayán, Colombia
Resumen: Este artículo trata sobre la propuesta de mejora para la
reducción de la defectuosidad en el subproceso de metalmecánica, el
cual hace parte del proceso de fabricación de refrigeradores
comerciales en la empresa FRIOMIX DEL CAUCA S.A.S. utilizando
la metodología Lean Six Sigma
El trabajo se realizó con el fin de solucionar problemas en dicha área y
por ende reducir los costos de no calidad que implican los reprocesos
que se deben realizar para que las piezas tengan las condiciones
óptimas para continuar con el proceso de producción.
El análisis y la propuesta final, busca reducir la defectuosidad
presentada por rayas al 25% mensual, lo que podrá generar un ahorro
aproximado de $804.662 en este mismo periodo de tiempo.
Palabras claves: DIMAIC, Lean Six Sigma, Diagrama Pareto,
Histogramas, Variabilidad.
Abstract: This article deals with the proposal of improvement for the
reduction of the defectiveness in the subprocess of Metalworking,
which is part of the manufacturing process of commercial refrigerators
in the company FRIOMIX DEL CAUCA S.A.S. using the Lean Six
Sigma methodology The work was carried out in order to solve
problems in the area of metalworking and therefore reduce the non-
quality costs involved in the reprocessing that must be done so that the
pieces have the optimal conditions to continue with the process. It will
seek to reduce the malfunction presented by stripes to 25%,
which may generate an approximate saving of $ 804,662 per
month.
Keywords: malfunction, efficiency, improvement, DIMAIC method,
Lean six sigma, productive process, productivity, variability.
I. INTRODUCCIÓN
El siguiente artículo muestra la aplicación de la metodología Lean Six
Sigma bajo la herramienta DMAIC, para el mejoramiento del proceso
productivo de neveras.
Debido al incremento de la defectuosidad en las áreas de
metalmecánica, pre ensamble, inyección y limpieza, los cuales hacen
parte de los subprocesos de la fabricación de refrigeradores de la
empresa FRIOMIX DEL CAUCA S.A.S., surgió la necesidad de
proponer una opción de mejora que permita optimizar el proceso y
minimizar los reprocesos, se iniciará con la aplicación de la
metodología en el área de metalmecánica, pues es el proceso que se
encuentra al inicio de la cadena de producción de refrigeradores y uno
de los que presenta mayores fallos por reprocesos con un 11%
promedio para los meses de julio agosto y septiembre de 2018, es esta
la razón por la cual se acude a la herramienta DMAIC con el objetivo
de reducir la defectuosidad, los costos de no calidad y la variabilidad
del proceso, para ello se determinará el índice de capacidad de proceso
y nivel sigma, y con base a los resultados proponer mejoras.
En el artículo se describen las actividades derivadas del proyecto de
acuerdo a la aplicación de la metodología Lean Six Sigma, se observan
diferentes herramientas utilizadas como: Project charter, el SIPOC,
diagramas de capacidad del proceso, diagramas de Pareto, diagrama
causa-efecto, y los resultados obtenidos, al igual que el análisis de cada
una de estas etapas.
Finalmente se entregarán propuestas para mejorar el proceso basados
en los resultados y análisis ejecutados, para poder cumplir con los
objetivos planteados.
OBJETIVO GENERAL
Realizar una propuesta de mejora en el área de metalmecánica para
reducir a un 25% mensual el defecto de rayas en las piezas durante su
proceso, por medio de la aplicación de la metodología Lean Six Sigma.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Definir las variables que generan el problema en el área de
metalmecánica.
• Recolectar datos e información en el área metalmecánica de la
empresa FRIOMIX DEL CAUCA relacionadas con la cantidad de
defectos ocasionados en las piezas.
• Analizar e interpretar los resultados de la información recolectada
para elaborar propuesta de mejora en el área de metalmecánica en
relación a defectuosidad de las piezas.
II. METODOLOGIA
El estudio se realizó en la empresa FRIOMIX DEL CAUCA
(refrigeradores de marca IMBERA COLOMBIA), es una empresa
ubicada en el parque Industrial y Comercial del Cauca, etapa 2, Caloto
(Cauca), la cual se dedica a la fabricación de equipos de refrigeración
comercial, para venta a nivel nacional e internacional.
La metodología “lean es un enfoque que busca mejorar el flujo en la
cadena de valor y eliminar los residuos, es decir, se trata de hacer las
cosas rápidamente mientras que Six Sigma utiliza un potente marco
(DMAIC) y herramientas estadísticas para descubrir las causas
fundamentales para entender y reducir la variación, tratando de hacer
las cosas bien y sin defectos.” [2]
Figura 1: Historia de Lean Six Sigma
Fuente: Leansigma.com 2014
La Figura 1. Muestra como 2 grandes autores de la calidad como Taichi
Ohno y Deming, propusieron filosofías basadas en la calidad total, y a
través del tiempo estas evolucionaron y se integraron en una
metodología llamada Lean Six Sigma, que recoge todos los conceptos
de gestión de la calidad total.
“A nivel mundial, muchas de las organizaciones industriales, están
adoptando una estrategia de Lean Six Sigma. Esto es particularmente
cierto para las organizaciones que se concentraron previamente en Six
Sigma, como por ejemplo General Electric, uno de los pioneros en el
uso de Six Sigma, en la actualidad está incorporando un enfoque Lean
Six Sigma para lograr cambios transformadores, rápidos a un menor
costo” [1]
Debido a que Lean Six Sigma se ha convertido en una metodología con
la que muchas empresas han logrado reducciones de costos de no
calidad y aumento de la productividad, ha tomado un auge a nivel
mundial que ha permitido a muchas organizaciones la apliquen en pro
de la mejora de sus procesos.
Lean es una metodología que busca reducir y eliminar desperdicios
como: tiempo de espera, inventario innecesario, reprocesos, exceso de
transporte, defectos y productos no conformes, sobreproducción y mala
utilización de la mano de obra, por su parte Six Sigma busca reducir la
variación del proceso generado por causas especiales.
Por lo tanto, una composición de ambas metodologías, suministra una
ideología de mejora continua que incorpora herramientas basadas en
datos de gran alcance para resolver problemas y crear una mejora que
permita una transformación a un menor costo.
Figura 2: Método DMAIC
Fuente: Six sigma acsio consultores.
En la Figura 2 muestra un esquema del ciclo DMAIC, esta poderosa
herramienta, se utiliza para que los procesos productivos de bienes o
servicios cuenten con la calidad requerida por el cliente y superen las
expectativas del mismo.
DMAIC busca la mejora de manera continua, siguiendo los pasos de:
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Cada paso en la
metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para
minimizar los errores.
A continuación, una breve descripción de cada una de las etapas:
Definir: Se identifican las fallas de los procesos, verificación de las
necesidades y requisitos del cliente, crear diagrama del proceso.
Medir: Caracterización del proceso, se define el sistema de medida, el
plan de recolección de datos y se diseña la hoja de recolección de datos.
Analizar: Se evalúan los datos recolectados actuales e históricos se
determinan las relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas necesarias.
Mejorar: Se proponen herramientas que permitan optimizar los
procesos para disminuir la variabilidad de las entradas a dicho proceso.
Controlar: Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios
para asegurar lo que se consiguió mediante la implementación de la
mejora.
Cada etapa cuenta con unas herramientas que facilitan la
implementación, las cuales se presentan en la Tabla 1.
Tabla 1: Herramientas de Lean Six Sigma DMAIC
ETAPAS HERRAMIENTAS
DEFINIR
• Herramientas de selección de
proyectos.
• Mapa de valor (VMS actual)
• Análisis financiero.
• Project chárter.
• Plan de comunicaciones.
• Mapa de procesos.
• Caracterización de proceso (SIPOC).
• Análisis de valor añadido.
• Voz del cliente.
• Análisis KANO.
• Casa de la calidad.
MEDIR
• Plan de recolección de datos.
• Diagrama de Pareto.
• Histograma.
• Diagrama Box Plot.
• Estadística descriptiva.
• Diagrama de control.
• Eficiencia del ciclo del proceso.
• Dimensionamiento del proceso.
• Capacidad del proceso, Cp. y Cpk.
ANALIZAR
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama Ishikawa.
• Estadística descriptiva.
• Identificación de restricciones.
• Análisis Time Trap,
• Análisis de valor añadido.
• Prueba de hipótesis.
• Intervalos de confianza.
• AMEF.
• Regresión simple y múltiple.
• ANOVA.
• Teoría de colas.
MEJORAR
• Tormenta de ideas.
• Matriz de priorización.
• TPM.
• 5´S.
• Balanceo de línea.
• Mejoramiento del flujo del proceso.
• Planificación de ventas y operaciones.
• Setupreduction.
• Kaizen.
• Poka-yoke.
• AMEF.
• Mapa de valor (VMS futuro)
• Simulación.
CONTROLAR
• Diagramas de control.
• Estandarización de procesos.
• Planeación de comunicaciones.
• Gestión visual.
• Plan de controles.
• VOLVER A INICIAR. Fuente: Adaptado de (pande, (2004); Pyzdek,
2003;Rath&Strong´sconsultants, 2002).
Después de realizar una breve descripción del método DMAIC, en este
artículo se desarrollan tres de las etapas mencionadas las cuales son:
Definir, Medir y Analizar, esto se hace debido a que no se cuenta con
el tiempo y los recursos económicos necesarios para la aplicación total
de este método, pero en donde el resultado esperado, es la entrega de
propuestas que permitan mejorar el proceso.
Las herramientas utilizadas en cada una de las etapas desarrolladas son:
Definir.
• Project Charter: Herramienta crucial para el desarrollo de toda
actividad también llamada acta de constitución de proyecto, en la
cual se detallan cada uno de los aspectos fundamentales y
cruciales de todo proyecto, es aquí donde se delimita el alcance,
se definen los objetivos, se establecen los entregables, determinan
las posiciones de los clientes, asignan responsabilidades, se
definen los planes (financieros, recursos, calidad) y las
consideraciones (riesgos, asunciones, restricciones).
• SIPOC: Diagrama de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer
paso para la realización de un diagrama de flujo detallado. Permite
visualizar los pasos secuenciales de un proceso definiendo
claramente sus entradas, salidas, proveedores y clientes.
Medir:
• Plan de recolección de datos: Herramienta utilizada para
identificar el tipo de variable y la frecuencia con la que se realiza
la toma de datos.
• Diagramas de control: Herramientas utilizadas para observar
y analizar el comportamiento de un proceso a través del tiempo.
Esto permitirá distinguir las variaciones por causas comunes de
las debidas a causas especiales.
• Capacidad de proceso: Herramienta que permite determinar
si el proceso puede cumplir con las especificaciones establecidas
por las organizaciones.
Analizar.
• Diagrama de Pareto: Herramienta se utiliza para la
determinación de las causas que se deben priorizar en los
procesos, para la aplicación de mejoras.
• Diagrama de Ishikawa: Método gráfico mediante el cual se
representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus
posibles causas.
III. RESULTADOS
A. INFORMACION DE LA EMPRESA.
1. Reseña histórica. 1987 FRIOMIX S.A. Se crea en Bogotá el 27 de agosto, atendiendo la
necesidad que tenía la embotelladora de productos Coca Cola en
Colombia (Indega posteriormente Panamco) de un suministro propio y
estable en cuanto a equipos dispensadores Post-Mix y Pre-Mix,
productos plásticos y químicos (en especial jabones y lubricantes) para
la línea de embotellado.
1997 FRIOMIX DEL CAUCA S.A. es pionera en Colombia en el
desarrollo y comercialización de equipos que trabajan con GASES
ECOLÓGICOS.
1998Por el deseo de impulsar su orientación al mercado externo se
traslada al municipio de Caloto- Cauca, zona de gran auge comercial e
industrial, que facilita la importación y exportación de productos por
su cercanía al Mar Pacífico; que además brinda oportunidades en
cuanto a exención de impuestos, beneficios tributarios, modernización
y flexibilidad. Cambiando de razón social a FRIOMIX DEL CAUCA
S.A.
2003 FEMSA integra a su operación al grupo Panamco dueño de
FRIOMIX DEL CAUCA, de esta forma la Compañía empieza a
depender de COCA COLA FEMSA COLOMBIA, y se inician
negociaciones para que FRIOMIX le reporte al grupo FEMSA
EMPAQUES.
2005 FRIOMIX DEL CAUCA S.A. obtiene la certificación de ISO
9001:2000 por el diseño, fabricación y venta de productos de
refrigeración comercial y venta de canastas plásticas.
2008 FRIOMIX DEL CAUCA S.A. se encuentra en un proceso de
homologación de procesos administrativos y de productos con la casa
matriz VENDO de México, con el uso de sistemas de información y
programas como el sistema integral de trabajo SIT y SAP con los que
se han logrado grandes avances a nivel administrativo y operativo.
2009 FRIOMIX DEL CAUCA S.A. inicia el uso del SIT gestión de
Calidad, evidenciando un cambio muy positivo de la documentación
del sistema de gestión de calidad. Se obtiene el certificado en
consolidar una marca única para las tres plantas del grupo.
2. Misión. Frio consistente, diferenciado y sostenible en el punto de venta.
3. Visión. Consolidar nuestra posición como empresa líder en la industria de
refrigeración de bebidas a nivel mundial.
Ser líder en el segmento de refrigeración en la industria de food service
en Latinoamérica.
Incursionar en la industria de la administración de información de
punto de venta a través de nuestros equipos.
Anticipar y atender las necesidades de los clientes excediendo sus
expectativas.
Operar selectivamente de acuerdo a las necesidades y ubicaciones de
los clientes.
4. Política ambiental. Asegurar la sostenibilidad de la cadena de suministro para proveer
oportunamente equipos de frio y plástico a los clientes, identificando y
tratando los aspectos ambientales para reducir y prevenir sus impactos;
cumpliendo con la legislación ambiental aplicable y los requisitos de
las partes interesadas, contando con talento humano leal, competente y
comprometido con el mejoramiento continuo.
B. PROCESO DE PRODUCCIÓN
El proceso de producción de refrigeradores está dividido en 5 áreas las
cuales son: Metalmecánica, Pre ensamble, Inyección, Limpieza y
ensamble de componentes. Ver Figura 3.
1. Metalmecánica: Es el área donde se realiza los dobles y cortes
de las láminas, las láminas son solicitadas al almacén, en rollo o
en formatos, se realizan los cortes, descantonados, perforaciones,
troquelados y dobleces de acuerdo a especificaciones de planos,
para darle forma a las que van a conformar el mueble o cajón el
cual es la base del refrigerador, para llevar las piezas al área de
pre ensamble.
2. Pre-ensamble: Es el área es donde se arma el mueble, a través
de elementos como cintas, grafados y remaches, para
seguidamente transportarlo al área de inyección.
3. Inyección: Es el área es donde se le inyecta al mueble
poliuretano, el cual es el producto aislante térmico que se aloja en
las paredes para aislar la parte interna (frio) de la externa (calor),
además de aislamiento también le da estructura al mueble y pasa
al área de limpieza.
4. Limpieza: Es el área donde se retira la película plástica que
protege la lámina y los residuos de poliuretano, ya limpio el
mueble pasa al área de ensamble de componentes.
5. Línea de ensamble de componentes: Es el área donde se
coloca elementos como las calcas publicitarias, los arneses
eléctricos, el compresor, evaporador, condensador, entre otros y
se carga con gas refrigerante, luego se realizan las pruebas
eléctricas, pruebas de temperatura de enfriamiento y fugas de gas.
Finalmente, después de aprobado el equipo se introduce la
documentación correspondiente y otros accesorios, se empaca y se
conduce al almacén de producto terminado.
Figura 3: Diagrama de flujo proceso de producción de refrigeradores
"FRIOMIX del Cauca S.A.S"
Fuente: elaboración propia
En la Figura 4 se muestra el diagrama de flujo del área de
metalmecánica el cual representa la secuencia de operaciones del
proceso productivo en dicha área.
Figura 4: Diagrama de flujo del sub proceso de metalmecánica
Inicio
Almacen
Metalmecanica
pre Ensamble
Inyeccion
Limpieza
Ensamble de componentes
Almacen
Fin
Fuente: Elaboración propia.
C. ETAPA DEFINIR.
Es la primera etapa de la metodología, en la empresa FRIOMIX DEL
CAUCA S.A.S, el control de la defectuosidad en las áreas se realiza
diariamente, tras la revisión de históricos en la empresa, se observa el
incremento de la defectuosidad en las áreas de metalmecánica, pre
ensamble, inyección y limpieza.
Tabla 2: Porcentaje de defectuosidad en sub procesos de producción.
Sub proceso %
Promedio Jul. Ago. Sep.
Metalmecánica 11% 6.5% 14% 13%
Pre ensamble 11% 9% 12% 12%
Inyección 9% 8% 10% 9%
Limpieza 9% 7% 11% 9%
Ensamble de
componentes
8% 75 11% 8%
Fuente: elaboración propia.
1. Definición del problema: Debido al incremento de la
defectuosidad que se presenta en todo el proceso de producción,
se determina que el área de metalmecánica es la primera área y si
se puede disminuir los defectos en esa área se disminuirá en los
procesos siguiente, los defectos que se producen en esta área son,
rayas, golpes, quiebres y peladuras. Inicialmente se aplica el proyecto en el área de metalmecánica debido
a que es uno de los subprocesos que presenta mayor porcentaje de
defectuosidad y es el primero en el proceso de fabricación de
refrigeradores, al reducir la cantidad de no conforme, se podrá reducir
fácilmente en los siguientes subprocesos.
Se inicia con la aplicación de la herramienta Project charter en el cual
se detallan cada uno de los aspectos fundamentales de todo el proyecto,
es aquí donde “se define el objetivo del proyecto, la forma de medir su
éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que
intervienen en el proyecto” [3].
El Project charter o acta de constitución del proyecto es una
herramienta que permite visualizar que es lo que vamos y cómo vamos
a desarrollar el proyecto, aquí se indica aspectos como el alcance, los
objetivos, entregables, se asignan actividades y responsables,
financieros, de calidad y recursos, riesgos, asunciones, restricciones,
entre otros.
Igualmente, para saber dónde se aplicará el proyecto se deberá conocer
previamente el proceso general de la planta, para este estudio se generó
el diagrama de flujo de producción de refrigeradores (Figura 3), el cual
describe la secuencia de la fabricación de los refrigeradores desde que
ingresa la materia prima al proceso, hasta que sale empacado hacia el
almacén.
Del mismo modo, se realizó el diagrama de flujo del subproceso de
metalmecánica donde se describe la secuencia del material en este caso
láminas, desde la generación de la orden de producción, hasta su
transformación en piezas dobladas. (Ver figura 4)
Figura 5: Project Charter
FRIOMIX DEL CAUCA S.A.S
Implementación de Metología Lean Seis sigma en el
proceso de metalmecánica
Producción
Cristian Duque (Jefe de producción)
David Guerrero Moreno
Metalmecánica, pre ensamble, inyección y limpieza
1/09/2018
29/12/2018
Reduccion de la defectuosidad a un 8% en el area de
metalmecanica.
2 tableros para manejo de informaciónde indicadores,5
TV- monitores, 5 carros para almacenaje, 10 estibas
para manejo de material.
Actividades / Fases Clave Fecha Finalización
Formación del Equipo/Revisión Preliminar/Alcance 31-ago-18
Finalizar el plan de proyecto/Creación del Charter/ Kick Off 9-sep-18
Fase Definir 23-sep-18
Fase Medir 20-oct-18
Fase Analizar 3-nov-18
Fase Mejorar 1-dic-18
Fase Controlar 21-dic-18
Reporte del Proyecto y Cierre 29-dic-18
NOMBRE: Chistian Becerra
Cargo: Ingeniero área Ingeniería Industrial
Rol en el proyecto: Líder del proyecto
Responsabilidades: Encargado
de dirigir las reuniones, de llevar el control del
cronograma de trabajo, hacer el respectivo
seguimiento a las actividades pactadas y
retroalimentar al equipo sobre los avances del
proyecto.
Nombre del Belt Líder del Proyecto
Describir el Problema, Metas, Objetivos y Entregables de este Proyecto
PROJECT CHARTER
Información General del Proyecto
Empresa
Nombre del Proyecto
Tipo de proyecto
Champion (Dueño del Proceso)
Entregables Esperados Estándar 5´S, seguimiento a producción, cronogramas de planes de acción.
Definir el Alcance del Proyecto y Calendario
Dentro del Alcance Implementación mejoras para los proceso de metalmecánica.
Proceso / Área Impactada
Fecha de Inicio
Fecha Estimada Final
Ahorros Esperados
Costos Esperados
25-sep-18
23-oct-18
13-nov-18
4-dic-18
Descripción del Problema
Debido al incremento de la defectuosidad como las rayas, quiebre, peladuras y golpes; actuales en el area de
metalmecanica. Se ha observado que se puede reducir. Para lo cual se realizara un estudio metodologico utilizando
lean six sigma. Se espera la reduccion de los costos de no calidad e incremento de la productividad en la empresa.
ObjetivoReducir la defectuosidad de la lamina, en el area de metalmecanica a traves de la metodologia lean six sigma para
incrementar las utilidades de la empresa.
Metas / MétricosReducir defectuosidad en áreas de metalmecánica a un 8% (métrica indicador de defectuosidad)
Incremento de la productividad al costos de no calidad. (métrica costos)
Rol en el proyecto: Green Belts- Guía Rol en el proyecto: Miembro del equipo
Responsabilidades:
Guía y orientador de la aplicación de las
herramientas six sigma durante la
realización del proyecto.
Responsabilidades:
Participar, aportar ideas para el mejoramiento y
aplicación del proyecto, entregar información
acerca de los procesos, organizar el tiempo para
la participación de los operarios en las diferentes
actividades y capacitaciones concernientes al
proyecto. Realizar seguimiento a la mejora en los
procesos
Fuera del Alcance Líneas de producción
Calendario Tentativo
Fecha Inicio
1-sep-18
10-sep-18
22-dic-18
Duración del proyecto en meses 4 meses
Definir los Recursos y Costos del Proyecto
EQUIPO DEL PROYECTO
NOMBRE: David Guerreo Moreno NOMBRE: Ana María sierra
Cargo: Docente Belt lider Six Sigma Cargo: Ingeniera de producción (metalmecánica)
21-ago-18
Fuente: Elaboración propia.
Posteriormente se utilizó la herramienta SIPOC, se utilizó mapear el
proceso y conocer las partes implicadas en el proyecto distinguiendo
entre: Proveedores (Suppliers), Entradas (Inputs), Proceso (Process),
Salidas (Output), Clientes (Customers). Al tener detalladamente las
partes implicadas se puede determinar cuáles son las 6 M´s, la
variabilidad del proceso, la información obtenida en del análisis SIPOC
se presenta con las principales áreas de los que se definen como las
entradas del proceso: plan de producción, mantenimiento de máquinas,
herramientas de trabajo, planeación diaria, métodos de operación y
materias primas. Ver Tabla 3.
Tabla 3: SIPOC (Mapa proceso alto nivel metalmecánica)
Fuente: elaboración propia.
D. ETAPA MEDIR.
Una vez definido el problema a resolver, es necesario determinar el
plan de recolección de datos, determinar cuáles son las variables que
se van a medir. Se inicia diseñando un plan de recolección de datos.
Que permite tener claras las variables que se van a medir, la frecuencia
con que se medirán y lo que se pretende alcanzar con la medición. -
Figura 6: Plan de recolección de datos
Fuente: elaboración propia.
1. El plan de recolección de datos: Es una herramienta que
permite determinar las variables que se van a medir. la precisión,
la constancia y las estrategias a través de las cuales se recolectan
los datos, ejercen una gran influencia en la habilidad de analizar
con exactitud, mejorar y controlar el proceso.
Se realizara recolección de los datos de la defectuosidad presentada
entre los meses de julio, agosto y septiembre del año 2018, registrados
en una base de datos de reprocesos de la empresa, la cual recoge la
información de los formatos de las áreas de reprocesos de lámina y
pintura.
La medición de la defectuosidad se realiza por porcentaje de acuerdo a
la producción diaria y el valor objetivo es que sea menor o igual al
12%, valor objetivo determinado por la compañía.
De acuerdo a esta información se realizó las mediciones actuales del
desempeño del proceso.
Figura 7: Grafica de porcentaje de defectos
julio – agosto-septiembre 2018
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a la Figura 7. se observa que a finales del mes de julio se
comienza a observar datos especiales por encima del valor objetivo en
NOMBRE: Karim Figueroa
Cargo: Técnico Confiabilidad de Calidad- Estudiante
FUP Seminario
Rol en el proyecto: Miembro del equipo
Responsabilidades: Participar, aportar ideas para el
mejoramiento y aplicación del proyecto, entregar
información acerca de los indicadores de
defectuosidad en las áreas de Metalmecánica, Pre
ensamble, Inyección y limpieza. Monitorear el avance
en la reducción de los defectos, realizar seguimiento a
las actividades aplicadas para el mejoramiento y
validar los resultados.
Descripción Costo Ctn Total
Equipo de mejoramiento 3.334 192 $640.128
$0
5 TV- Monitores 500.000 5 $2.500.000
Tableros para indicadores 80.000 2 $160.000
5 Carros para almacenaje 80.000 5 $400.000
Estibas de madera para manejo de material 35.000 10 $350.000
$0
$4.050.128
Benef. Est.
$0
Procesos
Mano de Obra
Rol en el proyecto: Miembro del equipo
Responsabilidades:
Participar, aportar ideas para el
mejoramiento y aplicación del proyecto,
auditar que se estén realizando las
mejoras aplicadas a los procesos y
validar los resultados.
Responsabilidades:
Participar, aportar ideas para el mejoramiento y
aplicación del proyecto, auditar que se estén
realizando las mejoras aplicadas a los procesos y
validar los resultados.
Necesidades Especiales
Apoyo de área de Salud Ocupacional Apoyo
de área de Mantenimiento Apoyo de
área de Sistemas
Tipo de Costo
Jefe de planta, Jefe de producción, Jefe de Calidad, Ingeniero de producción, técnicos de mantenimiento, operarios de
máquinas
Cliente Final Área de producción
Beneficios EsperadosRedución de la defectuosidad en el area de metalmecánica a un 8%, crear una cultura de mejoramiento contínuo en el
area mencionada. estándar 5´S, seguimiento a producción, cronogramas de planes de acción.
NOMBRE: Julieth Alejandra Sierra NOMBRE: Camilo Acosta
Cargo: Estudiante FUP seminario Cargo: Estudiante FUP Seminario
Rol en el proyecto: Miembro del equipo
Mejor Toma de Decisiones Facilidad para toma de decisiones con el seguimiento a los indicadores visuales
Desarrollos Software
Tecnología
Otros
Total Costos
Definir los Beneficios del Proyecto y los Clientes
Stakeholders Principales
Disminución de costos por reprocesos
Mayores Ingresos
Mayor Productividad Incremento de la producción de piezas por turno al disminuir los tiempos de alistamiento
Mejora en Cumplimiento Órdenes de producción fabricadas dentro de los tiempos programados o en menos
Describir los Riesgos del Proyecto, Restricciones y Asunciones
Riesgos
Retrasos por parte de proveedores en el suministro de los elementos requeridos para los cambios que se realizarán
en el proceso, esto generará un incremento en el tiempo previsto.
Adaptación al cambio de por parte de los operarios para realizar las actividades de una manera diferente y para la
toma de datos, en caso de que nose de en los tiempos esperados, genraría también un incremento en el tiempo
previsto.
Modificación del recurso humano, un cambio de operarios o miembros del equipo pueden generar atraso en las
actividades, mientras se adaptan al ritmo del proyecto.
Restricciones
Que el alcance se cambie hasta las líneas de producción, lo cual generaría un incremento en el tiempo programado.
Que el proyecto no se logre en el tiempo establecido por prioridades o incrementos de producción. Que
se reduzca o no se apruebe el presupuesto para el proyecto.
Supuestos
Los recursos para este proyecto estarán disponibles cuando sea necesario.
Vamos a tener un fuerte apoyo a esta iniciativa por parte de nuestro equipo de gestión. La
disposición de los operarios para la toma de datos y ejecución de tareas será la mejor. Los
entregables y las métricas estarán listos dentro de los tiempos establecidos.
Menos Mantenimiento Reducción de mantenimientos y mayor facilidad para su realización
Otros Costos Evitados
Tipo de Beneficio Describir las Bases del Estimado
Ahorros Específicos
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES
Logística
Plan de
producción
* Proceso de
abastecimiento
entre áreas.
* Producto en
proceso. Almacén
Mantenimiento
Mantenimiento
de máquinas
* Proceso
productivo
(Operaciones,
almacenaje y
alistamientos).
* Producto
terminado. Calidad
Herramientas
de trabajo
* Proceso de
Calidad(Identifi
cación de
defectuosidad). Pre ensamble
Producción
Planeación
diaria Ing. Metalmecánica
Ing. Industrial
Métodos de
operación Ing. Líneas
Almacén
Materias
primas
*
Comunicación
y toma de
decisiones
S I P O C
Fecha Inicial: 20-oct-18
Nombre: Fecha (Rev. 1):
Proyecto: Fecha(Rev. 2):
Variables Tipo de Variable
(Entrada/Proceso/Salida)
Tipo de Dato (Continuo/Discreto)
Definición
Operacional
Responsable
de la
Recolección
Método de
Recolección
Frecuencia
de la Medida
Fuente de datos/
AlmacenamientoMetas
Defectos de
lámina y
pintura
Salida Discreto
Mide
cantidad de
defectos de
las piezas y
láminas
Karim
FigueroaConteo Diario
Registros de
áreas de
reproceso de
lámina y área de
reproceso de
pintura
Máximo 12%
de defectos
de la
producción
diaria
PLAN DE RECOLECCION DE DATOS
Jhuliet sierra-Camilo Acosta-Karim Figueroa
Aplicación metodología Lean Seis Sigma en área metalmecánica empresa de refrigeración Friomix del cauca
2 días (el día 18 y 19), luego en el mes de agosto se incrementan los
datos especiales a 8 días (7, 9, 11, 17, 19, 20, 21, 24) y finalmente
durante el mes de septiembre los datos especiales se presentaron en 9
días (1,2,5,11,12,14,18,19,21).
2. Cp. (Capacidad de proceso)
“Las variables de salida o de respuesta de un proceso, deben cumplir
con ciertas metas y/o especificaciones, a fin de que sea posible
considerar si que el proceso funciona de manera satisfactoria. Por esta
razón una tarea primordial del control de Calidad es conocer la
Capacidad o habilidad de un proceso, que consiste en determinar la
amplitud de la variación natural del proceso para una característica de
calidad dada. Esto permitirá saber en qué medida tal característica es
satisfactoria” [2] La capacidad de proceso tiene diferentes aplicaciones dentro de los
procesos, algunas de éstas son:
• Nos ayuda a medir qué tan bueno es nuestro proceso para
fabricar productos que estén dentro de los límites de
especificación.
• Sirve al departamento de ingeniería de producto o diseño a
seleccionar o modificar un proceso y/o realizar mejoras al
producto.
• Se puede establecer intervalos de muestreo y controles de
proceso.
• Seleccionar los diferentes proveedores.
• Medir y reducir la variabilidad.
Para nuestro estudio la utilizaremos para saber qué tan bueno es nuestro
proceso y determinar qué tan desviado se encuentra con respecto a las
especificaciones.
Existen procesos con una sola especificación, y este el caso del proceso
de estudio pues se requiere que el porcentaje de defectos no exceda el
12% por ende se utiliza la siguiente formula, especificada en el libro
control de calidad y Six Sigma.
Cps= ES-μ/3σ
La fórmula busca determinar la capacidad de proceso con una sola
especificación, en este caso la especificación superior formula
determinada por el señor Humberto pulido, en el libro control de
calidad y Six Sigma. Aquí se relaciona la variación entre las
especificaciones con la variación natural del proceso. Se divide el
rango de las especificaciones (Es-μ) entre 3 veces la desviación
estándar.
3. Nivel sigma o nivel z.
Se puede afirmar que el nivel sigma es un indicador de variación el cual
corresponde a cuantas desviaciones estándar caben entre los límites de
especificación del proceso.
Ayuda a darnos cuenta cómo se encuentra la calidad del proceso. Nos
dice el número de desviaciones típicas que el proceso puede aceptar
para que el producto sea conforme. Cuánto más grande sea, menos
productos no conformes tendrá el proceso, y por tanto se tendrá menos
costos de no calidad.
Tabla 4: Relación entre nivel sigma
Nivel de
sigmas
(corto plazo)
Rendimiento
del proceso
(largo plazo)
PPM
Costos de
calidad como
%
de las ventas
1 30.90% 690000 NA
2 69.20% 308000 NA
3 93.30% 66800 25-40%
5 99.98% 320 5-15%
6 99.9997 34 < 5%
Fuente: libro calidad total y productividad.
4. PPM (Partes por millón)
Nos indica la cantidad de piezas defectuosas en un millón de unidades
producidas y el impacto que tiene el proceso por no cumplir con las
especificaciones. Su valor nos da una idea de cómo se encuentra el
proceso.
Éste índice PPM nos sirve también para saber cómo funciona el
proceso en ambos lados de la curva del proceso.
PPM<LEI indica el número de partes no conformes por debajo del
límite de especificación inferior.
PPM>LES indica el número de partes no conformes por encima del
límite de especificación superior.
El PPM total indica el número total de partes no conformes fuera de
ambos límites de especificación.
Esto lo veremos más adelante en las gráficas de capacidad del proceso.
Figura 8: Grafica índice de capacidad mes de julio
Fuente: elaboración propia.
En la Figura 8 se puede evidenciar que el proceso está muy cerca de un
nivel aceptable con un Cp=0,98, es decir que la mayoría de días se
cumple con la especificación establecida por la empresa, no obstante,
es necesario llevar a cabo acciones correctivas para que el proceso esté
en control.
En el mes de julio, la variabilidad del proceso se observa que venía
estable, y finalizando el mes comienza una variación, se presentan
datos especiales por encima del valor objetivo los días 18 y 19 (ver
figura 7).
Lo anterior genera una desviación estándar de 0,020.
La desviación estándar indica que tan dispersos están los datos, en este
caso no se presenta una alta dispersión, pero excede el rango de
especificación superior, lo que implica revisar que sucedió en los días
donde se salió del límite de especificación.
Teniendo 119537 defectos por millón, lo anterior representa el11% de
unidades defectuosas, es decir, si en el mes de julio la producción fue
de 4596 refrigeradores (dato tomado de las gráficas de control de la
empresa), 505 piezas tuvieron reprocesos, en el área de metalmecánica.
Figura 9: Grafica índice de capacidad mes de agosto
Fuente: elaboración propia.
En la Figura 9 se puede evidenciar que el proceso no es capaz, con un
Cp=0,46, se puede afirmar que en el mes de agosto el proceso estuvo
fuera de control y no cumple con la especificación determinada por la
empresa.
La variabilidad del proceso en el mes de agosto es alta, con respecto al
mes anterior, con una desviación estándar de 0,050 es posible afirmar
que en este caso se presenta una alta dispersión en los datos lo que
excede el rango de especificación, lo que implica revisar que paso en
los días donde se cumplió la especificación.
Teniendo 426724 defectos por millón esto representa el 42% de los
defectos, es decir si en el mes de agosto la producción fue de 3942
refrigeradores (dato tomado de las gráficas de control de la empresa),
1655 piezas tuvieron reprocesos, en el área de metalmecánica
Figura 10: Grafica índice de capacidad mes de septiembre
Fuente: elaboración propia.
En la Figura 10 se puede evidenciar que el proceso no es capaz de
cumplir con la especificación con un Cp=0,35, es decir que la mayoría
de días del mes no se cumple con la especificación establecida por la
empresa, aunque el proceso no está bajo control este mes.
La variabilidad del proceso en el mes de septiembre es alta, con una
variación estándar de 0,060 la desviación estándar indica que tan
dispersos están los datos, en este caso se presenta una alta dispersión
en los datos lo que excede el rango de especificación, lo que implica
revisar que pasó en los días donde se cumplió la especificación.
Teniendo 464222 defectos por millón esto representa el46% de los
defectos, es decir si en el mes de septiembre la producción fue de 1881
refrigeradores (dato tomado de las gráficas de control de la empresa),
865 piezas tuvieron reprocesos, en el área de metalmecánica.
Una vez realizada la recolección de datos y cálculo del proceso del
proceso, se continúa con la etapa de analizar.
Tabla 5: Medición proceso actual
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
CP 0,98 0,46 0,35
Z (Nivel σ) 2 1 1
PPM 119537 426724 464222
Fuente: elaboración propia.
En la Tabla 5se muestra las mediciones mencionadas anteriormente en
el proceso actual de la empresa FRIOMIX DEL CAUCA.
E. ETAPA ANALIZAR.
En esta fase se analiza las posibles causas y qué relación tienen con la
variabilidad del proceso, para ello se elabora un diagrama de Pareto,
con el objetivo de determinar que defecto es el que se presenta con
mayor frecuencia en el área de metalmecánica por cada mes.
Figura 11: Diagrama de Pareto defectos mes de julio
Fuente: Elaboración propia.
En la Figura 11 se observa que en el mes de julio 2018 el 87% de la
defectuosidad está representada por las rayas con un 68% y los quiebres
con un 19%, determinando así que el defecto con mayor impacto son
las rayas, donde se debe enfocar los planes de acción.
Figura 12: Diagrama de Pareto defectos mes de agosto
Fuente: Elaboración propia.
En la Figura 12 se observa que en el mes de agosto 2018 el 86,6% de
la defectuosidad está representada por las rayas con un 73,9% y los
quiebres con un 12,7 %, determinando así que el defecto con mayor
impacto son las rayas, donde se debe enfocar los planes de acción.
Figura 13: Diagrama de Pareto defectos mes de septiembre
Fuente: elaboración propia.
En la Figura 13 se observa que en el mes de septiembre de 2018 el 82%
de la defectuosidad está representada por las rayas con un 68,2% y los
quiebres con un 13,8 %, determinando así que el defecto con mayor
impacto son las rayas, donde se debe enfocar los planes de acción.
Tabla 6: Resumen porcentajes de defectos por meses
DEFECTO MES
Jul Ago. Sep.
RAYA 68% 73,90% 68,20%
QUIEBRE 19% 12,30% 13,80%
GOLPE 12% 12,30% 13,80%
PELADURA 1% 1,50% 4,20% Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a los resultados obtenidos en los diagramas de Pareto, se
observa en la Tabla 6 que el defecto más relevante es las rayas, el cual
representa un promedio del 70%mensual, de los defectos que se
presenta y por lo tanto, se toma la decisión de iniciar abordando éste
defecto.
Para iniciar a contra restar el defecto de rayas, se inició aplicando la
herramienta de DIAGRAMA CAUSA EFECTO o ISHIKAWA el cual
“es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los
factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de este
diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que
afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de
buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las
verdaderas causas.”(Humberto Gutierrez Pulido, 2010).
El diagrama causa efecto es una herramienta la cual permitirá ordenar,
todas las posibles causas que se creen originan el problema en estudio,
para este caso será el origen de las rayas en el área de metalmecánica.
Mediante su análisis, esta permite tener un conocimiento común de un
problema complejo, sin dejar de tener en cuenta los datos. Sirve
también como guía en las discusiones, al exponer con claridad los
posibles orígenes del problema, y así determinar la causa o causas raíz,
para luego determinar las acciones que se implementarán para corregir
las fallas o problemas.
Figura 14: Diagrama causa efecto falla de rayas
Fuente: elaboración propia.
En la Figura 14 se observa las posibles causas que pueden producir el
defecto de rayas en el área de metalmecánica, de acuerdo a las 6M´s.
Otra forma de presentar el diagrama causa efecto puede ser en una
tabla, como se observa a continuación, utilizando igualmente las 6M´s:
Tabla 7: Resumen diagrama causa efecto
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a la revisión de las causas observadas en la Tabla 7 y Figura
14, se determinó que las posibles causas principales por las cuales se
presenta la falla de rayas en el área metalmecánica son:
• Falta afilamiento a herramental de corte y punzonado, debido
a que se genera mucha rebaba en los cortes y perforaciones
y al rozar las láminas unas con otras en el proceso se generan
rayas. Actualmente no se cuenta con cronograma de
mantenimiento de afilamiento de punzones, se trabaja de
acuerdo a la apreciación del operario.
• Falta de estandarizar métodos de arrume y almacenamiento
de piezas dobladas, debido a que las piezas ya dobladas
ocupan un mayor espacio, al colocarlas entrelazadas generan
roces entre las puntas generando igualmente rayas.
• Áreas de trabajo desorganizadas, lo cual genera acumulación
de material, herramientas y objetos innecesarios que en
ocasiones generan defectos o interfieren para llevar a cabo
libremente el proceso.
• Estibas inadecuadas para el almacenamiento debido a que no
hay un estándar de medida para las diferentes longitudes de
las piezas, algunas son muy pequeñas y se acumula
demasiado material generando el defecto, cuando presentan
contacto entre ellas.
Teniendo en cuenta las causas por las cuales se generan las rayas y en
procura de mejora general en el área de metalmecánica se definieron
algunos criterios de calidad y se realizó unas propuestas de mejora
expuestos en la Tabla 8.
Tabla8: definición de variables y posibles mejoras.
Fuente: Elaboración propia
Dentro de las propuestas para mejorar se encuentra la aplicación de la
herramienta 5´S, la cual se describe a continuación y se espera mejorar
en aspectos como organización, orden y limpieza, seguridad, clima
laboral, motivación del personal, condiciones de trabajo, entre otras.
F. PROPUESTA DE MEJORA 5´S
La herramienta 5´S denominada así por la letra que en japonés designa
cada una de sus 5 etapas. SEIRI (Separar), SEITON (Ordenar), SEISO
(Limpiar), SEIKETSU (Estandarizar/Controlar), SHITSUKE
(Mantener/Disciplina), permite mantener y optimizar las condiciones
de organización, orden y limpieza, así como mejorar las condiciones
6M's CAUSAS IDENTIFICADAS
Método de trabajo inadecuado
Falta estandarizar métodos de arrume y almacenamiento de piezas
Método de arrume o almacenamiento de piezas inadecuado
Falla en inspección final de la pieza
Incumplimiento al plan de calidad en la inspección parcial
Materia prima de baja calidad (espesor)
Material de diferentes proveedores
Turnos muy largos
M.O. no calificada
Falta capacitación a operarios
Aptitud del operario frente a operación adecuada
Falta mejor iluminación en el área
Área de trabajo desorganizada
Área no adecuada para el proceso
Área no adecuada para el almacenamiento de piezas
Falta afilamiento a herramental de corte y punzonado
Incumplimiento a cronograma de mantenimiento
Máquinas o equipos muy antigüos
Herramental de dobléz deteriorado (con rebabas)
Mesas de trabajo inadecuadas
Estibas para almacenamiento inadecuadas
MAQUINARIA
DIAGRAMA CAUSA EFECTO FALLA RAYAS EN METALMECÁNICA
MÉTODOS
MEDICIÓNES
MATERIAL
MANO DE OBRA
(PERSONAL)
MEDIO
AMBIENTE
(ENTORNO)
NICA
METALMECÁ
ÁREA
RAYAS EN
Entorno
Mediciones
Métodos
Material
Máquinas
Personal
operación adecuadaA ptitud del operario frente a
Fa lta capacitación a operarios
M.O. no ca lificada
Turnos muy la rgos
inadecuadas
Estibas para a lmacenamiento
Mesas de traba jo inadecuadas
deteriorado (con rebabas)
Herramenta l de dobléz
antigüosMáquinas o equipos muy
mantenimiento
Incumplimiento a cronograma de
de corte y punzonadoFa lta a filamiento a herramenta l
proveedores
Materia l de diferentes
ca lidad (espesor)
Materia prima de ba ja
inadecuadoalmacenamiento de piezas
Método de arrume o
a lmacenamiento de piezas
de arrume y
Fa lta estandarizar métodos
inadecuadoMétodo de traba jo
parcia l
ca lidad en la inspección
Incumplimiento a l plan de
la pieza
Fa lla en inspección fina l de
a lmacenamiento de piezas
Á rea no adecuada para e l
proceso
Á rea no adecuada para e l
desorganizada
Área de traba jo
área
Fa lta mejor iluminación en el
DIAGRAMA CAUSA EFECTO FALLA RAYAS EN METALMECÁNICA
de trabajo, seguridad, clima laboral y eficiencia.
La herramienta aporta grandes beneficios no tiene un alto costo de
implementación. Los5 pasos son conceptualmente sencillos y no
necesitan que se imparta una formación compleja, sin embargo, es
importante implantarlos mediante una sistemática rigurosa y
disciplinada, además de que se requiere esfuerzo y perseverancia para
mantenerlos.
Mediante su implementación se fomenta la creación de un ambiente
laboral agradable, debido a que varios niveles de la organización se
involucran y se comprometen con las actividades de mejora.
Figura 15: Herramienta 5´s
Fuente: Elaboración propia.
Las 5´ses una herramienta que proporciona los medios para generar
sitios más productivos, seguros y agradable, donde se elaboran
productos de mayor calidad.
PROPUESTA PARA IMPLEMENTACIÓN:
1. Organización: Identificación de herramental, requerido para cada
pieza y separación de tipos de herramentales. Evaluar el estado y
generar programación de mantenimiento quincenal, para reducir la
defectuosidad de rayas ocasionada por la falta de filo.
2. Orden: Establecer ubicación de cada tipo de herramental, que
permita identificar el necesario de manera fácil y rápida.
Esto generará ahorro de tiempo en los desplazamientos y en la
búsqueda del herramental necesario, reduciendo así los tiempos de
alistamiento.
3. Limpieza: Se debe limpiar las herramientas y equipos que se
utilicen para realizar los dobleces, cortes entre otras actividades, con el
fin de disminuir las fuentes de suciedad, asegurando que todo se
encuentre en perfecto estado. Al igual que la limpieza del área de
trabajo.
5. Para la realización de una fácil distinción de la situación normal
del puesto de trabajo, se recomienda tener registro fotográfico, lo
cual permita distinguir lo anormal en el sitio.
5. Disciplina: Infundir en los trabajadores el hábito de tener el puesto
de trabajo ordenado en cuanto a los estándares estipulados en la
organización.
Se capacitará al personal acerca de lo que es la herramienta 5´s, su
objetivo, beneficios y posteriormente se realizará un cronograma de
acuerdo a las actividades que se vayan a realizar.
G. FABRICA VISUAL
Es una herramienta que tiene como objetivo colocar información crítica
en las áreas físicas de trabajo mediante el uso de tableros, etiquetas,
carteles señalamientos, formatos, entre otros. Estas ayudas visuales
crean un entorno de trabajo más seguro y eficiente al eliminar la
capacitación repetitiva y la supervisión constante del personal en el
área de metalmecánica se propone de la siguiente manera:
Figura 166: Herramienta Fábrica Visual
Fuente: Arrizabalaga Consultores empresariales
PROPUESTA PARA IMPLEMENTACIÓN:
Estructurar tablero de indicadores al cumplimiento de programa
producción para que sirva de guía al personal y se cumpla con el
objetivo de la siguiente manera:
• Realizar reuniones de respuesta rápida nivel 1, para
solucionar problemas inmediatamente, estructurar tablero
para seguimiento de actividades e indicadores de
defectuosidad.
• Demarcar área de ubicación de materiales.
• Demarcar área de ubicación estándar de mesas de trabajo.
BENEFICIOS ESPERADOS.
Si la empresa FRIOMIX considera aplicar las mejoras propuestas, se
espera los siguientes beneficios:
• Disminución de costos de reprocesos: Entre los meses de julio,
agosto y septiembre 2018 el incremento en el defecto de rayas
generó un sobre costo de $3´755.089.
Este valor se obtuvo de sumar la cantidad de material consumido
en el reproceso de pintar las rayas generadas en el área de
metalmecánica durante los tres meses indicados. Ver tabla 9.
De acuerdo a lo anterior tendríamos un costo promedio mensual
de $1´251.696, equivalente al 70% de la defectuosidad mensual,
5S
SEIRI (Organizacion)
SEITON (Orden)
SEISO (Limpieza)
SEIKUTSU (control)
SHITSUKE (Disciplina)
reduciendo la defectuosidad del 70% al 25%en el proceso de
metalmecánica.
Lo que representa un costo por reparaciones de $447.034, de esta
forma el ahorro esperado será de ($1´251.696-$447.034)
$804.662mensuales, para un ahorro total anual de $9’655.944
para el reproceso de rayas en metalmecánica.
• Reducir los tiempos de desplazamientos por búsqueda de
herramental de trabajo, debido a que actualmente no se encuentran
identificados, ni ubicados en un solo lugar.
La reducción será de 65 segundos a 39 segundos (reducción del
40%), lo que ahorraría 26 segundos.
Igualmente se busca reducir el tiempo en desplazamientos por
búsqueda de material de trabajo, debido a que este se encuentra en
diferentes partes del área y no en una sola área.
La reducción será de 180 segundos a 108 segundos reducción del
40%), lo que ahorraría 72segundos.
Lo que representa un ahorro total de tiempo 98 segundos. Ver
tabla 10.
De acuerdo a lo anterior se esperará un incremento de 12 piezas
producidas por el tiempo ahorrado en el alistamiento, dado que el
tiempo aproximado de fabricación por pieza es de 8 segundos.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎𝑠 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎ℎ𝑜𝑟𝑟𝑎𝑑𝑜
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎𝑠. =98 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
8 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎𝑠 = 12 Unidades
• Ordenes de producción fabricada dentro de los tiempos
programados o en menos.
• Reducción de mantenimientos y mayor facilidad para su
realización.
Tabla 9: Costos de reproceso de rayas
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 10: Tiempos de desplazamientos actuales vs esperados
Fuente: Elaboración propia.
SIMULACION POSIBLECAPACIDAD DE PROCESO.
Figura 17: Posible capacidad de proceso aplicando mejora.
Fuente: Elaboración propia.
En la Figura 16 se simula una posible capacidad de proceso, siempre y
cuando la empresa aplicara la propuesta de mejora que es 5´S, fabrica
visual y realizar mantenimiento a las herramientas de corte cada 15
días, lo anterior redundaría en un indicador con capacidad de proceso
de Cp=1,27, lo que indica que el proceso es capaz y que estaría dentro
de la especificación de control, con una desviación estándar de 0,015,
disminuyendo así la variabilidad.
Llegando a 8 partes por millón por encima de la especificación que
significa tener una empresa en nivel 6 sigma, es decir una empresa de
clase mundial.
IV. CONCLUSIONES
• El principal problema el afilamiento de la máquina de corte, lo
que genera que las piezas queden con rebaba y en el
almacenamiento se producen las rayas, principal defecto.
• Tras el análisis realizado en el mes de julio se pudo determinar
que en los 15 primeros días del mes no se salió de la especificación
para ello se recomienda realizar el mantenimiento cada 15 días,
evitara. Los reprocesos generados por el desgaste en el filo de la
herramienta.
• En el aumento de defectos, se observa que en los últimos días del
mes donde las máquinas no tienen el filo adecuado para realizar
el proceso es donde se produce la mayor cantidad de defectos y
también posterior al corte de láminas con alta dureza como el
MATERIAL UM CANTIDAD COSTO $
PINTURA POLIURETANO BLANCA GAL 1/4 26000
PINTURA POLIURETANO GRIS GAL 2 208028
PINTURA POLIURETANO NEGRA GAL 2 208028
BASE BLANCA GAL 2 150620
BASE GRIS GAL 2 150620
LIJA EN SECO ABRACOL #360 PZA 15 12900
LIJA EN SECO ABRACOL #400 PZA 15 12900
LIJA EN SECO ABRACOL #220 PZA 15 12900
LIJA EN SECO ABRACOL #150 PZA 15 12900
G515 ACELERANTE PZA 2 52540
CATALIZADOR DG830 GAL 1/8 18226
DISOLVENTE G021 GAL 1/9 18227
THINER CORRIENTE GAL 1/16 2000
DISCO HOOKIT 5 GRANO 150 PZA 4 9600
DISCO HOOKIT 5 GRANO 220 PZA 4 9600
$ 905.089
$ 2.850.000
$ 3.755.089
TOTAL MATERIALES
MANO DE OBRA
COSTO TOTAL REPROCESO JULIO -AGOSTO-
SEPTIEMBRE 2018
COSTOS REPROCESO RAYAS EN $ JULIO-AGOSTO-SEPTIEMBRE 2018
OPERACIONES
TIEMPO
ACTUAL
(Seg)
TIEMPO
AHORRADO
REDUCCIÓN
DEL 40% (Seg)
NUEVO
TIEMPO
(Seg)
Búsqueda de herramental de trabajo 65 26 39
Desplazamientos por material de trabajo 180 72 108
TOTAL 245 98 147
TIEMPOS DE DESPLAZAMIENTOS ACTUALES VS LOS ESPERADOS (-40% )
acero inoxidable. Por esta razón se recomienda incluir dentro del
cronograma de mantenimiento como mínimo cada 15 días,
teniendo en cuenta los dos aspectos indicados anteriormente.
• Reducción de los costos de no calidad generados por reprocesos
en $804.662mensuales, lo que representa la cantidad de defectos
de rayasen un 45% producido.
• Con la implementación de las mejoras propuestas, y aplicando las
siguientes etapas de mejorar y controlar en la aplicación de la
metodología Lean Six Sigma, se podrá reducir la defectuosidad
generada por rayas del 70% actual al 25% esperado.
• Se espera incrementar la productividad en 12 piezas producidas
por el tiempo ahorrado en el alistamiento, el total durante el día
dependerá de las ocasiones en que se deba cambiar de modelo de
pieza.
• Este artículo no solo servirá de experiencia a los estudiantes sino
también a microempresarios para que lo tomen como referencia
y puedan aplicar proyectos basados en la metodología Lean Six
Sigma.
V. AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, agradecer a Dios por darnos la posibilidad de llevar a
cabo este proyecto y por estar presente en todos los momentos de
nuestras vidas.
A nuestras familias por ser el ejemplo de vida y superación, por ser
nuestra compañía durante los momentos más difíciles y apoyarnos
durante toda la vida. Gracias a ellos por la lucha incansable en busca
de nuestra felicidad.
Agradecimientos a la Fundación Universitaria de Popayán y a la
Facultad de Ingeniería Industrial, por brindar la oportunidad de acceder
y aprender temas tan importantes e interesantes, que nos ayudarán
bastante en nuestra vida laboral y personal.
A nuestro tutor del seminario, Mg. Luis Fernando Pedraza por
compartir su conocimiento y experiencia para guiarnos a lo largo del
desarrollo de este proceso.
A nuestros profesores, y compañeros que hicieron parte de esta etapa;
que de alguna manera tocaron mi vida con sus consejos, apoyo y ánimo.
A la empresa FRIOMIX DEL CAUCA S.A.S. que hizo posible la
realización de este estudio.
VI. BIBLIOGRAFIA
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calidad y seis sigma. Mexico d.f: Mc Graw Hill.
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