plan de desarrollo institucional 2013 2016

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ESE HOSPITAL OCCICENTE DE KENNEDY - III NIVEL

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

2013 -2016

OFICINA ASESORA DE PLANEACION

2013

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JUNTA DIRECTIVA COMITÉ DIRECTIVO

MARTAPATRICIA SAAVEDRA Representante Asociaciones Científicas

GLORIA INES SARMIENTO

Representante Alcaldía Mayor de Bogotá

ANDRES ALMANZAR Representante Asociaciones Científicas del

Estamento Científico de la Institución

JOHANA AREVALO Representante de la Comunidad

HUGO GONZALEZ CRUZ

Representante Gremios de la Producción

LUCIA FAJARDO Representante de la Secretaria Distrital de

Salud

JUAN ERNESTO OVIEDO HERNÁNDEZ GERENTE WILSON DARIO BUSTOS GUARIN SUB GERENTE DE PRESTACIÓN DE SERVCIOS FELIPE ORDOÑEZ RIVEROS SUB GERENTE ADMINISTRATIVO ORLANDO GALEANO MONTAÑA SUB GERENTE FINANCIERO ANGELICA CAMARGO RAMIRÉZ JEFE DE OFICINA DE CALIDAD ASTRID FORTICH PÉREZ JEFE DE CONTROL INTERNO CLAUDIA PATRICIA PEDREROS CASTELLANOS JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA IVAN JAIRT GUARIN MUÑOZ JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

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TABLA DE CONTENIDO

1 PRESENTACION _______________________________________________________________ 5

2 CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN __________________________________________________ 6

3 CARACTERIZACIÓN DE LAS HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE ____________________ 12

3.1 IDENTIFICACIÓN DE LA HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE _____________________________ 12 3.2 CARACTERIZACIÓN DE LA ESE ___________________________________________________ 13 3.3 ANÁLISIS DE LA POBLACIÓN _____________________________________________________ 15

3.3.1 Estructura Organizacional _______________________________________________ 15 3.3.2 Portafolio de servicios __________________________________________________ 16

3.3.2.1 Portafolio de servicio Asistenciales ______________________________________________________ 16 3.3.2.2 Portafolio de Servicio de Docencia _______________________________________________________ 19

3.3.3 Capacidad Instalada ___________________________________________________ 20 3.3.4 Producción Hospitalaria _________________________________________________ 21

4 PLATAFORMA ESTRATÉGICA ____________________________________________________ 24

4.1 PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO: MISIÓN - VISIÓN ______________________________________ 24 4.2 ANÁLISIS SITUACIONAL (DOFA) __________________________________________________ 25

4.2.1 Análisis Externo _______________________________________________________ 25 4.2.1.1 Oportunidades ______________________________________________________________________ 26 4.2.1.2 Amenazas __________________________________________________________________________ 27

4.2.2 Análisis Interno _______________________________________________________ 28 4.2.2.1 Debilidades _________________________________________________________________________ 29 4.2.2.2 Fortalezas __________________________________________________________________________ 30

4.3 DECLARACIÓN DE LOS VALORES Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES _____________________________ 30 4.3.1 Valores Institucionales __________________________________________________ 30 4.3.2 Principios Institucionales ________________________________________________ 31

4.4 MAPA DE PROCESOS _________________________________________________________ 31

5 OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATÉGICOS ______________________________________ 34

5.1 OBJETIVO GENERAL __________________________________________________________ 34 5.2 OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATÉGICOS _________________________________________ 34

5.2.1 Primer Objetivo Institucional: Fortalecimiento de la ESE Hospital de Occidente Kennedy 35 5.2.2 Segundo Objetivo Estratégico: Centro del saber y del conocimiento para la investigación, el desarrollo y la innovación _____________________________________________________ 36 5.2.3 Tercer Objetivo Estratégico: La Calidad como eje orientador de la gestión _________ 36 5.2.4 Cuarto Objetivo: Gestión centrada en el usuario y la comunidad _________________ 37

6 POLITICAS INSTITUCIONALES ___________________________________________________ 38

7 COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL __________________________ 40

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Índice de Tablas

TABLA 1 IDENTIFICACIÓN DE LA HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE ______________________________ 12 TABLA 2 POBLACIÓN DE LA RED SUR OCCIDENTAL DE BOGOTÁ ____________________________________ 15 TABLA 3 SERVICIOS HABILITADOS Y OFRECIDOS 2012 __________________________________________ 16 TABLA 4 CONVENIOS DOCENCIA SERVICIO __________________________________________________ 19 TABLA 5 OFERTA CAMAS HOSPITALARIAS 2012 ______________________________________________ 20 TABLA 6 CAPACIDAD INSTALADA 2012 ____________________________________________________ 20 TABLA 7 CAPACIDAD PARA SERVICIOS ESPECIALIZADOS __________________________________________ 21 TABLA 8 INDICADORES DE PRODUCCIÓN. HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY 2006 - 2012 _________________ 21 TABLA 9 ANÁLISIS EXTERNO HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ___________________________________ 26 TABLA 10 ANÁLISIS EXTERNO - OPORTUNIDADES HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY _____________________ 26 TABLA 11 ANÁLISIS EXTERNO – AMENAZAS HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY _________________________ 27 TABLA 12 ANÁLISIS INTERNO DEL HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY _______________________________ 28 TABLA 13 ANÁLISIS INTERNO – DEBILIDADES HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ________________________ 29 TABLA 14 ESTRUCTURA GENERAL DEL MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS _________________________ 32 TABLA 15 COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL ________________________________ 40 TABLA 16 MATRIZ DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL _____________________________________ 42

Índice de Ilustraciones

ILUSTRACIÓN 1 CONTEXTO GENERAL DEL PLAN ESTRATÉGICO Y DE DESARROLLO _________________________ 6 ILUSTRACIÓN 2 UBICACIÓN DE LA RED SUR OCCIDENTAL EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C. __________________ 14 ILUSTRACIÓN 3 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DE LAS RED SUROCCIDENTAL __________________________ 15 ILUSTRACIÓN 4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ______________________________________________ 16 ILUSTRACIÓN 5 CONSULTA EXTERNA 2006 - 2012 ____________________________________________ 22 ILUSTRACIÓN 6 EGRESOS 2006 - 2012 ____________________________________________________ 22 ILUSTRACIÓN 7 CONSULTA ODONTOLÓGICA 2006 - 2012 _______________________________________ 22 ILUSTRACIÓN 8 CONSULTA URGENCIAS 2006 - 2012 __________________________________________ 22 ILUSTRACIÓN 9 CIRUGÍAS 2006 – 2012 ___________________________________________________ 23 ILUSTRACIÓN 10 PARTOS Y CESÁREAS 2006 - 2012 ___________________________________________ 23 ILUSTRACIÓN 11 PLATAFORMA ESTRATÉGICA: MISIÓN - VISIÓN ____________________________________ 25 ILUSTRACIÓN 12 VALORES INSTITUCIONALES ________________________________________________ 31 ILUSTRACIÓN 13 PRINCIPIOS INSTITUCIONALES _______________________________________________ 31 ILUSTRACIÓN 14 MAPA DE PROCESOS 2013 ________________________________________________ 33 ILUSTRACIÓN 15 OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATÉGICOS _____________________________________ 35

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1 PRESENTACION

El Plan de Desarrollo Institucional es la herramienta de diseño, ejecución y evaluación de la institución. Este Plan define los objetivos estratégicos y las mestas anuales para el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión definidos por la ESE.

La ESE Hospital de Kennedy, desarrollo un proceso de planeación participativo en donde se involucraron todos los actores institucionales y se fijaron los derroteros para los próximos años, en el marco del Sistema General de Seguridad Social en Colombia, su inestabilidad jurídica y las condiciones y necesidades de salud de la población usuaria de los servicios.

De igual forma el Plan enfrenta la crisis del sector con estrategias como la diversificación de los servicios, ampliando la Misión a servicios de docencia, investigación y asistencia técnica, lo que le imprime la necesidad de una fuerte gestión del conocimiento.

En este proceso se identificaron los servicios y los usuarios que hoy en día se prestan en la entidad y los que se deben prestar como consecuencia de la adaptación a los cambios del sistema, de las condiciones del mercado y de los Planes sectoriales, como insumo inicial de contexto a la implementación de la metodología de planeación.

Este Documento primer documento recoge la Plataforma Estratégica de la entidad y El Plan de Desarrollo Institucional, entendido este como el conjunto de estrategias y metas para el periodo que nos permitirán cumplir con la Misión y alcanzar la Visión.

En todos los escenarios de discusión internos y externos se consideró que tanto la Plataforma Estratégica, como los Objetivos Institucionales son muy ambiciosos y al mismo tiempo se reconoció que la coyuntura socio `política y del sector obligan a las IPS públicas, en particular las de alta complejidad a cumplir con una serie de reglamentaciones y exigencias ineludibles: acreditación, hospital universitario, hospital verde, sostenibilidad financiera y que de no cumplirlos la única alternativa es el cierre de la institución.

Con estas consideraciones y muchas más se decide iniciar el camino hacia la transformación de la Hospital Occidente de Kennedy ESE en la institución que todos, usuarios, servidores, comunidad, soñamos y podemos conquistar.

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2 CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN

El proceso de planeación estratégica de la entidad parte del reconocimiento y ubicación en el marco de las instituciones sectoriales y los distintos niveles territoriales para la definición de la competencia específica. Las políticas y normas que rigen el funcionamiento de la entidad y sobre las cuales es necesario hacer el proceso de planeación son:

Plan Nacional de Desarrollo Prosperidad Para Todos 2.010 – 2.014

Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Humana” 2.012 – 2.016

Plan Territorial de Salud

Plan de Gestión 2.012 – 2.016

Diagnóstico general de la entidad

Ilustración 1 Contexto General del Plan Estratégico y de Desarrollo

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

El plan de Desarrollo de Bogotá Humana basa su gestión alrededor de los siguientes tres ejes estratégicos:

1. Una Ciudad que reduce la segregación y la discriminación: al ser humano en el centro de las preocupaciones del desarrollo

2. Un territorio que enfrenta el cambio climático y se ordena alrededor del agua 3. Una Bogotá en Defensa y Fortalecimiento de lo Público

Para el desarrollo del primer eje Una Ciudad que reduce la segregación y la discriminación: al ser humano en el centro de las preocupaciones del desarrollo tiene como propósito1 reducir la segregación económica, social, espacial y cultural de la ciudadanía Bogotá, modificando las

1 Plan Territorial de Salud 20012-2016 , Ejes Estratégicos 5.2.3

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condiciones que dan lugar a procesos de discriminación, favoreciendo el acceso a las dotaciones y capacidades que les permite gozar de condiciones de vida que supere ampliamente los niveles de subsistencia básica, independiente de su identidad de género, orientación sexual, condición étnica, preferencias política, religiosas, culturales o estéticas. El Sector Salud contribuye con el programa Territorios Saludables y Red Pública de Salud para la Vida, con el que se propone asegurar el goce efectivo del derecho fundamental a la salud de la población, modificando positivamente las condiciones que determinan su calidad de vida, a través del desarrollo de un modelo de salud Humanizado y participativo, basado en la atención Primaria en Salud, la gestión social y las redes integradas de servicios con altos niveles de calidad, transparencia , innovación y sostenibilidad.

Los proyectos prioritarios de este programa son

1. Hospital Sanjuán de Dios 2. Salud Humana 3. Acceso universal y efectivo a la salud 4. Instituto de Biotecnología 5. Modernización de servicios de salud (Plan Maestro de Equipamiento) 6. Urgencias y Emergencias 7. Conocimiento para la salud 8. Salud en Línea (TIC´S)

Para el desarrollo del segundo eje Un territorio que enfrenta el cambio climático y se ordena alrededor del agua en el que se reconoce la necesidad urgente que tiene el Distrito de superar el modelo de ciudad depredador del ambiente, para reducir su vulnerabilidad física, asegurar el equilibrio de cargas sobre los ecosistemas y proveer a la ciudad de corredores ecológico para la conectividad del agua y las dinámicas ecosistémicas que minimicen el consumo de recursos mediante políticas de ordenamiento del territorio, gestión ambiental y prevención de desastres, articuladas para enfrentar el cambio climático, el sector salud se involucra mediante su participación en el programa Cultura Ambiental Integral con el proyecto prioritario Bogotá Ambientalmente Saludable. Este programa tiene como objeto una cultura de apropiación ambiental, creativa e intercultural del territorio que cuente con la participación de la ciudadanía y está orientada a mejorar la gestión social ambiental y democratizar el conocimiento sobre el agua y otros recursos, que en el futuro próximo le permita a la ciudad ser ambientalmente saludable2

Por último para el desarrollo del tercer eje programático Una Bogotá en Defensa y Fortalecimiento de lo Público, en el que se propone defender y fortalecer lo público como fundamento del Estado Social de Derecho y promover la participación y la deliberación amplia e informada de la ciudadanía en la gestión de la ciudad, fortaleciendo la democracia, trabajando por la construcción de paz, promoviendo un enfoque de seguridad humana y convivencia, impulsando el uso transparente y responsable del patrimonio y los recursos de la Ciudad, sin tolerar la corrupción pública ni privada, el sector salud interviene a través del programa Bogotá Decide y protege el derecho fundamental a la salud de los intereses del mercado y la corrupción, el cual pretende devolver el poder de decidir a la ciudadanía, sobre las políticas y programas, al tiempo que se asegure el fortalecimiento de lo público, este programa se desarrollará mediante los siguientes proyectos3

1. Bogotá Decide en Salud

2. Fortalecimiento de la gestión y Planeación para la salud

2 Plan Territorial de Salud 20012-2016 , Ejes Estratégicos 5.2.1 3 Plan Territorial de Salud 20012-2016 , Ejes Estratégicos 5.2.2

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Para el desarrollo de dichos ejes programáticos establecidos en el Plan de Desarrollo Bogotá Humana y los contenidos en el plan Territorial de salud se establecieron las siguientes prioridades con la finalidad de que estas den respuesta a las necesidades y expectativas de salud de la población las cuales se deberán reflejares los planes específicos de las Empresas Administradoras de Planes de Beneficio, las Empresas sociales del Estado de la red adscrita, las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud y de todos los actores del sistema en el Distrito Capital.4

A continuación se presentan las prioridades establecidas en el Plan territorial de Salud 2012-2016

Eliminación de la segregación y de disparidades en salud

1. Protección de la vida de los niños y niñas menores de 18 años, como sujetos de derechos, desde la gestación y a lo largo de esta etapa del ciclo vital, ofreciendo las oportunidades materiales y sociales requeridas para el desarrollo de sus capacidades y potencialidades, en entornos sustentables y adecuados para la satisfacción de sus necesidades.

2. Promoción de la salud mediante la afectación de determinantes de calidad de vida y salud, con acciones integrales de todos los sectores de la administración y actores sociales del Distrito Capital.

3. Desarrollo de promoción de la salud y prevención de la enfermedad de acuerdo con las realidades territoriales, teniendo en cuenta las particularidades y características de las poblaciones, con enfoque diferencial en la construcción de una ciudad incluyente y equitativa.

4. Promoción del desarrollo, la autonomía de individuos, así como del derecho ejercicio pleno a la salud de la población, con especial énfasis en poblaciones segregadas y víctimas de violencias.

5. Desarrollo de una estrategia promocional de estilos de vida saludable dirigida a los niños y niñas escolarizados.

6. Fortalecer la promoción, los servicios preventivos y resolutivos de salud mental, mediante un modelo de atención integral en el contexto de la estrategia de Atención Primaria de Salud, a través de la red integrada de servicios, que promuevan el desarrollo y la autonomía de individuos y así como ejercicio pleno derecho a la salud de la población del Distrito Capital.

7. Disminución del consumo de sustancias psicoactivas en población joven en la ciudad. 8. Reducción de los suicidios en el Distrito Capital. 9. Garantía del derecho a la salud a toda la población, de acuerdo con sus necesidades por

etapa de ciclo vital: infancia, juventud, adultez y vejez; condiciones diferenciales: etnias, habitante de calle, desplazamiento, discapacidad, reinsertados, desmovilizados y población institucionalizada.

10. Reconocimiento y garantía del ejercicio, restitución y defensa de los derechos sexuales y reproductivos de la población, con énfasis en las mujeres gestantes y lactantes, mediante el fortalecimiento de las relaciones sociales, teniendo en cuenta factores diferenciales para la protección de la vida.

11. Disminución de los embarazos en la población adolescente. 12. Garantía de la atención frente a la interrupción voluntaria del embarazo en el marco de la

normatividad vigente. 13. Mejoramiento de la salud oral de la población, a través de la promoción y generación de

prácticas sociales y culturales protectoras y el mejoramiento de condiciones de vida, garantizando la prestación de los servicios de salud con calidad.

4 Plan Territorial de Salud 20012-2016 , Prioridades

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14. Reducción de la exposición y afectación de las personas a condiciones crónicas, mediante acciones de promoción de la salud, prevención, tratamiento y rehabilitación de la enfermedad, así como la vigilancia en salud pública; con la participación de sectores y actores sociales en el Distrito Capital.

15. Desarrollo de una estrategia de actividad física en los territorios de la ciudad. 16. Mejoramiento de la situación alimentaria y nutricional de la población del Distrito Capital en

las diferentes etapas del ciclo vital, mediante el liderazgo en acciones sectoriales y la abogacía con los demás sectores, para facilitar la disponibilidad, el acceso, el consumo saludable y el mejor aprovechamiento biológico de los alimentos.

17. Promoción, protección y defensa de la lactancia materna y alimentación infantil saludable. 18. Afectación positiva de los condicionantes de la relación salud enfermedad de los y las

trabajadoras y sus familias, mediante acciones que promuevan entornos saludables en los espacios laborales, así como también, la restitución social de derechos en relación con el trabajo y las garantías sociales del mismo.

19. Erradicación del trabajo infantil en coordinación y con el apoyo de los demás sectores de la Administración Distrital.

20. Garantía del acceso al aseguramiento en salud a la población del Distrito Capital, a través de los regímenes del Sistema de Seguridad Social en Salud, ejerciendo la rectoría y la gestión de las competencias en salud.

21. Garantizar el acceso a los servicios de salud a la población étnica: afros descendientes, indígenas, gitanos y raizales, LGBTI, en condición o situación de discapacidad o desplazamiento, en ejercicio de prostitución y personas mayores.

22. Implementación de un modelo de gestión y de atención integral, humanizado, participativo, intersectorial, con cobertura para todos los habitantes e integración de los agentes y actores del sistema de salud del Distrito Capital, a través de redes integradas de servicios de salud.

23. Funcionamiento de los Centros de Salud y Desarrollo Humano para la atención de familias en los territorios de la ciudad.

24. Reorganización y fortalecimiento de las redes integradas de servicios de salud en el Distrito Capital, en el marco del modelo de atención orientado por la Atención Primaria en Salud.

25. Mejoramiento del acceso a la población bogotana a los servicios especiales en salud dispuestos en las redes de sangre, donación y trasplantes, laboratorios y urgencias del Distrito Capital, mediante la orientación, regulación y organización de estas redes.

26. Disposición de sangre, tejidos humanos, células para trasplantes y hemoderivados como insumos críticos para la salud y la vida de la población y puesta en operación del primer centro público de ciencia, biotecnología e innovación para la vida y la salud humana.

27. Regulación del manejo de la red de urgencias y emergencias médicas en condiciones normales y en la mitigación del impacto de las emergencias, urgencias masivas y desastres sobre la salud de la población.

28. Regionalización de la ciudad para la atención oportuna de atención pre hospitalaria en el Distrito Capital.

29. Ajuste e implementación del Plan Maestro de Equipamiento en Salud para la ciudad, acorde con el modelo de atención en salud.

Mejoramiento del medio ambiente y de la calidad del agua

1. Contribución a la preparación de la Ciudad y de la Región Central del país para afrontar el cambio climático y global, desde una perspectiva de transformación de las condiciones sanitarias y socio-ambientales de los territorios del Distrito Capital, afectando positivamente la vulnerabilidad de bio-sistemas, y el agotamiento de recursos vitales; previniendo la

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contaminación del agua, controlando la industria intensiva, la urbanización expansiva, la contaminación atmosférica vehicular e industrial; al igual que la exposición a sustancias químicas, la contaminación radiactiva y electromagnética, y los accidentes de tránsito.

2. Promoción de condiciones ambientales y sociales que generen entornos favorables para la salud y la vida, así como prevenir, mitigar y controlar los eventos transmisibles y zoonóticos, garantizando la atención integral individual y colectiva, oportuna y de calidad, con la participación de los actores públicos y privados, responsables del cumplimiento de los compromisos del Reglamento Sanitario Internacional en el Distrito Capital.

3. Fortalecimiento de la Vigilancia en Salud Pública en su componente ambiental.

Fortalecimiento de lo público y gestión transparente

Ejercicio de rectoría en salud desde la Secretaria Distrital de Salud para el mejoramiento de las condiciones de salud de la población en el Distrito Capital, garantizando el pleno goce del derecho a la salud, con la implementación de un modelo basado en la Atención Primaria en Salud, favoreciendo de manera directa al individuo, las familias y las diferentes poblaciones y grupos sociales, fortaleciendo la red de prestadores de servicios de salud, y la consolidación y modernización de la red pública hospitalaria con altos estándares de calidad, acreditación, con apropiación de ciencia, tecnología e innovación para ser altamente competitivos y responder a las necesidades y las expectativas en salud.

1. Fortalecimiento de las competencias del ente rector en salud de la ciudad, para liderar, planear, ejecutar y evaluar las políticas y estrategias del sector salud, integrando, coordinando y articulando las responsabilidades y funciones en salud pública de los actores públicos, privados y comunitarios en el ámbito territorial e institucional.

2. Generación de los procesos de planificación y financiamiento para el desarrollo de todas las funciones esenciales en salud pública en el sector, que permita el logro de altos niveles de calidad de vida y salud de la población del Distrito Capital.

3. Garantía de la seguridad sanitaria de la población bogotana y de la calidad en la prestación de los servicios de salud y en el aseguramiento, así como la seguridad del paciente, mediante la Vigilancia en Salud Pública.

4. Implementación y mantenimiento del Sistema Integrado de Gestión, orientado al logro de la acreditación como dirección territorial de salud, en el marco del mejoramiento continuo.

5. Generación de conocimiento mediante la investigación y el análisis en salud, que aporte a la transformación y el mejoramiento de la calidad de vida de la población y de la prestación de los servicios de salud en el Distrito Capital, a través del desarrollo tecnológico y científico, la operación del parque tecnológico, con la participación de la academia, las instituciones y la comunidad.

6. Mejoramiento de las condiciones de trabajo del talento humano en el sector de la salud, mediante la regulación de las relaciones laborales y humanas en el ámbito laboral, en interrelación con todos los actores.

7. Formalización de las relaciones laborales en el sector público de la salud. 8. Generación de condiciones para que los habitantes del Distrito Capital, masivamente, ejerzan

poder, conozcan y exijan sus derechos en la construcción de un servicio público de salud, que permita la ejecución de presupuestos participativos, el control social, la respuesta a las necesidades de la población en los territorios con perspectiva poblacional y enfoque diferencial, que garanticen el derecho a la salud y que potencialicen los procesos de empoderamiento de la ciudadanía y la inclusión social.

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9. Mejoramiento de la oportunidad, veracidad y consistencia de la información para la toma de decisiones de gestión en salud del Distrito Capital y facilitar los flujos de información y comunicaciones intra e interinstitucional e intersectoriales.

10. Puesta en marcha de un sistema integrado de información para la gestión de la salud, incorporando las tecnologías para la información y comunicación.

11. Fortalecimiento de la capacidad resolutiva de las Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaria Distrital de Salud, en los tres niveles de complejidad: el primer nivel de atención como puerta de entrada al sistema de salud en la ciudad; el segundo nivel de atención se consolidara tecnológica y administrativamente; se especializará el tercer nivel para constituir centros de excelencia de alta complejidad, mediante el incremento de la capacidad instalada y modernización del equipamiento estructural y tecnológico, que permita la sostenibilidad financiera y mejores resultados de la prestación de servicios salud.

12. Reorganización de la red hospitalaria pública adscrita a la Secretaria Distrital de Salud. 13. Reinicio de la operación del Hospital San Juan de Dios. 14. Implementación de la estrategia de Hospitales Verdes. 15. Acreditación en salud de las Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaria Distrital de

Salud. 16. Fortalecimiento de alianzas estratégicas con la academia y otros actores sociales para el

fomento de la salud. 17. Conformación de la red universitaria de hospitales de la red pública. 18. Contribución a la disminución de la segregación y las barreras de acceso a los servicios de

salud, fortaleciendo la rectoría en salud y la defensa de lo público.

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3 CARACTERIZACIÓN DE LAS HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE

3.1 Identificación de la Hospital Occidente de Kennedy ESE

Tabla 1 Identificación de la Hospital Occidente de Kennedy ESE

Nombre EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY NIT: 800196939-3

Dependencia Territorial

SDS

Dirección Transversal 74 F No 40 B 54

Nivel de Atención III NIVEL

Tipo de institución

Empresa Social del Estado, entendida como una categoría especial de la entidad pública descentralizada del Orden Distrital, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrita a la Secretaría Distrital de salud y sometida al régimen jurídico previsto en el capítulo III, artículos 194, 195, y 197 de la Ley 100 de 1993. (Artículo 3° del Acuerdo 17 de 1997 del Concejo de Bogotá-

Servicios que ofrece

Servicios de Salud de Alta Complejidad con énfasis en oftalmología, oncología, cuidado crítico, pediatría, UCIN, ortopedia.

Servicios de docencia para la formación de profesionales y especialistas en ciencias de la salud.

Servicios de investigación médica aplicada. Realización de eventos científicos

Servicios de diseño e implementación de modelos de atención para patologías de alta complejidad, guías, vías y rutas clínicas.

Servicios de soporte para la formulación de política pública del distrito, la región y el país.

Creación del Hospital Creado mediante Acuerdo No. 20 de 1.990 como hospital Distrital, se encuentra adscrito a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá.

Transformación en ESE

El Hospital se transforma en Empresa Social del Estado, mediante Acuerdo No. 17 del 19/12/1997, suscrito por el Consejo Distrital

Situación Actual Junta Directiva

La Junta Directiva está conformada de manera tripartita por 6 miembros, de la siguiente forma:

1. El Alcalde Mayor de Bogotá, D.C. o su delegado o representante quien la presidirá

2. El Secretario Distrital de Salud o su Delegado. 3. Un representante de Estamento Científico de la Institución, elegido

mediante voto secreto por y entre los funcionarios de la ESE que tengan título profesional en área de la salud, cualquiera sea su disciplina.

4. Un representante de Estamento Científico del área de influencia geográfica de la ESE designado por el Secretario Distrital de Salud, entre las ternas propuestas por cada una de las Asociaciones Científicas de las diferentes profesiones de la salud que operan dentro de dicha área, o en su defecto, por el personal profesional de la salud existente en el Distrito Capital. Este representante será elegido de acuerdo con sus

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calidades científicas y administrativas. 5. Dos (2) representantes de la Comunidad, elegidos así: Un (1) representante elegido por las Alianzas o Asociaciones de Usuarios legalmente establecidas, mediante convocatoria realizada por la Dirección Distrital de Salud. Un (1) representante elegido por los gremios de la producción del área de influencia de la ESE. El Secretario Distrital de Salud solicitará la coordinación a la Cámara de Comercio de Bogotá, para la organización de la elección correspondiente

Estatutos Aprobados mediante Acuerdo No 089 de 1998 de la Junta Directiva de la ESE.

Gerencia El actual Gerente es el Dr. JUAN ERNESTO OVIEDO HERNANDEZ nombrado mediante Decreto No 211 del 08 de MAYO de 2012 emanado de la Alcaldía Mayor de Bogotá

Proceso de Descentralización en Salud

Resolución 10956 de 1993 del Ministerio de Salud, mediante la cual se certifica al Distrito Capital como Ente descentralizado en salud


3.2 Caracterización de la ESE

El Hospital Occidente de Kennedy, es una Empresa Social del Estado, entendida como una categoría especial, descentralizada del Orden Distrital, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrita a la Secretaría Distrital de salud y sometida al régimen jurídico previsto en el capítulo III, artículos 194, 195, y 197 de la Ley 100 de 1993. Artículo 3° del Acuerdo 17 de 1997 del Concejo de Bogotá.

El Hospital Occidente de Kennedy, se encuentra ubicado geográficamente en la transversal 74 F – 40 B 54 Sur (antigua dirección: Avenida Primera de Mayo No. 75 A-19 sur), localidad VIII de Bogotá. Con relativa facilidad de acceso desde cualquier punto de la ciudad, por la Avenida primero de mayo, la cual es considerada eje vial de gran importancia en la ciudad, comunicándose con vías arterias como la avenida Boyacá, la Av. 68, la Carrera 30 y la Avenida Ciudad de Cali.

Es el único hospital de tercer nivel en la zona sur occidente, tiene especial influencia en la comunidad de las localidades de Kennedy, Bosa, Fontibón y Puente Aranda. Esta Institución, no es ajena a la situación de violencia que se vive día a día en el país, como consecuencia de la delincuencia, los hechos violentos, la intolerancia, el conflicto armado y el desplazamiento forzado; apareciendo el fenómeno de la inseguridad, sentimiento que refleja riesgo al temor de perder o disminuir el pleno derecho a las libertades públicas y la vida, el crecimiento desmedido de la población flotante, que aumenta los márgenes de pobreza y desigualdad, que enmarcan directamente la situación de las ciudades y en especial esta ciudad.

El Hospital ofrece servicios de III nivel de complejidad, a la población a nivel Nacional, Distrital y especialmente a la ubicada en la Red Sur Occidente; apoyado por los hospitales de: Fontibón II Nivel, Pablo VI Bosa II Nivel, Bosa I Nivel y Hospital del Sur I Nivel; adscritos a la Secretaria Distrital de Salud.

El Hospital Occidente de Kennedy III Nivel, nació con la iniciativa del Gobierno Distrital de prestar servicios de salud a un amplio sector de la zona Sur occidental del Distrito Capital. Fue inaugurado el 30 de junio de 1984. Durante su primer mes de funcionamiento, se prestaron los servicios de urgencias y consulta externa, con el soporte de algunos servicios auxiliares de apoyo diagnóstico y

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terapéutico. Fue transformado en Empresa Social del Estado, mediante el Acuerdo 17 de 1997 del Concejo de Bogotá.

Desde su creación, el Hospital ha sido una institución prestadora de servicios de salud durante las 24 horas del día, cuenta con 304 camas, brindando atención en las siguientes especialidades: Ginecobstetricia, Ortopedia y Traumatología, Medicina Interna, Salud Oral y Maxilofacial, Pediatría, Servicios Quirúrgicos Especializados, Unidades de Cuidados Intensivos Adultos, Pediátricos y Neonatales y Unidad de Salud Mental; esta última ofreciendo atención integral a pacientes con enfermedad mental en la modalidad de “Unidad de Agudos” para pacientes críticos, con sede en Floralia y “Hospital Día para Adulto”, en la UPA 30; adicionalmente se adelantan programas de promoción y prevención y se implementó la atención integral al paciente VIH SIDA.

A partir del año 2005, nuestra entidad empezó a prestar los servicios de Cirugía Estereotáxica, Cirugía de Epilepsia y Movimientos Anormales, Optometría, Urodinamia, Nefrostomia, Procedimientos Quirúrgicos y Estudios Diagnósticos Vasculares, Terapia Endovascular, Oxigeno Domiciliario, Cirugía Bariátrica, Diálisis Renal, Neurocirugía pediátrica, sala de Cuidados Intermedios Adultos, Servicios de Oncología, entre otros.

Ilustración 2 Ubicación de la Red Sur Occidental en la Ciudad de Bogotá D.C.


El Hospital Occidente de Kennedy, obedeciendo a su naturaleza de tercer nivel de atención y a su vocación por la enseñanza y el servicio, ha realizado convenios con diversas entidades de educación superior, gracias a los cuales cuenta con el apoyo técnico, científico y administrativo de facultades dedicadas a la formación de profesionales en el área de la salud. En esta labor docente, se han realizado trabajos científicos de alta calidad, algunos de ellos con reconocimiento nacional.

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3.3 Análisis de la población

La ESE Hospital de Kennedy presta sus servicios a la población de la ciudad de Bogotá, en particular la ubicada en la Zona Sur Occidental que comprende las localidades de Fontibón, Bosa, Puente Aranda y Kennedy, que asciende a 2.2 millones de habitantes en el año 2012.

Tabla 2 Población de la Red Sur Occidental de Bogotá

LOCALIDAD 2012 2013 2014 2015

BOSA 597.522 612.754 629.066 646.833

KENNEDY 1.030.623 1.042.080 1.054.850 1.069.469

FOTIBON 353.859 362.167 370.976 380.453

PUENTE ARANDA 258.212 258.102 258.154 258.414

Total Red 2.240.216 2.275.103 2.313.046 2.355.169

Crecimiento

1,6% 1,7% 1,8%


De las cuatro localidades de la red, Kennedy representa el 46% de la población, Bosa representa el 27%, Fontibón el 16% y Puente Aranda el 11%.

Ilustración 3 Distribución de la Población de las Red Suroccidental


3.3.1 Estructura Organizacional

La estructura Organizacional fue establecida mediante Aprobados mediante Acuerdo No 089 de 1998 de la Junta Directiva de la ESE.

16

Ilustración 4 Estructura Organizacional


Es una estructura plana que define solamente dos niveles de jerarquía y un nivel de asesor. El resto de la organización se encuentra en unidades funcionales.

3.3.2 Portafolio de servicios

3.3.2.1 Portafolio de servicio Asistenciales

La Hospital Occidente de Kennedy ESE presta servicios de alta y media complejidad al la red suroccidental de la ciudad. Los servicios asistenciales habilitados se describen a continuación.

Tabla 3 Servicios Habilitados y ofrecidos 2012

No. Servicio Habilitado Cód. Servicio Específico

Baj

a

Me

dia

Alt

a

1 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 101 GENERAL ADULTOS X

2 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 102 GENERAL PEDIATRIA X

3 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 105 CUIDADO INTERMEDIO NEONATAL X

4 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 106 CUIDADO INTERMEDIO PEDIATRICO X

5 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 107 CUIDADO INTERMEDIO ADULTO X

6 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 108 CUIDADO INTENSIVO NEONATAL X

7 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 109 CUIDADO INTENSIVO PEDIATRICO X

8 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 110 CUIDADO INTENSIVO ADULTO X

9 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 112 OBSTETRICIA X

10 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 115 HOSPITALIZACION DIA X

11 QUIRURGICO HOSPILARIA 201 CIRUGIA CABEZA CUELLO X

12 QUIRUGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 203 CIRUGIA GENERAL X

13 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 204 CIRUGIA GINECOLOGICA X

14 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 205 CIRUGIA MAXILOFACIAL X

15 QUIRURGICO HOSPILARIA 206 CIRUGIA NEUROLOGICA X

16 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 207 CIRUGIA ORTOPEDIA X

17 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 208 CIRUGIA OFTAMOLOGICA X

18 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 209 CIRUGIA OTORRINOLARINGOLOGICA X

19 QUIRURGICO HOSPITALARIA 210 CIRUGIA ONCOLOGICA X

20 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 211 CIRUGIA ORAL X

21 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 212 CIRUGIA PEDIATRICA X

17


Baj

a

Me

dia

Alt

a

22 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 213 CIRUGIA PLASTICA Y ESTETICA X

23 QUIRURGICO HOSPITALARIA 214 CIRUGIA VASCULAR Y ANGIOLOGIA X

24 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 215 CIRUGIA UROLOGICA X

25 QUIRURGICO HOSPITALARIA 225 IMPLANTE DE TEJIDO OSEO X

26 QUIRURGICO HOSPITALARIA 229 IMPLANTE DE PIEL X

27 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 231 CIRUGIA DE LA MANO X

28 QUIRURGICO HOSPITALARIA 232 CX DE MAMA Y TUMORES DE TEJIDOS BL. X

29 QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA 233 CIRUGIA DERMATOLOGICA X

30 QUIRURGICO HOSPITALARIA 234 CIRUGIA DE TORAX X

31 QUIRURGICO HOSPITALARIA 235 CIRUGIA GASTROINTESTINAL X

32 QUIRURGICO HOSPILARIA 237 CIRUGIA PLASTICA Y ONCOLOGICA X

33 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 301 ANESTESIA X

34 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 302 CARDIOLOGIA X

35 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 304 CIRUGIA GENERAL X

36 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 305 CIRUGIA NEUROLOGICA X

37 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 306 CIRUGIA PEDIATRICA X

38 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 308 DERMATOLOGIA X

39 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 311 ENDODONCIA X

40 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 313 ESTOMATOLOGIA X

41 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 314 FISIOTERAPIA X

42 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 315 FONOADIOLOGIA Y/O TERAPIA DE LENGUAJE X

43 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 316 GASTROENTEROLOGIA X

44 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 320 GINECOOBTETRICIA X

45 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 321 HEMATOLOGIA X

46 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 323 INFECTOLOGIA X

47 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 327 MEDICINA FISICA Y REHABILITACION X

48 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 329 MEDICINA FISICA Y REHABILITACION X

49 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 330 NEFROLOGIA X

50 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 331 NEUMOLOGIA X

51 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 332 NEUROLOGIA X

52 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 335 OFTAMOLOGIA X

53 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 336 ONCOLOGIA CLINICA X

54 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 339 ORTOPEDIA Y/O TRAUMATOOLOGIA X

55 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 340 OTORRINOLARINGOLOGIA X

56 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 342 PEDIATRIA X

57 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 345 PSIQUIATRIA X

58 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 352 TERAPIA OCUPACIONAL X

59 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 355 UROLOGIA X

60 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 356 OTRAS CONSULTAS DE ESPECIALIDAD: CX MAXILOFACIAL Y ORTOPEDIA MAXILAR

X

61 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 361 CARDIOLOGIA PEDIATRICA X

62 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 362 CIRUGIA DE CABEZA Y CUELLO X

63 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 363 CIRUGIA DE MANO X

64 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 364 CX DE MAMA Y TUMORES DE TEJIDOS BLANDOS X

65 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 365 CIRUGIA DERMATOLOGICA X

66 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 366 CIRUGIA DE TORAX X

67 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 367 CIRUGIA GASTROINTESTINAL X

68 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 369 CIRUGIA PLASTICA Y ESTETICA X

69 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 370 CIRUGIA PLASTICA ONCOLOGICA X

70 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 372 CIRUGIA VASCULAR X

71 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 373 CIRUGIA ONCOLOGICA X

72 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 378 ELECTROFISIOLOGIA, MARCAPASOS Y ARRITMIAS CARDIACAS

X

73 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 379 GINECOLOGIA ONCOLOGICA X

74 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 381 HEMATOLOGIA Y ONCOLOGIA CLINICA X

75 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 386 NEUMOLOGIA PEDIATRICA X

76 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 387 NEUROCIRUGIA X

77 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 393 ORTOPEDIA ONCOLOGICA X

78 CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA 395 UROLOGIA ONCOLOGICA X

79 URGENCIAS AMBULATORIA 501 SERVICIO DE URGENCIAS X

18


Baj

a

Me

dia

Alt

a

80 TRNASPORTE AMBULATORIA 601 TRANSPORTE ASISTENCIAL BASICO X

81 TRANSPORTE AMBULATORIA 602 TRANSPORTE ASISTENCIAL BASICO X

82 APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA

701 DIAGNOSTICO CARDIOVASCULAR X


702 NEFROLOGIA - DIALISIS RENAL X


703 ENDOSCOPIA DIGESTIVA X


704 NEUMOLOGIA- FIBROBRONCOSCOPIA X


706 LABORATORIO CLINICO X


709 ONCOLOGIA CLINICA X


710 RADIOLOGIA E IMÁGENES DIAGNOSTICAS X


712 TOMA DE MUESTRAS DDE LABORATORIO CLINICO X


713 TRANSFUNSION SANGUINEA X


714 SERVICIO FARMACEUTICO X


716 TOMA DE MUESTRAS CITOLOGICAS CERVICO UTERINAS

X


718 LABORATORIO DE PATOLOGIA X


719 ULTRASONIDO X


720 LACTARIO ALIMENTACION X


721 ESTERILIZACION X


723 UROLOGIA PROCEDIMIENTOS X


724 TOMA E INTERPRETACION DE RADIOLOGIAS ODONTOLOGICAS

X


730 NEUMOLOGIA LABORATORIO DE FUNCION LUMBAR X


731 LABORATORIO DE HISTOTECNOLOGIA X


732 ECOCARDIOGRAMA X

102 OTROS SERVICIOS AMBULATORIOS 804 CENTRO DIA PARA REHABILITACION X

103 OTROS SERVICIOS AMBULATORIOS 811 SALAS DE YESOS(CONSULTA EXTERNA) X

104 PROMOCION Y PREVENCION AMBULATORIA 905 PROMOCION EN SALUD X

105 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 103 PSIQUIATRIA UNIDAD SALUD MENTAL X

106 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 115 HOSPITALIZACION DIA X

107 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 117 CUIDADO AGUDO EN SALUD MENTAL O PSIQUIATRIA X

108 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 118 CUIDADO INTERMEDIOEN SALUD MENTAL O PSIQUIATRIA

X

109 HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA 345 PSIQUIATRIA X

110 APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA HOSPITALARIA

712 TOMA DE MUESTRAS DE LABORATORIO CLINICO X


714 SERVICIO FARMACEUTICO X


804 CENTRO DIA PARA REHABILITACION X


813 SALA GENERAL DE PROCEMIENTOS MENORES X


19

3.3.2.2 Portafolio de Servicio de Docencia

La Hospital Occidente de Kennedy ESE es uno de los más importantes centros de práctica y de formación en las ciencias de la salud humana y en este momento cuenta con 15 convenios Docencia – servicio a saber:

Tabla 4 Convenios Docencia Servicio

No. INSTITUCION FACULTAD

1 Universidad del Rosario Medicina pregrado, postgrados base del hospital: Cirugía General, Anestesiología, Psiquiatría y Ortopedia. Otros postgrados: Medicina Interna, ginecobstetricia.

2 Universidad El Bosque Medicina pregrado y postgrado. Enfermería e Instrumentación Quirúrgica. Postgrado base del hospital: Fellow de Cirugía Vascular.

3 Universidad de la Sabana Medicina pregrado y postgrado base del hospital: Especialidad de Neurología.

4 Universidad Nacional de Colombia

Medicina de pregrado y postgrado: Nefrología y postgrado base del hospital: Especialidad de Neurocirugía.

5 Universidad Militar Nueva Granada

Medicina pregrado y postgrado base de Pediatría.

6 Fundación Universitaria Ciencias de la Salud- FUCS

Medicina de postgrado: UCI, ginecobstetricia. Enfermería.

7 Pontificia Universidad Javeriana

Pregrado de Maxilofacial.

8 Fundación Universitaria del Norte

Medicina de pregrado.

9 Universidad del magdalena Medicina de pregrado.

10 Fundación Universitaria San Martín

Medicina de pregrado y postgrado de Maxilofacial, Cirugía Plástica, Medicina Interna, Cirugía General.

11 UDCA Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales


12 Universidad Antonio Nariño Medicina de pregrado.

13 Corporación Universidad Libre de Barranquilla


14 Fundación Universitaria del Área Andina

Técnicos en Radiología, Auxiliares de enfermería, Terapia Respiratoria, Optometría, Instrumentación Quirúrgica.

15 Colegio Mayor de Cundinamarca

Bacteriología.

Fuente: Sub Gerencia de Prestación de Servicio Hospital Occidente de Kennedy ESE

20

3.3.3 Capacidad Instalada

Para soportar el portafolio de servicios la ESE cuenta con la siguiente capacidad instalada:

Tabla 5 Oferta Camas Hospitalarias 2012

SERVICIO Hospitalización Cuidado Crítico

Camilla Total

Pediatría 28 28

Medicina interna 28 28

Especialidades 24 24

Ginecoobtetricia 37 37

Cirugía general 45 45

Oncología 10 10

Ortopedia 22 22

Psiquiatría 36 36

UCI neonatal 10 34 34

UCI adultos 15 15

UCI intermedios adultos 7 7

UCI pediátrica 8 8

Salas de recuperación 28 28

Urgencias pediatría 23 23

Urgencias adulto 31 31

Total general 230 64 82 376


Tabla 6 Capacidad Instalada 2012

Área No.

Consultorios CE 22

Consultorios Urgencias pediatría 2

Consultorios Urgencias adulto 3

Salas de Cirugía 8

Salas de Partos 2

Unidad de Salud Oral CE 3

Unidad de Salud Oral Urgencias 2

Salas de Procedimientos Urgencias 2

Sala de Reanimación Urgencias 2

Aislamiento Urgencias 2

Farmacia 4

Laboratorio Clínico Alta Complejidad 1

Toma de muestras 4


21

Tabla 7 Capacidad para servicios especializados

Servicio No. Oferta

Imágenes Diagnósticas

3 Ecógrafo

3 Cámaras de Rx

1 TAC

Vascular 1 Ecógrafo Mindray

1 Pletismografo

Radiología Intervencionista 1 Arteriógrafo

Gastroenterología 1 Torre de Videendoscopias (Gastro, Colon,

Duodeno)

Cardiología

1 Ecocardiografo

1 Grabador Holter

1 Banda Prueba de esfuerzo

Unidad Renal 37 Máquinas de Hemodiálisis


3.3.4 Producción Hospitalaria

La producción de las ESE en el año 2012 se vio afectada por el incremento en la afiliación al régimen subsidiado y la consecuente disminución de las personas pobres sin afiliación y la unificación de los planes de beneficios sin unificación de la Unidad de Pago por Capitación. Este comportamiento macro del Sistema General de seguridad Social, generó una caída de la producción e todas las IPS públicas con mayor rigor en las de tercer nivel.

En la Hospital Occidente de Kennedy ESE, el impacto se sintió fundamentalmente en urgencias en donde la consulta cayó en el 12%. En el resto de indicadores el comportamiento fue estable y en el marco de las proyecciones. Se debe resaltar el incremento de los egresos hospitalarios que en el último año crecieron en 5%, pero en los últimos años ha crecido en el 14%. Las cirugías tuvieron un leve crecimiento, cambiado el sentido de la serie que llevaba 6 vigencias en caída, sin embargo esta legos de recuperar las cifras de del año 2006. Este comportamiento demuestra que a las IPS públicas cada vez les llegan actividades de bajo valor agregado y se disminuyen las actividades de alto valor agregado.

Tabla 8 Indicadores de Producción. Hospital Occidente de Kennedy 2006 - 2012

PRODUCCIÓN 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012

NUMERO DE CONSULTA MEDICA EXTERNA

132.700 162.971 164.023 173.290 132.097 106.396 109.450

ATENCIONES URGENCIAS MEDICINA GENERAL

27.461 32.583 34.080 33.287 28.907 30.026 24.954

ATENCIONES URGENCIAS PEDIATRIA 12.242 14.242 15.347 14.097 12.733 13.183 11.695

ATENCIONES URGENCIAS GINOCOOBTETRICIA

11.694 14.651 14.428 15.434 14.342 14.931 14.432

TOTAL ATENCIONES DE URGENCIAS 51.397 61.476 63.855 62.818 55.982 58.140 51.081

EGRESOS 19.589 23.038 22.728 22.091 20.805 22.549 23.799

CONSULTA ODONTOLOGIA 8.291 9.866 10.234 10.833 8.882 8.807 7.835

PROCEDIMIENTOS QUIRÚRGICOS REALIZADOS EN SALAS DE CIRUGÍA

Cirugías de Urgencias 8.697 9.980 9.183 4.900 5.980 6.362 7.094

Cirugías Programadas 8.000 5.456 5.696 9.741 8.598 5.371 5.265

Total 16.697 15.436 14.879 14.641 14.578 11.733 12.377

NUMERO DE PARTOS

partos 2.377 2.912 2.537 2.878 2.533 2.666 2.693

cesáreas 1.574 1.645 1.492 1.608 1.376 1.298 1.406

22

PRODUCCIÓN 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012

Total 3.951 4.557 4.029 4.486 3.909 3.964 4.099

NUMERO EXAMENES LABORATORIO 495.849 612.625 666.644 726.335 714.844 714.251 710.599

BANCO DE SANGRE 28.684 29.708 25.731 31.896 30.529 26.150 31.881

TOTAL LABOROTARIO 524.533 642.333 692.375 758.231 745.373 740.401 742.480

NUMERO DE ESTUDIOS IMÁGENES DIAGNÓSTICAS

total urgencias 28.033 27.554 33.838 35.488 40.617 44.050 42.162

UCI + Hospitalización 13.946 16.483 17.932 20.516 16.074 14.688 16.052

consulta externa 16.228 21.798 18.141 26.020 19.722 17.234 19.307

Total 58.177 65.835 69.911 82.024 76.413 75.972 77.521

NUMERO SESIONES TERAPIAS

respiratoria 90.999 113.275 116.693 103.367 87.246 93.162 105.609

Física, lenguaje y ocupacional

25.680 30.005 33.003 31.830 27.735 23.817 14.572

Total 116.679 143.280 149.696 135.197 114.981 116.979 120.181


Ilustración 5 Consulta Externa 2006 - 2012

Ilustración 6 Egresos 2006 - 2012

Ilustración 7 Consulta odontológica 2006 - 2012

Ilustración 8 Consulta Urgencias 2006 - 2012

23

Ilustración 9 Cirugías 2006 – 2012

Ilustración 10 Partos y Cesáreas 2006 - 2012

24

4 PLATAFORMA ESTRATÉGICA

El presente documento recoge el resultado de seis meses de trabajo colectivo de los colaboradores de la Hospital Occidente de Kennedy ESE. El proceso de planeación estratégica se desarrolló a partir de la realización de dos talleres y un grupo de profesionales coordinado desde la Oficina de Planeación. Con una metodología apropiada para este proceso, se vinculó a gran parte de los colaboradores y se construyó de manera colectiva la Plataforma estratégica que define el rumbo de la institución en los próximos años.

IDENTIFICACIÓN DE USUARIOS

Proximal: Población de la Red sur Occidental de la Ciudad, localidades de Fontibón, Bosa, Puente Aranda y Kennedy sin afiliación y afiliados al régimen subsidiado. Intermedio: Población de toda la ciudad de Bogotá sin distingo del Régimen de afiliación Marginal: Población de todo el país e incluso de procedencia internacional para los servicios de máxima especialización

Instituciones educativas, es decir los estudiantes y docentes en los niveles de formación: Posgrado, profesional, técnica y tecnóloga con programas relacionados con el funcionamiento del hospital.

Entidades públicas orientadas a la formulación de política pública.

Entidades públicas y privadas interesadas en los modelos de atención.

Entidades públicas y privadas interesadas en el desarrollo de procesos de investigación médica aplicada.

IDENTIFICACIÓN DE SERVICIOS

Servicios de Salud de Alta Complejidad con énfasis en oftalmología, oncología, cuidado crítico, pediatría, UCIN

Servicios de docencia para la formación de profesionales y especialistas en ciencias de la salud.

Servicios de investigación médica aplicada. Realización de eventos científicos

Servicios de diseño e implementación de modelos de atención para patologías de alta complejidad, guías, vías y rutas clínicas.

Servicios de soporte para la formulación de política pública del distrito, la región y el país.

4.1 Planteamiento estratégico: Misión - Visión

La Misión de la Hospital Occidente de Kennedy ESE es: “Somos un Hospital organizado como ESE, con un equipo humano comprometido, que presta servicios de salud de alta complejidad, desarrolla procesos de investigación, formación y brinda asistencia técnica en salud; en el marco de un Hospital Universitario, amigable con el medio ambiente, con altos estándares de calidad y con amplia participación social”.

25

Visión: “El Hospital Occidente de Kennedy ESE en el año 2016 será Centro Distrital de Referencia de servicios Oncológicos y pionero en Centros de Excelencia en los servicios de salud que presta, reconocido a nivel nacional e internacional por su gestión clínica, del conocimiento, administrativa, financiera y ambiental; Certificado como Hospital Universitario, sin Dolor y Verde.

Ilustración 11 Plataforma estratégica: Misión - Visión


4.2 Análisis situacional (DOFA)

4.2.1 Análisis Externo

El análisis externo se compone de dos factores no controlables, que son las oportunidades y amenazas, que en contexto pueden presentársele al hospital y que se refieren a la identificación de los factores exógenos que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

26

Tabla 9 Análisis Externo Hospital occidente de Kennedy

En el cuadro se presenta el resultado arrojado por las mesas de trabajo, donde se identificó un total de 210 variables, entre amenazas y oportunidades; por amenazas se identificaron 112 variables (53.3%) y por oportunidades 98 variables (46.7%).

Se puede observar que en cuanto a las oportunidades del hospital, los factores sociales tienen una gran importancia con el 20.4% (con 20 variables identificadas), mientras que dentro de los de menor importancia se encuentran, los factores tecnológico y geográficos con el 12.2% (con 12 variables identificadas) para cada uno.

Por el lado de las amenazas, los factores económicos tiene un gran significado para el hospital con un peso del 25.2% (con 53 variables identificadas) y dentro de los de menor significado se encuentran los factores geográficos con el 9.5% (con 20 variables identificadas).

4.2.1.1 Oportunidades

Tabla 10 Análisis Externo - Oportunidades Hospital Occidente de Kennedy

1. Pagos directos de las EPSS y Giro directo por parte del Ministerio de Salud 2. Fortalecer el Servicio de oncología que permita ampliar la cobertura a nivel distrital 3. La ubicación geográfica del Hospital nos permite la accesibilidad para el usuario

1 Factores Económicos 18 18.4% 35 31.3% 53 25.2%

2 Factores Políticos 19 19.4% 18 16.1% 37 17.6%

3 Factores Sociales 20 20.4% 25 22.3% 45 21.4%

4 Factores Tecnológicos 12 12.2% 12 10.7% 24 11.4%

5 Factores Geográficos 12 12.2% 8 7.1% 20 9.5%

6 Factores Competitivos 17 17.3% 14 12.5% 31 14.8%

Total 98 100% 112 100% 210 100%

Participación % 46.7% 53.3%

Oportunidades +

Amenzas

Part.

%

100%

FODA: Análisis Externo Hospital Occidente de Kennedy

Fuente: Taller - Agosto 23 y 24 de 2012 - Mesas de Trabajo

No. VARIABLE OportunidadesPart.

%Amenazas

Part.

%

Analisis Externo: Hospital Occidente de Kennedy

1 2 3 4 5 6

1 Factores Económicos 2 2 4 4 3 3 18 18.4%

2 Factores Políticos 2 4 4 4 2 3 19 19.4%

3 Factores Sociales 5 2 3 3 5 2 20 20.4%

4 Factores Tecnológicos 1 2 1 4 2 2 12 12.2%

5 Factores Geográficos 2 2 1 4 1 2 12 12.2%

6 Factores Competitivos 5 1 2 4 3 2 17 17.3%

Total 17 13 15 23 16 14 98 100%

Participación 15.2% 11.6% 13.4% 20.5% 14.3% 12.5% 88%

Identificadas e las Mesas de Trabajo


No. VARIABLE

No. De Variables / Oportunidades

TotalPart.

%

27

4. Negociaciones conjuntas y compras de insumos y medicamentos a través de asociaciones o cooperativas que reducen los precios.

5. Ampliar el portafolio de servicios de medicina especializada con cobertura POS 6. Optimizar todos servicios del hospital con el fin de asegurar la demanda del distrito 7. Mecanismos de control que garanticen el pago de actividades realizadas 8. Establecer la unificación de las tarifas para la prestación de servicios con la red 9. Implementación y fortalecimiento de Redes Integrales 10. Alianzas estratégicas con universidades para la realización de investigación clínica. 11. La política pública distrital favorece la administración con los recursos del sector salud 12. Fortalecer el área de mercadeo con el propósito de difundir todos los servicios tanto

asistenciales como de programas especiales y realizar nuevos convenios o contratación. 13. Alta proporción de la población de bajos recursos en el área de influencia

4.2.1.2 Amenazas

Tabla 11 Análisis externo – Amenazas Hospital Occidente de Kennedy

1. Demora en el pago por parte de las EPS y cultura de no pago por parte del usuario 2. Altos niveles de glosas que se presentan con las diferentes EPS y demás pagadores 3. Intermediación Posición dominante de las EPS y falta de vigilancia por parte de la SDS. 4. Red deficiente para la demanda de salud en el distrito 5. Innovación tecnológica del mercado y carencia de equipos biomédicos 6. Cultura de no contratar con entidades públicas por parte de las EPS 7. Incumplimiento de términos contractuales por parte de las EPS-S 8. Retiro de la EPS del régimen subsidiado en Bogotá. 9. Políticas de tarifas a nivel nacional y distrital. La red privada ofrece tarifas muy bajas en el

mercado por lo que las instituciones públicas no pueden competir. 10. No cumplimiento de la normatividad de las EPS para las autorizaciones de los procedimientos

y un alto índice de tramito logia para la admisión y el manejo de los pacientes 11. Deficiencia en el sistema de referencia y contra referencia 12. Generación de letras de cambio por la prestación del servicio por falta de recursos 13. Políticas de tarifas a nivel nacional y distrital. La red privada ofrece tarifas muy bajas en el

mercado por lo que las instituciones públicas no pueden competir.

Analisis Externo: Hospital Occidente de Kennedy

1 2 3 4 5 6

1 Factores Económicos 4 8 11 4 4 4 35 31.3%

2 Factores Políticos 2 1 6 4 2 3 18 16.1%

3 Factores Sociales 5 1 7 3 5 4 25 22.3%

4 Factores Tecnológicos 4 1 1 4 1 1 12 10.7%

5 Factores Geográficos 0 1 0 4 1 2 8 7.1%

6 Factores Competitivos 4 1 2 4 2 1 14 12.5%

Total 19 13 27 23 15 15 112 100%

Participación 17.0% 11.6% 24.1% 20.5% 13.4% 13.4% 100%

Identificadas e las Mesas de Trabajo


No. VARIABLE

No. De Variables / Amenazas

TotalPart.

%

28

14. La falta de pago oportuno de los Copagos por parte de los Usuarios del área de influencia por carencia de Recursos Económicos

15. Transformación de subsidios de oferta por subsidios a la demanda 16. Liquidación de las aseguradoras 17. Competencia desleal en algunos servicios de urgencias y surgimiento de nuevas IPS en el

sector aledaño al Hospital de Kennedy 18. Falta de seguridad al personal asistencial para la prestación del servicio 19. Agresividad de los usuarios hacia las instalaciones y personal de salud 20. La atención de pacientes de los entes territoriales, pues estos servicios no son cancelados

directamente por el ente territorial. 21. Apertura de dos hospitales de Segundo Nivel (Tintal y San Bernardino) en la Red Sur

occidente. 22. El Orden Público 23. La tasa de desempleo de los usuarios del sistema de salud, lo que genera poco poder

adquisitivo de los usuarios.

4.2.2 Análisis Interno

El análisis se compone de dos factores controlables por la institución: fortalezas y debilidades.

En análisis de estos factores claves que condicionan el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta el hospital en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

Durante el taller, las mesas realizaron un análisis de seis (6) factores claves: Capacidad Directiva, Estructura, Gestión Financiera, Capacidad en ambiente físico (tecnología, infraestructura, recursos físicos), Talento Humano y Desarrollo Institucional, que constituyen el análisis del entorno interno del hospital. Donde cada mesa identificó las fortalezas y las debilidades del hospital. Tomando, como marco de referencia los aspectos ya existentes del hospital, así como factores que podrían existir a futuro.

El siguiente cuadro presenta el resultado arrojado por las mesas de trabajo, realizado en el taller del 23 y 24 de agosto de 2012. En el análisis interno, se identificaron un total de 319 variables, entre fortalezas y debilidades, por fortalezas se identificaron un total de 129 variables (40.4%) y en debilidades 190 variables (59.6%).

Tabla 12 Análisis Interno del Hospital Occidente de Kennedy

1 Capacidad Directiva 31 24.0% 18 9.5% 49 15.4%

2 Estructura Organizacional 20 15.5% 27 14.2% 47 14.7%

3 Gestión Financiera 18 14.0% 31 16.3% 49 15.4%

4Capacidad en Ambiente Físico (Tecnología,

Infraestructura, Recursos Físicos)16 12.4% 27 14.2% 43 13.5%

5 Talento Humano 25 19.4% 54 28.4% 79 24.8%

6 Desarrollo Institucional 19 14.7% 33 17.4% 52 16.3%

Total 129 100% 190 100% 319 100%

Participación % 40.4% 59.6%

Fortalezas +

Debilidades

Part.

%


100%

FODA: Analisis Interno Hospital Occidente de Kennedy

No. VARIABLE FortalezasPart.

%Debilidades

Part.

%

29

Este diagnóstico contiene los resultados obtenidos del análisis de entorno general y especifico, de acuerdo a los lineamientos contemplados en la situación actual.

4.2.2.1 Debilidades

Tabla 13 Análisis Interno – Debilidades Hospital occidente de Kennedy

1. La infraestructura es insuficiente en la mayoría de los servicios, se presenta hacinamiento de pacientes y en los espacios para los trabajadores y obsolescencia de los equipos médicos y tecnológicos.

2. Falta acercamiento a la totalidad de funcionarios y no transversalidad hacia el equipo de trabajo

3. Insuficiencia de insumos para el cumplimiento del objeto social en los diferentes servicios. 4. El mapa de procesos cuenta con escaza socialización y desactualizado, en cuanto a los

procesos y procedimientos hay carencia y desconocimiento de algunos, falta de seguimiento, adherencia y divulgación en algunas áreas.

5. Alta rotación e inestabilidad laboral y ausencia de responsable para la selección y contratación del recursos humano

6. Sistema de Contratación (personal por prestación de servicios que no tiene las mismas garantías del personal de planta)

7. Debilidad del proceso de facturación desde el ingreso hasta el recaudo. 8. Debilidad de procesos de humanización tanto con el cliente interno como con el cliente

externo. 9. Falta de compromiso del personal para asistir a las diferentes capacitaciones 10. Desconocimiento de la rentabilidad de los servicios que se prestan, por no contar con

estudios de costos por servicios 11. Desconocimiento del personal operativo y relaciones entre áreas 12. Falta de motivación e incentivos a los servidores públicos y carencia del sentido de

perteneciera y de cultura organizacional 13. No se cuenta con subespecialidades propias de pediatría en tercer nivel. 14. Falta reactivación de algunos comités, no existe un control a las tareas formuladas. 15. Barreras de acceso por la infraestructura del Hospital. 16. Políticas de tarifas a nivel nacional y distrital. La red privada ofrece tarifas muy bajas 17. En el mercado por lo que las instituciones públicas no pueden competir. 18. Debilidad en los sistemas de comunicación y correspondencia interna y externa. 19. Elevado número de personas con carta laboral.

Analisis Interno: Hospital Occidente de Kennedy

1 2 3 4 5 6

1 Capacidad Directiva 3 2 0 5 6 2 18 9.5%

2 Estructura Organizacional 6 4 4 5 5 3 27 14.2%

3 Gestión Financiera 6 7 4 5 5 4 31 16.3%

4

Capacidad en Ambiente Físico

(Tecnología, Infraestructura,

Recursos Físicos)

7 7 3 2 5 3 27 14.2%

5 Talento Humano 8 12 15 5 8 6 54 28.4%

6 Desarrollo Institucional 6 6 7 5 5 4 33 17.4%

Total 36 38 33 27 34 22 190 100%

Participación 18.9% 20.0% 17.4% 14.2% 17.9% 11.6% 100%


VARIABLE

VARIABLES / DEBILIDADES

TotalPart.

% IDENTIFICADAS EN MESAS DE TRABAJO

30

4.2.2.2 Fortalezas

1. El compromiso, transparencia y honestidad de la gerencia y directivas en todos los procesos de mejoramiento

2. Equipo Directivo nuevo, humano, comprometido, idóneo, con pasión, con liderazgo, participativo, con experiencia en el sector salud.

3. Alta demanda de servicios 4. El Hospital cuenta con un equipo idóneo para la prestación de servicios de salud

especializado 5. Interés del grupo directivo para fortalecer los procesos del área financiera. 6. Ser hospital referencia y líder en la Red de urgencias y red materno perinatal de la zona. 7. Interés por parte de las directivas para la optimización al 100% de sistema de información. 8. Se tiene el certificado de habilitación para todos los servicios ofertados 9. Compromiso del personal pese a insuficiencia de insumos. 10. Reconocimiento al hospital por las instituciones de educación superior- en la estructura

docente. 11. Contar con una plataforma estratégica y una política de planeación estratégica clara. 12. Portafolio de Servicios nuevo, que permite la prestación de servicios integrales 13. Alta productividad por parte del recurso Humano 14. Conocimiento, experiencia y compromiso de los líderes y colaboradores de los procesos

financieros. 15. Optimización de la infraestructura 16. Recurso humano capacitado para el proceso de acreditación. 17. Compromiso, conocimiento y experticia por parte de los funcionarios 18. Mejoramiento del índice de satisfacción al usuario externo. 19. Políticas de unificación de criterios y trabajo en Red 20. Educación continuada del recurso humano (capacitación de personal) 21. Seguimiento de Indicadores 22. Implementación del Manual de Calidad y Operaciones de la institución

4.3 Declaración de los valores y principios institucionales

4.3.1 Valores Institucionales

En el trabajo colectivo, los servidores e invitados de la institución lograron el acuerdo en torno a la declaración de los siguientes valores institucionales como el eje del comportamiento individual y colectivo,

31

Ilustración 12 Valores Institucionales


4.3.2 Principios Institucionales

Los principios institucionales son una serie de declaraciones que orientan el comportamiento personal de los servidores y que surgen del acuerdo realizado en el ejerció de planeación.

Ilustración 13 Principios Institucionales


4.4 Mapa de Procesos

Con posterioridad al trabajo del taller, en coordinación de la Oficina de calidad y la Oficina de Planeación se construyó el siguiente mapa de procesos que fue presentad, discutido y aprobado en el Comité Directivo de la entidad.

32

Tabla 14 Estructura general del Modelo de operación por procesos

No. Macro Proceso Proceso

1 Macroproceso Estratégico

1 Gestión del Desempeño.

1 Calidad y Mejoramiento Continuo

2 Planeación

3 Mercadeo

4 Comunicación

2 Macroproceso Misional

2 Gestión de admisión, remisión y egreso

1 Referencia y Contra referencia

2 Admisiones

3 Egreso

3 Gestión hospitalaria, de urgencias y ambulatoria

1 Hospitalización

2 Urgencias

3 Hospitalización día : Unidad renal y Oncología

4 Quirúrgicos

5 Salsas de Parto

6 Consulta externa

7 Salud Mental

8 Vigilancia epidemiológica

4 Gestión de apoyo diagnóstico y terapéutico

1 Nutrición

2 Rehabilitación

3 Imágenes y radiología intervencionista

4 Laboratorio clínico y unidad Transfusional

5 Patología

6 Farmacia

5 Gestión de formación, investigación y asesoría técnica

1 Docencia

2 Investigación

3 Asistencia Técnica

6 Gestión de la atención al usuario y la participación social

1 Sistema de Atención Usuario

2 Participación social

3 Macroproceso de Apoyo

1 Gestión de los recursos

1 Financiero

2 Talento humano

3 Recursos Físicos

2 Gestión de compras y contratación

1 Contratación de Insumos, dotación, equipos y medicamentos

2 Contratación de personal

3 Contratación de servicios y outsorcing

3 Gestión del bienestar

1 Mantenimiento

2 Hotelería

3 Gestión ambiental

4 Gestión de la inteligencia de negocio

1 Sistema de Información

2 TICS

3 Gestión Documental

5 Gestión legal

1 Asistencia Jurídica

2 Defensa Judicial

3 Control Interno Disciplinario

4 Macroproceso del Control Institucional

1 Gestión de la evaluación 1 Control Interno


El Modelo de Operación por Procesos establecido para el Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE, que conforma el patrón organizacional que soporta la operación de la institución, armonizando con enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la institución.

33

Ilustración 14 Mapa de Procesos 2013

Fuente: Oficina de Calidad Hospital Occidente de Kennedy ESE

34

5 OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATÉGICOS

5.1 Objetivo General

El SGSSS atraviesa por la crisis más grande desde su creación en el año 1993, que se refleja en la insatisfacción generalizada de la población con los servicios de salud, una congestión desbordada en todos los servicios de urgencias de IPS públicas y privadas y con la declaración de alto riesgo financiero ce más del 32% de la red pública, en particular los hospitales de alta complejidad.

Esta situación requiere de medidas estructurales tanto del sistema como de las IPS públicas. Los hospitales deben superar la dependencia de las entidades territoriales y arriesgarse a la prestación de servicios diversificados y nuevas formas de contratación y gestión que les permitan sobre vivir en una competencia totalmente desventajosa con las IPS privadas.

La ventaja competitiva de la red pública debe construirse a partir del establecimiento de estrategias que garanticen como mínimo: altos estándares de calidad, sostenibilidad financiera y ambiental, alta resolutividad servicios amables y humanizados.

En este contexto se propone una plataforma estratégica que le permite a la organización innovar tanto en la gestión administrativa como clínica y proponerse desafíos como el siguiente objetivo general:

“Consolidarse como hospital universitario, acreditado, con viabilidad y sostenibilidad financiera, certificado como Hospital Verde y Hospital Sin Dolor, brindando atención humanizada y segura en servicios de salud de

alta complejidad, con énfasis en el paciente oncológico, desarrollando procesos de investigación científica y vendiendo servicios de asistencia

técnica”.

5.2 Objetivos Institucionales Estratégicos

Los objetivos institucionales estratégicos definen el rumbo concreto que debe seguir la organización para cumplir con su misión, en medio de los elementos surgidos del análisis situacional. Son el primer nivel de desagregación de la plataforma estratégica y deben orientar la definición de las estrategias, planes y programas. Tanto en la formulación de la plataforma estratégica como en el análisis situacional, se lograron identificar los elementos constitutivos de los objetivos institucionales y sus correspondientes estrategias. En la siguiente ilustración se presentan los cuatro grandes objetivos institucionales y sus componentes.

Los objetivos institucionales son los logros que el hospital quiere alcanzar durante las vigencias 2012 - 2016. Los objetivos institucionales construidos con Los colaboradores del hospital, surgen como respuesta a una pregunta esencial que se plasmó en la documentación entregada previa al desarrollo del taller y se enfocó a responder a: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo para que la organización tenga un accionar coherente con su misión y su visión? Del análisis de los resultados del DOFA, se pueden extraer las estrategias y acciones requeridas para que el hospital alcance los objetivos indicados en la visión. En resumen el proceso de planeación estratégica arroja

35

como resultado los siguientes cuatro objetivos institucionales estratégicos, con sus respectivos componentes:

1. Fortalecimiento de la ESE HOK 2. Centro del saber y del conocimiento 3. La Calidad como eje orientador de la gestión 4. Gestión Centrada en el Usuario y la comunidad

Ilustración 15 Objetivos Institucionales Estratégicos


5.2.1 Primer Objetivo Institucional: Fortalecimiento de la ESE Hospital de Occidente Kennedy

“Consolidar una organización de servicios de salud de alta complejidad, eficiente, limpia, sostenible y amigable mediante la redefinición y desarrollo institucional de la ESE, el redireccionamiento de todas sus áreas, sistemas y procesos y una gran inversión en renovación tecnológica y de infraestructura.”

El primer objetivo estratégico centra su interés en la organización desde el punto de administrativo y de gestión. Parte de la evaluación de las debilidades en el contexto de la crisis del SGSSS y la necesidad de refundar las IPS públicas para los nuevos escenarios de prestación de servicios de salud en el país.

Este objetivo estratégico se deberá cumplir a partir del establecimiento de los siguientes objetivos específicos y componentes:

1. Un rumbo claro y definido: Gestión estratégica 2. Una ESE que cumple con su Función Social en Salud: Gestión Clínica de servicios de salud 3. Una institución eficiente y sostenible: Gestión Administrativa y Financiera 4. Una gestión pública y trasparente: Gestión de compras y contratación

36

5. Un Hospital cómodo y humano: Gestión del Bienestar 6. Una Organización en la vanguardia tecnológica: Gestión de la inteligencia de negocio

Este objetivo involucra al conjunto de la organización y hace necesaria la interacción y el trabajo coordinado entre todas las áreas y grupos funcionales de la entidad.

5.2.2 Segundo Objetivo Estratégico: Centro del saber y del conocimiento para la investigación, el desarrollo y la innovación

Consolidar una organización de servicios de producción y distribución de conocimiento científico. La gestión se hará a través del fortalecimiento de la investigación, docencia, desarrollo tecnológico y científico. Este objetivo se materializa en la Docencia, investigación, publicación científica, asistencia técnica especializada y socialización del conocimiento.

Con este objetivo se pretende:

Lograr la categoría de hospital universitario, formador de talento humano, creador de conocimiento formador de profesionales idóneos.

Desarrollar programas de formación formal y no formal en asociación con instituciones educativas.

Fomentar el desarrollo científico, a través de convenios docentes asistenciales y de investigación en salud y generación del conocimiento como bien público.

Incentivar y desarrollar una política de gestión del conocimiento y la innovación sustentado en procesos de investigación y docencia orientados a mejorar la prestación de servicios de salud.

Desarrollar grupos de investigación reconocidos por Colciencias.

Realizar publicaciones en revistas indexadas

Gestionar alianzas y convenios con instituciones educativas, grupos de investigación y otras entidades interesadas en la gestión del conocimiento.

Creación del instituto oncológico distrital, orientado a la atención integral del paciente oncológico y su familia, soportado por procesos altamente especializados de educación e investigación que garanticen las mejores prácticas comparables con referentes internacionales.

Desarrollar servicios de asesoría a instituciones de carácter público y privado en: Diseñar de modelos de atención, vías, guías y rutas clínicas y soporte a la formulación de políticas públicas.

5.2.3 Tercer Objetivo Estratégico: La Calidad como eje orientador de la gestión

Implementar el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, certificar la ESE como entidad acreditada y desarrollar las siguientes estrategias:

Implementación del Sistema Integral de Gestión.

Seguridad del Paciente: Hospital Seguro.

Hospital Verde.

Hospital Sin Dolor.

37

5.2.4 Cuarto Objetivo: Gestión centrada en el usuario y la comunidad

Lograr el ejercicio de la ciudadanía activa, el reconocimiento y la no discriminación de las poblaciones, a través de procesos de sensibilización, educación, información, empoderamiento y el diseño e implementación de acciones diferenciales a partir de cuatro estrategias:

• Gestión Social de la Participación • Veeduría y control social • Sistema de Atención al cliente interno y externo • Gestión para la Comunicación Efectiva

38

6 POLITICAS INSTITUCIONALES

1. POLÍTICA DE CALIDAD Y DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION: El Hospital Occidente de Kennedy se compromete a mejorar permanentemente y dar sostenibilidad a todos sus procesos, para lograr un servicio humanizado, seguro, que busque la satisfacción de los usuarios, su grupo familiar, colaboradores y demás partes interesadas, ajustándose al marco legal vigente, para el desarrollo de sus actividades científicas, formativas, investigativas y administrativas apoyado en un sistema de información confiable, sin descuidar la interacción responsable con la sociedad y el medio ambiente.

2. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE: La gerencia del hospital Occidente de Kennedy está comprometido, a implementar y mantener el Programa de Seguridad del Paciente con el fin de identificar, prevenir y reducir los riesgos que se generen durante el proceso de atención, se compromete a realizar seguimientos de factores condicionantes de riesgo, la disminución de situaciones inseguras y el mejoramiento continuo durante el proceso de atención en salud, por medio de la implementación de la cultura de seguridad de paciente.

3. POLITICA AMBIENTAL: El Hospital Occidente de Kennedy III Nivel, Empresa Social del Estado; entendiendo la relación existente entre la salud y medio ambiente, y consciente de que en la prestación de los servicios en salud se debe garantizar la vida de las personas y del planeta. Se compromete a implementar buenas prácticas ambientales, orientadas a la prevención y control de la contaminación que minimice los impactos ambientales generados en el desarrollo de las actividades, productos y servicios, a cumplir de la legislación y normatividad vigente, así como a promover la salud y sostenibilidad ambiental, en el marco de un hospital verde que sea ambientalmente seguro y que responda a las condiciones cambiantes del planeta.

4. POLÍTICAS DE GESTIÓN HUMANA: El Hospital Occidente de Kennedy se compromete a promover el desarrollo de competencias los colaboradores desde lo humano, laboral y social, propiciando el crecimiento de un personal comprometido con su desarrollo integral. La institución se fundamenta en la vocación de servicio, el trabajo en equipo, el interés por el aprendizaje continuo y la calidad del talento humano, para incrementar conductas como: optimismo, persistencia, compromiso, creatividad, innovación, autocontrol y ética. La institución hará los esfuerzos legales, organizacionales y económicos pertinentes para ofrecer empleos de calidad.

5. POLÍTICA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: EL Hospital Occidente de Kennedy institucionalizara la planificación estratégica de forma tal que permita identificar de manera clara dónde estamos, hacia dónde vamos, a dónde debemos llegar y cómo hacerlo, es decir, especificando los resultados esperados en la ejecución de los programas, planteando las Procedimientos a desarrollar, los responsables de su ejecución y el seguimiento y control requeridos para lograr los objetivos propuestos, en cada una de sus instancias.

6. POLÍTICA USO Y REUSO: La política de Uso y Reuso contiene la descripción de actividades de esterilización que deben seguirse, para dar cumplimiento a lo establecido para el Uso y Reuso de los dispositivos médicos. Incluye las unidades administrativas que intervienen en el

39

proceso; precisando su responsabilidad, funcionamiento y participación, de tal manera que facilita la vigilancia, evaluación y control interno del proceso en cada una de las áreas, permite estructurar el funcionamiento interno del proceso en lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y los responsables de su ejecución.

7. POLÍTICA DE CONTABILIDAD: El Hospital Occidente de Kennedy se compromete a elaborar y presentar sus estados contables básicos de forma oportuna, asegurando la disponibilidad de información contable confiable, relevante y comprensible que permita la toma de decisiones oportunas frente a la administración y control de los recursos financieros disponibles.

8. POLITICAS DE USO DEL CORREO ELECTRONICO. El Hospital Occidente de Kennedy diseña e implementa los criterios de organización y uso de los correos electrónicos de la entidad, buscando comunicación efectiva segura y de calidad.

9. POLITICA DE GESTION DOCUMENTAL: El Hospital Occidente de Kennedy define la correcta recepción, generación, envío, organización, conservación, recuperación y disposición final de los documentos, contemplando los requisitos de Ley, procedimientos principios archivísticos, la tabla de retención documental y las necesidades de cada una de las dependencias de la Entidad, fortaleciendo el sistema integrado de calidad y control en todo el ciclo de vida de la documentación manejada en la Institución. Para ello garantizamos impulsar las capacitaciones, inducciones y evaluación del manejo archivístico y documental de nuestros colaboradores y colaboradoras, guiado por la Responsabilidad y el compromiso de alcanzar con éxito el Sistema Integrado de Gestión Documental.

10. POLITICA PARA LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: El Hospital Occidente de Kennedy

define La política de Comunicaciones como el instrumento que brinda las pautas para el

correcto manejo de los canales de comunicación interna y externa, con el fin de establecer y

mejorar la relación entre los públicos actuantes, propiciando espacios de intercambio que

permitirán fortalecer la identidad institucional y el sentido de pertenencia dentro de los

mismos. Las comunicaciones son un proceso estratégico en el cumplimiento de los objetivos

misionales de la institución.

40

7 COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

El Plan de Desarrollo Institucional se construyó a partir de las definiciones estratégicas de la entidad, formalizadas en el Acuerdo No 001 del 22 de febrero de 2013, por medio del cual se aprueba la Plataforma estratégica de la entidad, que incluya la Misión, Visión, el mapa de procesos y los objetivos estratégicos institucionales.

Para el diseño del Plan de Desarrollo institucional se tomaron los objetivos estratégicos y sus respectivos componentes y se asociaron a cada uno de los procesos institucionales, para posteriormente, en un proceso participativo definir las actividades y metas del plan.

Tabla 15 Componentes del Plan de Desarrollo Institucional

No. Objetivo

Institucional Componente Proceso

1 Fortalecimiento de la ESE HOK

Un rumbo claro y definido: Gestión estratégica

Gestión del Desempeño

Gestión Legal

Gestión de la Evaluación

Una ESE que cumple con su Función Social: Gestión Clínica de servicios de salud

Gestión de la admisión, Remisión y Egreso

Gestión Hospitalaria, de Urgencias, y Ambulatoria

Gestión de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico

Una institución eficiente y sostenible: Gestión Administrativa y Financiera

Gestión de los Recursos

Una gestión pública y trasparente: Gestión de compras y contratación

Gestión de compras y contratación

Un Hospital cómodo y humano: Gestión del Bienestar

Gestión del Bienestar

Una Organización en la vanguardia tecnológica: Gestión de la inteligencia de negocio

Gestión de la Inteligencia de Negocio

2 Centro del saber y del conocimiento

Hospital Universitario Gestión de la Formación, investigación y Asistencia Técnica

Centros de Investigación

Asistencia técnica especializada

3 La Calidad como eje orientador de la gestión

Sistema Único de Acreditación

Gestión del Desempeño

Seguridad del Paciente: Hospital Seguro

Hospital Verde

Hospital Sin Dolor

Centros de Excelencia

4 Gestión Centrada en el Usuario y la comunidad

Gestión de Atención al Usuario - Humanización

Gestión de Atención al Usuario y la Participación Social

Gestión Social de la Participación


41

Una vez definidas las actividades y metas del Plan de Desarrollo se procedió realizar la planeación operativa, es decir, establecer los porcentajes de avance para cada una de las vigencias y los indicadores mediante los cuales será evaluado el Plan.

El resultado final de este ejercicio de planeación se concreta en la matiz del Plan Operativo Anual, POA, que cruza tanto os elemento estratégicos, de proceso con las metas y programación de avance en el próximo cuatrenio.

42

Tabla 16 Matriz del Plan de Desarrollo Institucional

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces

o Objetivo del componente

No. Meta

Metas Descripción

1

Fortalecimiento de la ESE HOK

1,1

Un rumbo claro y

definido: Gestión

estratégica

Gestión del

Desempeño

Direccionar en la Institución el

impulso, construcción, coordinación, mejoramiento

y sostenibilidad del Sistema

Integrado de Gestión.

1 Direccionar al 100% la implementación del plan de trabajo del Sistema Integrado de Gestión para el año 2016

Direccionando el plan de trabajo definido para la implementación de los criterios contemplados en la Norma NTD-SIG 001:2001

2

Definir y aprobar al 100% las políticas de la Institución ajustadas a las necesidades y expectativas de nuestros usuarios y al logro de la plataforma estratégica.

La política es una de las vías para hacer operativa la estrategia buscando con su despliegue a través de los niveles jerárquicos del Hospital el refuerzo del compromiso y la participación del personal

3

Fortalecer a la Alta Gerencia en el ejercicio del liderazgo y gestión estratégica para un direccionamiento institucional humanizado.

Desarrollando estrategias que inicie desde la sensibilización hasta la aplicación en el direccionamiento de esquemas humanizados que fomenten un estilo de liderazgo con alto estándar de desempeño, consolidado en el Plan de Acción de Humanización.

Establecer una nueva relación con nuestros

clientes a partir de la definición

de un plan

4 Diseñar e implementar el plan global de mercadeo de la Institución.

Construcción estratégica de las líneas de promoción y venta de los servicios de salud, docencia, investigación y asistencia técnica que orienten a la institución hacia las oportunidades de mercado que ofrezcan potencial de crecimiento, rentabilidad

43

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

global de mercadeo, la

concentración, especialización y la oferta de mayor valor agregado en

los servicios de salud,

docencia, investigación y

asistencia técnica.

social y económica, manteniendo el enfoque de red.

5 Crecimiento del 2% anual en las ventas de servicios

Establecer acuerdos de voluntades que impacten en el incremento de la venta de servicios, ofreciendo una respuesta a las necesidades en salud de la población y de las EAPB.

6

Realizar convenios de prácticas formativas, en el marco de la relación docencia servicio, con instituciones de educación superior que cuenten con programas en salud acreditados

Revisión, ajustes requeridos y seguimiento a los convenios docente asistenciales.

Transformar los imaginarios colectivos y representaciones sociales en torno al Hospital Occidente de Kennedy, hacia una institución amigable, con altos estándares de calidad y líder

7 Ser reconocidos como el Hospital Líder en calidad, ciencia y tecnología del Distrito.

Acciones de comunicación orientadas a posicionar cualquier campaña de salud y bienestar ante el público que integra la comunidad hospitalaria. Crecimiento de usuarios que visitan y consultan los medios virtuales del Hospital

8 Lograr la transformación Cultural de la institución basado en mejoramiento continuo y trato humanizado.

Lograr ser "transformador" de la gestión y la comunicación en forma de percepciones y experiencias que serán vividas por el público, teniendo en cuenta: 1. Quién es (la empresa) equivale a su identidad, 2. Qué hace se expresa en actos, decisiones, actuaciones,

44

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

en procesos de ciencia y tecnología.

3. Qué dice significa "qué comunica", 4. Qué es para mí (la empresa), es la "imagen", 5. es el paso central obligado: el Cómo a través de la acción.

9

Aumentar el índice de reconocimiento de las acciones de comunicación interna y externa en los colaboradores de la institución, usuarios, familia y comunidad.

Renovar la imagen y el contenido de los canales de comunicación interna, de manera que se construya una cultura corporativa en torno a la información que circula a diario, esto significa que la buena imagen del hospital será componente esencial en todas las acciones comunicativas. Adaptación a los nuevos planes estratégicos de la institución mediante información gradual a los colaboradores.

10 Empoderamiento y reconocimiento de la plataforma estratégica institucional.

A través del desarrollo de campañas internas, lograr que el 30% de los colaboradores conozcan la plataforma estratégica institucional y continúe creciendo el índice porcentual año a año.

Desplegar el ejercicio gerencial con herramientas de gestión democrática y

11

Actualización, socialización continua e implementación del código de buen gobierno, código de ética y plan anticorrupción.

A través de las programaciones de inducción y re-inducción, campañas internas lograr que el 30% de los colaboradores conozcan el código de buen gobierno, de ética y plan anticorrupción.

12 Cumplimiento del 100% en la Presentar ante los colaboradores y la

45

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

buen gobierno. presentación de Rendición de Cuentas e informes de gestión.

comunidad los informes de rendición de cuentas e informes de gestión.

13 Cumplimiento del 95% de la programación de los comités institucionales.

Organizar la programación de comités institucionales con un cumplimiento inicial de 80% y aumentar cumplimiento año a año.

Gestión Legal

Adelantar Gestiones tendientes al logro de la estabilidad jurídica de la institución, a partir del establecimiento claro de procesos de asistencia, defensa y prevención judicial. Logrará la estabilidad y tranquilidad jurídica de la institución, a partir del

14 Éxito procesal superior al 70% en número de expedientes de la vigencia fiscal y 75% en valor de pretensiones

Lograr que los fallos favorables (las condenas) proferidos durante la vigencia, superen el 70% de los pronunciamientos emitidos por las autoridades judiciales para el año 2013 y el 75% del valor de las pretensiones. (Proferidas en la vigencia no superen el 70% en número de procesos tramitados y 75% sobre el valor total de las pretensiones.)

15 Prestar al 100% la asesoría legal requerida por los clientes internos y externos de la institución.

Dar respuesta y proyectar de manera oportuna en un 100% los actos administrativos y demás actuaciones que sean requeridas por las dependencias de la entidad y que deban emitirse en cumplimiento de sus funciones.

16

Elaborar el 100% de los documentos contractuales inherentes al proceso de compras, adquisiciones y suministros, de acuerdo a la normatividad establecida por la institución. (Ejecución del mismo.)

Elaborar el 100% de las minutas, adiciones, otro si, prorrogas, terminaciones y suspensiones contractuales requeridas dentro del desarrollo de la actividad contractual propia de la entidad, conforme al manual de contratación.

46

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

establecimiento de los procesos de asistencia, defensa y prevención judicial.

16

Gestionar mediante el cobro coactivo y/o judicial y/o extrajudicial el recaudo del 100% de la cartera determinada clara, expresa y exigible a favor de la institución por prestación de servicios de salud.

Realizar a través de cobro coactivo, judicial o conciliación extrajudicial la gestión de recaudo de cartera clara, expresa y exigible, debidamente identificada remitida por (desde) la subgerencia financiera.

17

Gestionar el 100% de los procesos en investigación disciplinaria e indagación preliminar dentro de los términos de ley.

Realizar los trámites pertinentes manteniendo oportunidad en términos de ley de los procesos que cursan en la institución.

Gestión de la Evaluac

ión

Realizar seguimiento,

control para el desarrollo sistémico y

sistemático de la institución

18 Evaluación de la plataforma institucional

Realizar seguimiento a la evaluación del cumplimiento de la plataforma, actividad participativa institucionalmente.

19 Evaluación plan anticorrupción y plan de mejoramiento institucional al 100%.

Efectuar el seguimiento y control para una adecuada aplicación del plan anticorrupción y el cumplimiento de las actividades del plan de mejoramiento institucional.

20 Evaluación de la administración del riesgo institucional.

Definir los mapas de riesgos por procesos, realizando la evaluación de los avances en el control y mitigación del riesgo.

21 Programación y cumplimiento del 100% de auditoria interna de los procesos y procedimientos priorizados.

Acorde a la priorización de procesos y procedimientos que requieran asesoría y seguimiento para su mejoramiento.

1,2 Una ESE que

Gestión de la

Ajustar el Sistema de

22 Sistema de Referencia y Contra Referencia con enfoque de Red

Ajustar el sistema de referencia y contrareferencia en el marco de la Red

47

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

cumple con su Función Social: Gestión Clínica de servicios de salud

admisión, Remisión y Egreso

Referencia y Contra

Referencia con enfoque de

Red

formulado y en funcionamiento acorde con la oferta de servicios y la tipología 6 de la institución

23 Reorganizar el servicio de APH acorde a los lineamientos de SDS y normatividad vigente.

Lograr que el servicio de APH se reorganice tanto con adecuado funcionamiento de las ambulancias como de los equipos de salud que conforman la tripulación a partir del segundo semestre de 2013.

Rediseño e implementación del proceso de admisión, remisión y egreso con enfoque en el usuario.

24

Rediseño del proceso y caracterización acorde al mapa de procesos actual en la vigencia 2013 y continuar en el mejoramiento continúo del mismo.

Identificando las necesidades y expectativas de los usuarios realizar el rediseño del proceso como punto importante para el logro de la acreditación.

Disminución de tiempos de espera en la admisión y egreso del paciente por procedimientos administrativos institucionales

25

Implementar estrategias que contribuyan a la disminución de tiempos de espera en la admisión, remisión y egreso del paciente. (Central de Egresos)

Implementar estrategias que permitan disminuir los tiempos de espera en los usuarios desde la admisión, remisión y egreso.

Gestión

Mejorar la capacidad

26 Implementación de nuevos servicios acorde al portafolio definido en el

Progresivamente y acorde con la disponibilidad presupuestal y las

48

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

Hospitalaria, de Urgencias, y Ambulatoria

resolutiva de la institución a partir de la implementación de nuevas tecnologías blandas y duras y la reorganización de los servicios.

marco de Red: Retinología, Cirugía Cardiovascular, Hemodinamia, Cirugía de Mano entre otros.

necesidades de oferta y demanda, perfil epidemiológico y complementariedad de la atención realizar la implementación de nuevos servicios

27

Fortalecimiento de servicios acorde con la tipología 6 (Alta Complejidad) definida en marco de la red que aumenten la especialidad y complejidad de los servicios.

Análisis de la producción de servicios de alta complejidad en la institución con el fin de implementar mejoras que permitan un fortalecimiento institucional.

28 Intervención en servicios que presenten oportunidad de mejora en análisis de productividad.

Revisar y analizar con los líderes de los servicios acciones de mejora que permitan aumentar la productividad.

29 Implementación, seguimiento y análisis de indicadores de los servicios asistenciales.

Definición de las fichas de indicadores que permitan realizar seguimiento y análisis a los servicios asistenciales y cumplimiento al seguimiento a riesgos.

30

Análisis de la producción de los servicios que conforman el proceso de gestión hospitalaria, urgencias, ambulatorio

Analizar los servicios teniendo en cuenta la producción realizada, su capacidad instalada, recurso humano y relación demanda y oferta.

Gestión de Apoyo Diagnóstico y Terapé

Implementar la estrategia de gestión clínica por procesos

31

Fomentar a nivel institucional la gerencia de procesos como herramienta que articula todas las funciones del diario vivir de la institución.

Actualización, socialización y evaluación de adherencia a los procedimientos establecidos en los servicios que conforman el proceso de apoyo diagnóstico

32 Análisis de la producción de los Analizar los servicios teniendo en cuenta la

49

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

utico servicios que conforman el proceso de apoyo diagnóstico y terapéutico

producción realizada, su capacidad instalada, recurso humano y relación demanda y oferta.

1,3

Una institución eficiente y sostenible:

Gestión Administr

ativa y Financiera

Gestión de los

Recursos

Lograr el comportamiento sano de los indicadores financieros a partir de estrategias de incremento de los ingresos, aumento en el recudo y contención de costos,

33 Lograr el equilibrio presupuestal Fortaleciendo el recaudo, con mejoramiento del proceso de facturación, cartea y glosas.

34 Facturar los servicios de acuerdo de la ley.

Buscar que todo los servicios que se presten sean facturados y de forma correcta, de tal manera que no se genere glosa así poder aumentar los niveles de recaudo que me garanticen poder cumplir oportunamente con todos los compromisos contractuales

35 Velar por que la tesorería cuente con la liquidez durante la vigencia

Diseñar estrategias para la recuperación de la cartera de vigencias anteriores y la vigencia de tal manera que se pueda constar con liquidez para atender el pago de las diferentes obligaciones del Hospital.

36 Gestionar el recaudo de lo facturado en la vigencia 2013 ylo de las vigencias anteriores

Establecer control permanente sobre los términos legales de respuestas de glosas, fortalecer el cobro coactivo,

37 Generar estrategias para el control del costo y racionalización de los gastos

Durante el año 2013, implementar la nueva estructura de costos reglamentada por la SDS

38 Gestionar la contestación oportuna de la glosa de vigencias anteriores y la

Durante el año 2013, ejercer un control permanente al proceso, socializar los

50

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

vigencia motivos de glosa a cada una de las áreas que las generan

39 Cumplir con la entrega oportuna de los informes contables a los entes de control

Establecer control permanente sobre los términos legales para el cumplimiento

40 Sanear las cuentas por pagar Realizar un análisis de cada uno de los saldos de las vigencias anteriores

Implementar la política de trabajo decente como una estrategia de competitividad y desarrollo económico de la entidad.

41

Establecer la Planta de Personal Ideal del Hospital Occidente de Kennedy III Nivel E.S.E acorde a los procesos y normatividad vigente.

Mediante el estudio técnico de cargas laborales.

42 Capacitar los funcionarios del Hospital Occidente de Kennedy III Nivel E.S.E.

Mediante la articulación con las diferentes Instituciones Educativas con las cuales se tiene convenio. Retomar la Inducción y Reinducción.

43 Ejecutar el plan de acción de humanización en las estrategias dirigidas a colaboradores.

Despliegue del programa de humanización en el eje de colaboradores para propiciar un ambiente favorable.

44

Ejecutar durante la vigencia el Plan de Bienestar social e Incentivos acorde con la política de talento humano y normatividad vigente.

Realizar la gestión para lograr el desarrollo de todas las actividades programadas para la vigencia de acuerdo con el cronograma establecido.

45 Ejecutar el Plan de salud ocupacional, acorde con la política de talento humano y normatividad vigente.

Mediante la realización de actividades encaminadas al fortalecimiento de los subprogramas de Salud Ocupacional con el acompañamiento de la ARL.

51

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

Implementar un modelo de gestión de recursos físicos

46 Desarrollar un plan de necesidades conforme a la morbimortalidad de la institución.

Reuniones conjuntas con cada una de las áreas asistenciales para obtener, la información necesaria para desarrollar el plan.

47 Ejercer el control de uso del material médico quirúrgico y elementos de clasificación A.

A través de visitas mensuales a los diferentes servicios asistenciales y la información recibida del almacén y farmacia con el listado base previamente definido

48

Asegurar por medio del CETA entrega de insumos y medicamentos en servicios priorizados (urgencias, cuidados intensivos y salas de cirugía).

Cumplimiento del 100% de lo priorizado.

1,4

Una gestión

pública y trasparente: Gestión

de compras y contrataci

ón

Gestión de

compras y

contratación

Evaluar y rediseñar el proceso de compras y contratación

49 Desarrollar un modelo de gestión de compras, con la red sur occidental.

Reuniones conjuntas con los hospitales de la red sur occidental para consolidar los listados básicos a comprar tanto de material médico quirúrgico como medicamentos.

50 Controlar la ejecución del presupuesto asignado durante toda la vigencia.

Ejecutando los diferentes rubros presupuestales asignados y e responsabilidad de recursos físicos

51

Asegurar por medio del CETA entrega de insumos y medicamentos en servicios priorizados (urgencias, cuidados intensivos y salas de cirugía).

Cumplimiento del 100% de lo priorizado.

1,5 Un Gestió Lograr y 52 Reposición de 100 camas hospitalarias Gestión para la adquisición de camas y

52

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

Hospital cómodo y humano: Gestión del Bienestar

n del Bienestar

mantener las mejores condiciones para la comodidad y seguridad en la atención a los usuarios.

y 50 camillas camillas según las necesidades priorizadas de los servicios

53

Garantizar los servicios de lavandería , ropería, aseo, vigilancia, lavado de vidrios externos de todo el edificio y lavada de fachada

Proceso de contratación a través de una compañía calificada a Nivel hospitalario.

54 Reposición de ropa quirúrgica y de hospitalización

Revisión históricos cirugías programadas VS camas instaladas y establecer el número de prendas para reposición, proceso de contratación, selección y adjudicación.

55 Garantizar la ambientación y desinfección de los baños para funcionarios y usuarios

Contratación a través de invitación, selección, adjudicación.

Generar en el desempeño institucional cultura ambiental y de protección de los recursos.

56

Dar cumplimiento al 100% de las actividades incluidas en los programas del Plan Institucional de Gestión Ambiental - PIGA

Estructurar un plan de trabajo para la implementación de las actividades establecidas en los programas ambientales.

57

Dar cumplimiento al 100% de las estrategias establecidas en el Plan de Gestión Integral de Gestión de Residuos Hospitalarios PGIRH

Definir un plan de trabajo para de la puesta en marcha de las actividades establecidas en el PGIRH.

58 Dar cumplimiento al 100% de las actividades incluidas para ahorro y uso eficiente de agua y energía.

Elaborar un plan de trabajo para la ejecución de las estrategias establecidas para el ahorro y uso eficiente de agua y energía.

Diseñar e 59 Garantizar la pintura de toda la Con base en las etapas programadas

53

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

implementar el programa integral de mantenimiento, preventivo, predictivo y correctivo, para las áreas administrativa, operativa y asistencial.

Institución tanto pasillos, techos y habitaciones

iniciando por los pasillos y cielo rasos, posteriormente habitación de pacientes, áreas de sala de cirugía, sala de partos, urgencias y por ultimo oficinas administrativas

60 Mantener el servicio hidrosanitario en buen estado y ejecutar las obras de acuerdo a la demanda de los servicios.

Establecer y renovar los elementos en deterioro, y que los servicios requieran por el plan de contingencia.

61

Generar espacios requeridos en los diferentes servicios o áreas para el bienestar de los empleados (asistencial. Administrativo)

De conformidad con los requerimientos de cada área, por la demanda de sí misma incluyendo los diseños y ubicando las áreas para su implementación

62 Conservar en adecuadas condiciones de uso la tecnología biomédica de la institución

Con un plan de trabajo organizado y con enfoque preventivo mantener en adecuadas condiciones de uso la tecnología biomédica propia de la institución, en calidad de comodato y/o de arrendamiento.

63 Modernizar los cuatro ascensores Institucionales

Realizar gestión y proyecto de infraestructura para la modernización de los ascensores de la institución.

1,6

Una Organizaci

ón en la vanguardi

a

Gestión de la Inteligencia de Negoci

Diseño y despliegue de un sistema de información

integral,

64 Verificar el cumplimiento en un 20% de requisitos del SGSI (27001) en el primer año y continuar su verificación.

Coadyuvar con el avance del sistema de gestión de la seguridad de la información del distrito y en el proceso de acreditación de la institución. 65

Realizar en un 20% identificación, verificación y validación de buenas

54

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

tecnológica: Gestión

de la inteligenci

a de negocio

o completo con estándar de

seguridad para todos los

servicios y procesos de la

institución

prácticas del SGSI (27002) en el primer año y continuar su avance.

66 Elaborar el plan de gerencia de la información y su despliegue en la institución.

Elaboración de un plan de la gerencia de la información que contenga inventario de la información, indicadores, diagnóstico, uso de tecnologías y flujos de información.

67

Elaborar proyectos para la modernización del sistema de información acorde al 30% de las necesidades priorizadas

A partir de un diagnóstico del sistema de información institucional definir y priorizar las necesidades para la formulación de proyectos

Modernización y actualización

de las tecnologías de información y

comunicaciones de la Entidad.

68 Implantar una solución de Historia clínica digital.

Adquiriendo una solución de historia clínica digital, para su posterior implementación.

69 Modernizar la infraestructura de hardware y software (Ofimática) institucional.

Generar y viabilizar los proyectos encaminados a la modernización de software (ofimática) y hardware institucional.

70 Actualizar la página WEB institucional. Tener una página WEB, de acuerdo a los lineamientos emitidos por la Comisión Distrital de Sistemas.

71 Lograr el funcionamiento de los módulos del sistema en línea

Funcionamiento del aplicativo institucional en línea para todas la áreas de financiera y administrativa

Diseñar e implementar el Sistema de Gestión

72

Contar con las TRD aprobadas por el Consejo Distrital de Archivo y el Comité de Gestión Documental del Hospital, socializarlas a todas las áreas.

Desarrollar las guías de procesos, cuadros de verificación, enmarcado dentro de la metodología del Archivo de Bogotá, presentación para su aprobación.

55

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

Documental

73 Revisar y actualizar los procedimientos e instructivos del archivo de Historias Clínicas

Revisión, ajuste y elaboración procedimientos de: Préstamo y entrega de HC, Búsqueda de HC en el archivo, Archivo y custodia de historias clínicas y documentos soporte 4) Solicitud y respuesta resumen o copia de HC.

74 Organizar en un 100% las historias clínicas en la institución acorde a los parámetros de archivo y custodia.

Teniendo en cuenta los sitios para archivo de historias clínicas optimizar los espacios y organizarlas según parámetros definidos por tiempo histórico de atención, fomentando la accesibilidad de la historia para los servicios requeridos por los pacientes.

75 Evitar cancelación en la prestación de servicios por falta de entrega de historia clínica por archivo.

76 Implementar la central de correspondencia Institucional

Elaborar el proyecto, ejecutarlo para recibir, revisar, radicar, controlar, distribuir y conservar todos los trámites de la documentación que se reciba o despache de la Institución.

2

Centro del saber y del

conocimient

o

2,1 Hospital Universitario

Gestión de la Formac

ión, investigación

y Asisten

cia

Avanzar en el reconocimiento formal y general como hospital universitario.

77 Diseñar e implementar la estructura organizacional y funcional del servicio de docencia.

Actualización de los procedimientos y análisis de la estructura de docencia para propuesta organizativa y/o funcional.

78 Fortalecimiento de las aulas y/o herramientas tecnológicas para la formación docente-asistencial

Gestionar para modernizar los espacios físicos y tecnología para la formación docente.

79 Fortalecer los programas de pre-grado a través de la formación docente en los profesionales de la institución.

Ofrecer los mejores programas de formación en pregrado de las diferentes disciplinas en salud de tal manera que el

56

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

Técnica Hospital sea reconocido por la calidad, pertinencia de los mismos y la formación docente de los profesionales y especialistas de la institución.

80 Gestionar nuevos programas de especialización a partir de 2014

Incentivar la creación de Programas de Especialización en las áreas que no han sido implementados.

81 Gestionar espacios y/o ambiente físico para bienestar docente, estudiantil.

El Hospital dispondrá de instalaciones para el bienestar de docentes y estudiantes y áreas adecuadas para el estudio, descanso y bienestar.

2,2 Centros de Investigaci

ón

Obtener y mantener reconocimiento nacional o internacional de las investigaciones en salud que realice la entidad y contar con la vinculación de por lo menos un grupo de investigación reconocido por

82 Crear e implementar el Comité de Investigaciones y de Ética de la Investigación en el Hospital

Consolidar y mantener en funcionamiento el comité de investigaciones y de Ética de la investigación en el Hospital, que permita definir las líneas de investigación y la creación de grupos de investigación.

83 Mantener una publicación científica anual a partir de 2014.

Lograr la publicación de artículos e investigaciones del Hospital en revistas indexadas

84 Realizar un evento académico anual

Organizar eventos académicos en salud que permitan el fortalecimiento de los profesionales y personal en formación del Distrito.

85 Presentar proyectos de investigación anual.

Acorde con las líneas definidas el despliegue de la política de investigación y el cumplimiento de requisitos para la

57

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

Colciencias. presentación de proyectos, presentar proyectos de investigación.

2,3

Asistencia técnica

especializada

Desarrollar el proceso misional y ofrecer los servicios de asistencia técnica especializada

86

Diseñar e implementar la estructura organizacional y funcional para poder ofertar y producir servicios de asistencia técnica especializada.

Integrar y articular en el proceso misional docente e investigación el componente de asistencia técnica definiendo en la caracterización del proceso el alcance.

87 Presentar modelo de atención en oncología con enfoque de red para el distrito.

Realizar diagnóstico situacional de oncología en el Distrito con los siguientes componentes: análisis del perfil epidemiológico, temas de investigación, formación del talento humano, indicadores, oferta y demanda de los servicios oncológicos.

88

Apoyar a la oficina de planeación en el 100% de los estudios de pre factibilidad y factibilidad técnico científico para la creación del Centro especializado en Oncología del Distrito.

Participación y presentación de propuestas para la creación del Centro Oncológico Distrital, que sean requeridas por la oficina de Planeación.

Conformar el centro especializado en Oncología acorde al modelo en red y con enfoque de APS

89 Fortalecer los servicios oncológicos en el hospital

Presentar propuesta del servicio basado en la circular 006 de 2008 a Desarrollo de Servicios.

90

Elaborar y actualizar las guías oncológicas del Servicio en el Hospital Occidente de Kennedy y proyección de aplicación al Distrito.

Revisión y actualización de las guías oncológicas de acuerdo a la clasificación internacional.

91 Conformar el equipo interdisciplinario Servicio oncológico interdisciplinario

58

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

clínico y quirúrgico para el servicio de oncología para apoyo a los convenios interadministrativos de la ESE y SDS.

conformado por un equipo de salud con subespecialidades y experiencia en Oncología y administrativo.

92 Adecuación de capacidad instalada para el funcionamiento del servicio.

Organización de consultorios, sala de quimioterapia y procedimientos administrativos del servicio de oncología.

93 Apoyo al proceso misional docencia, investigación y asistencia técnica.

Apoyo y participación del servicio de Oncología en el proceso misional de Docencia, investigación y asistencia técnica para el despliegue de nuevos programas de formación del talento humano, proyectos de investigación, publicaciones y desarrollo de política pública.

3

La Calida

d como

eje orientador de la

gestión

3,1

Sistema Único de

Acreditación

Gestión del

Desempeño

Dar sostenimiento

al cumplimento al 100% de los requisitos de

habilitación de acuerdo a la resolución

1043 de 2006 y/o

normatividad vigente

94 Mantener el certificado de habilitación de todos los servicios ofertados de la institución y su sede Floralia.

Autoevaluación periódica y aplicaciones de acciones dirigidas a dar cumplimiento al Sistema Único de Habilitación

95 Diseñar y/o actualizar el mapa de procesos, caracterización de procesos y manual de procedimientos.

Establecer una organización funcional a través de un mapa de procesos que fomente la interrelación de los mismos para el alcance de la plataforma estratégica. Actualizar y/o levantar la caracterización de los procesos y de los procedimientos acorde al nuevo mapa de procesos, estableciendo valor agregado que nos permitan avanzar en Acreditación.

96 Revisión y Actualización de las GUIAS DE ATENCIÓN de las CINCO (5)

Implementación y seguimiento de las guías de atención de las cinco principales causas

59

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

principales causas de atención en cada SERVICIO.

de atención

Avanzar en el Sistema Único de Acreditación en el Hospital hasta alcanzar la postulación para la Acreditación en el año 2015.

97 Realizar un ciclo completo de evaluación anual del Sistema Único de Acreditación en el Hospital

Realizar anualmente un ciclo de evaluación que incluya autoevaluación, priorización, desarrollo de planes de mejoramiento y cierre) basadas en el manual de estándares de acreditación resolución 123 de 2012

98

Obtener una calificación de 2 en la autoevaluación de los estándares de acreditación en el año 2013 y lograr su mejoramiento anual hasta alcanzar la acreditación 2016.

Basado en los resultados de los ciclos completos de evaluación del SUA obtener en la autoevaluaciones un puntaje de 2 y continuar su incremento gradual hasta el logro de la acreditación.

99 Ejecutar al 90% los planes de mejoramiento de acreditación que se formulen durante la vigencia

Desarrollar las acciones propuestas en los planes de mejoramiento de acreditación propuestas en la vigencia que de un cumplimento a un 90%

3,2

Seguridad del

Paciente: Hospital Seguro

Implementar estrategias de gestión clínica-administrativa y financiera centrada en el usuario, el mejoramiento de la seguridad de los procesos y ambientes de

100

Obtener una calificación del 80% en conocimiento y adherencia a la política de seguridad del paciente desde 2014, partiendo de la definición y socialización de la política en la vigencia 2013.

A través del análisis de las encuestas de percepción de cultura de seguridad, determinar el nivel de conocimiento y adherencia que se tiene en los colaboradores como resultado de la aplicación de la política de seguridad del paciente y programa de seguridad

101 Gestionar el 100% de los eventos adversos reportados por los servicios durante la vigencia

Mediante la aplicación de la metodología de protocolos de Londres analizar las situaciones donde se presentaron los eventos adversos

60

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

la institución que nos permitan consolidar la institución como "Hospital Seguro".

102

Ejecutar el 100% de las actividades propuestas para el desarrollo del programa de seguridad del paciente durante la vigencia

A través de planes de trabajo que desarrollen la líneas de intervención del programa de seguridad del paciente

103 Creación del programa BARANDA ARRIBA.

Fortalecimiento del cuidado de los pacientes que permanecen en camas y camillas, disminuyendo el número de caídas.

104 Conformación de protocolo de estancia en CAMILLA – Enfermería)

Disminución de escaras presentadas en pacientes con estancia prolongada en camilla

105

Creación de programa clínica de Heridas con ejecución de actividades hospitalaria.(iniciando con manejo de escaras)

Fortalecimiento del cuidado de los pacientes que presentan escaras mediante la implementación de clínica de heridas de paciente hospitalizado

106 Revisión y Ajuste de las CINCO principales causas de EVENTO ADVERSO- Enfermería)

Revisión y seguimiento de las principales causas de evento adverso notificadas por calidad.

3,3 Hospital

Verde

Iniciar el proceso de certificación como hospital verde

107

Realizar el diagnóstico ambiental completo de la ESE con miras a la certificación de hospital verde.

Por medio del establecimiento de un plan de trabajo para la implementación el proyecto de hospital verde en la institución

Diseñar y ejecutar al 100% el plan de trabajo de implementación del proyecto de hospital verde para año 2016

Estableciendo actividades definidas en un plan de trabajo que permita lograr que la institución se certifique como hospital verde.

Desarrollar estrategias de Red que Gestionar y participar en convenio

61

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

permitan fortalecer las acciones para ser Hospital Verde.

interadministrativo con la Secretaria para aunar esfuerzos en el fortalecimiento hacia hospitales verdes en la red pública de Bogotá.

Implementar los criterios ambientales en los procesos de compra de la institución y en la utilización de los recursos naturales.

Establecer en coordinación con el proceso de recursos y contratación criterios ambientales que permitan ser requisitos en las compras y en el buen uso de los recursos naturales y disposición de residuos.

3,4 Hospital Sin Dolor

Implementar el programa de clínica del dolor en el hospital

108 Ejecutar al 100% en el año 2016 el plan de trabajo para el desarrollo del servicio Hospital sin dolor

Por medio del establecimiento de un plan de trabajo para establecer y desarrollar las etapas previas para la prestación del servicio del Hospital sin Dolor

109 Creación del programa Hospital sin dolor

Implantación del programa hospital sin Dolor, realizando proyecto de la Unidad de Dolor para manejo agudo, crónico y posoperatorio, presentación de la propuesta a Desarrollo de servicios de la SDS conforme la circular 006 de 2008

3,5 Centros de Excelencia

Poner en funcionamiento el primer centro de Excelencia de la red pública hospitalaria en

110 Ejecutar al 100% en el año 2016 el plan de trabajo para el desarrollo de los servicio de centros de excelencia

Por medio del establecimiento de un plan de trabajo para establecer y desarrollar las etapas previas para la prestación de los servicio centros de excelencia

111 Presentación de dos (2) propuestas para la creación de centros de excelencia en S.D.S.

Presentación ante el comité de investigaciones las propuestas de Centro de excelencia en oncología y Epilepsia

62

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

Bogotá y dejar en procesos el segundo.

4

Gestión

Centrada

en el Usuario y la comunidad

4,1

Gestión de Atención al Usuario

- Humaniza

ción

Gestión de

Atención al

Usuario y la

Participación Social

Diseñar e implementar el sistema de Atención al Usuario

112 Lograr un porcentaje de satisfacción del usuario del 87% anual

A través de la aplicación de encuestas de satisfacción de los usuarios identificar el índice de satisfacción de los usuarios, haciendo énfasis en la medición del trato humanizado y barreras de acceso en los servicios recibidos, así como el análisis de oportunidad de mejora en los servicios priorizados.

113

Elaborar, socializar y mantener adherencia al Manual para la Información y Atención al Usuario del hospital Occidente de Kennedy.

Construir de forma participativa el Manual como una herramienta de trabajo que protocoliza las actuaciones de los profesionales y en general de los colaboradores de la institución en determinadas situaciones en que la calidad percibida por el usuario puede ser cuestionada: bien por el contexto en el que suceden, (estrés, demoras, masificación...), bien por el tema de que se trata (decir no a una petición imposible), o bien por la actitud del propio paciente, (ansiedad, miedo, agresividad...).

114 Analizar el estado de PQR en la institución y desarrollar planes de mejoramiento que impacten en la

Implementar procedimientos de trámites que faciliten la accesibilidad de los servicios e impacten en el aumento la felicitación por

63

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

satisfacción del usuario. los servicios y disminución de quejas y reclamos de los usuarios.

115

Organizar e implementar el informe clínico a familiares en todos los servicios de Hospitalización y Salas de cirugía.

Realizar la estandarización del procedimiento de informe clínico de los pacientes hospitalizados y/o con intervención quirúrgica definiendo programación de horario por servicio, médico responsable y tiempo por familia, partiendo del modelo de la UCI.

116 Estandarizar el procedimiento de orientación e información institucional midiendo adherencia continuamente.

Analizar las necesidades y expectativas de los usuarios frente a los requerimientos de orientación e información en los servicios de mayor impacto como son urgencias, consulta externa y continuar con los servicios de hospitalización.

4,2

Gestión Social de

la Participaci

ón

Dinamizar la participación social a partir

de la revitalización

de las organizaciones comunitarios y de usuarios en ejercicio de sus deberes y de la

ubicación de

117 Ejecutar al 100% los planes de trabajo de las asociaciones de usuarios para el año 2016

A través del desarrollo del plan de trabajo de las asociaciones de usuario lograr la participación de la comunidad

118

Desarrollar acciones de sensibilización y capacitación para el cumplimiento de deberes y derechos de los usuarios en la utilización de los servicios de salud y requisitos normativos para acceder a los mismos.

Organizar actividades que permitan generar cultura ciudadana en la solicitud y utilización integral de los servicios de salud, fomentando el despliegue de deberes y derechos de los usuarios en la prestación de los servicios.

119 Propender y programar espacios para la participación de la comunidad en la ejecución de proyectos de inversión.

Fomentar la participación organizada de la comunidad en el ejercicio de veeduría para el control social en la ejecución de los

64

No.

O. Institucion

al

No. Objetivo

Específico Proces


No. Meta

Metas Descripción

un nuevo rol para estas entidades.

proyectos de inversión.

120 Ejecutar al 90% las acciones para usuarios y comunidad del plan de acción de humanización.

A través de talleres dirigidos, jornadas de capacitación, despliegue de deberes y derechos acorde al plan de acción de humanización.


plan de desarrollo institucional 2013 2016

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