E AS 25 LEIS DO ENDOMARKETING

Por Vinicius de Carvalho / 2007

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Sobre o Autor

Vinicius de Carvalho

Direitos Autorais

Atua há mais de 10 anos no universo interno das organizações,

sempre trabalhando com os temas relacionados com o

Engajamento e o Endomarketing. Possui formação em comunicação

social e especialização em gestão de pessoas, antropologia de

mercado e inteligência estratégica.

Como profissional, foi sócio-diretor de grandes agências dedicadas

ao desenvolvimento de soluções para o engajamento e motivação

internos. Ao longo deste período percebeu a falta de profissionais

qualificados nas organizações para tratarem do tema do

Engajamento, Motivação, Endomarketing. O ponto mais importante

foi compreender que esta falta de preparação profissional era

causada pela inexistência de um escola dedicada a este tema, capaz

incluisve de certificar profissionais. Foi em 2007 que Vinicius de

Carvalho criou a ENDO, onde passou a dedicar-se ao propósito da

formação profissional qualificada para as áreas do Engajamento e

Endomarketing.

+ de 400 estratégias de engajamento e endomarketing

+ de 600 campanhas e ações de engajamento e endomarketing

+ de 45 Laboratórios de Ideias e inovação desenvolvidos

+ de 40 redes internas de comunicação implantadas

+ de 45 grandes eventos internos de engajamento e

endomarketing

+ de 300 programas internos de engajamento e endomarketing

Atuação direta e presencial como gestor executivo de projetos de

Engajamento e Endomarketing em mais de 6 países, em 4

continentes diferentes (América do Sul, américa do Norte, Europa e

África). Algumas empresas onde atuou: Renault, Petrobrás,

Companha Siderúrgica Nacional – CSN, Zaffari Bourbon, AES

Energia, Grupo Sonae, TMN, Portugal Telecom, TAP, Samsung, entre

tantas outras.

NÚMEROS DE VINICIUS CARVALHO

Fale com o autor: endo@endomkt.com

Introdução    

   

Toda   empresa   deseja   crescer.   Para   isso,   toma   decisões  

estratégicas   em   relação   ao   seu   posicionamento   de   mercado   que  

determinam   a   forma   como   será   percebida   por   seus   clientes,  

consumidores  e  parceiros.  Não   importa  o  segmento,   indústria,  comércio  

ou  serviços.  Posicionamento  é  algo  chave  para  o  sucesso  da  organização,  

e  isto  influencia  sua  capacidade  de  gerar  resultados  positivos,  econômicos  

e  humanos,  hoje  e  no  futuro.  

Porém,   consolidar   uma   posição   de   marketing   duradoura   e  

rentável  requer  respaldo  e   identificação  autêntica  de  todos  os  membros  

da  empresa  com  sua  proposta  de  valor.  Ou  seja,   se   sua  empresa  deseja  

encantar,   surpreender   e   fidelizar   seu   cliente,   então   deve   começar  

encantando,  surpreendendo  e  fidelizando  seus  colaboradores.  

A   regra   é   simples,   não   importa   a   “palavra”   que   você   queira  

transmitir   ao  mercado,   para   que  de   fato   seus   clientes   ou   consumidores  

percebam   esta   proposição   é   preciso,   antes   de   qualquer   outra   coisa,  

empreender  o  mesmo  esforço  conceitual,  didático,  informativo  e  cultural  

junto  ao  seu  público  interno.  Isso  porque  a  qualidade  da  relação  de  uma  

empresa  com  seu  mercado,  clientes  ou  consumidores  é  um  reflexo  direto  

da   qualidade   do   relacionamento   que   ela   estabelece   com   seus  

colaboradores.  

Pessoas:   são   elas   que,   através   de   suas   atitudes,   traduzem   ao  

mercado   tudo   aquilo   que   a   empresa   é,   ou   pretende   ser.   Portanto,   se   o  

principal   motivo   pelo   qual   elas   trabalharem   na   empresa   for   apenas   o  

salário,  isso  influenciará  suas  atitudes  de  forma  que  jamais  esta  empresa  

será   percebida   pela   qualidade   do   atendimento   ou   por   excelência  

operacional.  Em  resumo,  são  as  pessoas  que  satisfazem  as  necessidades  

dos   clientes   e   consumidores   da   organização,   e   para   satisfazer   as  

necessidades   dos   outros   é   preciso   que   suas   próprias   necessidades,  

tangíveis  ou  não,  estejam  satisfeitas  em  primeiro  lugar.  

Mais   que   satisfazer,   surpreender,   determinando   assim   um  

diferencial   competitivo  que  nenhum  concorrente  possa   copiar,   uma   vez  

que  produtos,  serviços  ou  tecnologias,  cada  vez  mais  se  tornam  fáceis  de  

reproduzir.   Isso   significa   dizer   que   a   diferenciação   verdadeira   ocorre  

através   da   marca   que   a   empresa   apresenta   ao   mercado,   e   a   marca   é  

essencialmente  uma  construção  subjetiva  feita  por  pessoas,  para  pessoas.    

Quando  consumimos  um  produto  ou  serviço  nos  preocupamos  

muito   menos   com   suas   características   intrínsecas,   e   muito   mais   com   o  

benefício  e  a  satisfação  proporcionados  por  ele.  Esta  confiança  atribuída,  

que  resulta  em  prazer  e  realização,  é  o  resultado  do  trabalho  de  toda  uma  

rede  de  pessoas   interligadas,   objetivamente  por  normas  e  processos,   e,  

subjetivamente   por   uma   idéia,   por   algo   maior,   generoso,   desafiante,   e  

motivo  de  orgulho.  Viver  esta  marca  e  sentir  sua  identidade  internamente  

garante  que  externamente  ela  será  valorizada  e  desejada,  quem  sabe,  a  

preferida.    

Falamos   então   de   posicionamento   cuja   concepção   é   mesmo  

anterior  ao  próprio  endomarketing.  Enquanto  o  primeiro  é  um  profundo  

exercício  de  reflexão  e  planejamento  que  orienta  como  a  empresa  atuará  

no   mercado,   o   endomarketing   visa   transformar   esta   construção  

conceitual   em   prática   e   resultados   concretos,   desdobrando   o  

posicionamento   dentro   da   empresa   para   mobilizar   cada   pessoa   no  

desempenho   de   seu   papel   para   cumprir   a   “promessa”   feita  

externamente.   Isto   é   possível   a   partir   de   duas   questões   essenciais:   a  

motivação  das  pessoas  com  seu  trabalho,  e,  as  decisões  que  tomam  em  

seu  dia-­‐a-­‐dia.  

Nós   sabemos   que   pessoas   motivadas   fazem   toda   diferença,  

mas   é   preciso   organizar   o   conhecimento   acerca   de   teoria   motivacional  

que  é  empregado  pelo  endomarketing,  desmistificando  seu  vínculo  com  a  

felicidade  e  certas   responsabilidades  atribuídas  à  empresa,  bem  como  a  

idéia   de   que  motivação   pode   ser   espontaneamente   gerada.   Quanto   ao  

processo  decisório,   tema  amplamente  estudado  desde  os  primórdios  da  

Administração,   é   evidente   sua   correlação   com   a   prática   de   um  

posicionamento,   que   é   percebido   através   do   relacionamento   dos  

membros   da   empresa   com   seus   clientes,   e   também   com   construção   de  

uma   marca,   pois,   as   pessoas   são   contratadas   pelas   empresas   para  

tomarem   decisões,  mais,   ou  menos   complexas,   sejam   elas   operacionais  

ou  estratégicas,  e  que  determinam  que  opinião,  consumidores  e  clientes,  

formarão  a  respeito  da  empresa.  

Trata-­‐se  de  uma  abordagem  mais  complexa  em  relação  ao  que  

comumente  vem  sendo  praticado  pelas  organizações,  que  cada  vez  mais  

despertam   o   interesse   para   o   tema,   percebendo   que   a   partir   de  

demandas   mais   exigentes   e   complexas   de   clientes   e   consumidores,  

precisam  também  inovar  junto  ao  seu  público  interno.    

Há  pelo  menos  uma  década  o  endomarketing  passou  a  integrar  

a  agenda  das  principais  empresas  brasileiras.  Ainda  controverso  e  carente  

de   consistência   conceitual,   ganhou  espaço  e   tornou-­‐se   fator   importante  

para  o  sucesso  de  nossas  organizações,  sendo  um  diferencial  obrigatório  

às   melhores   empresas   do   país.   Comprova   o   ranking   “As   Melhores  

Empresas  para  Trabalhar  no  Brasil”,  editado  anualmente  por   revistas  de  

expressão   nacional.   A   verdade   é   que   a   grande  maioria   dos   integrantes  

desta  lista  constituiu  e  legitimou  um  programa  de  marketing  interno.    

Contudo,   ainda   há   muito   a   ser   descoberto   sobre   o  

endomarketing.   A   literatura   disponível   sobre   o   tema,   brasileira   ou  

estrangeira,   ainda   é   insuficiente,   salvo   restritas   exceções,   tanto   em  

relação   à   quantidade,   quanto   em   relação   à   consistência   teórica   do  

conteúdo.  Nesse  sentido,  este  livro  busca  contribuir,  pretende  questionar  

certos  paradigmas  e  organizar  o  conhecimento  teórico  e  técnico  existente,  

esclarecendo  aos  profissionais  que  recorrem  ao  endomarketing  suas  reais  

potencialidades,  ferramentas  e  funções  na  empresa.  Irá  recorrer  à  teoria,  

sem   preconceito   e   com   sólido   referencial   bibliográfico,   para   apoiar   as  

proposições  que  defende,  e  constituir  uma  base  inicial  mais  densa  para  o  

marketing   interno,   entretanto,   mantendo   a   humildade   de   reconhecer  

suas   limitações,   abrir   espaço   para   novas   abordagens   e   promover   um  

debate  amplo  e  plural  sobre  o  assunto.  

 

 

 

 

 

 

1.  COMPREENDENDO  O  CAMPO  DE  ESTUDO  

 

 

Antes   de   qualquer   afirmação   mais   rigorosa   sobre   o   que   é  

endomarketing   e   como   é   estruturado,   precisamos   combinar   algumas  

coisas.   Em   primeiro   lugar:   este   assunto   é   bem   mais   complexo   do   que  

parece.  Por  este  motivo  é  preciso,   antes  de  qualquer  passo,   conhecer  e  

compreender  o  cenário  em  que  atuaremos.  

Segundo,   considerando  que  o  endomarketing   se   trata  de  uma  

área  de  conhecimento  muito   jovem,  ele  ainda  se  apóia  em  outras  áreas  

de  conhecimento  para  adquirir  uma  personalidade  própria,  e  referenciais  

uníssonos.   Estes   saberes   vêm   da   Sociologia,   da   Psicologia,   da  

Administração   e   da   Comunicação,   principalmente,   sendo   necessário   um  

olhar  minimamente  crítico  a  respeito.  

Finalmente,   o   endomarketing   é   um   processo   gerencial  

desenvolvido  em  resposta  a  certos  problemas  de  gestão  empresarial  com  

o   objetivo   de  minimizar   seus   possíveis   impactos   negativos.   Dentre   eles  

podemos  citar  com  destaque  a  necessidade  de  promover  a  motivação  das  

pessoas,   a   gestão   do   clima   organizacional,   a   busca   por   desempenhos  

superiores  (normalmente  atrelado  ao  processo  de  tomada  de  decisão),  e,  

a  gestão  de  mudanças  –  fator  que,  usualmente,  enfrenta  uma  resistência  

natural   das   pessoas,   como   por   exemplo,   a   implementação   de   um  

programa  de  Qualidade.  Logo,  para  propor  uma  resposta,   inicialmente  é  

preciso  compreender  a  pergunta,  e  isso  demanda  nossa  atenção.  

Assim   sendo,   nosso   primeiro   desafio   é   a   apropriação   deste  

arcabouço  teórico  inicial,  nivelando,  ajustando  ou  apenas  relembrando,  o  

que  sabemos  sobre  organizações,  gestão  e  motivação.  Cabe  lembrar  que  

muito   daquilo   que   conhecemos   provém   de   estudos   teóricos:   nosso  

sistema   de   governo,   nosso   modo   de   produção,   a   forma   como  

organizamos  o   trabalho,  enfim.  Por   isso,   sinta-­‐se  convidado  a  visitar  um  

pouco   de   teoria,   para   que   depois   possamos   construir   uma   nova   visão  

sobre  o  endomarketing.        

 

Organização  e  Gerenciamento  

O   endomarketing   não   é   a   mera   importação   dos   conceitos   e  

ferramentas  do  marketing  para  dentro  da  empresa.  As  relações  humanas  

e  estímulos  que  ocorrem  no  mercado  são  muito  diferentes  daquelas  que  

se   verificam  em  um  grupo  humano  organizado.   Por   este  motivo,   para   a  

ideal   compreensão   do   endomarketing   é   preciso,   primeiramente,  

compreender  o  que  é,   e   como  se  administra  uma  organização,  no   caso,  

uma   organização   empresarial,   nivelando   o   conhecimento   básico   acerca  

do   que   ela   significa,   e   compreendendo   ainda   como   alguns   conceitos  

essenciais  como  produtividade,  eficiência,   senso  de  equipe  e  motivação,  

se  formaram  e  influenciam  o  gerencialismo  até  hoje.  

Neste  ponto  cabe  lembrar  as  mais  antigas  organizações  que  se  

institucionalizaram  no  mundo,  milhares  de  anos  atrás  até  os  dias  atuais,  e  

que,   sem   dúvida,   inspiraram   a   formação   das   chamadas   organizações  

modernas.  São  elas:  o  Exército  e  a  Igreja.  

Há   diferentes   formas   de   se   interpretar   uma   organização,   com  

teorias   distintas   como   a   mecanicista,   dos   sistemas,   contingencial,  

institucional,   a   abordagem  psicanalítica,   dentre   outras.   Contudo,   dentre  

os  pensamentos  que  formaram  as  bases  fundamentais  das  empresas  hoje  

em  dia,  sem  dúvida  merecem  destaque,  a  teoria  Estrutural-­‐Funcionalista  

de  Durkhein  e  Comte,  e  também,  os  ensaios  de  Weber  sobre  a  Burocracia,  

demonstrando   ser   esta   a   maneira   ideal   de   controlar   e   exercer   poder  

sobre  a  sociedade,  ratificando  uma  história  de  dominantes  e  dominados.  

A  teoria  funcionalista,  ou  ainda  a   lógica  positivista,  vê  a  sociedade  como  

um  corpo  humano,   com   funções  distintas,  onde  há  uma  parte  pensante  

(nobre)  e  outra  parte  operativa  (membros),  que  sustenta  as  demais.  

A   Burocracia   representa   o   aparelho   da   “dominação   racional  

legal”,  que  é  exercida  por   leis  e  um  sistema  de  poder  organizado,  que  é  

apropriado   à   estrutura,   e   ela,   portanto,   prevê   hierarquias   de  

subordinação   direta,   assim   como  processos   de   interação   protocolares   e  

subdivisão  de  conhecimento  –  este  último,  um  fator  com  o  qual  hoje  em  

dia  esbarramos  com  os  processos  de  aprendizagem  organizacional.  

Ainda  na  mesma   linha  positivista,  o  principal   teórico  da   teoria  

administrativa,  o  francês  Henri  Fayol,  em  1915,  propôs  o  conceito  sobre  o  

quê   seria   a   administração:   planejar,   organizar,   dirigir,   coordenar   e  

controlar.   Determinou   ainda   os   princípios   da   administração,   dentre   os  

quais,   novamente,   a   subordinação   direta   de   linha   de   comando.  

Concomitantemente,  Frederick  Taylor,  nos  EUA,  trouxe  à  tona  o  conceito  

da   Administração   Científica,   baseada   nos   estudos   de   tempos,  

movimentos  e  fadiga,  ainda  reforçando  uma  clara  distinção  entre  a  parte  

pensante   e   a   parte   operativa   da   organização.   Esta   doutrina   chamou-­‐se  

Mecanicista.  Em  resumo,  Taylor   introduziu  o  conceito  de  produtividade,  

já  que  seus  estudos  versavam,  essencialmente,   sobre   isso.  Para  o  autor,  

ao  minimizar   a   fadiga   gerada  pelo   trabalho  a  produtividade  aumentava,  

na   época   preocupava-­‐se   com   o   trabalho   braçal,   e   transpondo   este  

raciocínio  para  a  atualidade,  nossa  preocupação  se  volta  para  as  questões  

de  “fadiga  mental”  ou  estresse.      

Um   dos   campos   faltantes   para   a   legitimidade   da   forma  

moderna   de   administrar   uma   organização   era,   justamente,   a   dimensão  

ética,   proposta   por   Herbert   Simon   poucos   anos   depois.   O   autor,   com  

raízes  em  Maquiavel,  propôs  o  conhecido  “só  pode  ser  gerenciado  aquilo  

que   pode   ser   medido”,   excluindo   assim   os   julgamentos   de   valor   do  

processo  de  tomada  de  decisão  gerencial.  Assim,  exclui  a  subjetividade  do  

gerenciamento,  afirmando  que  apenas  os  julgamentos  de  fato,  baseados  

em   números,   eram   considerados,   tendo   como   objetivo   garantir,   a  

qualquer   custo,   que   a   empresa   cumprisse   seus   objetivos,   fato   que   se  

mantém   presente   em   muitas   organizações   até   hoje.   Temos   enfim,   a  

lógica  da  eficiência.  

Até   este   momento,   o   homem   na   organização   era   visto  

meramente   como  um   fator   produtivo.   Isso   até   a   década  de   30,   quando  

ainda  era   comum  o   trabalho   infantil   em   jornadas   superiores   a   12  horas  

por  dia,  em  funções  insalubre.  Apenas  após  o  crack  de  1929  novas  formas  

de  olhar  o  homem  nas  organizações  foram  introduzidas  na  Administração,  

porém   as   coisas   começaram   a   mudar   de   verdade   ao   fim   da   II   Guerra  

Mundial,  quando  no  início  da  década  de  50,  com  os  estudos  de  Tavistock  

de   Elton  Mayo,   melhor   elaborados   no   decorrer   da   leitura,   perceberam  

que   a   medida   em   que   as   pessoas   estabeleciam   relações   mais   afetivas  

entre   si   sua   produtividade   melhorava,   percebendo   assim   a   noção   de  

equipe,  essencial  ao  endomarketing.    

Motivação  e  Clima  Organizacional    

Não  há  como  dissociar  o  endomarketing  da  noção  de  motivação,  

pois   sua   prática   está   diretamente   voltada   à   promoção   da  mesma.   Para  

evitar   uma   visão   romântica   de   motivação,   acreditando   que   todo  

investimento   da   empresa   seja   em   energia   ou   em   recursos   financeiros,  

deve   retornar   em   forma   de   comprometimento   e   de   um   desempenho  

superior,  devemos  percorrer  a   formação  da   teoria  motivacional  vigente.  

Assim,   nesta   seção   abordaremos   os   principais   conceitos   que   a  

determinam,  mostrando  ainda  como  a  noção  de  QVT  (Qualidade  de  vida  

no   Trabalho)   influenciou   fortemente   o   pensamento   sobre   o   marketing  

interno  em  resposta  à  necessidade  de  gestão  do  clima  organizacional.  

Evolução  das  abordagens  motivacionais  

 

O   pioneirismo   de   uma   visão   diferenciada   do   ser   humano   nas  

organizações   é   creditado   a   Eric   Trist,   precursor   da   noção   de   QVT,   em  

1950,   juntamente  a   Elton  Mayo  em   seus  estudos  no  Tavistock   Institute,  

origem  da  Escola  das  Relações  Humanas,  a  partir  de  suas  pesquisas  que  

visavam   uma   abordagem   sócio-­‐técnica   da   relação   estabelecida   entre   a  

organização,   seus  membros   e   o   trabalho  por   eles   desempenhados,   cujo  

objetivo   era   analisar   e   reestruturar   tarefas   no   sentido   de   tornar   a   vida  

destes  trabalhadores  menos  penosa  (Fernandes,  1996;  Rodrigues,  1994).  

Entendia-­‐se   por   ambiente   sócio-­‐técnico   um   sistema   composto   por   duas  

dimensões:   a   primeira   relacionada   à   tarefa   ou   funções,   formada   por  

atributos  tais  como  instalações,  equipamentos,  tecnologia,  dentre  outros;  

a   segunda   constituída   pelas   pessoas   e   os   aspectos   intangíveis   que   elas  

trazem  consigo,   como  cultural,   valores  e,  principalmente,  pelas   relações  

sociais  no  ambiente  de  trabalho.    

Esta   abordagem,   contrariando   a   Escola   da   Administração  

Científica,   defendia   que   os   processos   produtivos   não   deveriam   ser  

compreendidos  e  desenhados  a  partir  dos  paradigmas  tecnológicos,  uma  

vez   que   reside   na   dimensão   social   o   fator   capaz   de   transformar   os  

recursos   materiais   em   potencial   real   de   produção.   O   “fator   humano”  

passa  a  ser  considerado  importante.  

Em   outras   palavras,   para   facilitar   a   compreensão,   os  

proponentes   realizaram   uma   série   de   experimentos   com   pessoas   em  

áreas   produtivas,   o   principal   deles   registrado   na   fábrica   da   Western  

Eletric,   em  uma   linha   teste   de   produção   de   relés   telefônicos.  Dentre   as  

várias   conclusões   obtidas,   a   que  mais   nos   interessa   foi   a   que   se   deu   a  

partir   do   estímulo   ao   relacionamento   inter-­‐pessoal   do   grupo   teste.   A  

medida  em  que  as  pessoas  passavam  mais  tempo  juntas,  nos   intervalos,  

sem   necessariamente   produzir,   e   tendo   em   vista   um   sistema   de  

remuneração   que   privilegiava   o   coletivo,   sua   produtividade   crescia,   a  

ponto  de  ser  possível   tirar  pessoas  da   linha  de  montagem  e  a  produção  

permanecer   igual.   Ou   seja,   o   grupo   passou   a   se   apoiar   mutuamente,  

formando   uma   verdadeira   equipe.   É   claro   que   outros   fatores  

corroboravam   para   isso,   dentre   eles   a   perspectiva   de   supervisão   ou  

vigilância,   contudo   a   constituição   de   um   grupo   de   trabalho   que   se  

protegia  é  o  aspecto  de  maior  relevância.  

Esta   primeira   movimentação   já   preconizava   a   formação   da  

Escola  Comportamental,  ou  Behaviorismo,  cujas  premissas  fundamentais  

persistem  até  hoje,  validadas  e  praticadas  de  maneira  majoritária  quando  

se  trata  de  gestão  de  recursos  humanos.  A  Escola  Comportamental   teve  

como  principais   expoentes  Abraham  Maslow   (1954),   Frederick  Herzberg  

et  al.  (1968)  e  Herbert  Simon  (1965),  este  último  merece  especial  atenção,  

pois  com  seu  livro  “Comportamento  Administrativo”  (1979;  Cap.  3;  Fatos  

e   Valores   do   Processo   Decisório.     p.   53-­‐71)   sedimentou   as   bases   da  

conduta   ética   vigente   na   maioria   das   organizações   empresariais,  

fortemente   calcada   em   eficiência,   orientada   pela   racionalidade  

instrumental  e,  muitas  vezes,  destituída  de  juízos  de  valor,  ou  seja,  pouco  

comprometida  com  o  bem  estar  das  pessoas.  Este  autor  ainda  se  dedicou  

ao   estudo   de   sua   Teoria   do   Equilíbrio   Organizacional,   que   defende   o  

estabelecimento   de   uma   relação   reciprocamente   vantajosa   entre  

indivíduo  e  organização  para  que  se  verifique   justiça  entre  satisfação  do  

empregado   e   seu   desempenho   no   trabalho,   e   ainda   ao   estudo   com  

profundidade  os  processos  de  tomada  de  decisão  nas  organizações.  

Herzberg  et  al.  (1968),  ao  perceber  com  suas  pesquisas  que  os  

fatores   que   causavam   satisfação   nos   empregados   eram   intrínsecos   ao  

cargo   enquanto   aqueles   que   causavam   a   insatisfação   eram   externos,  

desenvolveu   a   Teoria   dos   Fatores   de   Motivação   e   Higiene.   Ou   seja,   a  

amplitude   de   complexidade   das   tarefas   inerentes   ao   cargo,   autonomia  

decisória,  oportunidade  de  assumir  desafios,  uso  da   criatividade,  dentre  

outros,   representam  em   conjunto,   um   fator  motivador   ao   indivíduo,   no  

entanto,   quando   não   percebidos   no   trabalho,   não   seriam   responsáveis  

por   insatisfação.   Já   os   fatores   higiênicos,   como   por   exemplo,  

remuneração,   segurança,   processos   da   empresa,   enfim,   se   atendidos  

adequadamente   evitam   o   descontentamento   (conflito),   contudo   não  

promovem   maior   satisfação,   salvo   não   sejam   percebidos   de   maneira  

favorável,  nesse  caso,  seriam  responsáveis  por  insatisfação.  

Maslow   (1954)   contribuiu   fundamentalmente   à   Teoria  

Organizacional   ao  despertar  os   gestores  para  o   fato  de  que  não  apenas  

necessidades   de   cunho   econômico   são   importantes   às   pessoas,   estas  

necessidades   são   também   de   natureza   social   e   psicológica,   e   isto   esta  

diretamente  relacionado  à  noção  de  qualidade  de  vida  no  trabalho.  Além  

disso,   não   apenas   estrutura   física,   instalações   e   condições   para   o  

desempenho   da   tarefa   são   motivadores,   há   uma   série   de   fatores  

intangíveis,  como  auto-­‐estima  e  auto-­‐realização,  que  são  animadores  da  

motivação.   Esta   visão   é   apresentada   em   sua   Teoria   da   Hierarquia   das  

Necessidades,   que   apesar   de   não   ter   sido   elaborada   pelo   autor   em  

formato  de  pirâmide,  é  assim  comumente  conhecida,  e  é  crescentemente  

configurada   como   necessidades:   fisiológicas,   de   segurança,   sociais,   de  

auto-­‐estima,  e  de  auto-­‐realização.  

Os   estudos   de   Maslow   e   Herzberg   mostram-­‐se   bastante  

complementares.  O  primeiro  voltou  seus  estudos  a  como  se  manifestam  

as  necessidades  humanas,  acreditando  que  a  medida  em  que  é  satisfeito  

o  conjunto  mais  básico  destas  necessidades  o  indivíduo  passa  a  perseguir  

o  próximo  nível  hierárquico.  Já  Herzberg  focou-­‐se  nas  formas  como  estas  

necessidades   podem   ser   satisfeitas   pela   organização,   propondo   ainda   o  

“enriquecimento”  do  trabalho  para  aumentar  a  motivação  do  indivíduo  e,  

por  conseqüência,  seu  desempenho,  a  partir  de  um  “aumento  intencional  

de   responsabilidade,   amplitude   e   desafio   no   trabalho”   (Hersey   e  

Blanchard,   1974).   Os   primeiros   níveis   das   necessidades   humanas   de  

Maslow   são   correlatos   aos   fatores   higiênicos   de  Herzberg,   enquanto   os  

níveis  superiores,  aos  fatores  motivacionais.    

Douglas   McGregor   também   é   um   autor   importante   para   a  

compreensão   das   bases   teóricas   deste   movimento   pela   busca   de   uma  

teoria  sobre  motivação.  O  autor,  evidentemente  inspirado  pelo  ponto  de  

vista  de  Argyris  (1957)  que  defendia  que  “a  gestão  eficiente  depende,  ao  

exclusivamente,  mas  de  maneira  significativa  –  da  habilidade  de  prever  e  

orientar   o   comportamento   humano”   (McGregor,   1970,   p.18),   em   1960,  

propôs   a   Teoria   X   e   Y.   Esta   teoria   confrontava   a   visão   estruturalista  

vigente  na  época  de  que  o  ser  humano  é  naturalmente  indolente  quanto  

ao   trabalho,   requer   coerção,   vigilância   e   ameaça   constante   para  

desempenhar   as   tarefas  que   lhe   são   confiadas,   e,   ainda,  na  maioria  das  

vezes   prefere   ser   liderado  e  orientado,   pois   é   desprovido  de   ambição  e  

incapaz   de   assumir   responsabilidades,   com  uma   proposta  mais   otimista  

de  homem,  na  qual:  

 

• O   trabalho   é   uma   vocação   do   homem,   portanto,   seu   esforço  

físico  ou  mental  dedicado  à  organização  é  algo  natural;  

• Seu   empenho   à   consecução   de   objetivos   é   uma   função   das  

recompensas  oferecidas  pelo  êxito;  

• Com   as   condições   mínimas   para   executar   o   trabalho,   o   ser  

humano   é   capaz   de   assumir   e   até   buscar   novas  

responsabilidades;  

• A  vigilância  e  a  punição  não  são  os  únicos  meios  de  garantir  o  

esforço  no  cumprimento  dos  objetivos,  pois  o  homem  pode  ser  

auto-­‐gerido   e   suscetível   a   colocar   o  melhor   de   si   no   interesse  

da  organização;  

• A   capacidade   humana,   em   virtude   da   estrutura   das   empresas  

modernas,  é  utilizada  apenas  parcialmente;  e,  

• A   capacidade   de   usar   de   criatividade,   visar   à   solução   de  problemas,   ter   espírito   empreendedor,   está   difusa,   porém  

amplamente   distribuída   nas   pessoas,   e   não   escassa,   como   se  

pensa.  

Em   resumo,   para   McGregor,   a   organização   pode   optar   por  

tratar   as   pessoas   como   seres   incapazes,   indispostos   a   colaborar,   que  

demandam   forte   controle   e   coerção,   ou,   estabelecer   um   ambiente  

organizacional   propício   ao   desenvolvimento,   ou   tratá-­‐las   como   seres  

maduros,   propensos   a   realizar   um   bom   trabalho,   a   assumir  

responsabilidades  e,  especialmente,  em  busca  de  auto-­‐realização.  

Corroborando   a   esta   concepção,  David  McClelland   (1953),   em  

suas  pesquisas   identificou  três  necessidades  adquiridas  socialmente,  são  

elas:   necessidade   de   poder,   necessidade   de   filiação,   e   necessidade   de  

realização.  A  primeira   refere-­‐se  à  necessidade  de  exercer  algum   tipo  de  

influência   sobre   os   comportamentos,   atitudes   ou   decisões   dos   demais  

indivíduos  (poder);  a  segunda,  a  necessidade  de  ser  aceito  e  reconhecido  

pelo   grupo   do   qual   participa   através   das   interações   sociais  

(pertencimento);  e,  por  fim,  à  necessidade  de  desafios,  ou  de  estabelecer  

uma  alta  performance  na   tarefa  de  desempenhada  ao  obter  altos  níveis  

de  qualidade  naquilo  que  se  propõe  a  fazer  (auto-­‐estima).  

Temos   ainda,   e   não   poderia   faltar   a   menção,   a   contribuição  

amplamente   criticada,   porém   ainda   viva   e   praticada,   e   B.   F.   Skinner  

(1974),   talvez   o   principal   teórico   do   behaviorismo.   Inspirado   pelos  

estudos  de  Pavlov  com  animais,  sua  pretensão  em  controlar  e  condicionar  

o  comportamento  humano  a  partir  de  estímulos  externos  que  o  moldem,  

foi,   à   sua   época,   e   até   hoje,   duramente   rejeitada   por   teóricos   devido   à  

sua  baixa  valorização  dos  aspectos  emocionais  e  sentimentais  do  homem,  

contudo,  este  as  respondia  com  um  certo  desdém,  taxando  as  conclusões  

não-­‐behavioristas   de   “ficções   explanatórias”   (Skinner,   apud   Fadiman   e  

Grager,   1986,   p.   212).   Cabe   um   olhar   crítico   sobre   as   práticas  

organizacionais   modernas   de   administração   de   recursos   humanos,  

percebendo   que   ainda   há   muitas   empresas   que,   mesmo   sem   uma  

intenção   clara,  manifestam  políticas   orientadas   pela   noção  de   estímulo,  

resposta  e  punição.  Os  conceitos  básicos  da  teoria  skinneriana  se  baseiam  

nos  seguintes  conceitos  básicos:  

 

• Condicionamento   respondente:   o   organismo   responde   de  

maneira  automática  a  determinado  estímulo,  de  forma  reflexa;  

• Condicionamento  operante:  a  resposta  ao  estímulo  é  dada  por  

suas  conseqüências,  e  não  por  seus  antecedentes,  tornando-­‐se  

mais  fraco  ou  mais  forte  a  medida  em  que  é  praticado;  

• Reforço:   trata-­‐se   de   qualquer   estímulo   que   maximize   as  

possibilidades  de  obtenção  de  uma  resposta  esperada;  

• Reforço   positivo   ou   negativo:   provoca   ou   inibe   um  

comportamento  desejado  /  indesejado;    

• Reforço   primário   ou   secundário:   trata-­‐se   de   recompensas  

físicas  pela  manifestação  da  resposta  desejada;  e,    

• Punição:  reprime  comportamentos   indesejados,  apesar  de  não  

eliminá-­‐los.  

 

Neste   ponto   é   importante   lançar   um   olhar   crítico   sobre   as  

proposições   de   Herzberg   e  Maslow,   em   especial,   do   segundo,   uma   vez  

que  sua  influência  é  notória  na  visão  atual  de  gestão  de  pessoas.  Poucos  

conhecemos  outros  modelos  motivacionais  que  não  sua  “Hierarquia  das  

Necessidades   Humanas”   (fisiológicas,   segurança,   sociais,   auto-­‐estima   e  

auto-­‐realizão).   Consideremos   o   aspecto   individual   de   um   executivo   em  

cargo   de   gestão   há   alguns   anos   ao   qual   a   empresa   em   que   trabalha  

propõe  como  estímulo  em  seu  plano  de  benefícios  um  programa  de  pós-­‐

graduação.   Nossa   tendência   natural   é   perceber   este   estímulo   como  

pertinente   a   uma   necessidade   de   auto-­‐estima   ou   auto-­‐realização,  

contudo   uma   visão   mais   apurada   permite   avaliar   que   dada   a   atual  

configuração   competitiva   do   mercado   de   trabalho   este   pós-­‐graduação  

representa,   na   verdade,   uma   condição   essencial   de   sobrevivência   no  

ambiente   corporativo,   diretamente   relacionada   à   empregabilidade   do  

profissional,   logo,   trata-­‐se   de   uma   necessidade   de   segundo   nível:  

segurança.  

Ainda,   para   o   mesmo   exemplo   de   executivo,   ocupando   um  

cargo   de   gestão,   ter   autonomia   decisória   e   empregar   criatividade   no  

trabalho  seria,  para  Herzberg  um  fator  motivacional  que,  se  não  atendido  

não  geraria  des-­‐motivação.    Entretanto  sabemos  que  para  este  perfil,  ser  

privado   destes   fatores   provocaria   sério   impacto   negativo   em   sua  

motivação  com  o  trabalho,  assim  temos  na  prática  um  fator  higiênico.  Em  

oposição,  para  um  operário  em  funções  de  baixa  complexidade,  obter  da  

empresa  em  seu   refeitório  uma  alimentação  de  alta  qualidade,   superior  

àquela  que  pode  usufruir  em  casa,  pode  representar  um  fator  altamente  

motivacional,   e   mesmo   o   atendimento   de   uma   necessidade   de   quarto  

nível  (auto-­‐estima).  

Para  o  endomarketing,  esta  reflexão  tem  por  objetivo  salientar  

alguns  tópicos  importantes  que  devem  ser  considerados:  

• Estes   modelos   motivacionais   devem   ser   aplicados   levando-­‐se  

em   consideração   que   foram   desenhados   para   um   momento  

organizacional   diferente,   portanto   requerem   uma   leitura  

hermenêutica  atualizada,  preferencialmente  distinta  para  cada  

nível  da  organização;  

• Devemos   evitar   associar   a   hierarquia   das   necessidades  

humanas  à  ascensão  vertical  na  carreira,  acreditando  que  para  

atender   necessidades   de   níveis   superiores   é   preciso   ser  

promovido   na   empresa,   tendo   em   vista   que   o   modelo   de  

Maslow  não  foi  desenvolvido  exclusivamente  com  este  objetivo,  

podendo   o   indivíduo   buscar   sua   auto-­‐realização   fora   da  

empresa,   por   exemplo,   um   operário   realizar-­‐se   como   líder  

comunitário  e  um  executivo  na  prática  de  seu  esporte  favorito;  

• Ao  “vender”  internamente  a  organização  e  os  estímulos  por  ela  

oferecidos,   tangíveis   ou   não,   devemos   ter   muito   claro   qual   a  

particularidade   e   o   objetivo   de   cada   um   deles,   de   forma   a  

garantir  que  estejam,  de  fato,  promovendo  resultados  positivos  

às  pessoas  e  à  empresa;  

• Dificilmente   a   empresa   consegue   prover   a   todos   seus  

colaboradores   o   atendimento   de   todas   suas   necessidades  

humanas   a   partir   dos   fatores   higiênicos   e   motivacionais   que  

oferece,  simplesmente  porque  é  limitada  de  inúmeras  maneiras  

para   isso,   sendo   o   homem   um   ser   integral   composto   por  

diferentes   dimensões   e   o   trabalho   é   apenas   uma   delas,   em  

muitos  casos  a  mais  importante,  é  verdade,  mas  não  é  a  única,  

cabendo  a  empresa  zelar  por  aquilo  que  está  ao  seu  alcance:  a  

realização  profissional.  

 

Para   finalizar   a   seção,   pouco   de   novo   se   produziu   para  

colaborar  aos  estudos   sobre  motivação  até  a  última  década,  quando  do  

conceito   de   flow,   fluxo,   ou   ainda   “experiência   máxima”,   de   Mihaly  

Csikszentmihaly   (1992).   O   autor,   que   se   distancia,   distinguindo-­‐se   da  

escola   comportamentalista,   apesar   de   sua   obra   ter   indícios   claros   de  

afinidade   com   a   proposta   de   Argyris   em   Personalidade   e   organização  

(1957),   e  mesmo  de  Maslow,  propõe  uma  nova  abordagem  ao   conceito  

de  motivação,  desta  vez  responsabilizando  o   indivíduo  por  sua  aplicação  

no   desempenho   de   suas   funções.   O   flow   trata-­‐se   de   um   “estado   de  

espírito   extraordinário”   que   ocorre   quando   toda   capacidade   criativa   do  

indivíduo   é   investida   na   tarefa   a   partir   da   exposição   a   um   desafio,   ao  

ponto  deste  indivíduo  perder  a  noção  do  tempo  e  empregar  um  nível  de  

esforço   fora  do   comum  naquilo  que   se  propõe  a   fazer.   Esta   experiência  

máxima  pressupõe  a  obtenção  de  prazer  pessoal  pelo  próprio  “executar”  

do   trabalho,   a   semelhança   do   que   ocorre   com   artistas,   pintando   um  

quadro  ou  compondo  uma  canção,  pois  o  indivíduo  valoriza  o  caminho  a  

ser   percorrido   até   o   resultado   final   do   trabalho   tanto   quanto   o   próprio  

resultado.   Para   o   autor,   o   prazer   é   um   componente   importante   e  

imprescindível  à  qualidade  de  vida,  porém  não  único,  tampouco  isolado,  

posto   que   o   estado   de   flow   é   duradouro,   gera   crescimento   pessoal   e  

psicológico,  agrega  em  mais  capacidade,  e  é  animador  da  felicidade  como  

um   todo   (não   apenas   no   trabalho),   visto   que   pode   se   manifestar   nas  

diferentes  dimensões  do  indivíduo.    

É  neste  sentido  que  segue  a  proposição  deste  trabalho,  vendo  a  

relação   entre   empresa   e   empregado   como   uma   parceria   madura   de  

responsabilidade  mútua   sobre   a  motivação   no   trabalho,   na   qual   cabe   à  

empresa  disponibilizar  as  telas,  os  pincéis  e  as  tintas,  mas  a  produção  de  

uma  obra-­‐prima  cabe  ao  indivíduo.  

 

Evolução  das  abordagens  sobre  o  clima  organizacional  

Aqui   cabe   resgatar   a   influência   do  movimento   pela   qualidade  

de  vida  no  trabalho   (QVT)  na  noção  de  clima  organizacional,   importante  

campo   de   atuação   do   endomarketing,   cujo   pensamento   dos   autores  

visitados,   em   especial   de   Herzberg,   é   a   base   conceitual   dos   principais  

conceitos   reconhecidos,   aliás,   todos   fortemente   relacionados   ao  

behaviorismo.   Todavia,   o   movimento   pela   QVT   começa   a   se   estruturar  

melhor  e  a  disseminar-­‐se  na  década  de  60,  época  em  que  ganham  força  

nos  Estados  Unidos  os  programas  de  Qualidade,  e  que  é  desenvolvida  a  

Teoria  da  Contingência  Estrutural  baseada  na  Teoria  dos  Sistemas  Abertos  

(abordagem   biológica   de   Von   Bertalanffy),   mas   que   se   concentra   na  

relação  entre  a  tecnologia  utilizada  no  sistema  para  a  consecução  de  seu  

objetivo   ao   transacionar   com   o   ambiente,   e   a   estrutura,   ou   arcabouço  

estrutural  da  organização  –  ambiente  externo  versus  ambiente  interno  –  

cujo   alinhamento   estratégico   é   também   um   atributo   do   marketing  

interno.    

O   período   pós-­‐crise   do   petróleo   na   década   de   70   retoma  

fortemente   o   movimento   pela   QVT,   porém,   a   divergência   entre   os  

pesquisadores   persiste   como   uma   constante.   O   tema,   por   tratar-­‐se  

essencialmente  de   fatores   intangíveis   orientados   por   uma   racionalidade  

substantiva,   parece   encontrar   dificuldade   para   se   inserir   de   maneira  

consensual   nas   organizações   porque,   de   alguma   maneira,   apesar   da  

evidente   preocupação   empresarial   em   estabelecer   diferenciais  

competitivos,  através  do  desempenho  de  seus  trabalhadores,  a  lógica  que  

norteia  os  estudos  sobre  QVT  não  é  facilmente  compatibilizada  à  vigente  

lógica  da  eficiência  a  qualquer  custo.  

Dentre  os   principais   conceitos,   ainda   reconhecidos,   destacam-­‐

se,  a  seguir,  aqueles  propostos  por  alguns  autores.  

Para  Guest  (1979,  p.  76-­‐77)  QVT  é  definido  como  um  processo  

no   qual   a   organização   estimula   o   potencial   criativo   de   seus   membros,  

compartilha  decisões  que  afetam  suas  vidas,  e  este  processo  transcende  a  

noção   de   eficiência,   mensurável,   indo   até   a   necessidade   de   auto-­‐

realização,   intangível.   Já   o   conceito   de   Nadler   E   Lawler   (1983)   parece  

permanecer  vinculado  ainda  aos  primeiros  esforços  do  Tavistock  Institute  

uma  vez  que  definem  “qualidade  de  vida  no  trabalho  como  uma  maneira  

de   pensar   a   respeito   das   pessoas,   do   trabalho   e   das   organizações”,  

todavia   os   autores,   ao   analisarem   a   evolução   do   conceito   ao   longo   do  

tempo  prestam  uma  contribuição  importante  para  o  estabelecimento  de  

uma  correlação  pertinente  à  evolução  das  escolas  administrativas.  

Walton   (1973)  propõe  uma  visão  abrangente  reunindo  em  um  

mesmo   arcabouço   conceitual   fatores   aparentemente   extrínsecos   tais  

como   legislação   trabalhista,   segurança   no   trabalho,   e   intrínsecos   como  

oportunidades   de   crescimento,   enriquecimento   de   cargos,   justiça   na  

relação   empresa   e   trabalhadores.   Para   o   autor,   QVT   vai   além   das  

condições  de  trabalho  dadas  ou  limitadas  pela  estrutura  física,  passando  

pelo   atendimento   das   necessidades   humanas,   dos   valores,   da   cultura.  

Contudo,   sua   visão   humanista   inerente   aos   diversos   conceitos   de   QVT,  

em  alguns  pontos  parece  incorrer  em  um  romantismo  desmedido  quando  

faz   apologia   ao   resgate   de   valores   humanos,   à   convivência   harmônica  

com   o   meio   ambiente   e   à   valorização   do   trabalho,   fatores   esquecidos  

pela  sociedade  industrializada.  

Para   Fernandes   (1996),   expoente   brasileira   no   tema,   a  

Qualidade  de  Vida  no  Trabalho  pode   ser   compreendida   como  “a  gestão  

dinâmica   e   contingencial   de   fatores   físicos,   tecnológicos   e   sócio-­‐

psicológicos   que   afetam   a   cultura   e   renovam   o   clima   organizacional,  

refletindo-­‐se   no   bem-­‐estar   do   trabalhador   e   na   produtividade   das  

empresas”   (p.  45-­‐46).  É  preciso  ressalvar  que,  para  a  compreensão   ideal  

do  conceito  proposto  pela  autora,   faz-­‐se  necessário  ter  claro  o  que  para  

ela   significa   cultura   e   clima   organizacional,   ambos   conceitos   sobre   os  

quais   há   propostas   diametralmente   opostas   na   comunidade   acadêmica,  

porém,   no   livro   de   referência   isso   não   é   exposto   de   maneira   clara,  

deixando  dúvidas   sobre  os  alicerces  que  o   sustentam.  Entretanto,  neste  

trabalho,  por  escolha  dos  autores,  para  ser  aceita  a  proposição  da  autora  

são  assumidos  os  seguintes  conceitos:  

Cultura   Organizacional:   “Conjunto   de   premissas   que  

um  grupo  desenvolveu  ao  aprender  como   lidar  com  problemas  

de  adaptação  e  que   funcionaram  bem  o   suficiente  para   serem  

considerados   válidos   e   ensinados   a   novos   membros   como   a  

forma   correta   de   agir   em   relação   a   esses   problemas”  

(Schein,1997).  

Clima   Organizacional:   “Resultado   das   interações  

profissionais  e  inter-­‐pessoais  dos  membros  de  uma  organização,  

determinadas  pela  percepção  real  de  cada  um  destes  membros  

acerca   da   solidez   e   justiça   de   seu   vínculo   com   a   organização,  

que   influenciam   seu   comportamento   no   trabalho   que  

desempenham,   e   suas   atitudes   em   relação   aos   colegas   e   à  

empresa”  (Costa,  2002).  

 

Para   melhor   ilustrar   esta   influência   teórica   para   o  

endomarketing,  muito   forte   nos   estudos   sobre   Clima   Organizacional,   é  

adotado   como   referência   principal   o   modelo   de   Walton   –   também  

utilizado   por   Fernandes   -­‐,   possivelmente   o   mais   difundido   entre   os  

pesquisadores   de   QVT,   que   estabelece   oito   diferentes   categorias  

relacionadas  à  Qualidade  de  Vida  no  Trabalho,  obviamente,  subdivididas  

em  variáveis  distintas.  Para  o  autor,  é  possível  avaliar  a  qualidade  de  vida  

na   empresa   a   partir   do   nível   de   satisfação   dos   trabalhadores   acerca  

destes   fatores,   pois   estes   influenciam   significativamente   seu   bem-­‐estar  

no  trabalho.  Trata-­‐se  de  um  modelo  bastante  completo  e  rigorosamente  

embasado   que,   apesar   da   complexidade,   se   permite   ser   enriquecido  

através   da   inclusão   de   novas   categorias,   ou   mesmo   da   adaptação   das  

variáveis   enumeradas   em   função   das   particularidades   do   objeto   de  

estudo,   evidenciando   os   principais   campos   tangíveis   de   atuação   do  

endomarketing,  provenientes  do  estudo  sobre  o  clima  na  empresa.  

 

 

 

2.  QUEBRANDO  PARADIGMAS  

 

Agora   que   partilhamos   das   mesmas   referências   estruturais  

chegou   o   momento   de   trabalhar   com   algumas   noções   previamente  

sedimentadas   sobre   o   conceito   de   endomarketing   e   seus  

desdobramentos   na   organização.   É   então   necessário   ponderar   alguns  

atributos   que   apóiam   sua   construção,   enfatizando   uma   visão   mais  

rigorosa   e   crítica   acerca   de   sua   aplicabilidade.   Nesse   sentido,   alguns  

paradigmas  precisam  ser  discutidos.  

Não   há   uma   pretensão   de   pôr   em   xeque   aquilo   que  

previamente  sabemos,  ou  mesmo  de  gerar  afirmações  definitivas,  porém  

de  estimular  um  debate  mais  aberto,  propondo  novos  argumentos  para  

dar  condições  ao  leitor  de  empregar  sua  inteligência  e  bom  senso  a  favor  

de  construir  sua  própria  opinião.    

 

A  Informação  

Temos  que  considerar  que  a  informação  não  se  trata  do  objeto  

fundamental   do   marketing   interno,   tampouco   é   o   principal   fator  

integrador  da  organização,  mas  sim  o  subsídio  determinante  à  geração  do  

conhecimento   necessário   ao   processo   de   tomada   de   decisão.   A  

informação   propagada,   de   maneira   isolada,   não   constitui   um   recurso  

estratégico.   Em   uma   visão   semiótica,   apenas   quando   correlacionada   a  

outras  informações,  e  apropriando-­‐se  de  significados  compreensíveis  ela  

se   transforma   em   conhecimento   que   orientará   pessoas   a   tomarem  

melhores   decisões   no   seu   trabalho.   Claro   que   a   informação,   expressa  

pela   linguagem,   verbal   ou   não,   assim   como   símbolos,   ritos   e   demais  

expressões  da  cultura  organizacional  contribuem  fortemente  à  formação  

da  identidade,  essa  sim,  fator  de  integração  em  uma  empresa.      

Há   correntes   que,   sem   uma   apropriação   teórica   rigorosa,  

definem  endomarketing  e  comunicação  interna  como  sendo  uma  coisa  só,  

encontrando   a   propaganda   interna   como   sua   expressão   maior,   nesse  

sentido   a   informação   se   torna   o   objeto   fundamental.   Contudo,  mesmo  

com   uma   ligação   próxima,   endomarketing   e   comunicação   interna   são  

muito   diferentes,   enquanto   o   primeiro   é   um   processo   gerencial   com  

características   muito   particulares,   a   segunda   representa   um   conjunto  

diversificado   de   ferramentas   constituídas   por   atributos   estéticos   e  

discursivos,  para  a  sensibilização  e  mobilização  das  pessoas.  

Façamos   uma   breve   apropriação   histórica   da   informação  

corporativa,   observando   que   na   Economia   Clássica   são   fatores   de  

produção:   terra,   capital   e   trabalho.   Estes   fatores,   combinados,   hora  em  

conflito,   hora   em   harmonia,   resultam   no   produto   de   determinada  

sociedade.   Em   uma   análise   atual,   temos   a   mesma   relação   capital   e  

trabalho   em   busca   de   equilíbrio,   independentemente   do   sistema  

econômico   em   vigor.   Já   terra,   pode   ser   interpretada   como   tecnologia,  

física   ou   não   física   (hardware   e   software),   sendo   representada   pelos  

inúmeros  equipamentos  e  sistemas  disponíveis.  

A   constatação   inovadora   é   a   existência   de   um   quarto   fator  

produtivo:  a  Informação.  É  a  informação  que  determina  as  relações  inter-­‐

pessoais  e  profissionais  entre  as  empresas,  seus  clientes,  colaboradores,  

parceiros   e   sociedade.   Portanto,   seu   valor   é   extremamente   alto,   e   a  

forma   como   ela   tramita   é   de   fundamental   importância,   sendo  

compreendida   como   uma   função   de   endomarketing   gerar,   distribuir   e  

avaliar  seu  fluxo  junto  ao  público  interno  das  organizações,  no  sentido  de  

gerar  melhores  resultados  econômicos  e  humanos.      

 

A  Motivação  

Marketing   interno   não   é   apenas   resultado   de   comunicação  

interna  e  gerenciamento  de  informações,  nem  se  constitui  meramente  de  

um  processo  educativo  que  objetiva  integrar  pessoas  e  gerar  motivação.  

Isso   porque   motivação   não   pode   ser   espontaneamente   gerada,  

tampouco  extraída  através  de  comunicação:  ela  é  propriedade  exclusiva,  

e   intransferível   do   indivíduo,   podendo   apenas   ser   estimulada   por   uma  

série  de  fatores  que,  em  conjunto  ou  combinados,  nas  proporções  certas  

àquela  pessoa,  poderão  aumentar  sua  percepção  de  valor  acerca  do  que  

a  motiva  no  trabalho.  Cabe  sim  à  empresa  promover  que  isso  ocorra.  

Portanto,   seria   uma   pretensão   da   empresa   acreditar   que   é  

responsável   pela  motivação  de   seus   colaboradores,   tanto  mais,   por   sua  

felicidade.   É   importante   dissociar   a   idéia   que   motivação   conduz   à  

felicidade,  pois  enquanto  à  primeira  se  refere,  para  o  endomarketing,  ao  

trabalho,   a   segunda   é   resultado   de   um   contexto   muito   maior,   o   qual  

encontraremos  amplos  estudos  em  outras  áreas  de  conhecimento.    

Durante   muito   tempo   acreditamos,   e   agimos,   em   nossas  

empresas,   preocupados   com   a   felicidade   das   pessoas,   porém   há  

fronteiras  as  quais  a  organização  não  consegue  ultrapassar,  uma  vez  que  

para   a   maioria   das   pessoas   o   trabalho   é   apenas   um   dos   campos   que  

proporciona  a  felicidade.  A  responsabilidade  da  empresa  então  se   limita  

à  realização  profissional  das  pessoas  que  nela  trabalham,  por  uma  razão  

simples:  diferente  da  motivação  ou  da  felicidade,  ela  tem  domínio  sobre  

os  fatores  determinantes  da  realização  profissional,  logo,  pode  gerenciá-­‐

los.   Cabe   salientar   que   o   principal   fator   que   leva   à   realização   é,  

justamente,  a  consecução  de  objetivos  e  resultados.    

O   uso   de   carinho   e   atenção   como   recurso   de   gestão,   como  é  

comumente   defendido,   não   é   suficiente   para   obter   o   engajamento   dos  

grupos  de  trabalho.  Simplesmente  porque  não  é  possível  estar  motivado  

sem   superar   desafios   e   atingir   metas,   assim,   é   função   da   empresa  

responsabilizar-­‐se  apenas  por  esta  dimensão  da  felicidade,  de  maneira  a  

alinhar   objetivos   profissionais   do   indivíduo   aos   seus   objetivos  

estratégicos,  beneficiando  a  ambos.    

 

Paternalismo,  co-­‐propriedade  ou  co-­‐responsabilidade  

O   discurso   que   propagamos   nas   organizações   através   da  

comunicação   interna   é   responsável   pela   forma   como   a   empresa   é  

percebida   pelos   seus   colaboradores.   Esta   prática   discursiva   gera   ações  

que   influenciam  a   relação  das  pessoas  com  a  empresa.  Trata-­‐se  de  uma  

grande  responsabilidade,  pois  esta  relação  pode  ser  promotora  de  prazer  

e  reconhecimento,  ou,  no  extremo,  de  indignação.  

Algumas  linhas  de  pensamento  em  marketing  interno  apontam  

para   a   necessidade   de   se   constituir   no   empregado   um   sentimento   de  

propriedade   em   relação   à   empresa.   Será   que   isto   é   possível   para   a  

maioria   das   organizações?   Vejamos   que   a  maioria   da   força   de   trabalho  

brasileira  não  afere  renda  suficiente  para  ter  um  automóvel,  por  exemplo.  

Porém  são  pessoas  que  trabalham  em  empresas  cujo  valor  do  automóvel  

do   diretor   ultrapassa   10,   15   anos   de   seu   salário   líquido  mensal   –   cabe  

enfatizar   que   esta   afirmação   é   feita   sem   nenhuma   conotação   política,  

apenas  constata  uma  realidade.  É  claro  que  não  se  trata  apenas  de  uma  

questão   monetária,   há   muito   mais   do   que   isso   envolvido,   e   reside  

justamente  neste  algo  mais  a  essência  deste  livro,  cabe  aqui  apenas  uma  

sugestão  para  refletir.  

Também   encontramos   outras   linhas   paternalistas   de  

endomarketing  que  propõe  a  constituição  da  empresa  como  uma  grande  

família,   defendendo   ainda   a   difusão   do   conceito   que   as   pessoas   são   o  

principal   patrimônio   da   empresa.   De   novo,   cabe   a   pergunta   sobre   sua  

viabilidade,   visto   que   famílias   não   costumam   demitir   seus   membros.  

Além  disso,  sendo  as  pessoas  o  principal  patrimônio  da  empresa,  porquê,  

sem   situações   de   crise   a   empresa,   ao   invés   de   demitir   pessoas   não  

prefere  vender  outros  ativos?  É  preciso  uma  relação  muito  madura  para  

sustentar  um  discurso  assim  de  forma  duradoura.  

Cabe  salientar  que  não  significa  que  as  proposições  acima  não  

sejam   válidas,   apenas   que   devemos   ter   muito   cuidado   ao   definir  

premissas  no  discurso  a   ser  propagado  dentro  da  empresa.  Para  muitas  

empresas   pode   funcionar   muito   bem,   mas   há   risco   ao   disseminar  

irrestritamente  esta  prática.  

A   partir   de   uma   análise   um   pouco   mais   criteriosa   podemos  

concluir  que  aquilo  que  de  fato  buscamos,  seja  com  o  marketing  interno,  

seja   com   políticas   inovadoras   de   gestão   de   pessoas,   é   um   maior  

compromisso,  com  engajamento  autêntico,  dos  membros  da  organização  

com   seus   objetivos,   evidenciado   a   partir   de   um   desempenho   superior,  

individual  e  coletivo.  Ou  seja,  buscamos  a  co-­‐responsabilidade.  

 

Paradoxo  entre  motivação  e  desempenho  

Assumindo   que   é   um   objetivo   da   empresa   buscar   a   co-­‐

responsabilidade  de  seus  colaboradores  com  seus  objetivos  estratégicos  a  

partir  de  um  desempenho  superior,  individual  e  coletivo,  no  defrontamos  

com   a   situação   problema   que   determina   a   necessidade   pelo   uso   do  

endomarketing  como  processo  gerencial  voltado  a  promover  a  motivação  

das  pessoas.  Este  paradoxo  entre  os  esforços  da  empresa  e  o  retorno  do  

grupo   é   dado   pela   substancial   diferença   existente   entre   o   desempenho  

que  a  empresa  espera  de  seus  colaboradores,  e  o  desempenho  real  que  

os   colaboradores   apropriam.   Ou   seja,   em   sua   gênese,   é   marcado   pelo  

constante   conflito   entre   capital   e   trabalho,   que   não   caberia   aqui   uma  

análise   histórico-­‐sociológica   mas,   uma   reflexão   pontual   importante.   O  

fato  é  que  há  diferentes  interesses  envolvidos  nas  relações  de  trabalho,  e  

sem   nenhuma   conotação   política,   empregadores   e   empregados  

orientam-­‐se,   freqüentemente,   por   lógicas   diferentes   na   busca   de  

prosperidade,  encontrando  empecilhos  à  consolidação  de  equilíbrio.  

De  um  lado,  a  empresa  e  aquilo  que  ela  oferece  às  pessoas  em  

troca   de   seu   trabalho,   de   outro,   as   pessoas   e   sua   percepção   de   valor  

acerca   daquilo   que   recebe,   percepção   esta   que   se   reflete   em   seu  

desempenho.    

Esta   diferença   é   marcada   por   uma   função   de   progressão  

geométrica   de   grau   descendente,   ou   seja,   quanto   menos   a   empresa  

oferece   em   troca   do   trabalho,   maior   será   a   diferença   entre   o  

desempenho  que   ela   espera   e   o   desempenho  que   efetivamente   recebe  

do  indivíduo,  pois,  sua  percepção  quanto  aquilo  que  provém  da  empresa  

tende,   na  média   (coletiva)   e   no   longo   prazo,   se   configurar   em   injustiça  

quanto  à  sua  recompensa.  

Tendo  em  vista  que  apenas  o  indivíduo  conhece  o  valor  real  de  

seu  trabalho,  não  importam  os  valores  tangíveis  ou  intangíveis  oferecidos  

pela  empresa  por  sua  dedicação,  o  resultado  final  será  sempre  inferior  a  

seu   potencial   efetivo.   A   isso   chamamos   valor   percebido,   isto   é,   a  

percepção   final  de  valor  que  o   indivíduo  apropria  aquilo  que  a  empresa  

lhe  oferece  em  troca  do  trabalho  que  realiza.  

Em  outras  palavras,  assumindo  um  determinado  ponto  de  valor  

percebido  no  gráfico  (A)  no  qual  a  empresa  entrega  às  pessoas  em  troca  

de   seu   trabalho   100   unidades   de   valor,   por   exemplo   –   assumiremos  

fatores   tangíveis   e   intangíveis,   ou   seja,   tudo   aquilo   que   a   empresa  

entrega,   seja   salário   e   benefícios,   mas   também   status,   treinamento,  

oportunidades  de  crescimento,  dentre  outros  -­‐,  ela  tem  uma  determinada  

expectativa  de  desempenho  dado  pelo  ponto  B.  Entretanto,  na  média  e  

no   longo   prazo,   o   indivíduo   avalia   a   organização   e,   para   estabelecer  

justiça   segundo   seus   critérios,   busca   ajustar   seu   desempenho   em   uma  

medida  inferior  ao  esperado  pela  empresa  (ponto  C).      

De   forma   alguma   estamos   assumindo   que   as   pessoas   são  

indolentes   ou   que   promovem   uma   sabotagem   com   a   empresa   em   que  

trabalho.   Pelo   contrário,   assumimos   que   as   pessoas   buscam,  

naturalmente,  desempenhos  superiores,  porém,  nem  sempre  encontram  

o   espaço   para   isso   ou   ainda   não   percebem   a   disponibilidade   dos  

incentivos   para   isso.   Primeiramente   porque,   especialmente   em   uma  

empresa   de   grandes   proporções,   a   oferta   de   desafios   às   pessoas   nem  

sempre   é   suficiente   para   absorver   todo   potencial   existente.   Segundo,  

pela   dissonância   normal   no   atendimento   das   necessidades   humanas,   já  

vista   anteriormente,   também   em   conseqüência   do   desenvolvimento  

natural   das   competências   das   pessoas,   normalmente   incentivadas   pela  

própria   empresa,   que   nem   sempre   cria   novos   espaços   para   serem  

ocupados.   Em   terceiro   lugar   pela   natural   banalização   dos   benefícios,  

concretos   e   subjetivos,   oferecidos   pela   empresa,   verificada  

empiricamente   ao   longo   das   relações   de   trabalho.     E   finalmente   por  

motivos   econômicos,   visto   que   há   um   mercado   de   trabalho   regido,  

obviamente,   pela   Lei   de   Mercado,   no   qual   o   empregado   nem   sempre  

maximiza   sua   renda   em   função   do   valor   que   agrega   à   empresa,   e   ao  

deparar-­‐se   com   isso,   mesmo   que   de   maneira   inconsciente,   reduz   seu  

desempenho   a   limites   aceitáveis   para   conseguir   enxergar   justiça   na  

relação  que  estabelece  com  a  organização.  

O   endomarketing   atua   justamente   nesta   diferença,   tendo   por  

objetivo  minimizar  a  distância  existente  entre  as  curvas  de  desempenho  

real   e   desempenho   esperado,   conforme   demonstrado   na   figura   abaixo.  

Seja  desenvolvendo  o  conjunto  de  valores  disponibilizados  pela  empresa,  

agregando   novos   fatores   motivacionais,   seja   “vendendo”   melhor  

internamente  aqueles  que  já  existem  para  maximizar  seu  valor  percebido.  

Este  raciocínio,  em  resumo,  propõe  que  quanto  maior  o  valor  percebido  

apropriado   à   organização,   maior   ou   melhor   será   o   desempenho   das  

pessoas.  

 

 

Em   resumo,   a   prática   do   endomarketing   estrategicamente  

orientado   significa   a   maximização   do   potencial   da   relação   de   trabalho  

para  o  empregador  e  para  o  empregado,  configurando-­‐se  em  uma  forma  

consistente  de  desenvolvimento  para  a  organização.            

Cabe   salientar   que   nesta   diferença   reside   um   valor   financeiro  

que,   de   certa   forma   é   desperdiçado   pela   empresa,   uma   vez   que   esta  

consome   energia   e   recursos   materiais   com   as   pessoas   e,   em  

contrapartida,  nem  sempre  recebe  em  troca  o  trabalho,  ou  desempenho  

esperado,  de  maneira  proporcional.  Dessa  forma,  investir  na  aproximação  

do   desempenho   real   em   função   do   valor   percebido   é   uma   forma   de  

reduzir  custos,  ou,  pelo  menos,  de  minimizar  perdas  não  mensuráveis  do  

investimento  em  pessoas  da  organização.    

 

 

3.  ENDOMARKETING  INTELIGENTE    

Consolidando   o   entendimento   prévio   inerente   à   inserção  

teórica   sobre   nosso   campo   de   estudo,   e   tendo   discutido   algumas  

questões  paradigmáticas  necessárias,  chegamos  a  seção  que  proporciona  

respostas  sobre  a  origem,  conceito,  objetivo,  e  justificativas  do  marketing  

interno.  

O   objetivo   desta   seção   é   demonstrar   como   o   endomarketing  

influencia   fortemente   todas   as   áreas   da   organização,   uma   vez   que   sua  

prática  gera  repercussões  nas  atitudes  das  pessoas  que  a  compõe.  Nesse  

sentido,   perceber   a   relevância   sistêmica   que   ele   representa   é   uma  

condição  determinante  ao  sucesso  dos  programas  desenvolvidos.  

Perceber   o   tema   como   uma   função   organizacional   estratégica  

que   se  manifesta   em   toda   estrutura   de   poder   da   empresa,   e,   promove  

diferenciais  competitivos,  percebidos  pelo  mercado,  requer  o  emprego  de  

bom  senso  e  inteligência.  Apesar  de  algumas  linhas  de  pensamento  sobre  

o  tema  defenderem  seu  papel  como  promotor  da  ‘venda’  da  imagem  da  

empresa  aos   seus  empregados  e   familiares,   reunindo-­‐o  em  uma  mesma  

definição   que   a   comunicação   ou   propaganda   interna,   o   endomarketing  

representa   um   aparato  muito  mais   complexo   de   interações,   objetivas   e  

subjetivas,  com  o  sistema  organizacional.    

A  partir  de  um  suporte  teórico  consistente,  enriquecido,  é  claro,  

pelo  empirismo  maduro,  é  possível  desmistificar  algumas  crenças  sobre  o  

marketing   interno,  que  apesar  de  válidas  e,  em  alguns   casos,   aplicáveis,  

conduzem  a  um  raciocínio  distorcido  de  sua  função  estratégica.  

Perseguiremos   definir   uma   posição   logicamente   construída   e  

embasada  em  estudos  sérios  sobre  o  tema,  de  forma  a  propor  uma  nova  

visão   a   respeito   do   endomarketing,   marcada   pela   reflexão   crítica,  

inteligente  e  criativa,  caminho  pelo  qual  novamente  convidamos  o  leitor  a  

percorrer  conosco.  

 

Histórico    

Como  qualquer  tendência  em  administração,  seja  no  campo  do  

marketing  ou  da  gestão  de  pessoas,  o  endomarketing   foi  motivado  pelo  

processo  natural  de  concorrência  entre  as  organizações.  As  empresas,  na  

busca   pela   diferenciação,   passaram   a   empregá-­‐lo   para   maximizar   seu  

potencial  competitivo.  Não  é  possível  estabelecer  com  precisão  o  marco  

inicial  de  sua  aplicação,  contudo,  há  registros  acadêmicos  desde  a  década  

de  70,  consolidados  por  Kotler  no  princípio  dos  anos  80.  Empresários  do  

mundo  inteiro  sempre  promoveram  iniciativas  neste  sentido,  porém  com  

características  marcantes  de  benevolência.  

O  principal  evento  que  marca  o  emprego  consistente  de  ações  

de   endomarketing   nas   empresas   foi   a   introdução   dos   programas   de  

Qualidade   na   indústria.   Desenvolvidos   no   Japão,   pós-­‐guerra   recuperado  

economicamente  com  o  Plano  Marshall,  estes  programas  visavam  reduzir,  

desperdícios,   otimizar   recursos   materiais   e   humanos,   consolidar   maior  

racionalidade   gerencial,   ganhar   agilidade,   e   reduzir   custos,   ou   seja:  

produtividade  e  eficiência.  

Quando   estes   programas   foram   aplicados   no   Ocidente  

percebeu-­‐se  que,  diferentemente  dos   japoneses  cujo  comprometimento  

com   a   organização   é   fruto   da   forte   disciplina   arraigada   em   sua   cultura,  

originada   na   honra   samurai   –   lembrando   que   o   Japão   deixou   o   sistema  

feudal   no   final   do   século   XIX   apenas   -­‐   os   ocidentais   possuem   outros  

fatores   motivacionais,   dentre   eles,   reconhecimento,   participação   e,  

principalmente,  recompensa.  O  operário  japonês  aderiu  à  Qualidade  pois  

seria  honrado,  mesmo  requerendo  maior  esforço  e  dedicação,  enquanto  

o   operário   americano   estava   preocupado   em   quantos   cents   a  mais   por  

hora  iria  receber.  

Portanto,   para   o   sucesso   dos   programas   de   Qualidade   nos  

Estados  Unidos,  como  5S,  ISO,  QS,  e  mesmo  de  sistemas  produtivos  como  

JIT,  dentre  outros,  foram  necessários  o  uso  de  táticas  que  estimulassem  a  

motivação   das   pessoas   com   seu   trabalho   e   seu   comprometimento   com  

resultados.   Assim   sendo,   as   práticas   já   existentes   e   as   novas  

desenvolvidas,   foram   compiladas   em   sistemas   que   absorveram   a  

nomenclatura  endomarketing.  Cabe  lembrar  que  os  americanos  também  

buscaram  referências  em  sua  cultura,  no  caso,  o  show  biz.  

Esta  evolução  ocorreu  paralelamente  aos  esforços  acadêmicos  

e   técnicos  pelo  movimento  da  QVT  (Qualidade  de  Vida  no  Trabalho),  no  

sentido  de  compreender  como  funciona  o  clima  das  organizações,  e  com  

isso   interagir   com   ele,   e   assim,   reunidos,   denotaram   o   arcabouço  

conceitual   que   fundamenta   a   noção   de   endomarketing,   cujos   primeiros  

conceitos  são  de:  Leonard  Berry  (1976),  vendo  o  empregado  como  cliente  

da   empresa;   e,   o   de   Christian   Grönroos   (1981),   cujo   foco   era   fazer   o  

empregado  desenvolver  orientação  ao  cliente  e  às  vendas  (sales  minded).    

Contudo,   os   principais   autores   de   referência   estrangeiros   são   Pervaiz  

Ahmed   e   Mohammed   Raqif   (2002),   no   Brasil,   o   principal   expoente  

reconhecido  nos  estudos  do  marketing  interno  é  Saul  Faingaus  Bekin.  

 

Evolução  do  Conceito  

Diferente   de   outras   disciplinas,   o   endomarketing   ainda   não  

encontrou   um   conceito   reconhecido   e   legitimado   por   pesquisadores   e  

profissionais  da  área,  fosse  pelo  menos  um  norte  compartilhado.  Trata-­‐se  

de   um   conceito   em   construção   há   mais   de   três   décadas,   o   qual   as  

divergências  ainda  são  maiores  que  as  afinidades,  havendo  pouca  troca  e  

diálogo  entre  os  estudiosos  do  tema.  

Por   este   motivo,   preocupado   em   privilegiar   aquilo   em   que  

concordamos,   este   trabalho   se   propôs   a   percorrer   as   produções  

conceituais   mais   significativas   sobre   o   endomarketing,   estrangeiras   e  

nacionais,  aqui  apresentadas  de  maneira  sintética  em  ordem  cronológica  

de  publicação.  Cabe  salientar  que  o  principal   critério  de  seleção  para  as  

proposições  apresentadas   foi   fundamentação  de  sua  construção  teórica,  

desconsiderando   assim   definições   e   conceitos,   por   mais   populares   que  

sejam,  que  não  tragam  contribuição  efetiva  ao  conhecimento.    

Neste   processo   desenvolveu-­‐se   uma   análise   criteriosa,   tendo  

por   objetivos:   garantir   sua   plena   compreensão,   criticar   e   ponderar  

respeitosamente   cada   conceito,   identificar   os   pontos   fortes   das  

diferentes  abordagens,  conciliar  os  pontos  comuns  e  complementares,  e,  

finalmente,   ao   agregar   a   visão  dos   autores,   produzir   um  novo   conceito,  

mais  conclusivo,  que  reúna  as  melhores  propostas  e  agregue  consistência  

ao  bom  debate  de  idéias.  

Este   relato   é   apresentado   a   seguir,   e   tem   início   com   a  

proposição   conceitual   pioneira   de   Leonard   Berry   (1976)   para   quem   o  

endomarketing  significa  uma  filosofia  de  tratamento  dos  empregados  da  

mesma  forma  como  clientes  são  tratados,  e   isso  seria  uma  estratégia  de  

criar   “cargos-­‐produtos”   para   atender   necessidades   humanas,   cujo  

objetivo   é   atrair,   desenvolver,  motivar   e   reter   empregados   qualificados  

através   destes   “cargos-­‐produtos”.   Em   outras   palavras,   o   autor   acredita  

que  a  empresa  deveria  ver  o  empregado  da  mesma   forma  como  vê  seu  

cliente,  dessa  forma,  os  cargos  ou  funções  que  disponibiliza  deveriam  ser  

projetados   e   oferecidos   como   produtos   da   empresa   ao   seu   público  

interno.    

Trata-­‐se  de  uma  visão  lógica  e  bastante  generosa,  contudo  não  

obteve  difusão  e  legitimidade  suficiente  para  consolidar-­‐se.  Talvez  porque  

é  necessário  lembrarmos  da  máxima  “o  cliente  tem  sempre  razão”,  o  que  

se   implementado   em   uma   empresa   neste   modelo,   pressuporia   forças  

equivalentes  e  supressão  de  conflitos  de  interesse,  o  que,  definitivamente,  

não   se   aplica.   A   abordagem  do   autor   é   interessante   e   cabe   reflexão   na  

medida  em  que  pode  ser  utilizada  não  para  cargos  ou   funções,  mas  sim  

para  outros  produtos  internos  da  empresa,  como  seu  plano  de  benefícios,  

por  exemplo.    

Para   Christian   Grönroos   (1981),   reconhecido   com   importante  

“guru”  da  Administração,  a  relação  verificada  entre  cliente  e  empresa  não  

é   apenas   dada   pela   compra-­‐venda,   há   mais   do   que   isso   envolvido   no  

“momento  da  verdade”.  É  então  necessário  uma  vocação  para   servir  de  

parte   do   empregado   da   empresa,   sendo   o   objeto   de   endomarketing  

“garantir  empregados  motivados  e  altamente  identificados  com  o  cliente”,  

porque   sempre   há   uma   dose   de   serviço   prestado   em   uma   relação  

comercial.   O   autor   usa   o   termo   sales-­‐minded   para   identificar   sua  

proposição   de   objetivo   do   marketing   interno,   cujo   equivalente   em  

português  seria  “orientação  para  vendas”,  estendendo  seu  conceito  para  

a   seguinte   definição   de   endomarketing:   trata-­‐se   de   um   método   de  

motivar  pessoas  acerca  de   identificação  com  o  cliente  e  orientação  para  

vendas,  aplicando-­‐se  internamente  ferramentas  ou  ações  de  marketing.  

São   colocações   muito   pertinentes,   contudo   focadas   em  

demasia  na   linha  de  frente  e  na  operação,  desconsiderando  as  questões  

sócio-­‐culturais   envolvidas   na   relação   que   se   dá   entre   os   membros   da  

organização,   e   como   isso   influenciará   o   relacionamento   com   clientes.  

Ainda   assim   é   uma   abordagem   que   merece   ser   respeitada,   sendo  

absolutamente  aplicável  em  vários  casos.  

Em   1985,  Winter   preconizou   uma   nova   fase   na   concepção   do  

marketing   interno,   entendo   seu   papel   como   um   importante   veículo   à  

implementação   de   estratégias   e   ferramenta   complementar   à   gestão   de  

mudanças,  no  sentido  de  capacitar  a  organização  ao  enfrentamento  dos  

desafios  da  pós-­‐modernidade.  Para  o  autor,  a  função  do  endomarketing  é  

“alinhar,  educar  e  motivar  a   força  de   trabalho  em  direção  aos  objetivos  

organizacionais,   em   um   sistema   em   que   cada   pessoa   entenda   e  

reconheça  não  apenas  o  valor  do  desafio,  mas  seu  papel  neste  processo”.  

Em  complemento,  Winter  acredita  que  se  trata  de  uma  filosofia  de  gestão  

holística  do  processo  de  integração  das  múltiplas  funções  da  empresa.    

Sua   visão   abre   uma   nova   perspectiva   de   aplicabilidade   do  

endomarketing  nas  empresas,  abrangendo  campos  de  atuação  até  então  

não  percorridos  e  absolutamente  pertinentes.  Na  mesma  linha,  Glassman  

e   McAfee   mais   tarde   complementaram   afirmando   que   o   “indivíduo  

(pessoa)  se  transforma  em  um  recurso  da  função  de  marketing”.  Ou  seja,  

chegamos   à   convergência   que   garante   que   aquilo   que   a   empresa   faz  

“para  fora”  é  uma  conseqüência  daquilo  que  ela  faz  “para  dentro”.  

Kotler,   autor   ícone   do   marketing   clássico,   pondera   que   o  

marketing   interno   deve   preceder   o   externo.   Isto   é,   apenas   é   possível  

“prometer   excelência   nos   serviços   e   produtos,   se   nossos   funcionários  

estiverem   aptos   e   dispostos   a   fazê-­‐lo”.   Define   então   o   endomarketing  

como   "tarefa   de   contratações   acertadas,   treinamento   e   motivação   de  

funcionários  hábeis  que  desejam  atender  bem  os   clientes"   (1994,  p.37).  

Em   seus   estudos,   Kotler   dedicou   pouca   atenção,   ainda   assim   desperta  

para  sua  importância.  

  Para   Wilson   Cerqueira   "os   sistemas   de   endomarketing  

consistem   em   um   conjunto   de   processos,   projetos   ou   veículos   de  

comunicação   integrada   que   permite   a   venda   e   a   consolidação   de   uma  

imagem  para  dentro  da  empresa"  (1994,  p.  01).  A  definição  do  processo  

de   endomarketing   são   vistos   pelo   autor   (1994   p.51)   como   projetos   e  

ações  que  uma  empresa  deve  empreender  para  consolidar  a  base  cultural  

do   comprometimento   dos   seus   funcionários   com   o   desenvolvimento  

adequado  das  diversas  tecnologias  visando:    

 

• A  prática  dos  valores  estabelecidos  como  base  da  nova  cultura;    

• A   manutenção   de   um   clima   ideal   de   valorização   e  

reconhecimento  das  pessoas;    

• A   obtenção   de   índices  maiores   de   produtividade   e   qualidade,  

com  a  conseqüente  redução  de  custos;    

• O   estabelecimento   de   canais   adequados   de   comunicação  

interpessoal,   que   permitirão   a   eliminação   de   conflitos   e  

insatisfações,  que  possam  afetar  o  sistema  organizacional;    

• A  melhoria  do  relacionamento  interpessoal;  e,  

• A  implantação  de  ações  gerenciais  preventivas.    

 

A   visão   de   Cerqueira   é   extremamente   focada   na   capacitação  

tecnológica,  em  especial  à  Qualidade,  a  começar  pelo  título  de  sua  obre  

principal  “Endomarketing:  Educação  e  Cultura  para  a  Qualidade”.  Por  este  

motivo,   limita-­‐se   a   uma   função   muito   específica,   de   fato,   importante,  

todavia,   não   será   preferida   no   presente   trabalho   devido   à   carência   de  

uma  perspectiva  sistêmica.  

  No  ano  de  1995,  Bekin  lança  sua  teoria  voltada  para  o  interior  

da  organização,  baseada  na  clássica  teoria  de  marketing,  o  define  como:  

"ações   de   marketing   para   o   público   interno   –   FUNCIONÁRIOS   –   das  

empresas   e   organizações”   [p.   17].   Para   o   autor,   o   conceito   de  

endomarketing  é  “um  processo  cujo   foco  é   sintonizar  e   sincronizar  para  

implementar  e  operacionalizar,  a  estrutura  de  Marketing  da  empresa  ou  

organização   que   visa   ação   para   o   mercado”,   a   fim   de   promover,   entre  

seus   funcionários   e   os   departamentos,   valores   destinados   a   servir   o  

cliente.   Para   o   autor   (1995   p.   40)   o   processo   de   endomarketing   para  

suceder-­‐se,   deve   partir   de   premissas   básicas:   “estamos   num   mercado  

orientado   para   os   clientes   -­‐   eles   só   poderão   ser   conquistados   e   retidos  

com   um   serviço   excelente”.   Assim   os   membros   da   organização   teriam  

expectativas  que  se  constituem  no  primeiro  mercado  de  atuação  para  a  

empresa,   havendo   direta   correlação   entre   excelência   de   serviços   e  

gerenciamento   de   recursos   humanos   e   isto   significaria   envolver   e  

comprometer  os  funcionários  com  os  objetivos  e  decisões  da  empresa.      

Com  o  objetivo  de  sintetizar  os  conceitos  existentes  até  então,  

face  as  carências  de  cada  um,  Pervaiz  Ahmed  e  Mohammed  Raqif  (2002  p.  

10)   propuseram   o   seguinte   conceito:   endomarketing   é   um   esforço  

planejado   que   utiliza   ferramentas   do   marketing   para   motivar   os  

empregados   no   sentido   de   implementar   e   integrar   estratégias  

organizacionais  direcionadas  à  orientação  para  o   cliente.   Seu  conceito  é  

baseado  em  uma  leitura  crítica  das  fases  anteriores  com  atenção  especial  

aos  fatores  essenciais  de  sua  construção,  reunindo  em  uma  única  direção  

os  seguintes  atributos:  

 

1. Satisfação  e  motivação  do  empregado  

2. Orientação  para  o  cliente  e  satisfação  do  cliente  

3. Coordenação  e  integração  inter-­‐funcional  

4. Uso  de  ferramentas  de  marketing  (para  atributos  acima)  

5. Implementação   de   estratégias   específicas   corporativas   ou  

funcionais.  

A  conclusão  dos  autores  é   rica  e  bem  fundamentada,  contudo  

não   atende   certos   requisitos   importantes,   como  os   atributos   de   cultura  

organizacional   existentes   em   uma   empresa,   questão   particular   que   as  

diferencia.  Além  disso,  apropria  a  responsabilidade  sobre  as  ferramentas  

de  trabalho  apenas  ao  conhecimento  advindo  do  marketing,  e  prescinde  a  

importância   de   um   aparato   ético   que   sustente   as   movimentações  

internas.    

Outro   autor   importante   que   merece   ser   citado   é   Michael  

Dunmore,   que   em   seu   livro   de   2002   aborda   com   propriedade   as  

correlações  entre  o  marketing   interno,   estratégia   corporativa  e  políticas  

de  gestão  de  pessoas,  definindo  o  endomarketing  como  um  processo  pelo  

qual  as  empresas  usam  os  mesmos  métodos  persuasivos  de  comunicação  

utilizados  na  propaganda  de  seus  produtos  e  serviços,  visando  apropriar  

aos   empregados   a   mesma   importância   dada   aos   clientes   a   partir   do  

sincronismo  entre  as  ações  internas  e  externas.        

  Em   seu  mais   recente   livro   de   2004,   Saul   Bekin   revitaliza   suas  

proposições   definindo   o   endomarketing   como   “ações   gerenciadas   de  

marketing   eticamente   dirigidas   ao   público   interno   (funcionários)   das  

organizações   e   empresas   focadas   no   lucro,   das   organizações   não-­‐

lucrativas  e  governamentais  e  das  do  terceiro  setor,  observando  condutas  

de  responsabilidade  comunitária  e  ambiental”.  A  partir  desta  definição,  o  

conceito  de  endomarketing  para  o  autor  é  o  seguinte:  “um  processo  cujo  

foco   é   alinhar,   sintonizar   e   sincronizar,   para   implementar   e  

operacionalizar   a   estrutura   organizacional   de  marketing   da   empresa   ou  

organização,  que  visa  e  depende  da  ação  para  o  mercado  e  a  sociedade.  

Apoiado   em   B2E   (business-­‐to-­‐employees:   o   negócio   apresentado   para  

funcionários)   e   ERM   (employee   relationship   management:   gestão   do  

relacionamento  com  funcionários)”.  

  O   autor   apresenta   sólida   fundamentação   teórica   na   estrutura  

de   sua   obra,   percorrendo   ainda,   de   maneira   consistente   vários   tópicos  

relativos,  por  exemplo,  à  implementação  e  avaliação  de  um  programa  de  

marketing   interno.   Cabe   salientar   seu   pioneirismo   na   preocupação   com  

organizações  não-­‐empresariais,  e  mais,   trata-­‐se  do  primeiro  pesquisador  

a   promover   uma   discussão   ética   sobre   a   prática   do   marketing   interno,  

incorporando-­‐a,   inclusive   à   sua   definição.   Ressalva-­‐se,   no   entanto,   a  

oportunidade   de   abordagem   de   outras   correlações   importantes   na  

organização   visto   que   a   ótica   dominante   de   seus   livros   é   a   do   próprio  

marketing,   retratando   com   desenvoltura   seu   desdobramento   interno,  

mas   prescindindo   aspectos   subjetivos   mais   relacionados   à   gestão   de  

pessoas.   Assim,   suas   proposições   são   reconhecidas,   e   apoiarão   a  

construção   de   um   novo   conceito,   porém   ainda   não   atendem   toda   a  

complexidade  desejada.  

 

Um  novo  conceito  para  o  Endomarketing  

 

Considerando   a   evolução   das   abordagens   sobre   marketing  

interno  constituídas  a  partir  de  diferentes   raízes  empíricas  ou  científicas  

de  conceituação,  este  trabalho  propõe  uma  abordagem  diferenciada,  que  

assume   como   premissas   fundamentais   de   construção   os   seguintes  

atributos  de  valor:    

 

• Resultados   com   finalidade:   A   motivação   não   é   o   objetivo  

principal  do  endomarketing,  e  sim  um  dos  meios  pelos  quais  se  

atingem   melhores   resultados.   As   empresas   existem   para  

produzir  resultados,  sejam  estes  econômicos,  humanos,  sociais  

e   até   mesmo,   políticos.   Dessa   forma,   é   preciso   compreender  

que  não  se  faz  endomarketing  para  que  as  pessoas  sejam  mais  

felizes,   mas   sim,   primeiramente,   para   que   elas   produzam  

melhor,   logo,   se   realizem   profissionalmente,   ficando   mais  

próximas  de  seu  ideal  de  felicidade.    

 

• Construção   cultural:   Cada   organização   acaba   por   desenvolver  uma   cultura   própria,   fortemente   influenciada   por   seu  

posicionamento   de   mercado,   e   é   nos   atributos   culturais  

sedimentados   que   residem   os   fatores   de   aprendizagem   e  

desenvolvimento   da   empresa,   encontrando   na   identidade   seu  

principal   fator  de   integração,  e  na   linguagem   (comunicação)  o  

meio  pelo  qual  a  cultura  se  propaga  ou  se  renova.  Dessa  forma,  

a   cultura   organizacional   é   análoga   a   uma   espinha   dorsal   dos  

programas  de  marketing  interno.  

 

• Ética:   Para   atingir   os   resultados   esperados   pela   empresa   os  

meios   são   extremamente   importantes.   Tendo   em   vista   que   a  

prática   do   endomarketing   e   suas   técnicas   de   comunicação  

interna  podem  suprimir  conflitos,  desviar  atenção  de  questões  

importantes,  minimizar  o  impacto  negativo  de  pontos  delicados,  

dentre   outras   situações,   cabe   a   organização   que   conduz   este  

processo   grande   responsabilidade  por   suas   ações,   não   apenas  

com  seu  público  interno,  mas  também  com  toda  sociedade.  

 

• Multidisciplinaridade   e   Interfuncionalidade:   Os   processos   de  

gestão   das   empresas   são,   por   essência,   plurais   e  

multidisciplinares,   congregando   diversos   grupos   de  

especialidade   com   foco   em   objetivos   únicos.   Portanto   não   é  

possível   caracterizar   estratégias   de  endomarketing   que   gerem  

resultados  apenas  a  partir  de  uma  única  visão  conceitual,  mas  

sim   conciliando   diferentes   áreas   de   conhecimento   como  

Administração,   Psicologia,   Sociologia,   e   também,   Ciências   da  

Comunicação  (Relações  Públicas,  Publicidade,  Jornalismo).    

 

• Informação   como   insumo:   O   principal   objeto   de   trabalho   do  

endomarketing  não   são   informações.  Contudo,  a   comunicação  

interna   deve   garantir   o   fluxo   eficaz   de   informações   e  

estabelecer   a   correlação   entre   elas   com   o   objetivo   de   gerar  

conhecimento,   tendo   em   vista   que   este   é   o   subsídio   principal  

para   o   processo   de   tomada   de   decisão.   É   nas   decisões  

ponderadas   e   alinhadas   à   orientação   estratégica   da   empresa,  

que  reside  seu  sucesso.  

 

• Interatividade:   Endomarketing   é   uma   ferramenta   gerencial,  

logo,  ao  assumir  a  conclusão   inequívoca  que  as  empresas   têm  

sua   constituição   essencial   de   talentos   humanos,   faz-­‐se  

marketing   interno  para  as  pessoas.  Assim  sendo,  não  há  como  

prescindir   da   interação   dos   colaboradores   com   os   programas  

de  endomarketing   implementados,  até  porque  sua  avaliação  e  

feedback  são  imprescindíveis  à  eficácia  dos  mesmos.  

 

• Adaptabilidade:   Em   uma   ótica   evolucionista,   estabelecer   um  

processo   consistente   de   gestão   de   endomarketing   é  

fundamental  para  garantir  que  a  empresa  adapte-­‐se  facilmente  

às   mudanças   no   ambiente   de   negócios,   garantindo  

permanentemente   seus   resultados.   Em   uma   realidade  

competitiva   em   que   a   única   certeza   é   a   mudança,   é   uma  

obviedade   afirmar   que   é   preciso   estar   preparado   para  mudar  

de   rumo   rapidamente,   aprendendo  e   inovando  melhor  e  mais  

rápido   que   a   concorrência,   como   forma   de   sobreviver   às  

alterações   do   cenário.   Nesse   sentido,   o   marketing   interno  

continuado  e  estratégico  garante  uma  melhor   “navegação”  da  

empresa   por   mares   revoltos,   ou   seja,   é   uma   ferramenta  

importante  à  gestão  de  mudanças.  

 

Chegamos  então  ao  seguinte  conceito:  

Endomarketing   é   um   processo   gerencial,   cíclico   e   contínuo,  

direcionado   ao   propósito   da   organização,   que   é   integrado   aos   seus  

demais   processos   de   gestão   e   utiliza   eticamente   ferramentas  

multidisciplinares  de   incentivo,  com  o  objetivo  de  promover  a  motivação  

das   pessoas   com   seu   trabalho   e   garantir   seu   compromisso   com   os  

objetivos   estratégicos,   contribuindo   à   obtenção   de  melhores   resultados,  

econômicos  e  humanos,  a  partir  de  desempenhos  superiores.    

 

Para   sua   melhor   compreensão,   vejamos   o   conceito  

fragmentado  com  notas  de  apoio:    

Endomarketing  é  um  processo  gerencial  [dessa  forma  segue  as  

propriedades  gerenciais,  pois  requer  planejamento,  organização,  direção,  

coordenação  e  controle],  cíclico  e  contínuo,  direcionado  ao  propósito  da  

organização   [tendo   em   vista   que   a   técnica   mais   indicada   para   seu  

planejamento   é   através   de   cenários,   ou   ainda   BSC,   faz-­‐se   importante   a  

avaliação  em  ciclos  de  atividades,  sempre  de  maneira  regular  e  duradoura,  

jamais   espasmódica   ou   esporádica,   atendendo   ainda   a   essência  

estratégica  da  empresa,  ou  seja,  seu  propósito,  dado  pela  missão,  visão  e  

valores  culturais],  que  é  integrado  aos  seus  demais  processos  de  gestão  

[ações   isoladas  não  teriam  uma  repercussão  efetiva,  demandando  ainda  

adesão  das   lideranças  ao  processo,   e   reunindo  as  diferentes   funções  da  

empresa  em  um  objetivo  comum  com  o  qual  todos  são  co-­‐responsáveis]    

e   utiliza   eticamente   ferramentas   multidisciplinares   de   incentivo   [as  

ferramentas   do   endomarketing   passam   por   inúmeras   disciplinas   de  

conhecimento,   como   a   antropologia,   a   sociologia   e   a   psicologia,   não  

apenas  do  marketing  e  da  comunicação  social,  mas  também  por  campos  

menos   óbvios   como   a   ergonomia   e   a   estatística,   além   disso,   estes  

incentivos  precisam  ser  utilizados  com  responsabilidade  e  ética  pois  lidam  

com  questões  essenciais  do  ser  humano]  com  o  objetivo  de  promover  a  

motivação   das   pessoas   com   seu   trabalho   [como   a   motivação   não   é  

espontaneamente   gerada,   é   possível   promovê-­‐la   a   partir   da   variável  

sobre  a  qual  a  empresa  exerce  domínio,  ou  seja,  o  trabalho,  gerando  um  

ambiente   propício   ao   exercício   da   plena   capacidade   das   pessoas]   e  

garantir   seu   compromisso   com   objetivos   os   estratégicos   [em  

contrapartida   proporcional   à   motivação   promovida   o   engajamento   das  

pessoas   com   os   desafios   apresentados   à   empresa   é   uma   condição  

imprescindível   ao   processo   de   tomada   de   decisão   e   determinante   ao  

sucesso   do   negócio],   contribuindo   à   obtenção   de  melhores   resultados,  

econômicos   e   humanos,   a   partir   de   desempenhos   superiores   [as  

organizações  existem  para  gerar  resultados,  nas  empresariais,  o  principal  

resultado  é  o   lucro,  porém  há   também  a  dimensão  humana  que  pode  e  

deve   ser   privilegiada,   e,   em   qualquer   caso,   apenas   um   desempenho  

superior   e   diferenciado   pode   gerar   estes   melhores   resultados,  

encontrando  no  endomarketing  um  efeito  catalisador].  

 

Objetivos  do  Endomarketing  

 

O  principal  objetivo  do  endomarketing  é  promover  a  motivação  

das   pessoas   com   seu   trabalho   e   garantir   seu   compromisso   com   os  

objetivos  estratégicos  da  organização.  

Cabe  reparar  a  sutileza  dos  verbos  utilizados  bem  como  avaliar  

a   correlação   entre   motivação   e   compromisso.   Como   trabalhamos  

anteriormente,   a   motivação,   ao   não   ser   espontaneamente   gerada,  

residindo   de   maneira   particular   em   cada   indivíduo,   cabe   a   empresa  

promove-­‐la,   a   partir   do   estímulo   combinado   de   diferentes   fatores   de  

forma  a  criar  as  condições  necessárias  para  as  pessoas  manifestarem  seu  

melhor  potencial  –  disponibilizar  boas  telas,  pincéis  e  tintas.  

Pois   bem,   vivemos   em   um   mundo   de   relações   duais,  

constituídas   a   base   de   trocas,   inclusive   evidenciadas   no   conceito   de  

marketing   de   Kotler 1 ,   e   igualmente   manifestadas   em   nossos  

relacionamentos  afetivos.  Sendo  assim,  uma  vez  que  a  empresa  cumpre  

sua   responsabilidade   promovendo   a   motivação   das   pessoas   ao   criar  

condições   favoráveis   a   um   desempenho   ideal   do   trabalho,   fonte  

importante  de  significação  e  identidade  do  ser  humano,  ela  deve  esperar  

que  também  seu  colaborador  cumpra  sua  responsabilidade.  Ou  seja,  em  

troca   deste   esforço   diferenciado   da   organização,   o   indivíduo   deve  

retribuir  com  um  autêntico  compromisso  com  os  objetivos  estratégicos  –  

pintar  sua  obra  prima.  

O   entendimento   aqui   é   de   que   o   esforço   da   empresa   em  

‘motivar’   deve   ter   contrapartida   proporcional   verificada   no   esforço   e  

desempenho   e   seu   empregado   em   comprometer-­‐se   e   engajar-­‐se.   Uma  

visão   co-­‐responsável,   na   qual   as   ações   da   empresa   são   percebidas   em  

tudo  aquilo,   tangível   ou   intangível,   que  oferece   às   pessoas   em   troca  de  

seu  trabalho,  e  as  ações  do  empregado,  em  seu  desempenho  objetivo  e  

subjetivo,   por   exemplo,   consecução   de   metas   e   engajamento,  

respectivamente.  

Devemos  ainda  considerar  como  objetivos  complementares  do  

marketing  interno:  

 

• Garantir   que   as   pessoas   tenham   à   sua   disposição   todas   as  

informações  necessárias  para  tomar  decisões  melhores,  sempre  

alinhadas  ao  posicionamento  e  aos  objetivos  da  organização;    

1 Processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam ou desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros (2000, p.30).

• Manter  o  alinhamento  do  foco  do  indivíduo  à  visão  da  empresa,  

seu   desempenho   alinhado   à  missão,   e   sua   conduta   orientada  

pelos  princípios  éticos  e  valores  da  organização;  

• Garantir   a   adaptação   constante   da   empresa   às  mudanças   em  

seu   ambiente   de   negócios,   como   forma   de   manter   sua  

competitividade;  

• Favorecer  uma  relação  entre  empresa  e  seus  empregados  mais  

duradoura  e  benéfica  a  ambas  as  partes;  

• Consolidar   canais   internos   de   comunicação   eficazes   entre  

indivíduo  e  empresa,  contribuindo  à  integração  humana  a  partir  

da   disseminação   de   sua   identidade,   alinhando   estratégias   e  

apoiando  reações  imediatas  às  novas  exigências  de  mercado;  e,  

• Promover  a  formação  de  um  clima  organizacional  marcado  pelo  

espírito   de   equipe,   altamente   motivador,   desafiante   e  

cooperativo.    

 

Justificativas  

Para   sustentar   as   afirmações   feitas   quanto   ao   conceito   e  

objetivos  do  marketing   interno,  cabe  um  reforço  analítico  que   justifique  

sua  elaboração,  situado  nos  seguintes  pontos:  

 

Diferencial  competitivo  através  das  pessoas:  

As   empresas   buscam   constantemente   estabelecer   diferenciais  

comparativos  com  seus  concorrentes,  de  maneira  a  ocupar  espaços  junto  

a   seus   clientes   e   consumidores.   Estes   diferenciais   provém   de   inúmeras  

dimensões  de  avaliação,  entretanto,  ocorre  que  hoje  em  dia  quase  tudo  

pode   ser   comprado.   Tecnologia   é,   obviamente,   um   diferencial  

competitivo,   mas   basta   ter   dinheiro   para   implementá-­‐la,   e,   com  

freqüência,  seu  concorrente  também  pode  adquiri-­‐la.  O  mesmo  vale  para  

máquinas   e   equipamentos.   Não   obstante,   capital   a   procura   de   bons  

projetos   de   investimento   existe   disponível   em   todo   planeta.   Uma   vez  

percorridos   todos   estes   caminhos,   aliando-­‐se   ao   fato   de   que   em   nosso  

tempo   há   informações   abundantes   e   acessíveis,   os   produtos   e   serviços  

das  empresas  tendem  a  se  tornar  muito  parecidos,  com  isso,  tecnologia,  

equipamentos  e  capital  já  não  são  diferenciais  tão  significativos,  seguros  

e   duradouros.   Cada   vez   mais   nós,   como   consumidores,   compramos  

empresas,  e  não  produtos.  

Por   isso   chegou   a   vez   de   gente.   Reside   na   competência   das  

pessoas   em   empregar   seu   talento   a   favor   da   organização   a   capacidade  

dela   ser   percebida   como   superior   às   demais   participantes   do  mercado,  

pois,   negócios   são   feitos   por   pessoas,   não   por   máquinas.   Assim   quem  

traduz,  na  prática,  o  posicionamento  da  empresa  e  tudo  aquilo  que  ela  é  

ou   pretende   ser,   em   cada   “momento   da   verdade”,   são   as   pessoas.   São  

elas  que,  efetivamente,  atendem  e  satisfazem  as  necessidades  do  cliente.  

Um  equipamento,  por  exemplo,  tem  especificações  e  limites,  e  

no  momento  de  sua  aquisição  já  é  possível  saber  qual  o  retorno  que  ele  

irá  gerar  (TIR).  Mas  diferente  de  uma  máquina,  até  é  possível  “comprar”  

um   profissional   no   mercado   e   contratá-­‐lo   para   trabalhar   na   empresa,  

mas  nunca  será  possível  saber  quanto,  exatamente,  ele  poderá  gerar  de  

resultados,   tampouco   se,  mesmo  bem   remunerado  ele   irá  empregar  na  

empresa  o  melhor  de  si.  Nesse  sentido,  o  endomarketing  contribuirá  para  

incentivar  as  pessoas  e  validar  seu  compromisso.  

 

Correlação  ambiente  interno  e  externo:  

Fechar   um   negócio   é   a   última   etapa   de   um   processo   que  

começa  muito  antes,   e   representa  uma  vitória  para  muitas  pessoas  que  

viabilizaram   que   isto   pudesse   ocorrer.   Não   importa   o   segmento   da  

organização,   seja   primária,   indústria,   comércio,   serviços,   sem   fins  

lucrativos   ou   terceiro   setor:   uma   boa   relação   dentro   de   casa,   sólida,  

transparente  e  madura,  é  o  início  de  tudo,  e  irá  refletir  externamente.  

Simples   assim:   a   qualidade   da   relação   da   empresa   com   seu  

mercado   e   clientes   é   um   reflexo   direto   do   relacionamento   que   ela   tem  

com  seus  colaboradores.  

Tanto   melhor   for   esta   relação,   mais   respaldo   competitivo   e  

legitimidade   a   organização   terá   em   seu   campo   de   atuação.   Indo   ainda  

mais  longe,  isso  significa  dizer  que  os  valores  transacionais  internos  serão  

os   mesmos   valore   negociais   externos.   Logo,   o   empregado   apenas   será  

capaz  de  oferecer  ao  mercado  aquilo  que  a  empresa  lhe  oferece.  

Isso  significa  dizer  que,  caso  o  principal  vínculo  do  empregado  

com   a   empresa   seja   sua   remuneração,   ou   seja,   o   dinheiro,  mesmo   que  

esta   seja   acima   da   média,   o   único   diferencial   que   ela   será   capaz   de  

sustentar  no   longo  prazo  é  o  preço  baixo.  Pois,   se  as  pessoas  enxergam  

prioritariamente   o   dinheiro   como   base   de   troca   de   sua   relação   com   a  

empresa,   somente   conseguirão   negociar   com   o   cliente   nestes   mesmos  

termos.   Com   esta   configuração,   a   empresa   jamais   conseguiria   se  

diferenciar  por  qualidade  de  serviços  ou  excelência  em  atendimento.  

Sempre  haverá  uma  contrapartida  correlata  destes  fatores.  Por  

exemplo,   se   uma   empresa   deseja   diferenciar-­‐se   no  mercado   através   de  

“conhecimento”,  internamente  deverá  oferecer  “aprendizagem”  aos  seus  

colaboradores.   Se   o   diferencial   externo   for   “inovação”,   internamente   a  

empresa   deverá   oferecer   “autonomia”,   encorajar   que   as   pessoas  

assumam   riscos   e   compreender   os   erros   como   investimento   no  

aprendizado.  Caso  queira  ser  percebida  pelo  mercado  como  detentora  de  

um   atendimento   excepcional,   precisará   tratar   seus   colaboradores   com  

alto   grau   de   respeito   e   transparência,   buscando   sempre   antecipar   suas  

necessidades.   Para   a   empresa   ser   a   marca   preferida   do   mercado,  

precisará   constituir   altíssimo   grau   de   orgulho   por   parte   de   seus  

colaboradores.    

Poderíamos   persistir   estabelecendo   estas   correlações  

infinitamente,  cabendo  apenas   lembrar  que  estas  variáveis  não  ocorrem  

isoladas,  normalmente  há  um  conjunto  de  diferenciais  competitivos  que  

requerem   sustentação  em  um   conjunto  de   fatores   intrínsecos   à   relação  

de   trabalho   com   as   pessoas.  O  endomarketing   atuará   justamente   nesta  

transposição,   alinhando   e   sincronizando   as   relações   internas   com   o  

posicionamento  de  mercado.  

 

Tomada  de  decisão:  

Ter  um  grupo  de  pessoas  motivadas  é  apenas  o  primeiro  passo  

da   organização   rumo   ao   sucesso.   O   passo   seguinte   é   garantir   que   as  

decisões   que   tomem,   mais,   ou   menos   complexas,   sejam   cada   vez  

melhores,  com  menos  probabilidade  de  erro,  e  direcionadas  ao  propósito  

da  organização.    

Comecemos  com  um  exemplo.  Imagine  um  motorista  de  ônibus,  

com  o  coletivo  que  dirige  parado  no  ponto,  pronto  para  partir,  uma  vez  

que   já   subiram   ao   veículo   os   passageiros   que   o   aguardavam   e,  

desembarcam  aqueles  que  chegaram  ao  seu  destino.  O  motorista  então  

vê  a  cerca  de  50  metros  uma  senhora  idosa,  caminhando  com  dificuldade  

e   sinalizando   para   que   ele   a   aguarde.   Se   ele   não   a   tivesse   visto   estaria  

tudo  certo,  mas  como  a  viu,  neste  momento  precisa  tomar  uma  decisão:  

arrancar  ou  esperar?  

Supondo   que   este   motorista   seja   um   profissional   altamente  

motivado   e   comprometido   com   a   organização   em   que   trabalha,   ainda  

assim  ele  precisará  assumir  critérios  previamente  aprendidos  para  tomar  

sua  decisão.  Agora,  vejamos,  caso  o  posicionamento  da  organização  seja  

“prestar   um   serviço   de   excelência   ao   usuário   de   transporte   público”,   e  

isso  seja  exaustivamente  disseminado   internamente,  com  certeza  ele   irá  

esperar  a  senhora,  talvez  até  ajudando-­‐a  a  subir  ao  carro,  mesmo  que  isso  

signifique  perder  tempo.  Por  outro  lado,  se  o  posicionamento  for  “prestar  

serviços   com   agilidade,   pontualidade   e   eficiência   operacional”,   sua  

decisão   será   deixar   a   senhora   para   trás   e   partir,   pois   aguarda-­‐la  

significaria  perder  trinta  e  poucos  segundos,  que  repetidos  em  diferentes  

trechos   e   multiplicados   pelo   número   total   de   ônibus   da   empresa,  

representaria   deixar   de   fazer   várias   viagens   e   isso   custaria   uma  

considerável  soma  de  dinheiro  ao  longo  de  um  mês  ou  de  um  ano.  

Não   estamos   julgando   o   mérito   da   solidariedade   ou   da  

responsabilidade   da   organização   neste   exemplo,   apenas   evidenciando   a  

importância  da  decisão  acertada  e  alinhada  à  estratégia,   tendo  em  vista  

que   não   basta   apenas   motivar   e   conquistar   o   compromisso   dos  

empregados,   feito   isso   ainda   será   preciso   capacitar   as   pessoas   para  

tomarem   a   decisão   correta   quando   forem   demandas   por   isso.   O   que   a  

empresa  não  pode  permitir  são  duas  situações:  

 

• Omissão:  deixar  de  capacitar  as  pessoas  quanto  aos  critérios  de  

tomada  de  decisão  desejados,  permitindo  que  decidam  apenas  

de   acordo   com   seus   próprios   critérios   –   obviamente,  

valorizando  o  bom  senso  de  julgamento  de  cada  um  –,  fato  que  

pode  fragmentar  a  percepção  dos  clientes  sobre  a  empresa.  

• Orientação   contraditória:   este   aspecto   representa   um   dos  

grandes   fatores   de   insucesso   de   um   programa   de  

endomarketing,   e   ocorre   quando   apesar   de   receber   uma  

orientação   acerca   de   determinado   critério   de   tomada   de  

decisão,  as  pessoas  são  repreendidas  por  exerce-­‐lo.  Assumindo  

o  exemplo  acima  significaria  dizer  que,  sendo  o  posicionamento  

da   empresa   “prestar   um   serviço   de   excelência   ao   usuário   de  

transporte  público”,  nosso  motorista  teria  aguardado  a  senhora  

idosa   e   com   isso   perdido   tempo,   contudo,   se   ao   chegar   à  

garagem  fosse  repreendido  e  punido  por  seu  chefe  pelo  atraso,  

teríamos   então   uma   orientação   contraditória,   e   isso   impacta  

muito  negativamente  a  motivação  das  pessoas,  bem  como  seu  

compromisso.  

 

Dando  seqüência  ao  raciocínio,   imaginemos  outro  exemplo:  se  

o  empacotador  de  um  supermercado  colocar  um  melão  sobre  a  caixa  de  

ovos  que  um  cliente   tenha  comprado,  e  este  ovos   chegarem  quebrados  

na   casa   do   consumidor,   isso   irá   gerar   uma   grande   insatisfação,   nesse  

momento   toda   estratégia   de   serviços   da   empresa   foi   por   água   abaixo.  

Ocorre  que  o  empacotador,  soberano  sobre  seu  processo  de  trabalho,  ao  

se  deparar  com  um  melão  e  uma  caixa  de  ovos  foi  instigado  a  tomar  uma  

decisão,   e   o   fez   equivocadamente.   Agora   pense   nas   conseqüências  

desastrosas  de  uma  decisão  errada  tomada  por  um  executivo.    

Os   exemplos   poderiam   ser   inúmeros,   passando   pelas   mais  

diversas   funções  possíveis,  mas  o   fato  é  que  na  verdade,  as  pessoas  são  

contratadas   pelas   empresas   para   tomar   decisões,   cujo   grau   de  

complexidade  varia  de  acordo  com  o  nível  de  interação  com  o  cliente  e  a  

posição  na  estrutura.  Assim,  o  endomarketing  vai  além  de  uma  concepção  

primária,   responsabilizando-­‐se   também   pelo   apoio   aos   processos  

decisórios.  

 

O  Composto  de  Endomarketing  

A  partir  de  suas  raízes  no  marketing  é  uma  conclusão  óbvia  que,  

assim   como   o   primeiro,   o   endomarketing   possua   um   composto   de  

atributos   análogo   ou   correlato   aos   célebres   4   P´s   de   Kotler:   produto,  

preço,  ponto  e  promoção  (ou  propaganda).    

Nesta   linha,  o  primeiro   referencial   é  dado  por  Ahmed  &  Raqif  

(2002).   Os   autores   propuseram   seu   modelo   adaptando   uma   visão  

estendida   proveniente   do   marketing  mix   de   7   P´s,   que   inclui   evidência  

física  (physical  evidence),  processo  (process)  e  participantes  (participants).  

Sua  construção,   todavia,  preocupou-­‐se  em  apenas   reformular  os   fatores  

para   o   ambiente   interno,   tratando   a   organização   como   um  mercado   e,  

portanto,   empregados   como   clientes.   Como   sabemos,   uma   organização  

empresarial   difere   muito   de   um   mercado,   portanto   este   modelo  

apresenta   fragilidades   relevantes.   Além   disso,   as   correlações  

estabelecidas   entre   os   componentes   são   um   pouco   confusas.   Vale,  

contudo,  conhece-­‐lo,  observando  as  definições  abaixo:  

• Produto  (product):  refere-­‐se  às  estratégias  de  marketing,  o  que  

é   “vendido”   são   os   valores   e   atitudes   necessárias   a   um  

programa  de  trabalho,  em  um  nível  tático,  pode  dizer  respeito  a  

novos   indicadores   de   desempenho,   ou   novas   formas   de  

conquistar  clientes.  

• Preço   (price):   diz   respeito   ao   custo   psicológico   da   adoção   de  novos  métodos  de  trabalho.  

• Ponto   (place   /  distribuition):   relacionado  às  oportunidades  de  contato   ou   comunicações,   como   reuniões,   conferências,   e  

mesmo  de  treinamentos.  

• Promoção   (promotion   /   internal   communications):   visa  

motivar  os  empregados  e  influenciar  suas  atitudes,  e  é  expressa  

basicamente   através   de   comunicação   face-­‐a-­‐face   promovida  

pelas   chefias,   de   incentivos   e   recompensas   por   mudanças   de  

comportamento,  e,  pela  propaganda  interna  de  massa.  

• Evidência   física   (physical/tangible   evidence):   refere-­‐se   de  maneira   principal   ao   registro   formal   (documentação)   ou  

processual   de   práticas   e   políticas   de   gestão,   como   programas  

de  qualidade.  

• Processo   (process):   significa   o   formato,   protocolo   ou   modelo  

prático  através  do  qual  as  orientações  são  entregues  às  pessoas.  

• Participantes   (participants):   refere-­‐se   ao   público   interno  

propriamente   dito,   podendo   ainda   ser   segmentado   entre  

lideranças  e  corpo  operacional.  

Os   autores   sintetizaram   suas   definições   em   um   modelo   de  

múltiplos  níveis,  no  qual  o  primeiro  é  determinado  pelo  próprio  produto,  

e   direciona   as   ações   da   empresa;   o   segundo,   para   buscar   uma  

implementação   efetiva,   apóia-­‐se   nos   participantes   como   o   caminho   a  

percorrer   de   maneira   segmentada;   e,   por   fim,   no   nível   ação,   ocorre   o  

posicionamento  em  si  ao  mobilizar  os  demais  componentes:  

 

 

FONTE:  Adaptado  de  Ahmed  &  Raqif  (2002  p.  37)  

Neste   modelo   dos   autores   o   endomarketing   é   tratado   como  

uma   ação   pontual,   perceptível   pela   própria   definição   dos   fatores  

integrantes   do   composto,   ou   mix   de   marketing   interno.   Também   fica  

evidente  sua  forte  identificação  com  a  perspectiva  de  gestão  de  mudança,  

nesse   sentido,   um   modelo   perfeitamente   aplicável.   Seu   grande   ponto  

questionável  é  o  tratamento  da  organização  como  se  fosse  um  mercado.  

Como   visto   anteriormente,   uma   organização   se   difere  

substancialmente   de   um   mercado,   por   diversos   motivos,   seja   pelas  

propriedades  intrínsecas  ao  primeiro,  seja  pelas  relações  randômicas  com  

baixo  grau  de  afetividade  estabelecidas  no  segundo,  com  isso  impedindo  

a  importação  simples  de  um  modelo  externo  para  o  endomarketing.  Cabe  

ressaltar  ainda  aquele  que  é  o  principal  fator  que  diferencia  a  organização  

de  um  mercado:  em  um  mercado  há  clientes,  em  uma  organização,  não.  

Isso   porque   há   dois   critérios   essenciais,   e   simultâneos,   para   que   um  

indivíduo  possa  ser  considerado  um  cliente:  

 

• Poder  de  Compra:  para  ser  considerado  um  cliente  o  indivíduo,  

além   de   desejar   determinado   produto   ou   serviço,   precisa   ser  

capaz  de  pagar  por  ele.  Ou  seja,  para  ser  o  feliz  proprietário  de  

uma  Ferrari,  é  preciso  ter  no  bolso  alguns  milhões  de  reais.  Para  

o   empregado   de   uma   empresa   este   poder   de   compra   é   dado  

por   seus   conhecimentos,   habilidades   e   atitudes,   ou   seja,   suas  

competências,  mobilizadas  de  forma  contínua  no  trabalho.    

• Poder  de  Escolha:  outro  critério  para  a  classificação  de  cliente  é  a  possibilidade  da  pessoa  escolher  uma  dentre  várias  empresas  

com  produtos  ou  serviços  similares.  Assim,  um  monopolista  não  

possui   clientes   de   verdade,   pois   as   pessoas   não   têm   opção.  

Nesse   aspecto   a   organização   se   assemelha   a   um   monopólio,  

uma   vez   contratado   o   poder   de   escolha   é   drasticamente  

reduzido.  Não  obstante,  cabe  ressaltar  que  não  vivemos  em  um  

mercado   de   pleno   emprego   no   qual   as   pessoas   possam  

escolher  em  qual  empresa  trabalhar.    

 

Nesse   sentido,   buscando   uma   importação   responsável   e  

adequada   da   estrutura   do   marketing   para   dentro   da   organização,  

assumindo   a   necessidade  de  uma  proposta   atemporal,   identificada   com  

um   processo   de   gestão   contínuo,   mas   constantemente   renovável,   que  

reúna,  com  simplicidade,  e  de  maneira  abrangente  as  diferentes  nuances  

da   gestão   de   pessoas,   tanto   nos   aspectos   tangíveis   quanto   intangíveis,  

propomos  um  novo  modelo,  dado  por:  

 

 

 

 

A  figura  representa  o  modelo  de  endomarketing  baseado  em  um  

composto   de   fatores   correlacionados   e   geradores   de   interação   entre   si,  

análogo  aos  4  P´s  do  marketing  clássico,  no  qual:  

 

Ambiente  está  para  Ponto:   trata-­‐se  do  espaço  dentro  do  qual  

ocorre  a  relação  de  trabalho  entre  pessoas  e  organização,  possuindo  duas  

dimensões:   tangível   e   intangível.   A   primeira   refere-­‐se   basicamente   às  

instalações   físicas   da   empresa   e   seus   atributos,   tais   como   ergonomia,  

estética,   funcionalidade,  equipamentos,   recursos  materiais,   segurança,  e  

afins.   A   intangível   reúne   todos   os   aspectos   pertinentes   ao   clima  

organizacional,   ou   seja,   as   qualidades   do   ambiente   interno,   percebidas  

pelos  membros  da  organização  que  influenciam  seu  comportamento.  No  

modelo,   a   avaliação   periódica   do   ambiente   é   dada   por  mecanismos   de  

pesquisa  em  marketing  interno.  

Empresa   está   para   Produto:   logo,   a   empresa   é,   de   fato,   o  

próprio  produto  “vendido”  às  pessoas,  não  somente  enquanto  instituição,  

mas   a   partir   de   tudo   aquilo   que   entrega   às   pessoas   em   troca   de   seu  

trabalho,  caracterizado  por  um  fluxo  de  benefícios,  constituído  de  fatores  

objetivos,   e   subjetivos,   indutores   da   motivação,   igualmente   análogos   à  

noção  de  valor  percebido,  vista  anteriormente.  

Trabalho   está   para   Preço:   significa   o   valor   “pago”   pelo  

indivíduo   por   aquilo   que   recebe   da   empresa,   análogo   ao   desempenho  

mobilizado   junto  à  organização,  e,  portanto  quanto  mais  “cara”  esta   lhe  

parecer,   tanto   melhor   será   a   qualidade   de   seu   trabalho,   maior   a  

competência   nele   empregada,   melhores   decisões   serão   tomadas,   por  

conseqüência,  mais  engajamento  e  compromisso  serão  aferidos.  

Comunicação   Interna   está   para   Promoção:   representa   o  

sistema   integrado   de   canais   internos   de   comunicação   da   empresa,  

promotores   de   integração   a   partir   da   identidade   comum   aos   seus  

membros,  que  sustenta,  interage  e  avalia  a  relação  empresa-­‐trabalho  no  

ambiente   interno,   reunindo   não   apenas   a   forma   (estética   e   discursiva)  

como   a   empresa   fala   às   pessoas,   mas   também   a   maneira   como   elas  

“dialogam”  com  a  organização.  

 

O  Ambiente  

O   espaço   onde   ocorre   a   relação   de   trabalho   entre   pessoas   e  

organização  é  um  campo  importante  de  atuação  do  endomarketing.  Nele  

acontecem   as   mais   diversas   interações   entre   as   pessoas,   e   sua  

configuração  é  promotora  de  motivação.  

Analisando   primeiramente   a   dimensão   tangível   do   ambiente,  

relacionada   às   instalações   físicas   e   seus   atributos,   podemos   suscitar  

algumas   reflexões.   Por   exemplo,   imaginemos   a   contratação   de   um  

profissional  analista  de  compras.  Sua  remuneração  líquida  seria  em  torno  

de  R$  1.500,00,  ou  seja,  seu  custo  anual  para  a  empresa  é  próximo  de  36  

mil  reais,  incluindo  leis  sociais,  13°,  férias,  etc.  Contudo  a  empresa  investe  

apenas  300  reais  na  cadeira  de  sua  estação  de  trabalho,  local  em  que  esta  

pessoa   passará   grande   parte   de   seu   tempo,   provavelmente,   apenas  

menos   do   que   em   sua   cama.   O   valor   representa   0,8%   da   remuneração  

anual  do  profissional,  e  caso  ele  permaneça  na  empresa  por  três  anos,  a  

cadeira   representaria   menos   de   0,3%   da   remuneração   do   período.  

Façamos   o   questionamento:   vale   a   pena   investir   tão   pouco   neste  

mobiliário?  Caso  a  empresa  ampliasse  este  valor  em  50%,  passando  a  450  

reais,   iria   adquirir   uma   cadeira   com   mais   recursos   ergonômicos,  

prevenindo   fadiga  e  aumentando  a  disposição  da  pessoa,  além  do  mais,  

faria   com   que   se   sentisse   valorizado   e   acolhido.   Com   isso   nosso  

comprador   estaria   mais   predisposto   a   empregar   um   desempenho  

superior,   podendo,   em   um   de   seus   processos   de   trabalho,   obter   um  

desconto   equivalente   de   um   fornecedor,   reavendo   o   investimento   da  

empresa.  

O   que   o   exemplo   pretende   mostrar   é   que   as   instalações   da  

empresa   são   fatores   motivacionais   importantes,   e   em   conjunto   com  

outras  ações  potencializam  os  resultados.  Ainda  sobre  ambiente  tangível,  

podemos  aplicar  o  mesmo  raciocínio  acima  para  aspectos  mais  objetivos  

como  equipamentos,   iluminação,   climatização,   e   também  para   aspectos  

subjetivos,  como  decoração  e  psicodinâmica  das  cores.  A  verdade  é  que  

as  intervenções  no  ambiente  são  inúmeras,  e  podem  produzir  resultados  

importantes,   cabendo   um   olhar   criterioso   sobre   a   forma   como   é  

constituído,   no   sentido   de   usá-­‐lo   a   favor   de   promover   a  motivação   das  

pessoas.  

A  dimensão  intangível  do  ambiente  é  um  tanto  mais  complexa,  

principalmente  porque   lida,  em  essência,   com  percepções.  Enquanto  no  

componente   empresa   (composto)   os   fatores   entregues   às   pessoas   em  

troca   do   trabalho,   são   definidos   de   maneira   concreta,   mesmo   que  

subjetivos,   no   ambiente   tratamos   sobre   a   forma   como   eles   são  

percebidos   e   valorizados  pelas   pessoas.   Por   exemplo,   uma  determinada  

empresa   pode   ter   um   excelente   programa   de   incentivo   à   educação,  

contudo,  o  mesmo  ser  percebido  como  insuficiente  e  inadequado  por  sua  

força  de  trabalho.  

Esta   percepção   de   cada   fator   recebido,   quando   combinada  

(valor   percebido)   e   a   partir   das   interações   profissionais   e   inter-­‐pessoais  

estabelecidas   entre   os   membros   da   organização,   resultam   no   clima  

organizacional,   influenciando   seu   desempenho,   seu   comportamento   no  

trabalho,   e   suas   atitudes   em   relação   aos   colegas   e   à   empresa.  O   clima,  

apesar   de   não   poder   ser   visto,   é   sentido   pelas   pessoas,   e   isso   afeta   os  

resultados  da  empresa,  positiva  ou  negativamente.    

Tendo  em  vista  o   foco  principal  do  endomarketing,   situado  na  

relação   entre   empresa   e   empregado,   o   clima   que   circunda   este  

relacionamento   e   pertence   ao   ambiente   é   onde   se   encontram   os  

principais   indicadores   gerenciais   do   marketing   interno,   bem   como   seu  

principal   subsídio   para   planejamento.   Para   medi-­‐lo   e   compreendê-­‐lo   o  

principal   recurso   mobilizado   é   a   pesquisa   de   clima   organizacional,   por  

este  motivo,  cabe  aqui  uma  breve  reflexão  sobre  as  técnicas,  métodos  e  

estratégias  de  pesquisa  utilizadas  neste  sentido.  

 

Pesquisas  de  clima  organizacional:  

A  pesquisa  de  clima,  inspirada  nos  modelos  de  QVT,  é  um  dos  

principais   instrumentos   de   avaliação  das   políticas   de   gestão  de   pessoas  

estratégias   de   endomarketing   empregadas,   e   apresenta-­‐se   como   uma  

importante   ferramenta  de  planejamento,  além  de  mensurar  muitos  dos  

indicadores  de  desempenho  de  RH,  e  de  marketing  interno.  

Em  resumo,  a  pesquisa  de  clima  afere  o  valor  percebido  das  

pessoas  por  sua  empresa,  dado  que  quando  este  é  projetado  no  gráfico  

de  desempenho,  traça  a  curva  de  desempenho  real  (gráfico  1  p.X).  Isso  é  

possível  porque  pesquisas  de  clima  consecutivas  também  demonstram  o  

grau  de  sensibilidade  das  pessoas  às  variações  nas  políticas  de  gestão  de  

pessoas  da  empresa,  em  um  cálculo  semelhante  ao  utilizado  para  extrair  

valores  de  ‘elasticidade-­‐preço’  –  curva  de  oferta  da  economia  clássica.  Ou  

seja,   para   cada   ponto   de  melhoria   inserido   no   fluxo   de   benéficos,   qual  

reação  pontual  as  pessoas  apropriam  em  seu  desempenho  real.        

Contudo,   é   importante   salientar   que,   na   prática,   poucas  

pesquisas   de   clima   são   realizadas   com   o   rigor   técnico   necessário   que  

permitam   utilizá-­‐las   efetivamente   como   instrumento   de   análise   ou  

ferramenta   de   controle,   gerando   resultados   que   podem   induzir   a  maus  

julgamentos,  positivos  ou  negativos,  sobre  o  clima  organizacional.  Isso  se  

deve,  principalmente  a  dois  motivos,  o  primeiro   relacionado  ao  método  

de   coleta   de   dados,   o   segundo   em   relação   aos   critérios   de   análise   de  

dados.  

Em   primeiro   lugar,   no   que   se   refere   ao   método   de   coleta,  

temos   a   grande  maioria   das   pesquisas   de   clima   realizadas   hoje   em   dia  

meramente  quantitativas.   Isso  significa  que,   tabulados  os  dados,   tem-­‐se  

uma   fotografia   da   empresa   válida   àquele   dado  momento   do   tempo,   o  

qual  se  traduz  em  uma  simplificação  ousada  de  uma  realidade  muito  mais  

complexa,  na  qual  fenômenos  são  analisados  isoladamente,  apesar  se  sua  

interconexão   óbvia,   pois,   em   conjunto   formam   o   ‘todo   perceptivo’   do  

grupo.   Isso   nos   leva   a   questionar   que   sendo   a   pesquisa   uma   tentativa  

para  mensurar   uma   percepção   coletiva,   para   gerar  melhorias   é   preciso  

conhecer   os   comportamentos   desencadeados   por   esta   percepção   e,  

como   eles   afetam   o   desempenho   das   pessoas,   por   conseqüência,   os  

resultados  da  empresa.  

Assim   sendo,   para   uma   leitura   adequada   do   clima  

organizacional,  é  preciso  combinar  métodos  quantitativos  com  métodos  

qualitativos  de  coleta  de  dados,  valendo-­‐se  de  grupos  focais,  entrevistas,  

enfim,  técnicas  que  permitam  identificar  os  comportamentos  desejados  e  

indesejados  que  se  originam  a  partir  do  valor  percebido  que  o  grupo  tem  

sobre  o  fluxo  de  benefícios  da  organização.  

Em   resumo,   enquanto   um   instrumento   quantitativo,  

usualmente   sustentado   por   um   questionário,   nos   diz   o   “o   que”   e   o  

“quanto”  cada  componente  do  clima  significa  ou  representa,  as  técnicas  

qualitativas  permitem  identificar  o  “por  que”  se  apresentam  positivos  ou  

negativos,  e  o  “como”  se  manifestam  no  dia-­‐a-­‐dia  da  organização.  

Em   segundo   lugar,   quanto   aos   critérios   de   análise,   com  

freqüência   são   empregados   métodos   estatísticos   simples   e   lineares,  

como  média  aritmética,  na  interpretação  de  respostas,  desconsiderando-­‐

se   as   inúmeras   possibilidades   de   cruzamento   entre   os   dados   e,  

principalmente,  sem  considerar  os  diferentes  pesos  de  cada  item  do  fluxo  

de   benefícios.   Ou   seja,   para   aferir-­‐se   com   maior   grau   de   precisão   os  

valores   (brutos   ou   percentuais)   de   cada   fator   componente   do   clima   é  

preciso   antes   definir   quais   grupos   de   fatores   são   mais   ou   menos  

importantes  às  pessoas,  e  quanto  mais  importantes  se  verificam.    

Por   exemplo,   é   evidente   que   remuneração   e   oportunidades  

de   crescimento   serão  mais   importantes   às   pessoas   do   que   a   higiene   e  

limpeza  do  ambiente  de  trabalho,  ou  a  qualidade  do  refeitório,  portanto  

estes   dados   não   podem   receber   o   mesmo   peso   durante   a   análise   dos  

dados,  sob  pena  de  “mascarar”  o  resultado  final.  Anteriormente  à  análise  

estatística  é  preciso  atribuir  pesos  proporcionais  a  cada  grupo  de  fatores,  

usando  as  técnicas  adequadas  e  se  possível  em  conjunto  com  um  método  

qualitativo,   possibilitando   assim   calcular   médias   harmônicas   ou  

ponderadas  para  compor  o  resultado  final.  

Cabe   salientar   que,   por   mais   consistente   e   tecnicamente  

adequada   seja   uma   pesquisa   de   clima   organizacional,   ela   não   deve   ser  

encarada   como   verdade   absoluta,   e   substituir   o   diálogo   permanente  

entre   empresa   e   seus   colaboradores.   Em   resumo,   ao   estabelecer   uma  

estratégia   de   endomarketing   deve-­‐se   pensar   no   gerenciamento   da  

relação   indivíduo-­‐grupo-­‐organização,   e   não   no   gerenciamento   de  

pesquisas.  Um  médico   trata  do   seu  paciente,  e  não  da   radiografia  dele,  

da   mesma   forma,   o   profissional   da   área   deve   usar   sua   pesquisa   para  

melhor  compreender  a  empresa,  mas  sem  esquecer  que  deve  cuidar  de  

gente,  e  não  de  números.  

 

A  Empresa  

Entendendo  que  a  empresa  é  o  produto  “vendido”  às  pessoas,  

devemos  considerar  que  não  é  apenas  uma  imagem  interna  que  deve  ser  

constituída,  pois,  assim  como  um  produto  no  mercado  possui  uma  série  

de  atributos  não  intrínsecos  que  o  compõe,  como  a  marca,  por  exemplo,  

a   empresa   também   possui   diversos   atributos,   ou   ainda   sub-­‐produtos,  

concretos   e   subjetivos.  O   conjunto   dos   fatores   entregue   às   pessoas   em  

troca  de  seu  trabalho,  é  dado  por  um  fluxo  de  benefícios  específico,  que  

resultará  no  indivíduo,  e  no  grupo,  um  valor  percebido  da  organização.  

O   fluxo   de   benefícios   determinará   a   solidez   e   justiça   do  

empregado   quanto   ao   seu   vínculo   com   a   organização,   denotando   uma  

função   primária   do   endomarketing:   a   “venda”   e   revitalização   contínua  

deste   fluxo.  Os   fatores   componentes   do   fluxo,   combinados   ou   isolados,  

resultam   na   condição   normal   (ou   regular)   do   nível   de   motivação   e  

comprometimento  das  pessoas  com  a  empresa,  e  controlam  a  diferença  

entre   o   desempenho   esperado   e   o   desempenho   real   (gráfico   2   p.X),  

podendo,   na   média   e   no   longo   prazo,   ser   trabalhado   no   sentido   de  

reduzir  cada  vez  mais  esta  diferença.    

Dentre   os   fatores   tangíveis   do   fluxo   temos,   basicamente:  

remuneração,   plano   de   benefícios,   e   recursos   materiais.   No   grupo   de  

fatores  não  tangíveis,  apesar  de  sua  variabilidade  para  cada  organização,  

podemos   citar:   status,   perspectiva   de   crescimento,   segurança,  

aprendizagem,   acesso   a   desafios,   imagem   de   mercado   da   empresa,  

responsabilidade   social,   dentre   outros.     Abaixo   citamos   alguns   itens  

comumente  percebidos  em  organizações   identificadas  com  a  valorização  

das   pessoas,   relacionados   empiricamente   a   partir   de   experiências  

profissionais  junto  a  empresas:  

 

• Remuneração  

• Benefícios  • Aprendizagem    

• Comunicação  

• Imagem    

• Recursos  materiais  

• Aplicação  de  competências    

• Aprendizado    • Clima  Organizacional    

• Confiabilidade    • Crescimento  profissional  

• Desafios    • Ética  e  transparência    • Liberdade    • Liderança    • Status  • Segurança  • Senso  de  justiça  • Reconhecimento  

• Responsabilidade  social    

 

O   fato   mais   interessante   nesta   lista   é   que   apenas   os   seis  

primeiros  itens  custam  dinheiro,  sendo  que  os  dois  primeiros  são  despesa  

operacional,   os   seguintes,   investimento.   Isso   significa   que   há   um  amplo  

campo   de   oportunidades,   no   sentido   de   promover   a   motivação   das  

pessoas   e   obter   seu   compromisso,   que   não   requerem   recursos  

financeiros   para   serem   trabalhados,   precisam   apenas   de   esforço   e  

energia2.  

Corroborando   com   esta   visão,   Maria   Amália   Bernardi   (2003),  

criadora  da  lista  das  100  melhores  empresas  para  você  trabalhar,  defende  

que   as   organizações   bem-­‐sucedidas   em   criar   um   excelente   local   de  

2 Os demais itens, a partir do 7°, estão ordenados alfabeticamente. Cabe ainda evidenciar a diferença entre aprendizagem e aprendizado, enquanto a primeira trata-se de uma iniciativa da empresa que requer investimento, a segunda é obtido através da prática do trabalho propriamente dito.

trabalho   são   mais   lucrativas,   e   tem   especial   atenção,   junto   aos   seus  

empregados,  aos  seguintes  fatores:  

 

• Oportunidades  de  crescimento  

• Liberdade  • Justiça  • Confiança  • Ética  • Bons  chefes  • Comunicação  interna  

• Camaradagem  

• Recompensas  materiais  

• Envolvimento  do  presidente  (ou  principal  executivo)  

 

Para  complementar,  em  Collings  &  Porras  (1995),  em  seu  célebre  

livro   “Feitas   para   Durar   –   Práticas   bem-­‐sucedidas   de   empresas  

visionárias”,  há  uma  análise   consistente  das  estratégias  de  organizações  

de  referência,  algumas  delas  seculares,  como  3M,  Citicorp,  Ford,  GE,  HP  e  

IBM,  demonstrando  que,  além  de  outros  atributos  conceituais,  empresas  

de   sucesso   manifestam   especial   cuidado   em   preservar   sua   cultura,   e  

também  com  a  forma  como  tratam  seus  empregados.  

Devemos  entender  que  na  concepção  proposta  neste  trabalho,  o  

endomarketing  se  propõe  a  apoiar,  junto  à  gestão  corporativa  e  à  equipe  

de   RH,   o   desenvolvimento   dos   produtos   internos   da   organização,   para,  

uma   vez   arquitetados,   possam   ser   vendidos   com   melhor   efetividade.  

Ressalva-­‐se   ainda   que   cada   empresa,   devido   à   natureza   da   atividade,  

estrutura  de  capital,  origens  culturais,  enfim,  em  função  de  uma  série  de  

particularidades,   possui   uma   configuração   ideal   do   fluxo   de   benefícios,  

não   sendo   possível   fazer   generalizações.   O   importante   é   conhecer  

profundamente   a   organização   e   seu   público   interno,   identificando   os  

fatores   que   atualmente   integram   o   fluxo,   para   então   conceber   uma  

estratégia  de  revitaliza-­‐lo  ou  agregar  novos  subprodutos.  

 

O  Trabalho  

O   Trabalho   está   diretamente   associado   ao   desempenho.   É  

importante  entender  que  como  seu  significado  dá-­‐se  com  o  valor  “pago”  

pelo  indivíduo  por  aquilo  que  recebe  da  empresa,  sua  conotação  remete  

fortemente  à  idéia  de  preço.  Ou  seja,  a  empresa  deve  saber  claramente  o  

que   espera   das   pessoas   a   partir   daquilo   que   oferece,   e   isso   deve   ser  

transparente  às  pessoas.  Por  exemplo,  ao  disponibilizar  um  programa  de  

incentivo   à   educação,   seus   participantes   devem   saber   que   precisarão  

mobilizar   seus   novos   conhecimentos   no   trabalho,   especialmente   ao  

tomar  melhores  decisões.  

O  mesmo  vale  para  aspectos  subjetivos.  Para  ilustrar,  possuindo  a  

empresa   um   alto   grau   de   liberdade,   deverá   evidenciar   este   atributo   e  

informar  às  pessoas  que  espera  delas  que  a  usem  com  responsabilidade.  

A   medida   em   que   isto   é   feito,   de   forma   contínua,   e   direcionada   ao  

propósito   da   organização,   tanto   mais   “cara”   ela   será   percebida,   logo,  

receberá  desempenhos  superiores.    

O  Trabalho  também  está  associado  à  noção  de  empregabilidade,  

ou   seja,   ao   quanto   as   competências   (conhecimentos,   habilidades   e  

atitudes)   do   indivíduo   são   interessantes   e   atrativas   à   organização.   Este  

motivo,   também   caberá   à   empresa,   a   partir   de   seu   subsistema   de  

treinamento   e   desenvolvimento,   garantir   que   sua   força   de   trabalho  

maximize  a  empregabilidade.  Com  isso  evitará  que,  ao  ser  vista  com  alto  

valor   percebido,   as   pessoas   queiram   empregar  melhores   desempenhos,  

porém  lhe  faltem  as  condições  técnicas  necessárias  para  isso.  

 

A  Comunicação  Interna  

A   comunicação   organizacional,   ou   comunicação   interna   é  

formada  pelo   conjunto  de   canais   internos   de   comunicação  da   empresa,  

que   atuam   de   maneira   inter-­‐relacionada.   Suas   manifestações   são  

animadoras   da   integração   do   grupo   a   partir   da   evidência   de   uma  

identidade   comum   aos   membros   da   empresa.   É   a   comunicação   que  

garante  suporte  ao  ambiente  interno,  e  permite  sua  constante  avaliação  a  

partir  de  canais   interativos,  através  dos  quais  os  empregados  possam  se  

manifestar.   Sua   construção   é   marcada   por   uma   série   de   fatores   que  

merecem  aprofundamento.  

Como   vemos,   comunicação   interna   é   parte   integrante   do  

endomarketing,  não  um  sinônimo,  apesar  de,  na  prática,  muitas  vezes  ser  

compreendida  como  se  fosse,  devido  a  algumas  proposições  equivocadas  

que  assim  a  defendem.    

Entretanto,   também   sabemos   que   se   trata   do   componente   que  

ganha  maior   destaque   em   função   de   sua   própria   aplicação.   Ao   público  

interno,  a  comunicação  de  fato  é  a  face  mais  evidente  do  endomarketing.  

Não   obstante,   há   uma   grande   demanda   existente   para   comunicação  

interna   de   melhor   qualidade   nas   empresas,   representando   um   forte  

diferencial  competitivo.  Por  este  motivo,  dedicaremos  um  capítulo  inteiro  

para  o  desenvolvimento  do  assunto.  

 

Processo  de  Gestão  de  Endomarketing  

 

Definindo   cada   componente   do   Composto   de   Endomarketing,  

podemos   então   compreender   como   mobilizar   suas   funções   de   forma  

coordenada.   Na   figura   a   seguir   encontra-­‐se   ilustrado   este   processo,  

demonstrando  como  a  partir  do  posicionamento  de  mercado  da  empresa,  

que  alimenta  o  endomarketing,  ocorrem  seus  desdobramentos  internos.  

 

 

O   posicionamento   influenciará   a   comunicação   organizacional,   e  

também   o   ambiente   no   qual   ocorre   a   relação   entre   empresa   e  

empregados.   Juntamente   ao   mapeamento   criterioso   do   fluxo   de  

benefícios   do   componente   empresa,   esta   posição   irá   resultar   nos   “n”  

fatores   entregues   às   pessoas   em   troca   de   seu   trabalho,   resultantes   no  

valor   percebido.   A   partir   disso,   cada   fator   é   “precificado”   na   dimensão  

trabalho,  definindo-­‐se  claramente  cada  desempenho  esperado  respectivo,  

expressos   pela   motivação   das   pessoas.   Combinados,   o   conjunto   de  

desempenhos   fomentados   pelo   compromisso,   atingirão   nosso   principal  

objetivo:  resultados.  

 

 

Etapas  do  Processo  de  Gestão  de  Endomarketing  em  um  

Cenário  de  Mudança  

A  primeira  etapa  para  qualquer  estratégia  de  marketing  interno  

é  o  levantamento  de  informações,  que  tem  por  objetivo  compreender  as  

características   dos   problemas   da   empresa,   os   fatores   que   efetivamente  

motivam   seus   colaboradores   (fluxo   de   benefícios),   bem   como   suas  

características   culturais.   Estas   informações,   dependendo   da  

complexidade   dos   problemas,   podem   ser   reunidas   com   pesquisa  

propriamente   dita,   ou   mesmo   com   conversas   informais   junto   aos  

gestores.  Uma  pesquisa  de  Clima  Organizacional   pode   ser   este  primeiro  

passo,   mas   independente   das   variáveis   estudadas,   ou   do   método   de  

coleta,  esta  fase  não  deve  ser  negligenciada,  pois  é  ela  que  irá  subsidiar  o  

planejamento   da   estratégia   de   marketing   interno   e   definir   o   quão  

acurado   será   o   foco   do   trabalho,   garantindo   assim   menor   margem   de  

erro.    

Feita  a  pesquisa,  perceberemos  oportunidades  de  melhoria  que  

para   se   concretizarem   será   necessário   promover   um   processo   de  

mudança.  Naturalmente  as  pessoas  tendem  a  resistir  às  mudanças,  pelos  

mais  diversos  motivos,  por  isso,  a  segunda  etapa  deve  preparar  a  equipe  

para   este   processo   que   a   empresa   irá   empreender,   despertando   sua  

percepção  quanto  à  importância  de  seu  papel  na  estratégia,  alinhando  o  

ambiente   interno   ao   ambiente   externo   da   organização   e   orientando   os  

colaboradores  a  uma  nova  visão,   capacitando-­‐os  assim  para  estabelecer  

uma   atitude   diferenciada   em   seu   trabalho.   Dadas   suas   características,  

esta  etapa  pode  então  ser  chamada  de  “Despertar”.  

Concluída  a  fase  em  que  tiramos  as  pessoas  de  sua  situação  de  

conforto,  chega  o  momento  de   integrá-­‐las  ao  processo,  obtendo  acordo  

sobre   sua   co-­‐responsabilidade   quanto   às   mudanças   para   então  

comprometê-­‐las  através  da  adesão  voluntária  ao  projeto.  Sendo  assim,  o  

objetivo   de   “Envolver”,   terceira   etapa,   é   integrar   efetivamente   os  

colaboradores  com  o  projeto  de  renovação  ao  envolvê-­‐los  no  processo  de  

mudança,   compartilhando   assim   a   responsabilidade   pelas   melhorias  

necessárias   e   capacitando-­‐os   a   gerarem   um   ambiente   de   trabalho  

agradável,   altamente   desafiador   e   orientado   para   atingir   resultados.  

Durante   esta   etapa,   a   colaboração   do   gestor   de   RH   torna-­‐se  

imprescindível   e   requer   extremo   cuidado   com   as   demonstrações   de  

comportamento   manifestadas   pelas   pessoas,   buscando   sempre  

democratizar   as   informações   relevantes,   tendo   em   vista   que   estas  

informações  irão  gerar  o  conhecimento  necessário  a  subsidiar  o  processo  

de  tomada  de  decisão.    

Este  ponto  merece  especial  atenção  já  que  tomar  decisões  é  a  

principal  atribuição  das  pessoas  em  seu  trabalho,  e  devem  ser  orientadas  

à  estratégia  fundamental  da  empresa.  

Estabelecidos   os   alicerces   fundamentais   que   irão   sustentar  

todas   as   atividades   posteriores   a   medida   em   que   fornecem   a   base  

conceitual,   motivacional   e   estratégica   de   “onde”,   “como”,   “quando”   e  

“porque”   a   organização   quer   chegar,   chega   o   momento   de   edificar   as  

novas  características  desejadas,  tornando  real  a  visão  futura  da  empresa.    

Esta   fase,   chamada   “Construir”,   tem   por   diretriz   estabelecer  

um   processo   cíclico   e   continuado   de   gerenciamento   do   clima  

organizacional,   da  orientação  das  pessoas   ao   foco  da  empresa  e  de   sua  

imagem  no  mercado  de  trabalho,  consolidando  um  sistema  que  sintetize  

a   relação   da   empresa   com   seu   público   interno,   para   que   esta   relação  

tenha   reflexo   no   desempenho   da   empresa   no   mercado   em   que   atua,  

assim   construindo,   de   fato,   um   ambiente   de   trabalho   excelente,  

cooperativo,   inovador   e   cumpridor   de  metas.   Isto   ocorre,   a  medida   em  

que  as  pessoas  passam  a  ter  novas  percepções  quanto  ao  seu  trabalho  e,  

por   conseqüência,   geram   interações   inovadoras   e   diferenciadas   com   o  

ambiente  em  que  atuam.    

Chegamos  então  ao  “Superar”,  fase  na  qual  a  empresa  percebe  

novos  horizontes  até  então  inatingíveis.  As  conquistas  acumuladas  neste  

ponto   deverão   ser   fortalecidas   para   que   seja   possível   transcender   os  

limites   e   paradigmas   que   antes   impediam   a   evolução   da   cultura  

organizacional   e   agora   são   apenas   novos   objetivos   para   atingir.   O  

posicionamento   interno   precisa   ser   consolidado   para   então   refletir   na  

relação  da  empresa  com  seu  mercado,  gerando  benefícios  perceptíveis  a  

seus  clientes  externos  e   internos,  e,  dessa   forma,  melhores  resultados  e  

maior  lucratividade  serão  aferidos.  

Cabe  salientar  que  o  período  de  cada  etapa  é  determinado  pela  

complexidade  da  situação  inicial,  pelos  atributos  da  situação  futura  que  a  

empresa   deseja   consolidar,   e   mesmo   pelas   particularidades   específicas  

desta   empresa,   como,   por   exemplo,   sua   capilaridade,   porte   e   processo  

produtivo.   Sendo   assim,   um   projeto   de   soluções   estratégicas   em  

endomarketing  pode   levar  de  poucos  meses   até  mesmo  alguns   anos  de  

trabalho,   até   cumprir   todas   as   etapas,   requerendo   planejamento  

estratégico  constante.  

Por Vinicius de Carvalho

Como qualquer processo multidisciplinar complexo, o endomarketing possui premissas constantes e imutáveis que o fundamentam, independente do tamanho, perfil ou área de atuação que uma organização possa ter. As 25 Leis do Endomarketing, de forma direta e clara, apresentam e consolidam conceitos, desmistificam visões e, acima de tudo, facilitam a compreensão sobre este tema cada vez mais presente em nossas empresas.

1. Lei do Diferencial Humano: As pessoas são a base de tudo. Não importa qual o valor que pretende agregar ao seu negócio, sempre serão as pessoas que o farão tornar-se realidade perante o seu cliente, quer seja de forma direta ou indireta.

2. Lei da Tomada de Decisão: As pessoas são contratadas para tomarem decisões em seu cotidiano de trabalho, que influenciam no negócio como um todo, da mais simples função operacional até o mais alto executivo.

3. Lei do Sentido: As pessoas precisam compreender o sentido daquilo que estão envolvidas para poderem dar mais de si. Sem perceberem a razão (o lado pragmático) e a emoção (o lado subjetivo) do que estão fazendo, jamais poderão dar tudo de si.

4. Lei do Reflexo: Simples assim: a qualidade da relação da empresa com o seu mercado é um reflexo direto do relacionamento que ela tem com os seus colaboradores.

5. Lei do Desempenho Esperado: Quanto menos a empresa oferece em troca do trabalho, maior será a diferença entre o desempenho que ela espera e o desempenho que efetivamente recebe do colaborador, pois a percepção deste, quanto aquilo que provém da empresa tende, na média (coletiva) e no longo prazo, a se configurar em injustiça quanto à sua recompensa.

6. Lei da Motivação: A motivação não pode ser espontaneamente gerada ou atribuída somente à realização no trabalho. Ela é um bem exclusivo do indivíduo e que não está de maneira alguma sob o controle da empresa, podendo apenas ser estimulada por uma série de fatores que irão aumentar a percepção do colaborador acerca do que o motiva no trabalho.

7. Lei do Composto de Endomarketing: Endomarketing não é o mesmo que Comunicação Interna. É um processo gerencial, cíclico e continuado, formado por um composto de 4 variáveis: a Empresa (o que entregamos aos colaboradores), o Ambiente (tangível e intangível), o Trabalho (a moeda de troca do colaborador), e, por fim, a Comunicação.

8. Lei da Escada Limpa: Em uma organização o Endomarketing sempre deve começar de cima para baixo: se o corpo diretivo não comprar a idéia, nada irá mudar. Tente limpar uma escada começando pelo degrau mais abaixo e perceberá que nunca sairá do mesmo lugar.

9. Lei do Fluxo de Benefícios: A percepção da empresa ante o seu colaborador é o fruto do conjunto dos fatores entregues em troca de seu trabalho, e que é dado por um fluxo de benefícios específico, que resultará num valor percebido da organização.

10. Lei do Ambiente: Todas as trocas entre colaborador e empresa ocorrem dentro de um ambiente, formado por uma parte tangível (o físico da empresa) e outra intangível (cultura e clima organizacional).

11. Lei do Trabalho: Quanto maior for o valor percebido pelo colaborador em relação ao Fluxo de Benefícios da empresa, maior será o seu desempenho em troca. O trabalho é o valor “pago” pelo indivíduo por aquilo que recebe da empresa, e cabe a esta saber claramente o que espera das pessoas a partir daquilo que oferece.

12. Lei da Constante da Comunicação: Mesmo que a empresa não possua formalmente um processo de comunicação interna, ela sempre irá existir e ser praticada pelos seus colaboradores por meio de canais informais.

13. Lei da Gestão do Endomarketing: O endomarketing é um processo gerencial, cíclico, contínuo, e baseado em ferramentas multidisciplinares de ativação, com o intuito de promover a motivação das pessoas com o seu trabalho e garantir o

seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo assim à obtenção de melhores resultados a partir de desempenhos superiores.

14. Lei do Discurso Contraditório: A variação de desempenho de um colaborador é o resultado direto da diferença entre o volume de comunicação que orienta a sua tomada de decisão, normalmente gerada pela empresa, e o volume de comunicação contraditória, que na maioria das vezes é ocasionada pela sua chefia direta.

15. Lei dos Pontos de Pressão: Numa organização sempre existem duas concentrações de público interno que funcionam como grandes pontos de pressão positiva e negativa, diametralmente opostos, e que agem sobre a massa de pessoas em geral.

16. Lei dos Cenários de Representação: As pessoas tendem a resumir a empresa e o seu universo de existência e relações com base apenas nos cenários onde atuam.

17. Lei das Fases de Implantação: Todo processo de endomarketing deve respeitar quatro fases distintas de implantação: a assimilação dos conceitos (Despertar), a saída das zonas de conforto (Envolver), a partida para a ação (Construir),e a busca de metas elevadas (Superar).

18. Lei do Discurso Único: Toda empresa deve ter apenas um discurso a ser comunicado aos seus colaboradores, forte o bastante para se manter vivo ao longo do tempo e com volume de conteúdo capaz de permitir desdobramentos e co-relações.

19. Lei da Capacidade dos Canais Internos: O número de canais existentes e de diferentes formatos em uma empresa não está diretamente relacionado a qualidade da comunicação interna da organização.

20. Lei dos Tipos de Conteúdos Editoriais: O conteúdo presente em um canal interno de comunicação sempre deverá possuir pelo menos um dos quatro tipos de linha editorial interna (Estratégica, Informativa, de Serviço, Humana), ou ainda a combinação entre elas de forma a se complementarem.

21. Lei da Estética e do Discurso: A estética e o discurso devem estar alinhados para o público interno ao qual se destinam, e não para a instituição e a forma como esta e seus produtos se reportam externamente. A exceção a esta Lei está nas áreas comerciais que tendem a reproduzir os padrões e estilos dos clientes com os quais se relacionam.

22. Lei do Referencial Externo: As pessoas trazem de fora da empresa os seus referenciais de boa comunicação e se

baseiam em suas experiências com as mídias externas para se relacionarem com os canais internos da organização.

23. Lei da Segmentação Interna: Uma única estratégia de endomarketing e comunicação interna não é capaz de atingir plenamente a todas as pessoas de uma organização. Cada empresa possui um número próprio de segmentos de público que devem receber a mensagem através de estratégias específicas de ativação, quer na sua forma, estética ou discurso.

24. Lei do Retorno: O aumento do desejo dos colaboradores em possuir meios de dar retorno a empresa é diretamente proporcional ao volume de comunicação interna praticada pela organização.

25. Lei da Oralidade: As pessoas preferem à comunicação oral e esperam isso de seus líderes diretos. A evolução eficiente de um programa de endomarketing está na diminuição gradual de material impresso ou que utilize de outros meios de comunicação que não sejam a oralidade.