Download - PLAN INSTITUCIONAL 2016-2019
Página 2 de 29
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
1. FASE IDEOLÓGICA ............................................................................................................ 4
MISIÓN ..................................................................................................................................... 4
VISIÓN ..................................................................................................................................... 4
VALORES ................................................................................................................................ 5
2. FASE ANALÍTICA ................................................................................................................ 5
2.1 DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA .............................................................. 6
2.2 INGRESOS OPERACIONALES 2012-2015 ................................................................... 6
2.3 EBITDA .............................................................................................................................. 7
2.4 UTILIDAD NETA ............................................................................................................... 8
2.5 RESULTADOS POR UNIDAD DE NEGOCIO ............................................................... 8
2.6 BALANCE GENERAL 2014-2015 .............................................................................. 9
2.7 FLUJO DE CAJA LIBRE ........................................................................................... 11
2.8 DIAGNÓSTICO DE PARQUES ................................................................................ 11
2.9 MACROPROBLEMAS ............................................................................................... 17
2.10 MATRIZ FODA ........................................................................................................... 18
3. FASE PROGRAMÁTICA .................................................................................................. 19
3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..................................................................................... 20
4. FASE OPERATIVA ........................................................................................................... 21
6. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO .................................................................................... 29
Página 3 de 29
INTRODUCCIÓN
Cada día hace parte del cambio constante que se mueve a un ritmo intenso, en el que es necesario tener gran capacidad de adaptación y una visión de mediano plazo del lugar en el que entendemos debemos estar para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos y dar respuesta a los desafíos que enfrentamos en nuestro quehacer diario. En ese sentido, el Plan Estratégico es la brújula que indica el camino hacia la consecución de los objetivos como empresa comprometida con el buen servicio y la eficiencia. El planeamiento estratégico es el motor de la sinergia, pues sin planeamiento y sin estrategias se corre el riesgo de realizar esfuerzos improductivos y quizás, hasta innecesarios, dilapidando recursos y tiempo, y demorando en forma consecuente el logro de los objetivos que se planean. El desafío es pensar en objetivos a corto, mediano y largo plazo con lineamientos, pautas y acciones de desarrollo concreto, para producir esa sinergia entre quien controla y quien es controlado, de manera tal que se fomente la excelencia profesional y el aporte la confianza empresarial. El Plan Estratégico presentado es el resultado de la participación, la discusión y el consenso de los integrantes de las diferentes áreas y equipos de trabajo de Metroparques, expone los objetivos y líneas de acción propiciados para concretar la visión que se ha planteado para el futuro de la entidad. Es importante reconocer y agradecer el compromiso y la actitud positiva de todos los participantes, tanto aquellos quienes integraron el equipo de planificación estratégica Gerentes, Jefes, Coordinadores y Profesionales como de aquellos que contribuyeron en las diversas jornadas y talleres que se llevaron a cabo, siempre en un marco de respeto y contribución constructiva. El planeamiento estratégico no se agota en la aprobación de este documento. Al contrario, se inicia ahora la etapa de implementación efectiva, que requiere redoblar el esfuerzo, el compromiso y la labor conjunta de todas las áreas de Metroparques. MARIA EUGENIA BEDOYA OSPINA Gerente General “Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"
Página 4 de 29
1. FASE IDEOLÓGICA
Construcción de la misión y la visión de acuerdo al nuevo objeto.
En esta fase la Gerencia General como responsable de liderar el proceso de formulación del plan institucional, reúne todos los líderes de procesos, coordinadores, gerentes auxiliares, para construir la misión y la visión de acuerdo al nuevo objeto de la Empresa definido por la Junta Directiva a partir de la vigencia 2016.
Como resultado de esta sección surge la propuesta de misión y visión para ser presentada ante la Junta Directiva en próxima reunión. Metroparques para la vigencia de 2016, mediante resolución 2016600001 del 7 de marzo de 2016 modificó el objeto definido como “La explotación económica de la industria del entretenimiento, programas de interés público y social con la finalidad de favorecer el sano esparcimiento y la utilización del tiempo libre en beneficio de la comunidad a través de la prestación de servicios de parques, alquiler de espacios, producción y venta de alimentos o de cualquier otra actividad lícita; así como el apoyo a entidades públicas y privadas ya sea logístico, administrativo o de otra naturaleza, cuando por razones del servicio requieran del cumplimiento de sus procesos y subprocesos necesarios para la ejecución de los fines del estado o sus objetos sociales”.
MISIÓN
Ofrecer entretenimiento y recreación en un entorno de sano esparcimiento para las familias del Área Metropolitana y turistas, brindando servicios de producción y comercialización de alimentos y operación logística de eventos de ciudad, con estándares de alta calidad; para contribuir desde sus parques al desarrollo social y cultural de la comunidad en armonía con el medio ambiente.
VISIÓN
En el año 2027 Metroparques será una empresa líder y competitiva en parques recreativos temáticos considerados como referentes turísticos de ciudad, comprometido con el desarrollo sostenible y la gestión ambiental, con reconocimiento en la producción y comercialización de alimentos y en la prestación de servicios de logística.
Página 5 de 29
VALORES
Responsabilidad: Cumplir con los objetivos planteados y con cada tarea asignada de manera eficaz nos ha permitido demostrar que la responsabilidad hace parte de las características más importantes de cada uno de nuestros funcionarios.
Honestidad: Nuestro accionar está enmarcado por la honestidad; cada una de nuestras acciones institucionales son francas y van dirigidas a seguir brindándoles bienestar tanto a nuestros empleados como a los usuarios que acceden a nuestros servicios.
Servicio: Nuestro propósito principal es brindarle un servicio idóneo a cada uno de nuestros usuarios, es por ello que nuestra vocación de servicio ha sido muy clara y constante.
Transparencia: Como entidad pública, Metroparques está comprometida con la transparencia en cada uno de sus procesos administrativos.
Probidad: La moralidad, integridad y honradez en nuestras acciones son el motor principal que impulsa a nuestra empresa.
Tomado del código de ética
2. FASE ANALÍTICA
Una vez realizada la primera sección se presenta el diagnostico general de la Empresa con el fin de que todos los líderes conozcan los resultados financieros a diciembre 2015, para realizar el análisis de los problemas que pudieron haber incidido en los resultados presentados.
Cada líder se reunió con su grupo de trabajo para identificar macro problemas con las causas y los efectos que están afectando la Empresa, desde el proceso que lidera o de otros procesos.
La herramienta utilizada para esta actividad fue el árbol de problemas.
Página 6 de 29
2.1 DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA
Metroparques es una Empresa Industrial y Comercial del Estado, adscrita al Municipio de Medellín, que trabaja desde hace 32 años en la administración de Parques Recreativos: Aeroparque Juan Pablo II y Parque Norte. Dicha empresa se ha venido consolidando en los últimos años como una gran central para la organización de eventos recreativos, fiestas empresariales, sede de grandes circos, programas deportivos y culturales. De la misma manera, realiza convenios interinstitucionales con empresas, colegios y universidades lo cual amplía su portafolio de servicios para los diferentes clientes y usuarios.
2.2 INGRESOS OPERACIONALES 2012-2015
La estructura de ingresos de Metroparques está compuesta por tres líneas de negocio:
� Recreación � Alimentos � Logística de Eventos
Para el periodo 2015 la empresa generó ingresos operacionales por valor de $28.356.087 millones: Así: Recreación 35%, Alimentos 15% y el 50% a la línea de logística de eventos.
Para los periodos 2014, 2013 y 2012, la línea de Logística ha tenido una participación del 43%, 50% y 41% respectivamente.
La línea de negocio de recreación ha tenido una tendencia al alza en los periodos 2013, 2014 y 2015, con incrementos del 12%, 25% y 8% respectivamente, esto se
Página 7 de 29
dio gracias a que en el año 2012 fue aprobado un convenio de desempeño con la Secretaria de Hacienda por valor de $5.000 millones, que tuvo como objetivo mejorar la estructura financiera de la empresa, se pudo invertir en atracciones mecánicas para el Parque Norte (3 Simuladores 7D, 1 Canopi y la Renovación de la Jungla y Tren Mítico) en el cual se pusieron en operación a finales del año 2013, con esta nueva oferta en el Parque, se generó una relación directa en el aumento del nivel de usuarios y de ingresos económicos.
El Convenio de recreación popular es el aspecto más relevante en el aumento de ingresos económicos en la línea de negocio Parques.
2.3 EBITDA
La utilidad operacional de la empresa en el año 2015 tuvo una pérdida de $224 millones con un margen del -1%, en el año 2014 fue una utilidad de $381 millones que corresponde a un margen del 2%, para el año 2013 fue una pérdida de $1.010 millones con un margen del -4% y para el año 2012 se tuvo una utilidad de $2.240 millones con un margen del 11%, este último se explica porque en dicho periodo se firmó el convenio de desempeño por valor de $5.000 millones, de los cuales $3.700 millones eran producto de ingresos no operacionales, pero que al final afecto la utilidad neta de la empresa.
Página 8 de 29
2.4 UTILIDAD NETA
2.5 RESULTADOS POR UNIDAD DE NEGOCIO
ESTADO DE RESULTADOS POR UNIDAD DE NEGOCIOSACUMULADO A DICIEMBRE 2015
UNIDAD
ESTRATEGICA
PARQUE
NORTE
UNIDAD
ESTRATEGICA
PARQUE JUAN
PABLO II
UNIDAD
ESTRATEGICA
DE ALIMENTOS
UNIDAD
LOGISTICA
PANTALLA DE
AGUAADMON TOTAL
INGRESOS 7.328.648 2.844.463 4.236.960 14.321.788 - 137.660 28.869.520
COSTOS Y GASTOS (4.672.348) (3.549.571) (4.104.919) (11.796.561) (25.513) (4.944.849) (29.093.761)
RESULTADO 2.656.300 (705.108) 132.042 2.525.227 (25.513) (4.807.189) (224.240)
PARTICIPACION GASTOS ADMON 1.329.188 731.654 1.098.923 1.647.424 4.807.189
PORCENTAJE 27,65% 15,22% 22,86% 34,27% 100%
RESULTADO NETO POR UNIDAD DE NEGOCIOS
1.327.113 (1.436.762) (966.882) 877.803 (25.513) (224.240)
Página 9 de 29
2.6 BALANCE GENERAL 2014-2015
2015 2014 VARIACIÓN %ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE 8.116.794 10.697.417 (2.580.623) -24%
Efectivo (Recursos Propios) 2.143.779 4.320.521 (2.176.742) -50%Efectivo (Destinacion Especifica) 3.922.384 3.108.804 813.580 26%Deudores 1.702.376 2.944.593 (1.242.217) -42%Inventarios de Insumos 340.424 307.341 33.083 11%
OTROS ACTIVOS 7.830 16.158 (8.327) -52%Seguros Y Gtos Pag. Por Anticip. 7.830 16.158 (8.327) -52%
ACTIVO NO CORRIENTE
DEUDORES 196.158 184.555 11.603 6%Deudas de Dificil Cobro 47.239 25.604 21.635 84%Cartera empleados 148.919 158.951 (10.032) -6%
ACTIVOS FIJOS 828.989 898.754 (69.765) -8%Construcciones en curso - - 0%Maquinaria y Equipo 910.227 974.414 (64.187) -7%Equipo de Oficina 675.853 578.093 97.761 17%Flota y Eq. De Transp. 171.666 171.666 - 0%Equipo de Computación y comunic. 605.293 572.447 32.846 6%Depreciación Acumulada (1.534.050) (1.397.865) (136.185) 10%
OTROS ACTIVOS 2.821.591 1.998.120 823.471 41%Mejoras en propiedades ajenas 1.733.101 905.249 827.852 91%Intangibles 203.605 207.986 (4.381) -2%Valorizacion del activo 884.884 884.884 - 0%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 3.846.738 3.081.429 765.309 25%
TOTAL ACTIVOS 11.963.531 13.778.846 (1.815.315) -13%
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE 9.990.605 11.561.843 (1.571.237) -14%
Obligaciones Financieras - - -
Cuentas por pagar Recursos Propios 689.910 886.337 (196.427) -22%Cuentas por pagar Destinacion Especifica 3.863.752 3.072.210 791.542 26%Obligaciones Laborales 695.326 590.129 105.197 18%Pasivos estimados 290.334 1.533.392 (1.243.059) -81%Otros pasivos Recursos Propios 4.451.284 5.479.775 (1.028.491) -19%
PASIVO NO CORRIENTE 108.055 127.892 (19.837) -16%Obligaciones Financieras LP - -
Obligaciones Laborales LP 108.055 127.892 (19.837) -16%Otros Pasivos - - -
TOTAL PASIVOS 10.098.660 11.689.735 (1.591.074) -14%
PATRIMONIO 1.864.871 2.089.111 (224.240) -11%
BALANCE GENERAL COMPARATIVO DICIEMBRE 2015 - 2014 Miles
MILES
Basado en la información de la estructura financiera de Metroparques, los activos de la Empresa están financiadas en promedio en un 78% con deuda a proveedores o terceros y un 22% patrimonio, se puede decir que Metroparques
Página 10 de 29
tiene un apalancamiento total o leverage de 3.6, es decir, por cada peso que tiene la empresa en la estructura financiera por concepto de capital, la empresa se financia con proveedores o acreedores en 3.6 pesos. Dicho nivel de apalancamiento es muy alto, la relación que se maneja entre sus fuentes de financiación es desproporcional y trae como consecuencia un alto riesgo financiero para la empresa, en caso de que su nivel de generación de caja o de crecimiento este por debajo de lo mínimo esperado. Dentro de la estructura del activo corriente en el año 2015, el efectivo tiene un peso del 75%, cartera un 21% e inventarios con un 4%, no obstante dentro del activo y pasivo corriente hay dinero de destinación específica, que no es de la empresa si no que son dineros que se deben destinar para un propósito específico de los convenios de administración delegada, por lo cual para el análisis se separa de la estructura financiera, quedando la estructura del activo corriente con un 51% para el efectivo, un 31% para cartera e inventario con un 8%. Dicho componte del total del activo corresponde a un 52%, 71%, 68% y 81% para los periodos 2015, 2014, 2013 y 2012 respectivamente, por lo cual se deduce que Metroparques no cuenta con muchos activos fijos, los activos de los Parques, las atracciones y las oficinas son de propiedad del Municipio de Medellín y son llevados en la contabilidad en cuentas de orden, pero que no afecta la estructura financiera de la empresa. La estructura de los pasivos de la empresa en el año 2015 se compone de un 98% pasivos corrientes y 2% los pasivos no corrientes, para el periodo 2014 la estructura tenía una relación de 99%-1%, para el año 2013 una relación 98%-2% y para el 2012 una relación de 99%-1%, como se puede observar, la empresa no cuenta con obligaciones financieras a largo plazo, solo el componente de pasivo no corriente son las obligaciones laborales a largo plazo, lo demás es corriente, y dentro de esta lo que más pesa son los proveedores de bienes y servicios para las líneas de negocio Logística y Alimentos.
Página 11 de 29
La estructura del Patrimonio cuenta con un capital de solo $3 millones, lo demás lo compone las utilidades y la valorización, por lo cual, la estructura financiera de capital depende de gran medida de los resultados operacionales de cada periodo, el Municipio de Medellín solo invierte bajo convenios de administración delegada en la que se vuelve cuentas de orden.
2.7 FLUJO DE CAJA LIBRE
Conceptualmente el flujo de caja libre es el dinero que queda disponible para el pago de dividendos a los accionistas, (en este caso el Municipio de Medellín) y para cubrir el servicio de la deuda, después de haber pagado todos los costos y gastos operacionales y garantizar la continuidad de la empresa.
2.8 DIAGNÓSTICO DE PARQUES
Según intervención realizada por la Empresa Créame "Incubadora de Empresas" sobre planeación estratégica, los Parques requieren intervención urgente, debido a las oportunidades de mejoramiento halladas.
Página 12 de 29
Evaluación de Factores de éxito de Producto/Servicio en Metroparques
Factor de éxito evaluado
Calificación Metroparques Observaciones
Selección de atracciones y tematización
Con posibilidad de mejora
Algunas atracciones responden a un tema de naturaleza (jungla dinosaurios) y otras a acervo cultural (mitos y leyendas), sin embargo queda una gran oportunidad de integrar de mejor manera los elementos en un tema consistente que genere una experiencia única.
Argumento y desarrollo temático
Por desarrollar
Un elemento clave no observado en los parques, es la tematización. No hay una historia con hilo conductor claro y ello no permite que los distintos elementos naturales y mecánicos o acuáticos se integren en un tema central.
Diseño de atracciones
Con posibilidad de mejora
Las atracciones con las que cuentan los parques tienen una tecnología adecuada para el público, pero son estándares en su mayoría y no están enganchadas con un tema específico que permita su interconexión como experiencia, aislando los servicios conexos distintos a taquilla (alimentos, bebidas, oferta cultural, espacios).
Arquitectura de paisaje
Con posibilidad de mejora
Al no estar identificado y comprometido un tema claro, no se aprovechan a través del diseño exterior de manera completa elementos clave que aporta el entorno natural de los parques como su flora, el lago y los eventos de migración de aves.
Diseño interior Con posibilidad de mejora
Se observa como gran oportunidad de extensión del tema que sea definido en la planeación estratégica, puesto que permitirá que elementos distintos a las atracciones (servicios periféricos) hablen el mismo idioma y ofrezcan un portafolio adecuado que permita capturar mayor valor de los clientes, manteniéndose en línea con la experiencia memorable que busca dar la consistencia y continuidad del mensaje.
Comunicación gráfica y de elementos de orientación
Con posibilidad de mejora
Es un elemento que por su aparente simpleza puede perder visibilidad para Metroparques y es necesario que sea revisado para que contribuya a la extensión del tema de los parques y evitar que entregue un mensaje contrario frente a incidentes pasados
Página 13 de 29
Evaluación de Metroparques en el Componente de Actividades Clave
Factor de éxito evaluado
Calificación Metroparques Observaciones
Oferta multi-variada de atracciones y opciones
Con posibilidad de mejora La oferta periférica, servicios conexos puede mejorar para ser más atractiva y captar mayor ingreso.
Unicidad Por desarrollar No existe un concepto único a través del cual puedan diferenciarse, representa un gran potencial para reinventar los parques.
Innovación Con posibilidad de mejora
Hay un componente de recursividad en el equipo de buen potencial para desarrollar nuevos conceptos, pero no se ha desarrollado un ejercicio juicioso de innovación.
Continuidad Por desarrollar
La oferta carece de continuidad de concepto en lo observado en los parques y en la comunicación. La continuidad en la administración también debe plantearse para un desarrollo ordenado.
Integración con el Entorno
Con posibilidad de mejora
Gran potencial de articulación, siendo una zona de desarrollo de innovación y tecnología que además incluye otra oferta de entretenimiento. Alto potencial de mejor explotación de iniciativas conjuntas y conexas. Además de tener propósitos similares y complementarios que pueden mejorar la relación articulada desde el eje gubernamental.
Emoción Con posibilidad de mejora
Existen atracciones que producen emoción, pero al no tener un concepto hilado la recordación de la experiencia es menor en el cliente. Esto mejoraría la atractividad para todos los públicos alrededor de un solo concepto, así como más servicios aledaños explotables.
Involucramiento con el cliente
Con posibilidad de mejora
Si bien el personal está bien entrenado en operación de atracciones mecánicas, se puede mejorar el componente histriónico y de servicio al cliente a través de un concepto
Marca Con posibilidad de mejora
La marca tiene un trabajo interesante, pero no comunica un concepto temático de parque. Por este motivo los esfuerzos del equipo de comunicaciones pueden perderse y no cautivar al cliente.
Seguridad Con posibilidad de mejora
Según se sintió en la visita y se nos comunicó el parque es seguro y la zona ha mejorado en percepción de seguridad con la presencia de Ruta N y otros parques. La seguridad en las atracciones se mejoró según comunica la administración.
Página 14 de 29
Calidad Con posibilidad de mejora
Se realizan inversiones de mejora, siendo la más reciente los dinosaurios de la jungla. Para que el cliente perciba el concepto debe ser claro y consistente.
Personal entrenado y motivado
Con posibilidad de mejora La motivación del personal depende en gran medida de la continuidad, existe alto personal temporal o contratado por servicios.
Evaluación de Metroparques en el Componente de Aliados Clave
Factor de éxito evaluado
Calificación Metroparques Observaciones
Alianzas por concepto común
Por desarrollar
Hace falta definir un concepto claro alrededor del cual mapear y enfocar el trabajo de articulación de aliados engranados por un tema compartido.
Alianzas para turismo
Por desarrollar
No se han explorado alianzas que integren el transporte, la oferta de alimentación, hotelera ni turística de la ciudad a los parques en operación, aun cuando entidades importantes en estos frentes hacen parte del mismo conglomerado público que Metroparques.
Alianzas a partir del entendimiento del consumidor
Con posibilidad de mejora
Se cuenta con un entendimiento somero del consumidor del parque y las ocasiones de compra Es importante ampliarlo para profundizar en la identificación y articulación con un mayor número de aliados.
Alianzas naturales
Por desarrollar
Metroparques, aun en ausencia de concepto, no ha reclamado las alianzas que podría, tanto por ubicación de sus parques, como por oferta de atracciones. Es importante adelantar la integración con entes cercanos para buscar tráfico común.
Página 15 de 29
Evaluación de los flujos de ingresos en Metroparques
Flujo de ingreso Calificación Metroparques Observaciones
Tiquete de ingreso al parque
Con posibilidad de mejora
Aún falta encontrar el valor correcto para el servicio prestado que le dé razones suficientes a los clientes para pagar. La gratuidad en el servicio para un sector de la población no riñe con la posibilidad de captura de valor por este concepto, en el que podría aplicarse el principio del subsidio basado en mayores aportes de otros segmentos.
Ingreso a atracciones categorizadas
Con posibilidad de mejora
Al carecer de concepto las atracciones que actualmente componen la oferta, no se genera la suficiente expectativa de consumo para aumentar el valor percibido e inhibe la recurrencia en la compra y la referenciación.
Souvenirs Con posibilidad de mejora
El flujo generado por este concepto es muy bajo, dado que no responde a una estrategia de comunicación clara desde el posicionamiento de la marca y el portafolio que compone esta oferta.
Alimentos y bebidas
Con posibilidad de mejora
Una de las oportunidades de generación de mayores niveles de ingresos la tiene la oferta de alimentos y bebidas, que claramente desatiende otros segmentos de clientes (de mayor valor individual) en la configuración actual.
Recargos por trato preferencial
Por desarrollar
Se evidencia la ausencia de elementos como recargas por mayor agilidad en el servicio y trato preferencial (VIP) en las atracciones y en los espacios naturales.
Servicio de parqueadero
Con posibilidad de mejora Se evidenció por observación directa el escaso control ejercido en este servicio.
Cuidado de mascotas
Por desarrollar
Como servicio formal no se tiene contemplado. Su consideración se hace partiendo de que los parques están dirigidos al entretenimiento incluyente y familiar, teniendo en cuenta la tendencia a que las mascotas hagan parte fundamental de los hogares.
Suscripciones y membresías
Por desarrollar
Aún no se han implementado mecanismos de suscripción para los usuarios que les permita acceder a descuentos, paquetes familiares y promociones por fechas especiales. Este factor, entre otros, inhibe la posibilidad de gestionar sistemas de relacionamiento con los clientes.
Página 16 de 29
Flujo de ingreso Calificación Metroparques Observaciones
Licenciamiento de personajes e historias
Por desarrollar
Alrededor de esta práctica no se cuenta con un concepto fuerte que haya permitido el desarrollo de personajes de interés que pudieran ser objeto de licenciamiento de derechos de propiedad intelectual.
Publicidad para anunciantes
Con posibilidad de mejora
Actualmente se alquilan algunos espacios a agencias de publicidad, que a su vez subarriendan los espacios, por lo que se pierde valor.
Otros: guías, fotos con personajes, recordatorios personalizados
Por desarrollar Podría desarrollarse atado al concepto y tema dominante que se definan en la planeación estratégica.
Evaluación de Metroparques en Componentes de Prácticas de Innovación
Factor de éxito evaluado
Calificación Metroparques Observaciones
Prácticas para la generación de ideas innovadoras
Con posibilidad de mejora
Metroparques no cuenta con prácticas formales y socializadas para la generación interna de ideas a todo nivel organizacional, esto se ha hecho de manera aislada, no estructurada, en espacios de equipo principalmente motivados por la búsqueda de una solución.
Criterios de selección de ideas innovadoras
Por desarrollar
Metroparques no ha definido políticas para la selección de ideas y alimentación de un portafolio de proyectos de cara a la construcción del futuro de la organización
Equipo consciente, motivado, hábil y equipado de competencias
Con posibilidad de mejora
Metroparques cuenta con un equipo propositivo y activo en la construcción de escenarios de futuro y en la reacción ante inminencias del negocio.
Gestión Humana alineada a la estrategia de innovación
Con posibilidad de mejora
A pesar de tener estructurados planes de gestión, formación y retención del talento humano de Metroparques, hace falta alinearlos a la estrategia de la organización, fomentar y reconocer las acciones de innovación.
Página 17 de 29
Factor de éxito evaluado
Calificación Metroparques Observaciones
Inspiración para innovar
Con posibilidad de mejora
El norte de innovación en las compañías es señalado desde la Alta Gerencia, inspiradora del equipo para alcanzar los resultados ideando nuevas y mejores formas de hacerlo. A pesar de ser un equipo motivado, buscar alternativas para inspirar a la acción ganadora es una tarea que siempre debe actualizarse.
Infraestructura que soporte la innovación
Por desarrollar
Metroparques no cuenta con un presupuesto aprobado para la ejecución de proyectos innovadores de alto impacto. Si bien, contar con la reserva presupuestal sería ideal, es importante explorar opciones para acceder a recursos de diferentes fuentes y aprovecharlas en la ejecución de proyectos de alto impacto
Vigilancia e Inteligencia estratégica
Por desarrollar
No se ha estructurado un proceso formal de lectura del entorno, análisis de señales y toma de decisiones partir de estas. No es entendida aun la vigilancia de la industria como una fuente importante de innovaciones para Metroparques.
Realizado el ejercicio de diagnóstico e identificadas las brechas en cada uno de los componentes planteados, se resalta la importancia de determinar un foco conceptual y eje temático para los parques operados por Metroparques, de lo contrario la continuidad del mensaje se pierde y las inversiones no logran el retorno esperado dado que el ejercicio de comunicación no alcanza el impacto y pierde efectividad una vez pasa la novedad. Con un eje temático único e identificable, asociado a características culturales del entorno, se puede potenciar el tráfico en los parques y por ende lograr mayores ingresos.
Alinear los parques operados por Metroparques a las necesidades del turista y hacerlos visibles como eje de promoción turística de la ciudad puede ser una de las iniciativas más importantes para activar una oferta subyacente que hoy está preparada para albergar visitantes nacionales e internacionales. Fuente: Créame Incubadora de Empresas.
2.9 MACROPROBLEMAS
Una vez socializado el diagnostico general de la empresa se identificaron los siguientes macroproblemas:
Página 18 de 29
PROBLEMAS 1. Parques poco atractivos para los visitantes
2. Parques desactualizados con ausencia de concepto y tematización
3. Incipiente estructura de servicio al cliente
4. Publicidad poco efectiva
5. Oferta de alimentos que no cumple con las expectativas de los clientes
6. Celebración de negociaciones que no son rentables para la Empresa
7. Falta de concepto en temas logísticos
8. Reducción de ingresos operacionales
9. Baja rentabilidad operacional
10. Aumentos significativos en los gastos administrativos.
11. Ausencia de política en materia de impuestos sobre cómo deben facturar los proveedores
12. Baja cultura organizacional
13. Ausencia de gestión estratégica del recurso humano
14. Desintegración de los sistemas de información
15. Ausencia de tabla de Valoración
16. Debilidad en la infraestructura tecnológica
17. Deficiente infraestructura para una adecuada gestión documental.
18. No hay automatización de flujos estructurados
19. Falta de implementación de un sistema de gestión ambiental efectivo
2.10 MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Espacio (Aforo, Tipo y Único Urbano con esas características)
Medellín como Destino Turístico
Ausencia de Concepto Cambio de Gobierno
Fácil Acceso (Movilidad)
Alianzas Público-Privadas Infraestructura Física y Tecnológica de los Parques
Rotación de Personal Directivo
Clima Privilegiado de la Ciudad
Tendencias Medio-Ambiente
Falta de empoderamiento del personal
Inseguridad de ciudad / Orden Público
Naturaleza (Fauna, Flora y Paisajismo)
Ubicación Geográfica de la Ciudad
Gestión del Talento Humano por naturaleza de organización
Falta de Voluntad Política para apoyo a la propuesta.
Número y Características Oferta Mecánica en Ciudad
Variables Macroeconómicas del País
No somos visibles (Comunicación y Posicionamiento)
Fenómenos Climatológicos
Experiencia en Operar Parques
Crecimiento Industria Turística
Poca Creatividad y limitada Oferta de atracciones
Preferencia por Entretenimiento Tecnológico
Página 19 de 29
Componente Educativo de la Oferta
Cultura Región (Historia, Gastronomía, Representatividad)
Recursos Económicos Limitados
Imaginario Colectivo que se tiene de los parques.
Unidades Logística & Alimentos transversales
Crecimiento Cooperación Internacional
Nombres de los dos Parques
Variabilidad en la Política Pública
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Disponibilidad de Parqueaderos
Atender Grupos Especializados y Atentos a Nuevos Segmentos
Enfoque en lo Operativo y no en lo Estratégico
Aumento de nuevas tecnologías en el área de entretenimiento de tipo visual
Parque alineado a estándares de calidad
Ser parte del Conglomerado Público
Aprovechamiento TICs Aumento significativo de empresas enfocadas en atracciones para público infantil
Ubicación estratégica Complementación Tecnológica de la Oferta
Ausencia de Espacio Cubierto
Política Nacional Turismo – Región
Estrategia Digital
Reclamar el concepto “Cultura Región - Montaña”
Desconexión con Políticas y Programas Públicos
No aranceles en importación de Atracciones
Deficiencia en la cultura de servicio al cliente
Necesidad de un Centro de Espectáculos
Antigüedad de las atracciones mecánicas existentes
Oferta alterna Cultural y Artística
Aumento del gasto por parte de la población a nivel nacional destinado a entretenimiento
3. FASE PROGRAMÁTICA
Una vez identificados los problemas macro que afectan el cumplimiento de la misión y la visión de la empresa, se determinaron los objetivos estratégicos generales y los objetivos específicos, basados en la identificación de los factores críticos que inciden en la solución de los macro problemas centrales.
Página 20 de 29
3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Hacer de nuestros parques la mejor alternativa para la recreación y la diversión de la ciudad.
Convertir los Parques en referentes turísticos de la ciudad
Incrementar los ingresos operacionales
Incrementar el margen operacional
Aumentar eficiencia y la eficacia administrativa
Conservar y proteger los recursos naturales de los parques
Página 21 de 29
4. FASE OPERATIVA Plan de acción, Objetivos específicos, actividades, metas y recursos
FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Incursionar con nuevas alternativas de entretenimiento como juegos de destrezas
Desarrollar estrategias de recreación para toda la familia para mejorar la experiencia de nuestros visitantes.
Renovar atracciones para mejorar las opciones de entretenimiento
Inversión en renovación
Renovar 1 atracción por año
Gestionar Crédito con el IDEA para la adquisición de dos nuevas atracciones
N/ARecursos Crédito
X 6.000
Vincular al sector privado a través de la celebración de alianzas para la puesta en servicio de nuevas atracciones
Elaborar y ejecutar proyectos de alianzas publico privadas
X X X X
Gestionar diseño de tematizacion del Parque Norte
X 0
Elaborar y ejecutar el plan de tematización del Parque Norte con concepto de cultura paisa
X X X 2.000 1.000 3.000
Desarrollar alianzas estratégicas para la ejecución de nuevos conceptos innovadores en las plazoletas del Aeroparque
Lograr ventas por eventos através de la explotación económica de los espacios por $20 en 2016, $50 en 2017, $250 en 2018 y $250 en 2019 (valores en millones)
Gerencia General Gerencia de Mercadeo Jefe Parque JPII
Recursos propios
X X X X
Formular y ejecutar propuesta para la plazoleta 3
Ampliar la oferta de servicios
Gerencia General Gerencia de Mercadeo
Gestion de recursos
X X X
Crear nuevos escenarios en ambos parques donde prevalezcan los jardines y el paisaje
Gestionar e implementar proyecto de jardines modernos en los parques
% de ejecuciónImplementar el 100% del Proyecto
Gerencia GeneralIngeniera ambientalJefes de Parques
Recursos de convenios
X X X X 400
Convertir los Parques en referentes
turísticos de la ciudad
Recursos de convenios
Fortalecer el Aeroparque Juan Pablo II a través de la explotación económica de los espacios
Incrementar los ingresos operacionales del parque en un 15% mas en cada año
Ampliar la oferta de servicios de atracciones en los Parques
Gestionar nuevas atracciones de alto ymediano impacto en ambos parques
Gerencia General
Convertir el Parque Norte en el Parque Nacional de la Montaña con identidad de cultura paisa
Incrementar los ingresos operacionales del parque en un 10% por año
Tematización del 100% del Parque Norte
Gerencia GeneralGerencia de Mercadeo Jefe Parque Norte
X
Cronograma de actividades
Hacer de nuestros parques
la mejor alternativa para la
recreación y la diversión de la
ciudad
Implementar nuevos modelos de
entretenimiento que permitan la integración de
las familias
Actividades ejecutadas/activid
ades programadas
Desarrollar el 100% de las actividades programadas Gerencia de
MercadeoJefes de parque
Recursos propios
X X X
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Incursionar con nuevas alternativas de entretenimiento como juegos de destrezas
Desarrollar estrategias de recreación para toda la familia para mejorar la experiencia de nuestros visitantes.
Renovar atracciones para mejorar las opciones de entretenimiento
Inversión en renovación
Renovar 1 atracción por año
Gestionar Crédito con el IDEA para la adquisición de dos nuevas atracciones
N/ARecursos Crédito
X 6.000
Vincular al sector privado a través de la celebración de alianzas para la puesta en servicio de nuevas atracciones
Elaborar y ejecutar proyectos de alianzas publico privadas
X X X X
Gestionar diseño de tematizacion del Parque Norte
X 0
Elaborar y ejecutar el plan de tematización del Parque Norte con concepto de cultura paisa
X X X 2.000 1.000 3.000
Desarrollar alianzas estratégicas para la ejecución de nuevos conceptos innovadores en las plazoletas del Aeroparque
Lograr ventas por eventos através de la explotación económica de los espacios por $20 en 2016, $50 en 2017, $250 en 2018 y $250 en 2019 (valores en millones)
Gerencia General Gerencia de Mercadeo Jefe Parque JPII
Recursos propios
X X X X
Formular y ejecutar propuesta para la plazoleta 3
Ampliar la oferta de servicios
Gerencia General Gerencia de Mercadeo
Gestion de recursos
X X X
Crear nuevos escenarios en ambos parques donde prevalezcan los jardines y el paisaje
Gestionar e implementar proyecto de jardines modernos en los parques
% de ejecuciónImplementar el 100% del Proyecto
Gerencia GeneralIngeniera ambientalJefes de Parques
Recursos de convenios
X X X X 400
Convertir los Parques en referentes
turísticos de la ciudad
Recursos de convenios
Fortalecer el Aeroparque Juan Pablo II a través de la explotación económica de los espacios
Incrementar los ingresos operacionales del parque en un 15% mas en cada año
Ampliar la oferta de servicios de atracciones en los Parques
Gestionar nuevas atracciones de alto ymediano impacto en ambos parques
Gerencia General
Convertir el Parque Norte en el Parque Nacional de la Montaña con identidad de cultura paisa
Incrementar los ingresos operacionales del parque en un 10% por año
Tematización del 100% del Parque Norte
Gerencia GeneralGerencia de Mercadeo Jefe Parque Norte
X
Cronograma de actividades
Hacer de nuestros parques
la mejor alternativa para la
recreación y la diversión de la
ciudad
Implementar nuevos modelos de
entretenimiento que permitan la integración de
las familias
Actividades ejecutadas/activid
ades programadas
Desarrollar el 100% de las actividades programadas Gerencia de
MercadeoJefes de parque
Recursos propios
X X X
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES
Página 22 de 29
Plan de acción, Objetivos específicos, actividades, metas y recursos
FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Aplicar y analizar encuestas de satisfacción para tomar acciones sobre los resultados obtenidos
Alcanzar un nivel de satisfacción del 95%
Recursos propios X X X
Ejecutar el componente "mecanismos para mejorar la atención al ciudadano" del Plan anticorrupción
Ejecutar el 100% de los componentes del plan anticorrupción
Recursos propiosX X X X
Adecuar los puntos de servicio al cliente ubicados en los parques
Adecuar y poner en funcionamiento los puntos de servicio al cliente
Recursos propios
X
Formular y ejecutar el plan de comunicaciones
Recursos propios
X X X X
Formular y ejecutar plan de medios X X X X
Crear planes de turismo atraves de alianzas con la secretaria de turismo
N/ACraer paquetes turisticos que inclutyan los parques
Recursos propios
X X X
Ejecutar y evaluar el plan de Mercadeo
Alcanzar un volumen de usuarios de 543.760 en 2016, 554.635 en 2017, 610.099 en 2018 y 671.109 en 2019
X X X X 150 162 176 190
678
Incrementar volumen de ventas de ingresos a parques (atracciones, entrada general)
Lograr ventas por valor de $7.450 en 2016, 8.047 en 2017, 9.551 en 2018 y 11.367 en 2019 (valores en millones)
X X X X
-
Realizar ventas de ingresos a losparques de los estratos 1,2,3 a travesde convenios interadministrativos
Valor convenio recreación
Ejecutar cada año el convenio de recreación popular
Gerencia General Gerencia de Mercadeo Parques
Recursos convenios
X X X X 4.000 4.000 4.000 4.000
16.000
Incrementar ventas de la UEN alimentos por convenios
Incluir dentro del Plan de mercadeo un componente estratégico para promocionar la UEN de alimentos y bebidas
Ventas de alimentos por convenios
$3.178 en el 2016, $3.432 en 2017, $3.731 en 2018 y $4.067 en 2019 por convenios (valores en millones)
UEN AlimentosMercadeo
X X X X
-
Convertir los Parques en referentes
turísticos de la ciudad
Incrementar los ingresos
operacionales
Incrementar volumen de usuarios cover
Variación volumen de usuarios
Gerencia MercadeoComunicaciones
Recursos propios
692 747 887 1.056 3.382
Posicionar la empresa a través del plan de
medios y el plan de comunicaciones
Valor invertido en publicidad
Ejecutar el 100% del plan de comunicaciones y plan de medios
Fortalecer el servicio de atención al cliente
Nivel de satisfacción de usuarios
Gerencia GeneralGerencia de Mercadeo
Comunicaciones
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Aplicar y analizar encuestas de satisfacción para tomar acciones sobre los resultados obtenidos
Alcanzar un nivel de satisfacción del 95%
Recursos propios X X X
Ejecutar el componente "mecanismos para mejorar la atención al ciudadano" del Plan anticorrupción
Ejecutar el 100% de los componentes del plan anticorrupción
Recursos propiosX X X X
Adecuar los puntos de servicio al cliente ubicados en los parques
Adecuar y poner en funcionamiento los puntos de servicio al cliente
Recursos propios
X
Formular y ejecutar el plan de comunicaciones
Recursos propios
X X X X
Formular y ejecutar plan de medios X X X X
Crear planes de turismo atraves de alianzas con la secretaria de turismo
N/ACraer paquetes turisticos que inclutyan los parques
Recursos propios
X X X
Ejecutar y evaluar el plan de Mercadeo
Alcanzar un volumen de usuarios de 543.760 en 2016, 554.635 en 2017, 610.099 en 2018 y 671.109 en 2019
X X X X 150 162 176 190
678
Incrementar volumen de ventas de ingresos a parques (atracciones, entrada general)
Lograr ventas por valor de $7.450 en 2016, 8.047 en 2017, 9.551 en 2018 y 11.367 en 2019 (valores en millones)
X X X X
-
Realizar ventas de ingresos a losparques de los estratos 1,2,3 a travesde convenios interadministrativos
Valor convenio recreación
Ejecutar cada año el convenio de recreación popular
Gerencia General Gerencia de Mercadeo Parques
Recursos convenios
X X X X 4.000 4.000 4.000 4.000
16.000
Incrementar ventas de la UEN alimentos por convenios
Incluir dentro del Plan de mercadeo un componente estratégico para promocionar la UEN de alimentos y bebidas
Ventas de alimentos por convenios
$3.178 en el 2016, $3.432 en 2017, $3.731 en 2018 y $4.067 en 2019 por convenios (valores en millones)
UEN AlimentosMercadeo
X X X X
-
Convertir los Parques en referentes
turísticos de la ciudad
Incrementar los ingresos
operacionales
Incrementar volumen de usuarios cover
Variación volumen de usuarios
Gerencia MercadeoComunicaciones
Recursos propios
692 747 887 1.056 3.382
Posicionar la empresa a través del plan de
medios y el plan de comunicaciones
Valor invertido en publicidad
Ejecutar el 100% del plan de comunicaciones y plan de medios
Fortalecer el servicio de atención al cliente
Nivel de satisfacción de usuarios
Gerencia GeneralGerencia de Mercadeo
Comunicaciones
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES
Página 23 de 29
Plan de acción, Objetivos específicos, actividades, metas y recursos
FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Especialización en la producción y servicio de catering de alimentos con capacitación permanente del personal de la UEN
Número de empleados capacitados
Capacitar el 100% del personal de la UEN
Talento humano Recursos propios X X X X
Ejecutar estrategias de venta de alimentos en puntos de venta en los parques
ventas de alimentos por puntos de venta
Obtener ventas por valor de $3.043 en 2016, $3.287 en 2017, $3.553 en 2018 y $3.873 en 2019 por puntos de venta (valores en millones)
Gerencia de Mercadeo Jefe UEN
X X X X
-
Medición de la satisfacción Jefe de UEN alimentos
Recursos propios
X X X X
Mejorar los espacios locativos Recursos propios
X X X
-
Realizar el portafolio de productos de alimentos
Recursos propios
X
-
Ampliar el portafolio de alimentos fortaleciendo un producto estrella
Recursos propios
X X X
-
Adquirir equipos nuevos para la UEN alimentos
Recursos propios
X X X
-
Concesión de locales para la venta de alimentos
X X X
-
Implementar puntos de ventas en los eventos desarrollados en la empresa
X X X X
-
Gestionar conveniosinstitucionales para venta de servicios logísticos
Valor convenios de Logistica
Ejecutar convenio de servicios logisticos por $16.511 en 2016, $17.831 en 2.017, $19.383 en 2018 y $21.127 en 2019 (valores en millones)
Gerencia General
Gerencia de mercadeo
UEN Logística
X X X X
-
Realizar capacitación especializada en operación logística y elaboración de protocolos de operación
UEN Logística
Talento HumanoX X X X
Desarrollar estrategias de mercadeo para visibilizar la marca LIDERA.
Gerencia de Mercadeo
X X X X
Incrementar los ingresos
operacionales
Ventas por nuevos canales
Alcanzar ventas por nuevos canales de $30 en 2016, $40 en 2017, $50 en 2018 y $60 en 2019 (Valores en millones)
Gerencia General
UEN Alimentos
Gerencia Mercadeo
Ejecutar convenios con excelencia en servicios integrales de logística
Servicio no conforme logística
95% de los eventos con cero producto no conforme
Fortalecer la UEN de A&B en funcion de las
expectativas de los clientes
Nivel de satisfacción de usuarios
Obtener un nivel de 80% de satisfacción en nuestros clientes
Gerencia General Gerencia Administrativa y Financiera Mantenimiento
Ampliar canales para la venta de alimentos
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Especialización en la producción y servicio de catering de alimentos con capacitación permanente del personal de la UEN
Número de empleados capacitados
Capacitar el 100% del personal de la UEN
Talento humano Recursos propios X X X X
Ejecutar estrategias de venta de alimentos en puntos de venta en los parques
ventas de alimentos por puntos de venta
Obtener ventas por valor de $3.043 en 2016, $3.287 en 2017, $3.553 en 2018 y $3.873 en 2019 por puntos de venta (valores en millones)
Gerencia de Mercadeo Jefe UEN
X X X X
-
Medición de la satisfacción Jefe de UEN alimentos
Recursos propios
X X X X
Mejorar los espacios locativos Recursos propios
X X X
-
Realizar el portafolio de productos de alimentos
Recursos propios
X
-
Ampliar el portafolio de alimentos fortaleciendo un producto estrella
Recursos propios
X X X
-
Adquirir equipos nuevos para la UEN alimentos
Recursos propios
X X X
-
Concesión de locales para la venta de alimentos
X X X
-
Implementar puntos de ventas en los eventos desarrollados en la empresa
X X X X
-
Gestionar conveniosinstitucionales para venta de servicios logísticos
Valor convenios de Logistica
Ejecutar convenio de servicios logisticos por $16.511 en 2016, $17.831 en 2.017, $19.383 en 2018 y $21.127 en 2019 (valores en millones)
Gerencia General
Gerencia de mercadeo
UEN Logística
X X X X
-
Realizar capacitación especializada en operación logística y elaboración de protocolos de operación
UEN Logística
Talento HumanoX X X X
Desarrollar estrategias de mercadeo para visibilizar la marca LIDERA.
Gerencia de Mercadeo
X X X X
Incrementar los ingresos
operacionales
Ventas por nuevos canales
Alcanzar ventas por nuevos canales de $30 en 2016, $40 en 2017, $50 en 2018 y $60 en 2019 (Valores en millones)
Gerencia General
UEN Alimentos
Gerencia Mercadeo
Ejecutar convenios con excelencia en servicios integrales de logística
Servicio no conforme logística
95% de los eventos con cero producto no conforme
Fortalecer la UEN de A&B en funcion de las
expectativas de los clientes
Nivel de satisfacción de usuarios
Obtener un nivel de 80% de satisfacción en nuestros clientes
Gerencia General Gerencia Administrativa y Financiera Mantenimiento
Ampliar canales para la venta de alimentos
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES
Página 24 de 29
Plan de acción, Objetivos específicos, actividades, metas y recursos
FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Lograr incremento en las ventas de ingresos a parques a clientes institucionales (mercadeo y exclusividades, tarifas especiales).
Implementar estrategias de venta a clientes institucionales
Lograr ventas por valor de $2.230 en 2016, $2.408 en 2017, $2.775 en 2018 y 3.210 en 2019. (valores en millones)
Gerencia de MercadeoParques
X X X X
-
Incrementar ingresos por arrendamientos (consesionarios y vallas)
Implementar y evaluar estrategias de venta de espacios
Lograr ventas por valor de $578 en 2016, $624 en 2017, $679 en 2018 y $740 en 2019 (valores en millones)
Gerencia GeneralMercadeo
X X X X
-
Adecuar espacios de publicidad exterior e interior comercializables
X X X X
-
Implementar y evaluar estrategias para la venta de espacios publicitarios
X X X X
-
Incrementar las ventas de los servicios de los
parques para el canal de puntos de venta
(Parqueadero - ArtículosPromocionales)
Implementar y evaluar estrategias de venta servicios y artículos (Incluye contratación deproducción y adquisición de productos, promoción, mercadeo y adecuación de espacios)
Lograr ventas por valor de $737 en 2016, $794 en 2017, $864 en 2018 y $942 en 19 (valores en millones)
X X X X
-
Formular, ejecutar y evaluar Plan de compras X X X X -
Celebrar negociaciones para comprasdirectas con los productores de lineas dealimentos
X X X X
-
Analizar costos y gastos Profesional de costos Compras
X X X X
- -
Capacitar el personal de compras en temas de negociación
X X
-
Celebrar alianzas estratégicas con proveedores principales
Utilidad Operacional UEN Alimentos
20% de Utilidad Operacional
Gerencia Administrativa y FinancieraUEN Alimentos
X X X X
-
Presentar y promocionar el servicio de logística a clientes potenciales
X X X X
-
Evaluar los resultados obtenidos en la ejecución de cada convenio
X X X X
-
Celebrar alianzas estratégicas con proveedores principales
Compras X X X X
-
X X X X
Utilidad Operacional UEN Logística
10% de Utilidad Operacional
Logística
MercadeoParques
Incrementar el margen operacional
Minimizar las cadenas de abastecimiento en la adquisición de bienes y servicios para obtener los mejores precios
Margen operacional
Reducir las intermediaciones en un 10%
Compras
Obtener calidad, mejor precio y agilidad en el despacho de los bienes y servicios atraves de la participación activa en la negociación con proveedores.
Ejecutar la evaluación de proveedores y tomar acciones
Alcanzar un margen de utilidad operacional del 20%en la UEN alimentos
Compras
Variación de las ventasIncrementar las ventas de publicidad
Lograr ventas por comercialización de espacios publicitarios por valor de $184 en 2016, 217 en 2017, $257 en 2018 y $306 en 2019 (valores en millones)
Incrementar los ingresos
operacionales
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Lograr incremento en las ventas de ingresos a parques a clientes institucionales (mercadeo y exclusividades, tarifas especiales).
Implementar estrategias de venta a clientes institucionales
Lograr ventas por valor de $2.230 en 2016, $2.408 en 2017, $2.775 en 2018 y 3.210 en 2019. (valores en millones)
Gerencia de MercadeoParques
X X X X
-
Incrementar ingresos por arrendamientos (consesionarios y vallas)
Implementar y evaluar estrategias de venta de espacios
Lograr ventas por valor de $578 en 2016, $624 en 2017, $679 en 2018 y $740 en 2019 (valores en millones)
Gerencia GeneralMercadeo
X X X X
-
Adecuar espacios de publicidad exterior e interior comercializables
X X X X
-
Implementar y evaluar estrategias para la venta de espacios publicitarios
X X X X
-
Incrementar las ventas de los servicios de los
parques para el canal de puntos de venta
(Parqueadero - ArtículosPromocionales)
Implementar y evaluar estrategias de venta servicios y artículos (Incluye contratación deproducción y adquisición de productos, promoción, mercadeo y adecuación de espacios)
Lograr ventas por valor de $737 en 2016, $794 en 2017, $864 en 2018 y $942 en 19 (valores en millones)
X X X X
-
Formular, ejecutar y evaluar Plan de compras X X X X -
Celebrar negociaciones para comprasdirectas con los productores de lineas dealimentos
X X X X
-
Analizar costos y gastos Profesional de costos Compras
X X X X
- -
Capacitar el personal de compras en temas de negociación
X X
-
Celebrar alianzas estratégicas con proveedores principales
Utilidad Operacional UEN Alimentos
20% de Utilidad Operacional
Gerencia Administrativa y FinancieraUEN Alimentos
X X X X
-
Presentar y promocionar el servicio de logística a clientes potenciales
X X X X
-
Evaluar los resultados obtenidos en la ejecución de cada convenio
X X X X
-
Celebrar alianzas estratégicas con proveedores principales
Compras X X X X
-
X X X X
Utilidad Operacional UEN Logística
10% de Utilidad Operacional
Logística
MercadeoParques
Incrementar el margen operacional
Minimizar las cadenas de abastecimiento en la adquisición de bienes y servicios para obtener los mejores precios
Margen operacional
Reducir las intermediaciones en un 10%
Compras
Obtener calidad, mejor precio y agilidad en el despacho de los bienes y servicios atraves de la participación activa en la negociación con proveedores.
Ejecutar la evaluación de proveedores y tomar acciones
Alcanzar un margen de utilidad operacional del 20%en la UEN alimentos
Compras
Variación de las ventasIncrementar las ventas de publicidad
Lograr ventas por comercialización de espacios publicitarios por valor de $184 en 2016, 217 en 2017, $257 en 2018 y $306 en 2019 (valores en millones)
Incrementar los ingresos
operacionales
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES
Página 25 de 29
Plan de acción, Objetivos específicos, actividades, metas y recursos
FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Garantizar la continuidad del mantenimiento de atracciones, equipos de alimentos e infraestructura
Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan de mantenimiento anual predictivo, preventivo y correctivo en ambos parques
Incidentes generados por la prestación del servicio
Ejecutar el 100% del Plan de Mantenimiento
Gerente GeneralCoordinares de mantenimiento
Recursos Propios recursos Convenio de desempeño
X X X X 1903 2593 1409 1536
Gestionar convenio para Intervenir la pista en sus puntos críticos y sus espacios locativos
X X X X
Mejorar los senderos peatonales del Aeroparque con el cambio 9.000 mts cuadrados de adoquín en asfalto flexible
X X X X
Realizar estudios de costos previos a la ejecución de convenios incluído el personal administrativo necesario.
Magnitud de los costos X X X X
-
Formular y evaluar Plan de austeridad anualMagnitud de los gastos administrativos
X X X X
-
Definir política de impuestos Elaborar y evaluar Plan estrategico de ImpuestosEjecutar el 100% del Plan estrategico de impuestos
X X X
-
Aplicar un encuesta anual que permita medir el grado de apropiación de la cultura organizacional
X X X
-
Evaluar los resultados e implementar acciones X X X-
Socializar permanentemente las politicas definidas por la Empresa
X X X X
-
Lograr la recertificación en la Norma NTCGP-1000
Realizar ciclo de auditorias internas y externas X X X X
Desarrollar una capacitación en Gestión de Riesgos ISO 31000:2009 con el fin de capacitar a todos los responsables de procesos con sus grupos de trabajo .
X
Monitorear y revisar las matrices de Riesgo X X X X
-
Realizar seguimiento a los controles y acciones definidos para la gestión del riesgo.
X X X X
-
Garantizar la función administrativa transparente y eficiente en el cumplimiento de la normatividad y las politicas de la empresa
Realizar seguimiento del MECI X X X X
-
Aumentar eficiencia y la
eficacia administrativ
a
47 51 181
Fortalecer la gestión del Riesgo y el autocontrol en la Empresa
-
Obtener un resultado de 4,5 en la evaluación de la cultura organizacional
Puntaje MECIObtener una calificación del MECI en el nivel satisfactorio
40 43
Variacíon gastos administrativos
Recursos propios X X X X
Fortalecer la Pista Multiple de Ciclismo para garantizar la seguridad de sus usuarios
Valor invertido
Intervención de la pista en el 100% de los puntos críticos
Intervenir 900 mts2 del sendero peatonal del Aeroparque
Gerencia General Jefe de Parque
Convenio de Desempeño
Gestionar de forma continua y activa lareducción de gastos y costos
cumplir las metas del Plan de austeridad anual
Gerencia General Gerencia administrativa y Financiera
Analizar la contratación del personal temporal que se requiere para atender las temporadas altas
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Garantizar la continuidad del mantenimiento de atracciones, equipos de alimentos e infraestructura
Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan de mantenimiento anual predictivo, preventivo y correctivo en ambos parques
Incidentes generados por la prestación del servicio
Ejecutar el 100% del Plan de Mantenimiento
Gerente GeneralCoordinares de mantenimiento
Recursos Propios recursos Convenio de desempeño
X X X X 1903 2593 1409 1536
Gestionar convenio para Intervenir la pista en sus puntos críticos y sus espacios locativos
X X X X
Mejorar los senderos peatonales del Aeroparque con el cambio 9.000 mts cuadrados de adoquín en asfalto flexible
X X X X
Realizar estudios de costos previos a la ejecución de convenios incluído el personal administrativo necesario.
Magnitud de los costos X X X X
-
Formular y evaluar Plan de austeridad anualMagnitud de los gastos administrativos
X X X X
-
Definir política de impuestos Elaborar y evaluar Plan estrategico de ImpuestosEjecutar el 100% del Plan estrategico de impuestos
X X X
-
Aplicar un encuesta anual que permita medir el grado de apropiación de la cultura organizacional
X X X
-
Evaluar los resultados e implementar acciones X X X-
Socializar permanentemente las politicas definidas por la Empresa
X X X X
-
Lograr la recertificación en la Norma NTCGP-1000
Realizar ciclo de auditorias internas y externas X X X X
Desarrollar una capacitación en Gestión de Riesgos ISO 31000:2009 con el fin de capacitar a todos los responsables de procesos con sus grupos de trabajo .
X
Monitorear y revisar las matrices de Riesgo X X X X
-
Realizar seguimiento a los controles y acciones definidos para la gestión del riesgo.
X X X X
-
Garantizar la función administrativa transparente y eficiente en el cumplimiento de la normatividad y las politicas de la empresa
Realizar seguimiento del MECI X X X X
-
Aumentar eficiencia y la
eficacia administrativ
a
47 51 181
Fortalecer la gestión del Riesgo y el autocontrol en la Empresa
-
Obtener un resultado de 4,5 en la evaluación de la cultura organizacional
Puntaje MECIObtener una calificación del MECI en el nivel satisfactorio
40 43
Variacíon gastos administrativos
Recursos propios X X X X
Fortalecer la Pista Multiple de Ciclismo para garantizar la seguridad de sus usuarios
Valor invertido
Intervención de la pista en el 100% de los puntos críticos
Intervenir 900 mts2 del sendero peatonal del Aeroparque
Gerencia General Jefe de Parque
Convenio de Desempeño
Gestionar de forma continua y activa lareducción de gastos y costos
cumplir las metas del Plan de austeridad anual
Gerencia General Gerencia administrativa y Financiera
Analizar la contratación del personal temporal que se requiere para atender las temporadas altas
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES
Página 26 de 29
Plan de acción, Objetivos específicos, actividades, metas y recursos
FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Evaluar los factores psicosociales del trabajo y realizar la respectiva intervención
X X X
Determinar las acciones necesarias para producir, sistematizar, proteger y transferir el conocimiento de la Empresa
X X X
-
Diseñar, crear y mantener el portal del empleado X X X
-
Formular y ejecutar plan de comunicación interna X X X
-
Integrar y actualizar aplicaciones
Integrar el software financiero y el de mantenimiento
100% del sistema integradoConvenio de Desempeño
40 40
Ampliar los sistemas de almacenamiento y virtualización
Convenio de Desempeño
X X
50 50 100
Fortalecer copias de seguridad periódicasRecursos propios
X30 30
Instalar puertas de seguridad en los datacenter y controles de acceso.
Convenio de Desempeño
X
20 20
Adquirir un sistema de monitoreo de la Infraestructura tecnológica
Recursos propios
X
15 15
Implementar sistemas de seguridad de la información confiables desde el exterior de la Empresa.
Convenio de Desempeño
X
20 20
Instalar un sistema de alta disponibilidad de la información entre parques.
Recursos propios
X
130 130
Prestar soporte técnico de manera oportuna y eficaz
Realizar seguimiento permanente a los requerimientos de los usuarios
Satisfaccion en casos resueltos en un 95%
Recursos propios
X X X X
-
Adecuar espacios para separar el almacenamiento, sala de consultas, la realización de procesos documentales y las oficinas del archivo
Conformación del archivo historico
Recursos propios
X X 150
150
Actualizar y ejecutar el programa de gestion documental
Ejecución del 100% de programa de gestión
Recursos Propios
-
Iniciar el proceso de la Conformación del archivo historico
elaborar y aplicar la TVD 100%Recursos propios X X 100
Gerencia administrativa y
FinancieraIngeniero en
sistemas
Aumentar eficiencia y la
eficacia administrativ
a
Mejorar la infraestructura física y tecnológica para la gestión documental Secretaria General
Coordinador de archivo
-
Impulsar sistemas de comunicación e información interna, revisión y control mediante las TICS
Implementar el portal del empleado
Talento humanosistemas comunicaciones
Fortalecer la infraestructura tecnologica y la seguridad de la empresa
fortalecer la Infraestructura tecnológica en un 60%
X X X
Formular y evaluar el plan estrategico de recursos humanos
Hacer seguimiento a la ejecución de los instrumentos del sistema de gestión del talento humano (plan de capacitación, plan de bienestar, plan de incentivos, plan de inducción y reinducción, seguridad y salud en el trabajo)
Cumplimiento de las actividades del PERH
indicador de ausentismo
Ejecutar el 100% plan estratégico de recursos humanos
Gerencia General Jefe de Talento Humano
Recursos Propios
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Evaluar los factores psicosociales del trabajo y realizar la respectiva intervención
X X X
Determinar las acciones necesarias para producir, sistematizar, proteger y transferir el conocimiento de la Empresa
X X X
-
Diseñar, crear y mantener el portal del empleado X X X
-
Formular y ejecutar plan de comunicación interna X X X
-
Integrar y actualizar aplicaciones
Integrar el software financiero y el de mantenimiento
100% del sistema integradoConvenio de Desempeño
40 40
Ampliar los sistemas de almacenamiento y virtualización
Convenio de Desempeño
X X
50 50 100
Fortalecer copias de seguridad periódicasRecursos propios
X30 30
Instalar puertas de seguridad en los datacenter y controles de acceso.
Convenio de Desempeño
X
20 20
Adquirir un sistema de monitoreo de la Infraestructura tecnológica
Recursos propios
X
15 15
Implementar sistemas de seguridad de la información confiables desde el exterior de la Empresa.
Convenio de Desempeño
X
20 20
Instalar un sistema de alta disponibilidad de la información entre parques.
Recursos propios
X
130 130
Prestar soporte técnico de manera oportuna y eficaz
Realizar seguimiento permanente a los requerimientos de los usuarios
Satisfaccion en casos resueltos en un 95%
Recursos propios
X X X X
-
Adecuar espacios para separar el almacenamiento, sala de consultas, la realización de procesos documentales y las oficinas del archivo
Conformación del archivo historico
Recursos propios
X X 150
150
Actualizar y ejecutar el programa de gestion documental
Ejecución del 100% de programa de gestión
Recursos Propios
-
Iniciar el proceso de la Conformación del archivo historico
elaborar y aplicar la TVD 100%Recursos propios X X 100
Gerencia administrativa y
FinancieraIngeniero en
sistemas
Aumentar eficiencia y la
eficacia administrativ
a
Mejorar la infraestructura física y tecnológica para la gestión documental Secretaria General
Coordinador de archivo
-
Impulsar sistemas de comunicación e información interna, revisión y control mediante las TICS
Implementar el portal del empleado
Talento humanosistemas comunicaciones
Fortalecer la infraestructura tecnologica y la seguridad de la empresa
fortalecer la Infraestructura tecnológica en un 60%
X X X
Formular y evaluar el plan estrategico de recursos humanos
Hacer seguimiento a la ejecución de los instrumentos del sistema de gestión del talento humano (plan de capacitación, plan de bienestar, plan de incentivos, plan de inducción y reinducción, seguridad y salud en el trabajo)
Cumplimiento de las actividades del PERH
indicador de ausentismo
Ejecutar el 100% plan estratégico de recursos humanos
Gerencia General Jefe de Talento Humano
Recursos Propios
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES
Página 27 de 29
Plan de acción, Objetivos específicos, actividades, metas y recursos
FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Lograr la ejecución del Plan de manejo para la recuperación del Lago
Gestionar convenio que permita la formulación de un plan de manejo del lago
Formular plan de manejo del lago Gestión de recursos
X X X X 400 300 700
Disminuir contaminantes descargados a las fuentes de alcantarillado
Realizar un monitoreo de la calidad de las aguas residuales que se vierten a las diferentes fuentes
Ejecutar el 100% de las actividades Recursos propios X X X X 1,5 1,7 1,9 2,1 7,2
Realizar campañas enfocadas al cuidado de los recursos naturales renovables de los parques
Recursos propios X X X 2 2 4 8
Promover el uso eficiente de los recursos naturales
X X X X -
Mejorar el programa de manejo integral de residuos sólidos
Desarrollar y evaluar el programa integral de residúos sólidos
Recuperación del 8% residuos solidos aprovechables
X X X X -
Fomentar la participación de la ciudadania en temas educativos, investigativos,culturales y recreativo que no implique contacto con el agua
Desarrollar programas para fomentar los servicios ambientales del Parque Norte
Recursos propios X X X X 2 2 3 4 11
Promover en la niñez el respeto y cuidado del medio ambiente.
Gestión alianzas para el ingreso de niñosConvenios de cooperación
X X X
Realizar un plan maestro del componente arboreo X X 20 20 40
Registrar las actividades realizadas de cada árbol en la plataforma del SAO
X X X 1 1 1 3
Promover el uso de energias alternativas en los Parques
Recursos empresa privada, publica y recursos propios
X X X X 15 20 50 50 135
Implementar sistema de riego en cada parque Recursos propios X X 10 20 30
Implementar 2 herramientas para el uso de energia alternativa
Conservar y proteger los recursos naturales de los parques
Gerencia Administrativa y Financiera Ingeniera ambiental
Fomentar una cultura ambiental ciudadana a partir de la sensibilización a todas las partes interesadas
Indicador de agua y energia
Construir e implememntar un proyecto educativo ambiental
Cumplir con los lineamientos del Sistema de Arbol Urbano SAO
Ejecutar el 100% del plan maestro del componente arboreo
Implementar herramientas tecnológicas que contribuyan con el uso eficiente de los recursos naturales renovables
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES FUENTE DE RECURSOS A
ño
1
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
VA
LO
R E
N
MIL
L
TO
TA
L
CU
AT
RE
NIO
Lograr la ejecución del Plan de manejo para la recuperación del Lago
Gestionar convenio que permita la formulación de un plan de manejo del lago
Formular plan de manejo del lago Gestión de recursos
X X X X 400 300 700
Disminuir contaminantes descargados a las fuentes de alcantarillado
Realizar un monitoreo de la calidad de las aguas residuales que se vierten a las diferentes fuentes
Ejecutar el 100% de las actividades Recursos propios X X X X 1,5 1,7 1,9 2,1 7,2
Realizar campañas enfocadas al cuidado de los recursos naturales renovables de los parques
Recursos propios X X X 2 2 4 8
Promover el uso eficiente de los recursos naturales
X X X X -
Mejorar el programa de manejo integral de residuos sólidos
Desarrollar y evaluar el programa integral de residúos sólidos
Recuperación del 8% residuos solidos aprovechables
X X X X -
Fomentar la participación de la ciudadania en temas educativos, investigativos,culturales y recreativo que no implique contacto con el agua
Desarrollar programas para fomentar los servicios ambientales del Parque Norte
Recursos propios X X X X 2 2 3 4 11
Promover en la niñez el respeto y cuidado del medio ambiente.
Gestión alianzas para el ingreso de niñosConvenios de cooperación
X X X
Realizar un plan maestro del componente arboreo X X 20 20 40
Registrar las actividades realizadas de cada árbol en la plataforma del SAO
X X X 1 1 1 3
Promover el uso de energias alternativas en los Parques
Recursos empresa privada, publica y recursos propios
X X X X 15 20 50 50 135
Implementar sistema de riego en cada parque Recursos propios X X 10 20 30
Implementar 2 herramientas para el uso de energia alternativa
Conservar y proteger los recursos naturales de los parques
Gerencia Administrativa y Financiera Ingeniera ambiental
Fomentar una cultura ambiental ciudadana a partir de la sensibilización a todas las partes interesadas
Indicador de agua y energia
Construir e implememntar un proyecto educativo ambiental
Cumplir con los lineamientos del Sistema de Arbol Urbano SAO
Ejecutar el 100% del plan maestro del componente arboreo
Implementar herramientas tecnológicas que contribuyan con el uso eficiente de los recursos naturales renovables
Cronograma de actividades
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES
Página 28 de 29
5. INDICADORES DEL PLAN INSTITUCIONAL
Objetivo estratégico Nombre del indicador FórmulaUnidad
de medida
Línea Base
Meta2016
Meta2017
Meta2018
Meta2019
Nuevos servicios implementados(N° de servicios implementados en el periodo / Número de servicios planificados a implementar)* 100
% - 80% 80% 80% 80%
Inversión en renovación Valor invertido por año-
0 0 1.000 1.000 1.000
Nivel de satisfacción de usuarios Nivel de Satisfacción/5 % 91% 95% 95% 95% 95%
Variación volumen de usuarios Usuarios año base / Usuarios año)*100 Unidad 543.760 0% 2% 10% 10%
Cumplimiento plan de mercadeoActividades ejecutadas /actividades programadas
% 90% 100% 100% 100% 100%
Variación de las ventas de alimentos convenios
(Ventas año 1 - ventas año base)/Ventas año base * 100
% 3.178 0% 8% 8,7% 9%
Ventas de alimentos por puntos de venta
(Ventas año 1 - ventas año base)/Ventas año base
% 2.519 21% 8% 8,7% 9%
Ventas de alimentos por nuevos canalesValor ventas año 1 (valores en millones) Valor - 30 40 50 60
Valor convenios de servicios logisticosConvenios de servicios logisticos firmados en la vigencia (valores en millones)
% 14.127 16.511 17.831 19.383 21.127
Ventas de ingresos parques (atracciones, entrada general)
(Ventas año 1 - ventas año base)/Ventas año base
% 5.431 0% 8% 18,7% 19%
Cumplimiento del presupuesto ingresos Ejecución contable/ proyección del presupuesto
% 100% 100% 100% 100%
Variación de los ingresos operacionales(Ingresos operacionales año 0/ingresos operacionales año1)*100
% 20% 15% 15% 15% 15%
Margen operacional(Resultado antes de Provisión para impuestos / Ingresos Operacionales)*100
% -1% 15% 15% 15% 15%
Margen Operacional UEN Alimentos(Resultado antes de Provisión para impuestos / Ingresos Operacionales)*100
% 3% 20% 20% 20% 20%
Margen Operacional UEN Parque N(Resultado antes de Provisión para impuestos / Ingresos Operacionales)*100
% 19% 30% 30% 30% 30%
Margen Operacional UEN Parques JPII(Resultado antes de Provisión para impuestos / Ingresos Operacionales)*100
% 0% 0% 0% 2% 2%
Margen Operacional Logistica(Resultado antes de Provisión para impuestos / Ingresos Operacionales)*100
% 18% 10% 10% 10% 10%
Margen EbitdaUtilidad antes de intereses, impuestos y amortizaciones / Ingresos
% 0% 18% 18% 18% 18%
Ingreso de usuarios gratuitosNúmero de usuarios que ingresan de manera gratuita
usuarios 217.991 217.991 220.171 222.373 224.596
Magnitud de los costos((Costos de Producción+Costos deprestaciónde servicios)/Ingresos operacionales))*100
% 89% 85% 85% 85% 85%
Variación gastos administrativos(gastos administrativos año0/gastos administrativos año1)*100
% 19% 13% 13% 13% 13%
Magnitud de los gastos administrativos
(Gastos Administrativos año/ ingresos operacionales año1)*100
%17% 15% 15% 15% 15%
Indice de severidad de Ausentismo Días de ausentismo durante el ultimo año/N° Horas hombres programas en el año * 240.000
% 10.64 11.33 10.66 10.33 10
Cumplimiento del Plan estrategico de RRHH
Actividades ejecutadas /actividades programadas %
0% 0% 100% 100% 100%
Tasa AccidentalidadNúmero de accidentes / Número de trabajadores * 100 %
10.95 8.9 8.21 7.53 6.16
Ejecución del plan de trabajo en el SGSST
(N° de actividades desarrolladas en el periodo en el plan / Número de actividades propuestas en el periodo en el plan de trabajo* 100 %
0% 90% 90% 90% 90%
Ejecutar al 100% el Plan de Mantenimiento de ambos parques
Número de actividades planificadas/ Número de actividades ejecutadas
% 95% 100% 100% 100% 100%
0 incidentes en los Parques generados por la prestación del servicio
Número de incidentes Número 0 0 0 0
Cosumo de agua potable en los parques
((ca-cac)/ca)*100%
3% 3% 3% 3%
Cosumo de Energia potable en los parques
((ca-cac)/ca)*100%
2% 2% 2% 2%
Recuperación residuos solidos aprovechables
(kra/krg)%
8% 8% 8% 8%
Convertir los Parques en referentes turísticos de la
ciudad
Obtener el margen operacional del 15%
Incrementar los ingresos operacionales
Hacer de nuestros parques la mejor alternativa para la
recreación y la diversión de la ciudad
Conservar y proteger los recursos naturales de los
parques administrados por la Empresa
Aumentar eficiencia y la eficacia administrativa
Página 29 de 29
6. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Monitoreo y evaluación del plan, lo que incluye la selección de indicadores de gestión y la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador, así como la estimación de los recursos financieros indispensables. Los indicadores juegan un papel clave en la evaluación del cumplimiento del plan, por lo que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa de diseño como en la implementación del plan.
A partir de la aprobación del presente documento, se avanzará con los pasos siguientes, que comprenden el desarrollo de un proceso de implementación efectivo, y la retroalimentación a partir de revaluar las estrategias y el proceso de planeamiento estratégico. La implementación de las acciones planificadas por cada una de las áreas será monitoreada y evaluada a través de la Gerencia de Administrativa y Financiera, área responsable de la emisión de informes de evaluación basados en la información suministrada por las distintas áreas. La Gerencia Administrativa y Financiera emitirá un informe trimestral que visualizará el nivel de avance de las tareas para cumplir con los objetivos definidos e identificar los desvíos existentes, en caso de corresponder. MARIA EUGENIA BEDOYA OSPINA
Gerente General