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APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN SIX

SIGMA EN EL ÁREA DE METALMECÁNICA DE LA

PRODUCCIÓN DE REFRIGERADORES

COMERCIALES EN LA ORGANIZACIÓN FRIOMIX

DEL CAUCA.

APPLICATION OF THE LEAN SIX SIGMA METHODOLOGY IN THE METALWORKING AREA OF THE

PRODUCTION OF COMMERCIAL REFRIGERATORS IN THE FRIOMIX DEL CAUCA ORGANIZATION.

Autores:

Camilo Moisés Acosta Zapata, Julieth Alejandra Sierra Perez, Karim Figueroa Garcia.

Ingeniería Industrial, Fundación Universitaria de Popayán, Popayán, Colombia

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Resumen: Este artículo trata sobre la propuesta de mejora para la

reducción de la defectuosidad en el subproceso de metalmecánica, el

cual hace parte del proceso de fabricación de refrigeradores

comerciales en la empresa FRIOMIX DEL CAUCA S.A.S. utilizando

la metodología Lean Six Sigma

El trabajo se realizó con el fin de solucionar problemas en dicha área y

por ende reducir los costos de no calidad que implican los reprocesos

que se deben realizar para que las piezas tengan las condiciones

óptimas para continuar con el proceso de producción.

El análisis y la propuesta final, busca reducir la defectuosidad

presentada por rayas al 25% mensual, lo que podrá generar un ahorro

aproximado de $804.662 en este mismo periodo de tiempo.

Palabras claves: DIMAIC, Lean Six Sigma, Diagrama Pareto,

Histogramas, Variabilidad.

Abstract: This article deals with the proposal of improvement for the

reduction of the defectiveness in the subprocess of Metalworking,

which is part of the manufacturing process of commercial refrigerators

in the company FRIOMIX DEL CAUCA S.A.S. using the Lean Six

Sigma methodology The work was carried out in order to solve

problems in the area of metalworking and therefore reduce the non-

quality costs involved in the reprocessing that must be done so that the

pieces have the optimal conditions to continue with the process. It will

seek to reduce the malfunction presented by stripes to 25%,

which may generate an approximate saving of $ 804,662 per

month.

Keywords: malfunction, efficiency, improvement, DIMAIC method,

Lean six sigma, productive process, productivity, variability.

I. INTRODUCCIÓN

El siguiente artículo muestra la aplicación de la metodología Lean Six

Sigma bajo la herramienta DMAIC, para el mejoramiento del proceso

productivo de neveras.

Debido al incremento de la defectuosidad en las áreas de

metalmecánica, pre ensamble, inyección y limpieza, los cuales hacen

parte de los subprocesos de la fabricación de refrigeradores de la

empresa FRIOMIX DEL CAUCA S.A.S., surgió la necesidad de

proponer una opción de mejora que permita optimizar el proceso y

minimizar los reprocesos, se iniciará con la aplicación de la

metodología en el área de metalmecánica, pues es el proceso que se

encuentra al inicio de la cadena de producción de refrigeradores y uno

de los que presenta mayores fallos por reprocesos con un 11%

promedio para los meses de julio agosto y septiembre de 2018, es esta

la razón por la cual se acude a la herramienta DMAIC con el objetivo

de reducir la defectuosidad, los costos de no calidad y la variabilidad

del proceso, para ello se determinará el índice de capacidad de proceso

y nivel sigma, y con base a los resultados proponer mejoras.

En el artículo se describen las actividades derivadas del proyecto de

acuerdo a la aplicación de la metodología Lean Six Sigma, se observan

diferentes herramientas utilizadas como: Project charter, el SIPOC,

diagramas de capacidad del proceso, diagramas de Pareto, diagrama

causa-efecto, y los resultados obtenidos, al igual que el análisis de cada

una de estas etapas.

Finalmente se entregarán propuestas para mejorar el proceso basados

en los resultados y análisis ejecutados, para poder cumplir con los

objetivos planteados.

OBJETIVO GENERAL

Realizar una propuesta de mejora en el área de metalmecánica para

mailto:[email protected]



reducir a un 25% mensual el defecto de rayas en las piezas durante su

proceso, por medio de la aplicación de la metodología Lean Six Sigma.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Definir las variables que generan el problema en el área de

metalmecánica.

• Recolectar datos e información en el área metalmecánica de la

empresa FRIOMIX DEL CAUCA relacionadas con la cantidad de

defectos ocasionados en las piezas.

• Analizar e interpretar los resultados de la información recolectada

para elaborar propuesta de mejora en el área de metalmecánica en

relación a defectuosidad de las piezas.

II. METODOLOGIA

El estudio se realizó en la empresa FRIOMIX DEL CAUCA

(refrigeradores de marca IMBERA COLOMBIA), es una empresa

ubicada en el parque Industrial y Comercial del Cauca, etapa 2, Caloto

(Cauca), la cual se dedica a la fabricación de equipos de refrigeración

comercial, para venta a nivel nacional e internacional.

La metodología “lean es un enfoque que busca mejorar el flujo en la

cadena de valor y eliminar los residuos, es decir, se trata de hacer las

cosas rápidamente mientras que Six Sigma utiliza un potente marco

(DMAIC) y herramientas estadísticas para descubrir las causas

fundamentales para entender y reducir la variación, tratando de hacer

las cosas bien y sin defectos.” [2]

Figura 1: Historia de Lean Six Sigma

Fuente: Leansigma.com 2014

La Figura 1. Muestra como 2 grandes autores de la calidad como Taichi

Ohno y Deming, propusieron filosofías basadas en la calidad total, y a

través del tiempo estas evolucionaron y se integraron en una

metodología llamada Lean Six Sigma, que recoge todos los conceptos

de gestión de la calidad total.

“A nivel mundial, muchas de las organizaciones industriales, están

adoptando una estrategia de Lean Six Sigma. Esto es particularmente

cierto para las organizaciones que se concentraron previamente en Six

Sigma, como por ejemplo General Electric, uno de los pioneros en el

uso de Six Sigma, en la actualidad está incorporando un enfoque Lean

Six Sigma para lograr cambios transformadores, rápidos a un menor

costo” [1]

Debido a que Lean Six Sigma se ha convertido en una metodología con

la que muchas empresas han logrado reducciones de costos de no

calidad y aumento de la productividad, ha tomado un auge a nivel

mundial que ha permitido a muchas organizaciones la apliquen en pro

de la mejora de sus procesos.

Lean es una metodología que busca reducir y eliminar desperdicios

como: tiempo de espera, inventario innecesario, reprocesos, exceso de

transporte, defectos y productos no conformes, sobreproducción y mala

utilización de la mano de obra, por su parte Six Sigma busca reducir la

variación del proceso generado por causas especiales.

Por lo tanto, una composición de ambas metodologías, suministra una

ideología de mejora continua que incorpora herramientas basadas en

datos de gran alcance para resolver problemas y crear una mejora que

permita una transformación a un menor costo.

Figura 2: Método DMAIC

Fuente: Six sigma acsio consultores.

En la Figura 2 muestra un esquema del ciclo DMAIC, esta poderosa

herramienta, se utiliza para que los procesos productivos de bienes o

servicios cuenten con la calidad requerida por el cliente y superen las

expectativas del mismo.

DMAIC busca la mejora de manera continua, siguiendo los pasos de:

Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Cada paso en la

metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para

minimizar los errores.

A continuación, una breve descripción de cada una de las etapas:

Definir: Se identifican las fallas de los procesos, verificación de las

necesidades y requisitos del cliente, crear diagrama del proceso.

Medir: Caracterización del proceso, se define el sistema de medida, el

plan de recolección de datos y se diseña la hoja de recolección de datos.

Analizar: Se evalúan los datos recolectados actuales e históricos se

determinan las relaciones causa-efecto utilizando las herramientas

estadísticas necesarias.

Mejorar: Se proponen herramientas que permitan optimizar los

procesos para disminuir la variabilidad de las entradas a dicho proceso.

Controlar: Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios

para asegurar lo que se consiguió mediante la implementación de la

mejora.

Cada etapa cuenta con unas herramientas que facilitan la

implementación, las cuales se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1: Herramientas de Lean Six Sigma DMAIC

ETAPAS HERRAMIENTAS

DEFINIR

• Herramientas de selección de

proyectos.

• Mapa de valor (VMS actual)

• Análisis financiero.

• Project chárter.

• Plan de comunicaciones.

• Mapa de procesos.

• Caracterización de proceso (SIPOC).

• Análisis de valor añadido.

• Voz del cliente.

• Análisis KANO.

• Casa de la calidad.

MEDIR

• Plan de recolección de datos.

• Diagrama de Pareto.

• Histograma.

• Diagrama Box Plot.

• Estadística descriptiva.

• Diagrama de control.

• Eficiencia del ciclo del proceso.

• Dimensionamiento del proceso.

• Capacidad del proceso, Cp. y Cpk.

ANALIZAR

• Diagrama de Pareto.

• Diagrama Ishikawa.

• Estadística descriptiva.

• Identificación de restricciones.

• Análisis Time Trap,

• Análisis de valor añadido.

• Prueba de hipótesis.

• Intervalos de confianza.

• AMEF.

• Regresión simple y múltiple.

• ANOVA.

• Teoría de colas.

MEJORAR

• Tormenta de ideas.

• Matriz de priorización.

• TPM.

• 5´S.

• Balanceo de línea.

• Mejoramiento del flujo del proceso.

• Planificación de ventas y operaciones.

• Setupreduction.

• Kaizen.

• Poka-yoke.

• AMEF.

• Mapa de valor (VMS futuro)

• Simulación.

CONTROLAR

• Diagramas de control.

• Estandarización de procesos.

• Planeación de comunicaciones.

• Gestión visual.

• Plan de controles.

• VOLVER A INICIAR. Fuente: Adaptado de (pande, (2004); Pyzdek,

2003;Rath&Strong´sconsultants, 2002).

Después de realizar una breve descripción del método DMAIC, en este

artículo se desarrollan tres de las etapas mencionadas las cuales son:

Definir, Medir y Analizar, esto se hace debido a que no se cuenta con

el tiempo y los recursos económicos necesarios para la aplicación total

de este método, pero en donde el resultado esperado, es la entrega de

propuestas que permitan mejorar el proceso.

Las herramientas utilizadas en cada una de las etapas desarrolladas son:

Definir.

• Project Charter: Herramienta crucial para el desarrollo de toda

actividad también llamada acta de constitución de proyecto, en la

cual se detallan cada uno de los aspectos fundamentales y

cruciales de todo proyecto, es aquí donde se delimita el alcance,

se definen los objetivos, se establecen los entregables, determinan

las posiciones de los clientes, asignan responsabilidades, se

definen los planes (financieros, recursos, calidad) y las

consideraciones (riesgos, asunciones, restricciones).

• SIPOC: Diagrama de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer

paso para la realización de un diagrama de flujo detallado. Permite

visualizar los pasos secuenciales de un proceso definiendo

claramente sus entradas, salidas, proveedores y clientes.

Medir:

• Plan de recolección de datos: Herramienta utilizada para

identificar el tipo de variable y la frecuencia con la que se realiza

la toma de datos.

• Diagramas de control: Herramientas utilizadas para observar

y analizar el comportamiento de un proceso a través del tiempo.

Esto permitirá distinguir las variaciones por causas comunes de

las debidas a causas especiales.

• Capacidad de proceso: Herramienta que permite determinar

si el proceso puede cumplir con las especificaciones establecidas

por las organizaciones.

Analizar.

• Diagrama de Pareto: Herramienta se utiliza para la

determinación de las causas que se deben priorizar en los

procesos, para la aplicación de mejoras.

• Diagrama de Ishikawa: Método gráfico mediante el cual se

representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus

posibles causas.

III. RESULTADOS

A. INFORMACION DE LA EMPRESA.

1. Reseña histórica. 1987 FRIOMIX S.A. Se crea en Bogotá el 27 de agosto, atendiendo la

necesidad que tenía la embotelladora de productos Coca Cola en

Colombia (Indega posteriormente Panamco) de un suministro propio y

estable en cuanto a equipos dispensadores Post-Mix y Pre-Mix,

productos plásticos y químicos (en especial jabones y lubricantes) para

la línea de embotellado.

1997 FRIOMIX DEL CAUCA S.A. es pionera en Colombia en el

desarrollo y comercialización de equipos que trabajan con GASES

ECOLÓGICOS.

1998Por el deseo de impulsar su orientación al mercado externo se

traslada al municipio de Caloto- Cauca, zona de gran auge comercial e

industrial, que facilita la importación y exportación de productos por

su cercanía al Mar Pacífico; que además brinda oportunidades en

cuanto a exención de impuestos, beneficios tributarios, modernización

y flexibilidad. Cambiando de razón social a FRIOMIX DEL CAUCA

S.A.

2003 FEMSA integra a su operación al grupo Panamco dueño de

FRIOMIX DEL CAUCA, de esta forma la Compañía empieza a

depender de COCA COLA FEMSA COLOMBIA, y se inician

negociaciones para que FRIOMIX le reporte al grupo FEMSA

EMPAQUES.

2005 FRIOMIX DEL CAUCA S.A. obtiene la certificación de ISO

9001:2000 por el diseño, fabricación y venta de productos de

refrigeración comercial y venta de canastas plásticas.

2008 FRIOMIX DEL CAUCA S.A. se encuentra en un proceso de

homologación de procesos administrativos y de productos con la casa

matriz VENDO de México, con el uso de sistemas de información y

programas como el sistema integral de trabajo SIT y SAP con los que

se han logrado grandes avances a nivel administrativo y operativo.

2009 FRIOMIX DEL CAUCA S.A. inicia el uso del SIT gestión de

Calidad, evidenciando un cambio muy positivo de la documentación

del sistema de gestión de calidad. Se obtiene el certificado en

consolidar una marca única para las tres plantas del grupo.

2. Misión. Frio consistente, diferenciado y sostenible en el punto de venta.

3. Visión. Consolidar nuestra posición como empresa líder en la industria de

refrigeración de bebidas a nivel mundial.

Ser líder en el segmento de refrigeración en la industria de food service

en Latinoamérica.

Incursionar en la industria de la administración de información de

punto de venta a través de nuestros equipos.

Anticipar y atender las necesidades de los clientes excediendo sus

expectativas.

Operar selectivamente de acuerdo a las necesidades y ubicaciones de

los clientes.

4. Política ambiental. Asegurar la sostenibilidad de la cadena de suministro para proveer

oportunamente equipos de frio y plástico a los clientes, identificando y

tratando los aspectos ambientales para reducir y prevenir sus impactos;

cumpliendo con la legislación ambiental aplicable y los requisitos de

las partes interesadas, contando con talento humano leal, competente y

comprometido con el mejoramiento continuo.

B. PROCESO DE PRODUCCIÓN

El proceso de producción de refrigeradores está dividido en 5 áreas las

cuales son: Metalmecánica, Pre ensamble, Inyección, Limpieza y

ensamble de componentes. Ver Figura 3.

1. Metalmecánica: Es el área donde se realiza los dobles y cortes

de las láminas, las láminas son solicitadas al almacén, en rollo o

en formatos, se realizan los cortes, descantonados, perforaciones,

troquelados y dobleces de acuerdo a especificaciones de planos,

para darle forma a las que van a conformar el mueble o cajón el

cual es la base del refrigerador, para llevar las piezas al área de

pre ensamble.

2. Pre-ensamble: Es el área es donde se arma el mueble, a través

de elementos como cintas, grafados y remaches, para

seguidamente transportarlo al área de inyección.

3. Inyección: Es el área es donde se le inyecta al mueble

poliuretano, el cual es el producto aislante térmico que se aloja en

las paredes para aislar la parte interna (frio) de la externa (calor),

además de aislamiento también le da estructura al mueble y pasa

al área de limpieza.

4. Limpieza: Es el área donde se retira la película plástica que

protege la lámina y los residuos de poliuretano, ya limpio el

mueble pasa al área de ensamble de componentes.

5. Línea de ensamble de componentes: Es el área donde se

coloca elementos como las calcas publicitarias, los arneses

eléctricos, el compresor, evaporador, condensador, entre otros y

se carga con gas refrigerante, luego se realizan las pruebas

eléctricas, pruebas de temperatura de enfriamiento y fugas de gas.

Finalmente, después de aprobado el equipo se introduce la

documentación correspondiente y otros accesorios, se empaca y se

conduce al almacén de producto terminado.

Figura 3: Diagrama de flujo proceso de producción de refrigeradores

"FRIOMIX del Cauca S.A.S"

Fuente: elaboración propia

En la Figura 4 se muestra el diagrama de flujo del área de

metalmecánica el cual representa la secuencia de operaciones del

proceso productivo en dicha área.

Figura 4: Diagrama de flujo del sub proceso de metalmecánica

Inicio

Almacen

Metalmecanica

pre Ensamble

Inyeccion

Limpieza

Ensamble de componentes

Almacen

Fin

Fuente: Elaboración propia.

C. ETAPA DEFINIR.

Es la primera etapa de la metodología, en la empresa FRIOMIX DEL

CAUCA S.A.S, el control de la defectuosidad en las áreas se realiza

diariamente, tras la revisión de históricos en la empresa, se observa el

incremento de la defectuosidad en las áreas de metalmecánica, pre

ensamble, inyección y limpieza.

Tabla 2: Porcentaje de defectuosidad en sub procesos de producción.

Sub proceso %

Promedio Jul. Ago. Sep.

Metalmecánica 11% 6.5% 14% 13%

Pre ensamble 11% 9% 12% 12%

Inyección 9% 8% 10% 9%

Limpieza 9% 7% 11% 9%

Ensamble de

componentes

8% 75 11% 8%

Fuente: elaboración propia.

1. Definición del problema: Debido al incremento de la

defectuosidad que se presenta en todo el proceso de producción,

se determina que el área de metalmecánica es la primera área y si

se puede disminuir los defectos en esa área se disminuirá en los

procesos siguiente, los defectos que se producen en esta área son,

rayas, golpes, quiebres y peladuras. Inicialmente se aplica el proyecto en el área de metalmecánica debido

a que es uno de los subprocesos que presenta mayor porcentaje de

defectuosidad y es el primero en el proceso de fabricación de

refrigeradores, al reducir la cantidad de no conforme, se podrá reducir

fácilmente en los siguientes subprocesos.

Se inicia con la aplicación de la herramienta Project charter en el cual

se detallan cada uno de los aspectos fundamentales de todo el proyecto,

es aquí donde “se define el objetivo del proyecto, la forma de medir su

éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que

intervienen en el proyecto” [3].

El Project charter o acta de constitución del proyecto es una

herramienta que permite visualizar que es lo que vamos y cómo vamos

a desarrollar el proyecto, aquí se indica aspectos como el alcance, los

objetivos, entregables, se asignan actividades y responsables,

financieros, de calidad y recursos, riesgos, asunciones, restricciones,

entre otros.

Igualmente, para saber dónde se aplicará el proyecto se deberá conocer

previamente el proceso general de la planta, para este estudio se generó

el diagrama de flujo de producción de refrigeradores (Figura 3), el cual

describe la secuencia de la fabricación de los refrigeradores desde que

ingresa la materia prima al proceso, hasta que sale empacado hacia el

almacén.

Del mismo modo, se realizó el diagrama de flujo del subproceso de

metalmecánica donde se describe la secuencia del material en este caso

láminas, desde la generación de la orden de producción, hasta su

transformación en piezas dobladas. (Ver figura 4)

Figura 5: Project Charter

FRIOMIX DEL CAUCA S.A.S

Implementación de Metología Lean Seis sigma en el

proceso de metalmecánica

Producción

Cristian Duque (Jefe de producción)

David Guerrero Moreno

Metalmecánica, pre ensamble, inyección y limpieza

1/09/2018

29/12/2018

Reduccion de la defectuosidad a un 8% en el area de

metalmecanica.

2 tableros para manejo de informaciónde indicadores,5

TV- monitores, 5 carros para almacenaje, 10 estibas

para manejo de material.

Actividades / Fases Clave Fecha Finalización

Formación del Equipo/Revisión Preliminar/Alcance 31-ago-18

Finalizar el plan de proyecto/Creación del Charter/ Kick Off 9-sep-18

Fase Definir 23-sep-18

Fase Medir 20-oct-18

Fase Analizar 3-nov-18

Fase Mejorar 1-dic-18

Fase Controlar 21-dic-18

Reporte del Proyecto y Cierre 29-dic-18

NOMBRE: Chistian Becerra

Cargo: Ingeniero área Ingeniería Industrial

Rol en el proyecto: Líder del proyecto

Responsabilidades: Encargado

de dirigir las reuniones, de llevar el control del

cronograma de trabajo, hacer el respectivo

seguimiento a las actividades pactadas y

retroalimentar al equipo sobre los avances del

proyecto.

Nombre del Belt Líder del Proyecto

Describir el Problema, Metas, Objetivos y Entregables de este Proyecto

PROJECT CHARTER

Información General del Proyecto

Empresa

Nombre del Proyecto

Tipo de proyecto

Champion (Dueño del Proceso)

Entregables Esperados Estándar 5´S, seguimiento a producción, cronogramas de planes de acción.

Definir el Alcance del Proyecto y Calendario

Dentro del Alcance Implementación mejoras para los proceso de metalmecánica.

Proceso / Área Impactada

Fecha de Inicio

Fecha Estimada Final

Ahorros Esperados

Costos Esperados

25-sep-18

23-oct-18

13-nov-18

4-dic-18

Descripción del Problema

Debido al incremento de la defectuosidad como las rayas, quiebre, peladuras y golpes; actuales en el area de

metalmecanica. Se ha observado que se puede reducir. Para lo cual se realizara un estudio metodologico utilizando

lean six sigma. Se espera la reduccion de los costos de no calidad e incremento de la productividad en la empresa.

ObjetivoReducir la defectuosidad de la lamina, en el area de metalmecanica a traves de la metodologia lean six sigma para

incrementar las utilidades de la empresa.

Metas / MétricosReducir defectuosidad en áreas de metalmecánica a un 8% (métrica indicador de defectuosidad)

Incremento de la productividad al costos de no calidad. (métrica costos)

Rol en el proyecto: Green Belts- Guía Rol en el proyecto: Miembro del equipo

Responsabilidades:

Guía y orientador de la aplicación de las

herramientas six sigma durante la

realización del proyecto.

Responsabilidades:

Participar, aportar ideas para el mejoramiento y

aplicación del proyecto, entregar información

acerca de los procesos, organizar el tiempo para

la participación de los operarios en las diferentes

actividades y capacitaciones concernientes al

proyecto. Realizar seguimiento a la mejora en los

procesos

Fuera del Alcance Líneas de producción

Calendario Tentativo

Fecha Inicio

1-sep-18

10-sep-18

22-dic-18

Duración del proyecto en meses 4 meses

Definir los Recursos y Costos del Proyecto

EQUIPO DEL PROYECTO

NOMBRE: David Guerreo Moreno NOMBRE: Ana María sierra

Cargo: Docente Belt lider Six Sigma Cargo: Ingeniera de producción (metalmecánica)

21-ago-18


Posteriormente se utilizó la herramienta SIPOC, se utilizó mapear el

proceso y conocer las partes implicadas en el proyecto distinguiendo

entre: Proveedores (Suppliers), Entradas (Inputs), Proceso (Process),

Salidas (Output), Clientes (Customers). Al tener detalladamente las

partes implicadas se puede determinar cuáles son las 6 M´s, la

variabilidad del proceso, la información obtenida en del análisis SIPOC

se presenta con las principales áreas de los que se definen como las

entradas del proceso: plan de producción, mantenimiento de máquinas,

herramientas de trabajo, planeación diaria, métodos de operación y

materias primas. Ver Tabla 3.

Tabla 3: SIPOC (Mapa proceso alto nivel metalmecánica)


D. ETAPA MEDIR.

Una vez definido el problema a resolver, es necesario determinar el

plan de recolección de datos, determinar cuáles son las variables que

se van a medir. Se inicia diseñando un plan de recolección de datos.

Que permite tener claras las variables que se van a medir, la frecuencia

con que se medirán y lo que se pretende alcanzar con la medición. -

Figura 6: Plan de recolección de datos


1. El plan de recolección de datos: Es una herramienta que

permite determinar las variables que se van a medir. la precisión,

la constancia y las estrategias a través de las cuales se recolectan

los datos, ejercen una gran influencia en la habilidad de analizar

con exactitud, mejorar y controlar el proceso.

Se realizara recolección de los datos de la defectuosidad presentada

entre los meses de julio, agosto y septiembre del año 2018, registrados

en una base de datos de reprocesos de la empresa, la cual recoge la

información de los formatos de las áreas de reprocesos de lámina y

pintura.

La medición de la defectuosidad se realiza por porcentaje de acuerdo a

la producción diaria y el valor objetivo es que sea menor o igual al

12%, valor objetivo determinado por la compañía.

De acuerdo a esta información se realizó las mediciones actuales del

desempeño del proceso.

Figura 7: Grafica de porcentaje de defectos

julio – agosto-septiembre 2018


De acuerdo a la Figura 7. se observa que a finales del mes de julio se

comienza a observar datos especiales por encima del valor objetivo en

NOMBRE: Karim Figueroa

Cargo: Técnico Confiabilidad de Calidad- Estudiante

FUP Seminario

Rol en el proyecto: Miembro del equipo

Responsabilidades: Participar, aportar ideas para el

mejoramiento y aplicación del proyecto, entregar

información acerca de los indicadores de

defectuosidad en las áreas de Metalmecánica, Pre

ensamble, Inyección y limpieza. Monitorear el avance

en la reducción de los defectos, realizar seguimiento a

las actividades aplicadas para el mejoramiento y

validar los resultados.

Descripción Costo Ctn Total

Equipo de mejoramiento 3.334 192 $640.128

$0

5 TV- Monitores 500.000 5 $2.500.000

Tableros para indicadores 80.000 2 $160.000

5 Carros para almacenaje 80.000 5 $400.000

Estibas de madera para manejo de material 35.000 10 $350.000

$0

$4.050.128

Benef. Est.

$0

Procesos

Mano de Obra


Responsabilidades:

Participar, aportar ideas para el

mejoramiento y aplicación del proyecto,

auditar que se estén realizando las

mejoras aplicadas a los procesos y


Responsabilidades:

Participar, aportar ideas para el mejoramiento y

aplicación del proyecto, auditar que se estén

realizando las mejoras aplicadas a los procesos y


Necesidades Especiales

Apoyo de área de Salud Ocupacional Apoyo

de área de Mantenimiento Apoyo de

área de Sistemas

Tipo de Costo

Jefe de planta, Jefe de producción, Jefe de Calidad, Ingeniero de producción, técnicos de mantenimiento, operarios de

máquinas

Cliente Final Área de producción

Beneficios EsperadosRedución de la defectuosidad en el area de metalmecánica a un 8%, crear una cultura de mejoramiento contínuo en el

area mencionada. estándar 5´S, seguimiento a producción, cronogramas de planes de acción.

NOMBRE: Julieth Alejandra Sierra NOMBRE: Camilo Acosta

Cargo: Estudiante FUP seminario Cargo: Estudiante FUP Seminario


Mejor Toma de Decisiones Facilidad para toma de decisiones con el seguimiento a los indicadores visuales

Desarrollos Software

Tecnología

Otros

Total Costos

Definir los Beneficios del Proyecto y los Clientes

Stakeholders Principales

Disminución de costos por reprocesos

Mayores Ingresos

Mayor Productividad Incremento de la producción de piezas por turno al disminuir los tiempos de alistamiento

Mejora en Cumplimiento Órdenes de producción fabricadas dentro de los tiempos programados o en menos

Describir los Riesgos del Proyecto, Restricciones y Asunciones

Riesgos

Retrasos por parte de proveedores en el suministro de los elementos requeridos para los cambios que se realizarán

en el proceso, esto generará un incremento en el tiempo previsto.

Adaptación al cambio de por parte de los operarios para realizar las actividades de una manera diferente y para la

toma de datos, en caso de que nose de en los tiempos esperados, genraría también un incremento en el tiempo

previsto.

Modificación del recurso humano, un cambio de operarios o miembros del equipo pueden generar atraso en las

actividades, mientras se adaptan al ritmo del proyecto.

Restricciones

Que el alcance se cambie hasta las líneas de producción, lo cual generaría un incremento en el tiempo programado.

Que el proyecto no se logre en el tiempo establecido por prioridades o incrementos de producción. Que

se reduzca o no se apruebe el presupuesto para el proyecto.

Supuestos

Los recursos para este proyecto estarán disponibles cuando sea necesario.

Vamos a tener un fuerte apoyo a esta iniciativa por parte de nuestro equipo de gestión. La

disposición de los operarios para la toma de datos y ejecución de tareas será la mejor. Los

entregables y las métricas estarán listos dentro de los tiempos establecidos.

Menos Mantenimiento Reducción de mantenimientos y mayor facilidad para su realización

Otros Costos Evitados

Tipo de Beneficio Describir las Bases del Estimado

Ahorros Específicos

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

Logística

Plan de

producción

* Proceso de

abastecimiento

entre áreas.

* Producto en

proceso. Almacén

Mantenimiento

Mantenimiento

de máquinas

* Proceso

productivo

(Operaciones,

almacenaje y

alistamientos).

* Producto

terminado. Calidad

Herramientas

de trabajo

* Proceso de

Calidad(Identifi

cación de

defectuosidad). Pre ensamble

Producción

Planeación

diaria Ing. Metalmecánica

Ing. Industrial

Métodos de

operación Ing. Líneas

Almacén

Materias

primas

*

Comunicación

y toma de

decisiones

S I P O C

Fecha Inicial: 20-oct-18

Nombre: Fecha (Rev. 1):

Proyecto: Fecha(Rev. 2):

Variables Tipo de Variable

(Entrada/Proceso/Salida)

Tipo de Dato (Continuo/Discreto)

Definición

Operacional

Responsable

de la

Recolección

Método de

Recolección

Frecuencia

de la Medida

Fuente de datos/

AlmacenamientoMetas

Defectos de

lámina y

pintura

Salida Discreto

Mide

cantidad de

defectos de

las piezas y

láminas

Karim

FigueroaConteo Diario

Registros de

áreas de

reproceso de

lámina y área de

reproceso de

pintura

Máximo 12%

de defectos

de la

producción

diaria

PLAN DE RECOLECCION DE DATOS

Jhuliet sierra-Camilo Acosta-Karim Figueroa

Aplicación metodología Lean Seis Sigma en área metalmecánica empresa de refrigeración Friomix del cauca

2 días (el día 18 y 19), luego en el mes de agosto se incrementan los

datos especiales a 8 días (7, 9, 11, 17, 19, 20, 21, 24) y finalmente

durante el mes de septiembre los datos especiales se presentaron en 9

días (1,2,5,11,12,14,18,19,21).

2. Cp. (Capacidad de proceso)

“Las variables de salida o de respuesta de un proceso, deben cumplir

con ciertas metas y/o especificaciones, a fin de que sea posible

considerar si que el proceso funciona de manera satisfactoria. Por esta

razón una tarea primordial del control de Calidad es conocer la

Capacidad o habilidad de un proceso, que consiste en determinar la

amplitud de la variación natural del proceso para una característica de

calidad dada. Esto permitirá saber en qué medida tal característica es

satisfactoria” [2] La capacidad de proceso tiene diferentes aplicaciones dentro de los

procesos, algunas de éstas son:

• Nos ayuda a medir qué tan bueno es nuestro proceso para

fabricar productos que estén dentro de los límites de

especificación.

• Sirve al departamento de ingeniería de producto o diseño a

seleccionar o modificar un proceso y/o realizar mejoras al

producto.

• Se puede establecer intervalos de muestreo y controles de

proceso.

• Seleccionar los diferentes proveedores.

• Medir y reducir la variabilidad.

Para nuestro estudio la utilizaremos para saber qué tan bueno es nuestro

proceso y determinar qué tan desviado se encuentra con respecto a las

especificaciones.

Existen procesos con una sola especificación, y este el caso del proceso

de estudio pues se requiere que el porcentaje de defectos no exceda el

12% por ende se utiliza la siguiente formula, especificada en el libro

control de calidad y Six Sigma.

Cps= ES-μ/3σ

La fórmula busca determinar la capacidad de proceso con una sola

especificación, en este caso la especificación superior formula

determinada por el señor Humberto pulido, en el libro control de

calidad y Six Sigma. Aquí se relaciona la variación entre las

especificaciones con la variación natural del proceso. Se divide el

rango de las especificaciones (Es-μ) entre 3 veces la desviación

estándar.

3. Nivel sigma o nivel z.

Se puede afirmar que el nivel sigma es un indicador de variación el cual

corresponde a cuantas desviaciones estándar caben entre los límites de

especificación del proceso.

Ayuda a darnos cuenta cómo se encuentra la calidad del proceso. Nos

dice el número de desviaciones típicas que el proceso puede aceptar

para que el producto sea conforme. Cuánto más grande sea, menos

productos no conformes tendrá el proceso, y por tanto se tendrá menos

costos de no calidad.

Tabla 4: Relación entre nivel sigma

Nivel de

sigmas

(corto plazo)

Rendimiento

del proceso

(largo plazo)

PPM

Costos de

calidad como

%

de las ventas

1 30.90% 690000 NA

2 69.20% 308000 NA

3 93.30% 66800 25-40%

5 99.98% 320 5-15%

6 99.9997 34 < 5%

Fuente: libro calidad total y productividad.

4. PPM (Partes por millón)

Nos indica la cantidad de piezas defectuosas en un millón de unidades

producidas y el impacto que tiene el proceso por no cumplir con las

especificaciones. Su valor nos da una idea de cómo se encuentra el

proceso.

Éste índice PPM nos sirve también para saber cómo funciona el

proceso en ambos lados de la curva del proceso.

PPM<LEI indica el número de partes no conformes por debajo del

límite de especificación inferior.

PPM>LES indica el número de partes no conformes por encima del

límite de especificación superior.

El PPM total indica el número total de partes no conformes fuera de

ambos límites de especificación.

Esto lo veremos más adelante en las gráficas de capacidad del proceso.

Figura 8: Grafica índice de capacidad mes de julio


En la Figura 8 se puede evidenciar que el proceso está muy cerca de un

nivel aceptable con un Cp=0,98, es decir que la mayoría de días se

cumple con la especificación establecida por la empresa, no obstante,

es necesario llevar a cabo acciones correctivas para que el proceso esté

en control.

En el mes de julio, la variabilidad del proceso se observa que venía

estable, y finalizando el mes comienza una variación, se presentan

datos especiales por encima del valor objetivo los días 18 y 19 (ver

figura 7).

Lo anterior genera una desviación estándar de 0,020.

La desviación estándar indica que tan dispersos están los datos, en este

caso no se presenta una alta dispersión, pero excede el rango de

especificación superior, lo que implica revisar que sucedió en los días

donde se salió del límite de especificación.

Teniendo 119537 defectos por millón, lo anterior representa el11% de

unidades defectuosas, es decir, si en el mes de julio la producción fue

de 4596 refrigeradores (dato tomado de las gráficas de control de la

empresa), 505 piezas tuvieron reprocesos, en el área de metalmecánica.

Figura 9: Grafica índice de capacidad mes de agosto


En la Figura 9 se puede evidenciar que el proceso no es capaz, con un

Cp=0,46, se puede afirmar que en el mes de agosto el proceso estuvo

fuera de control y no cumple con la especificación determinada por la

empresa.

La variabilidad del proceso en el mes de agosto es alta, con respecto al

mes anterior, con una desviación estándar de 0,050 es posible afirmar

que en este caso se presenta una alta dispersión en los datos lo que

excede el rango de especificación, lo que implica revisar que paso en

los días donde se cumplió la especificación.

Teniendo 426724 defectos por millón esto representa el 42% de los

defectos, es decir si en el mes de agosto la producción fue de 3942

refrigeradores (dato tomado de las gráficas de control de la empresa),

1655 piezas tuvieron reprocesos, en el área de metalmecánica

Figura 10: Grafica índice de capacidad mes de septiembre


En la Figura 10 se puede evidenciar que el proceso no es capaz de

cumplir con la especificación con un Cp=0,35, es decir que la mayoría

de días del mes no se cumple con la especificación establecida por la

empresa, aunque el proceso no está bajo control este mes.

La variabilidad del proceso en el mes de septiembre es alta, con una

variación estándar de 0,060 la desviación estándar indica que tan

dispersos están los datos, en este caso se presenta una alta dispersión

en los datos lo que excede el rango de especificación, lo que implica

revisar que pasó en los días donde se cumplió la especificación.

Teniendo 464222 defectos por millón esto representa el46% de los

defectos, es decir si en el mes de septiembre la producción fue de 1881

refrigeradores (dato tomado de las gráficas de control de la empresa),

865 piezas tuvieron reprocesos, en el área de metalmecánica.

Una vez realizada la recolección de datos y cálculo del proceso del

proceso, se continúa con la etapa de analizar.

Tabla 5: Medición proceso actual

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

CP 0,98 0,46 0,35

Z (Nivel σ) 2 1 1

PPM 119537 426724 464222


En la Tabla 5se muestra las mediciones mencionadas anteriormente en

el proceso actual de la empresa FRIOMIX DEL CAUCA.

E. ETAPA ANALIZAR.

En esta fase se analiza las posibles causas y qué relación tienen con la

variabilidad del proceso, para ello se elabora un diagrama de Pareto,

con el objetivo de determinar que defecto es el que se presenta con

mayor frecuencia en el área de metalmecánica por cada mes.

Figura 11: Diagrama de Pareto defectos mes de julio


En la Figura 11 se observa que en el mes de julio 2018 el 87% de la

defectuosidad está representada por las rayas con un 68% y los quiebres

con un 19%, determinando así que el defecto con mayor impacto son

las rayas, donde se debe enfocar los planes de acción.

Figura 12: Diagrama de Pareto defectos mes de agosto


En la Figura 12 se observa que en el mes de agosto 2018 el 86,6% de

la defectuosidad está representada por las rayas con un 73,9% y los

quiebres con un 12,7 %, determinando así que el defecto con mayor

impacto son las rayas, donde se debe enfocar los planes de acción.

Figura 13: Diagrama de Pareto defectos mes de septiembre


En la Figura 13 se observa que en el mes de septiembre de 2018 el 82%

de la defectuosidad está representada por las rayas con un 68,2% y los

quiebres con un 13,8 %, determinando así que el defecto con mayor

impacto son las rayas, donde se debe enfocar los planes de acción.

Tabla 6: Resumen porcentajes de defectos por meses

DEFECTO MES

Jul Ago. Sep.

RAYA 68% 73,90% 68,20%

QUIEBRE 19% 12,30% 13,80%

GOLPE 12% 12,30% 13,80%

PELADURA 1% 1,50% 4,20% Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los resultados obtenidos en los diagramas de Pareto, se

observa en la Tabla 6 que el defecto más relevante es las rayas, el cual

representa un promedio del 70%mensual, de los defectos que se

presenta y por lo tanto, se toma la decisión de iniciar abordando éste

defecto.

Para iniciar a contra restar el defecto de rayas, se inició aplicando la

herramienta de DIAGRAMA CAUSA EFECTO o ISHIKAWA el cual

“es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los

factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de este

diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que

afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de

buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las

verdaderas causas.”(Humberto Gutierrez Pulido, 2010).

El diagrama causa efecto es una herramienta la cual permitirá ordenar,

todas las posibles causas que se creen originan el problema en estudio,

para este caso será el origen de las rayas en el área de metalmecánica.

Mediante su análisis, esta permite tener un conocimiento común de un

problema complejo, sin dejar de tener en cuenta los datos. Sirve

también como guía en las discusiones, al exponer con claridad los

posibles orígenes del problema, y así determinar la causa o causas raíz,

para luego determinar las acciones que se implementarán para corregir

las fallas o problemas.

Figura 14: Diagrama causa efecto falla de rayas


En la Figura 14 se observa las posibles causas que pueden producir el

defecto de rayas en el área de metalmecánica, de acuerdo a las 6M´s.

Otra forma de presentar el diagrama causa efecto puede ser en una

tabla, como se observa a continuación, utilizando igualmente las 6M´s:

Tabla 7: Resumen diagrama causa efecto


De acuerdo a la revisión de las causas observadas en la Tabla 7 y Figura

14, se determinó que las posibles causas principales por las cuales se

presenta la falla de rayas en el área metalmecánica son:

• Falta afilamiento a herramental de corte y punzonado, debido

a que se genera mucha rebaba en los cortes y perforaciones

y al rozar las láminas unas con otras en el proceso se generan

rayas. Actualmente no se cuenta con cronograma de

mantenimiento de afilamiento de punzones, se trabaja de

acuerdo a la apreciación del operario.

• Falta de estandarizar métodos de arrume y almacenamiento

de piezas dobladas, debido a que las piezas ya dobladas

ocupan un mayor espacio, al colocarlas entrelazadas generan

roces entre las puntas generando igualmente rayas.

• Áreas de trabajo desorganizadas, lo cual genera acumulación

de material, herramientas y objetos innecesarios que en

ocasiones generan defectos o interfieren para llevar a cabo

libremente el proceso.

• Estibas inadecuadas para el almacenamiento debido a que no

hay un estándar de medida para las diferentes longitudes de

las piezas, algunas son muy pequeñas y se acumula

demasiado material generando el defecto, cuando presentan

contacto entre ellas.

Teniendo en cuenta las causas por las cuales se generan las rayas y en

procura de mejora general en el área de metalmecánica se definieron

algunos criterios de calidad y se realizó unas propuestas de mejora

expuestos en la Tabla 8.

Tabla8: definición de variables y posibles mejoras.

Fuente: Elaboración propia

Dentro de las propuestas para mejorar se encuentra la aplicación de la

herramienta 5´S, la cual se describe a continuación y se espera mejorar

en aspectos como organización, orden y limpieza, seguridad, clima

laboral, motivación del personal, condiciones de trabajo, entre otras.

F. PROPUESTA DE MEJORA 5´S

La herramienta 5´S denominada así por la letra que en japonés designa

cada una de sus 5 etapas. SEIRI (Separar), SEITON (Ordenar), SEISO

(Limpiar), SEIKETSU (Estandarizar/Controlar), SHITSUKE

(Mantener/Disciplina), permite mantener y optimizar las condiciones

de organización, orden y limpieza, así como mejorar las condiciones

6M's CAUSAS IDENTIFICADAS

Método de trabajo inadecuado

Falta estandarizar métodos de arrume y almacenamiento de piezas

Método de arrume o almacenamiento de piezas inadecuado

Falla en inspección final de la pieza

Incumplimiento al plan de calidad en la inspección parcial

Materia prima de baja calidad (espesor)

Material de diferentes proveedores

Turnos muy largos

M.O. no calificada

Falta capacitación a operarios

Aptitud del operario frente a operación adecuada

Falta mejor iluminación en el área

Área de trabajo desorganizada

Área no adecuada para el proceso

Área no adecuada para el almacenamiento de piezas

Falta afilamiento a herramental de corte y punzonado

Incumplimiento a cronograma de mantenimiento

Máquinas o equipos muy antigüos

Herramental de dobléz deteriorado (con rebabas)

Mesas de trabajo inadecuadas

Estibas para almacenamiento inadecuadas

MAQUINARIA

DIAGRAMA CAUSA EFECTO FALLA RAYAS EN METALMECÁNICA

MÉTODOS

MEDICIÓNES

MATERIAL

MANO DE OBRA

(PERSONAL)

MEDIO

AMBIENTE

(ENTORNO)

NICA

METALMECÁ

ÁREA

RAYAS EN

Entorno

Mediciones

Métodos

Material

Máquinas

Personal

operación adecuadaA ptitud del operario frente a

Fa lta capacitación a operarios

M.O. no ca lificada

Turnos muy la rgos

inadecuadas

Estibas para a lmacenamiento

Mesas de traba jo inadecuadas

deteriorado (con rebabas)

Herramenta l de dobléz

antigüosMáquinas o equipos muy

mantenimiento

Incumplimiento a cronograma de

de corte y punzonadoFa lta a filamiento a herramenta l

proveedores

Materia l de diferentes

ca lidad (espesor)

Materia prima de ba ja

inadecuadoalmacenamiento de piezas

Método de arrume o

a lmacenamiento de piezas

de arrume y

Fa lta estandarizar métodos

inadecuadoMétodo de traba jo

parcia l

ca lidad en la inspección

Incumplimiento a l plan de

la pieza

Fa lla en inspección fina l de

a lmacenamiento de piezas

Á rea no adecuada para e l

proceso

Á rea no adecuada para e l

desorganizada

Área de traba jo

área

Fa lta mejor iluminación en el

DIAGRAMA CAUSA EFECTO FALLA RAYAS EN METALMECÁNICA

de trabajo, seguridad, clima laboral y eficiencia.

La herramienta aporta grandes beneficios no tiene un alto costo de

implementación. Los5 pasos son conceptualmente sencillos y no

necesitan que se imparta una formación compleja, sin embargo, es

importante implantarlos mediante una sistemática rigurosa y

disciplinada, además de que se requiere esfuerzo y perseverancia para

mantenerlos.

Mediante su implementación se fomenta la creación de un ambiente

laboral agradable, debido a que varios niveles de la organización se

involucran y se comprometen con las actividades de mejora.

Figura 15: Herramienta 5´s


Las 5´ses una herramienta que proporciona los medios para generar

sitios más productivos, seguros y agradable, donde se elaboran

productos de mayor calidad.

PROPUESTA PARA IMPLEMENTACIÓN:

1. Organización: Identificación de herramental, requerido para cada

pieza y separación de tipos de herramentales. Evaluar el estado y

generar programación de mantenimiento quincenal, para reducir la

defectuosidad de rayas ocasionada por la falta de filo.

2. Orden: Establecer ubicación de cada tipo de herramental, que

permita identificar el necesario de manera fácil y rápida.

Esto generará ahorro de tiempo en los desplazamientos y en la

búsqueda del herramental necesario, reduciendo así los tiempos de

alistamiento.

3. Limpieza: Se debe limpiar las herramientas y equipos que se

utilicen para realizar los dobleces, cortes entre otras actividades, con el

fin de disminuir las fuentes de suciedad, asegurando que todo se

encuentre en perfecto estado. Al igual que la limpieza del área de

trabajo.

5. Para la realización de una fácil distinción de la situación normal

del puesto de trabajo, se recomienda tener registro fotográfico, lo

cual permita distinguir lo anormal en el sitio.

5. Disciplina: Infundir en los trabajadores el hábito de tener el puesto

de trabajo ordenado en cuanto a los estándares estipulados en la

organización.

Se capacitará al personal acerca de lo que es la herramienta 5´s, su

objetivo, beneficios y posteriormente se realizará un cronograma de

acuerdo a las actividades que se vayan a realizar.

G. FABRICA VISUAL

Es una herramienta que tiene como objetivo colocar información crítica

en las áreas físicas de trabajo mediante el uso de tableros, etiquetas,

carteles señalamientos, formatos, entre otros. Estas ayudas visuales

crean un entorno de trabajo más seguro y eficiente al eliminar la

capacitación repetitiva y la supervisión constante del personal en el

área de metalmecánica se propone de la siguiente manera:

Figura 166: Herramienta Fábrica Visual

Fuente: Arrizabalaga Consultores empresariales

PROPUESTA PARA IMPLEMENTACIÓN:

Estructurar tablero de indicadores al cumplimiento de programa

producción para que sirva de guía al personal y se cumpla con el

objetivo de la siguiente manera:

• Realizar reuniones de respuesta rápida nivel 1, para

solucionar problemas inmediatamente, estructurar tablero

para seguimiento de actividades e indicadores de

defectuosidad.

• Demarcar área de ubicación de materiales.

• Demarcar área de ubicación estándar de mesas de trabajo.

BENEFICIOS ESPERADOS.

Si la empresa FRIOMIX considera aplicar las mejoras propuestas, se

espera los siguientes beneficios:

• Disminución de costos de reprocesos: Entre los meses de julio,

agosto y septiembre 2018 el incremento en el defecto de rayas

generó un sobre costo de $3´755.089.

Este valor se obtuvo de sumar la cantidad de material consumido

en el reproceso de pintar las rayas generadas en el área de

metalmecánica durante los tres meses indicados. Ver tabla 9.

De acuerdo a lo anterior tendríamos un costo promedio mensual

de $1´251.696, equivalente al 70% de la defectuosidad mensual,

5S

SEIRI (Organizacion)

SEITON (Orden)

SEISO (Limpieza)

SEIKUTSU (control)

SHITSUKE (Disciplina)

reduciendo la defectuosidad del 70% al 25%en el proceso de

metalmecánica.

Lo que representa un costo por reparaciones de $447.034, de esta

forma el ahorro esperado será de ($1´251.696-$447.034)

$804.662mensuales, para un ahorro total anual de $9’655.944

para el reproceso de rayas en metalmecánica.

• Reducir los tiempos de desplazamientos por búsqueda de

herramental de trabajo, debido a que actualmente no se encuentran

identificados, ni ubicados en un solo lugar.

La reducción será de 65 segundos a 39 segundos (reducción del

40%), lo que ahorraría 26 segundos.

Igualmente se busca reducir el tiempo en desplazamientos por

búsqueda de material de trabajo, debido a que este se encuentra en

diferentes partes del área y no en una sola área.

La reducción será de 180 segundos a 108 segundos reducción del

40%), lo que ahorraría 72segundos.

Lo que representa un ahorro total de tiempo 98 segundos. Ver

tabla 10.

De acuerdo a lo anterior se esperará un incremento de 12 piezas

producidas por el tiempo ahorrado en el alistamiento, dado que el

tiempo aproximado de fabricación por pieza es de 8 segundos.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎𝑠 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎ℎ𝑜𝑟𝑟𝑎𝑑𝑜

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎𝑠. =98 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠

8 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎𝑠 = 12 Unidades

• Ordenes de producción fabricada dentro de los tiempos

programados o en menos.

• Reducción de mantenimientos y mayor facilidad para su

realización.

Tabla 9: Costos de reproceso de rayas


Tabla 10: Tiempos de desplazamientos actuales vs esperados


SIMULACION POSIBLECAPACIDAD DE PROCESO.

Figura 17: Posible capacidad de proceso aplicando mejora.


En la Figura 16 se simula una posible capacidad de proceso, siempre y

cuando la empresa aplicara la propuesta de mejora que es 5´S, fabrica

visual y realizar mantenimiento a las herramientas de corte cada 15

días, lo anterior redundaría en un indicador con capacidad de proceso

de Cp=1,27, lo que indica que el proceso es capaz y que estaría dentro

de la especificación de control, con una desviación estándar de 0,015,

disminuyendo así la variabilidad.

Llegando a 8 partes por millón por encima de la especificación que

significa tener una empresa en nivel 6 sigma, es decir una empresa de

clase mundial.

IV. CONCLUSIONES

• El principal problema el afilamiento de la máquina de corte, lo

que genera que las piezas queden con rebaba y en el

almacenamiento se producen las rayas, principal defecto.

• Tras el análisis realizado en el mes de julio se pudo determinar

que en los 15 primeros días del mes no se salió de la especificación

para ello se recomienda realizar el mantenimiento cada 15 días,

evitara. Los reprocesos generados por el desgaste en el filo de la

herramienta.

• En el aumento de defectos, se observa que en los últimos días del

mes donde las máquinas no tienen el filo adecuado para realizar

el proceso es donde se produce la mayor cantidad de defectos y

también posterior al corte de láminas con alta dureza como el

MATERIAL UM CANTIDAD COSTO $

PINTURA POLIURETANO BLANCA GAL 1/4 26000

PINTURA POLIURETANO GRIS GAL 2 208028

PINTURA POLIURETANO NEGRA GAL 2 208028

BASE BLANCA GAL 2 150620

BASE GRIS GAL 2 150620

LIJA EN SECO ABRACOL #360 PZA 15 12900




G515 ACELERANTE PZA 2 52540

CATALIZADOR DG830 GAL 1/8 18226

DISOLVENTE G021 GAL 1/9 18227

THINER CORRIENTE GAL 1/16 2000

DISCO HOOKIT 5 GRANO 150 PZA 4 9600

DISCO HOOKIT 5 GRANO 220 PZA 4 9600

$ 905.089

$ 2.850.000

$ 3.755.089

TOTAL MATERIALES

MANO DE OBRA

COSTO TOTAL REPROCESO JULIO -AGOSTO-

SEPTIEMBRE 2018

COSTOS REPROCESO RAYAS EN $ JULIO-AGOSTO-SEPTIEMBRE 2018

OPERACIONES

TIEMPO

ACTUAL

(Seg)

TIEMPO

AHORRADO

REDUCCIÓN

DEL 40% (Seg)

NUEVO

TIEMPO

(Seg)

Búsqueda de herramental de trabajo 65 26 39

Desplazamientos por material de trabajo 180 72 108

TOTAL 245 98 147

TIEMPOS DE DESPLAZAMIENTOS ACTUALES VS LOS ESPERADOS (-40% )

acero inoxidable. Por esta razón se recomienda incluir dentro del

cronograma de mantenimiento como mínimo cada 15 días,

teniendo en cuenta los dos aspectos indicados anteriormente.

• Reducción de los costos de no calidad generados por reprocesos

en $804.662mensuales, lo que representa la cantidad de defectos

de rayasen un 45% producido.

• Con la implementación de las mejoras propuestas, y aplicando las

siguientes etapas de mejorar y controlar en la aplicación de la

metodología Lean Six Sigma, se podrá reducir la defectuosidad

generada por rayas del 70% actual al 25% esperado.

• Se espera incrementar la productividad en 12 piezas producidas

por el tiempo ahorrado en el alistamiento, el total durante el día

dependerá de las ocasiones en que se deba cambiar de modelo de

pieza.

• Este artículo no solo servirá de experiencia a los estudiantes sino

también a microempresarios para que lo tomen como referencia

y puedan aplicar proyectos basados en la metodología Lean Six

Sigma.

V. AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, agradecer a Dios por darnos la posibilidad de llevar a

cabo este proyecto y por estar presente en todos los momentos de

nuestras vidas.

A nuestras familias por ser el ejemplo de vida y superación, por ser

nuestra compañía durante los momentos más difíciles y apoyarnos

durante toda la vida. Gracias a ellos por la lucha incansable en busca

de nuestra felicidad.

Agradecimientos a la Fundación Universitaria de Popayán y a la

Facultad de Ingeniería Industrial, por brindar la oportunidad de acceder

y aprender temas tan importantes e interesantes, que nos ayudarán

bastante en nuestra vida laboral y personal.

A nuestro tutor del seminario, Mg. Luis Fernando Pedraza por

compartir su conocimiento y experiencia para guiarnos a lo largo del

desarrollo de este proceso.

A nuestros profesores, y compañeros que hicieron parte de esta etapa;

que de alguna manera tocaron mi vida con sus consejos, apoyo y ánimo.

A la empresa FRIOMIX DEL CAUCA S.A.S. que hizo posible la

realización de este estudio.

VI. BIBLIOGRAFIA

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calidad y seis sigma. Mexico d.f: Mc Graw Hill.

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