estrategia y polÍtica ante los fondos europeos new

Pertsonak eta Antolakunde Publikoak kudeatzeko Euskal Aldizkaria Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones PúblicasNúm. 20 zk./2021. Págs. 112-123 or. ISSN: 2173-6405 e-ISSN: 2531-2103

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ESTRATEGIA Y POLÍTICA ANTE LOS FONDOS EUROPEOS NEW GENERATION STRATEGY AND POLITICS FOR NEW GENERATION EUROPEAN FUNDSJuan Luis Manfredi SánchezProfesor titular de UniversidadUniversidad de Castilla-La [email protected] https://orcid.org/0000-0001-9129-2907

https://doi.org/10.47623/ivap-rvgp.20.2021.06

Recibido: 12/04/2021 Aceptado: 25/05/2021

© 2021 IVAP. Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos de la licencia Creative Commons Reconoci-miento – NoComercial – SinObraDerivada (by-nc-nd)

Laburpena: COVIDaren ondoko suspertze-agertoki europarrean zer-nolako estrategiak eta politikak dauden aztertzea da lan honen helburua. Erabilitako metodologiarekin bat, Administrazio Publikoa modernizatzeko eta Suspertze, Transformazio eta Erresilientzia Plana egikaritzeko premiazko neurriak ezartzen dituen abenduaren 30eko 36/2020 Errege Lege Dekretuan xedatzen diren jarraibideak aztertu dira. Antolakunde publikoen eremuan, Planaren diseinuari, betearazpenari eta ebaluazioari aplikatutako plangintza estrategikoko printzipioak azaltzen dira. Ondorioztatzen denez, aipaturiko tresna garrantzitsua izango da proiektu estrategikoetarako, administrazio publikoaren barruko pentsamendu estrategikorako, zuzendaritza publiko profesionala profesionalizatzeko, Susperraldirako eta Eraldaketa Ekonomikorako Proiektu Estrategikoak esploratzeko, ebaluazioaren kultura sustatzeko eta teknokraziaren mitoa saihesteko.Gako-hitzak: Administrazio publikoa, funts europarrak, gobernua, lidergo politikoa.

Resumen: El trabajo tiene como objetivo el estudio y análisis de la estrategia y la política en el escenario europeo de recuperación post-COVID. La metodología empleada consiste en el estudio de las pautas del Real Decreto-ley 36/2020, de 30 de diciembre, por el que se aprueban medidas urgentes para la modernización de la Administración Pública y para la ejecución del Plan de Recupera-ción, Transformación y Resiliencia. En el ámbito de las organizacio-nes públicas, se exponen los principios de planificación estratégica aplicadas al diseño, ejecución y evaluación del plan. Se concluye que dicho instrumento será relevante para los proyectos estratégi-cos, el pensamiento estratégico en el seno de la administración pú-blica, profesionalizar la dirección pública profesional, explorar los Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Eco-nómica (PERTES), impulsar la cultura de la evaluación y evitar el mito de la tecnocracia.Palabras clave: Administración pública, fondos europeos, go-bierno, liderazgo político.

Abstract: The work aims to study and analyze strategy and policy in the European post-COVID recovery scenario. The methodology used follows the guidelines of Royal Decree-Law 36/2020, of De-cember 30, which approves urgent measures for the modernization of the Public Administration and for the execution of the Recovery, Transformation and Resilience Plan. The result is the opportunity to apply strategic planning principles to the design, execution and evaluation of the said plan. The conclusion is that this instrument will be relevant for strategic projects and strategic thinking within the public administration, professionalize professional public manage-ment, explore Strategic Projects for Economic Recovery and Trans-formation (PERTES), promote the culture of evaluation and avoid the myth of technocracy.Keywords: European funds, government, political leadership, pub-lic administration.

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mailto:[email protected]

https://orcid.org/0000-0001-9129-2907

Pertsonak eta Antolakunde Publikoak kudeatzeko Euskal Aldizkaria Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas

Núm. 20 zk./2021. Págs. 112-123 or. ISSN: 2173-6405 e-ISSN: 2531-2103

Juan Luis Manfredi SánchezEstrategia y política ante los fondos europeos New Generation

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Sumario:

1. La oportunidad europea. 1.1. Las cuatro crisis europeas. 1.2. Principales programas y líneas de acción eco-nómica.—2. La transformación de la sociedad española 2030. 2.1. El impacto de COVID19 en la sociedad española. 2.2. Una agenda europea de transformación.—3. Hacia una planificación estratégica sostenible. 3.1. Financiación europea: de la idea a la acción política. 3.2. Una llamada a la innovación: Proyectos Estraté-gicos para la Recuperación y Transformación Económica.—4. Estrategia y política en la creación de valor pú-blico.—5. Conclusiones.—6. Referencias.

1. La oportunidad europea

1.1. Las cuatro crisis europeas

La aceleración del tiempo histórico es una sensación propia de las sociedades sometidas a estrés. Así, los enfrentamientos bélicos o las crisis económicas estre-mecen el mundo que nos rodea e impulsan cambios de naturaleza política, económica y social. Aquello que era impensable se convierte en realidad en solo semanas y sin vuelta atrás. La pandemia representa la prueba de estrés de nuestra generación, que ha ten-sionado nuestras vidas.

A escala europea, la emergencia sanitaria se mani-fiesta en cuatro dimensiones. La económica es la más repetida. La tasa interanual de crecimiento del PIB en la Eurozona durante el cuarto trimestre de 2020 ha caído el 5,1% con caídas notables como España (–9,1%) o Italia (–6,6%), dando como resultado anual una caída del PIB cifrada en el 6,8% (Eurostat, 2020). La cifra representa la mayor caída anual desde el fi-nal de la Segunda Guerra Mundial que se concreta en desempleo y cierre de actividades industriales, la pérdida de centralidad en las inversiones y el comer-cio internacional o la incapacidad de liderar el mer-cado de las vacunas. La segunda crisis es la ausencia de una noción o interés real en centralizar las capaci-dades fiscales. La Unión Europea está muy lejos del «momento hamiltoniano». No hay consolidación fiscal, no tenemos coronabonos y no los habrá en el corto plazo. La mutualización de la deuda no aseguraba a los países cartujos —Países Bajos, Austria, Suecia y Dinamarca— más liberalización en tecnología o mer-cados digitales ni un incremento del IVA o la disciplina

fiscal. La tímida emisión conjunta de deuda, junto con la propia concepción de los Fondos Europeos, repre-senta un éxito para garantizar una solución manco-munada para las dos próximas generaciones de eu-ropeos. El futuro pacto de estabilidad europeo, en el escenario post-covid y post-Brexit, tiene que ofrecer herramientas para la gobernanza económica y mone-taria (Martínez Mongay, 2021).

La tercera es la vertiente política, íntimamente co-nectada con la ausencia de proyecto económico y, menos aún, fiscal. No se pueden conducir las institu-ciones europeas, si no se conoce el rumbo que quie-ren tomar los Estados o la Comisión Europea. Tras la ejecución efectiva del Brexit, cada cual parece defi-nir el proyecto político de Europa 2030 conforme a sus intereses coyunturales, sus salidas razonables a la crisis o cuestiones nacionales. Se observan distin-tas aspiraciones en el proyecto de integración, que conlleva sacrificios en un momento de auge popu-lista. Sea como fuere, el futuro político de Europa muestra brechas específicas entre países del Norte y el Sur, entre el Visegrado y el Mediterráneo, entre los austeros y los expansivos, entre los partidarios de la autonomía estratégica y los partidarios de re-forzar la alianza con Estados Unidos y la OTAN, en-tre las principales. Como en un diagrama, los países convergen en algunos aspectos y se muestran in-flexibles en otras áreas. La cuarta crisis europea que ha revelado la pandemia es la debilidad científica y tecnológica. El poder normativo contribuye a confi-gurar la globalización según los estándares jurídicos y políticos del sueño europeo (Bradford, 2020). Su regulación interna, que estructura el mercado de los 450 millones de ciudadanos europeos, tiene efectos extraterritoriales, ya que las grandes corporaciones optan por adaptarse a este modelo para acceder con garantías en la protección de derechos. No es un poder menor. Sin embargo, es insuficiente. Nues-tro modelo no estimula la creación de corporaciones

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líderes globales, la geografía continental es insufi-ciente para competir con el binomio Estados Unidos-China y se constata la dependencia tecnológica en hardware chino y software estadounidense.

1.2. Principales programas y líneas de acción económica

La realidad europea habrá de estructurar unas refor-mas sustanciales en su ser político, en el modelo eco-nómico y en el vigor tecnológico. El conjunto de pro-gramas europeos, entre los que destacan los Fondos Next Generation, y el Marco Financiero Plurianual re-presentan la oportunidad europea para salir de la cri-sis por una vía novedosa (Campos Acuña, 2021; Hi-dalgo, 2020). El programa es la herramienta para vehicular las políticas y asignación de una dotación predeterminada. La oportunidad europea consiste en la dotación del Mecanismo de Recuperación y Resi-liencia dotado con 750.000 millones de euros finan-ciados con cargo a una emisión comunitaria inédita en la historia de las instituciones europeas, dividida en dos partidas principales. 390.000 millones de euros se destinan a subvenciones, mientras que los restan-tes 360.000 millones de euros se concretan en prés-tamos. En los próximos tres años, la dotación se plan-tea tres objetivos principales: 1) la recuperación de los Estados miembros ante el mayor shock en tiempos de paz desde 1945, 2) la recuperación de la economía y apoyar las inversiones de naturaleza jurídica privada, y 3) el aprendizaje institucional de las lecciones de la crisis en sus distintas dimensiones (salud, infraestruc-turas, educación, política industrial). Los tres pilares in-dican las prioridades del proyecto europeo y señalan cómo se distribuirá el dinero. 672.500 millones de eu-ros se agrupan en el «Mecanismo de Recuperación y Resiliencia» (MRR), que es la partida principal. Los Es-tados podrán disponer de capital para inversiones y reformas adecuadas a la situación posterior a la crisis de salud pública. En segundo lugar, la partida REACT-EU alcanza los 47.500 millones de euros. Son líneas adicionales al Fondo Europeo de Desarrollo Regio-nal (FEDER) y el Fondo Social Europeo (FSE), así como el Fondo de Ayuda para las personas más desfavo-recidas (FEAD). La tercera línea de trabajo es el de-nominado «Mecanismo para la Transición Justa», que se dota con 10.000 millones de euros para afecta-dos a las fuentes de energía, los asuntos ecológicos y el alivio de las consecuencias sociales y económi-cas del abandono del carbón y otras energías fósi-les. Otros 7.500 millones de euros se instituyen en el «Programa de Desarrollo Rural», que suma a los asun-tos propios de la cartera la cuestión de la demogra-fía y la despoblación. De forma expresa, se interesa

por el cambio climático, la gestión del ciclo del agua, el tratamiento del suelo, la cuestión de la biodiversi-dad y el cuidado de los paisajes y los requisitos de la Directiva sobre nitratos, de la Directiva Marco del Agua y Natura 2000. El programa «Invest EU» alcanza los 5.600 millones de euros y financia infraestructu-ras sostenibles, capacitación, políticas de investiga-ción, la innovación aplicada a través de la digitaliza-ción y otras medidas encuadradas en la consecución de los objetivos de la Unión en materia de acción por el clima. Aunque no es la partida más relevante en tér-minos económicos, sí representa un instrumento prin-cipal para ejecutar el Plan de Inversiones del Pacto Verde Europeo. El programa «Horizon Europe» se ci-fra en 5.000 millones de euros. Reúne las acciones de investigación, ciencia, tecnología. Por último, el programa «RescEU» llega a 1.900 millones de euros. Es la respuesta sistematizada a las crisis mediante la prevención de los desastres, el fortalecimiento de la protección civil, la asistencia médica y otras emer-gencias no vinculadas a la salud pública global. A es-tas cifras hay que añadirle los 1,086 billones de eu-ros del Marco para el periodo 2021-2027. Aunque es una cifra menor que el mandato anterior, representa un crecimiento del 12% por socio tras la salida efec-tiva del Reino Unido. El programa marco sirve a la fi-nanciación comunitaria, pero además instituye nue-vas líneas de acción. Por último, el esfuerzo europeo ha añadido dos últimas líneas. Por un lado, la línea MEDE para el sector sanitario, cuya factura final ronda los 240.000 millones de euros y las líneas SURE para paliar la situación laboral y el pago de ERTEs llega a 100.000 millones de euros.

Estas magnitudes económicas explican la condicio-nalidad política europea, esto es, la estructura de me-didas y reformas que proceden de la Comisión Eu-ropea, los Estados miembros y otras instituciones comunitarias. Si no se entiende que las inversiones están condicionadas y apoyadas en dinero público europeo, los proyectos de política pública española estarán desubicados. Porque los problemas puntuales de liquidez de las empresas no representan una polí-tica pública, sino una política de ayuda puntual por la vía del crédito. Turismo, hostelería, comercio minorista o cultura podrán recibir algunas ayudas específicas, pero serán puntuales y ajustadas al fondo de comer-cio previo. Sin embargo, los pactos europeos de la re-cuperación y la propia iniciativa New Green Deal su-gieren otros caminos para pensar, diseñar, ejecutar y evaluar las políticas públicas españolas.

La transformación digital es una constante (Hidalgo, 2019) en el discurso europeo. Se identifican tres ejes: a) los servicios digitales b) la acción contra el cambio climático y c) la reforma de las administraciones públi-cas. Veamos cada uno de ellos. Los contenidos digi-

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tales, las redes sociales, la gestión masiva de datos, la economía de plataformas, los servicios educativos, el entretenimiento audiovisual o la creatividad repre-sentan industrias preferentes para la recuperación económica. Esta es la demanda principal de los paí-ses centroeuropeos, aunque la armonización fiscal no consigue armar los consensos necesarios. La trans-formación digital se entiende aquí como la constitu-ción de un mercado de bienes y servicios digitales con asiento en el continente europeo. El segundo eje reúne las acciones de cambio climático, energías ver-des y descarbonización. La apuesta por las energías renovables incluye la construcción y reforma arqui-tectónica vinculada a la eficiencia energética, la acce-sibilidad, los espacios tecnificados, la conectividad y otras medidas que dinamicen la economía de la cons-trucción con fuerte orientación a las infraestructuras verdes. El tercer aspecto es la reforma y moderniza-ción de las administraciones públicas (Ramió, 2019). Consiste en la reforma a través de la digitalización, la gestión público-privada y la promoción de servicios mixtos (innovación social, servicios sobre el terreno, gestión mixta de edificios e infraestructuras). En parti-cular, impulsará la evaluación de las políticas públicas, de manera que se puedan medir demandas sociales para convertirlas en políticas concretas y que puedan aportar experiencias internacionales en perspectiva europea. En materia de política industrial, convergen dos preocupaciones. La competitividad de las pymes es una enorme preocupación para los rectores euro-peos. El análisis comparado indica que países como España, Grecia o Bulgaria necesitan que sus peque-ñas y medianas empresas crezcan para alcanzar la di-mensión óptima del mercado europeo. Con presencia en dos o tres mercados, la robustez, la dinamización o el acceso a distintos mercados garantiza la viabilidad de una firma en tiempos de crisis económica pos-CO-VID. Es la única lección evidente de 2008, que para España significó incrementar las exportaciones hacia Iberoamérica. En paralelo, se apuesta por la reindus-trialización cercana. Reshoring es una de las palabras recurrentes en el circuito europeo. Consiste en la re-industrialización de los países, para recuperar forta-leza y presencia en sectores estratégicos que ahora producen en China. Habrá interés en recuperar la producción farmacéutica, sanitaria o alimentaria, con el ánimo de dotar de autonomía estratégica al mer-cado europeo. Los países meridionales —de Portugal a Grecia, pasando por España— tienen que apostar fuerte por revitalizar el tejido productivo con infraes-tructuras, servicios y transportes. La siguiente priori-dad es la industria turística que actúa como motor de otras industrias parejas (ocio, cultura, restauración, ho-teles, transportes públicos y privados). Solo en España o Italia, que arrojan cifras similares, representan el 12% del PIB y el 14% del empleo.

Hay multitud de instrumentos para controlar la opor-tunidad europea y promover un conjunto de políticas públicas transformadoras, en la línea de las propues-tas europeas. Tal es el objeto de este artículo, que parte de una premisa fundacional: las inversiones de dinero público y privado arriba mencionadas sirven para contrarrestar la caída del 16% acumulado del PIB europeo en el bienio 2020-2021 y por esto se esta-blecen líneas maestras de corte político. No repre-senta una condicionalidad dura, pero sí un plan de a cción política.

2. La transformación de la sociedad española 2030

2.1. El impacto de COVID19 en la sociedad española

El entorno post-covid ha generado unas oportuni-dades específicas para la sociedad española, que ha de ordenar las prioridades y crear un conjunto de políticas públicas que aprovechen la oportuni-dad europea. Por su tamaño y diversidad, las líneas de subvención y créditos europeos impactarán en la economía española como lo hicieron los fondos de cohesión y los fondos estructurales en la Europa de los años noventa del siglo pasado. A pesar de to-das las críticas que puedan realizarse, los fondos eu-ropeos han contribuido a cerrar la brecha de con-vergencia con Europa, ha abonado la reconversión industrial y ha facilitado la formación de los trabaja-dores. La acumulación de capital —bien por la vía de la construcción y mantenimiento de infraestruc-turas, bien por la vía de la capacitación del capital humano— incrementa la productividad, la demanda agregada y, en suma, el PIB. En la próxima década, se espera que las medidas europeas tengan un efecto multiplicador similar. El reto del gobierno cen-tral y de las autonomías es orientar las inversiones a través de la planificación estratégica con el objeto de alinear la oportunidad europea con la coyuntura nacional. La condicionalidad de las ayudas supone una evaluación ex ante de las iniciativas conforme a las prioridades del proyecto europeo. La moviliza-ción de fondos espera de los gestores españoles efi-ciencia (calidad del gasto) y capacidad transforma-dora (sostenibilidad en el tiempo de las iniciativas, alianzas público-privadas, aprendizaje continuo).

Transcurrido el tiempo de la inversión, será el mo-mento de promover evaluaciones basadas en crite-



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rios de impacto económico, transformación social o asignación de recursos. Hasta la fecha, los sucesivos gobiernos han adaptado sus medidas políticas a la tónica general de las instituciones comunitarias, más acostumbradas a las recomendaciones generales que al bisturí de la política pública. Los indicadores macro de balance estructural, el control de la deuda pública, las reglas de gasto, la liberalización de mercados o la relajación de las normas fiscales. Sin embargo, el ac-tual debate (Blanchard, Leandro y Zetterlmyer, 2021) invita a pensar que la armonización europea se cen-trará en las reglas de gasto, con menos peso a las decisiones relativas a déficit y deuda. Cabe la medi-ción de la sostenibilidad de los proyectos por la vía ex ante, a través de autoridades independientes como AiREF que vigilan y realizan el seguimiento de las me-didas fiscales, y por la vía ex post, ya en sede comuni-taria, para forzar mecanismos de cambio.

Esta doble vía favorece la planificación estratégica y la identificación de sectores, actividades, áreas con-cretas sobre las que trabajar. Con las medidas del Semestre Europeo como punto de partida, cada go-bierno conoce los ejes, pueden parametrizar me-didas, compararlas con otros socios y establecer criterios técnicos. La estandarización no limita la crea-tividad, sino que permite la política comparada e in-dica criterios de evaluación. En el momento de cri-sis económica y sanitaria, se huye de la rigidez de las normas universales para el continente europeo, pero sí se determina sectores, señala dependencias y ex-plorar nuevos yacimientos de creación de riqueza y empleo. En un análisis rápido de la documentación europea, se observa cierto consenso en torno a la salud, la prevención de emergencias (infraestructu-ras, conectividad, la creatividad (cultura, ocio, entre-tenimiento audiovisual, deportes), las infraestructuras, la vivienda y el urbanismo (economía circular, sumi-nistros, gestión de aguas y residuos, arquitectura efi-ciente, reducción del consumo energético), el sector agropecuario (despoblación, soberanía alimentaria, biodiversidad, control veterinario de fronteras), la se-guridad y la defensa (autonomía estratégica, industria militar, investigación aplicada), los servicios educati-vos (universidades de referencia, investigación básica, tecnologías), los servicios digitales (tratamiento y pro-tección de datos, mercado y comercio electrónico) y los servicios financieros (seguros, banca y crédito).

El compendio de las ideas europeas se observa en el Plan España Puede (7 de octubre de 2020) que ha elaborado la Presidencia del Gobierno. El Plan señala tres ejes que vertebran la planificación estra-tégica y que sirven de análisis de las propuestas de política pública que reclamamos. El primero es el di-seño de un modelo de gobernanza para seleccio-nar, realizar el seguimiento, evaluar y coordinar los

proyectos financiados que congrega los intereses de varias áreas de política pública. La Comisión para la Recuperación, Transformación y Resiliencia (ar-tículo 14) dirige y coordina las medidas, bajo la presi-dencia del propio presidente del gobierno. Conviene destacar el establecimiento de un comité técnico para dar soporte profesional «atendiendo, con obje-tividad, a criterios técnicos en función de sus compe-tencias y experiencia en la gestión de fondos y ayu-das europeas» (artículo 15). Se limita su composición a veinte miembros y —en mi opinión, de una forma errónea— excluye a cualquiera que no sea em-pleado público. La directriz «aquellos otros perfiles profesionales u orgánicos que se estimen necesa-rios para el cumplimiento de sus funciones siempre que tengan la condición de empleado u órgano di-rectivo de la Administración General del Estado» (ar-tículo 15.2) no permite la inclusión de profesionales de la empresa privada o de la innovación social. Es-tos grupos de interés se trasladan a los foros de par-ticipación y grupos de alto nivel («con el fin de con-tar con la participación de actores relevantes para la ejecución del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, permitir el diálogo, contar con orienta-ciones o recomendaciones para el éxito en la con-secución de los objetivos, favorecer la discusión y la generación de sinergias y favorecer la gobernanza», artículo 17), así como los foros específicos «para fa-vorecer el diálogo social con las organizaciones em-presariales y los sindicatos» (artículo 18).

Por último, se avala la creación de una conferencia sectorial, vehículo de la gobernanza territorial y «es el órgano de cooperación entre el Estado y las Comuni-dades Autónomas» (artículo 19.1), bajo la presidencia del ministerio de Hacienda. La separación en compar-timentos estanco no es una buena decisión técnica, ya que establece varios instrumentos y espacios de conversación en vez de apostar por un mecanismo que abone la colaboración público-privada. Este prin-cipio director —que se presenta como cuarto— del plan se ejecuta con mayor dificultad, si los interesados no tienen espacios para articular la conversación en red y no de forma vertical, a través de la constitución de las comisiones del ministerio de Hacienda.

Estas medidas, vinculadas al poder ejecutivo, no su-ponen menoscabo del control financiero propio de la intervención general de la Administración del Es-tado, que se refuerza con una «Autoridad de control del Mecanismo para la Recuperación y Resiliencia», a quien corresponderá «las actuaciones derivadas del diseño y ejercicio del control de los fondos que se exijan por la normativa europea, asumiendo la coor-dinación de los controles asignados a cualquiera otro órgano de control estatal, autonómico o local, así como el ejercicio de las relaciones con las Institucio-




nes Comunitarias y Nacionales para asegurar un sis-tema de control eficaz y eficiente» (artículo 21.2). De igual modo, el control parlamentario se recoge en el artículo 22, cuando señala «El Gobierno informará tri-mestralmente sobre los progresos y avances del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia ante la Comisión Mixta para la Unión Europea de las Cortes Generales».

El segundo eje es la organización temporal y afectada de recursos para acelerar la ejecución de los proyec-tos y las medidas. Los nuevos instrumentos han de ejecutarse en su mayoría en el trienio 2021-2023, por lo que han de acelerarse los procedimientos sin per-juicio de las garantías, la seguridad y los principios básicos de la administración. El legislador conoce las limitaciones de la administración pública española y anticipa (artículo 23.2.c) «Una propuesta de reorga-nización de los recursos del departamento y sus or-ganismos públicos, de modo detallado y, en su caso, el incremento correlativo de las necesidades mate-riales, organizativas y de personal» y «Por razones de eficacia y eficiencia, podrán constituirse unidades ad-ministrativas de carácter provisional para la gestión y ejecución de proyectos financiables con cargo a fon-dos europeos en el marco del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, en las que se centrali-zará la gestión de los proyectos y acciones del refe-rido plan (artículo 24.2).

2.2. Una agenda europea de transformación

El tercer elemento de trabajo es la conversión de las recomendaciones del Consejo Europeo en decisio-nes de política pública y la selección de las áreas de crecimiento, la asignación de recursos, la transforma-ción digital y otras ideas fuerza para la renovación de la economía española y europea (García Perea, P. et aliter, 2020; Consejo de la Unión Europea, 2020). El estribillo repetido es la calidad del gasto, la eficien-cia y la sostenibilidad de las iniciativas. Estas ideas encuentran acomodo en la reciente literatura acadé-mica promovida por la propia Comisión Europea (Ma-zzucato, 2019) que aspira identificar misiones, no solo proyectos de renovación de infraestructuras. Las mi-siones son proyectos de largo alcance en tres niveles. En el económico, los fondos son movilizadores de re-cursos públicos y generadores de efecto multiplicador en el sector privado. La alineación de intereses afecta a las industrias seleccionadas, pero también a los instrumentos de protección de patentes, el fomento de la investigación, la digitalización de procesos y la creación efectiva de un sistema industrial autónomo. La lección de la crisis habría de facilitar la compren-

sión de una autonomía europea basada en empleos, industrias y sectores estratégicos, no externalizables a terceros países por muy competitivo que sea. En el nivel político, la misión da contenido a los proble-mas derivados del estado actual de la globalización. En la práctica, el debate europeo sobre la autonomía estratégica es un buen ejemplo por diversas razones. España y Países Bajos han decidido impulsar una po-sición distinta y propia, alejada del duopolio conver-satorio de Francia y Alemania. Constituir una política industrial europea común sin campeones naciona-les, acciones de oro, ejes industriales constituidos a la vera del río Rin ni barreras artificiales al crecimiento es una auténtica decisión política. De igual modo, es de carácter político la respuesta ante el cambio climá-tico y el cisne verde que se avecina. El partenariado político y comercial con Estados Unidos, bajo la presi-dencia de Biden y Harris, es una alternativa seria a la industrialización china, sin criterios medioambientales o sociales. La industrialización, con bases ecológicas y eficiencia energética, es el cimiento de la autonomía económica y estratégica, además de una vía prefe-rente para la incorporación de nuevos socios en Ibe-roamérica y en el continente asiático. Una nueva es-tructura arancelaria podría aplicar nuevos tipos a las industrias intensivas en emisiones y reducir a las que emiten baja cantidad de CO2, esto es, China, Rusia, In-dia o bien otros hipotéticos competidores. Lo mismo sucede en el ámbito social. Si las preocupaciones eu-ropeas, el llamado «estilo de vida europeo», implica un estado del bienestar generoso, unas políticas in-clusivas, el fomento de la igualdad, la protección de los derechos laborales y otras acciones similares, és-tas habrán de ubicarse en el plano concreto de las políticas públicas.

El quinto eje responde a las reformas estructurales, las denominadas «Diez políticas palanca de reforma estructural para un crecimiento sostenible e inclusivo». Son las siguientes:

1. Agenda urbana y rural, lucha contra la despo-blación y desarrollo de la agricultura.

2. Infraestructuras y ecosistemas resilientes. 3. Transición energética, justa e inclusiva. 4. Una administración para el siglo xxi. 5. Modernización y digitalización del tejido indus-

trial y de la pyme, recuperación del turismo e impulso a una España nación emprendedora.

6. Pacto por la ciencia y la innovación. Refuerzo a las capacidades del Sistema Nacional de Salud.

7. Educación y conocimiento, formación continua y desarrollo de capacidades.

8. Nueva economía de los cuidados y políticas de empleo.

9. Impulso de la industria de la cultura y el de-porte.



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10. Modernización del sistema fiscal para un creci-miento inclusivo y sostenible.

El denominador común de las políticas y el paquete de medidas es la garantía de una España en 2030 que tenga un crecimiento económico sostenible y respetuoso con el medio ambiente, con un perfil ya asentado en la transformación digital, conforme a los principios de igualdad y lucha contra la brecha de gé-nero y, en cuarto lugar, con políticas de cohesión e in-clusión en perspectiva territorial. Para la consecución de este propósito político es fundamental sustanciar las decisiones políticas en una estrategia, esto es, un conjunto de recursos, procesos y valores que consi-guen que los proyectos sean ejecutados con éxito.

Tabla 1

Tres ejes de la planificación estratégica

Recursos Procesos Valores

Personas: talento, competencias, directivos públicos profesionales

Tiempo: 2021-2023

Dinero

Recursos materiales

Tecnología

Diagnóstico

Comunicación

Participación

Delimitación temporal

Urgencia

Provisión de datos

Rigor

Formación

Liderazgo

Misión

Transparencia

Cadencia de transformación

Cultura de transformación, ensayo y error

Fuente: elaboración propia

3. Hacia una planificación estratégica sostenible

3.1. Financiación europea: de la idea a la acción política

Los fondos europeos no operan en el vacío, sino en la determinación de proyectos concretos, sólidos y sos-tenibles que señalan las diez palancas. En la recupe-ración, el proyecto político actual persigue no dejar nadie atrás y generar oportunidades para los desfavo-recidos. La educación, los servicios sanitarios y socia-

les, la investigación básica, las infraestructuras soste-nibles, la transformación de la administración pública o la soberanía energética conforman un universo de políticas públicas que requieren disponer de recursos, establecer procesos y mecanismos de trabajo y pro-mover valores concretos. La transferencia de fondos exige que los responsables políticos y las elites admi-nistrativas españolas incrementen la eficiencia, por la vía de la calidad del gasto, y demuestren capacidad transformadora, mediante el aprendizaje continuado, la implicación de actores privados y sociales, la trans-versalidad de las propuestas, la ruptura de mecanis-mos de captura del regulador y la apuesta por solu-ciones generadoras de empleo, no de transferencia de rentas. El impulso de la recuperación «verde, digi-tal, inclusiva y social» (sic) consiste en la orientación de las prioridades para señalar cuáles son los proyec-tos que pueden reconstruir una Europa competitiva en lo económico, independiente en materia energé-tica, integradora en los aspectos sociales y cohesio-nadora entre regiones geográficas. El nuevo tiempo exige imaginación e innovación en el diseño público, así como el abandono de ciertos proyectos sin conti-nuidad.

La experiencia de la asignación de fondos merece un comentario previo. El quinto Marco Financiero Plurianual (2014-2020) presenta números deficien-tes. España solo ha sido capaz de certificar el 39% de los proyectos y ayudas asignadas, diez puntos porcentuales por debajo de la media de los socios europeos. Esta pérdida de fondos representa una desventaja comparativa. Ante la avalancha de lí-neas y ayudas, es previsible que numerosas admi-nistraciones se vean desbordadas e incapaces de afrontar la gestión. La planificación estratégica es la herramienta que sirve para conectar las ideas (po-lítica parlamentaria) con la ejecución (políticas pú-blicas resueltas con los distintos instrumentos al al-cance). En la medida en que los fondos europeos orientan el rumbo de las inversiones, la delibera-ción política tiene que aportar sustento para el de-bate, la selección de prioridades o la atención a las poblaciones vulnerables. Superado este primer ni-vel de participación política, la planificación reúne los conceptos, los procedimientos, la evaluación o la conversación con otros actores sociales (empre-sas, sindicatos, movimientos sociales). Así, la asig-nación de fondos no garantiza la elegibilidad o la correcta ejecución, por lo que hay que acelerar el pensamiento estratégico en el seno de la adminis-tración pública, profesionalizar la dirección pública profesional, explorar los Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Económica (PERTES), impulsar la cultura de la evaluación y evi-tar el mito de la tecnocracia. Veamos cada uno de estos aspectos.




El pensamiento estratégico consiste en comprender las cuatro dimensiones de la oportunidad europea en dos dimensiones a) la identificación de las prioridades políticas y b) el capital humano. Por eso, ha de procu-rarse una propuesta de valor conjunta que sintonice las prioridades políticas con la asignación de fondos. La claridad estratégica reduce las resistencias inter-nas, ya que concatena las acciones y obliga a las par-tes. El beneficio mutuo es mayor que el retraso o el desvío del propósito original. Sin esta claridad previa, los intereses partidistas, los cuerpos de la administra-ción, los grupos interesados o los influyentes pueden alterar el curso de los fondos europeos y las dinámi-cas transformadoras. La apuesta por la planificación estratégica pasa, pues, por la capacidad de organizar la inteligencia y los recursos de la administración al nuevo tiempo. No caben las acciones aisladas, distri-buidas por criterio geográfico o político, sino que se premiarán los proyectos que superen estas barreras artificiales. Es un desafío mayúsculo que, enunciado como cogobernanza, nos recuerda que las comunida-des autónomas serán responsables del 54% del gasto y los ayuntamientos, alrededor del 4%. Sin esta pre-misa, las acciones financiadas se devalúan y se con-vierte en transferencias de renta o en propuestas para la captura del regulador.

La segunda dimensión es el capital humano. El equipo directivo tiene que adaptarse a los nuevos ritmos y usos de la gestión pública (Ysa y Salvador, 2015). Hay que partir del talento y los recursos materiales exis-tentes para conformar una suerte de liderazgo público que se manifieste en directivos públicos profesiona-les, capacitados y formados para la sociedad digital (Ramió, 2016). La propuesta tiene dos lecturas positi-vas. Por un lado, la despolitización de las decisiones y, sobre todo, la descolonización de los puestos di-rectivos facilitaría la gobernanza entre administracio-nes en distintos niveles (Longo, 2017): «La explicación es que, allí donde los incentivos de carrera de gober-nantes y funcionarios están separados, aparecen dos cadenas diferenciadas de responsabilidad: los políti-cos rinden cuentas ante el partido que gobierna; los servidores públicos, ante sus pares y referentes pro-fesionales». La agenda europea común, según las pa-lancas seleccionadas, puede adaptarse al territorio y reducir las tensiones interadministrativas. Por otro, en cuanto a los perfiles y candidatos, los fondos eu-ropeos representan una oportunidad para considerar el acceso a la función pública. La inmediatez y la es-pecialización —desde la despoblación a la gestión de los big data— requieren equipos multidisciplinares no necesariamente adscritos a cuerpos y silos adminis-trativos. La transversalidad anima a romper tendencias de rigidez en la selección y la incorporación de pro-fesionales procedentes del sector privado y de otras instituciones públicas, por ejemplo, en iniciativas na-

tivas digitales, en las inversiones en infraestructuras, en la gestión de emergencias, en la colaboración pú-blico-privada y en otras áreas de trabajo que no están expresamente recogidas en la memoria institucional de las administraciones públicas.

Aunque la formación aparece expresamente reco-gida para «materias tales como planificación estra-tégica, licitación pública, procedimientos de subven-ciones y ayudas, gestión financiera o presupuestaria, convenios o colaboración público privada, entre otras» (artículo 26.1) y mediante un «enfoque de for-mación en competencias y orientada al cumplimiento de objetivos y la resolución de problemas» (ar-tículo 26.2), la ejecución de los proyectos no puede esperar este ciclo formativo. Por eso, hay que incor-porar dicho talento con fórmulas novedosas. La for-mación directiva persigue la capacidad de definir y diseñar una buena estrategia, que consiste en el diagnóstico de las demandas sociales, la identifica-ción de los elementos críticos para el éxito, la ela-boración de procedimientos ágiles y la coherencia entre las partes. En los proyectos financiados, se pueden explorar otras fórmulas de empleo público dependiente del desarrollo y la ejecución de los pro-yectos, con salarios más competitivos, pero sin vin-culación indefinida. El desempeño por proyectos es propio de empresas privadas, pero también de orga-nizaciones sociales. Si la dirección pública se despo-litiza y se garantiza la continuidad de los directivos públicos, los profesionales pueden rotar con ma-yor facilidad sin menoscabo de la seguridad jurídica, los principios de igualdad u otras fortalezas del mo-delo actual. Esta es una de las grandes innovaciones pendientes de la administración pública, una de las palancas reconocidas por el propio gobierno y una prioridad para afrontar las reformas estructurales. La innovación radica no en sumar cuerpos y funciones, sino en dejar de actuar allí donde no se crea valor y pensar cómo se garantizan los propósitos de la ad-ministración (Jiménez Asensio, 2017).

3.2. Una llamada a la innovación: Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Económica

Los Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Económica (PERTES) son «aque-llos proyectos de carácter estratégico con gran ca-pacidad de arrastre para el crecimiento económico, el empleo y la competitividad de la economía espa-ñola» (artículo 8.1). Tienen como finalidad «lograr un crecimiento futuro más sostenible e inclusivo, con una economía más productiva, una sociedad más co-



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hesionada y un progreso basado en la protección de los valores constitucionales y los derechos individua-les y colectivos de todos los ciudadanos» (Texto I). Su reconocimiento es competencia del Consejo de Ministros, cuyos acuerdos podrán declarar un pro-yecto «a propuesta del titular o de los titulares del departamento o departamentos competente por ra-zón de la materia, acompañada de una memoria ex-plicativa en la que se describirá la planificación de medidas de apoyo y colaboración público-privada proyectadas y los requisitos para la identificación de los posibles interesados. En su caso, se describirá su encaje dentro del Plan de Transformación, Re-cuperación y Resiliencia de la Economía Española» (artículo 8.2). Bajo esta premisa, los proyectos trac-tores no vienen determinados por el tamaño de la empresa u organización que lo impulsa, sino por la capacidad para identificar vetas de creación de valor público con efectos económicos y sociales. El reto es la incorporación, con rango de institución líder, a universidades, instituciones sociales, pymes y otros actores que suelen quedar al margen de las grandes iniciativas transformadoras.

Los PERTE representan el vehículo para aplicar la ges-tión por misiones (Mazzucato, 2019). Consiste en la orientación de las actividades públicas (inversiones, precios, derecho administrativo, controles de gestión, laboratorios regulatorios) y las privadas (creatividad, iniciativa social, financiación privada, tercer sector, emprendedores) para la consecución de un proyecto transformador de perfil innovador. La planificación por misión no entra en el detalle de la propuesta econó-mica o industrial. Antes, al contrario, la misión sirve como inspiración para encontrar soluciones a los pro-blemas comunes de España y el continente. Novales (2021:6) muestra siete ejemplos de cómo aplicar la gestión por misión al caso español:

«a) alcanzar, en determinado momento, un nivel de productividad (de acuerdo con alguna medida específica) superior al actual en un porcentaje a especificar; o que, en un periodo determinado, 2025-2035, por ejemplo, el crecimiento anual medio de la productividad tenga un determinado ritmo (que habría que especificar); b) que en un determinado horizonte (2030, por ejemplo), la tasa de ocupación española sea del 75%; c) que, en un determinado plazo, todas las ciudades españo-las de cierto tamaño sean neutrales en emisiones de carbono, d) reducir nuestra dependencia ener-gética1 externa hasta el 20% en 2050, e) reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en 2050 un 60% respecto de 1990, f) convertirnos, en determinado horizonte, en líder mundial en el diseño y fabricación de redes de distribución de fluidos y de energía, así como de sensores de de-tección de fugas en ellas, g) alcanzar un nivel re-

ducido de desigualdad o de población en riesgo de pobreza, a especificar según un determinado indicador, y en un plazo fijado».

La misión es un instrumento reflexivo que reorganiza el papel rector del gobierno (politics) y la adminis-tración pública (policies), de modo que genera cua-tro ventajas competitivas novedosas respecto del pensamiento administrativista convencional. A sa-ber: 1) permite la planificación en un periodo largo, no concurrente con periodos electorales, pero ceñido al espacio trienal de 2021-2023 2) facilita el esfuerzo compartido y aterriza el abstracto escenario de gober-nanza: cada participante gana con su pequeño éxito 3) es un mecanismo atractivo para la atracción de in-versión en ciencia y tecnología, no en infraestructuras sin contenido y 4) el proceso desburocratiza la cultura de evaluación.

En la práctica, los PERTE responden a las prioridades señaladas en las diez políticas palanca del Plan Es-paña Puede (2020). El proyecto tractor genera una dinámica positiva de creación de empleo estable y de calidad, lejos de los modelos productivos y labo-rales actuales, tan sensibles a cualquier variación en la economía española y mundial. La orientación ha-cia sectores tecnológicos y globalizados potenciaría la competitividad de la economía española, de modo que implica a grandes corporaciones, organizacio-nes de tercer sector, pymes y universidades. Mención especial merecen los proyectos singulares, de con-cesión directa por el Consejo de Ministros, y cuya fi-nanciación depende del impacto real en la compe-titividad española, en la vertebración del territorio, la aportación a la digitalización, el enfoque abierto y colaborativo con terceros y la contribución a la descarbonización, eficiencia energética y protección medioambiental. En cuanto a su delimitación tempo-ral, el plazo establecido en las instituciones europeas es específico y no puede demorarse. Esta condición obliga a justificar bien las partidas y las adjudicacio-nes.

En el ámbito de la empresa, los fondos europeos re-presentan una espada de Damocles para multitud de sectores de actividad económica e industrial. El pro-blema de liquidez, el ahorro de familias y empresas, las restricciones comerciales y las externalidades han creado empresas y negocios zombis, en quiebra téc-nica, pero sostenidos por ayudas de diversa natura-leza. La protección sobre las empresas persigue un objetivo loable que es el mantenimiento del tejido productivo, pero no evita afrontar el problema real. En el mundo post-covid, muchas de estas empresas no serán sostenibles y demandarán asistencia financiera por periodos largos. Entonces, la política económica debe decidir si mantiene el negocio de manera artifi-




cial, con una subyacente espiral inflacionaria, o bien si decide proteger a los empleados, reorientar sus capa-cidades profesionales y apostar por nuevas industrias con incentivos concretos y vinculados a la España de 2030. La decisión no es fácil de tomar porque condi-ciona presente y futuro de miles individuos y sectores económicos. Entonces, la selección de los PERTES condicionará el futuro de numerosas compañías mer-cantiles.

El mito de la tecnocracia es aquel que aboga por de-cisiones racionales, sin pasión ni emociones políticas (Arias Maldonado, 2016; Lapuente, 2015). Presupone una racionalidad universal y un enorme consenso so-cial sobre las cuestiones fundamentales. Luego, no es necesario el liderazgo político, sino la gestión pro-fesional. En nuestro análisis, esta percepción de la realidad europea está abocada al fracaso. Como se-ñalamos en la larga introducción, los problemas es-tructurales de los países europeos requieren una res-puesta política, la recuperación de las instituciones y las prácticas parlamentarias, el saneamiento de la opi-nión pública y más liderazgo político, no menos. La elección de prioridades es una muestra de la necesi-dad de debatir y construir un proyecto social para la España de 2030 en el marco de una Unión Europea renovada.

El antídoto contra estas tendencias iliberales pasa por la promoción de la cultura de la evaluación. La plani-ficación estratégica señala hitos de excelencia que pueden celebrarse en los distintos niveles administra-tivos y políticos, de modo que se descubran los avan-ces de los fondos europeos. El éxito de los proyectos tiene consecuencias performativas, esto es, su propia enunciación condiciona los resultados de la acción, motiva a los participantes y señala el camino a otras administraciones.

La cultura de la evaluación se basa en la visión de conjunto que ofrecen los objetivos, los indicadores, los plazos, las mejoras sobre la marcha, el aprendizaje institucional y la trazabilidad de la información pública. A mayor transparencia, mejor desarrollo institucional y corporativo de la gestión de los fondos europeos (Novales, 2021). Hay que huir de las hojas de cálculo como instrumentos de gestión sin conocimiento so-cial. La cultura de evaluación convierte los datos y los ciclos presupuestarios en instrumentos de la ac-ción directiva pública, en herramientas para endere-zar proyectos en vías de ejecución, en mecanismos para recuperar la confianza social en las instituciones y en la política. La captura de la información y su pu-blicación sistemática es necesaria, pero no suficiente para la evaluación. Hasta la fecha, la evaluación se ha apalancado sobre procedimientos ex post que otor-gan una falsa sensación de seguridad jurídica, un velo de documentos, datos y previsiones que no se cum-

plen. Esta función convierte al directivo público en un ejecutor de programas, un burócrata sin iniciativa que abona el terreno para el iliberalismo. Ante la incerti-dumbre radical (Kay y King, 2020), la dirección pública debe aprender que el estado natural es la transforma-ción de las instituciones para recuperar su centralidad en la recuperación económica y social post-pandemia.

4. Estrategia y política en la creación de valor público

El presente texto presenta la convergencia entre la oportunidad europea, originada en la concatenación de cuatro grandes crisis, y la transformación social a la que aspira España, proyecto de ideas políticas y finan-ciación europea. La medida de la ambición consiste en el tránsito desde un modelo administrativista hacia otro innovador, basado en proyectos y estrategias, no en hitos regulatorios. El nuevo paradigma explora las virtudes de la creación de valor público (Moore, 1998) con avances sistematizados en la gestión pública pro-fesional. El interés general no consiste en la acumu-lación de decisiones, sobre todo, cuando la comple-jidad post-covid nos ha demostrado la necesidad de contar con más actores públicos y privados para re-solver problemas contemporáneos. En el mundo ac-tual, el desafío no consiste en concentrar recursos o decisiones, sino extender la política por otros medios. Dicha extensión del valor público, lejos de las esfe-ras administrativas, reclama personal capacitado y en constante actualización formativa, nuevos instrumen-tos de gestión, asunción de responsabilidades, meca-nismos de rendición de cuentas, estandarización de la transparencia y criterio político. Los fondos europeos acompañan esta transformación y modernización de la gobernanza del sector público español.

La creación de valor público consiste en la estructura del plan de acción política (recursos y liderazgo polí-tico para transformar la sociedad), la valoración eco-nómica de las decisiones (costes, ahorros, criterios de evaluación y medición) y la creación de procesos dentro de la gestión pública para adoptar el cambio (dirección pública profesional, programas de forma-ción). Estas premisas permiten conocer los proyec-tos políticos, los recursos disponibles y los criterios de evaluación, de manera que la inexorable relación entre clase política y administración tiene espacios para reducir los conflictos de interés. Los objetivos políticos y la condicionalidad europea se reflejan me-diante la evaluación de resultados, no mediante la



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aprobación de hitos regulatorios. En la doctrina eu-ropea, se apuesta por la estrategia y por la política, no ya como elementos de planificación, sino como instrumentos para el análisis (¿qué proyecto para Es-paña, la Comunidad Autónoma o el municipio?) y la gestión (¿quién participa en la ejecución?). La incor-poración de elementos de racionalidad económica, administración de las organizaciones y talento resul-tan innovaciones sustanciales en la gestión pública.

La novedad de la gestión de los fondos europeos consiste pues en combinar las actividades lideradas por las instituciones públicas con aquellas que ge-neran un impacto social, como son la creación de nuevos servicios, la generación de oportunidades de negocio y empleo, la recuperación de la legitimi-dad y la creación de confianza social. Arenilla y Gar-cía (2013) plantean estos planes estratégicos en una dimensión de innovación social, buena administra-ción, transparencia, responsabilidad social y efectivi-dad en la resolución de problemas contemporáneos. En este contexto de misión y no de regulación, hay espacio para la discrecionalidad y la flexibilidad que requieren los proyectos innovadores y la integración de iniciativas sociales y privadas. En este sentido, las manifestaciones de interés y los PERTE han de afron-tarse como oportunidades para sumar esfuerzos y recursos procedentes de la sociedad civil, el tercer sector y el mundo de la empresa. El interés general, así, no se protege en una maraña regulatoria, sino mediante la garantía de formulación y gestión pú-blica. Este enfoque recupera el valor de la política como espacio para defender el interés general, aten-der a las necesidades de los colectivos vulnerables, distribuir bienes públicos y crear oportunidades. El impacto de la política desafía la dirección administra-tiva, aquella que no es más que la continuidad de la discrecionalidad de los partidos convertidos en colo-nizadores de los principales puestos de la adminis-tración.

Ante los fondos europeos, tanto gobierno como ad-ministración pública, la planificación estratégica es una herramienta principal para la administración. Sin la práctica del liderazgo político predominará el en-foque tradicional, poco dado a la innovación y el riesgo. El paradigma burocrático seduce a quienes basan la función administrativa en la garantía jurí-dica y en la yuxtaposición de normas legales. Este paradigma, aún dominante en algunas elites políti-cas, reduce la capacidad de iniciativa, limita el con-tacto con la innovación social o las fuerzas empresa-riales. El tipo weberiano se antoja insuficiente para la sociedad que viene, la convergencia tecnológica y la España 2030. La planificación no constituye la solución, sino el instrumento para mejorar las capa-cidades y las decisiones públicas a través de la ca-

pacidad rectora del Estado. Por eso, la apuesta por la misión como proyecto a largo plazo y no como so-lución cortoplacista facilita encontrar propósito po-lítico, espacio para la incorporación de actores pri-vados y sociales, financiación sostenible y actividad económica de nuevo cuño. La disfunción que hemos conocido ha terminado por someter la organización al cumplimiento de normas jurídicas, desconectadas de la transformación social. Sin una apuesta por la adaptación constante, nativa digital, la administración se autolimita a tareas de escaso valor público. Tal debería ser el enfoque de una visión sistémica de la administración pública para una España abierta y plural en 2030. Como idea final del presente trabajo, se concluye que los fondos europeos representan la gran oportunidad para asistir a esta revolución pen-diente de la administración pública, cuyo buen fun-cionamiento representa el principio de una sociedad abierta, plural y moderna.

5. Conclusiones

Los fondos europeos y el marco financiero plurianual ponen sobre la mesa la necesidad de desarrollar unas políticas públicas de largo alcance, que sean transfor-madoras de la realidad política y social. El motor eco-nómico exige una triple colaboración por parte del Estado, como promotor y decisor, la gran empresa, como tractor de los proyectos y músculo financiero, y otros actores, públicos y privados, para crear un eco-sistema complementario.

Así, las conclusiones que se plantean son tres. El Es-tado marca los criterios de selección de proyectos y actividades, en sintonía con la melodía europea. Es pertinente exigirle inspiración, dinamización y cana-lización de las iniciativas, abiertas al desarrollo local, la iniciativa privada, la participación del tercer sector y otros contribuyentes netos de un auténtico ecosis-tema para el cambio. Esta tarea se concreta en la se-paración de la gestión administrativa de los fondos de su ejecución real. Esta debe recaer en ayuntamientos, empresas privadas, universidades y otros consorcios que en perspectiva sectorial o europea puedan ma-durar las ideas abstractas del plan inicial, aprobado el 27 de abril de 2021. En segundo lugar, el impacto de los fondos europeos ha de medirse por su capacidad transformadora, esto es, por su capacidad para hacer política pública. Hay instrumentos de medición de im-pacto social, evaluación medioambiental y ecológica, capacidad de creación de empleo neto, contribución




al cierre de la brecha de género y otros tantos indica-dores reales de cohesión social. La planificación es-tratégica sirve a este fin en la medida en que principia en el impacto económico para luego incorporar otros criterios. En último lugar, se concluye que los fondos representan la gran oportunidad financiera para ima-ginar otro futuro en 2030. Alinear, pues, la acción eco-nómica con las prioridades políticas requiere ambición estratégica, formación directiva para la absorción de los fondos y una fuerte orientación hacia la rendición de cuentas y la transparencia. No habrá capacidad de transformación sin liderazgo político en su triple di-mensión procedimental, política y de impacto. Ahora es el momento.

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Notas

1 El Plan Nacional Integrado de Energía y Clima presenta una descripción bien justificada de objetivos cuantitati-vos en horizontes específicos, así como de las actuacio-nes que se van a llevar a cabo para su logro. Entre otros, incluye el objetivo de tener un sector eléctrico renova-ble al 100% en 2050.

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