enrichetta giannetti m-psi/06 20/05/2013 ii° modulo1 soddisfazione lavorativa, leadership percepita...

20/05/2013 II° modulo 1Enrichetta Giannetti M-PSI/06

SODDISFAZIONE LAVORATIVA, SODDISFAZIONE LAVORATIVA, LEADERSHIP PERCEPITA E STRATEGIE LEADERSHIP PERCEPITA E STRATEGIE DI COPING IN OPERATORI SANITARIDI COPING IN OPERATORI SANITARI


SODDISFAZIONE SODDISFAZIONE LAVORATIVA, LEADERSHIP LAVORATIVA, LEADERSHIP PERCEPITA E STRATEGIE DI PERCEPITA E STRATEGIE DI

COPING IN OPERATORI COPING IN OPERATORI SANITARISANITARI

Enrichetta GiannettiEnrichetta Giannetti Barbara GiangrassoBarbara GiangrassoGabriella PaolettiGabriella Paoletti

Facoltà e Dipartimento di Psicologia, Università di Firenze


Due dimensioni di soddisfazione Due dimensioni di soddisfazione lavorativa:lavorativa:(Herzberg, 1968)(Herzberg, 1968)

Aspetti intrinseciAspetti intrinseci• raggiungimento di raggiungimento di

successo, successo, • riconoscimenti riconoscimenti • altri aspetti altri aspetti

direttamente direttamente correlati con il correlati con il lavorolavoro

Aspetti estrinseciAspetti estrinseci • condizioni di lavoro,condizioni di lavoro,• supervisione,supervisione,• altri elementi altri elementi

direttamente direttamente correlati con il correlati con il contesto ambientalecontesto ambientale

Teoria dei due fattori:Teoria dei due fattori:

introduzione


LEADERSHIP e COPING come antecedenti della soddisfazione

• Considerazione del leader nei confronti dei collaboratori; • Modo in cui riesce a coinvolgere i membri dell’organizzazione; • Comportamenti di ricompensa o di punizione; • Scambi tra leader e collaboratori.

(Smith, Kendall, & Hulin, 1969; Kleinman, 2004)

Leadership: Coping:

•problem solving •soluzioni tangibili ai problemi stressanti •prospettiva positiva•livello di soddisfazione elevato •strategie di coping meno adattive o disfunzionali (emotion-oriented coping)•bassi livelli di soddisfazione bassi livelli di soddisfazione

(Carver, et al., 1993; Park & Adler, (Carver, et al., 1993; Park & Adler, 2003) 2003) introduzione


LEADERSHIPLEADERSHIP

Uso di un’influenza non Uso di un’influenza non coercitiva per dirigere e coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi raggiungimento degli obiettivi del gruppo del gruppo (Jago, 1982).(Jago, 1982).

introduzione


LEADERSHIPLEADERSHIP (Avolio & Bass, 1988)(Avolio & Bass, 1988) trasformazionaletrasformazionale transazionaletransazionale

• ll leader riesce a cambiare i valori, gli obiettivi, i

bisogni e le disposizioni dei collaboratori,

allineando gli obiettivi degli individui con quelli

organizzativi.• Le sue principali

caratteristiche sono carisma (capacità di

“conquistare” le persone); considerazione individualizzata

(attenzione per i bisogni dei singoli) e

stimolazione intellettuale (indicazioni

per trovare soluzioni nuove e differenti rispetto a

quelle già conosciute).

• Il leader aiuta i collaboratori a riconoscere i ruoli, chiarisce

le richieste dei compiti e s’impegna per far loro

raggiungere gli obiettivi desiderati.

• Le sue principali caratteristiche sono la

ricompensa contingente (Contingent reward: scambio

di ricompense per i servizi resi e i risultati raggiunti o

punizione per gli obiettivi disattesi) e la gestione per eccezioni (management-by-exception: intervento solo in

casi di mancato raggiungimento degli

obiettivi).

introduzione


Laissez-faire Laissez-faire (Avolio & Bass, 1991)(Avolio & Bass, 1991)

• Assenza di leadershipAssenza di leadership• Abdicazione delle decisioni Abdicazione delle decisioni • Nessuna responsabilità Nessuna responsabilità • Nessuna autoritàNessuna autorità

introduzione


COPINGCOPING

Insieme di sforzi cognitivi e Insieme di sforzi cognitivi e comportamentali atti a gestire, comportamentali atti a gestire, ridurre o tollerare le richieste ridurre o tollerare le richieste tanto interne quanto esterne, tanto interne quanto esterne, determinate da transazioni determinate da transazioni stressanti stressanti (Lazarus & Folkman, (Lazarus & Folkman, 1984).1984).

introduzione


Tradizionalmente Tradizionalmente considerata una considerata una caratteristica caratteristica abbastanza abbastanza stabile di stabile di personalitàpersonalità, , con differenze con differenze individuali nella individuali nella vulnerabilità e vulnerabilità e nelle reazioni ad nelle reazioni ad eventi di vita eventi di vita traumaticitraumatici

il coping è stato più il coping è stato più recentemente recentemente

concepito in modo concepito in modo flessibile e flessibile e

mutevole mutevole anche in anche in relazione alle relazione alle

situazionisituazioni ed alle ed alle richieste richieste

dell’ambiente dell’ambiente (Lazarus,1993).(Lazarus,1993).E’ stato inoltre E’ stato inoltre indicato come indicato come dimensione da dimensione da rafforzare nelle rafforzare nelle

professioni sanitarie professioni sanitarie per migliorare la per migliorare la qualità della vita qualità della vita lavorativa lavorativa (Golbasi, (Golbasi,

Kelleci & Dogan, 2008).Kelleci & Dogan, 2008).introduzione


Tre dimensioni di coping(Endler & Parker, 1990)

• OrientamentOrientamento al compitoo al compito

Sforzi della Sforzi della persona volti a persona volti a risolvere il risolvere il problema problema ristrutturandolristrutturandolo o cognitivamentcognitivamente o tentando di e o tentando di alterare la alterare la situazione.situazione.

• OOrientamento rientamento alle emozionialle emozioni

reazioni reazioni emotive dirette emotive dirette

verso la verso la persona per persona per

ridurre lo ridurre lo stress.

• Evitamento: Evitamento: attività e attività e

cambiamenti cambiamenti cognitivi volti ad cognitivi volti ad

evitare la evitare la situazione situazione stressantestressante

DistrazionDistrazionee

SupportSupporto socialeo sociale

introduzione

20/05/2013 II° modulo 11Enrichetta Giannetti M-PSI/06 obiettivi

OBIETTIVI

LA PRESENTE RICERCA INDAGA LA PRESENTE RICERCA INDAGA LE RELAZIONI ESISTENTI TRA LE RELAZIONI ESISTENTI TRA

SODDISFAZIONE LAVORATIVA, STILI SODDISFAZIONE LAVORATIVA, STILI DI LEADERSHIP PERCEPITI E DI LEADERSHIP PERCEPITI E

STRATEGIE DI COPING IN STRATEGIE DI COPING IN OPERATORI SANITARI OPERATORI SANITARI

(COLLABORATORI)(COLLABORATORI)


METODOMETODO

• PARTECIPANTIPARTECIPANTI

218 collaboratori infermieristici e nella 218 collaboratori infermieristici e nella prevenzione, prevenzione,

afferenti ad aziende sanitarie locali, afferenti ad aziende sanitarie locali,

aziende ospedaliere, aziende ospedaliere,

case di cura private di varie regioni Italiane case di cura private di varie regioni Italiane

MASCHI FEMMINE TOTALE

COLLABORATORI 70 (32,11%) 148 (67,88%) 218

metodo


METODO - PARTECIPANTIMETODO - PARTECIPANTI

ETA’ (M)

ETA’ (DS)

ANZIANITA’ LAV. (M)

ANZIANITA’ LAV . (DS)

COLLABORATORI 35,07 7,74 7,86 7,17

DEI 218 COLLABORATORI, 177 (81,19%) PENSANO/ SPERANO DI SVOLGERE FUNZIONI DI COORDINAMENTO DI GRUPPI IN FUTURO;

MENTRE 37 (16,97%) NON VEDONO PLAUSIBILE QUESTA POSSIBILITA’.

metodo


METODO – PARTECIPANTI: provenienzaMETODO – PARTECIPANTI: provenienza

Sede lavorativaSede lavorativa

metodo

48111

158

ItaliaS ettentrionale

Italia C entrale

ItaliaMeridionale

Non risponde


METODOMETODOPARTECIPANTI: afferenza settoriale

Settore lavorativo di provenienza

metodo

5

213

Pubblico

Privato


METODOMETODO

• STRUMENTISTRUMENTI Batteria composta da:Batteria composta da:

1. Versione ridotta del Multifactor Leadership Questionnaire, di Bass e Avolio (1990), (Northouse 1997; trad. it. di Bobbio & Manganelli, 2005.)

1. Questionario sulla soddisfazione lavorativa: - un single item (D’Amato & Mayer, 2005), - cinque item corrispondenti alle cinque scale del Job

Descriptive Index (Smith, Kendall & Hulin, 1969) - due item tratti da Index of Organizational Reaction

(Smith, 1976; Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M., & Taylor, M. S., 2000)

• Coping Inventory for Stressful Situation (Endler & Parker 1999; adattamento italiano di Sirigatti & Stefanile, in press).

metodo


MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE (MLQ) (Bass & Avolio, 1990)

LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE • Idealized influence (3) • Inspirational motivation (3) • Intellectual stimulation (3) • Individualized consideration (3)LEADERSHIP TRANSAZIONALE • Contingent reward (3) • Management-by-exception (3)LEADERSHIP LAISSEZ-FAIRE

metodo


QUESTIONARIO SODDISFAZIONE LAVORATIVA

SODDISFAZIONE INTRINSECA• Soddisfazione per il lavoro attuale (1) • Masterson 1 (1) • Masterson 2 (1) • Soddisfazione lavoro (1)SODDISFAZIONE ESTRINSECA • Soddisfazione lavoro (1) • Carriera (1) • Superiore (1) • Stipendio (1) 1. Colleghi (1)

metodo


COPING INVENTORY FOR STRESSFUL SITUATIONSCOPING INVENTORY FOR STRESSFUL SITUATIONS (CISS)(CISS) (Endler & Parker 1999; Sirigatti & Stefanie, in press(Endler & Parker 1999; Sirigatti & Stefanie, in press))

1.STRATEGIE ORIENTATE AL COMPITO (16)2.STRATEGIE ORIENTATE ALLE EMOZIONI (16)3.STRATEGIE DI EVITAMENTO (16)

Distrazione (8); Supporto sociale (5)

metodo


RISULTATIRISULTATITAB. 1 TAB. 1 SODDISFAZIONE LAVORATIVA PERCEPITASODDISFAZIONE LAVORATIVA PERCEPITA

MIN. MASS. M DS MPUNTI

Z

DSPUNTI

Z

SODD. INTRINSECA

3 15 10,64 2,61 -,88 ,71

SODD.ESTRINSECA

5 25 13,85 3,64 0,00 0,99


RISULTATIRISULTATITAB. 2 TAB. 2 STILE DI LEADERSHIP PERCEPITOSTILE DI LEADERSHIP PERCEPITO

IDEAL. INFL.

INSP. MOTIV.

INTELL. STIM.

IND. CONS. CONT. REW.

MAN.-BY-EXCEPT.

LAILA

M DS M DS M DS M DS M DS M DS M DS

9,35 2,60 8,55 2,63 8,42 2,85 8,69 2,77 6,72 2,79 9,84 2,15 9,00 2,58

TOT M DS M DS M DS

35,02 9,70 16,56 4.27 9,00 2,58

TRASFORMAZIONALE TRANSAZIONALE L. F.

risultati

Punteggi per ogni scala (Northouse, 1997): Da 3 a 7 : bassiDa 8 a 11: moderatiDa 12 a 15: alti


RISULTATIRISULTATITAB. 3TAB. 3 STRATEGIE DI COPINGSTRATEGIE DI COPING

TASK ORIENTED COPING

EMOTION ORIENTED COPING

AVOIDANCE ORIENTED

COPING

MASCHI FEMMINE MASCHI FEMMINE MASCHI FEMMINE

M DS M DS M DS M DS M DS M DS

54,92 10,61 53,51 9,38 47,36 9,91 49,07 10,15 47,84 12,30 51,90 10,43

risultati

Punti T


Corre la tions

1,000 ,498** ,539** ,457** ,526**

, ,000 ,000 ,000 ,000

218 218 218 218 218

,498** 1,000 ,714** ,635** ,678**

,000 , ,000 ,000 ,000

218 218 218 218 218

,539** ,714** 1,000 ,792** ,789**

,000 ,000 , ,000 ,000

218 218 218 218 218

,457** ,635** ,792** 1,000 ,752**

,000 ,000 ,000 , ,000

218 218 218 218 218

,526** ,678** ,789** ,752** 1,000

,000 ,000 ,000 ,000 ,

218 218 218 218 218

P ears on Correlation

S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N

TO TS O DD

l_tras f_ii

l_tras f_im

l_tras f_is

l_tras f_ic

TO TS O DD l_tras f_ii l_tras f_im l_tras f_is l_tras f_ic

Correlat ion is s ignific ant at the 0.01 level (2-tailed).**.

TAB. 4 CORRELAZIONI LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE - SODDISFAZIONE LAVORATIVA

risultati


Corre la tions

1,000 ,377** ,324** -,115

, ,000 ,000 ,090

218 218 218 218

,377** 1,000 ,483** -,109

,000 , ,000 ,109

218 218 218 218

,324** ,483** 1,000 ,085

,000 ,000 , ,213

218 218 218 218

-,115 -,109 ,085 1,000

,090 ,109 ,213 ,

218 218 218 218


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N

TO TS O DD

l_trans _c r

l_trans _m be

lais s ez

TO TS O DD l_trans _c rl_trans _

m be lais s ez

Correlat ion is s ignific ant at the 0.01 level (2-tailed).**.

TAB. 5 CORRELAZIONI LEADERSHIP TRANSAZIONALE; LAISSEZ FAIRE - SODDISFAZIONE LAVORATIVA

risultati


Mode l Sum m a ry

,577a ,333 ,320 ,6877

,577b ,333 ,314 ,6910

M odel1

2

R R S quareA djus tedR S quare

S td. E rrorof the

E s tim ate

P redic tors : (Cons tant), l_tras f_ic , l_tras f_ii,l_tras f_is , l_tras f_im

a.

P redic tors : (Cons tant), l_tras f_ic , l_tras f_ii,l_tras f_is , l_tras f_im , l_trans_m be, l_trans_c r

b.

TAB. 6 REGRESSIONE LEADERSHIP – SODDISFAZIONE

risultati


Corre la tions

1,000 -,079 ,104 ,258*

, ,519 ,396 ,033

69 69 69 69

-,079 1,000 ,374** -,060

,519 , ,002 ,622

69 69 69 69

,104 ,374** 1,000 ,051

,396 ,002 , ,676

69 69 69 69

,258* -,060 ,051 1,000

,033 ,622 ,676 ,

69 69 69 218


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N

TM _TA S K

TM _E M O

TM _A V O I

TO TS O DD

TM _TA S K TM _E M O TM _A V O I TO TS O DD

Correlation is s ignific ant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Correlation is s ignific ant at the 0.01 level (2-tailed).**.

TAB. 7 CORRELAZIONI STRATEGIE DI COPING – SODDISFAZIONE LAVORATIVA MASCHI

risultati


Corre la tions

1,000 -,100 ,050 ,042

, ,230 ,549 ,615

218 147 147 147

-,100 1,000 -,221** -,102

,230 , ,007 ,221

147 147 147 147

,050 -,221** 1,000 ,270**

,549 ,007 , ,001

147 147 147 147

,042 -,102 ,270** 1,000

,615 ,221 ,001 ,

147 147 147 147

P ears on Correlat ion

S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N


S ig. (2-tailed)

N

TO TS O DD

TF_TA S K

TF_E M O

TF_A V O I

TO TS O DD TF_TA S K TF_E M O TF_A V O I

Correlation is s ignific ant at the 0.01 level (2-tailed).**.

TAB. 8 CORRELAZIONI STRATEGIE DI COPING – SODDISFAZIONE LAVORATIVA FEMMINE

risultati


RISULTATI

risultati

Correlazioni elevate e positive tra tutte le Correlazioni elevate e positive tra tutte le dimensioni di leadership trasformazionale dimensioni di leadership trasformazionale percepita e soddisfazione lavorativapercepita e soddisfazione lavorativa; in in particolare con le sottodimensioni inspirational particolare con le sottodimensioni inspirational motivation e individualized consideration, che motivation e individualized consideration, che sembrano influenzare la soddisfazione totale. sembrano influenzare la soddisfazione totale. Correlazioni positive tra leadership transazionale Correlazioni positive tra leadership transazionale contingent reward percepita e soddisfazione contingent reward percepita e soddisfazione lavorativa; correlazioni più deboli con leadership lavorativa; correlazioni più deboli con leadership transazionale management-by-exception. transazionale management-by-exception. Percezione di leadership laissez-faire correla Percezione di leadership laissez-faire correla negativamente con soddisfazione, ma non in modo negativamente con soddisfazione, ma non in modo significativo.significativo.

La strategia di coping orientata al compito, nei La strategia di coping orientata al compito, nei maschi, correla positivamente con soddisfazione maschi, correla positivamente con soddisfazione lavorativa; la strategia orientata alle emozioni lavorativa; la strategia orientata alle emozioni correla negativamente con la soddisfazione, ma correla negativamente con la soddisfazione, ma non in modo significativo.non in modo significativo.


DISCUSSIONE

La percezione di leadership è strettamente correlata alla Soddisfazione e la considerazione personale con il fornire motivazione si confermano come predittori disoddisfazione;il coping presenta deboli relazioni con la soddisfazione lavorativa.

La pecezione di una leadership trasformazionale

(considerazione individualizzata, in particolare)

sembra influenzare la soddisfazione lavorativa,

alla quale il coping appare invece debolmente correlato

discussione


CONCLUSIONICONCLUSIONI

Per migliorare la qualità della vita lavorativa degli operatori sanitari

sembra quindi opportuno potenziare le variabili di clima e quelle pesonali che

maggiormente influenzano la soddisfazione lavorativa

Grazie


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enrichetta giannetti m-psi/06 20/05/2013 ii° modulo1 soddisfazione lavorativa, leadership percepita...

Documents

bisogni e

relazioni e

modulo4 leadership e

gli obiettivi disattesi

dirigere e coordinare

e stato inoltre indicato

firenze slide

operatori sanitari slide