etude tiers lieux
DESCRIPTION
Benchmark international réalisé par le Cluster Green & Connected Cities sur les tiers-lieux, télécentres écocentres.TRANSCRIPT
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Télécentres, écocentres
et lieux pour les eActivités
Regards sur les expériences et les pratiques dans le monde
Sous la direction du Cluster Green and Connected Cities
Cette étude réalisée par le Cluster Green & Connected Cities est le résultat du travail conduit par Gilles Berhault et Richard Collin, co-présidents, avec les contributions éditoriales de Laurent Coussedière, Anne Paillet, Fabienne Poyard et Anne Véron, et la réalisation et rédaction principale de Vincent Cuffi ni-Valéro et Amandine Raffi n de Dolce Vita l’association de développement durable de Grenoble Ecole de Management.
Maquette : Philippe Camus / DUCTUS
Photographies : Anne Véron et photothèque des membres du Cluster Green and Connected Cities
Co-édité par le Cluster Green and Connected Cities, ACIDD et Grenoble Ecole de Management
septembre 2010
téléchargement sur www.greenandconnectedcities.eu
Télécentres, écocentreset lieux pour les eActivités
5
SOMMAIREPréface _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7Témoignages ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7Introduction générale __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11
Contexte _________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11Méthodologie _________________________________________________________________________________________________________________________________ 17Parti pris _________________________________________________________________________________________________________________________________________ 18Plan de l’étude ______________________________________________________________________________________________________________________________ 19
Monographie, les télécentres urbains _____________________________________________________________________________________________________________ 21Les télécentres urbains situés en centre de métropole ____________________________________________________________________________ 23
Le co-working space ____________________________________________________________________________________________________________________ 25Le centre d’affaire ________________________________________________________________________________________________________________________ 39Tiers Lieux : les cafés ___________________________________________________________________________________________________________________ 45
Les télécentres situés à l’interface entre ville et périphérie ____________________________________________________________________ 49Les lieux modaux__________________________________________________________________________________________________________________________ 51
Les télécentres situés en périphérie des villes ____________________________________________________________________________________________ 57Les bureaux satellites d’une entreprise __________________________________________________________________________________ 59Le Smart Work Center __________________________________________________________________________________________________________________ 63
Synthèse _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 69Le fi nancement des télécentres, un enjeu stratégique _______________________________________________________ 69Éléments visuels de comparaison des centres : cartes perceptuelles ______________________________ 71Comparaison des télécentres selon les critères du développement durable__________________ 76Correspondances des télécentres étudiés avec la défi nition des Ecocentres 2.0 ________ 80Des pistes à explorer pour créer un télécentre innovant et attractif ________________________________ 87
Enseignements ____________________________________________________________________________________________________________________ 87Étonnement _________________________________________________________________________________________________________________________ 90
Postface __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 93
Annexes __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 95Bibliographie - Sitographie _________________________________________________________________________________________________________ 95Les lieux ruraux ____________________________________________________________________________________________________________________________ 97Tableaux récapitulatifs des enseignements à tirer des exemples ruraux _______________________ 114
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PRÉFACE
Réinventer le travail, réinventer la ville concrètement
« Nous vous invitons à être audacieux et opérationnels pour travailler et se concerter tous ensemble pour imaginer et proposer les solutions et approches innovantes pour la vie au travail, les activités dans la cité de demain et la conception de nouvelles propositions pour un développement durable s’appuyant sur les nouvelles technologies ». Catherine Trautmann et Britta Thomsen, membres du Parlement européen1.
C’est tout le sens du travail du Cluster Green & Connected Cities déjà engagé depuis maintenant 18 mois. Et c’est tout le sens des initiatives et résultats conduits ensemble par de grandes métropoles, des entreprises, des associations d’experts et des chercheurs associés pour élaborer scénarios et cahier des charges de télécentres de nouvelle génération, les Ecocentres 2.0. Ceux-ci sont des nouveaux lieux urbains, intermédiaires, en proximité des lieux de vie, qui installent de nouveaux modes de travail, de création de richesses mais aussi de lien social, de culture innovante, en s’appuyant sur les nouvelles technologies, dans des démarches de développement durable.
C’est dans ce contexte, et pour répondre à cette nécessaire ambition de sortie du cadre habituel que nous avons lancé et réalisé cette étude « Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités » pour mieux évaluer les pratiques, les résultats, les modèles et les perspectives des initiatives conduites sur la planète. Loin d’un document scientifi que et exhaustif, nous avons voulu donner à cette étude la solidité et la profondeur nécessaire pour mieux comprendre les caractéristiques d’usage et enjeux, sociétaux, économiques des dispositifs existants. Mais aussi de mesurer au travers d’une analyse forces et faiblesses (SWOT) les éventuelles pistes à approfondir pour le projet Ecocentre 2.0 du Cluster Green & Connected Cities.
Nous vous invitons à lire ce document avec attention. Il propose aussi en conclusion des pistes de solutions, au centre des travaux du Cluster Green & Connected Cities.
1 Le 9 juin 2010, à l’occasion d’une réunion de travail restreinte au Parlement Européen de Bruxelles préfi gurant une plateforme de projets sur les questions des dimensions sociales et économiques du Green ICT, s’adressant aux entreprises, aux syndicats et autres parties-prenantes.
Tout le monde est concerné : élus et responsables de l’aménagement et de l’attractivité territoriale, acteurs économiques, partenaires sociaux et aussi citoyens, salariés, travailleurs indépendants, entrepreneurs.
C’est une question de qualité de vie, de diminution des impacts environnementaux des activités humaines et de création de valeurs. C’est notre engagement ! Et nous espérons le vôtre.
Gilles Berhault
Président du Comité 21, comité français pour le développement durable
Président ACIDD, Ass. Communication et information pour le développement durable
Délégué développement durable, direction scientifi que de l'Institut Telecom
Richard Collin
Professeur, Directeur de l’Institut de l’Entreprise 2.0 Grenoble Ecole de Management
Co-président Cluster Green & Connected Cities
Témoignages
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ILS S’EXPRIMENT SUR LE CLUSTER ET SA PREMIÈRE INITIATIVE DES ECOCENTRES 2.0 :
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Alain JuppéMaire de Bordeaux
A Bordeaux, en matière de mobilité par exemple, nous avons déjà changé complète-ment les modes de comportement et nous souhaitons aller plus loin, pour réfl échir au lien entre l’écologique et le numérique.
Nathalie Kosciusko-MorizetSecrétaire d’Etat chargée de la Prospective et du Développement de l’économie numérique, auprès du Premier ministre
Le nouveau modèle de croissance que nous devons inventer pour sortir de la crise économique et affronter les crises environnementales (fi n des énergies carbonées et changement climatique, atteintes à la biodiversité) se construira au frottement entre les technologies numériques et les technologies vertes.
Lamia ChaffaiSecrétaire d’Etat auprès du ministre des technologies de la communication, chargée de l’informatique, de l’Internet et des logiciels libres en Tunisie
La France est le premier partenaire de la Tunisie pour les TIC. C’est aussi une question d’accès pour tous à l’Internet, de services aux citoyens, d’accès des écoles, des pro-fessionnels de santé.
Hafi da AarabDirectrice Technique de l’Habitat auprès du Ministre de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace du Maroc
L’aménagement physique n’est plus le seul point à travailler et le numérique est de-venu une composante structurante et essentielle pour l’attractivité du territoire. Ces conceptions nous interrogent sur notre capacité à vivre ensemble dans le même es-pace, à l’image des bâtiments intelligents ou des bâtiments à usages polyvalents.
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
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Gilles PennequinAdjoint au responsable Environnement et développement durableMission Union pour la Méditerranée - Présidence de la République
Nous devons co-construire au sud la ville durable méditerranéenne, la ville du XXIe siècle. Le lien entre TIC et urbain est très important pour l’Union pour la Méditerranée. L’UpM a besoin d’innovation et de projets concrets.
Charles SecrettMember – Board of London Development Agency
Notre but fi nal est bien de stabiliser le climat en 2050 en maîtrisant la hausse des températures par le développement de technologies vertes de rupture et la mise en place de projets innovants. Mais l’évolution des comportements est aussi nécessaire autour de quatre vecteurs de changement : les valeurs, les attitudes, les croyances, les marchés.
Federico CasalegnoDirector of the MIT Mobile Experience Lab and Associate Director of the MIT Design Laboratory at the Massachusetts Institute of Technology
Nous sommes intéressés par les approches innovantes qui peuvent lever les freins identifi és, défi nir un ou plusieurs modèles économiques viables, et créer des lieux de créativité augmentée et d’effi cacité collective.
Catherine TrautmannDéputée européenne
Pour massifi er et démocratiser cette société de l’information, il est impératif d’arti-culer des projets pilotes et leur mise en œuvre. À cet égard, il me semble essentiel de penser l’innovation dans le sens de l’usage et des services.
Jacques BigotPrésident de la Communauté Urbaine de Strasbourg
Dans une ville qui a été une pionnière des nouveaux modes de déplacement en Fran-ce, Strasbourg, la question de la mobilité de demain ne peut pas ne pas s’interroger sur les questions des nouvelles technologies, qui d’ailleurs évitent les déplacements et favorisent la relation internationale sans forcément bouger.
Isabelle TorrelliResponsable Synergie Clients et Innovation Service, Renault
L’ emplacement stratégique d’un écocentre dans l’environnement comme nœud de communications et hub multimodal et intermodal le rend également centre de res-source de l’éco-mobilité, ouvert sur l’extérieur.
Témoignages
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Patrick AnghertDirecteur des opérations pour les comptes stratégiques, Cisco
La technologie existe et permet la compétitivité du territoire. Le débat actuel concerne bien plus le business model que les technologies.
Laure LefebvreIngénieur projet, Véolia Environnement
Avec la mise en place d’Ecocentres, les usagers bénéfi cieront d’outils de gestion, de formation et de conduite du changement dans un lieu de mixité propice à la création de lien social.
Ces déclarations d’introduction sont tirées de l’atelier Green and Connected Cities de Bordeaux, en juillet 2009, du Forum Green and Connected Cities de Strasbourg, en décembre 2009, et de la déclaration de parrainage du Cluster Green and Connected Cities par Nathalie Kosciusko-Morizet du 16 juin 2009 :http://www.greenandconnectedcities.eu/fr/contexte-rencontres-et-%C3%A9v%C3%A9nements/premier-atelier-green-connected-cities-bordeaux/ http://www.greenconnected.eu/
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Contexte
De nouveaux lieux émergent...
“Another world is not just possible, it’s happening.” La devise du réseau communau-taire de coworking space, the Hub, illustre bien les réfl exions des principaux acteurs im-pliqués dans le développement de télécentres à travers le monde : des nouvelles formes et de nouveaux lieux de travail ne cessent d’émerger.
L’actualité des télécentres est en effet marquée par une ébullition sans précédent. Des acteurs divers, entreprises, associations, réseaux d’entrepreneurs et collectivités locales ima-ginent de nouvelles façons de travailler et pour cela innovent en créant des lieux répondant à des besoins, des publics et des logiques différentes mais s’inscrivant tous dans une même démarche qui est celle d’utiliser internet et les nouvelles technologies comme levier de trans-formation. Puisant ses origines dans le mouvement du télécottage de Electronic Village Hall au Danemark et du Community Technology Centers (CTC’s) aux Etats-Unis dans les années 1980, le mouvement des télécentres a connu très récemment de profondes innovations. L’année 2008 marque un tournant, c’est effectivement cette année que sont lancés des lieux comme la Cantine à Paris ou le réseau « The Hub » au départ de Londres ainsi que le site pilote d’Al-mere aux Pays-Bas porté par Cisco à partir de septembre 2008 qui ont connu un réel succès. Ces lieux sont emblématiques par la publicité qui leur a été faite mais également par leur dé-multiplication. En effet, ces lieux tendent aujourd’hui à se répandre. C’est déjà le cas pour The Hub qui compte des expérimentations sur 4 continents et dans 12 villes, pour les Smart Work Center de Cisco où 20 lieux de ce type sont programmés dans la banlieue d’Amsterdam et près de 400 dans celle de Séoul et à une plus petite échelle pour La Cantine dont trois projets à Rennes, Nantes et Toulouse sont sur le point d’aboutir. Une vingtaine étant encore à l’état de réfl exion. Ces quelques exemples illustrent bien le dynamisme actuel en matière de lieux innovants pour les téléactivités.
Signe de la prise de conscience par les différents acteurs traditionnels de tendances lourdes...
Ces innovations et changements de comportements sont induits par des enjeux planétaires de plus en plus prégnants.
Tout d’abord la question du réchauffement climatique. Le sommet de Copenhague de décembre 2009 a été l’occasion de faire le point sur la question. Il est acquis que d’ores
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et déjà l’empreinte environnementale globale de l’humanité - la surface nécessaire pour que la terre puisse se renouveler sans se détruire - est supérieure à celle du globe. Tous les jours le CO2 s’accumule, le niveau des eaux monte, les pollutions augmentent.
Les conséquences sont multiples : des problèmes sa-nitaires (maladies notamment respiratoires, accès à l’as-sainissement), climatiques (tempêtes, montée des eaux et donc migrants climatiques) et économiques (accès aux matières premières, économie fondée sur le pétrole...) ap-paraissent. Copenhague a également démontré que la so-
ciété civile, désormais sensibilisée à la question, était un acteur fort que les décideurs ne peuvent plus ignorer. Les technologies de l’information et de la communication accompa-gnent les évolutions, proposent des solutions nouvelles, mais jusqu’à présent, n’ont pas particulièrement été un vecteur de développement durable. Aujourd’hui de nombreuses initiatives montrent l’utilité des nouvelles technologies en terme d’effi cacité énergétique, de transport en commun ou même encore de gouvernance.
Puis il faut évoquer les questions d’urbanisation, de métropolisation et de périurba-nisation qui s’accompagnent d’importantes migrations pendulaires. La population mon-diale tend à devenir de plus en plus urbaine : depuis 2008 plus de 50 % des habitants de la planète vivent en ville, 80 % des Européens seront urbains avant 2020, et dans sept pays, ce seront 90 % d’entre eux, voire plus.
Jusqu’ici, l’augmentation du prix du pétrole n’a pas eu d’impacts durables sur cette tendance. La périurbanisation est une conséquence directe de la métropolisation. Elle contribue à l’augmentation de l’empreinte écologique d’une ville notamment en entraînant d’importantes migrations pendulaires. En effet, la périurbanisation contribue à accroître les distances entre lieu de résidence et lieu de travail. Pour rappel, la migration pendulaire est un phénomène caractéristique des grands ensembles urbains et de la division spatiale des activités. Les lieux où sont concentrés les emplois sont généralement situés au centre-ville, car l’urbanisation va de pair avec la tertiarisation des emplois et la centralisation adminis-trative. Le développement des zones urbaines a donc posé un problème de logement qui a été résolu avec l’extension des aires urbaines et la création de banlieues. Ainsi, de manière générale, les logements se situent à la périphérie des villes, et les emplois, au centre-ville. Ces migrations pendulaires se font très souvent en auto-mobile, les transports publics ne pouvant atteindre tou-tes ces zones périphériques ainsi elles sont une source considérable de pollution et de stress pour les usagers. Là encore les nouvelles technologies peuvent apporter des solutions innovantes qui permettront d’apporter des solutions nouvelles à cette question.
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
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Copenhague a démontré que la société civile est désormais sensibilisée à la question du réchauffement climatique
La périurbanisation contribue à accroître les distances entre lieu de résidence et lieu de travail.
Enfi n une dernière tendance lourde marque l’économie contemporaine. Les conditions de création de valeurs et de richesses sont aujourd’hui différentes. Trois ruptures sont à noter :
1 Nous nous situons désormais au stade du capitalisme cognitif qui se caractérise par le passage d’une gestion de la main d’œuvre à une gestion des savoirs, des connaissances et des compétences. C’est ainsi que l’homme en sa capacité à innover est replacé au centre de l’économie et du monde en mouvement.
2 Pour la première fois dans l’histoire de l’humanité, la vitesse des innovations technologiques est largement supérieure au rythme des générations, ce qui nécessite une adaptation permanente et continue de chacun.
3 L’universalisation des technologies et de la société en réseau, la mondialisation économique et les migrations créent une interdépendance planétaire qui oblige à revoir radicalement les fondamentaux de la gouvernance des territoires. Ces changements économiques imposent la nécessité d’inventer de nouvelles façons de travailler et consacrent une nouvelle économie fondée sur le réseau, la circulation de l’information et des connaissances, et la mutualisation des ressources.
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Cette prise de conscience entraine également la création de nouveaux acteurs...
C’est pour répondre à ces nouveaux défi s sociétaux et environnementaux des villes que le Cluster Green and Connected Cities initié par ACIDD (Association Communication et Information pour le Développement Durable) et Grenoble Ecole de Management, dans ses projets vise à allier technologies de l’information et développement durable. En effet, le Cluster Green and Connected Cities, qui est un regroupement de villes, d’entreprises, d’experts, de chercheurs, d’association et d’institution en Europe et en Méditerranée, travaille pour faire exister la ville verte et interconnectée du XXIème siècle. Il s’agit donc d’une démarche public-privé. On voit ainsi que ne cessent d’émerger les réunions d’acteurs autours de la relation entre les nouvelles technologies de l’information et des télécommunications et le développement durable. Des études ou publications ne cessent de paraître comme le rapport OTeN (Observatoire des territoires numériques, rapport TIC et développement durable) sur la relation entre développement durable et nouvelles technologies ou encore le livre de Gilles Berhault « Développement durable 2. 0 : l’internet peut-il sauver la planète ? ». Néanmoins, loin de ces visions prospectives et des évolutions actuelles il faut faire le point sur l’état de fait des téléactivités en France et dans le monde.
Quelles réalités et terminologies pour le télétravail en France
Le télétravail peut être défi ni comme le travail qui s’effectue, dans le cadre d’un contrat de travail, au domicile ou à distance de l’environnement hiérarchique et de l’équipe du travailleur, à l’aide des technologies de l’information et de la communication. Il reste aujourd’hui assez peu
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développé et comme le disait Serge Le Roux président de l’Association Française du Télétravail lors du forum « Green and Connected Cities » de Strasbourg en décembre 2009 « notre inconscient collectif semble défi nitivement marqué par le fait d’aller au travail, par le fait de sortir de chez soi, schéma qui renvoie aux pratiques du 19 e siècle ». En France, le télétravail concerne 7 % de la population française. Il s’agit de personnes qui ont le choix de se déplacer : des cadres, des commerciaux nomades mais le plus souvent il s’agit de travailleurs indépendants. C’est un chiffre faible lorsque l’on fait le constat qu’un employé travaillant en entreprise produit une tonne de CO2 équivalent pétrole par an, toujours selon l’Association Française du Télétravail.
Nos voisins européens ont eux lancé des initiatives innovantes dans le domaine. L’Espagne par exemple a autorisé près de 40 % de ses fonctionnaires, ceux qui ne sont pas en contact direct avec le public, à télétravailler. Autre exemple les pays scandinaves sont depuis longtemps engagés dans le mouvement des télécottages qui sont des télécentres ruraux d’origines associatives dont le but est de favoriser le développement social et culturel en fournissant un accès à l’identité numérique à des populations qui en sont dépourvues.
Le centre d’analyse stratégique a publié récemment une étude confi ée au cabinet Rolland Berger, intitulée « Le développement du télétravail dans la société numérique de demain ». Cette étude liste un certain nombre de raisons qui expliquent le manque d’enthousiasme français pour le télétravail en soulignant le manque de réactivité organisationnelle ; les facteurs culturels spécifi ques à la France et le manque de formation des acteurs alors que le télétravail dispose d’un potentiel de croissance important. Selon le même rapport, le télétravail partiel, c’est-à-dire pour une partie de la profession et pour une partie du temps de travail pourrait concerner de 40 à 50 % des emplois d’ici à dix ans. En outre, toutes les fonctions ne sont pas télétravaillables notamment dès lors qu’elles n’utilisent pas les TIC. Ainsi les emplois qui vont le plus se développer dans les prochaines années, tels les métiers des services à la personne ne sont pas éligibles au télétravail. C’est pourquoi le développement du télétravail repose sur une diffusion large et importante dans les métiers qui lui sont particulièrement propices (emplois de cadres et d’ingénieurs, fonctions administratives support, fonctions intellectuelles, etc.). Ainsi nous devons être lucides sur les conséquences sociales du développement du télétravail dans la mesure où un développement non contrôlé peut entrainer un accroissement de la fracture numérique entre les différentes catégories socioprofessionnelles.
A l’intérieur du contexte global du télétravail, les télécentres présentent différentes caractéristiques. Le télécentre se défi nit comme une ressource immobilière et logistique composée de bureaux disposant d’équipements informatiques et de télécommunications, conçus, réalisés et gérés par un opérateur et mis à disposition de télétravailleurs. Ceux-ci peuvent être des salariés d’entreprises ou d’administrations qui réalisent leurs tâches à distance en restant en liaison permanente avec leurs organisations, mais ils peuvent aussi
introduction générale
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Le télétravail partiel pourrait concerner de 40 à 50 % des emplois d’ici à dix ans
être indépendants comme dans le cas des professions libérales. Le télécentre est, en général, sous la responsabilité d’un gestionnaire qui l’entretient et le gère comme un centre de profit en louant aux occupants les bureaux et équipements communs : salles de réunion, photocopieurs, télécopieurs, équipements de visioconférence. Il peut également proposer un certain nombre de services aux occupants : accueil téléphonique, secrétariat, etc. Les prestations sont en général facturées à l’heure, à la journée, à la semaine ou au mois pour donner le maximum de souplesse d’utilisation. Le rapport du centre d’analyse stratégique nous rappelle que les premiers projets de télécentres remontent aux années 1980 et sont le fait des entreprises japonaises du secteur des TIC (NEC, NTT). En France, dès les années 1990, le télétravail a été imaginé comme un outil d’aménagement du territoire c’est pour pourquoi la Direction Interministérielle à l’Aménagement et à la Compétitivité des Territoires (DIACT) a émis un appel à projets visant à soutenir la création par les collectivités territoriales de 100 télécentres en deux ans.
Toujours, selon le Centre d’Analyse Stratégique, il n’y aurait que 30 télécentres opérationnels actuellement en France alors que des lieux et infrastructures innovantes existent et connaissent une certaine réussite. Il nous faut donc les étudier et observer de plus près en France et à l’international ce qui fait leurs succès mais aussi leurs limites.
Le besoin d’un état des lieux des infrastructures innovantes pour les téléactivités.
Cette étude s’attache à présenter un état de l’art des lieux particulièrement innovants pour les téléactivités dans le monde. C’est à partir de quelques cas remarquables que nous allons chercher à identifi er et à retenir des caractéristiques reproductibles de ces lieux innovants qui participent aux défi s sociétaux et environnementaux.
Ce travail s’inscrit dans le premier projet du Cluster Green and Connected Cities qui est celui des Ecocentres 2. 0. Les acteurs du Cluster réunis en groupe de travail ont pour objectif d’imaginer et de développer dans les villes euro-méditerranéennes différentes expérimentations de lieux et de mutualisation des e-activités de nouvelles générations, de créer à la fois des lieux intermédiaires évolutifs urbains, de centre ville ou de périphérie et dispositifs innovants de vie et de travail pour une ville durable. Ainsi il s’agit d’une innovation économique culturelle et sociale pour accompagner l’évolution des comportements individuels et collectifs dans de nouveaux types de lieux, d’activités et de services professionnels, publics et de loisirs pour créer de la richesse, une nouvelle qualité de vie et un développement durable, audacieux et solidaire.
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Il n’y aurait que 30 télécentres opérationnels actuellement en France
Méthodologie
Le premier constat qui s’impose lorsque l’on décide d’étudier les télécentres dans le monde est la multiplicité des cas. Aussi avec quels paramètres sélectionner les innombrables sites issus chacun d’un environnement particulier ? Comment étudier la pertinence des informations sur tels ou tels lieux décrits dans un article parce que porteur d’une innovation ? Enfi n, comment croiser et vérifi er ces informations pour en rendre une vision objective, centrée sur la plus value qu’apportent ces sites aux usagers ?
Nos premières recherches se sont focalisées sur internet. C’est ainsi que nous avons eu le plus souvent une première approche de ces lieux et qui, à force d’être croisés dans des lectures différentes, nous ont semblés dignes d’intérêt. Nous avons ensuite ciblé nos recherches sur ces lieux et leur réseau, en établissant des échanges avec les administrateurs, par mails, skype ou directement lors d’une visite dans le télécentre même. Le lecteur pourra trouver en annexe une sitographie indiquant les principaux sites sur lesquels l’étude s’appuie. Il s’agit le plus souvent des sites des porteurs de projets ou des réseaux auxquels ils appartiennent et qui sont actifs dans le domaine des téléactivités comme « telecentre. org »...
Cette étude s’est également appuyée sur quelques études spécialisées qui font références sur les téléactivités. Ainsi, il faut évoquer l’étude de la DIACT sur les télécentres en France ou plus récemment l’étude commandée par le Centre d’Analyse Stratégique (CAS) au cabinet Rolland Berger sur « le développement du télétravail dans la société numérique de demain » dont la partie sur les freins des téléactivités en France est particulièrement éclairante. Enfi n des études plus spécifi ques ont également retenu notre attention comme l’étude très réussie de Sillicon Sentier sur les coworking space dans le monde ou le très récent Livre Vert de SYNTEC Informatique « Le Télétravail au service du Développement Durable ».
Cette étude a également bénéfi cié de l’expertise de nombreux acteurs impliqués dans des projets de télécentres à l’occasion du 1 er Forum « Green and Connected Cities » qui a eu lieu à Strasbourg début décembre 2009 et qui a réuni de nombreux experts du domaine des téléactivités à l’occasion notamment d’un atelier consacré aux « nouveaux lieux et infrastructures pour les activités connectées ».
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Parti pris
Cette étude ne tend pas à l’exhaustivité. Elle s’inscrit dans le travail de fond mené par le Cluster Green and Connected Cities sur les Ecocentres 2. 0. Il s’agit du premier projet opérationnel du Cluster et dont le but est l’élaboration d’un cahier des charges fonctionnels des expérimentations des Ecocentres 2. 0 et ainsi la création de lieux particulièrement innovants.
Cette étude présente de manière dynamique un état des lieux des espaces pour les téléactivités qui, pour différentes raisons, connaissent aujourd’hui un certain succès au niveau international, en insistant principalement sur une logique urbaine et même métropolitaine qui est celle du Cluster. Par conséquent cette étude s’attache à souligner les tendances et les vides qui marquent le mouvement des télécentres à travers le monde afi n de montrer, dans une logique d’innovation de service et d’innovation sociale, où pourrait résider l’innovation aujourd’hui dans la création de télécentres. Cette étude est donc tournée vers l’innovation en présentant différents types de lieux qui sont autant de lieux remarquables pouvant constituer des modèles à l’échelle mondiale. Les spécifi cités, forces et faiblesses de chaque modèle vont être présentées en insistant sur les logiques dans lesquelles elles s’inscrivent.
Ces lieux ont été étudiés, ici au travers d’un certain prisme qui s’attache aux réfl exions du Cluster qui accorde une importance particulière aux questions urbaines et métropolitaines, aux logiques pendulaires et de proximités avec le lieu de vie et donc aux questions sociales. Ces lieux sont idéalement des facilitateurs, en proposant une nouvelle façon de travailler ils ont vocation à proposer une autre façon de vivre la ville. Ensuite la question de l’éducation au numérique est primordiale. Ces lieux ne peuvent être les lieux où se reproduiront et s’amplifi eront des fractures numériques déjà prégnantes. Ainsi l’étude porte une attention particulière aux efforts faits par ces espaces en matière d’e-inclusion. Enfi n ces lieux s’inscrivent dans une économie du partage et de mutualisation des ressources entre les différents acteurs et usagers liés au télécentre.
Enfi n nous tenons à un prisme qui serait celui du développement durable celui-ci ne se limitant évidemment pas à l’aspect environnemental et énergétique mais envisageant aussi des questions de liberté, de citoyenneté, de solidarité et de respect de l’existant et en particulier du contexte culturel.
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Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
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introduction générale
Plan de l’étude
La présente étude se compose de trois parties :
1 La première présente les différents types de lieux, les grands modèles urbains puisque les problématiques diffèrent avec ceux dits ruraux qui sont évoqués en annexe.
2 La seconde présente une analyse comparative de ces lieux selon plusieurs critères dont le fi nancement, leur ouverture, les services proposés et les quatre piliers du développement durable.
3 Le troisième temps aborde quant à lui les pistes à explorer pour la création de télécentres innovants.
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MONOGRAPHIE
Les télécentres urbains
Après avoir présenté en introduction la tendance de l’urbanisation et les problèmes qu’elle pose, l’étude s’intéresse désormais aux lieux urbains pour les téléactivités. La ville est l’espace où la relation entre travail, mobilité et qualité de vie se pose de la manière la plus accrue, justifi ant ainsi l’intérêt d’une réfl exion sur la question. Mais la ville, dont la fonction historique est l’échange, est aussi un formidable lieu de concentration d’innovations.
La ville semble donc être de plus en plus un pharmakkon c’est-à-dire à la fois le remède et le mal aux problèmes évoqués ci-dessus. C’est pourquoi cette étude porte un regard particulier sur les lieux urbains pour les téléactivités.
Nous présenterons dans un premier temps les lieux privilégiant une localisation en centre ville, puis ceux privilégiant l’intermodalité et enfi n ceux situés en périphérie. 2323
La ville, dont la fonction historique est l’échange, est aussi un formidable lieu de concentration d’innovations
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Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivitésTélécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
Co-working space page 25
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Les télécentres urbains
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LES TÉLÉCENTRES URBAINS SITUÉS EN CENTRE DE MÉTROPOLE
Centre d’affaire page 39
Tiers lieux page 45
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LE CO-WORKING SPACE
Description générale de ce type
Le coworking désigne la réunion en un même lieu de personnes de compétences différentes, professionnellement indépendantes les unes des autres mais partageant un espace commun de travail et les résultats de leurs actions en synergie. Mais plus qu’une simple juxtaposition spatiale de télétravailleurs isolés, le coworking tend souvent vers le travail collaboratif c’est-à-dire un nouveau modèle économique de production par lequel de nombreuses personnes se joignent autour de projets grâce aux nouveaux outils de communication et partagent, loin de toute hiérarchie classique connaissances et informations.
L’étude de Sillicon Sentier sur les Co-Working spaces dans le monde, une référence sur la question, les défi nit comme étant des « tiers lieux » régis par quatre dimensions. Une dimension économique d’abord puisque ces lieux doivent pouvoir générer des revenus mais aussi parce qu’ils proposent une forme de mutualisation des ressources aussi bien matérielles (espace, équipement de travail) qu’immatérielles (compétence, savoir) permettant à de nombreux travailleurs indépendants de partager un lieu de travail.
Une dimension socioprofessionnelle ensuite puisque le coworking space devient un lieu de référence où les professionnels d’une même communauté peuvent se rencontrer et échanger.
Puis une dimension culturelle, en effet, un certain nombre de normes et valeurs sont promues par l’équipe d’animation et partagées par les membres tels que des valeurs d’ouverture et de partage.
Enfi n une dimension territoriale puisque ce lieu est connecté au tissu social d’un territoire et se propose de favoriser les rencontres.
Les adeptes du coworking se regroupent autour de projets et partagent, loin de toute hiérarchie classique, connaissances et informations.
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Description d’un exemple emblématique et caractéristique de ce type
Exemple de la Cantine par Silicon Sentier, à Paris
Date de créationLe 30 janvier 2008 Cantine par Silicon Sentier voit le jour à Paris et accueille ses
premiers co-workers.
Origine du projetLe projet de la Cantine est issu d’une réunion entre différents acteurs. Silicon
Sentier est une association de PME innovantes du secteur numérique français et plus particulièrement francilien à but non lucratif qui compte 140 membres. Dès 2006, elle réfl échit à l’ouverture d’un lieu qui permettrait à ses membres de se réunir au quotidien pour travailler sur des projets en commun et échanger mais également qui pourrait accueillir des évènements marquants et fédérateurs. Ce site a ensuite été pensé en réseau, divers acteurs ont alors rejoint le projet, le premier d’entre eux est Cap Digital, association loi 1901, pôle de compétitivité des services et contenus numériques dont le rôle est principalement de fi nancer des projets de R&D et de développer des plates formes mutualisées. Des acteurs publics comme la Région Ile-De-France et la Mairie de Paris sont également parties prenantes de ce projet. Enfi n une entreprise privée, Orange, est associée en apportant notamment une expertise et des services techniques.
Il s’agit donc ici d’un projet qui est assez exemplaire d’une logique de réseau puisqu’il est rare qu’un panel si grand d’acteurs intervienne et apporte son expertise autour d’un seul et même projet.
Objectif du centreL’objectif de Silicon Sentier en créant la Cantine était de pouvoir incarner son réseau dans
un lieu mais également de pouvoir offrir à ses membres un lieu privilégié de rencontres, d’échanges et d’organisation d’événements. Par conséquent dès son lancement ce lieu était pensé pour les membres de Silicon Sentier. « Cet espace représentait, plus que le travail, le besoin de se réunir dans un environnement convivial.
Ce lieu modulable de 180 m! devait répondre à des besoins simples : travailler, boire un café et se réunir » disait Marie-Vorgan Le Barzic, directrice de la Cantine, à l’occasion du forum de Strasbourg. Il se devait donc d’offrir un lieu répondant à une nouvelle manière d’entreprendre et de travailler à travers notamment le travail collaboratif et le travail
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nomade. Les services proposés par la Cantine pour remplir sa mission sont présentés ci-dessous. La Cantine a peu à peu dépassé ces objectifs initiaux puisqu’elle est devenue le lieu de référence pour les activités numériques en Ile-de-France. Ainsi quand Marck Zuckerberg, le jeune fondateur de Facebook est venu à Paris, il s’est rendu à La Cantine.
De même, la Cantine a accueilli le 13 janvier 2010 une soirée-débat sur le thème de l’utilisation de twitter pour les politiques. Les principaux partis politiques étaient représentés avec notamment Nathalie Kosciusko-Morizet, ministre à la Prospective et à l’Economie Numérique et Benoit Hamon porte-parole du Parti Socialiste.
Ceci montre que la Cantine est désormais un lieu reconnu par les politiques comme étant le lieu de référence pour les activités numériques.
FinancementLa question du fi nancement et du business model, c’est-à-dire la manière de créer de la
valeur permettant de fi nancer les activités, est centrale pour les télécentres. Il s’agit pour la Cantine d’un fi nancement public-privé assez exemplaire. Ainsi Orange, la région Ile-de-France et Cap Digital ont soutenu Silicon Sentier pour le lancement de ce lieu. En effet, ce lieu d’open-innovation s’inscrivait dans la lignée de la stratégie d’Orange R&D. Il lui permettait également de nouer un contact particulier avec des PME innovantes, futurs prestataires ou partenaires. En ce qui concerne la région Ile-de-France, ce projet rentrait en phase avec les préoccupations de développement de l’économie numérique et des regroupements, déjà initiés avec les politiques de pôles de compétitivité, en « grappes » d’entreprises innovantes. Puis Cap Digital et la mairie de Paris ont suivi et soutenu ce projet. Désormais la Cantine
Il s’agit pour la Cantine d’un fi nancement public-privé assez exemplaire
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dégage des revenus d’exploitations issus principalement de la location d’espaces liés au travail et des activités événementielles. La Cantine loue des postes de travail ou des salles pour travailler et accueillir des évènements. Selon le document d’étude sur l’évaluation de la Cantine, les revenus réalisés par Silicon Sentier pour 2009 s’élèvent à 493 000 euros. Ils se décomposent de la
manière suivante : 205 000 de revenus d’exploitations, 128 000 de sponsoring privé et 160 000 euros de subventions publiques. Les charges pour 2009 s’élevant à 490 000 euros, ce lieu est juste rentable. Ainsi il se fi nance à 70 % et fait appel ensuite à 30 % de subventions publiques, celles-ci restent donc vitales pour la Cantine. Néanmoins ces subventions lui permettent d’organiser des événements et de faire se rencontrer des communautés sans rechercher absolument la rentabilité. Grâce à ces fi nancements publics elle peut donc favoriser encore plus l’émulation des différents acteurs. Aujourd’hui et à l’avenir la Cantine souhaiterait obtenir encore plus de fi nancements publics afi n de diversifi er sa politique d’accueil.
La Cantine loue des postes de travail ou des salles pour accueillir des événements.
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Taille du réseau et des lieuxLa Cantine est un lieu de 240 m2 modulable au cœur de Paris. Le réseau est pour
l’instant faiblement développé. On a vu la particularité du modèle de fi nancement de la Cantine et en quoi il était très dépendant de son appartenance à l’environnement francilien et notamment à la présence de Silicon Sentier, au dynamisme de la région et de Cap Digital. C’est pourquoi ce modèle est diffi cilement réplicable. Néanmoins aujourd’hui le mouvement tend à s’étendre et l’on va vers l’apparition de Cantine en régions, le but étant de fédérer des acteurs des communautés numériques au niveau national et de favoriser les échanges entre territoires. Suite à l’intérêt de nombreux acteurs régionaux, le label la Cantine a été créé. Il fi xe un cadre de normes et valeurs partagées par les membres candidats à accueillir de tels lieux et permettra à ces nouveaux lieux de bénéfi cier de l’image « La Cantine ». De nombreux projets ont donc été lancés et en sont à différents stades d’avancement.
On peut supposer qu’une fois que ces lieux opérationnels seront réunis sous le label la Cantine, la présence d’un tel réseau à un niveau national permettra une dynamique forte et des synergies importantes.
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Services proposésLa Cantine a pour mission au quotidien d’être un lieu pour travailler, montrer, réfl échir
et partager, se rencontrer, fabriquer et diffuser.Tout d’abord, la Cantine se propose de servir les besoins du travail collaboratif en
fournissant l’accès à plus de 20 postes individuels de travail ainsi qu’à deux salles de réunions disponibles sur réservation. Montrer signifi e être un lieu qui peut présenter et promouvoir des entreprises et des projets à l’occasion de soirées de lancement ou de conférences de presse. Mais il s’agit également d’un lieu pour réfl échir et partager où s’organisent des ateliers spécifi ques tels que des barcamps pour avancer l’état de la connaissance sur tel ou tel projet. Le lieu a ensuite été conçu dès le départ pour permettre la rencontre et les échanges notamment grâce à l’espace café central. Puis c’est un lieu fait par et pour des entrepreneurs donc il permet d’expérimenter des innovations grâce à la mise à disposition de support de tests. Enfi n c’est un lieu qui se propose de participer à la diffusion des nouvelles technologies avec beaucoup d’actions de lobbying et quelques actions autour de l’éducation numérique auprès des personnes âgées notamment.
Les installations technologiques sont de qualités avec notamment en salle de réunions des écrans de conférence. Il faut noter qu’il y a très peu de postes informatiques fi xes et qu’il faut donc posséder un ordinateur portable pour travailler à la Cantine. Enfi n, la Cantine ne dispose pas d’outils collaboratifs de très hauts degrés, comme la téléprésence par exemple.
OuvertureLa Cantine est un lieu qui se veut ouvert à tous les publics. N’importe qui peut venir
travailler à la Cantine pour une journée ou plus sans abonnement et à la carte. Ceci demande une grande fl exibilité dans l’organisation et représente un coût. Par conséquent, l’accès à la Cantine est payant, (10 euros la journée, 7 euros la demi-journée), ce qui lui permet de se fi nancer. Même si ces prix restent modestes pour une utilisation ponctuelle, ils s’élèvent vite pour une utilisation répétée du lieu. Il existe des formules d’abonnements (10 entrées) mais qui restent relativement onéreuses. Ainsi un certain type de population ne peut accéder à ce lieu. De plus, l’équipe d’animation de ce lieu est peu tournée vers l’éducation au numérique de population e-migrantes, mises à part les actions marginales menées à direction des personnes âgées. Le rôle de cette équipe est d’animer le réseau des acteurs, par conséquent la population qui fréquente la Cantine est assez homogène. Il s’agit principalement d’une population jeune (25 - 40 ans), d’indépendants ou de salariés, d’associations du secteur numérique et d’une population de ce que l’on peut appeler des « e-natives » c’est-à-dire des personnes qui ont une connaissance intime et familière des nouvelles technologies et des outils du numérique.
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Exemple du réseau « the Hub » notamment à Amsterdam et Londres
Origine du projetLe projet du Hub est parti de Londres où a été ouvert
un espace de travail collaboratif près de la station de métro de King Cross.
Aujourd’hui, il s’agit d’un réseau présent mondia-lement sur 4 continents et près de 20 métropoles mondiales : Amsterdam, Mumbaï, Tel-Aviv, Toronto, Madrid, Milan, Riga, Sao Paulo en sont des exemples. A la différence de la Cantine, il n’y a pas ici de soutiens extérieurs. Ces lieux sont créés et gérés par la société « The Hub ». On a ici un exemple de « social business » et donc d’entreprise sociale qui doit être autonome fi nancièrement en assurant sa rentabilité dans le but d’atteindre un objectif de mieux-être social et de maximiser son impact positif sur son éco-système.
Ceci permet au Hub d’être totalement indépendant des collectivités ou autres acteurs pour son activité et son fi nancement. Des partenariats ont tout de même été nécessaires, notamment avec la société GoodBrand and Company qui est spécialisée dans la stratégie des grandes entreprises sociales.
Le Hub est totalement indépendant des collectivités ou autres acteurs pour son activité et son fi nancement
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Objectif du centreThe Hub est un incubateur pour l’innovation sociale, offrant à ses membres de se re-
trouver dans un lieu pour les entrepreneurs innovants leur donnant les moyens de tra-vailler, de rencontrer d’autres membres, d’apprendre, d’être connecté et de concrétiser des idées émergentes. Le Hub met à disposition tous les outils nécessaires pour cultiver une idée, lancer un projet, accueillir une réunion ou encore diriger une entreprise.
Ces lieux sont extrêmement ambitieux. Tout d’abord ils partent du constat qu’il existe une foule de personnes créatives issues de milieux et secteurs différents (publics, privés, asso-ciatifs) et que leurs idées n’ont pas de frontières. En cela ils se situent pleinement dans la nou-velle économie de la connaissance et de la créativité qui marque le XXIème siècle. Pour cela les gens ont besoin de lieux qui leurs permettent de se rencontrer, d’échanger, et d’être connec-tés au monde, des lieux adaptés à leur manière fl exible de travailler. Le pari de cette entreprise est donc de proposer de nouveaux lieux qui permettraient de nouvelles façons de travailler. L’opportunité pour ceci se décompose en quatre points : l’émergence des consommateurs responsables et le développement des entreprises sociales ; 2) la reconnaissance qu’il n’y a plus une seule solution mais qu’il est temps de mutualiser les initiatives et de se cibler sur des synergies ; 3) l’émergence de nouvelles formes de travail grâce au développement des téléac-tivités ; 4) le besoin d’innovations transverses face aux nouveaux problèmes complexes.
C’est à partir de cela que The Hub crée son offre.
FinancementUne des particularités du Hub est qu’il se fi nance entièrement grâce à son exploitation.
Un site du Hub à Londres a ainsi reçu pour 2008, 502 000 euros de revenus provenant de ses membres. Les revenus proviennent néanmoins de différentes sources. Il s’agit d’abord des cotisations payées pour devenir membre du réseau. L’usager peut choisir de devenir membre d’une communauté locale et de payer uniquement pour un lieu s’il n’est pas amené à se déplacer ou au contraire de choisir l’extension mondiale qui lui permet de se rendre dans les quatorze lieux du Hub dans le monde pour travailler. Viennent ensuite, par ordre d’importance, les revenus issus des évènements organisés par le lieu.
Ainsi des usagers peuvent louer des salles pour tenir une conférence de presse, présenter le lancement d’un produit ou organiser une grande réunion par exemple. Puis, autre source de revenus non négligeable, celle issue de la location de postes de travail ou de salles de réunions à des visiteurs occasionnels. Enfi n le réseau reçoit des donations privées et quelques revenus tirés de la publicité. Les tarifs proposés à Londres sont les suivants :
Il y a différent types d’engagements. Etre membre au mois pour 20 heures coûte 40 Livres Sterling. L’abonnement de 45 heures pour un mois coûte 120 Livres Sterling. Pour un abonnement mensuel de 60 heures avec thé et café illimité, il faut compter 170 euros.
Enfi n l’abonnement illimité en nombre d’heures et avec des services tels qu’une
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ligne téléphonique, le thé et le café illimités, l’appui sur du personnel coûte 480 Livres par mois. La location des salles de réunions varie de 30 à 50 livres pour la journée. Ces tarifs sont fournis TTC. Cette entreprise est très fi ère de revendiquer son autonomie fi nancière. Pour cela elle s’appuie sur des prix très élevés. Ainsi l’usager paye davantage le prix de l’appartenance à une communauté et la possibilité de rencontres que la qualité des services auxquels son abonnement donne droit.
Taille du réseau et des lieuxLe réseau s’étend et est présent aujourd’hui dans 14 métropoles (Amsterdam, Madrid,
Milan, Tel-Aviv, Mumbai, Johannesburg, Sao Paulo, Londres...) sur près de 4 continents. Il s’agit là d’une taille très importante pour un réseau autonome de coworking spaces. La taille des lieux varient selon la localisation. Dans le cas du site d’Amsterdam par exemple, il s’agit d’un plateau modulable de près de 250 m2 avec un vaste open space, un coin café, un espace détente et quelques salles de réunion.
La particularité des lieux londoniens de King Cross et du projet à Bargehouse est qu’ils ont fait l’objet d’une réhabilitation pour l’occasion. Il s’agit souvent d’anciens lieux industriels abandonnés qui constituent des friches urbaines ou qui sont sous utilisés. Le Hub réhabilite ces lieux, souvent en faisant appel à des ouvriers en programme de réinsertion, et propose un nouvel espace entièrement remodelé.
Une des autres caractéristiques de ces lieux est l’attention qu’ils portent aux consommations d’énergies. Le lieu de Bargehouse a été pensé pour être un lieu neutre en carbone. Ceci est relativement rare lorsqu’il s’agit de télécentres et c’est ici l’unique exemple qui pousse à ce point cette logique. Ainsi tout le système proposé par le Hub (jours d’ouverture, locations des bureaux, occupations, mutualisation des ressources) est pensé pour optimiser l’effi cacité énergétique du lieu et y contribue effectivement. Le modèle d’utilisation des locaux par exemple est comparé à celui d’un bureau normal. Il est ainsi calculé qu’un espace du Hub correspond à 5 m2 par travailleur, occupé à 90 %, douze heures par jours, alors qu’un bureau classique propose lui 15 m2 par travailleur, occupé à 60 % et seulement huit heures par jours. Ce bureau de co working est utilisé 6 jours par semaine ce qui correspond à 72 heures par semaine et à 3 600 heures par an alors qu’un bureau classique est utilisé 5 jours par semaine soit 40 heures par semaine et 2000 heures par an. La conclusion qui en découle est la suivante : un salarié consomme 0, 30 KwH dans un espace du Hub alors qu’un salarié dans un bureau classique consomme 2, 50 KwH. L’écart est assez saisissant. L’effi cacité énergétique du lieu s’appuie donc sur l’utilisation et l’occupation comme on vient de le voir mais également sur la construction du bâtiment avec notamment le choix des matériaux et par une prise en compte de
L’usager paye le prix de l’appartenance à une communauté et la possibilité de rencontrer des collaborateurs
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l’environnement du lieu. Par exemple, les bureaux sont installés au mieux pour bénéfi cier le plus longtemps dans l’année de la lumière du jour, en été, le soleil est utilisé comme source d’énergie et les autres saisons, l’eau de pluie est récupérée pour alimenter les circuits internes du bâtiment.
On est donc là face à un modèle de bâtiment passif et à la pointe de la construction écologique. Néanmoins, très peu de lieux de co-working peuvent proposer des systèmes si innovants et au sein du Hub même, il s’agit d’une exception.
Services proposésL’offre de service semble dans un premier temps assez simple. Il s’agit d’offrir un lieu
qui fournirait « l’inspiration » nécessaire pour travailler, innover, apprendre et se relaxer le tout en plein centre de Londres. Ce lieu aurait ainsi l’ambition de devenir « le refuge de ceux qui travaillent à créer un monde meilleur », c’est-à-dire fournir un lieu pour les entrepreneurs éthiques.
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Pour cela les espaces du Hub offrent un lieu agréable permettant de travailler avec les outils nécessaires (imprimantes, scanners, fax...), des événements de différents types (débats, cours, expositions, diners, la possibilité d’organiser soi même des événements pouvant accueillir jusqu’à 140 personnes et l’appartenance à un réseau social international de plus de 3000 travailleurs de l’économie sociale et éthique. Le réseau se targue du patronage de certaines personnalités et notamment de Koffi Annan qui trône sur les plaquettes de cette entreprise accompagnée d’une citation « This place that is becoming known world-wide, is proving what is possible ».
OuvertureL’ouverture est relativement large. Par principe, ce lieu est ouvert à tous. De plus,
les équipes d’animations organisent des événements dont le but est de permettre la diffusion de connaissances, l’échange et les rencontres imprévues. Dans les faits, le public d’usagers est très homogène travaillant dans un secteur d’activité proche et ayant un statut de travailleurs indépendants ou d’entrepreneurs.
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Diagnostic interne du modèle
Il s’agit ici d’analyser ce modèle en réalisant un diagnostic visant à souligner les forces et faiblesses qui y sont inhérentes.
Diagnostic Forces Faiblesses
Localisation Ces lieux privilégient une position urbaine centrale permettant d’être facilement accessible par les transports en commun. Cela permet de toucher les deux cibles principales de ces lieux : les travailleurs indépendants amenés à se déplacer dans le monde (important pour accueillir des travailleurs internationaux) ; situation indispensable pour accueillir et organiser des événements.Exemple : Cantine Paris, passage des Panoramas 75002 ; The Hub Amsterdam, Westerstraat, Jordaan. The Hub Londres : King’s Cross
Cette position centrale ne se propose pas d’apporter une réponse aux logiques pendulaires en vigueur dans une métropole. Ainsi ces lieux ne sont pas des solutions nouvelles pour les travailleurs qui font la navette au quotidien entre leur domicile situé en banlieue et leur travail.
Ouvertureau public
L’ouverture au public est grande. N’importe qui peut venir travailler dans ces lieux et disposer d’un espace de travail pour des tarifs relativement abordables. On retrouve une certaine fl exibilité dans la fréquence des venues puisqu’un abonnement n’est pas nécessaire et qu’un travailleur peut venir une seule fois aussi bien que travailler à temps plein. Il est également possible de réserver des salles pour des réunions pour le compte d’associations, d’entreprises ou de particuliers.
Dans les faits on observe une certaine homogénéité des publics. A la fois en terme d’âge : prédominance des 25 - 40 ans ; de CSP : indépendant et de relation au numérique : e-native.
Equipe d’animation
Ces lieux bénéfi cient d’une équipe d’animation. Elle assure le fonctionnement au quotidien du lieu mais son rôle principal est celui d’animer le réseau. Elle participe ainsi à la création des liens entre les membres du réseau.
La formation au numérique et l’e-inclusion ne sont pas la priorité de l’équipe d’animation au delà d’actions marginales.
Réseau d’appartenance
Ce qui fait la principale force de ces lieux et d’appartenir à un réseau extrêmement dynamique ou même comme se revendiquent les membres du Hub à une « communauté ». Si l’on part du principe que la plus value de ces lieux réside dans la capacité à provoquer des rencontres et à être des lieux d’échanges d’informations alors on peut considérer que c’est leur appartenance à un réseau qui fait leurs succès puisque ces lieux sont devenus des lieux de rencontres et d’échanges entre membres d’un réseau. De plus, c’est ce qui permet la tenue d’événement très nombreux qui assurent à la fois le dynamisme du lieu et une partie de sa pérennité fi nancière.
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Place de l’aspect professionnel
Ces lieux sont aujourd’hui clairement orientés sur les aspects professionnels. Ce sont des lieux de travail... mais d’une nouvelle forme de travail fortement basée sur l’échange. Donc ces lieux accueillent aussi de nombreux évènements. Ceux-ci sont très divers. La Cantine se veut le lieu d’accueil d’événements de toutes les communautés numériques de Paris avec un hétéroclisme stimulant. Ces lieux sont donc situés assez habilement à l’intersection des activités professionnelles et associatives.
Aujourd’hui beaucoup de gens travaillent dans ces lieux mais peu y travaillent de façon permanente (maximum une centaine). Ainsi ces lieux ont plus d’impact dans leur fonction d’événementiel que dans l’accueil de travailleur.
Création de lien social
Ces lieux sont destinés à favoriser la sérendipité c’est-à-dire la rencontre et la découverte inattendue. Ces lieux ont donc pour vocation de créer du lien social entre acteurs et y réussissent assez bien.
Si l’on prend en compte une vision plus large de création de lien social on peut alors voir une limite du modèle en raison de l’homogénéité assez grande du public qui fréquente ces lieux. En effet, il y a assez peu d’opérations lancées vers des publics de CSP ou d’âges différentes. La sensibilisation au numérique des personnes du 3 ème âge à la Cantine reste en effet, une action marginale dans les activités de ce lieu. les lieux du Hub sont même des lieux fermés et inaccessibles pour un public non averti.
Localisation En quoi la localisation du lieu est-elle un facteur stratégique pour son attractivité ? Quels sont les moyens d’accès à ce lieu ?
Ouverture au public
Ouverture au public : le lieu a-t-il une ouverture large ou limitée au public ?
Equipe d’animation
Equipe d’animation : y a-t-il une équipe d’animation dans le télécentre ? Si oui, quel est son rôle ?
Réseau d’appartenance
Réseau d’appartenance : le télécentre appartient-il à un réseau ? Si oui, quels sont son étendue et son rôle dans le fonctionnement même du télécentre ?
Place de l’aspect professionnel
Place de l’aspect professionnel : ce lieu a-t-il une vocation professionnelle ? Si oui, dans quelle mesure et sous quels aspects ?
Création de lien social
Dans quelle mesure le lieu est-il créateur de lien social ?
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LE CENTRE D’AFFAIRE
Description générale de ce type
Un centre d’affaire est généralement un immeuble de bureaux qui est tout équipé et meublé pour recevoir des utilisateurs de bureau pour une courte période. Les centres d’affaires sont souvent administrés par des entreprises spécialisées qui détiennent des espaces entiers et dont le travail est de relouer des bureaux individuels, des espaces variables à des entreprises ou des travailleurs indépendants. On les trouve surtout dans les centres-villes et quartiers d’affaires. De nombreux termes sont utilisés pour nommer ces lieux puisque l’on parle parfois de business centers, d’offi ce business centers ou encore de managed offi ces.
Les centres d’affaires existent depuis les années 1980 et trouvent leurs origines dans les principales villes d’affaires des Etats-Unis. Ils étaient destinés dans un premier temps aux voyageurs de commerce. C’est seulement ensuite qu’ils ont évolué pour se transformer en groupe de taille planétaire dont le premier leader était le groupe Servcorp qui s’installe à Sydney en 1978. Ces centres ont bâti leurs succès sur la création d’offres immobilières et de services périphériques à destination des entreprises ou des travailleurs indépendants.
La recette de leur succès est de fournir des solutions clés en mains aux entreprises et d’offrir des baux beaucoup plus fl exibles et de plus courte durée que les bureaux traditionnels. Par conséquent les usagers, qui sont ici des clients, payent assez cher pour bénéfi cier de solutions adaptées et surtout pour pouvoir s’installer rapidement. De plus ils peuvent répondre à la croissance des entreprises en proposant de pouvoir changer très rapidement la taille des bureaux. Ainsi ils sont prisés par ces derniers qui s’y implantent dans un premier temps pour tester le marché avant de réfl échir à une implantation plus conséquente.
Les usagers payent assez cher pour bénéfi cier de solutions adaptées et surtout pour pouvoir s’installer rapidement
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Description d’un exemple emblématique et caractéristique de ce type
Les centres d’affaires Régus
Les centres Regus sont aujourd’hui implantés dans 400 villes sur près de 70 pays ce qui en fait le leader mondial de ce qu’on appelle le secteur du travail externalisé.
Origine du projetL’origine du réseau Regus vient de l’idée d’un entrepreneur qui au cours d’un voyage
s’est rendu compte combien les halls et salons des hôtels étaient remplis par des travailleurs en déplacement à court ou moyen terme qui y effectuait de réelles tâches professionnelles sans bénéfi cier pour autant de la prestation de service adéquate. Il eut alors l’idée de répondre à ce besoin en créant des concepts d’espaces de travail à la carte. Regus a donc été fondé en 1989 à Bruxelles et est aujourd’hui cotée à la bourse de Londres. Il s’agit donc d’une initiative privée répondant à un besoin identifi é.
Il s’agit néanmoins d’une innovation de rupture puisque ce concept novateur a entrainé la création d’un nouveau marché.
Objectif du centreLes centres Regus répondent dans un premier temps à un besoin marketing et
commercial. Ils proposent des solutions d’externalisation du lieu de travail. C’est en cela que l’on peut parler de travail à distance. Les clients cibles sont donc ceux qui souhaitent disposer d’un bureau modulable et de services périphériques dans un temps limité et dans des conditions beaucoup plus fl exibles que pour un bail normal. Peuvent être mis à disposition : un secrétariat, une ligne téléphonique et une connexion internet et des services de photocopies. Avec de tels services, Regus touche un large panel de clients.
On peut réaliser une typologie sommaire des clients de Regus à partir des raisons pour lesquels ils choisissent Regus :
• entrepreneuriale - une entreprise trop petite qui ne veut pas s’engager sur des baux à long terme parce qu’elle n’a pas encore de visibilité sur son activité. Cela lui permet d’économiser sur ses frais généraux et de personnel (pas besoin d’embaucher de secrétariat par exemple).
• géographique- des entreprises étrangères qui ont besoin d’un pied à terre dans la ville pour installer ou développer une affaire. Il s’agit en général d’un bureau commercial ou de représentation.
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• de débordement- des usagers en croissance rapide et dont l’espace actuel est insuffi sant. Le besoin peut-être à court terme.
• d’intermittence- des usagers en cours de déménagement et dont les nouveaux locaux ne sont pas prêts.
• de projet- des usagers qui ont un besoin spécifi que dû à un projet précis (enquête, étude...)
Les objectifs des centres Regus sont donc de répondre à ces besoins principaux et d’être à la pointe des évolutions du consommateur en matière de travail externalisé.
FinancementLes fi nancements des Centres Regus sont semblables à ceux d’une entreprise cotée
en bourse. Ils sont en cela entièrement privés. Les investissements et augmentation de capital sont fi nancés grâce aux actionnaires et par les revenus de l’exploitation. Les résultats de l’année 2007 étaient ainsi marqués par un chiffre d’affaire de 862 millions de Livres Sterling en progression de près de 30% pour un résultat d’exploitation de 122 millions de Livres Sterling et des bénéfi ces avant impôt de 119 millions. Il s’agit donc incontestablement d’un groupe en bonne santé fi nancière installé sur un marché porteur. Les coûts de location sont très variables en fonction des besoins de l’entreprise et du degré de prestation proposé. On peut retenir que la location d’un bureau virtuel, c’est-
à-dire une adresse et un secrétariat dans une ville de province de France peut coûter 200 euros par mois.
Les prix dépendent du type de bureau (taille, prestation de services), de la location de l’immeuble (pays, ville, arrondissement), de la fi délité du client.
Il s’agit d’un groupe en bonne santé fi nancière installé sur un marché porteur
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Taille du réseau et des lieuxUne des grandes forces des centres Régus est la taille de leur réseau. En effet, Regus
compte 400 000 clients quotidiens et plus de 5 000 employés. La société compte un réseau de plus de 1 000 centres d’affaires situés dans des immeubles parmi les plus prestigieux dans près de 450 villes et 75 pays. Cette taille impressionnante fait de Regus le leader incontesté du marché des solutions d’externalisation des lieux de travail.
La taille des lieux est variable en fonctions des besoins. Il s’agit en général d’immeubles de bureaux confi gurés selon les particularités du lieu et modulables.
Services proposésQuatre activités majeures :
1 La location de bureau à l’intérieur de laquelle on peut trouver des confi gurations et solutions multiples répondant à des besoins différents des clients. On peut trouver ci-dessous la liste des confi gurations possibles de bureau :
• Bureau équipé long terme : dès lors qu’une entreprise s’installe pour le long terme elle peut bénéfi cier d’un bureau entièrement équipé et de la taille souhaité.
• Ouverture d’une fi liale : des bureaux standards avec la possibilité d’avoir accès à l’intranet de l’entreprise mère.
• Bureau à durée limitée : des bureaux standards avec accès à des salles de réunion et de vidéo conférence.
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• Bureau d’équipe : pièce confi gurée selon les besoins de l’organisation et permettant un partage facile des informations.
• Bureau partagé : les postes de travail peuvent être partagés entre plusieurs employés mobiles ce qui permet d’optimiser l’utilisation de l’espace de travail.
• Open space : possibilité de mise en place d’open space avec box individuels. • Bureau temporaire : 80 heures par mois tout en bénéfi ciant de l’assistance
administrative et informatique Regus. 2 La location de salles de réunions. Regus est le leader mondial des locations de salle
de réunion. Regus propose ici des salles de tout type réservables à la demi-journée, à la journée ou au mois.
3 La location de bureaux virtuels : ce service permet à une entreprise de bénéfi cier à distance d’une adresse, souvent prestigieuse, d’un service de secrétariat complet ainsi que d’une assistance informatique.
4 La constitution de programmes d’adhésion et de fi délité donnant accès à des prix signifi cativement diminués et permettant de travailler dans l’ensemble du réseau mondial.
Enfi n un des atouts de Regus est d’offrir ces services clés en main. En effet, l’engagement est libre et fi xé en fonction des besoins de l’entreprise, les bureaux sont entièrement équipés et disponibles immédiatement. Enfi n les formalités administratives sont simplifi ées puisqu’il n’y a qu’une page de contrat à signer par l’entreprise cliente et celle-ci reçoit un facture mensuelle unique.
Témoignages d’usagers :
Nous avons obtenu une adresse prestigieuse pour notre entreprise à un prix bien inférieur aux tarifs habituels
Geneva Consulting locataire d’un bureau virtuel.Une équipe administrative a ajouté la touche fi nale à notre image professionnelle
MCB Finances locataire d’un bureau virtuel.
OuvertureSur le principe, n’importe qui peut accéder à ces sites et le nombre de 400 000
usagers quotidiens prouve qu’un large nombre de personnes s’y rendent effectivement. Néanmoins deux freins majeurs apparaissent.
Ces centres sont réservés à des professionnels qui viennent y exercer leur travail. Certaines associations y sont probablement installées mais ceci doit être marginal en raison des prix très élevés de la location, qui constitue le deuxième frein à l’ouverture de ces centres au public.
Les bureaux sont entièrement équipés et disponibles immédiatement.
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Par conséquent on trouve dans ces centres d’affaires un public assez hétérogène en termes d’âge et de nationalité mais pas en termes de CSP (catégorie socio-professionnelle) ni de relation au numérique puisque la plupart des utilisateurs peuvent être considérés comme des e-natives.
Diagnostic interne du modèle
Diagnostic Forces Faiblesses
Localisation Des centres accessibles dans les centres villes des plus grandes villes du Monde. Adresse prestigieuse. Bon élément marketing pour proposer des bureaux sièges d’entreprise
Adresses de centres-ville. N’apporte pas de solutions aux questions de migrations pendulaires. Ne permet pas une réduction du temps de transport des usagers à temps plein.
Ouvertureau public
400 000 usagers quotidiensUne grande diversité de nationalité chez les usagers. Effet bénéfi que du réseauOuverture à tous ceux qui peuvent payer pour venir travailler
Réservé à des professionnels. Pas d’ouverture vers des associations, des étudiants... pas de mutualisation des outils. Prix rédhibitoires pour beaucoup et notamment les particuliers et les PME.
Equipe d’animation
Richesse et qualité des services supports (secrétariat, administratif, informatique)
L’équipe d’animation ne joue pas le rôle d’animateur du réseau. Pas de mise en relation des membres et de travail de synergies.La formation n’est pas un objectif de l’équipe d’animation.
Réseau d’appartenance
1000 centres, 400 villes, 75 pays : un réseau mondial, une image de marque très forteCapitalisation en termes de fi délité avec l’ouverture d’un service d’accès aux sites à tous les coins du monde
Place de l’aspect professionnel
Fondamental. Il s’agit d’externaliser des lieux de travail. Accueil des professionnels.
Pas d’ouverture ou de services extérieurs à une logique professionnelle (organisation d’évènements, salle de sport, accueil de publics plus large)
Création de lien social
Rencontre et échange entre différents membres d’un même centre d’affaires. Peut permettre l’élaboration de synergies.
Un public peu diversifi é socialement. Pas d’objectif de création de lien social. Pas d’organisation d’événements permettant la rencontre et l’échange.
Légende : Cf. p39.
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TIERS LIEU : LES CAFÉS
Description générale de ce type
Il s’agit ici d’un type un peu à part et bien plus marginal. C’est pour cela qu’il ne fi gurera pas dans la plupart des analyses de synthèse de la seconde partie.
En effet, c’est en raison du succès qu’ils rencontrent auprès des usagers que les cafés, cafés Internet ou Wi-strot ont leur place dans cette étude. Néanmoins ces lieux ne sont pas créés dans l’optique d’accueillir des gens qui viendraient y télé-travailler mais il s’agit plutôt d’un élargissement d’une prestation de services intiale. En effet, les cafés se sont vite rendus compte qu’offrir des connexions wi-fi leur permettaient de capter leurs clients qui en restant ainsi plusieurs heures sur le même lieu pourraient consommer encore plus.
Nous allons présenter ici l’exemple des Starbucks Coffe qui sont devenus emblématiques de cette tendance.
Les cafés se sont vite rendus compte qu’offrir des connexions wifi leur permettaient de capter leurs clients
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Description d’un exemple emblématique et caractéristique de ce type
Les cafés starbucks
Les cafés Starbucks sont originaires de Seattle et se sont répandus dans le monde à une vitesse impressionnante ces dix dernières années. Ce qui fait le succès de ces cafés est d’abord la qualité des produits issus pour la plupart du commerce équitable et très naturels ; puis la création d’un endroit agréable à l’ambiance intimiste. Les gens apprécient le confort et la décoration relativement originale.
Objectif du centreOffrir cafés et pâtisseries de qualité dans une ambiance agréable. Le positionnement
est volontairement haut de gamme. Ces cafés permettent, en offrant un accès internet, à de nombreux utilisateurs d’y rester des heures pour travailler ou se divertir. Ainsi ces usagers restent au sein du café et sont enclins à consommer de nouveau.
FinancementCes cafés se fi nancent grâce aux revenus tirés de leur activité. Offrir le wi-fi à leurs
clients ne leur coûte rien de particulier. Il s’agit juste d’un service offert en plus.
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Taille du réseau et des lieuxCes lieux sont encore relativement rares en France. Ils sont très présents à Paris et
dans les plus grandes villes de province comme Lyon et Marseille.Il s’agit de cafés généralement sur plusieurs étages ce qui permet d’offrir des endroits
plus calmes loin des caisses.
Services proposésRestauration et connexion wi-fi .
OuvertureCes cafés sont par défi nition ouverts à tous. Ils sont très fréquentés par les étudiants
qui viennent y travailler un après-midi ou entre des cours, ou encore par des cadres entre deux rendez vous ou deux trains par exemple. Ils offrent donc une grande souplesse dans leur utilisation.
Diagnostic interne du modèle
Diagnostic Forces Faiblesses
Localisation Ces lieux sont majoritairement situés en centre ville au cœur de l’activité.
Adresses de centres-ville. N’apporte pas de solutions aux questions de migrations pendulaires. Ne permet pas une réduction du temps de transport des usagers à temps plein.
Ouvertureau public
Ouverture très large puisque toute personne peut venir dans un café.
La part des personnes venant y travailler n’est pas majoritaire.
Equipe d’animation
Absence. Il n’existe qu’une équipe commerciale.
Réseau d’appartenance
Se trouve dans la plupart des grandes villes de France (chaînes, franchises comme starbucks...)
Place de l’aspect professionnel
Limitée. Les conditions de travail ne sont pas optimales en raison notamment du bruit.
Création de lien social
Un public extrêmement hétérogène. Aucun effort fait pour créer du lien.
Légende : Cf. p39.
Les télécentres urbains
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LES TÉLÉCENTRES SITUÉS À L’INTERFACE ENTRE VILLE ET PÉRIPHÉRIE
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Les télécentres situés à l’interface entre ville et périphérie
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LES LIEUX MODAUX
Description générale de ce type
Ces lieux ne se défi nissent pas prioritairement, contrairement aux autres types de lieux évoqués jusqu’ici, par des caractéristiques liées à l’offre de services qui y est proposée mais plutôt par leur situation géographique. En effet, c’est elle qui leur confère de l’importance et qui fonde leur attractivité. Dans cette étude marquée par la prise en compte de l’environnement métropolitain des lieux étudiés, ces derniers trouvent donc toute leur place en proposant aux usagers une solution originale grâce à leur localisation. Ils ont également une importance prospective. En effet, même si aujourd’hui les salons SNCF ne sont ouverts qu’à un petit panel d’usagers, les gares par leur situation de proximité ont à l’avenir un rôle important à jouer dans le développement de télécentres de proximité en France.
Deux cas assez distincts que sont : Orly International situé à l’aéroport d’Orly et les Salons Grands Voyageurs qui se trouvent dans les dix plus grandes gares de France, vont vous être présentés ici.
Les gares ont un rôle important à jouer dans le développement de télécentres de proximité en France.
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Description d’un exemple emblématique et caractéristique de ce type
Exemple d’Orly International (Orly)
Origine du projetL’espace d’affaire Orly International est situé sur le territoire du pôle d’Orly où se trouvent
notamment l’aéroport d’Orly et le Marché d’Intérêt National de Rungis. Ce territoire est localisé sur deux départements que sont l’Essonne (91) et le Val-de-Marne (94). Il représente un enjeu économique majeur pour ces deux départements de même que pour la région Ile-de-France. A ce titre, le projet de Schéma Directeur de la Région Ile-de-France (SDRIF) a reconnu les fonctions métropolitaines du territoire en inscrivant celui-ci en tant que pôle d’affaires du sud francilien et en y prévoyant la réalisation d’équipements et d’infrastructures majeurs. On se situe donc dans un univers institutionnel très précis. Dans le cadre d’une concurrence internationale de plus en plus vive, il convient pour les différents acteurs de la région de renforcer l’attractivité économique du territoire situé autour du deuxième aéroport francilien et dixième européen en valorisant ses atouts multiples et en y attirant des investisseurs nationaux et internationaux. La création d’Orly International en décembre 2006 s’inscrit donc dans ce contexte. C’est d’ailleurs la multiplicité des acteurs impliqués et des parties prenantes de ce projet qui en font sa singularité. Ainsi Aéroports de Paris (ADP), société privée qui gère l’exploitation des principaux aéroports franciliens, la Région Ile-de-France, les départements de l’Essonne et du Val-de-Marne et l’Agence de Développement de l’Essonne sont à l’origine de ce projet.
Objectif du centreL’objectif de ce centre est initialement de vendre une destination « business » aux
portes de Paris et au sein d’un aéroport international de premier plan à des investisseurs nationaux et internationaux en mettant à leur disposition des espaces de travail et de réunion semblables à ceux en place dans des centres d’affaires. Orly International cherche ainsi à attirer les sociétés françaises et internationales qui travaillent soit dans toute la France et qui sont donc régulièrement en déplacement, soit avec les pays du sud de l’Europe et du Maghreb desservis par l’aéroport d’Orly. Orly International joue ainsi sur sa localisation spécifi que et l’opportunité qu’il donne à ses usagers de se rendre extrêmement rapidement au sud de l’Europe par l’avion, au cœur de Paris en transport en commun ou en voiture.
C’est la multiplicité des acteurs impliqués et des parties prenantes qui fait la singularité de ce projet
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FinancementLe fi nancement de ce lieu s’appuie sur deux sources de revenus, avec tout d’abord des
subventions publiques assez importantes. Il s’agit d’un outil d’attractivité des territoires franciliens, essonniens et val de marnais. Par conséquent, ils participent fortement à son fi nancement.
Ensuite c’est un lieu qui génère des revenus d’exploitation par son activité de location d’espaces de travail comme peuvent le faire les centres d’affaires.
Taille du réseau et des lieuxCe lieu ne fait pas partie d’un réseau. Il est unique en son genre et extrêmement
dépendant de sa localisation géographique : l’aéroport d’Orly, et de son environnement institutionnel : région Ile-de-France, départements de l’Essonne et du Val de Marne.
Les locaux ont une taille relativement standard, proche de celle d’un centre d’affaire. Celle-ci a récemment doublé et atteint désormais 310 m2.
Services proposésLes services proposés sont les services habituels d’un lieu d’externalisation du lieu de
travail. Ainsi un ensemble de bureaux fonctionnels et fl exibles permet aux occupants de travailler dès leur installation dans les locaux. Suivant les formules choisies, les locataires
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d’Orly International disposent d’un équipement et des services complets : informatique, téléphonie, internet, secrétariat. S’ajoutent à ces services classiques d’un centre d’affaire, les missions de suivi et d’accompagnement des agences de développement économique de l’Essonne, du Val de Marne et de l’Ile-de-France pour les entreprises étrangères qui consistent principalement en de l’information sectorielle, de l’assistance à la recherche d’emplois et de l’assistance fi scale et juridique.
OuvertureLes usagers sont ici des salariés de sociétés. Il s’agit le plus souvent d’entreprises
étrangères qui profi tent de cette localisation idéale pour s’implanter sur le marché français. Par conséquent ces lieux ne s’ouvrent pas à des activités autres que professionnelles.
Exemple des Salons Grands Voyageurs de la SNCF
Origine du projetLa SNCF a mis en place divers programmes de fi délité correspondant soit à des tranches
d’âges (cartes 12/25 ; cartes Vermeil) soit à des niveaux élevés de consommation comme la carte Grands Voyageurs. Il s’agit d’un programme classique de fi délisation de ses meilleurs clients comme peuvent le faire les compagnies aériennes avec le système des Miles par exemple. Ce programme de fi délisation s’est développé ces dernières années et comporte plusieurs facettes. Il donne accès à des réductions signifi catives, permet des facilités de réservation et donne accès aux Salons Grands Voyageurs qui permettent de « transformer les moments d’attente en moment de détente ».
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Objectif du centreL’objectif de ces salons est d’offrir une prestation de qualité à ses meilleurs clients en
améliorant un des premiers motifs d’insatisfaction des usagers qui est le temps d’attente en gare en proposant des salons confortables qui sont avant tout des salons d’attentes. Ils ne sont donc pas destinés dans un premier temps aux téléactivités.
FinancementCes salons sont plus des centres de coûts que des centres de profi ts pour la SNCF.
Certes ils sont fi nancés en partie grâce au coût de la carte « Grand voyageurs » mais surtout par péréquation avec des revenus d’exploitation de l’activité TGV. En effet, la SNCF fait appel à un prestataire extérieur pour gérer ses programmes de fi délisation, CRM Services.
Taille du réseau et des lieuxLes dix plus grandes gares de France proposent ce service : Bordeaux Saint-Jean ;
Lille Flandres ; Lyon Part-Dieu ; Marseille Saint Charles ; Nantes ; Paris Est ; Paris Gare de Lyon ; Paris Nord ; Paris Montparnasse et Strasbourg.
Les salons restent de taille relativement modeste.
Services proposésLes services proposés sont très basiques. Il s’agit principalement de services de
confort (journaux, boissons chaudes, sièges confortables) mais des services permettant le travail se développent aussi, tels qu’une connexion Wifi , la présence d’imprimantes et de scanners, des bureaux. Permettre à ses usagers de travailler n’est donc pas le principal objectif de la SNCF lorsqu’elle propose ces lieux néanmoins ils sont de plus en plus utilisés à cet effet par des cadres durant leur période d’attente entre deux trains.
OuvertureSept cent mille personnes ont fréquenté ces centres durant l’année 2008 ce qui
constitue une affl uence considérable. Ce service est, selon l’étude de satisfaction menée par CRM Services auprès des détenteurs de la carte Grands Voyageurs le deuxième le plus satisfaisant après la possibilité de cumuler des points S’miles. Ceci témoigne donc d’un certain attrait pour ces centres.Néanmoins, l’ouverture est clairement limitée puisqu’il s’agit d’une mesure d’une politique marketing menée à destination d’un public très particulier.
Sept cent mille personnes ont fréquenté ces centres durant l’année 2008
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Diagnostic interne du modèle
Diagnostic Forces Faiblesses
Localisation Situation modale à l’intersection des fl ux de voyageurs. Ces salons ont l’avantage de combiner diverses échelles : internationales comme dans un aéroport, nationales dans les grandes gares ou régionales dans les plus petites gares. Ils concernent divers besoins de déplacements : aller au travail au quotidien, déplacement d’affaire ou voyage. Ils peuvent donc toucher un nombre important de personnes
Ouvertureau public
Ces lieux dans leurs formes actuelles ne sont ouverts qu’à un type particulier de public :Professionnel dans les centres d’affaires des aéroports. Principalement des entreprises étrangères venant s’implanter ou des cadres en déplacement.Un public de « Grands Voyageurs » devant se déplacer principalement pour leur travail et bénéfi ciant ainsi d’avantages, un club de clients privilégiés. L’ouverture est donc forcement limitée.
Equipe d’animation
Rôle administratif dans les centres d’affaires aéroportuaires (secrétariat, moyens généraux, support informatique)
Réseau d’appartenance
Réseau de 10 grandes gares françaises qui offrent ces lieux. Permet une continuité dans l’offre de fi délisation.
Service inégal selon les gares.Pas de réseau de centres aéroportuaires. Il s’agit à chaque fois de spécifi cités locales.
Place de l’aspect professionnel
Les centres d’affaires des aéroports sont uniquement orientés vers la délivrance d’un service destiné à satisfaire un besoin professionnel. Il s’agit d’externalisation du lieu de travail alors que les espaces grands voyageurs sont des lieux de conforts avant tout qui peuvent être utilisés à des fi ns professionnelles.
Pas d’ouverture ou de services extérieurs à une logique professionnelle (organisation d’évènements, salle de sport, accueil de publics plus larges)
Création de lien social
Les salons sont des lieux de rencontres informelles.
Aucun effort n’est fait pour favoriser les rencontres entre les membres à travers l’organisation d’événements par exemple.Très forte hétérogénéité sociale.
Légende : Cf. p39.
Les télécentres urbains
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LES TÉLÉCENTRES SITUÉS EN PÉRIPHÉRIE DES VILLES
Bureaux satellites ou bureaux de proximité page 59
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LES BUREAUX SATELLITES D’UNE ENTREPRISE
Description générale de ce type
Les bureaux satellites d’une entreprise sont des bureaux de proximité qu’une entreprise développe dans un souci de réduction du trafi c journalier pour ses salariés (limitation du trafi c pendulaire) en construisant des locaux annexes de l’entreprise en banlieue d’une grande ville par exemple.
Ces centres sont dédiés au travail et n’ont pas la vocation d’être autre chose
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Description d’un exemple emblématique et caractéristique de ce type
L’exemple d’IBM
Date de création et origine du projetLe projet des bureaux de proximité chez IBM a été lancé en 1999, c’est une initiative
privée de l’entreprise dans le cadre de son programme « Mobilité ».
Objectif du centreLe projet a débuté dans la région parisienne, suite au constat que les salariés
passaient beaucoup de temps dans les transports uniquement pour revenir à leur bureau afi n de consulter leurs mails ou imprimer un contrat. L’idée était donc au départ de leur permettre de se connecter à l’extérieur de leur bureau principal. Les objectifs de ce centre se sont par la suite élargis à la question de la limitation des transports pendulaires et à la problématique du gain de temps pour les salariés pour leur vie privée. Ces bureaux
de proximité s’inscrivent également dans une logique de réduction de coûts et d’amélioration de l’effi cacité ; ils visent à augmenter la productivité des salariés qui travaillent près de chez eux dans un contexte moins stressant et ils répondent à la volonté d’IBM de minimiser les coûts d’infrastructure du siège social. Dans cette logique il ne devrait rester que 0,5 à 0,8 bureaux par personne. Les objectifs de ces lieux sont donc multiples et répondent à la fois aux besoins d’IBM et de ses salariés.
FinancementCe projet est entièrement fi nancé par IBM par mesure d’organisation interne.
Taille du réseau et des lieuxLe réseau de ces bureaux de proximité est très bien développé en France. En effet, il
en existe 5 autour de Paris et 1 dans chaque métropole régionale telle que : Rennes, Lille, Rouen, Nantes, Bordeaux, Toulouse, Montpellier, Marseille, Nice, Lyon, Strasbourg, Reims, Le Havre, Tours...
Les bureaux de proximité visent à augmenter la productivité des salariés qui travaillent dans un contexte moins stressant et ils minimisent les coûts d’infrastructure du siège social
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http://www.cyberworkers.com/news/Le-teletravail-chez-IBM,081
Services proposésLes bureaux de proximité d’IBM proposent un service de base commun à tous les
sites : il s’agit de mettre à disposition des bureaux en open-space avec téléphone et accès à Internet (par câble ou WIFI) pour pouvoir se connecter et avoir accès par la suite à l’Intranet de l’entreprise, la messagerie de la même façon que s’ils étaient au bureau. Ensuite ces lieux proposent au cas par cas d’autres services tels que des salles de réunion, des imprimantes et une machine à café.
OuvertureCes lieux n’ont pas du tout la vocation d’être ouverts mais plutôt d’être des espaces
réservés aux salariés d’IBM afi n de faciliter leurs conditions de travail.
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Diagnostic interne du modèle
Diagnostic Forces Faiblesses
Localisation La localisation de ces bureaux satellites est sans doute l’une de leur plus grande force puisqu’ils sont implantés en banlieue au plus proche des habitations afi n de réduire les déplacements des salariés de l’entreprise.
Ouvertureau public
Le fait que l’ouverture de ce type de centre soit très stricte en fait une force pour les salariés qui y travaillent car ils savent que ce lieu leur est dédié et que s’ils y vont, ils sont quasiment sûrs d’y trouver un bureau libre.
Equipe d’animation
Absence d’équipe d’animation, il y a une personne qui s’occupe de l’accueil mais son rôle n’est pas d’animer et de coordonner les différentes personnes présentes dans le télécentre. Son rôle est donc très limité.
Réseau d’appartenance
Ces bureaux de proximité ont un fort ancrage dans un réseau puisque bien souvent il n’existe pas un seul bureau de proximité mais une multitude qui sont tous liés par une même architecture des locaux, la même organisation...
Place de l’aspect professionnel
Ces centres sont dédiés au travail et n’ont pas la vocation d’être autre chose. Ils fournissent donc bien souvent un cadre propice au travail à distance avec des bureaux, des équipements adaptés..
Même s’ils sont focalisés sur l’aspect travail, certains utilisateurs regrettent l’absence d’activités plus divertissantes dans ces lieux qui pourraient alléger cette ambiance très professionnelle. De plus certains notent que les bureaux sont bien souvent en open-space, ce qui peut créer des gênes à cause du manque d’intimité dans le travail (exemple conversations téléphoniques)
Création de lien social
La faible ouverture de ces sites de proximité empêche la rencontre des salariés de l’entreprise avec d’autres personnes. L’échange qu’il peut y avoir entre les personnes qui fréquentent ce lieu va souvent se limiter à l’aspect professionnel.
Légende : Cf. p39.
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LE SMART WORK CENTER
Description générale de ce type
Le Smart Work Center est peut-être le type de lieu récent qui a connu le plus grand succès médiatique. L’originalité de son modèle, la qualité technologique des centres et le nombre de répliques planifi ées expliquent probablement l’intérêt que ce modèle suscite. Les Smart Work Centers sont des télécentres d’un genre nouveau lancés par Cisco et son programme « Connected Urban Developpement ». Prenant en compte les tendances de fond que sont l’urbanisation et le changement climatique, le Connected Urban Developpement est né de l’engagement pris par Cisco auprès de la Clinton Global Initiative à prendre part à la diminution de l’impact carbone des principales villes de la planète. Lancé à la fi n de l’année 2006, le CUD consiste à bâtir des partenariats avec des villes à travers le monde et à utiliser les moyens fournis par les technologies de l’information et de la communication pour diminuer l’empreinte carbone des villes tout en travaillant à renforcer leur croissance et à améliorer leur qualité de vie.
Grâce à ses outils innovants, Cisco offre des innovations qui peuvent permettre de transformer différents aspects de la vie urbaine et notamment les transports et le travail. Les partenariats conclus initialement avec San Francisco, Séoul et Amsterdam ont été étendus à Madrid, Hambourg, Birmingham et Lisbonne.
Les solutions mises en œuvre dans ces villes portent sur au moins l’un des champs suivants:
• la régulation du trafi c automobile,• l’amélioration de l’organisation et de la gestion des transports collectifs,• la création d’un modèle d’immobilier urbain plus effi cient sur le plan énergétique et tenant compte de nouveaux modes de travail,• la création d’un nouveau modèle de fourniture de services aux habitantsLors de son partenariat avec les villes d’Amsterdam et d’Almere aux Pays-Bas, le CUD a
créé un exemple remarquable- le Smart Work Center : un centre où les habitants d’Almere peuvent venir travailler comme au bureau, et qui fournit des services professionnels (Téléprésence) et personnels (garderie, banque, agence pour l’emploi...). Fort de ce succès le partenariat a été approfondi avec la ville d’Amsterdam puisqu’une quarantaine
La Corée du Sud a décidé de lancer la construction de 500 Smart Work Centers dans la banlieue de Seoul
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de centres sont actuellement en construction aux alentours. De plus, la Corée du Sud séduite par ce concept a décidé de lancer la construction de 500 Smart Work Centers dans la banlieue de Seoul à l’horizon de 2013 dans le cadre d’un grand plan de développement du numérique à Seoul.
Dans ce plan, les autorités coréennes décident d’utiliser le numérique à haute échelle pour remplir quatre objectifs : améliorer l’effi cacité énergétique en diminuant les transports à l’échelle de l’agglomération ; améliorer la productivité grâce à la mise en place de nouvelles manières de travailler qui permettent d’économiser du temps et des coûts sur les transports quotidiens ; offrir un meilleur service au citoyen (ces 500 Smart Work Centers de proximités seront destinés dans un premier temps à accueillir le personnel communal) et changer profondément la relation qu’entretiennent les Coréens avec le travail.
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Description d’un lieu emblématique et caractéristique de ce type
L’exemple du Smart Work Center d’Almere :
Origine du projetLe premier Smart Work Center illustre bien le
fonctionnement public-privé qui est à l’origine des projets initiés par le CUD. Le projet d’Almere est un projet pilote. Il s’agit donc d’une expérimentation à partir de laquelle un modèle va être construit. Ce projet pilote n’a duré en l’état qu’une année. Il a été lancé en septembre 2008 à l’instigation de la ville d’Amsterdam et du CUD et avec le soutien de nombreux partenaires privés. La vision, l’élaboration du concept et des technologies a été confi é au CUD ainsi que le partenariat entre partenaires publics, privés et employeurs avant d’être laissé aux partenaires publics et privés à la fi n de la phase pilote c’est-à-dire en septembre 2009.
Les partenaires de ce premier centre étaient les municipalités d’Amsterdam et d’Almere, Cisco, Quality Center (un prestataire de centres d’affaires), H40 Investments (un promoteur immobilier), la fondation « Almere Smart City » et la fondation « Netherlands Broadband ». Ce projet est donc un exemple de partenariats entre de nombreux acteurs tant publics que privés.
Objectif du centreUn Smart Work Center est un centre d’affaire situé à proximité de quartiers résidentiels
qui offre un espace destiné à accueillir des travailleurs individuels ou en groupe. Ce centre offre un environnement professionnel de grande qualité avec notamment une vocation technologique qui est l’utilisation de la vidéo avec l’usage de la téléprésence. Un SWC offre également des espaces de travail modulables et réservables à la carte. Il permet donc une grande fl exibilité d’utilisation. L’utilisation de Smart Work Center doit apporter des bénéfi ces aux usagers en leur permettant de réduire considérablement leur temps de transport et donc d’améliorer leur productivité. La seconde grande innovation est une innovation de service puisque les SWC ne sont pas uniquement tournés sur l’aspect professionnel mais proposent également un bouquet de services permettant d’optimiser la vie quotidienne des usagers. C’est pourquoi on peut, par exemple, trouver dans ce centre une crèche ou encore des services bancaires.
Les SWC proposent également un bouquet de services permettant d’optimiser la vie quotidienne des usagers
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FinancementLe montage fi nancier initial de ce centre est complexe puisqu’il compte de nombreuses
parties prenantes.Ce sont principalement les municipalités d’Amsterdam et d’Almere qui ont fi nancé le
lancement du SWC avec le soutien de Cisco qui a offert les infrastructures technologiques. L’exploitation du lieu la première année a également été fi nancée principalement par les collectivités ainsi que par les entreprises utilisatrices du centre. Ainsi, durant la première année
d’expérimentation ce centre n’a été ouvert qu’à un certain type d’usagers qui sont les salariés de la municipalité d’Amsterdam, d’ABNamro, d’IBM et de HP. Ainsi le centre jouait dans un premier temps le rôle de bureau de proximité avant d’être ouvert à des individus qui y restent à l’heure ou à la journée dans la seconde phase de développement. L’autonomie fi nancière grâce aux revenus d’exploitation est un des objectifs affchés de ces lieux.
Taille du réseau et des lieuxDans un premier temps on voit qu’il n’y a pas de réelle constitution de réseau puisque
le cas d’Almere que nous présentons ici était un projet-pilote. À terme, ces lieux vont fonctionner en réseau et profi ter des enseignements de chaque centre. Il devrait ainsi exister 40 SWC dans la banlieue d’Amsterdam situés chacun à des points de connectivité dans le but de limiter les fl ux entre les lieux de résidence et le centre et ainsi de désengorger la ville qui connait de grands problèmes de saturation de ses axes routiers.
Services proposésLe premier objectif de ces centres est de fournir un service de haute qualité
technologique, raison principale de son attractivité selon Cisco. Sont donc proposés : 34 bureaux totalement équipés, des open spaces, des salles de réunions équipées ou non de téléprésence. Ensuite ces lieux fonctionnent comme des plateformes urbaines de services. C’est là également que la proximité de ces centres avec des zones d’habitations prend tout son sens puisqu’en plus de permettre une diminution signifi cative du temps de transport des salariés, ces centres s’ouvrent également à d’autres habitants qui ne viennent pas pour y travailler mais qui peuvent y laisser leurs enfants à la crèche, profi ter de services bancaires, d’une agence pour l’emploi, d’un restaurant et d’autres services commerciaux.
OuvertureLes bureaux ont été, dans la phase pilote, strictement limités aux salariés de certaines
organisations. Néanmoins dès la seconde phase initiée en septembre 2009, des salariés ont pu, à titre individuel, réserver à la journée ou à l’heure des bureaux ou des salles de
L’autonomie fi nancière grâce aux revenus d’exploitation est un des objectifs affchés de ces lieux
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réunions. Par conséquent, tout le monde pourra avoir accès à ces centres. Néanmoins ce lieu n’héberge pas encore sous sa première forme d’événements destinés à rassembler des communautés et à créer du lien entre les membres. Par contre, ce lieu est dès l’origine, par la plateforme de services qu’il offre, ouvert à d’autres types de population qui n’y viennent pas pour travailler ce qui crée une grande hétérogénéité de population dans sa fréquentation.
Cisco a lancé de novembre 2008 à février 2009 une étude qualitative et quantitative de satisfaction de ses centres auprès des usagers d’Almere. Ces derniers évaluent leur satisfaction globale à 7,7 sur 10.
Leur principale motivation à l’idée de travailler dans ce centre est de pouvoir limiter leur temps de transports, ces usagers parlent d’un gain de 66 minutes en moyenne par jour. Ils mettent en valeur également une augmentation de leur productivité en lien avec la qualité des infrastructures. Ils parlent également d’un environnement plus propice au travail qu’à domicile. Néanmoins ce programme doit encore être amélioré afi n que les usagers aient une meilleure connaissance du panel de services offerts par le lieu. De même, certains salariés se plaignent de la méconnaissance qu’a leur direction de cette initiative ce qui entraine des conséquences néfastes en termes de management. Puis, il faudrait selon ces usagers défi nirent des règles de conduites et d’utilisation plus précises et apporter une réponse effi cace à la question de la sécurisation des données informatiques. Enfi n, si l’on demande à ces usagers quelle est selon eux la valeur ajoutée de ce lieu ils répondent principalement qu’ils sont devenus plus productifs et plus fl exibles dans leur manière de travailler.
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Diagnostic interne de ce modèle
Nous évaluons ici la première forme du SWC telle qu’elle a été mise en place à Almere. En effet, le SWC est un concept fl exible plus qu’un modèle strict.
Diagnostic Forces Faiblesses
Localisation Localisation en périphérie de métropole. Le SWC est un élément d’une politique de transport et d’urbanisme plus large menée au niveau de l’agglomération d’Amsterdam.Ceci permet de rapprocher le lieu de travail du lieu de résidence des télétravailleurs ce qui améliore leur effi cacité puisqu’ils sont ainsi moins fatigués et stressés.Cette localisation permet également au lieu de proposer des services domestiques ce qui favorise le sentiment d’appropriation du lieu par les usagers.
Ouvertureau public
Ce lieu se caractérise par une grande ouverture puisqu’il est directement connecté aux zones d’habitations proches en proposant un bouquet de services domestiques.
Aucun événement visant à fédérer ces populations hétérogènes notamment autour d’une sensibilisation au numérique ne s’est encore organisé.
Equipe d’animation
Il existe une équipe d’accueil et de gestion du centre.Le service support en informatique est reconnu.
Cette équipe forme encore peu aux outils proposés. Elle doit faire adopter des technologies adaptées à la population.
Réseau d’appartenance
Une marque commune: le Smart Work Center Encore peu de synergies entre les centres
Place de l’aspect professionnel
Du travail de grande qualité mais également une ouverture à d’autres services qui crée un lien avec l’environnement proche et favorise l’acceptation du lieu.
Création de lien social
Importante par la diversité des services proposés. Les populations créent plus de liens en allant chercher les enfants à la crèche qu’en se rencontrant uniquement au travail.
Pas d’organisation d’événements qui fédèrent ces populations hétérogènes.
Légende : Cf. p39.
SYNTHÈSE
Après avoir exposé les types un à un, nous allons les comparer en prenant en compte différents critères. Cette partie sera donc essentiellement graphique et visuelle.
Le fi nancement des télécentres, un enjeu stratégique
La question du fi nancement est centrale pour étudier la viabilité des différents modèles de télécentres. Les modèles que nous avons présentés précédemment fonctionnent et ont pû s’ériger comme modèle en assurant leur fi nancement.
Le tableau suivant présente les différentes activités sources de revenus de ces lieux :
Subventions publiques
PublicitésExploitation :
location espace de travail
Exploitation : organisation événements
Péréquation avec d’autres revenus
Co working space :La Cantine Complémentaire Complémentaire Complémentaire Complémentaire X
Co working space :The Hub X Marginale Complémentaire Forte X
Centre d’affaire X Marginale Vitale Marginale X
SWC Complémentaire Marginale Complémentaire Marginale Marginale
Bureau satellite X X X X VitaleLieux modaux : SNCF Marginale Marginale Marginale X Vitale
Lieux modaux : Orly International Forte X Forte X X
Vitale : de 75 à 100% des revenus ; Forte : de 50 à 75% des revenus ; Complémentaire : de 25 à 50% des revenus ;Marginale : de 0 à 25% des revenus ; X : le télécentre ne fait pas appel à cette source de revenu.
Il faut d’abord présenter les lieux qui s’appuient sur des revenus extérieurs à l’activité de télécentre pour se fi nancer et fonctionner tels que les lieux modaux ou les bureaux satellites. Ces lieux sont principalement, pour les entreprises qui les mettent en place, des centres de coûts et non des centres de revenus. Ceci est particulièrement fl agrant pour les bureaux satellites qui sont une disposition organisationnelle de l’entreprise. Bien sûr, l’ouverture de ces centres génère des bénéfi ces cachés pour l’entreprise tels que l’augmentation de la productivité de ses salariés néanmoins ce ne sont pas des lieux des-
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tinés à une quelconque activité commerciale. Ils sont donc fi nancés par péréquation avec des revenus issus du cœur de métier de l’entreprise.
Le cas des lieux modaux est plus complexe. Dans le cadre des Salons Grands Voyageurs de la SNCF, il est évident que l’ouverture de ces espaces ne serait pas possible sans les revenus dégagés par l’activité de la SNCF. Les revenus tirés de la carte Grand Voyageur et les droits d’entrée ne suffi sent pas à les fi nancer. Ils rentrent donc dans le cadre de dépenses marketing liées aux program-mes de fi délité et au développement de l’image de marque de la société. Néanmoins un lieu comme Orly International par exemple est plus complexe. Son business model se rap-proche de celui d’un centre d’affaire, pour autant il profi te des revenus dégagés par l’ac-tivité d’Aéroport de Paris et enfi n il touche des subventions publiques des départements de l’Essonne (91) et du Val-de-Marne (94) puisqu’il est situé à cheval entre ces deux départements et qu’il est un de leurs outils d’attractivité économique.
Deux types de lieux vivent entièrement et uniquement de leurs activités : l’exemple du Hub comme espace de co-working et celui des centres d’affaires. Le Hub réussit à se fi nancer grâce au nombre important de membres qui composent son réseau et fréquen-tent ses lieux. Les centres d’affaires eux ont construit leur modèle économique sur la lo-cation d’espaces de travail mis en réseau et sont aujourd’hui largement rentable comme l’exemple de Regus nous l’a montré.
Enfi n les modèles type la Cantine et Smart Work Centers se fi nancent grâce à de nom-breuses sources de revenu telles que des subventions publiques ou des revenus com-merciaux d’exploitations. Il faut noter qu’il s’agit ici du projet pilote du Smart Work Center d’Almere puisque le modèle des SWC sera lui basé sur des revenus issus de l’exploitation et qui devront assurer sa rentabilité.
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
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Deux types de lieux vivent entièrement et uniquement de leurs activités : le Hub et les centres d’affaires
Éléments visuels de comparaison des centres : cartes perceptuelles.
Carte perceptuelle de l’offre des centres à partir de l’ouverture au public et de l‘équipement en outils performants pour le télétravail
MÉTHODOLOGIE DE CLASSIFICATION.
Ouverture au publicL’évaluation de l’ouverture au public des télécentres est étudiée selon deux critères
principaux : le droit d’accès et le ciblage des usagers. Ainsi ces deux critères sont croisés pour classer de -2 à +2 les télécentres étudiés :
• L’indice -2 est attribué aux télécentres où l’accès est réservé aux membres d’un certain réseau. La catégorie d’utilisateurs est donc dans ce type de télécentre très ciblée.
• L’indice -1 est attribué aux télécentres dont la cible est souvent une catégorie ciblée mais assez large de la population (comme les cadres en général, les indépendants, les télétravailleurs, etc) mais dont l’accès est assez contraignant (besoin de réserver, de vérifi er les disponibilités, etc).
• L’indice 1 est attribué aux télécentres ouverts à tout le monde avec des conditions d’accès contraignantes (besoin de réserver, de vérifi er les disponibilités, etc).
• L’indice 2 est attribué aux télécentres ouverts à tout le monde et ne nécessitant aucune démarches pour y avoir accès (liberté totale d’accès).
Outils permettant un travail à distance performant L’évaluation de la qualité de la mise à disposition d’outils permettant le télétravail
est réalisée à partir de la possession ou non, par les centres, d’outils nécessaires à un télétravail performant :
• L’indice -2 est attribué aux lieux qui possèdent seulement une connexion Internet (pas forcément haut débit), des ordinateurs et fax.
• L’indice -1 est attribué aux télécentres qui possèdent une connexion Internet haut débit, des lieux réservés au travail (salle de réunion, box, bureaux...).
• L’indice 1 est attribué aux télécentres possédant une connexion Internet haut débit, des espaces de travail délimités, un système de visioconférence.
• L’indice 2 est attribué aux télécentres qui possèdent des outils très performants en matière de télétravail, tels qu’un système de téléprésence.
Synthèse
73
COMMENTAIRES :
Le graphique met clairement en évidence une tendance : il existe une grande corrélation entre le degré d’ouverture au public et l’offre d’outils de télétravail performants.
Les lieux qui accueillent un public plutôt large (associations, familles, personnes cherchant à se former...) ne sont pas axés autour du télétravail. Ce sont le cas principalement des télécentres ruraux ou cafés tels que Starbucks qui n’offrent pas les infrastructures nécessaires pour permettre un travail à distance performant.
Inversement les lieux qui disposent des outils de télétravail les plus performants sont ceux qui ont une ouverture limitée : les Smart Work Centers ou les centres d’affaire en sont une très bonne illustration.
Les coworking Spaces semblent se distinguer en proposant un cadre professionnel très élaboré où les personnes peuvent facilement venir télétravailler, et en même temps en accueillant un public assez diversifi é.
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
74
Cafés Télécentre rural visantà briser l’isolement
Télécentre rural visant à accroître les débouchés économiques
Télécentre rural permettant le travail à distance
Co-working Space
Lieux modaux
1
1
-1
-1 0 2
2
-2
-2
Centre d’affaire
Bureaux sattelites
Smart Work Center
Outil
s de
télé
trav
ail p
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Man
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tils
perm
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perf
orm
ant
Diversité du public
Ouverture limitée
Carte perceptuelle à partir de l’ouverture au public et de la source de fi nance-ment du projet
MÉTHODOLOGIE DE CLASSIFICATION.
Ouverture au publicEn ce qui concerne l’ouverture au public, la même classifi cation a été effectuée grâce
à des indices de -2 à +2.
Type de fi nancement :Pour pouvoir classer les télécentres étudiés selon leurs sources de fi nancement, les
lieux sont polarisés selon les sources de fi nancement, publiques ou privées. • L’indice -2 est attribué aux télécentres qui se fi nancent uniquement par des sources
publiques (Etat, organisations internationales...) • L’indice -1 est attribué aux télécentres qui se fi nancent par des sources multiples
mais à dominantes publiques • L’indice 1 est attribué aux télécentres qui se fi nancent par des sources multiples
mais à dominantes privées. • L’indice 2 est attribué aux télécentres qui se fi nancent uniquement par des sources
privées (entreprises, entrepreneurs particuliers...)
Synthèse
75
CafésTélécentre ruraux visantà briser l’isolement Télécentre ruraux visant à accroître
les débouchés économiques
Télécentre rural permettant le travail à distance Co-working Space
Lieux modaux
1
1
-1
-1 0 2
2
-2
-2
Centre d’affaire
Bureaux sattelites
Smart Work Center
Fina
ncem
ent p
rivé
Fina
ncem
ent p
ublic
Diversité du public
Ouverture limitée
COMMENTAIRES :
Un présupposé méthodologique marque ce graphique. On pourrait supposer a priori qu’il existe une corrélation assez nette entre le type de fi nancement (public ou privé) et le degré d’ouverture du lieu étudié : ainsi un lieu fi nancé par des fonds publics devrait être plus ouvert qu’un lieu fi nancé par des fonds privés.
Certes cette corrélation se vérifi e sur le graphique : les lieux totalement fi nancés par des fonds publics tels que les télécentres ruraux visant à rompre l’isolement sont très ouverts au public alors qu’inversement les lieux tels que les bureaux satellites d’une entreprise (IBM) fi nancés exclusivement par des fonds privés sont très fermés.
Cependant l’émergence d’une grande diversité d’initiatives de télécentres ces dernières années a fait apparaître des exemples plus complexes. Ainsi le Smart Work Center d’Almere, dont une large part des fi nancements vient de la ville d’Amsterdam, est cependant, dans sa forme initiale, un lieu réservé à certaines entreprises. Inversement, les Coworking Spaces tels que La Cantine, au fi nancement majoritairement privé, est un lieu ouvert au public assez diversifi é.
Carte perceptuelle à partir de la variété des services fournis et la faculté du lieu à créer du lien social
MÉTHODOLOGIE DE CLASSIFICATION DES LIEUX :
La création du lien social est évaluée à partir de l’échelle suivante : • L’indice -2 est attribué aux lieux accueillant une population très homogène et ne
favorisant pas la rencontre des usagers. • L’indice -1 est attribué aux lieux favorisant les rencontres et l’échange entre les
personnes sans effort particulier de l’équipe d’animation du télécentre. • L’indice 0 est attribué aux lieux dont l’ouverture est limitée mais qui permettent
beaucoup d’échanges au sein de la communauté. • L’indice +1 est attribué aux lieux ouverts à un public large et qui organisent beaucoup
d’événements sociaux mais dont la fréquentation reste marquée par une certaine homogénéité (âge, CSP...).
• L’indice +2 est attribué aux lieux accueillant un large panel de personnes et permettant la rencontre et la création de lien social entre ces différentes personnes.
La diversité des services fournis : • L’indice -2 est accordé aux lieux qui fournissent une très faible variété de services
(moins de trois), la base étant bien-sûr une connexion Internet. • L’indice -1 est attribué aux lieux proposant principalement des services spécialisés
dans un domaine (exemple le télétravail notamment). Ce sont bien souvent des services de bonne qualité mais peu originaux et variés.
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
76
• L’indice 1 est attribué aux lieux qui proposent des services de diverses natures (professionnelle, détente, formation...)
• L’indice 2 est accordé aux lieux disposant d’un large panel de services de différentes natures et souvent adaptés aux environnements locaux. Les services proposés sont très variés et peuvent parfois être originaux.
COMMENTAIRES :
Ce graphique exprime clairement la corrélation entre la diversité des services proposés et la capacité du lieu à créer du lien social. Ce sont les lieux tels que les télécentres ruraux qui proposent un panel très étendu de services aux usagers, les Coworking Spaces ou Smart Work Centers qui semblent être le plus créateur de lien social.
A l’inverse, des espaces tels que les centres d’affaire, les lieux modaux ou dans une moindre mesure les bureaux satellites des entreprises ne sont pas des lieux qui créent réellement du lien social. Pour ces trois derniers exemples cela s’explique facilement du fait de la concentration de leurs services autour de l’activité professionnelle. Ils ne proposent pas d’autres services de détente ou de formation qui pourraient permettre une meilleure création de lien social.
Synthèse
77
Cafés
Télécentre rural visantà briser l’isolement
Télécentre rural visant à accroître les débouchés économiques
Télécentre rural permettant le travail à distance Co-working Space
1
1
-1
-1 2
2
-2
-2
Centre d’affaire
Bureaux sattelites
Smart Work Center
Gran
de d
iver
sité
des
se
rvic
es p
ropo
sés
Faib
le d
iver
sité
des
se
rvic
es p
ropo
sés
Forte création de lien social(échange inter CSP, intergénérationnel,
travail colaboratif...)
Faible création de lien social
0
Lieux modaux
Comparaison des télécentres selon les critères du développement durable
Méthodes :Le développement durable est classiquement défi ni depuis le rapport Bruntland de
1987 comme un développement qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Il se décline en trois domaines de préoccupations que sont les aspects économiques, sociaux et environnementaux. Certaines défi nitions prennent le parti d’y ajouter les aspects culturels, ce qui est également fait ici.
Il s’agit alors de reconsidérer ces modèles à l’aune de ces principes. Il a été choisi de travailler avec une grille de positionnement, accordant un indice de 0 à 4 pour l’implication du lieu dans un certain domaine.
Critères 0 1 2 3 4
Environnement
N’accorde aucune considération à l’aspect envi-ronnemental
Centre qui n’en est qu’à la phase de réfl exion sur un plan d’action permettant une politique de gestion globale
Centre ayant mis en œuvre un plan d’action pour la réduction de l’empreinte énergétique (tri des déchets, économie d’énergie, préservation des ressources en eau...)
Niveau 2 + Centre implanté dans le but de limiter le transport pendulaire, les émissions de gaz
Niveau 3 +Centre construit en prenant en compte les normes environ-nementales
Social
Lieu accueillant une population très homogène et ne favorisant pas la rencontre entre les usagers
Lieu favorisant les rencontres et l’échange entre les personnes sans effort particulier de l’équipe d’animation du télécentre
Ouverture très limitée mais beaucoup d’échanges et d’émulsions à l’intérieur de la communauté
Ouverture à un public large et organisation d’événements sociaux mais la fréquentation reste marquée par une certaine homogénéité (âge, CSP...)
Lieu accueillant un panel large de personnes et permettant la création de lien social
78
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
78
Synthèse
Culture
Lieu uniquement centré sur l’aspect professionnel strict
Développement personnel grâce à l’accès à l’information et l’utilisation du numérique (enrichissement des connaissances)
Uniquement organisation d’événements dont le but est de favoriser l’échange, la rencontre entre les membres
Lieu mettant en place une formation aux TIC afi n de réduire les fractures numériques
Lieu permettant la formation aux TIC, grâce aux TIC et accueillant des événements à visée pédagogique et culturelle. Ces lieux contribuent donc à un développement individuel
Economique
Le but n’est pas de faire du profi t et les ressources techniques ne permettent pas l’accueil de réels télé-travailleurs
Accueil limité et gratuit de télétravailleurs du fait de la faiblesse des équipements techniques (faible création de ressources économiques). Le business model du télécentre n’a pas du tout vocation à la génération de profi t
Accueil payant et limité de télétravailleurs du fait de la faiblesse des équipements techniques (faible création de ressources économiques). Le business model du télécentre n’a pas du tout vocation à générer du profi t
Centre ayant une visée économique mais dont le profi t n’est pas l’unique but (accueil d’événements non rentables) et accueil de télétravailleurs générant une importante activité économique
Le but premier et unique du centre est la logique économique c’est-à-dire la génération de profi t et l’accueil des personnes qui peuvent travailler et produire de la richesse économique
79
80COMMENTAIRES :
Si on considère ces lieux urbains à travers le prisme des 4 piliers du développement durable tels que nous les avons préalablement défi nis, il apparaît clairement que trois types de lieux semblent se détacher : ce sont les Coworking Spaces, les Smart Work Centers et les bureaux de proximité. Sur les 6 types urbains que nous avons présentés ce sont ces derniers qui prennent en compte au moins trois des piliers du développement durable. L’aspect culturel fait défaut dans le cas des bureaux de proximité alors qu’il est pris en compte par les Smart Work Center et par les Coworking space. La globalité de leur approche se trouve donc valorisée ici.
Les trois autres types urbains se distinguent par une focalisation sur l’aspect économique (c’est le cas des lieux modaux et des centres d’affaire) ou sur l’aspect social (c’est le cas des tiers lieux). On remarque donc que ces derniers sont aujourd’hui encore peu tournés vers une logique de développement durable telle que nous l’avons défi ni.
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
Les télécentres urbains vus au travers des quatres piliers du développement durable
Economique
Social
Culturel Environnemental
Bureau de proximité Co-working space SWC Lieux modaux Centre d’affaire Tiers lieu
4
3
2
10
Synthèse
81COMMENTAIRES :
Les trois types de télécentres ruraux (cf. Annexes) suivent quasiment le même modèle lorsqu’ils sont étudiés à travers le prisme du développement durable : fort indice social et culturel, indice économique plus ou moins fort et un indice nul en terme d’environnement. Cela s’explique clairement par l’objectif premier de ces télécentres qui est bien souvent le développement communautaire et la création de lien social.
Les télécentres ruraux vus au travers des quatres piliers du développement durable
Economique
Social
Culturel Environnemental
Rural permettant le travail à distance
Rural visant à briser l’isolement
Rural visant à accroitre les débouchés économiques
4
3
2
10
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
82
Correspondances des télécentres étudiés avec la défi nition des Ecocentres 2.0
Méthode : Ce tableau propose une nouvelle manière de comparer les lieux présentés de façon
monographique dans la première partie.Il ne s’agit pas ici de les situer les uns vis-à-vis des autres en fonction de certaines de
leurs caractéristiques comme cela a été fait dans le cas des mappings ou encore de jauger leurs adéquations aux grands critères du développement durable comme dans le B) mais de les confronter avec le cahier des charges de ce que pourrait être l’Ecocentre 2.0. Ce cahier des charges n’est pas défi nitif. Il est le fruit des premiers ateliers du Cluster Green and Connected Cities qui ont été accueillis par la mairie de Bordeaux en juillet 2009 où de nombreux acteurs, représentant de collectivités territoriales euro-méditerranéennes, d’entreprises, associations et administrations ont travaillé sur ce que pourraient être les Ecocentres 2.0.
La première vision collective des Ecocentres 2.0 a été établie autour de six mots ou tags retenus par les participants : échanger, apprendre, transférer, bouger, encourager la diversité, jouer. Sur ces six mots, des avis se sont exprimés sur ce que sont les Ecocentres 2.0, et sur ce qu’ils ne sont pas, ce qui donne les recommandations suivantes :
EchangerC’EST un lieu ouvert, d’échanges non marchands, éclectique, décloisonné, qui permet de se rencontrer et de collaborer... On y donne pour recevoir.CE N’EST PAS un lieu conformiste, élitiste. Ce n’est pas un lieu d’échange marchand
Apprendre C’EST un accès à des connaissances « consolidées » par des rencontres inédites et des outils collaboratifs, pour apprendre des autres. C’est un lieu d’accès à une information pour l’action, un lieu d’inspiration au travail et d’enrichissement personnel.CE N’EST PAS un lieu où l’on apprend tout seul, ni un outil d’accès à une information brute. Ce n’est pas seulement un lieu de travail mais aussi d’accès à des activités culturelles ou de la vie civile.
Transférer C’EST un lieu de transfert d’informations libre, de partage pour l’action, de transfert entre générations...CE N’EST PAS un lieu complexe (abonnements multiples), bureaucratique, ni le transfert d’une zone d’activité.
Synthèse
83
Bouger C’EST bouger vers et à l’intérieur. C’est un lieu lumineux, convivial, spacieux.C’est un lieu accessible avec des modes de transports doux et alternatifs et fonctionnel (on peut s’y changer, prendre une douche si on est venu en vélo...). C’est bousculer ses habitudes pour agir.CE N’EST PAS un drive in, avec un immense parking.
Encourager la diversité C’EST inter-générationnel, mixte socialement. C’est lutter contre la pensée unique. C’est un lieu ouvert à toutes les formes de handicap, aux demandeurs de travail et d’emplois.CE N’EST PAS réservé à une caste ou à un type de personnes. Ce n’est pas élitiste. Ce n’est pas réservé aux cadres d’entreprises.
Jouer C’EST un espace ludique, coloré, ouvert à l’innovation. C’est jouer pour apprendre plus vite.CE N’EST PAS fondé sur la compétition, le conventionnel, l’institutionnel... Ce n’est pas une base de loisirs, la priorité est l’activité professionnelle ou sociétale.
A partir de ces pistes de travail a été élaboré un cahier des charges sous la forme d’un tableau de fonctionnalités répondant chacun à un type de besoins des utilisateurs identifi és qui sont: les employeurs ; les télétravailleurs ; les partenaires de services et les individus usagers.
Il faut préciser qu’il ne s’agit pas ici de juger des lieux existants et viables qui ont chacun leur propre modèle en les confrontant à ce qui n’est encore qu’un agencement d’idées mais plutôt de déterminer ce qui, dans l’existant, se rapproche le plus de la logique des Ecocentres 2.0 et donc de déterminer les cas qui sont les plus riches d’enseignements pour réaliser ces expérimentations nouvelles. C’est aussi une manière originale et synthétique de comparer les lieux existants entre eux à partir de quelques fonctions types et selon des gradients, représentés par un dégradé de couleur.
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
84
Fonctions basiques fondamentales: Ces fonctions basiques et fondamentales concernent ce que tout projet visant à offrir
un lieu fait pour travailler, échanger et créer, doit savoir faire a priori. C’est le tronc commun de ce que doivent proposer les Ecocentres 2.0 quelles que
soient leur localisation et leurs spécifi cités.
Fonctions/ types de lieuxBureau de proximité
Co working SWCCentre d’affaire
Lieux modaux
Offrir un espace convivial pour accueillir et encourager le développement d’activités innovantes et permettre la créativité (rôle d’incubateur)
Catalyser les projets (professionnels, associatifs, de loisir, politiques et citoyens, etc.)
Encourager le co-working
Mettre en réseau les utilisateurs (acteurs économiques et territoriaux, étudiants, chercheurs)
Diffuser les connaissances, encourager le débat
Connecter les utilisateurs à l’international
Mettre à disposition des outils de télétravail performants
Mettre à disposition des salles de réunion
Mettre à disposition des outils de TIC, donner accès à l’identité électronique
Former à Internet et aux TIC
Donner accès à de l’information (bibliothèque, culture, DD)
Donner accès aux loisirs (sport, yoga, taï chi etc.)
Ecouter chaque individu et l’accompagner
légende :! 0 à 25 % des lieux du type remplissent cette fonction! 25 à 50 % des lieux du type remplissent cette fonction! 50 à 75 % des lieux du type remplissent cette fonction! +75 % des lieux du type remplissent cette fonction
Synthèse
85
Au regard de ces fonctions basiques et fondamentales, on repère rapidement d’impor-tantes divergences.
On constate que les espaces de co-working et les Smart Work Center sont les plus proches de ce que pourraient être les espaces futurs des Ecocentres 2.0. C’est en effet, ceux qui sont le plus ouverts sur leur environnement et notamment sur le tissu économique et associatif environnant. Les fonctions liées à la prise en charge de l’individu et de ses loisirs particuliers sont celles qui sont le moins développées, ce qui peut se comprendre tant elles demandent de fl exibilité organisationnelle. Néanmoins c’est au travers de ces détails que peut se situer la plus value d’un lieu pour les usagers. À condition toutefois que les fonctions cœur qui attirent l’usager soient remplies.
Fonctions ergonomiques de confort Ces fonctions participent à la valeur ajoutée des lieux en insistant sur le confort des
usagers. Elles sont pensées pour être un facteur différenciant des Ecocentres 2.0. Il est donc relativement normal qu’elles soient peu présentes dans les lieux existants.
Fonctions/ types de lieuxBureau de proximité
Co working SWCCentre d’affaire
Lieux mo-daux
Proposer des services 24h/24
Favoriser le gain de temps et la productivité
Proposer un espace de restauration
Mettre des douches à disposition
Proposer un service de garde d’enfants / halte garderie
Ces fonctions de confort rendent l’usage de ces lieux encore plus agréable et augmentent donc son attractivité. On trouve ici des aspects liés à la problématique plus générale du télétravail qui est d’améliorer la productivité des travailleurs et surtout de leur faire gagner du temps en travaillant plus effi cacement et en diminuant considérablement leur temps de transport. Ainsi les lieux qui ont décidé de se rapprocher des travailleurs et qui ont donc favorisé une situation périphérique ou multi modale remplissent au mieux cette fonction.
Ces fonctions mettent également en valeur les lieux qui enrichissent leur offre de travail en tendant vers la constitution de lieux qui deviendraient des centres de services et même des lieux de vie avec une ouverture 24/24 heures et l’élargissement à la présence de la famille avec le service de garderie. Ainsi les lieux principalement centrés sur le travail et l’accueil
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
86
des professionnels tels que les centres d’affaires, les bureaux satellites, les lieux modaux ou encore les co-working space favorisent moins ces fonctions que le Smart Work Center. Rappelons que celui-ci s’ouvre à la famille avec la présence d’une garderie et une situation périphérique qui vise à répondre à la question des migrations pendulaires particulièrement cruciale dans la banlieue amstellodamoise, saturée par un trafi c routier trop important.
Fonctions d’enchantement – d’attractivité Ces fonctions sont également constitutives de la « marque de fabrique » du projet
Ecocentres 2.0, de ce qui le différencie d’autres projets. On approche ici un autre stade de la satisfaction client qui entraine une adhésion de l’usager au lieu, une envie d’y revenir et d’encourager ses collègues ou proches à s’y rendre.
Fonctions/ types de lieuxBureau de proximité
Co working SWCCentre d’affaire
Lieux modaux
Créer du lien social, encourager l’échange (de connaissance, d’expérience et de matériel)
Accueillir tous les publics (employés, employeurs, services et individus) (intergénérationnel, salariés, chômeurs, etc.) Proposer un espace de convivialité (open café, apéro ruche, wikicomptoirs, etc.)
Proposer un espace de détente (jardins communautaires,potagers, cuisine collective, etc.)
Ces fonctions sont centrées sur l’échange et la convivialité. On approche ici de près une logique à l’origine de nombreux télécentres qui est de fonder leur plus value sur les échanges et les rencontres qu’ils peuvent héberger. C’est pour cela que les SWC et les espaces de co-working qui sont issus de cette logique remplissent la plupart de ces fonctions. Au contraire, les autres lieux sont fondés sur une qualité de prestation destinée à un public limité qui acquiert ainsi un statut privilégié (comme les Salons Grands Voyageurs SNCF par exemple) moyennant une contribution fi nancière souvent importante.
Synthèse
87
Fonctions de développement de l’écosystèmeCes fonctions permettent de faire intervenir de nouvelles valeurs dans le projet
Ecocentres 2.0, liées au respect de l’environnement (cadre général de la société et de l’écosystème local), au développement durable au sein de celui-ci mais également en termes de développement économique et d’attractivité des territoires.
Fonctions/ types de lieuxBureau de proximité
Co working SWCCentre d’affaire
Lieux modaux
Développer l’emploi, l’économie
Accompagner le changement de comportement Proposer des modes de transport alternatif
Promouvoir les produits locaux et bios
Mettre à disposition des outils de mesure, des capteurs (CO2,pollution etc.) être un living lab
Les lieux mentionnés ici ont vocation à développer l’économie et l’emploi de leur environnement à l’exception des bureaux de proximité qui ne sont qu’une solution interne à l’entreprise. Néanmoins ceci s’entend de manières diverses. Les centres d’affaires et les lieux modaux jouent un incontestable rôle d’attractivité économique puisqu’ils permettent notamment aux entreprises internationales souhaitant s’implanter dans un pays ou dans une ville des solutions clés en main permettant un démarrage extrêmement rapide de l’activité. Les espaces de co-working, eux, hébergent les initiatives de communautés innovantes. Ainsi peuvent y émerger des projets entrepreneuriaux ou des synergies entre entreprises existantes, ce qui participe au développement de l’économie locale. Les Smart Work Centers ont eux pour vocation de mettre à disposition des associations ou des PME locales des outils technologiques performants tels que la téléprésence.
Ces lieux sont également de véritables promoteurs du changement et inaugurent de nouvelles façons de travailler et de se déplacer. S’il est évident que les co-working spaces, où le travail est plus libre et plus créatif, présentent de nouvelles façons de travailler, c’est également le cas pour les autres lieux puisqu’ils supposent la mise en place de management à distance.
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
88
En ce qui concerne les transports, les bureaux de proximité et les Smart Work Centers sont ceux qui mettent le plus avant la question métropolitaine et qui s’attaquent donc au problème des migrations pendulaires.
Enfi n, la promotion de produits bio ou la mise en place de capteurs de CO2 sont aujourd’hui, des fonctions extrêmement marginales.
89
DES PISTES À EXPLORER POUR CRÉER UN TÉLÉCENTRE INNOVANT ET ATTRACTIF
EnseignementsIl s’agit ici de tirer quelques enseignements des modèles que nous avons longuement
présentés puis comparés afi n de dresser quelques pistes à explorer pour quiconque voudrait lancer un projet de télécentre innovant.
1 Une combinaison de logiques. Tout d’abord il semble important de souligner que les lieux sont le plus souvent enfermés dans une logique qui leur est propre. En effet, à partir de l’architecture de valeur de ces lieux, elle-même conséquence de la mission poursuivie, se dessine une logique dans laquelle le télécentre s’inscrit. Cela peut être la proposition de nouvelles solutions pour les entreprises permettant de dégager une importante marge comme chez Regus, ou d’incarner dans un lieu une communauté d’acteurs sans obligation de dégager des bénéfi ces comme à la Cantine ou bien encore de participer à l’attractivité globale d’un territoire en offrant des solutions adaptées aux entreprises internationales sur un espace exceptionnel comme c’est le cas pour
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
90
Orly International. Si ces logiques ont le mérite d’être cohérente, elles rencontrent toutes des limites si l’on insiste sur l’ouverture à des publics divers et la mutualisation des équipements. Une réelle innovation de services et d’usages serait alors d’adapter un seul et même lieu à des publics différents venu y satisfaire un besoin différent. Ces lieux, plates-formes de services, pourraient ainsi cumuler et conjuguer ces différentes logiques en jouant par exemple sur les horaires d’ouvertures en modulant l’accueil en fonction du jour et du soir ou de la semaine et du week-end par exemple. On pourrait ainsi imaginer une mutualisation et un partage des infrastructures, la salle de réunion équipée de téléprésence servant la journée à une entreprise et le soir à une association par exemple. Le modèle économique de ce type de lieu reste à inventer mais l’on pourrait imaginer des sources de revenus multiples. On peut supposer que de tels lieux créeraient une véritable plus value pour les territoires qui les accueilleraient puisqu’ils concerneraient et impliqueraient, dans leur élaboration et leur utilisation, un large spectre d’utilisateurs.
2 Ces lieux doivent également devenir des lieux de formation ou de sensibilisation aux outils numériques. Là encore soit en jouant sur la mutualisation de l’espace soit en l’inscrivant d’entrée dans la logique du lieu qui serait alors une logique d’éducation au numérique. Il s’agit là d’une mesure qui nous semble fondamentale pour une réelle insertion du lieu dans son éco-système. Ces lieux doivent pouvoir permettre de lutter contre les fractures numériques qui sont celles bien connues de l’accès mais également des usages et notamment des usages divergeant entre différentes catégories socioprofessionnelles. En dehors des heures de bureau, ces lieux devraient donc pouvoir favoriser l’e-inclusion. Ceci a également pour conséquence de rendre nécessaire la présence d’une équipe d’animation
Des pistes à explorer pour créer un télécentre innovant et attractif
91
formée et qui joue un rôle réel de sensibilisation aux outils numériques. Il faut que les technologies qu’ils proposent aujourd’hui, adaptées au plus grand nombre, soient également adoptées par le plus grand nombre, et il s’agit là d’un défi de premier plan si l’on ne veut pas que ces lieux restent l’apanage d’un club de privilégiés.
3 Il faut désormais évoquer le lieu en tant que tel. Il existe on l’a vu pour cela plusieurs options. La première est la mutualisation à partir de l’existant ce qui permettrait de doubler voir tripler les usages en s’adaptant à des lieux existants. Ainsi les gares RER pourraient accueillir des télécentres d’un genre nouveau à la fois lieu de travail et centre de services. Ces lieux auraient pour avantage une proximité avec les lieux d’habitations et une relative facilité de déplacement, importante dans le cas du télétravail pendulaire. Néanmoins ce modèle reste à inventer et la plupart des lieux sont aujourd’hui inadaptés et ne présentent pas le confort adéquat. Un autre lieu proche et familier des français est le bureau de poste. Alors que la Poste s’interroge de plus en plus sur son avenir et s’oriente de plus en plus vers la création et la mutualisation de plateformes de services mutualisés, l’accueil de télétravailleurs dans des infrastructures rénovées et repensées serait une option intéressante. Ceci aurait une fois de plus l’avantage de la proximité et de l’accessibilité notamment en milieu rural. Ceci pourrait être fait assez rapidement en ouvrant des salles annexes ou à l’étage des lieux actuels. Enfi n on peut
présenter également les maisons de quartier. Si celles-ci souffrent souvent d’un défi cit d’image comme lieu connoté politiquement et socialement, elles jouent néanmoins souvent le rôle de plateforme de services de proximité.Si l’objectif est de créer un nouveau lieu, une logique plus durable serait de reprendre un lieu à l’abandon comme le fait le réseau le Hub à Bargehouse (Londres). La reprise
d’ancien lieux patrimoniaux comme le LU à Nantes pourrait avoir un impact important sur l’acceptation par la population de ce type de lieu.
Dans le cas de lieu créé ex nihilo il faudrait que ces derniers puissent être de Haute Qualité Environnementale ce qui est encore aujourd’hui rarement le cas.
4 Le modèle économique de ce type de lieu reste à inventer. En effet, il semble être nécessaire de s’appuyer sur plusieurs sources de revenue différentes afi n de fi nancer des activités dont l’objectif n’est pas d’être rentable.
Néanmoins l’exploitation du lieu doit dégager des revenue signifi catifs qui permettront une quasi rentabilité par souci d’indépendance et surtout de pérennité.
En dehors des heures de bureau, ces lieux devraient pouvoir favoriser l’e-inclusion.
L’accueil de télétravailleurs dans des infrastructures rénovées et repensées serait une option intéressante pour La Poste
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
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5 Un réel effort de terminologie doit être fait. En effet, les termes de télécentre ou de télécottage ne refl ètent plus la réalité et surtout la diversité de lieux qui existent aujourd’hui. C’est pourquoi un lieu devrait aujourd’hui se différencier en proposant un nouveau nom qui serait à la fois une marque, comme chez Cisco, ce qui permet de communiquer plus facilement sur ces lieux à destination des décideurs et des utilisateurs, et un label comme pour La Cantine, ce qui démontrerait une qualité des services proposés.
ÉtonnementAprès avoir égrené ces différents cas remarquables de télécentres qui existent
aujourd’hui deux remarques principales se dégagent. Tout d’abord, il existe aujourd’hui des solutions permettant le développement de téléactivités à une certaine échelle. Chaque cas répond à un besoin particulier et s’adresse donc à un type de public particulier. Ces différents modèles offrent également tous une certaine cohérence et une certaine effi cience dans l’accueil de publics. Puis, les télécentres connaissent aujourd’hui une réelle dynamique puisque de plus en plus de lieux se créent et surtout des cas remarquables commencent à se répliquer dans leur pays d’origine ou dans le monde. Ceci marque donc le fait que nous sommes aujourd’hui à un tournant pour l’actualité des télécentres et des téléactivités dans le monde. Nous sommes en effet en train de passer à une plus grande échelle de développement de ces lieux dans la mesure où il va exister de plus en plus de
Des pistes à explorer pour créer un télécentre innovant et attractif
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lieux, accueillant de plus en plus de monde et concernant de plus en plus d’entreprises. Les employeurs et les employés sont en train de prendre conscience des intérêts qu’ils ont à utiliser ces lieux. Les autorités publiques en sont aujourd’hui moins convaincues. Néanmoins certains exemples présentés ici démontrent l’utilité de partenariats public-privés en termes d’attractivité territoriale et de plus value pour les populations. Pour une adhésion encore plus forte, un effort doit également être fait du côté des administrateurs de télécentres. En effet, le télécentre qui conjuguerait haute prestation technologique et professionnelle, ainsi qu’ouverture sur son environnement immédiat en proposant de la formation au numérique, des loisirs, de l’éveil ou bien d’autres services de proximité reste encore à inventer. Et une des leçons des cartes perceptuelles proposées ci-dessus est la corrélation qu’il existe entre la quantité et la diversité des services proposés et la création de lien social. Il est alors fort à parier qu’une fois ce lieu presque idéal créé, les diverses parties prenantes ne s’y tromperont pas et changeront leur comportement pour contribuer à créer une ville plus durable parce que plus connectée.
Le télécentre qui conjuguerait haute prestation technologique et professionnelle, ainsi qu’ouverture sur son environnement immédiat en proposant de la formation au numérique, des loisirs, de l’éveil ou bien d’autres services de proximité reste encore à inventer.
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POSTFACE
Cette étude internationale sur les télécentres se veut avant tout un éclairage, un dispositif de repérage, une ouverture au débat constructif sur ces lieux urbains de mutualisation et de formation pour les e-Activités. C’est aussi un outil d’aide à la décision, une invitation pour les acteurs du territoire à s’approprier les objectifs de ces espaces innovants pour répondre aux enjeux de développement durable.
Il nous revient à la lecture de ce rapport de tirer les fi ls des « pistes à explorer » identifi ées pour donner toutes les chances de succès au projet Ecocentres 2.0 du Cluster Green and Connected Cities. La réfl exion qui nous vient porte sur le constat qu’il n’y a pas de modèle à suivre, que tout reste à inventer, mais que sans aucun doute la réussite et la légitimité du projet reposent sur la capacité des territoires à construire la dynamique de mise en œuvre des projets d’expérimentation. Ceci nécessitera de trouver un mode de fonctionnement pérenne et attractif pour une large cible en conciliant les enjeux économiques et sociaux du territoire. De cette étude nous incombe donc la responsabilité de trouver les modèles économiques innovants et parfois paradoxaux qui placeront les usages dans une logique imposée de mutualisation de services, et d’intégration aux offres déjà existantes. Le modèle de gouvernance devra de son côté mettre l’usager au cœur des dispositifs d’invention, d’appropriation, d’évolution et de pilotage de ces lieux.
Le premier élément retenu est le triple impératif d’une excellence en matière de technologies numériques, mise à disposition de tous, et dans une mixité d’usages et d’applications. Il semble en effet impossible de passer à l’e-activité pour le plus grand nombre, sans des systèmes de téléprésence qui soient de grande qualité technique et complétés de toute une panoplie d’outils interopérables. Ceci doit sans doute nous amener, dans une étude spécifi que, à poser ces questions de l’interopérabilité entre les offres et entre les usages de ces systèmes.
Le deuxième élément fondamental est cette question de l’incarnation des lieux avec des équipes d’animation, de gestion, de management, de support, de formation, et autant de compétences et de nouveaux métiers à construire. Les parcours de formation associés sont là aussi à inventer en prenant toujours en compte le double point de vue de la personne et de son territoire : l’individu, l’utilisateur, le citoyen, l’usager d’un côté et la collectivité qu’il s’agisse d’une entreprise, d’une administration, d’une association,
Le modèle de gouvernance devra de son côté mettre l’usager au cœur des dispositifs d’invention, d’appropriation, d’évolution et de pilotage de ces lieux.
Les télécentres dans le monde
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d’une communauté ou d’un groupe non structuré de l’autre. C’est peut-être ce domaine de l’éducation, de la formation et de l’apprentissage qui est à investiguer en priorité car il sera à investir dès que les premières expérimentations d’Ecocentres 2.0 verront le jour.
Le troisième élément déjà évoqué ci-dessus et que nous souhaitons souligner concerne la mise en lien des lieux de même nature entre eux, et entre des initiatives diverses, ce qui doit être relié avec les projets réalisés et les infrastructures déjà existantes, le maillage du territoire avec ce que le rapport dénomme « lieux modaux », « lieux familiers » (comme les gares, les bureaux de poste, maisons de quartier) et qui sont en cours de transformation. Et également des lieux complètement nouveaux, ou que nous utiliserons de plus en plus, parmi lesquels les exemples les plus pertinents de cette étude.
La rupture à engager vers un concept complètement novateur par certains côtés porte donc également sur la manière optimale de combiner et rendre compatibles des systèmes et initiatives existantes. Les diagnostics territoriaux à conduire peuvent sans doute s’inspirer de la démarche de l’étude en réutilisant les grilles d’analyse et de lecture proposées dans ce rapport.
Bibl
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ANNEXES
Bibliographie - sitographie
Adresses web : Classements géographiques ; classements thématiques ; par lieux
1) Institutionnels, généralites
http://www.greenandconnectedcities.euhttp://www.acidd.comhttp://www.e-activitesdurables.euhttp://www.gillesberhault.comhttp://www.nextmodernity.comhttp://www.prospective-numerique.gouv.frhttp://fi ng.org/?-Villes-2-0-http://fi ng.org/?-La-27e-Region-http://www.gouvernement.fr/gouvernement/nathalie-kosciusko-morizethttp://www2.ademe.fr/servlet/getDoc?id=11433&m=3&cid=96http://www.datar.gouv.fr/http://www.villes-internet.net/http://www.dsa-asn.org/
Études
Etude Rolland Berger: http://www.aftt.asso.fr/IMG/pdf/Rapport_CAS_Teletravail_26XI2009.pdf
Étude Co-Working
http://lacantine.org//uploads/9/Livrable_1_Action_%C3%A9valuation_et_diffusion_de_La_Cantine_par_Silicon_Sentier.pdf
Étude Datar
http://www.datar.gouv.fr/IMG/Fichiers/KIOSQUE/Archives/Rapport_CITICA_teletravail_29mai06.pdf
2) Classements thématiques
Lieux rurauxhttp://www.telecentre.org/http://www.fetema.org/http://www.recycom.org/Les telehaz ou télécottages hongroisTelecottage handbookL’Inde avec Mission 2007:http://www.mssrf.org/iec/601/Mission_2007.pdf
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivitésBi
blio
grap
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- sito
grap
hie
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Le centre de Tansen au Népal
http://www.fdh.org/Nepal-Les-villageois-isoles-s.htmlhttp://portal.unesco.org/ci/fr/ev.php-URL_ID=16989&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.htmlhttp://www.internetderue.net/Education-et-TIC.html?debut_art_rub=90&page=recherche&recherche=lien
Le centre de Sengerema en Tanzanie
http://www.idrc.ca/fr/ev-88831-201_100480-1-IDRC_ADM_INFO.htmlhttp://portal.unesco.org/ci/en/fi les/5887/10352164020tanzania.pdf/tanzania.pdf
BusyInternet au Ghana
http://www.busyinternet.com/
Le Télespace Vercors à Villard-de-Lans France
http://www.centresdappels.vercors.org/Economie/telespace-vercors.htmlhttp://base.d-p-h.info/fr/fi ches/premierdph/fi che-premierdph-5745.htmlhttp://www.una-leader.org/leader/IMG/pdf/Telespace_Vercors.pdfhttp://www.oten.fr/IMG/article_PDF/article_2624.pdfhttp://www.oten.fr/?article2624
Lieux urbains
Coworking space
http://theoffi ce.typepad.com/http://the-hub.net/http://lacantine.org/http://www.correspondants.org
Smart Work Center
http://www.connectedurbandevelopment.org/
Bureaux satellites
http://www.cyberworkers.com/news/Le-teletravail-chez-IBM,081
Centres d’affaires
http://www.regus.com/http://www.multiburo.com/
Lieux modaux
http://www.grandvoyageur-sncf.com/programme/services/acces-salons/default.aspxhttp://www.orly-international.com/v2/index.html
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LES LIEUX RURAUXLes télécentres sont historiquement et principalement situés en territoire rural. Les premiers télécentres sont nés dans les années 1980 dans les campagnes anglaises et scandinaves et visaient à offrir un accès à des postes informatiques à des populations isolées. Aujourd’hui le terme télécentre est encore attaché dans l’imaginaire collectif à un lieu rural ce qui est majoritairement le cas dans les faits. Les centres communautaires ruraux sont ainsi largement destinés à offrir l’accès au numérique aux populations et jouent un rôle fondamental dans le développement social et culturel de ces régions. Par conséquent, ces lieux sont présentés ici en fonction de leurs missions qui sont principalement de rompre l’isolement, accroître les débouchés économiques ou permettre le travail à distance.
Le télécentre rural qui vise à rompre l’isolement
Description générale de ce type
Ce type de télécentre est souvent rudimentaire et ne comporte que quelques équipements technologiques. Sa vocation première est de faire appel à la technologie pour favoriser le développement communautaire et social : il s’agit donc principalement d’amener aux populations rurales les mêmes services de base qu’en ville, à savoir les services postaux, l’éducation ou encore la santé... Il existe une multitude de télécentres de ce type mais tous possèdent des caractéristiques différentes. Bien souvent, ces télécentres sont reliés en réseau au sein d’un même pays, c’est ce qui fait leur force et permet leur fonctionnement.
Exemple emblématique et caractéristique de ce type
Exemple de la Hongrie et les Telehaz.
Date de créationLe réseau des télécottages hongrois a commencé à se développer à partir du
milieu des années 1990 et continue aujourd’hui à s’étendre et à s’améliorer. L’histoire des télécottages hongrois a, plus précisément, débuté en 1994 avec l’ouverture d’un télécottage dans un village à fl an de montagne. En 1996, the United States Agency
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for International Developpement (USAID) avec l’appui du réseau Democracy Network Programm (en Hongrie) a favorisé son développement en soutenant la construction de 31 télécottages. Le véritable essor des télécottages a commencé avec le soutien du gouvernement. En effet, ces télécottages hongrois fonctionnent sur la base d’une ONG et ont donc besoin d’un soutien étatique notamment fi nancier.
Origine du projetIl s’agit ici d’une initiative civique. Malgré les intérêts du gouvernement et des milieux
économiques, le cœur du mouvement est resté civique et prend ses racines dans la campagne hongroise.
Objectif de ce centreLa stratégie de télécottages locaux est basée sur l’identifi cation des besoins
des communautés à travers une importante collaboration entre la société civile, les gouvernements et l’économie à une échelle locale.
Les services fournis par les télécottages sont extrêmement importants pour les communautés désavantagées, où le fossé entre les technologies modernes de l’information et les cultures locales freine le développement. Les télécottages créent de véritables opportunités de développement.
Ce modèle connait aujourd’hui une certaine fortune. Les pays voisins de la Hongrie cherchent aujourd’hui à reproduire ce modèle de télécentres.
FinancementLa plupart des télécottages hongrois ne peuvent être rentables uniquement grâce
à leurs revenus d’exploitation. Bien souvent dans ces centres, les revenus viennent de sources différentes :
• un tiers des dépenses seulement est fi nancé par les revenus générés par les services payants fournis
• un autre tiers vient des ressources locales (le gouvernement local participe à l’achat des meubles et à la rémunération du personnel du télécentre).
• les entreprises locales sont aussi une source de fi nancement lorsqu’elles utilisent l’infrastructure du télécentre quotidiennement
• enfi n la dernière source de fi nancement vient des dons internationaux obtenus par des subventions de programmes ou projets.
Taille du réseau et des lieuxAujourd’hui ce réseau hongrois représente plus de 500 télécottages dans tout le
pays.
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Services proposésCes centres proposent aujourd’hui plus de 60 services différents. De nouvelles
possibilités et applications sont régulièrement explorées reposant principalement sur les caractéristiques régionales.
En plus de proposer des services d’accès public à la technologie, les télécottages organisent des événements culturels, fournissent de nombreux services publics, organisent des programmes de formation et d’éducation et servent de sources d’information pour le gouvernement local, les entreprises et la société civile. Un télécottage est aussi un centre où les membres peuvent se rencontrer et organiser des événements. Dans les régions touristiques les télécottages servent également de centre d’information pour réserver une chambre.
E-services publics et destinés au gouvernement localPoint d’information
Services généraux administratifsInformation pour les agriculteurs
BibliothèqueServices sociaux
Services de protection des enfants
Services de santéServices pour l’emploi
Services de travaux publicsServices de télétravail
Services fi nanciers (services des impôts, sécurité sociale..)Services de jeunesse
Services de protection de l’environnementServices soutenant d’autres tâches publiques
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Services locaux et traditionnelsCantine
Bureaux et documentationServices d’aide à l’utilisation des ordinateurs
Jeux sur PCJeux en ligne
Agence de commerce électronique
Offi ce de tourismeServices de télétravail
Formation et éducation à distanceServices publicitaires
Services InternetService postal électronique
Achat, construction et réparation d’ordinateursAchat et location de logiciels
Services bancairesVentes de biens
Ventes de biens de seconde mainServices de location
Services locaux pour les ONGs et les organisations communautaires de volontairesDéveloppement de projetCentre d’information local
E-democratieMémoire communautaire et histoire locale
Développement communautaireExpansion virtuelle de la communauté
Service clubServices de gestion des événements
Service de centre civiqueService de publicité et de médias locaux
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Les services minimum qui doivent être fournis aux usagers des télécottages
Services minimumUtilisation publique du téléphone
PhotocopieuseScanner
ImprimantePossibilité d’utiliser des ordinateurs
Possibilité d’utiliser les applications Microsoft Offi ce
Accès à InternetEmail
Enseignement des bases de l’informatiqueJeux sur Pc
Aide administrative
Minimum requis pour l’aspect techniqueLe nombre de poste d’ordinateurs doit être proportionné à la population desservie
Les ordinateurs doivent avoir des paramètres techniques clairement défi nisLes postes de travail doivent être connectés au réseau local
Un niveau donné de fournitures périphériquesUn niveau donné de logiciels
Un nombre donné de lignes de téléphones
Un accès internet haut débit pour tous les postes de travail
Minimum de besoins opérationnelsUn standardiste responsable, un manager
Ces deux personnes doivent être intégrées à la communautéUne pancarte clairement visible de l’extérieur détaillant les heures d’ouverture,
la liste des services et le prixEtre présent sur le web, avoir son propre site internet
Horaires fi xes d’ouverturePersonnel de services formé
Administration fi nancière transparenteEvaluation systématique des opérations
Développement de services orientés selon les besoins
Sources : Document sur les télécottages hongrois. Etude UNDP Regional Bureau for Europe and the Commonwealth of Independent States. Programm ICT for development.
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Exemple de l’Inde avec Mission 2007
Date de créationCe projet a été lancé en juillet 2004 à New Delhi.
Origine du projetCe projet est initié par un regroupement d’acteurs: notamment des ONG, des dirigeants
d’entreprises et des responsables gouvernementaux. En somme plus de 150 organisations sont partenaires du projet. Des ONG telles que la MSSRF et OneWorld India, ainsi que des sociétés du secteur privé, telles que Nascomm, Microsoft, HP et Tata Consulting Services jouent un rôle de premier plan à cet égard.
Objectif de ce centreA son lancement, l’objectif de cette mission était de parvenir à connecter 600 000
villages indiens d’ici 2007, année symbolique commérant le 60ème anniversaire de l’indépendance de l’Inde. L’objectif n’ayant pas été totalement atteint à cette date la mission se poursuit aujourd’hui encore.
La mise en œuvre d’un télécentre dans un village fait l’objet d’une étude des besoins et du niveau de familiarité des villageois avec les sources d’information et les moyens technologiques. Il est important de connecter des centres au sein des villages afi n d’ouvrir des perspectives économiques à tous les segments de la population; de cette manière l’écart entre les régions rurales et urbaines tend à se combler. Cette initiative permet donc de favoriser l’élévation des niveaux de vie en milieu rural.
La fi nalité du projet est de réussir à connecter tous les villages entre eux tout en leur permettant de garder leur individualité. Afi n de maximiser les chances de réussite de ce type de télécentres, les participants de la mission 2007 ont décidé d’encourager les villages à adopter le modèle de télécentre le plus adapté à leurs besoins.
FinancementLe gouvernement fédéral indien soutient fortement ce projet puisqu’il lui a affecté 23
millions de dollars dans son budget de 2005-2006.
Services proposésLe projet de Mission 2007 est d’introduire des « centres de connaissances » dans les
villages qui fourniront un accès à internet, à la télévision câblée, à la radio et à la presse vernaculaire ainsi qu’au téléphone cellulaire. Il s’agit là des outils standards. Ils ne sont pas présents dans tous les télécentres mais adaptés aux besoins de chaque projet.
http://www.mission2007.in/Mission_2007.pdfInterview MS.Swaminathan, march 09
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Diagnostic interne du modèle
Diagnostic Forces Faiblesses
Localisation Situé en zone rurale, le télécentre est souvent le « centre du village » ou situé dans un lieu facilement accessible. Le télécentre est considéré comme une institution comme les autres c’est-à-dire l’église, la poste, l’école....
Ouvertureau public
Ces télécentres ont l’avantage d’avoir une très grande ouverture au public : que ce soit de simples villageois, des travailleurs ou des entreprises
Equipe d’animation
La plupart des télécentres ruraux ont des employés qui sont normalement formés aux outils technologiques et qui peuvent répondre aux questions des utilisateurs
Parfois l’équipe d’animation du télécentre est une équipe de volontaires, il est donc diffi cile de trouver les profi ls adéquats pour accueillir les utilisateurs. Parfois il n’y a pas d’équipe d’animation, le télécentre est ouvert sur demande (remise de clés). Cette équipe d’animation fournit généralement des formations à l’usage des TIC aux populations mais ceci reste trop marginal en raison du manque de ressources fi nancières disponibles.
Réseau d’appartenance
L’appartenance à un réseau est une force considérable pour ces télécentres qui tendent à se connecter les uns aux autres
Place de l’aspect professionnel
La problématique du travail existe dans ces télécentres ruraux mais d’une façon détournée : l’accès à l’information facilite le travail des villageois. Exemple des pêcheurs et Inde qui peuvent vérifi er le temps avant de partir en mer. Il arrive que des entreprises utilisent ces télécentres comme source d’informations.
La place du télétravail dans ces télécentres est cependant minime en raison de l’insuffi sance de matériels de qualité dans les entreprises et dans les télécentres.
Création de lien social
Ce sont des endroits très créateurs de liens sociaux puisque les gens vont aussi au télécentre pour se rencontrer, discuter, se détendre et échanger : ce sont donc de véritables lieux de socialisation.
Légende : Cf. p39.
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Le télécentre dont le but est d’accroître les débouchés économiques
Description générale de ce type
Ce type de télécentre peut servir d’incubateur pour de petites entreprises, de lieu de formation à un futur métier en lien avec les technologies de l’information et de la communication. De cette manière il permet directement ou indirectement d’accroître les débouchés économiques du village.
Exemple emblématique et caractéristique de ce type
Exemple au Népal : le Centre Multimédia Communautaire de Tansen
Date de créationCe télécentre a vu le jour en 2003 dans le district de Palpa dans le Népal occidental.
Origine du projetCe centre multimédia communautaire a été mis en place par l’association de Tansen
Communication pour le développement en Palpa avec le soutien de l’UNESCO.
Objectif de ce centreCe centre multimédia communautaire aide les populations marginalisées à produire du
contenu pour Internet. Les personnes qui participent aux formations sont majoritairement jeunes, pauvres ou marginalisées. Pour eux, réaliser et produire des reportages pour des associations ou des entreprises, devient une source de revenu. L’exemple de deux frères Som et Manoj, qui ont trouvé un emploi en tant que cameramen dans une entreprise en est une parfaite illustration. Pour ces deux personnes le télécentre de Tansen leur a permis de faire un premier pas vers leur intégration dans la société grâce à la formation reçue dans le télécentre.
Exemple de projet proposé par le centre :
« La chaîne câblée locale du CMC de Tansen, dans le district de Palpa au Népal occidental, propose une nouvelle émission baptisée « Moi aussi j’ai une histoire », grâce à un atelier de formation sur la réalisation d’histoires numériques. Elle réalise deux fois par semaine un programme de deux heures consacré aux réalités locales. L’atelier est soutenu par le Programme international de l’UNESCO pour le développement de la communication. Il a formé des bénévoles
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et les équipes des centres multimédia communautaires (CMC) népalais pour leur permettre de réaliser leurs propres histoires numériques et de former d’autres membres de la communauté. Les histoires numériques sont de courtes œuvres multimédias personnelles que les membres de la communauté peuvent réaliser tout seul à l’aide d’ordinateurs et de périphériques (appareils photo, caméras vidéo, scanners, enregistreurs audio). La chaîne câblée du CMC de Tansen touche plus de 2500 foyers dans la ville de Tansen et les villages environnants »
FinancementLe centre est fi nancé par des partenariats notamment avec « Communication for
development Palpa » et la Suisse.
Taille du réseau et des lieuxCe centre est géré par une équipe de 5 personnes salariées et 25 volontaires.
Services proposésLe centre de Tansen offre une importante variété de matériels informatiques et
numériques, des ordinateurs, un accès à Internet, des caméras vidéos..
Perspectives Le CMC de Tansen est de plus en plus reconnu pour sa contribution à la diffusion de
l’information et à l’accès aux NTIC. En effet son coordinateur Mahesh Ratna Shakya a reçu un prix et ils ont obtenu la reconnaissance de l’Académie royale du Népal pour les sciences et la technologie.
Suite à ces distinctions, on peut espérer l’émergence d’autres initiatives et le développement de nouveaux médias communautaires. L’enjeu étant ainsi d’offrir un accès à l’information et à ces supports aux endroits les plus reculés du Népal.
Liens utilisés :http://www.fdh.org/Nepal-Les-villageois-isoles-s.htmlhttp://portal.unesco.org/ci/fr/ev.php-URL_ID=16989&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.htmlhttp://www.internetderue.net/Education-et-TIC.html?debut_art_rub=90&page=recherche&recherche=lien
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Exemple de la Tanzanie : Télécentre de Sengerema
Date de créationLe télécentre communautaire polyvalent de Sengerema a été créé en 2002 dans la
région de Mwanza.
Origine du projetCe projet a été initié par différents acteurs:
• Des acteurs internationaux tels que l’International Telecommunication Union (ITU), International Development Research Center (IDRC), l’UNESCO/DANIDA. Ces partenaires internationaux sont responsables de la fourniture de ressources extérieures (apport d’un expertise et d’un support pour l’évaluation fi nancière )
• Des acteurs nationaux qui fournissent leur expertise en coordination, un support politique, fi nancier et managérial au projet
• Les acteurs locaux qui donnent l’impulsion au projet et qui ont sélectionné la ville de Sengerema comme lieu pilote idéal. Parmi eux se trouvent l’Eglise Catholique, des ONG, des groupes de femmes, le gouvernement local, des entreprises locales, des paysans et des hommes d’affaires.
Ce projet a donc vu le jour grâce à une initiative qui regroupe acteurs privés, publics, associations et organisations.
Objectif de ce centreL’objectif poursuivit par ces acteurs à travers l’ouverture d’un télécentre communautaire
polyvalent à Sengerema est de mettre en place, tester et démontrer un modèle reproductible et durable de télécentre et ainsi évaluer l’impact social, économique et culturel d’une diffusion accélérée des services d’information et de la technologie des réseaux.
FinancementCe projet a été fi nancé conjointement par des partenaires nationaux et internationaux
sous les auspices du Programme no 9 du Plan d’action de Buenos Aires (PABA) - Développement rural intégré. Des frais minimes sont exigés pour la plupart des services fournis par le télécentre : cela permet de réaliser des rentrées d’argent suffi santes pour couvrir ses coûts de fonctionnement et maintenir sa radio communautaire très populaire.
Services proposésLe télécentre propose des services variés tels que la formation à l’informatique,
des services de secrétariat, de photocopies, un accès à Internet, un café Internet, des émissions de radio, des équipements pour conférences, des conseils en technologie de
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l’information, une bibliothèque électronique, des téléphones, des fax, des locations de caméras vidéos et des services éditiques. Le service le plus populaire du centre est sans doute le courrier électronique : en effet pour les entrepreneurs locaux le télécentre est vraiment devenu un prolongement de leur bureau.
Aujourd’hui ce télécentre connait un grand succès et peut être considéré comme l’un des exemples de réussites en matières d’introduction de télécentre en zone rurale en Afrique : au cours de ses trois premières années d’existence, le télécentre de Sengerema a déjà accueilli plus de 17000 personnes !
Liens liés à ce projet:http://www.idrc.ca/fr/ev-88831-201_100480-1-IDRC_ADM_INFO.htmlhttp://portal.unesco.org/ci/en/fi les/5887/10352164020tanzania.pdf/tanzania.pdf
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Diagnostic interne du modèle
Diagnostic Forces Faiblesses
Localisation Localisés en zone rurale, ces télécentres sont souvent situés dans des villages au plus proche des populations concernées. L’accès à ces centres est donc facilité.
Ouvertureau public
Sa grande ouverture au public est sans aucun doute une force car elle permet à toutes les personnes de venir se former et bénéfi cier des outils du télécentre pour créer leur propre entreprise.
Equipe d’animation
Les personnes présentes sont aptes à la formation et à l’explication de l’utilisation des outils technologiques. Une réfl exion sur le rôle du directeur de centre commence à apparaître : elle met en évidence le rôle crucial de celui-ci dans le succès du télécentre (il doit avoir des compétences de développement communautaire)
La faiblesse du budget alloué au fonctionnement du télécentre rend diffi cile la présence d’une grande équipe d’animation à plein temps et correctement formée. Cela nécéssite donc la présence de volontaires pour pallier le coût du personnel.
Réseau d’appartenance
Absence d’appartenance à un réseau
Place de l’aspect professionnel
Plus que le premier type de télécentre rural mis en évidence, ces différents télécentres permettent une véritable formation professionnalisante ou mettent à disposition des outils informatiques de base pouvant être utilisés dans le cadre professionnel (courrier électronique..)
L’environnement de ce type de télécentre accessible à tous n’est pas vraiment propice au travail : il n’y a pas d’espace réservé aux personnes voulant travailler...
Création de lien social
Ce sont des lieux très créateurs de liens sociaux puisque les gens vont aussi au télécentre pour se rencontrer, discuter, se détendre et échanger : ce sont donc de véritables lieux de socialisation.
Légende : Cf. p39.
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Le télécentre grâce auquel on peut travailler à distance
Description générale de ce type
Le télécentre qui permet un travail à distance s’inscrit dans la logique du télétravail, qui est de fournir aux utilisateurs les équipements nécessaires pour qu’ils puissent travailler de manière effi cace, hors des locaux de l’entreprise.
Description d’un exemple emblématique et caractéristique de ce type
Exemple au Ghana : Busyinternet
L’exemple suivant n’est pas un cas rural puisqu’il est localisé à Accra la capitale du Ghana, cependant il est traité dans cette partie car il se rapproche plus dans sa logique des cas ruraux présentés précédemment que des cas urbains.
Date de création Ce télécentre est initialement le plus gros cybercafé d’Accra au Ghana. Il a été créé
en 2001.
Origine du projetA l’origine de ce projet se trouvent deux entreprises locales, Fidelity Capital Partners et
Databank ainsi qu’un entrepreneur gallois.
Objectif de ce centreLa principale mission de ce centre est de fournir des services commerciaux et de
favoriser le développement social et économique au pays. C’est une initiative ghanéenne qui a transformé l’économie locale afi n que celle-ci puisse atteindre les objectifs et les standards de l’ère digitale.
FinancementLes services du centre sont payants : ils doivent permettre de rentabiliser l’activité
de BusyInternet.
Taille du réseau et des lieuxLa structure de BusyInternet s’étend sur 13 000m!.
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivitésLe
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Services proposésBusyInternet propose une large gamme d’événements, de débats de formation grâce à
une équipe d’animation de 120 jeunes gens. Busyinternet fournit de nombreux services : • Des bureaux à louer à la journée, à la semaine, à l’année : ils sont équipés d’une
connexion internet, de l’air conditionné, de lignes de téléphones, de meubles. Il y a aussi une réception, une équipe de sécurité et des services de secrétariat.
• Services de photocopies et d’imprimantes : des imprimantes digitales pour imprimer en A3 et A4
• Un cybercafé : webcams, skype, internet haut-débit, possibilité d’envoi de SMS, téléchargement, logiciels, aide d’un conseil en informatique
• Possibilité de connexion WIFI ou avec câbles Ethernet dans un environnement lounge • Rafraichissements, nourriture, patisseries...
Conseils et incubation pour des petites entreprises ou start-ups
Lien pour cet exemple :http://www.busyinternet.com/
Les
lieux
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Annexes
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Exemple de Télespace à Villard-de-Lans, en Rhône-Alpes
Date de créationLe Télespace du Vercors a ouvert ses portes en 1996.
Origine du projetCe projet a été lancé dans le cadre du programme Vercors Connect qui a pour
but d’utiliser les TIC pour l’aménagement du territoire. Le porteur de ce projet est la Communauté de Communes du massif du Vercors.
Objectif de ce centreLe Télespace Vercors héberge actuellement des entreprises qui utilisent le télétravail
et les téléservices. Son but est d’aider les entreprises, le professions libérales, les associations à utiliser les NTIC.
Le Télespace a été construit suite au constat de l’attractivité du territoire des communes du Vercors pour les populations qui travaillent dans la vallée mais qui souhaitent privilégier leur cadre de vie. Le Télespace est donc situé à trois quarts d’heure de Grenoble et est principalement fréquenté par des travailleurs pendulaires. C’est pour cette raison que la Communauté de communes du Vercors a créé un dispositif très développé d’accès aux TIC.
Un autre objectif de ce télécentre est d’insister sur la mutualisation de moyens et de partages d’expériences : les entreprises présentes au Télespace (EDF, Schneider Electric, Hewlett Packard, des PME et PMI) réunissent en effet des compétences multiples et variées qui sont proposées aux télétravailleurs mais aussi aux socioprofessionnels du canton.
FinancementPour la création du Télespace Vercors, l’investissement initial a été d’environ
690 000 euros HT, à la charge du District.
Taille du réseau et des lieuxCe télécentre s’étend sur 500 m2 et comporte trois types de locaux, des plateaux de
38 m2, des bureaux permanents de 14 à 22 m2 et des bureaux nomades de 8 m2.
Services proposésLe télespace Vercors propose de nombreux services et outils différents :
• Des bureaux à louer • Une salle de réunion ou multimédia/formation comprenant 8 ordinateurs en réseau,
un accès à internet et un service de téléconférence (réseau éthernet)
Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivitésLe
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• Services de bureautiques comme la photocopie, le standard téléphonique, la gestion d’agenda, et une ligne spécialisée
Un espace de détente : salle de repose, tisanerie
OuvertureLe Télespace du Vercors se veut ouvert sur l’extérieur. Ainsi il propose des formations
à l’utilisation d’Internet aux populations locales, toujours dans le cadre du projet de développement des TIC sur le territoire.
Par exemple, les réseaux buissonniers, créés en 1995, relient les écoles, les cyberpostes procurent une adresse électronique à tous les habitants et les cyberpostiers ont été formés au Télespace...
Public/Usagers du TélespaceLes utilisateurs du Télespace sont assez diversifi és, ce sont :
• Des travailleurs pendulaires (le télécentre leur permet de limiter leurs déplacements dans la vallée)
• Des grands groupes (offrent une plus grande fl exibilité à leurs salariés) • Les prestataires de Téléservices (exemple le plateau clientèle de Nouvelles Frontières) • Les travailleurs nomades, les commerciaux, les cadres en vacances • Les PME ou TPe du Vercors
Liens pour cet exemple : http://www.centresdappels.vercors.org/Economie/telespace-vercors.html http://base.d-p-h.info/fr/fi ches/premierdph/fi che-premierdph-5745.html http://www.una-leader.org/leader/IMG/pdf/Telespace_Vercors.pdf http://www.oten.fr/IMG/article_PDF/article_2624.pdf http://www.oten.fr/?article2624
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DIAGNOSTIC INTERNE DU MODÈLE
Diagnostic Forces Faiblesses
Localisation Les télécentres ruraux axés sur le travail sont placés stratégiquement dans un endroit carrefour, central où les personnes des villages alentours peuvent facilement venir au lieu d’aller jusqu’à la ville la plus proche
Ouvertureau public
Ouverture à un public assez large : des entreprises, aux particuliers en passant par les socioprofessionnels.
L’ouverture aux entreprises varie selon les télécentres, certains sont ouverts à tout nouvel entrepreneur, ou salarié d’entreprise alors que d’autres n’ouvrent leurs portes qu’à certaines entreprises spécifi ques
Equipe d’animation
Une équipe de personnes y travaillent à plein temps.
Son rôle est cependant limité à des travaux de secrétariat, de formation aux outils. L’équipe est peu axée sur la coordination et la connexion des personnes entre elles.
Place de l’aspect professionnel
La place du travail dans ces télécentres est majoritaire même s’ils ont souvent des activités/services annexes destinées à d’autres publics (cybercafé, formation aux outils technologiques...)Les deux exemples pris précédemment insistent tous deux sur l’importance de la mutualisation des équipements dans un souci de partage de connaissances et d’effi cacité.
Création de lien social
Présence d’une salle de détente où les personnes peuvent se rencontrer, discuter, partager des idées. Ouverture à un public assez large : des entreprises, aux particuliers en passant par les socioprofessionnels. Les télécentres qui proposent des services annexes (cybercafé, formation) à la seule fonction de télétravail sont ceux qui favorisent le plus la création du lien social et la rencontre de public différrents.
La limitation de l’ouverture de certains télécentres à des entreprises particulières peut réduire cette dynamique de création de lien social
Légende : Cf. p39.
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TABLEAUX RÉCAPITULATIFS DES ENSEIGNEMENTS À TIRER DES EXEMPLES RURAUX
Ce qui est facteur de succès Ce qui peut être facteur d’échec
Créer un télécentre qui n’est pas uniquement centré sur l’aspect travail : l’ouverture à d’autres activités est essentielle car elle permet une ouverture au public et la rencontre entre des personnes issues de milieux très différents. Cela favorise donc la mixité sociale et l’échange.
Réserver l’utilisation du télécentre uniquement à certaines entreprises : cela réduit considérablement tous les essais d’ouverture et de création de lien social.
Créer des espaces de rencontre axés sur la détente et le loisir : cybercafé, salle de jeux où les personnes peuvent se retrouver dans un environnement autre que professionnel
Négliger l’équipe d’animation, qui doit être constituée grâce à un recrutement basé sur des caractéristiques très précises. Il faut des personnes sensibles et formées aux NTIC, mais aussi des personnes qui ont un esprit de communauté, axées sur le développement communautaire et la favorisation du lien social.
Réfl échir à des méthodes de mutualisation des moyens : réunir de nombreuses entreprises c’est aussi avoir sous la main une multitude de compétences qui peuvent être proposées à tous les télétravailleurs puis même à d’autres personnes extérieurs (exemple les socioprofessionnels..), de même penser la mutualisation des équipements.
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Le Cluster Green & Connected Cities vise à allier technologies de l’information et développement durable pour répondre de manière opérationnelle aux grands défi s sociétaux et environnementaux des villes écologiques et numériques du futur. Ensemble, de nombreuses villes et communautés urbaines d’Europe et de Méditerranée, des entreprises innovantes et engagées, un réseau d’experts, des chercheurs internationaux, des associations, des institutions, se rassemblent pour créer, expérimenter et construire des initiatives innovantes et opérationnelles pour faire exister la ville durable et interconnectée du XXIe siècle. Les objectifs principaux de ce travail commun, sont d’encourager de nouvelles boucles économiques locales innovantes et sobres en carbone, de créer des lieux d’accueil et d’activités innovants connectés et en réseau, et d’imaginer et de mettre en place une mobilité libre et durable.Initié par ACIDD (Association Communication et Information pour le Développement Durable) et Grenoble Ecole de Management, le Cluster Green and Connected Cities (GreenICTies) est une association à but non lucratif qui conduit l’avancée des projets du Cluster, notamment celui des Ecocentres 2.0. Il s’agit de créer dans les villes euro-méditerranéennes différentes expérimentations de lieux de mutualisation et d’e-Activités de
ClusterGreen and Connected Cities
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nouvelle génération, à la fois lieux intermédiaires évolutifs urbains, de centre-ville ou de périphérie et dispositifs innovants de vie et de travail pour une ville durable. Ces nouveaux types de lieux d’activités et de services professionnels, publics et de loisirs, favorisent à la fois l’innovation économique, culturelle et sociale, ainsi que l’évolution des comportements individuels et collectifs et assurent aussi une qualité de vie partagée, la création de richesses, et un développement durable audacieux et solidaire.
Les acteurs du Cluster Green and Connected Cities
Les soutiens institutionnels
European EnvironmentAgency
Les entreprises
Les villes
AGADIRTANGER
SIDI BOU SAÏD
Les membres associés, les réseaux d’experts, les ONG
Les experts, les chercheurs
ccentres d’affaires
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ecentres d’affaire
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