plan institucional 2016-2019

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PLAN INSTITUCIONAL 2016-2019

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3

1. FASE IDEOLÓGICA ............................................................................................................ 4

MISIÓN ..................................................................................................................................... 4

VISIÓN ..................................................................................................................................... 4

VALORES ................................................................................................................................ 5

2. FASE ANALÍTICA ................................................................................................................ 5

2.1 DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA .............................................................. 6

2.2 INGRESOS OPERACIONALES 2012-2015 ................................................................... 6

2.3 EBITDA .............................................................................................................................. 7

2.4 UTILIDAD NETA ............................................................................................................... 8

2.5 RESULTADOS POR UNIDAD DE NEGOCIO ............................................................... 8

2.6 BALANCE GENERAL 2014-2015 .............................................................................. 9

2.7 FLUJO DE CAJA LIBRE ........................................................................................... 11

2.8 DIAGNÓSTICO DE PARQUES ................................................................................ 11

2.9 MACROPROBLEMAS ............................................................................................... 17

2.10 MATRIZ FODA ........................................................................................................... 18

3. FASE PROGRAMÁTICA .................................................................................................. 19

3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..................................................................................... 20

4. FASE OPERATIVA ........................................................................................................... 21

6. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO .................................................................................... 29

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INTRODUCCIÓN

Cada día hace parte del cambio constante que se mueve a un ritmo intenso, en el que es necesario tener gran capacidad de adaptación y una visión de mediano plazo del lugar en el que entendemos debemos estar para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos y dar respuesta a los desafíos que enfrentamos en nuestro quehacer diario. En ese sentido, el Plan Estratégico es la brújula que indica el camino hacia la consecución de los objetivos como empresa comprometida con el buen servicio y la eficiencia. El planeamiento estratégico es el motor de la sinergia, pues sin planeamiento y sin estrategias se corre el riesgo de realizar esfuerzos improductivos y quizás, hasta innecesarios, dilapidando recursos y tiempo, y demorando en forma consecuente el logro de los objetivos que se planean. El desafío es pensar en objetivos a corto, mediano y largo plazo con lineamientos, pautas y acciones de desarrollo concreto, para producir esa sinergia entre quien controla y quien es controlado, de manera tal que se fomente la excelencia profesional y el aporte la confianza empresarial. El Plan Estratégico presentado es el resultado de la participación, la discusión y el consenso de los integrantes de las diferentes áreas y equipos de trabajo de Metroparques, expone los objetivos y líneas de acción propiciados para concretar la visión que se ha planteado para el futuro de la entidad. Es importante reconocer y agradecer el compromiso y la actitud positiva de todos los participantes, tanto aquellos quienes integraron el equipo de planificación estratégica Gerentes, Jefes, Coordinadores y Profesionales como de aquellos que contribuyeron en las diversas jornadas y talleres que se llevaron a cabo, siempre en un marco de respeto y contribución constructiva. El planeamiento estratégico no se agota en la aprobación de este documento. Al contrario, se inicia ahora la etapa de implementación efectiva, que requiere redoblar el esfuerzo, el compromiso y la labor conjunta de todas las áreas de Metroparques. MARIA EUGENIA BEDOYA OSPINA Gerente General “Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"

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1. FASE IDEOLÓGICA

Construcción de la misión y la visión de acuerdo al nuevo objeto.

En esta fase la Gerencia General como responsable de liderar el proceso de formulación del plan institucional, reúne todos los líderes de procesos, coordinadores, gerentes auxiliares, para construir la misión y la visión de acuerdo al nuevo objeto de la Empresa definido por la Junta Directiva a partir de la vigencia 2016.

Como resultado de esta sección surge la propuesta de misión y visión para ser presentada ante la Junta Directiva en próxima reunión. Metroparques para la vigencia de 2016, mediante resolución 2016600001 del 7 de marzo de 2016 modificó el objeto definido como “La explotación económica de la industria del entretenimiento, programas de interés público y social con la finalidad de favorecer el sano esparcimiento y la utilización del tiempo libre en beneficio de la comunidad a través de la prestación de servicios de parques, alquiler de espacios, producción y venta de alimentos o de cualquier otra actividad lícita; así como el apoyo a entidades públicas y privadas ya sea logístico, administrativo o de otra naturaleza, cuando por razones del servicio requieran del cumplimiento de sus procesos y subprocesos necesarios para la ejecución de los fines del estado o sus objetos sociales”.

MISIÓN

Ofrecer entretenimiento y recreación en un entorno de sano esparcimiento para las familias del Área Metropolitana y turistas, brindando servicios de producción y comercialización de alimentos y operación logística de eventos de ciudad, con estándares de alta calidad; para contribuir desde sus parques al desarrollo social y cultural de la comunidad en armonía con el medio ambiente.

VISIÓN

En el año 2027 Metroparques será una empresa líder y competitiva en parques recreativos temáticos considerados como referentes turísticos de ciudad, comprometido con el desarrollo sostenible y la gestión ambiental, con reconocimiento en la producción y comercialización de alimentos y en la prestación de servicios de logística.

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VALORES

Responsabilidad: Cumplir con los objetivos planteados y con cada tarea asignada de manera eficaz nos ha permitido demostrar que la responsabilidad hace parte de las características más importantes de cada uno de nuestros funcionarios.

Honestidad: Nuestro accionar está enmarcado por la honestidad; cada una de nuestras acciones institucionales son francas y van dirigidas a seguir brindándoles bienestar tanto a nuestros empleados como a los usuarios que acceden a nuestros servicios.

Servicio: Nuestro propósito principal es brindarle un servicio idóneo a cada uno de nuestros usuarios, es por ello que nuestra vocación de servicio ha sido muy clara y constante.

Transparencia: Como entidad pública, Metroparques está comprometida con la transparencia en cada uno de sus procesos administrativos.

Probidad: La moralidad, integridad y honradez en nuestras acciones son el motor principal que impulsa a nuestra empresa.

Tomado del código de ética

2. FASE ANALÍTICA

Una vez realizada la primera sección se presenta el diagnostico general de la Empresa con el fin de que todos los líderes conozcan los resultados financieros a diciembre 2015, para realizar el análisis de los problemas que pudieron haber incidido en los resultados presentados.

Cada líder se reunió con su grupo de trabajo para identificar macro problemas con las causas y los efectos que están afectando la Empresa, desde el proceso que lidera o de otros procesos.

La herramienta utilizada para esta actividad fue el árbol de problemas.

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2.1 DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

Metroparques es una Empresa Industrial y Comercial del Estado, adscrita al Municipio de Medellín, que trabaja desde hace 32 años en la administración de Parques Recreativos: Aeroparque Juan Pablo II y Parque Norte. Dicha empresa se ha venido consolidando en los últimos años como una gran central para la organización de eventos recreativos, fiestas empresariales, sede de grandes circos, programas deportivos y culturales. De la misma manera, realiza convenios interinstitucionales con empresas, colegios y universidades lo cual amplía su portafolio de servicios para los diferentes clientes y usuarios.

2.2 INGRESOS OPERACIONALES 2012-2015

La estructura de ingresos de Metroparques está compuesta por tres líneas de negocio:

� Recreación � Alimentos � Logística de Eventos

Para el periodo 2015 la empresa generó ingresos operacionales por valor de $28.356.087 millones: Así: Recreación 35%, Alimentos 15% y el 50% a la línea de logística de eventos.

Para los periodos 2014, 2013 y 2012, la línea de Logística ha tenido una participación del 43%, 50% y 41% respectivamente.

La línea de negocio de recreación ha tenido una tendencia al alza en los periodos 2013, 2014 y 2015, con incrementos del 12%, 25% y 8% respectivamente, esto se

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dio gracias a que en el año 2012 fue aprobado un convenio de desempeño con la Secretaria de Hacienda por valor de $5.000 millones, que tuvo como objetivo mejorar la estructura financiera de la empresa, se pudo invertir en atracciones mecánicas para el Parque Norte (3 Simuladores 7D, 1 Canopi y la Renovación de la Jungla y Tren Mítico) en el cual se pusieron en operación a finales del año 2013, con esta nueva oferta en el Parque, se generó una relación directa en el aumento del nivel de usuarios y de ingresos económicos.

El Convenio de recreación popular es el aspecto más relevante en el aumento de ingresos económicos en la línea de negocio Parques.

2.3 EBITDA

La utilidad operacional de la empresa en el año 2015 tuvo una pérdida de $224 millones con un margen del -1%, en el año 2014 fue una utilidad de $381 millones que corresponde a un margen del 2%, para el año 2013 fue una pérdida de $1.010 millones con un margen del -4% y para el año 2012 se tuvo una utilidad de $2.240 millones con un margen del 11%, este último se explica porque en dicho periodo se firmó el convenio de desempeño por valor de $5.000 millones, de los cuales $3.700 millones eran producto de ingresos no operacionales, pero que al final afecto la utilidad neta de la empresa.

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2.4 UTILIDAD NETA

2.5 RESULTADOS POR UNIDAD DE NEGOCIO

ESTADO DE RESULTADOS POR UNIDAD DE NEGOCIOSACUMULADO A DICIEMBRE 2015

UNIDAD

ESTRATEGICA

PARQUE

NORTE

UNIDAD

ESTRATEGICA

PARQUE JUAN

PABLO II

UNIDAD

ESTRATEGICA

DE ALIMENTOS

UNIDAD

LOGISTICA

PANTALLA DE

AGUAADMON TOTAL

INGRESOS 7.328.648 2.844.463 4.236.960 14.321.788 - 137.660 28.869.520

COSTOS Y GASTOS (4.672.348) (3.549.571) (4.104.919) (11.796.561) (25.513) (4.944.849) (29.093.761)

RESULTADO 2.656.300 (705.108) 132.042 2.525.227 (25.513) (4.807.189) (224.240)

PARTICIPACION GASTOS ADMON 1.329.188 731.654 1.098.923 1.647.424 4.807.189

PORCENTAJE 27,65% 15,22% 22,86% 34,27% 100%

RESULTADO NETO POR UNIDAD DE NEGOCIOS

1.327.113 (1.436.762) (966.882) 877.803 (25.513) (224.240)

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2.6 BALANCE GENERAL 2014-2015

2015 2014 VARIACIÓN %ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTE 8.116.794 10.697.417 (2.580.623) -24%

Efectivo (Recursos Propios) 2.143.779 4.320.521 (2.176.742) -50%Efectivo (Destinacion Especifica) 3.922.384 3.108.804 813.580 26%Deudores 1.702.376 2.944.593 (1.242.217) -42%Inventarios de Insumos 340.424 307.341 33.083 11%

OTROS ACTIVOS 7.830 16.158 (8.327) -52%Seguros Y Gtos Pag. Por Anticip. 7.830 16.158 (8.327) -52%

ACTIVO NO CORRIENTE

DEUDORES 196.158 184.555 11.603 6%Deudas de Dificil Cobro 47.239 25.604 21.635 84%Cartera empleados 148.919 158.951 (10.032) -6%

ACTIVOS FIJOS 828.989 898.754 (69.765) -8%Construcciones en curso - - 0%Maquinaria y Equipo 910.227 974.414 (64.187) -7%Equipo de Oficina 675.853 578.093 97.761 17%Flota y Eq. De Transp. 171.666 171.666 - 0%Equipo de Computación y comunic. 605.293 572.447 32.846 6%Depreciación Acumulada (1.534.050) (1.397.865) (136.185) 10%

OTROS ACTIVOS 2.821.591 1.998.120 823.471 41%Mejoras en propiedades ajenas 1.733.101 905.249 827.852 91%Intangibles 203.605 207.986 (4.381) -2%Valorizacion del activo 884.884 884.884 - 0%

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 3.846.738 3.081.429 765.309 25%

TOTAL ACTIVOS 11.963.531 13.778.846 (1.815.315) -13%

PASIVOS

PASIVO CORRIENTE 9.990.605 11.561.843 (1.571.237) -14%

Obligaciones Financieras - - -

Cuentas por pagar Recursos Propios 689.910 886.337 (196.427) -22%Cuentas por pagar Destinacion Especifica 3.863.752 3.072.210 791.542 26%Obligaciones Laborales 695.326 590.129 105.197 18%Pasivos estimados 290.334 1.533.392 (1.243.059) -81%Otros pasivos Recursos Propios 4.451.284 5.479.775 (1.028.491) -19%

PASIVO NO CORRIENTE 108.055 127.892 (19.837) -16%Obligaciones Financieras LP - -

Obligaciones Laborales LP 108.055 127.892 (19.837) -16%Otros Pasivos - - -

TOTAL PASIVOS 10.098.660 11.689.735 (1.591.074) -14%

PATRIMONIO 1.864.871 2.089.111 (224.240) -11%

BALANCE GENERAL COMPARATIVO DICIEMBRE 2015 - 2014 Miles

MILES

Basado en la información de la estructura financiera de Metroparques, los activos de la Empresa están financiadas en promedio en un 78% con deuda a proveedores o terceros y un 22% patrimonio, se puede decir que Metroparques

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tiene un apalancamiento total o leverage de 3.6, es decir, por cada peso que tiene la empresa en la estructura financiera por concepto de capital, la empresa se financia con proveedores o acreedores en 3.6 pesos. Dicho nivel de apalancamiento es muy alto, la relación que se maneja entre sus fuentes de financiación es desproporcional y trae como consecuencia un alto riesgo financiero para la empresa, en caso de que su nivel de generación de caja o de crecimiento este por debajo de lo mínimo esperado. Dentro de la estructura del activo corriente en el año 2015, el efectivo tiene un peso del 75%, cartera un 21% e inventarios con un 4%, no obstante dentro del activo y pasivo corriente hay dinero de destinación específica, que no es de la empresa si no que son dineros que se deben destinar para un propósito específico de los convenios de administración delegada, por lo cual para el análisis se separa de la estructura financiera, quedando la estructura del activo corriente con un 51% para el efectivo, un 31% para cartera e inventario con un 8%. Dicho componte del total del activo corresponde a un 52%, 71%, 68% y 81% para los periodos 2015, 2014, 2013 y 2012 respectivamente, por lo cual se deduce que Metroparques no cuenta con muchos activos fijos, los activos de los Parques, las atracciones y las oficinas son de propiedad del Municipio de Medellín y son llevados en la contabilidad en cuentas de orden, pero que no afecta la estructura financiera de la empresa. La estructura de los pasivos de la empresa en el año 2015 se compone de un 98% pasivos corrientes y 2% los pasivos no corrientes, para el periodo 2014 la estructura tenía una relación de 99%-1%, para el año 2013 una relación 98%-2% y para el 2012 una relación de 99%-1%, como se puede observar, la empresa no cuenta con obligaciones financieras a largo plazo, solo el componente de pasivo no corriente son las obligaciones laborales a largo plazo, lo demás es corriente, y dentro de esta lo que más pesa son los proveedores de bienes y servicios para las líneas de negocio Logística y Alimentos.

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La estructura del Patrimonio cuenta con un capital de solo $3 millones, lo demás lo compone las utilidades y la valorización, por lo cual, la estructura financiera de capital depende de gran medida de los resultados operacionales de cada periodo, el Municipio de Medellín solo invierte bajo convenios de administración delegada en la que se vuelve cuentas de orden.

2.7 FLUJO DE CAJA LIBRE

Conceptualmente el flujo de caja libre es el dinero que queda disponible para el pago de dividendos a los accionistas, (en este caso el Municipio de Medellín) y para cubrir el servicio de la deuda, después de haber pagado todos los costos y gastos operacionales y garantizar la continuidad de la empresa.

2.8 DIAGNÓSTICO DE PARQUES

Según intervención realizada por la Empresa Créame "Incubadora de Empresas" sobre planeación estratégica, los Parques requieren intervención urgente, debido a las oportunidades de mejoramiento halladas.

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Evaluación de Factores de éxito de Producto/Servicio en Metroparques

Factor de éxito evaluado

Calificación Metroparques Observaciones

Selección de atracciones y tematización

Con posibilidad de mejora

Algunas atracciones responden a un tema de naturaleza (jungla dinosaurios) y otras a acervo cultural (mitos y leyendas), sin embargo queda una gran oportunidad de integrar de mejor manera los elementos en un tema consistente que genere una experiencia única.

Argumento y desarrollo temático

Por desarrollar

Un elemento clave no observado en los parques, es la tematización. No hay una historia con hilo conductor claro y ello no permite que los distintos elementos naturales y mecánicos o acuáticos se integren en un tema central.

Diseño de atracciones


Las atracciones con las que cuentan los parques tienen una tecnología adecuada para el público, pero son estándares en su mayoría y no están enganchadas con un tema específico que permita su interconexión como experiencia, aislando los servicios conexos distintos a taquilla (alimentos, bebidas, oferta cultural, espacios).

Arquitectura de paisaje


Al no estar identificado y comprometido un tema claro, no se aprovechan a través del diseño exterior de manera completa elementos clave que aporta el entorno natural de los parques como su flora, el lago y los eventos de migración de aves.

Diseño interior Con posibilidad de mejora

Se observa como gran oportunidad de extensión del tema que sea definido en la planeación estratégica, puesto que permitirá que elementos distintos a las atracciones (servicios periféricos) hablen el mismo idioma y ofrezcan un portafolio adecuado que permita capturar mayor valor de los clientes, manteniéndose en línea con la experiencia memorable que busca dar la consistencia y continuidad del mensaje.

Comunicación gráfica y de elementos de orientación


Es un elemento que por su aparente simpleza puede perder visibilidad para Metroparques y es necesario que sea revisado para que contribuya a la extensión del tema de los parques y evitar que entregue un mensaje contrario frente a incidentes pasados

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Evaluación de Metroparques en el Componente de Actividades Clave



Oferta multi-variada de atracciones y opciones

Con posibilidad de mejora La oferta periférica, servicios conexos puede mejorar para ser más atractiva y captar mayor ingreso.

Unicidad Por desarrollar No existe un concepto único a través del cual puedan diferenciarse, representa un gran potencial para reinventar los parques.

Innovación Con posibilidad de mejora

Hay un componente de recursividad en el equipo de buen potencial para desarrollar nuevos conceptos, pero no se ha desarrollado un ejercicio juicioso de innovación.

Continuidad Por desarrollar

La oferta carece de continuidad de concepto en lo observado en los parques y en la comunicación. La continuidad en la administración también debe plantearse para un desarrollo ordenado.

Integración con el Entorno


Gran potencial de articulación, siendo una zona de desarrollo de innovación y tecnología que además incluye otra oferta de entretenimiento. Alto potencial de mejor explotación de iniciativas conjuntas y conexas. Además de tener propósitos similares y complementarios que pueden mejorar la relación articulada desde el eje gubernamental.

Emoción Con posibilidad de mejora

Existen atracciones que producen emoción, pero al no tener un concepto hilado la recordación de la experiencia es menor en el cliente. Esto mejoraría la atractividad para todos los públicos alrededor de un solo concepto, así como más servicios aledaños explotables.

Involucramiento con el cliente


Si bien el personal está bien entrenado en operación de atracciones mecánicas, se puede mejorar el componente histriónico y de servicio al cliente a través de un concepto

Marca Con posibilidad de mejora

La marca tiene un trabajo interesante, pero no comunica un concepto temático de parque. Por este motivo los esfuerzos del equipo de comunicaciones pueden perderse y no cautivar al cliente.

Seguridad Con posibilidad de mejora

Según se sintió en la visita y se nos comunicó el parque es seguro y la zona ha mejorado en percepción de seguridad con la presencia de Ruta N y otros parques. La seguridad en las atracciones se mejoró según comunica la administración.

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Calidad Con posibilidad de mejora

Se realizan inversiones de mejora, siendo la más reciente los dinosaurios de la jungla. Para que el cliente perciba el concepto debe ser claro y consistente.

Personal entrenado y motivado

Con posibilidad de mejora La motivación del personal depende en gran medida de la continuidad, existe alto personal temporal o contratado por servicios.

Evaluación de Metroparques en el Componente de Aliados Clave



Alianzas por concepto común

Por desarrollar

Hace falta definir un concepto claro alrededor del cual mapear y enfocar el trabajo de articulación de aliados engranados por un tema compartido.

Alianzas para turismo

Por desarrollar

No se han explorado alianzas que integren el transporte, la oferta de alimentación, hotelera ni turística de la ciudad a los parques en operación, aun cuando entidades importantes en estos frentes hacen parte del mismo conglomerado público que Metroparques.

Alianzas a partir del entendimiento del consumidor


Se cuenta con un entendimiento somero del consumidor del parque y las ocasiones de compra Es importante ampliarlo para profundizar en la identificación y articulación con un mayor número de aliados.

Alianzas naturales

Por desarrollar

Metroparques, aun en ausencia de concepto, no ha reclamado las alianzas que podría, tanto por ubicación de sus parques, como por oferta de atracciones. Es importante adelantar la integración con entes cercanos para buscar tráfico común.

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Evaluación de los flujos de ingresos en Metroparques

Flujo de ingreso Calificación Metroparques Observaciones

Tiquete de ingreso al parque


Aún falta encontrar el valor correcto para el servicio prestado que le dé razones suficientes a los clientes para pagar. La gratuidad en el servicio para un sector de la población no riñe con la posibilidad de captura de valor por este concepto, en el que podría aplicarse el principio del subsidio basado en mayores aportes de otros segmentos.

Ingreso a atracciones categorizadas


Al carecer de concepto las atracciones que actualmente componen la oferta, no se genera la suficiente expectativa de consumo para aumentar el valor percibido e inhibe la recurrencia en la compra y la referenciación.

Souvenirs Con posibilidad de mejora

El flujo generado por este concepto es muy bajo, dado que no responde a una estrategia de comunicación clara desde el posicionamiento de la marca y el portafolio que compone esta oferta.

Alimentos y bebidas


Una de las oportunidades de generación de mayores niveles de ingresos la tiene la oferta de alimentos y bebidas, que claramente desatiende otros segmentos de clientes (de mayor valor individual) en la configuración actual.

Recargos por trato preferencial

Por desarrollar

Se evidencia la ausencia de elementos como recargas por mayor agilidad en el servicio y trato preferencial (VIP) en las atracciones y en los espacios naturales.

Servicio de parqueadero

Con posibilidad de mejora Se evidenció por observación directa el escaso control ejercido en este servicio.

Cuidado de mascotas

Por desarrollar

Como servicio formal no se tiene contemplado. Su consideración se hace partiendo de que los parques están dirigidos al entretenimiento incluyente y familiar, teniendo en cuenta la tendencia a que las mascotas hagan parte fundamental de los hogares.

Suscripciones y membresías

Por desarrollar

Aún no se han implementado mecanismos de suscripción para los usuarios que les permita acceder a descuentos, paquetes familiares y promociones por fechas especiales. Este factor, entre otros, inhibe la posibilidad de gestionar sistemas de relacionamiento con los clientes.

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Flujo de ingreso Calificación Metroparques Observaciones

Licenciamiento de personajes e historias

Por desarrollar

Alrededor de esta práctica no se cuenta con un concepto fuerte que haya permitido el desarrollo de personajes de interés que pudieran ser objeto de licenciamiento de derechos de propiedad intelectual.

Publicidad para anunciantes


Actualmente se alquilan algunos espacios a agencias de publicidad, que a su vez subarriendan los espacios, por lo que se pierde valor.

Otros: guías, fotos con personajes, recordatorios personalizados

Por desarrollar Podría desarrollarse atado al concepto y tema dominante que se definan en la planeación estratégica.

Evaluación de Metroparques en Componentes de Prácticas de Innovación



Prácticas para la generación de ideas innovadoras


Metroparques no cuenta con prácticas formales y socializadas para la generación interna de ideas a todo nivel organizacional, esto se ha hecho de manera aislada, no estructurada, en espacios de equipo principalmente motivados por la búsqueda de una solución.

Criterios de selección de ideas innovadoras

Por desarrollar

Metroparques no ha definido políticas para la selección de ideas y alimentación de un portafolio de proyectos de cara a la construcción del futuro de la organización

Equipo consciente, motivado, hábil y equipado de competencias


Metroparques cuenta con un equipo propositivo y activo en la construcción de escenarios de futuro y en la reacción ante inminencias del negocio.

Gestión Humana alineada a la estrategia de innovación


A pesar de tener estructurados planes de gestión, formación y retención del talento humano de Metroparques, hace falta alinearlos a la estrategia de la organización, fomentar y reconocer las acciones de innovación.

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Inspiración para innovar


El norte de innovación en las compañías es señalado desde la Alta Gerencia, inspiradora del equipo para alcanzar los resultados ideando nuevas y mejores formas de hacerlo. A pesar de ser un equipo motivado, buscar alternativas para inspirar a la acción ganadora es una tarea que siempre debe actualizarse.

Infraestructura que soporte la innovación

Por desarrollar

Metroparques no cuenta con un presupuesto aprobado para la ejecución de proyectos innovadores de alto impacto. Si bien, contar con la reserva presupuestal sería ideal, es importante explorar opciones para acceder a recursos de diferentes fuentes y aprovecharlas en la ejecución de proyectos de alto impacto

Vigilancia e Inteligencia estratégica

Por desarrollar

No se ha estructurado un proceso formal de lectura del entorno, análisis de señales y toma de decisiones partir de estas. No es entendida aun la vigilancia de la industria como una fuente importante de innovaciones para Metroparques.

Realizado el ejercicio de diagnóstico e identificadas las brechas en cada uno de los componentes planteados, se resalta la importancia de determinar un foco conceptual y eje temático para los parques operados por Metroparques, de lo contrario la continuidad del mensaje se pierde y las inversiones no logran el retorno esperado dado que el ejercicio de comunicación no alcanza el impacto y pierde efectividad una vez pasa la novedad. Con un eje temático único e identificable, asociado a características culturales del entorno, se puede potenciar el tráfico en los parques y por ende lograr mayores ingresos.

Alinear los parques operados por Metroparques a las necesidades del turista y hacerlos visibles como eje de promoción turística de la ciudad puede ser una de las iniciativas más importantes para activar una oferta subyacente que hoy está preparada para albergar visitantes nacionales e internacionales. Fuente: Créame Incubadora de Empresas.

2.9 MACROPROBLEMAS

Una vez socializado el diagnostico general de la empresa se identificaron los siguientes macroproblemas:

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PROBLEMAS 1. Parques poco atractivos para los visitantes

2. Parques desactualizados con ausencia de concepto y tematización

3. Incipiente estructura de servicio al cliente

4. Publicidad poco efectiva

5. Oferta de alimentos que no cumple con las expectativas de los clientes

6. Celebración de negociaciones que no son rentables para la Empresa

7. Falta de concepto en temas logísticos

8. Reducción de ingresos operacionales

9. Baja rentabilidad operacional

10. Aumentos significativos en los gastos administrativos.

11. Ausencia de política en materia de impuestos sobre cómo deben facturar los proveedores

12. Baja cultura organizacional

13. Ausencia de gestión estratégica del recurso humano

14. Desintegración de los sistemas de información

15. Ausencia de tabla de Valoración

16. Debilidad en la infraestructura tecnológica

17. Deficiente infraestructura para una adecuada gestión documental.

18. No hay automatización de flujos estructurados

19. Falta de implementación de un sistema de gestión ambiental efectivo

2.10 MATRIZ FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Espacio (Aforo, Tipo y Único Urbano con esas características)

Medellín como Destino Turístico

Ausencia de Concepto Cambio de Gobierno

Fácil Acceso (Movilidad)

Alianzas Público-Privadas Infraestructura Física y Tecnológica de los Parques

Rotación de Personal Directivo

Clima Privilegiado de la Ciudad

Tendencias Medio-Ambiente

Falta de empoderamiento del personal

Inseguridad de ciudad / Orden Público

Naturaleza (Fauna, Flora y Paisajismo)

Ubicación Geográfica de la Ciudad

Gestión del Talento Humano por naturaleza de organización

Falta de Voluntad Política para apoyo a la propuesta.

Número y Características Oferta Mecánica en Ciudad

Variables Macroeconómicas del País

No somos visibles (Comunicación y Posicionamiento)

Fenómenos Climatológicos

Experiencia en Operar Parques

Crecimiento Industria Turística

Poca Creatividad y limitada Oferta de atracciones

Preferencia por Entretenimiento Tecnológico

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Componente Educativo de la Oferta

Cultura Región (Historia, Gastronomía, Representatividad)

Recursos Económicos Limitados

Imaginario Colectivo que se tiene de los parques.

Unidades Logística & Alimentos transversales

Crecimiento Cooperación Internacional

Nombres de los dos Parques

Variabilidad en la Política Pública

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Disponibilidad de Parqueaderos

Atender Grupos Especializados y Atentos a Nuevos Segmentos

Enfoque en lo Operativo y no en lo Estratégico

Aumento de nuevas tecnologías en el área de entretenimiento de tipo visual

Parque alineado a estándares de calidad

Ser parte del Conglomerado Público

Aprovechamiento TICs Aumento significativo de empresas enfocadas en atracciones para público infantil

Ubicación estratégica Complementación Tecnológica de la Oferta

Ausencia de Espacio Cubierto

Política Nacional Turismo – Región

Estrategia Digital

Reclamar el concepto “Cultura Región - Montaña”

Desconexión con Políticas y Programas Públicos

No aranceles en importación de Atracciones

Deficiencia en la cultura de servicio al cliente

Necesidad de un Centro de Espectáculos

Antigüedad de las atracciones mecánicas existentes

Oferta alterna Cultural y Artística

Aumento del gasto por parte de la población a nivel nacional destinado a entretenimiento

3. FASE PROGRAMÁTICA

Una vez identificados los problemas macro que afectan el cumplimiento de la misión y la visión de la empresa, se determinaron los objetivos estratégicos generales y los objetivos específicos, basados en la identificación de los factores críticos que inciden en la solución de los macro problemas centrales.

de 29

3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Hacer de nuestros parques la mejor alternativa para la recreación y la diversión de la ciudad.

Convertir los Parques en referentes turísticos de la ciudad

Incrementar los ingresos operacionales

Incrementar el margen operacional

Aumentar eficiencia y la eficacia administrativa

Conservar y proteger los recursos naturales de los parques

de 29

4. FASE OPERATIVA Plan de acción, Objetivos específicos, actividades, metas y recursos

FUENTE DE RECURSOS A

ño

1

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o 2

Añ

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Añ

o 4

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TO

TA

L

CU

AT

RE

NIO

Incursionar con nuevas alternativas de entretenimiento como juegos de destrezas

Desarrollar estrategias de recreación para toda la familia para mejorar la experiencia de nuestros visitantes.

Renovar atracciones para mejorar las opciones de entretenimiento

Inversión en renovación

Renovar 1 atracción por año

Gestionar Crédito con el IDEA para la adquisición de dos nuevas atracciones

N/ARecursos Crédito

X 6.000

Vincular al sector privado a través de la celebración de alianzas para la puesta en servicio de nuevas atracciones

Elaborar y ejecutar proyectos de alianzas publico privadas

X X X X

Gestionar diseño de tematizacion del Parque Norte

X 0

Elaborar y ejecutar el plan de tematización del Parque Norte con concepto de cultura paisa

X X X 2.000 1.000 3.000

Desarrollar alianzas estratégicas para la ejecución de nuevos conceptos innovadores en las plazoletas del Aeroparque

Lograr ventas por eventos através de la explotación económica de los espacios por $20 en 2016, $50 en 2017, $250 en 2018 y $250 en 2019 (valores en millones)

Gerencia General Gerencia de Mercadeo Jefe Parque JPII

Recursos propios

X X X X

Formular y ejecutar propuesta para la plazoleta 3

Ampliar la oferta de servicios

Gerencia General Gerencia de Mercadeo

Gestion de recursos

X X X

Crear nuevos escenarios en ambos parques donde prevalezcan los jardines y el paisaje

Gestionar e implementar proyecto de jardines modernos en los parques

% de ejecuciónImplementar el 100% del Proyecto

Gerencia GeneralIngeniera ambientalJefes de Parques

Recursos de convenios

X X X X 400

Convertir los Parques en referentes

turísticos de la ciudad


Fortalecer el Aeroparque Juan Pablo II a través de la explotación económica de los espacios

Incrementar los ingresos operacionales del parque en un 15% mas en cada año

Ampliar la oferta de servicios de atracciones en los Parques

Gestionar nuevas atracciones de alto ymediano impacto en ambos parques

Gerencia General

Convertir el Parque Norte en el Parque Nacional de la Montaña con identidad de cultura paisa

Incrementar los ingresos operacionales del parque en un 10% por año

Tematización del 100% del Parque Norte

Gerencia GeneralGerencia de Mercadeo Jefe Parque Norte

X

Cronograma de actividades

Hacer de nuestros parques

la mejor alternativa para la

recreación y la diversión de la

ciudad

Implementar nuevos modelos de

entretenimiento que permitan la integración de

las familias

Actividades ejecutadas/activid

ades programadas

Desarrollar el 100% de las actividades programadas Gerencia de

MercadeoJefes de parque

Recursos propios

X X X

OBJETIVO ESTRATEGICO

OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES FUENTE DE RECURSOS A

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NIO

Incursionar con nuevas alternativas de entretenimiento como juegos de destrezas

Desarrollar estrategias de recreación para toda la familia para mejorar la experiencia de nuestros visitantes.

Renovar atracciones para mejorar las opciones de entretenimiento

Inversión en renovación

Renovar 1 atracción por año

Gestionar Crédito con el IDEA para la adquisición de dos nuevas atracciones

N/ARecursos Crédito

X 6.000

Vincular al sector privado a través de la celebración de alianzas para la puesta en servicio de nuevas atracciones

Elaborar y ejecutar proyectos de alianzas publico privadas

X X X X

Gestionar diseño de tematizacion del Parque Norte

X 0

Elaborar y ejecutar el plan de tematización del Parque Norte con concepto de cultura paisa

X X X 2.000 1.000 3.000

Desarrollar alianzas estratégicas para la ejecución de nuevos conceptos innovadores en las plazoletas del Aeroparque

Lograr ventas por eventos através de la explotación económica de los espacios por $20 en 2016, $50 en 2017, $250 en 2018 y $250 en 2019 (valores en millones)

Gerencia General Gerencia de Mercadeo Jefe Parque JPII

Recursos propios

X X X X

Formular y ejecutar propuesta para la plazoleta 3

Ampliar la oferta de servicios

Gerencia General Gerencia de Mercadeo

Gestion de recursos

X X X

Crear nuevos escenarios en ambos parques donde prevalezcan los jardines y el paisaje

Gestionar e implementar proyecto de jardines modernos en los parques

% de ejecuciónImplementar el 100% del Proyecto

Gerencia GeneralIngeniera ambientalJefes de Parques


X X X X 400




Fortalecer el Aeroparque Juan Pablo II a través de la explotación económica de los espacios

Incrementar los ingresos operacionales del parque en un 15% mas en cada año

Ampliar la oferta de servicios de atracciones en los Parques

Gestionar nuevas atracciones de alto ymediano impacto en ambos parques

Gerencia General

Convertir el Parque Norte en el Parque Nacional de la Montaña con identidad de cultura paisa

Incrementar los ingresos operacionales del parque en un 10% por año

Tematización del 100% del Parque Norte

Gerencia GeneralGerencia de Mercadeo Jefe Parque Norte

X


Hacer de nuestros parques

la mejor alternativa para la

recreación y la diversión de la

ciudad

Implementar nuevos modelos de

entretenimiento que permitan la integración de

las familias

Actividades ejecutadas/activid

ades programadas

Desarrollar el 100% de las actividades programadas Gerencia de

MercadeoJefes de parque

Recursos propios

X X X


OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLES

de 29

Plan de acción, Objetivos específicos, actividades, metas y recursos


ño

1

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NIO

Aplicar y analizar encuestas de satisfacción para tomar acciones sobre los resultados obtenidos

Alcanzar un nivel de satisfacción del 95%

Recursos propios X X X

Ejecutar el componente "mecanismos para mejorar la atención al ciudadano" del Plan anticorrupción

Ejecutar el 100% de los componentes del plan anticorrupción

Recursos propiosX X X X

Adecuar los puntos de servicio al cliente ubicados en los parques

Adecuar y poner en funcionamiento los puntos de servicio al cliente

Recursos propios

X

Formular y ejecutar el plan de comunicaciones

Recursos propios

X X X X

Formular y ejecutar plan de medios X X X X

Crear planes de turismo atraves de alianzas con la secretaria de turismo

N/ACraer paquetes turisticos que inclutyan los parques

Recursos propios

X X X

Ejecutar y evaluar el plan de Mercadeo

Alcanzar un volumen de usuarios de 543.760 en 2016, 554.635 en 2017, 610.099 en 2018 y 671.109 en 2019

X X X X 150 162 176 190

678

Incrementar volumen de ventas de ingresos a parques (atracciones, entrada general)

Lograr ventas por valor de $7.450 en 2016, 8.047 en 2017, 9.551 en 2018 y 11.367 en 2019 (valores en millones)

X X X X

-

Realizar ventas de ingresos a losparques de los estratos 1,2,3 a travesde convenios interadministrativos

Valor convenio recreación

Ejecutar cada año el convenio de recreación popular

Gerencia General Gerencia de Mercadeo Parques

Recursos convenios

X X X X 4.000 4.000 4.000 4.000

16.000

Incrementar ventas de la UEN alimentos por convenios

Incluir dentro del Plan de mercadeo un componente estratégico para promocionar la UEN de alimentos y bebidas

Ventas de alimentos por convenios

$3.178 en el 2016, $3.432 en 2017, $3.731 en 2018 y $4.067 en 2019 por convenios (valores en millones)

UEN AlimentosMercadeo

X X X X

-



Incrementar los ingresos

operacionales

Incrementar volumen de usuarios cover

Variación volumen de usuarios

Gerencia MercadeoComunicaciones

Recursos propios

692 747 887 1.056 3.382

Posicionar la empresa a través del plan de

medios y el plan de comunicaciones

Valor invertido en publicidad

Ejecutar el 100% del plan de comunicaciones y plan de medios

Fortalecer el servicio de atención al cliente

Nivel de satisfacción de usuarios

Gerencia GeneralGerencia de Mercadeo

Comunicaciones




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Aplicar y analizar encuestas de satisfacción para tomar acciones sobre los resultados obtenidos

Alcanzar un nivel de satisfacción del 95%

Recursos propios X X X

Ejecutar el componente "mecanismos para mejorar la atención al ciudadano" del Plan anticorrupción

Ejecutar el 100% de los componentes del plan anticorrupción

Recursos propiosX X X X

Adecuar los puntos de servicio al cliente ubicados en los parques

Adecuar y poner en funcionamiento los puntos de servicio al cliente

Recursos propios

X

Formular y ejecutar el plan de comunicaciones

Recursos propios

X X X X

Formular y ejecutar plan de medios X X X X

Crear planes de turismo atraves de alianzas con la secretaria de turismo

N/ACraer paquetes turisticos que inclutyan los parques

Recursos propios

X X X

Ejecutar y evaluar el plan de Mercadeo

Alcanzar un volumen de usuarios de 543.760 en 2016, 554.635 en 2017, 610.099 en 2018 y 671.109 en 2019

X X X X 150 162 176 190

678

Incrementar volumen de ventas de ingresos a parques (atracciones, entrada general)

Lograr ventas por valor de $7.450 en 2016, 8.047 en 2017, 9.551 en 2018 y 11.367 en 2019 (valores en millones)

X X X X

-

Realizar ventas de ingresos a losparques de los estratos 1,2,3 a travesde convenios interadministrativos

Valor convenio recreación

Ejecutar cada año el convenio de recreación popular

Gerencia General Gerencia de Mercadeo Parques

Recursos convenios

X X X X 4.000 4.000 4.000 4.000

16.000

Incrementar ventas de la UEN alimentos por convenios

Incluir dentro del Plan de mercadeo un componente estratégico para promocionar la UEN de alimentos y bebidas

Ventas de alimentos por convenios

$3.178 en el 2016, $3.432 en 2017, $3.731 en 2018 y $4.067 en 2019 por convenios (valores en millones)

UEN AlimentosMercadeo

X X X X

-




operacionales

Incrementar volumen de usuarios cover

Variación volumen de usuarios

Gerencia MercadeoComunicaciones

Recursos propios

692 747 887 1.056 3.382

Posicionar la empresa a través del plan de

medios y el plan de comunicaciones

Valor invertido en publicidad

Ejecutar el 100% del plan de comunicaciones y plan de medios

Fortalecer el servicio de atención al cliente


Gerencia GeneralGerencia de Mercadeo

Comunicaciones




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RE

NIO

Especialización en la producción y servicio de catering de alimentos con capacitación permanente del personal de la UEN

Número de empleados capacitados

Capacitar el 100% del personal de la UEN

Talento humano Recursos propios X X X X

Ejecutar estrategias de venta de alimentos en puntos de venta en los parques

ventas de alimentos por puntos de venta

Obtener ventas por valor de $3.043 en 2016, $3.287 en 2017, $3.553 en 2018 y $3.873 en 2019 por puntos de venta (valores en millones)

Gerencia de Mercadeo Jefe UEN

X X X X

-

Medición de la satisfacción Jefe de UEN alimentos

Recursos propios

X X X X

Mejorar los espacios locativos Recursos propios

X X X

-

Realizar el portafolio de productos de alimentos

Recursos propios

X

-

Ampliar el portafolio de alimentos fortaleciendo un producto estrella

Recursos propios

X X X

-

Adquirir equipos nuevos para la UEN alimentos

Recursos propios

X X X

-

Concesión de locales para la venta de alimentos

X X X

-

Implementar puntos de ventas en los eventos desarrollados en la empresa

X X X X

-

Gestionar conveniosinstitucionales para venta de servicios logísticos

Valor convenios de Logistica

Ejecutar convenio de servicios logisticos por $16.511 en 2016, $17.831 en 2.017, $19.383 en 2018 y $21.127 en 2019 (valores en millones)

Gerencia General

Gerencia de mercadeo

UEN Logística

X X X X

-

Realizar capacitación especializada en operación logística y elaboración de protocolos de operación

UEN Logística

Talento HumanoX X X X

Desarrollar estrategias de mercadeo para visibilizar la marca LIDERA.

Gerencia de Mercadeo

X X X X


operacionales

Ventas por nuevos canales

Alcanzar ventas por nuevos canales de $30 en 2016, $40 en 2017, $50 en 2018 y $60 en 2019 (Valores en millones)

Gerencia General

UEN Alimentos

Gerencia Mercadeo

Ejecutar convenios con excelencia en servicios integrales de logística

Servicio no conforme logística

95% de los eventos con cero producto no conforme

Fortalecer la UEN de A&B en funcion de las

expectativas de los clientes


Obtener un nivel de 80% de satisfacción en nuestros clientes

Gerencia General Gerencia Administrativa y Financiera Mantenimiento

Ampliar canales para la venta de alimentos




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Especialización en la producción y servicio de catering de alimentos con capacitación permanente del personal de la UEN

Número de empleados capacitados

Capacitar el 100% del personal de la UEN

Talento humano Recursos propios X X X X

Ejecutar estrategias de venta de alimentos en puntos de venta en los parques

ventas de alimentos por puntos de venta

Obtener ventas por valor de $3.043 en 2016, $3.287 en 2017, $3.553 en 2018 y $3.873 en 2019 por puntos de venta (valores en millones)

Gerencia de Mercadeo Jefe UEN

X X X X

-

Medición de la satisfacción Jefe de UEN alimentos

Recursos propios

X X X X

Mejorar los espacios locativos Recursos propios

X X X

-

Realizar el portafolio de productos de alimentos

Recursos propios

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Ampliar el portafolio de alimentos fortaleciendo un producto estrella

Recursos propios

X X X

-

Adquirir equipos nuevos para la UEN alimentos

Recursos propios

X X X

-

Concesión de locales para la venta de alimentos

X X X

-

Implementar puntos de ventas en los eventos desarrollados en la empresa

X X X X

-

Gestionar conveniosinstitucionales para venta de servicios logísticos

Valor convenios de Logistica

Ejecutar convenio de servicios logisticos por $16.511 en 2016, $17.831 en 2.017, $19.383 en 2018 y $21.127 en 2019 (valores en millones)

Gerencia General

Gerencia de mercadeo

UEN Logística

X X X X

-

Realizar capacitación especializada en operación logística y elaboración de protocolos de operación

UEN Logística

Talento HumanoX X X X

Desarrollar estrategias de mercadeo para visibilizar la marca LIDERA.

Gerencia de Mercadeo

X X X X


operacionales

Ventas por nuevos canales

Alcanzar ventas por nuevos canales de $30 en 2016, $40 en 2017, $50 en 2018 y $60 en 2019 (Valores en millones)

Gerencia General

UEN Alimentos

Gerencia Mercadeo

Ejecutar convenios con excelencia en servicios integrales de logística

Servicio no conforme logística

95% de los eventos con cero producto no conforme

Fortalecer la UEN de A&B en funcion de las

expectativas de los clientes


Obtener un nivel de 80% de satisfacción en nuestros clientes

Gerencia General Gerencia Administrativa y Financiera Mantenimiento

Ampliar canales para la venta de alimentos




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RE

NIO

Lograr incremento en las ventas de ingresos a parques a clientes institucionales (mercadeo y exclusividades, tarifas especiales).

Implementar estrategias de venta a clientes institucionales

Lograr ventas por valor de $2.230 en 2016, $2.408 en 2017, $2.775 en 2018 y 3.210 en 2019. (valores en millones)

Gerencia de MercadeoParques

X X X X

-

Incrementar ingresos por arrendamientos (consesionarios y vallas)

Implementar y evaluar estrategias de venta de espacios

Lograr ventas por valor de $578 en 2016, $624 en 2017, $679 en 2018 y $740 en 2019 (valores en millones)

Gerencia GeneralMercadeo

X X X X

-

Adecuar espacios de publicidad exterior e interior comercializables

X X X X

-

Implementar y evaluar estrategias para la venta de espacios publicitarios

X X X X

-

Incrementar las ventas de los servicios de los

parques para el canal de puntos de venta

(Parqueadero - ArtículosPromocionales)

Implementar y evaluar estrategias de venta servicios y artículos (Incluye contratación deproducción y adquisición de productos, promoción, mercadeo y adecuación de espacios)


X X X X

-

Formular, ejecutar y evaluar Plan de compras X X X X -

Celebrar negociaciones para comprasdirectas con los productores de lineas dealimentos

X X X X

-

Analizar costos y gastos Profesional de costos Compras

X X X X

- -

Capacitar el personal de compras en temas de negociación

X X

-

Celebrar alianzas estratégicas con proveedores principales

Utilidad Operacional UEN Alimentos

20% de Utilidad Operacional

Gerencia Administrativa y FinancieraUEN Alimentos

X X X X

-

Presentar y promocionar el servicio de logística a clientes potenciales

X X X X

-

Evaluar los resultados obtenidos en la ejecución de cada convenio

X X X X

-


Compras X X X X

-

X X X X

Utilidad Operacional UEN Logística


Logística

MercadeoParques


Minimizar las cadenas de abastecimiento en la adquisición de bienes y servicios para obtener los mejores precios

Margen operacional

Reducir las intermediaciones en un 10%

Compras

Obtener calidad, mejor precio y agilidad en el despacho de los bienes y servicios atraves de la participación activa en la negociación con proveedores.

Ejecutar la evaluación de proveedores y tomar acciones

Alcanzar un margen de utilidad operacional del 20%en la UEN alimentos

Compras

Variación de las ventasIncrementar las ventas de publicidad

Lograr ventas por comercialización de espacios publicitarios por valor de $184 en 2016, 217 en 2017, $257 en 2018 y $306 en 2019 (valores en millones)


operacionales




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Lograr incremento en las ventas de ingresos a parques a clientes institucionales (mercadeo y exclusividades, tarifas especiales).

Implementar estrategias de venta a clientes institucionales

Lograr ventas por valor de $2.230 en 2016, $2.408 en 2017, $2.775 en 2018 y 3.210 en 2019. (valores en millones)

Gerencia de MercadeoParques

X X X X

-

Incrementar ingresos por arrendamientos (consesionarios y vallas)

Implementar y evaluar estrategias de venta de espacios


Gerencia GeneralMercadeo

X X X X

-

Adecuar espacios de publicidad exterior e interior comercializables

X X X X

-

Implementar y evaluar estrategias para la venta de espacios publicitarios

X X X X

-

Incrementar las ventas de los servicios de los

parques para el canal de puntos de venta

(Parqueadero - ArtículosPromocionales)

Implementar y evaluar estrategias de venta servicios y artículos (Incluye contratación deproducción y adquisición de productos, promoción, mercadeo y adecuación de espacios)


X X X X

-

Formular, ejecutar y evaluar Plan de compras X X X X -

Celebrar negociaciones para comprasdirectas con los productores de lineas dealimentos

X X X X

-

Analizar costos y gastos Profesional de costos Compras

X X X X

- -

Capacitar el personal de compras en temas de negociación

X X

-


Utilidad Operacional UEN Alimentos


Gerencia Administrativa y FinancieraUEN Alimentos

X X X X

-

Presentar y promocionar el servicio de logística a clientes potenciales

X X X X

-

Evaluar los resultados obtenidos en la ejecución de cada convenio

X X X X

-


Compras X X X X

-

X X X X

Utilidad Operacional UEN Logística


Logística

MercadeoParques


Minimizar las cadenas de abastecimiento en la adquisición de bienes y servicios para obtener los mejores precios

Margen operacional

Reducir las intermediaciones en un 10%

Compras

Obtener calidad, mejor precio y agilidad en el despacho de los bienes y servicios atraves de la participación activa en la negociación con proveedores.

Ejecutar la evaluación de proveedores y tomar acciones

Alcanzar un margen de utilidad operacional del 20%en la UEN alimentos

Compras

Variación de las ventasIncrementar las ventas de publicidad

Lograr ventas por comercialización de espacios publicitarios por valor de $184 en 2016, 217 en 2017, $257 en 2018 y $306 en 2019 (valores en millones)


operacionales




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Garantizar la continuidad del mantenimiento de atracciones, equipos de alimentos e infraestructura

Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan de mantenimiento anual predictivo, preventivo y correctivo en ambos parques

Incidentes generados por la prestación del servicio

Ejecutar el 100% del Plan de Mantenimiento

Gerente GeneralCoordinares de mantenimiento

Recursos Propios recursos Convenio de desempeño

X X X X 1903 2593 1409 1536

Gestionar convenio para Intervenir la pista en sus puntos críticos y sus espacios locativos

X X X X

Mejorar los senderos peatonales del Aeroparque con el cambio 9.000 mts cuadrados de adoquín en asfalto flexible

X X X X

Realizar estudios de costos previos a la ejecución de convenios incluído el personal administrativo necesario.

Magnitud de los costos X X X X

-

Formular y evaluar Plan de austeridad anualMagnitud de los gastos administrativos

X X X X

-

Definir política de impuestos Elaborar y evaluar Plan estrategico de ImpuestosEjecutar el 100% del Plan estrategico de impuestos

X X X

-

Aplicar un encuesta anual que permita medir el grado de apropiación de la cultura organizacional

X X X

-

Evaluar los resultados e implementar acciones X X X-

Socializar permanentemente las politicas definidas por la Empresa

X X X X

-

Lograr la recertificación en la Norma NTCGP-1000

Realizar ciclo de auditorias internas y externas X X X X

Desarrollar una capacitación en Gestión de Riesgos ISO 31000:2009 con el fin de capacitar a todos los responsables de procesos con sus grupos de trabajo .

X

Monitorear y revisar las matrices de Riesgo X X X X

-

Realizar seguimiento a los controles y acciones definidos para la gestión del riesgo.

X X X X

-

Garantizar la función administrativa transparente y eficiente en el cumplimiento de la normatividad y las politicas de la empresa

Realizar seguimiento del MECI X X X X

-

Aumentar eficiencia y la

eficacia administrativ

a

47 51 181

Fortalecer la gestión del Riesgo y el autocontrol en la Empresa

-

Obtener un resultado de 4,5 en la evaluación de la cultura organizacional

Puntaje MECIObtener una calificación del MECI en el nivel satisfactorio

40 43

Variacíon gastos administrativos

Recursos propios X X X X

Fortalecer la Pista Multiple de Ciclismo para garantizar la seguridad de sus usuarios

Valor invertido

Intervención de la pista en el 100% de los puntos críticos

Intervenir 900 mts2 del sendero peatonal del Aeroparque

Gerencia General Jefe de Parque

Convenio de Desempeño

Gestionar de forma continua y activa lareducción de gastos y costos

cumplir las metas del Plan de austeridad anual

Gerencia General Gerencia administrativa y Financiera

Analizar la contratación del personal temporal que se requiere para atender las temporadas altas




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Garantizar la continuidad del mantenimiento de atracciones, equipos de alimentos e infraestructura

Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan de mantenimiento anual predictivo, preventivo y correctivo en ambos parques

Incidentes generados por la prestación del servicio

Ejecutar el 100% del Plan de Mantenimiento

Gerente GeneralCoordinares de mantenimiento

Recursos Propios recursos Convenio de desempeño

X X X X 1903 2593 1409 1536

Gestionar convenio para Intervenir la pista en sus puntos críticos y sus espacios locativos

X X X X

Mejorar los senderos peatonales del Aeroparque con el cambio 9.000 mts cuadrados de adoquín en asfalto flexible

X X X X

Realizar estudios de costos previos a la ejecución de convenios incluído el personal administrativo necesario.

Magnitud de los costos X X X X

-

Formular y evaluar Plan de austeridad anualMagnitud de los gastos administrativos

X X X X

-

Definir política de impuestos Elaborar y evaluar Plan estrategico de ImpuestosEjecutar el 100% del Plan estrategico de impuestos

X X X

-

Aplicar un encuesta anual que permita medir el grado de apropiación de la cultura organizacional

X X X

-

Evaluar los resultados e implementar acciones X X X-

Socializar permanentemente las politicas definidas por la Empresa

X X X X

-

Lograr la recertificación en la Norma NTCGP-1000

Realizar ciclo de auditorias internas y externas X X X X

Desarrollar una capacitación en Gestión de Riesgos ISO 31000:2009 con el fin de capacitar a todos los responsables de procesos con sus grupos de trabajo .

X

Monitorear y revisar las matrices de Riesgo X X X X

-

Realizar seguimiento a los controles y acciones definidos para la gestión del riesgo.

X X X X

-

Garantizar la función administrativa transparente y eficiente en el cumplimiento de la normatividad y las politicas de la empresa

Realizar seguimiento del MECI X X X X

-



a

47 51 181

Fortalecer la gestión del Riesgo y el autocontrol en la Empresa

-

Obtener un resultado de 4,5 en la evaluación de la cultura organizacional

Puntaje MECIObtener una calificación del MECI en el nivel satisfactorio

40 43

Variacíon gastos administrativos

Recursos propios X X X X

Fortalecer la Pista Multiple de Ciclismo para garantizar la seguridad de sus usuarios

Valor invertido

Intervención de la pista en el 100% de los puntos críticos

Intervenir 900 mts2 del sendero peatonal del Aeroparque

Gerencia General Jefe de Parque


Gestionar de forma continua y activa lareducción de gastos y costos

cumplir las metas del Plan de austeridad anual

Gerencia General Gerencia administrativa y Financiera

Analizar la contratación del personal temporal que se requiere para atender las temporadas altas




de 29



ño

1

Añ

o 2

Añ

o 3

Añ

o 4

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L

TO

TA

L

CU

AT

RE

NIO

Evaluar los factores psicosociales del trabajo y realizar la respectiva intervención

X X X

Determinar las acciones necesarias para producir, sistematizar, proteger y transferir el conocimiento de la Empresa

X X X

-

Diseñar, crear y mantener el portal del empleado X X X

-

Formular y ejecutar plan de comunicación interna X X X

-

Integrar y actualizar aplicaciones

Integrar el software financiero y el de mantenimiento

100% del sistema integradoConvenio de Desempeño

40 40

Ampliar los sistemas de almacenamiento y virtualización


X X

50 50 100

Fortalecer copias de seguridad periódicasRecursos propios

X30 30

Instalar puertas de seguridad en los datacenter y controles de acceso.


X

20 20

Adquirir un sistema de monitoreo de la Infraestructura tecnológica

Recursos propios

X

15 15

Implementar sistemas de seguridad de la información confiables desde el exterior de la Empresa.


X

20 20

Instalar un sistema de alta disponibilidad de la información entre parques.

Recursos propios

X

130 130

Prestar soporte técnico de manera oportuna y eficaz

Realizar seguimiento permanente a los requerimientos de los usuarios

Satisfaccion en casos resueltos en un 95%

Recursos propios

X X X X

-

Adecuar espacios para separar el almacenamiento, sala de consultas, la realización de procesos documentales y las oficinas del archivo

Conformación del archivo historico

Recursos propios

X X 150

150

Actualizar y ejecutar el programa de gestion documental

Ejecución del 100% de programa de gestión

Recursos Propios

-

Iniciar el proceso de la Conformación del archivo historico

elaborar y aplicar la TVD 100%Recursos propios X X 100

Gerencia administrativa y

FinancieraIngeniero en

sistemas



a

Mejorar la infraestructura física y tecnológica para la gestión documental Secretaria General

Coordinador de archivo

-

Impulsar sistemas de comunicación e información interna, revisión y control mediante las TICS

Implementar el portal del empleado

Talento humanosistemas comunicaciones

Fortalecer la infraestructura tecnologica y la seguridad de la empresa

fortalecer la Infraestructura tecnológica en un 60%

X X X

Formular y evaluar el plan estrategico de recursos humanos

Hacer seguimiento a la ejecución de los instrumentos del sistema de gestión del talento humano (plan de capacitación, plan de bienestar, plan de incentivos, plan de inducción y reinducción, seguridad y salud en el trabajo)

Cumplimiento de las actividades del PERH

indicador de ausentismo

Ejecutar el 100% plan estratégico de recursos humanos

Gerencia General Jefe de Talento Humano

Recursos Propios




ño

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o 2

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NIO

Evaluar los factores psicosociales del trabajo y realizar la respectiva intervención

X X X

Determinar las acciones necesarias para producir, sistematizar, proteger y transferir el conocimiento de la Empresa

X X X

-

Diseñar, crear y mantener el portal del empleado X X X

-

Formular y ejecutar plan de comunicación interna X X X

-

Integrar y actualizar aplicaciones

Integrar el software financiero y el de mantenimiento

100% del sistema integradoConvenio de Desempeño

40 40

Ampliar los sistemas de almacenamiento y virtualización


X X

50 50 100

Fortalecer copias de seguridad periódicasRecursos propios

X30 30

Instalar puertas de seguridad en los datacenter y controles de acceso.


X

20 20

Adquirir un sistema de monitoreo de la Infraestructura tecnológica

Recursos propios

X

15 15

Implementar sistemas de seguridad de la información confiables desde el exterior de la Empresa.


X

20 20

Instalar un sistema de alta disponibilidad de la información entre parques.

Recursos propios

X

130 130

Prestar soporte técnico de manera oportuna y eficaz

Realizar seguimiento permanente a los requerimientos de los usuarios

Satisfaccion en casos resueltos en un 95%

Recursos propios

X X X X

-

Adecuar espacios para separar el almacenamiento, sala de consultas, la realización de procesos documentales y las oficinas del archivo

Conformación del archivo historico

Recursos propios

X X 150

150

Actualizar y ejecutar el programa de gestion documental

Ejecución del 100% de programa de gestión

Recursos Propios

-

Iniciar el proceso de la Conformación del archivo historico

elaborar y aplicar la TVD 100%Recursos propios X X 100

Gerencia administrativa y

FinancieraIngeniero en

sistemas



a

Mejorar la infraestructura física y tecnológica para la gestión documental Secretaria General

Coordinador de archivo

-

Impulsar sistemas de comunicación e información interna, revisión y control mediante las TICS

Implementar el portal del empleado

Talento humanosistemas comunicaciones

Fortalecer la infraestructura tecnologica y la seguridad de la empresa

fortalecer la Infraestructura tecnológica en un 60%

X X X

Formular y evaluar el plan estrategico de recursos humanos

Hacer seguimiento a la ejecución de los instrumentos del sistema de gestión del talento humano (plan de capacitación, plan de bienestar, plan de incentivos, plan de inducción y reinducción, seguridad y salud en el trabajo)

Cumplimiento de las actividades del PERH

indicador de ausentismo

Ejecutar el 100% plan estratégico de recursos humanos

Gerencia General Jefe de Talento Humano

Recursos Propios




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1

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TO

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CU

AT

RE

NIO

Lograr la ejecución del Plan de manejo para la recuperación del Lago

Gestionar convenio que permita la formulación de un plan de manejo del lago

Formular plan de manejo del lago Gestión de recursos

X X X X 400 300 700

Disminuir contaminantes descargados a las fuentes de alcantarillado

Realizar un monitoreo de la calidad de las aguas residuales que se vierten a las diferentes fuentes

Ejecutar el 100% de las actividades Recursos propios X X X X 1,5 1,7 1,9 2,1 7,2

Realizar campañas enfocadas al cuidado de los recursos naturales renovables de los parques

Recursos propios X X X 2 2 4 8

Promover el uso eficiente de los recursos naturales

X X X X -

Mejorar el programa de manejo integral de residuos sólidos

Desarrollar y evaluar el programa integral de residúos sólidos

Recuperación del 8% residuos solidos aprovechables

X X X X -

Fomentar la participación de la ciudadania en temas educativos, investigativos,culturales y recreativo que no implique contacto con el agua

Desarrollar programas para fomentar los servicios ambientales del Parque Norte

Recursos propios X X X X 2 2 3 4 11

Promover en la niñez el respeto y cuidado del medio ambiente.

Gestión alianzas para el ingreso de niñosConvenios de cooperación

X X X

Realizar un plan maestro del componente arboreo X X 20 20 40

Registrar las actividades realizadas de cada árbol en la plataforma del SAO

X X X 1 1 1 3

Promover el uso de energias alternativas en los Parques

Recursos empresa privada, publica y recursos propios

X X X X 15 20 50 50 135

Implementar sistema de riego en cada parque Recursos propios X X 10 20 30

Implementar 2 herramientas para el uso de energia alternativa


Gerencia Administrativa y Financiera Ingeniera ambiental

Fomentar una cultura ambiental ciudadana a partir de la sensibilización a todas las partes interesadas

Indicador de agua y energia

Construir e implememntar un proyecto educativo ambiental

Cumplir con los lineamientos del Sistema de Arbol Urbano SAO

Ejecutar el 100% del plan maestro del componente arboreo

Implementar herramientas tecnológicas que contribuyan con el uso eficiente de los recursos naturales renovables




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Lograr la ejecución del Plan de manejo para la recuperación del Lago

Gestionar convenio que permita la formulación de un plan de manejo del lago

Formular plan de manejo del lago Gestión de recursos

X X X X 400 300 700

Disminuir contaminantes descargados a las fuentes de alcantarillado

Realizar un monitoreo de la calidad de las aguas residuales que se vierten a las diferentes fuentes

Ejecutar el 100% de las actividades Recursos propios X X X X 1,5 1,7 1,9 2,1 7,2

Realizar campañas enfocadas al cuidado de los recursos naturales renovables de los parques

Recursos propios X X X 2 2 4 8

Promover el uso eficiente de los recursos naturales

X X X X -

Mejorar el programa de manejo integral de residuos sólidos

Desarrollar y evaluar el programa integral de residúos sólidos

Recuperación del 8% residuos solidos aprovechables

X X X X -

Fomentar la participación de la ciudadania en temas educativos, investigativos,culturales y recreativo que no implique contacto con el agua

Desarrollar programas para fomentar los servicios ambientales del Parque Norte

Recursos propios X X X X 2 2 3 4 11

Promover en la niñez el respeto y cuidado del medio ambiente.

Gestión alianzas para el ingreso de niñosConvenios de cooperación

X X X

Realizar un plan maestro del componente arboreo X X 20 20 40

Registrar las actividades realizadas de cada árbol en la plataforma del SAO

X X X 1 1 1 3

Promover el uso de energias alternativas en los Parques

Recursos empresa privada, publica y recursos propios

X X X X 15 20 50 50 135

Implementar sistema de riego en cada parque Recursos propios X X 10 20 30

Implementar 2 herramientas para el uso de energia alternativa


Gerencia Administrativa y Financiera Ingeniera ambiental

Fomentar una cultura ambiental ciudadana a partir de la sensibilización a todas las partes interesadas

Indicador de agua y energia

Construir e implememntar un proyecto educativo ambiental

Cumplir con los lineamientos del Sistema de Arbol Urbano SAO

Ejecutar el 100% del plan maestro del componente arboreo

Implementar herramientas tecnológicas que contribuyan con el uso eficiente de los recursos naturales renovables




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5. INDICADORES DEL PLAN INSTITUCIONAL

Objetivo estratégico Nombre del indicador FórmulaUnidad

de medida

Línea Base

Meta2016

Meta2017

Meta2018

Meta2019

Nuevos servicios implementados(N° de servicios implementados en el periodo / Número de servicios planificados a implementar)* 100

% - 80% 80% 80% 80%

Inversión en renovación Valor invertido por año-

0 0 1.000 1.000 1.000

Nivel de satisfacción de usuarios Nivel de Satisfacción/5 % 91% 95% 95% 95% 95%

Variación volumen de usuarios Usuarios año base / Usuarios año)*100 Unidad 543.760 0% 2% 10% 10%

Cumplimiento plan de mercadeoActividades ejecutadas /actividades programadas

% 90% 100% 100% 100% 100%

Variación de las ventas de alimentos convenios

(Ventas año 1 - ventas año base)/Ventas año base * 100

% 3.178 0% 8% 8,7% 9%

Ventas de alimentos por puntos de venta

(Ventas año 1 - ventas año base)/Ventas año base

% 2.519 21% 8% 8,7% 9%

Ventas de alimentos por nuevos canalesValor ventas año 1 (valores en millones) Valor - 30 40 50 60

Valor convenios de servicios logisticosConvenios de servicios logisticos firmados en la vigencia (valores en millones)

% 14.127 16.511 17.831 19.383 21.127

Ventas de ingresos parques (atracciones, entrada general)

(Ventas año 1 - ventas año base)/Ventas año base

% 5.431 0% 8% 18,7% 19%

Cumplimiento del presupuesto ingresos Ejecución contable/ proyección del presupuesto

% 100% 100% 100% 100%

Variación de los ingresos operacionales(Ingresos operacionales año 0/ingresos operacionales año1)*100

% 20% 15% 15% 15% 15%

Margen operacional(Resultado antes de Provisión para impuestos / Ingresos Operacionales)*100

% -1% 15% 15% 15% 15%

Margen Operacional UEN Alimentos(Resultado antes de Provisión para impuestos / Ingresos Operacionales)*100

% 3% 20% 20% 20% 20%

Margen Operacional UEN Parque N(Resultado antes de Provisión para impuestos / Ingresos Operacionales)*100

% 19% 30% 30% 30% 30%

Margen Operacional UEN Parques JPII(Resultado antes de Provisión para impuestos / Ingresos Operacionales)*100

% 0% 0% 0% 2% 2%

Margen Operacional Logistica(Resultado antes de Provisión para impuestos / Ingresos Operacionales)*100

% 18% 10% 10% 10% 10%

Margen EbitdaUtilidad antes de intereses, impuestos y amortizaciones / Ingresos

% 0% 18% 18% 18% 18%

Ingreso de usuarios gratuitosNúmero de usuarios que ingresan de manera gratuita

usuarios 217.991 217.991 220.171 222.373 224.596

Magnitud de los costos((Costos de Producción+Costos deprestaciónde servicios)/Ingresos operacionales))*100

% 89% 85% 85% 85% 85%

Variación gastos administrativos(gastos administrativos año0/gastos administrativos año1)*100

% 19% 13% 13% 13% 13%

Magnitud de los gastos administrativos

(Gastos Administrativos año/ ingresos operacionales año1)*100

%17% 15% 15% 15% 15%

Indice de severidad de Ausentismo Días de ausentismo durante el ultimo año/N° Horas hombres programas en el año * 240.000

% 10.64 11.33 10.66 10.33 10

Cumplimiento del Plan estrategico de RRHH

Actividades ejecutadas /actividades programadas %

0% 0% 100% 100% 100%

Tasa AccidentalidadNúmero de accidentes / Número de trabajadores * 100 %

10.95 8.9 8.21 7.53 6.16

Ejecución del plan de trabajo en el SGSST

(N° de actividades desarrolladas en el periodo en el plan / Número de actividades propuestas en el periodo en el plan de trabajo* 100 %

0% 90% 90% 90% 90%

Ejecutar al 100% el Plan de Mantenimiento de ambos parques

Número de actividades planificadas/ Número de actividades ejecutadas

% 95% 100% 100% 100% 100%

0 incidentes en los Parques generados por la prestación del servicio

Número de incidentes Número 0 0 0 0

Cosumo de agua potable en los parques

((ca-cac)/ca)*100%

3% 3% 3% 3%

Cosumo de Energia potable en los parques

((ca-cac)/ca)*100%

2% 2% 2% 2%

Recuperación residuos solidos aprovechables

(kra/krg)%

8% 8% 8% 8%

Convertir los Parques en referentes turísticos de la

ciudad

Obtener el margen operacional del 15%

Incrementar los ingresos operacionales

Hacer de nuestros parques la mejor alternativa para la

recreación y la diversión de la ciudad

Conservar y proteger los recursos naturales de los

parques administrados por la Empresa

Aumentar eficiencia y la eficacia administrativa

de 29

6. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Monitoreo y evaluación del plan, lo que incluye la selección de indicadores de gestión y la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador, así como la estimación de los recursos financieros indispensables. Los indicadores juegan un papel clave en la evaluación del cumplimiento del plan, por lo que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa de diseño como en la implementación del plan.

A partir de la aprobación del presente documento, se avanzará con los pasos siguientes, que comprenden el desarrollo de un proceso de implementación efectivo, y la retroalimentación a partir de revaluar las estrategias y el proceso de planeamiento estratégico. La implementación de las acciones planificadas por cada una de las áreas será monitoreada y evaluada a través de la Gerencia de Administrativa y Financiera, área responsable de la emisión de informes de evaluación basados en la información suministrada por las distintas áreas. La Gerencia Administrativa y Financiera emitirá un informe trimestral que visualizará el nivel de avance de las tareas para cumplir con los objetivos definidos e identificar los desvíos existentes, en caso de corresponder. MARIA EUGENIA BEDOYA OSPINA

Gerente General

plan institucional 2016-2019

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