evolucion de la teoria administracion.docx

8/10/2019 EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRACION.docx

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ao de la promocin de la industria

responsable y compromiso climtico

Universidad Privada T L SUP

Carrera CONTABILIDAD Y FINANZAS

R Ciclo

Curso: Administracin Empresarial

volucin de la teora administracin

Profesor:

SANCHEZ ATOCSA, BETSY NANCY

Alumno: CORREA CARRERA, Wilmer Carlos

Tayabamba pataz

2014


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DEDICATORIA

A Dios Nuestro creador que nos protege de todo mal y nos gua Siempre por el

camino del bien para Ser buenas personas y as mismo a mis padres que ellos meapoyaron y siempre han estado conmigo.

AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar, al ser Supremo, nico dueo de todo saber

y verdad, por iluminarnos durante este trabajo y por permitirnos finalizarlo con xit

o; en segundo lugar, pero no menos importante, a mi familia, por su

apoyo incondicional y el esfuerzo diario que realizan por brindarme una buena

educacin; como tambin agradezco a los profesores de la universidad TELESUP

por haberme brindado sus conocimientos.

INDICE

Introduccin .. 1Primeras Ideas de Administracin....2

La Administracin cientfica2.1

Obra de Taylor2.1.1

Organizacin Racional de trabajo.2.1.2

Principios de la Administracin Cientfica2.1.3

La Administracin como Ciencia .2.1.4

Critica de la Administracin Cientfica.2.1.5

Teora General de la Administracin..3

Teora Clsica de Fayol..3.1


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Obra de Fayol.3.1.1

Funciones Del Proceso Administrativo Segn Fayol.3.1.2

Principio Generales De Fayol...3.1.3

Movimiento De Las Relaciones Humanas..4

Teora De Las Relaciones Humanas..4.1

El Experimento de Hawthorne.....4.2

Implicancia De La Teora De Las Relaciones Humanas..4.3

Teora del Comportamiento Organizacional. (1940).4.4

Teora Estructuralista5

Orgenes De La Teora Estructuralista...5.1

Sociedad De Organizaciones....5.2

El Hombre Organizacional....5.3

Teora Del Desarrollo Organizacional.6

Conclusiones..7

Bibliografa..8


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INTRODUCCIN

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas lasactividades orientadas a las producciones de bienes (productos) o la prestacin de

servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y

controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn

constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos

recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo

tipo de organizacin humana.

La administracin es la conduccin racional de las actividades de unaorganizacin, con o sin annimo de lucro e implica la planeacin y el control de

todas las actividades. Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la

existencia, supervivencia y xito de las organizaciones.

En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No existen dos

organizaciones iguales, as como no existente dos personas idnticas. Cada una

tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus

problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa,

sus recursos bsicos, su ideologa, su poltica de negocios y sin nmero de otros

factores que la diferencian de la dems.

Normalmente cada autor o estudioso de la administracin tiende a abordar las

variables y los asuntos caractersticos de la orientacin terica de su escuela o

doctrina.

La teora general de la administracin comenz con lo que denominamos nfasisen las tareas, segn la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente la

preocupacin bsica fue el nfasis en la estructura, con la teora clsica de Fayol

y la teora de la Burocracia de Weber,: Luego apareci la teora estructuralista .


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2.-PRIMERAS IDEAS DE ADMINISTRACIN.

ANTECEDENTES HISTRICOS:

Toda teora es el resultado del contexto histrico - social en el cual se inserta. A

esto no escapa la teora de la administracin, la cual surge como consecuencia de

las necesidades sociales de principios del siglo XX. Sin embargo, sus bases se

fueron gestando en un proceso lento que comenz desde el mismo momento en

que el hombre necesit de la cooperacin de un otro para realizar determinadas

actividades encaminadas a su subsistencia, las cuales no lograba realizar por s

solo.

El hombre primitivo, al tener que realizar actividades en grupo como la caza y la

pesca, comenz a utilizar la administracin desde una manera muy rudimentaria,

apoyndose en mtodos empricos. Con posterioridad sta ha ido evolucionando a

travs de diferentes etapas hasta su actual desarrollo.

Siguiendo las huellas histricas de la teora administrativa, podemos sealar que

las ms antiguas reseas que encontramos se remontan entre los aos 4000 y

2000 a.c., cuando las antiguas civilizaciones de Egipto, China, Roma y Grecia

aplicaban diferentes principios utilizados actualmente en la administracin como

son: el reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar, la

descentralizacin del poder y la organizacin funcional de los poderes

administrativos.

INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS:

Los filsofos realizaron diferentes aportes a la teora de la administracin,

comenzando a ejercer influencia desde la poca de Scrates (470399 ac) quien


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defenda la tesis de que la administracin es una habilidad personal separada del

conocimiento tcnico y de la experiencia. Posteriormente, varios fueron los

aportes desde esta disciplina, siendo los ms relevantes los de Platn (429 - 347

a.c.), Aristteles (384322 a.c.), Francis Bacon (15611626 a.c.), fundador de lalgica moderna y Ren Descartes (15961650), fundador de la filosofa moderna.

INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATLICA:

La organizacin de la iglesia catlica, cuya estructura sirvi de modelo a muchos

administradores; y las organizaciones militares, influyendo en el comportamiento

administrativo desde sus principios de direccin, unidad de mando,escala jerrquica y toma de decisiones cientficas, entre otros.

INFLUENCIA MILITAR:

La organizacin militar tambin influyo en el desarrollo de las teoras

administrativas durante bastante tiempo. Se tiene en cuenta el principio de unidad

de mando, segn el cual cada subordinado solo puede tener un superior. El

concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la

propia guerra, pues siempre existi la necesidad de un estado mayor en el

ejrcito, otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin,

segn cada soldado debe conocer lo que se espera de l y aquello que debe

hacer.

INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL:

Los antecedentes inmediatos de la teora de la administracin moderna se inician

en 1769, cuando el ingls James Watt Boulton invent la mquina de vapor y

Jaime Hergreaves la mquina de hilar, introduciendo los mtodos mecnicos a la


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produccin. Estos acontecimientos dieron inicio a la Revolucin Industrial,

modificndose la estructura socio - comercial de la poca y provocando cambios

acelerados en todas las esferas sociales.

ESQUEMA DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TEORA

ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAL (ES)

EXPONENTE (S)NFASIS

PRINCIPALES

ENFOQUES

Teora de laAdministracincientfica

Frederick WinslowTaylor En las tareas Racionalizacindel trabajo en elnivel operacional

Teora clsica de laadministracin

Henry Fayol En la estructura yfunciones

Organizacinformal. Principiosgenerales de laadministracin.Funciones deladministrador

Teora de laburocracia

Max Weber En la estructura yreglamentacin

de sufuncionamiento

Organizacinformal burocrtica.

Racionalidadorganizacional.

Teora de lasrelaciones humanas

Hugo Munsterbergy Elton Mayo

En las relacionesinterpersonales

Organizacininformal.Motivacin,comunicacin,liderazgo ydinmica de grupo

Teora de lasorganizacionescomo sistemas

sociales

Daniel Katz yRobert Kahn

Carcter cclicode los eventossociales y

relaciones entreellos

Organizacincomo un sistemasocial, abierto, en

interaccin con elambiente

Teora del desarrolloorganizacional

Warren Bennis,Edgar Schein,Robert Black,Jane Mouton

En las personas Cambioorganizacionalplaneada.Enfoque desistema abierto.


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2.2 LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.nfasis En Las Tareas

Intento de aplicar los mtodos de la ciencia, nfasis en el diseo del trabajo para

resolver problemas de la administracin, para alcanzar elevada eficiencia.

Surge por el inters de eliminar la holgazanera sistemtica de los obreros, y por el

inters de elevar la eficiencia.

2.1.1. OBRA DE TAYLOR.

Su principal exponente fue Frederick Taylor, cuya preocupacin fundamental era

el aumento de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y

la aplicacin del mtodo cientfico.

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total dela

mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las

dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al

hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya

no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto

obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.

Plante que la eficiencia organizacional dependa de tres factores fundamentales:

1: Lo que llam one best way o la nica forma mejor de desempear cada

trabajo. Taylor realiz estudios de tiempo y movimiento, sealando la necesidad

de racionalizar los mtodos de trabajo, mediante la descomposicin de cada tarea


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y cada operacin de las mismas en una serie ordenada de movimientos

simplificados y de fijar tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y

tareas. Apoyndose en estos estudios disea cargos simples, especificando las

tareas, los mtodos de ejecutar dichas tareas y las relaciones con los demscargos existentes. Esto trajo como consecuencia la divisin del trabajo y la

especializacin del trabajador, limitndose ste a la ejecucin de una nica tarea o

de tareas simples y elementales, para las cuales recibira entrenamiento,

convirtindose rpidamente en experto. A su vez, la especializacin del obrero

deba ir acompaada por la del supervisor. Esta idea tuvo en su base la

concepcin del hombre trabajador como un individuo limitado, culpable de

holgazanera y del desperdicio de las empresas, por lo cual deba ser controladomediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

2: En funcin de lograr la colaboracin del obrero, desarroll la idea de la

remuneracin basada en la produccin, los trabajadores que produjeran ms

ganaran ms y viceversa (lo que denomin Sistema de Tarifas Diferenciales).

Estableci premios e incentivos para cuando se cumpliese con la norma, as como

otros mayores para cuando las mismas fuesen superadas. Taylor catalogaba al

hombre como un Homo Economicus, profundamente influenciadoy motivado por

las recompensas salariales, econmicas y materiales.

3: Seal que la eficiencia no slo dependa del mtodo de trabajo y del incentivo

salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar

fsico del trabajador y la disminucin de la fatiga. Las condiciones mspreocupantes para l fueron: la adecuacin de instrumentos y herramientas de

trabajo y de equipos de produccin, la distribucin fsica de las mquinas


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2.1.2ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO:

Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera deejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso

originaba diferentes maneras y mtodos para hacer una misma tarea en cada

oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada

operacin.

La ORT es el intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodoscientficos en todos los oficios. Los principales aspectos de la ORT son:

a. Anlisis De Trabajo y estudio de tiempos y movimientos

b. Estudio de la fatiga humana

c. Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

d. Diseo de cargos y tareas.

e. Incentivos salariales y premios por produccin.

f. Concepto de homo economicus.

g. Condiciones ambientales de trabajo.

h. Racionalidad del trabajo.

i. Estandarizacin de mtodos.

j. Supervisin funcional.


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ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS:

La determinacin del tiempo promedio en que el operario realiza una tarea atravs de un cronometro. A este tiempo se le aadan otros tiempos bsicos y

muertos, con esto se patrocinaba el mtodo de trabajo y el tiempo destinado a su

ejecucin. A dems de esto el estudio de tiempos y movimientos trae otras

ventajas:

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces

Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal

Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la

produccin

Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de

exceso de trabajo

Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos

por aumento de la produccin

Calcular con ms precisin el costo unitario, y por consiguiente, el precio de

venta de los productos

2.1.3PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:

Desarroll cuatro principios fundamentales que permitan obtener un

mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales.


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1. Pr incip io de p laneamiento : Sustituir la improvisacin por la ciencia,

mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores deacuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor,

de acuerdo con el mtodo planeado. Adems, preparar tambin las mquinas y

equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin de

las herramientas y materiales.

3. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que est siendo

ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

4. Principio de ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

2.1.4. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA:

Para Taylor la administracin debe ser tratada como ciencia y no empricamente,

es por eso, que, el mayor mrito de esta intencin de Taylor fue que aplico una

metodologa sistemtica en el anlisis y la solucin de problemas.

As pues la administracin cientfica constituye una combinacin global que puede

resumirse as: Fuente: Autor De La Presente Investigacin


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2.1.5 CRITICA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.

Aportaciones:

Un Equipo De Personas Que Trabajan Juntas, Cada Una De Las cuales

realiza una o varias tareas, puede producir ms que si el mismo nmero de

personas hacen la tarea en forma aislada.

Tcnicas de eficiencia del estudio de tiempos y movimientos.

Seleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores

Diseo del trabajo: buscar la mejor forma de ejecutar el trabajo.

Limitaciones:

El incremento de la productividad origin paros o cambios en la tarifa

por pieza.

No consideraba las necesidades sociales de los trabajadores.

Se olvidaron del deseo del ser humano de lograr satisfaccin en el trabajo.

Ciencia en lugar de empirismoArmona en vez de discordiaCooperacin no individualismoRendimiento mximo en vez de produccinreducidaDesarrollo de cada hombre En sentido dealcanzar mayor eficiencia y prosperidad


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3.-TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.

3.1 TEORA CLSICA DE FAYOL:

La TCA (Teora Clsica De La Administracin) es un esfuerzo por identificar los

principios y conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Plantea

que los principios de la administracin son intangibles y afectan la conducta

administrativa.

Esta teora se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su

organizacin, de la forma y disposicin de los rganos componentes de la misma

(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Adems, aplica los

principios cientficos generales de la administracin, poniendo el nfasis en la

anatoma (estructura) y fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. Desarrolla

un enfoque inverso al de la Administracin Cientfica: de arriba hacia abajo, es

decir, de la administracin hacia los trabajadores y del todo hacia sus partes (de la

organizacin hacia los departamentos).

La Teora Clsica ve a la organizacin como sistema cerrado, desconsiderando

las influencias ambientales y realizando sus posiciones irreales sobre la conducta

humana, siendo sus principios y fundamentos contradictorios.

3.1.1 OBRA DE FAYOL:

Fue el fundador de la teora clsica. Naci en Constantinopla. Vivi de muy cerca

las consecuencias de la revolucin, y, ms tarde, la primera guerra mundial.


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Fayol expuso su teora de la Administracin en su famoso libro Administracin

Indstriele et Gnrale, publicado en Paris en 1916.Fayol expreso que su xito se

deba no solo a sus cualidades personales sino tambin a los mtodos que

empleaba. Delmismo modo que Frederick Taylor. En esta teora demostr quecon una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia, los resultados

sern satisfactorios.

Seis funciones bsicas de la empresa:

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en seis

grupos de funciones, a saber:

Funciones tcnicas (produccin de bienes y servicios de la empresa).

Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).

Funciones financieras (relacionada con la bsqueda y gerencia de

capitales).

Funciones seguridad (proteccin y preservacin de los bienes y laspersonas).

Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y

estadsticas).

Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las dems funciones y

estn siempre por encima de ellas.


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3.1.2. FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN FAYOL:

FUNCIO

NESBSICASDELAEM

PRESA TECNICA

COMERCIAL

FINACIERA

DE SEGURIDAD

CONTABILIDAD

ADMINISTRACION

DIRIGIR

Guiar y orientar a

las personas que

constituyen la

organizacion.

ORGANIZAR

Construir tanto el

organismo material

como social

CONTROLAR

Verificar que

suceda lo

previsto en el

plan

COORDINAR

Armonizar los

diferentes actos y

esfuerzos

PLANEAR

Trazar los

planes

futuros de

accion


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Primera funcin: Prever. Significa calcular y preparar el porvenir y lo que se va

hacer en la organizacin y que hoy se conoce por la palabra planear. Su principal

manifestacin e instrumento, est en programar la accin organizacional. En

efecto, todo programa de accin busca determinar las lneas de accin a seguir,formular las etapas por superar y determinar, los medios que se van a emplear.

Por medio de los programas, los jefes toman la iniciativa de la accin, indican los

objetivos a seguir y su alcance, se fija la labor correspondiente a cada servicio, se

coordinan las partes entre s y se armonizan los esfuerzos.

Segunda funcin: Organizacin. Consiste en proporcionarle a la organizacin,

todo cuanto le sea til y necesario, para su correcto funcionamiento. Se pueden

diferenciar dos campos de organizacin, la del cuerpo material y la del cuerpo

social. Para el autor, la misin prioritaria es la de construir el cuerpo social y esta

consiste en que se cumplan los principios, que a su vez depende del grado de

desarrollo en que se encuentre la empresa, el tipo de empresa que se pretende

montar y las circunstancias en las cuales se va a llevar a cabo. En consecuencia

el crear el cuerpo social no solo consiste en agrupar hombres y crear funciones,

sino tambin, en adecuar la empresa a las necesidades de las personas que la

constituyen y colocar a los agentes, cada uno en su lugar, ya que no es solo un

engranajemecnico, sino tambin, administrativo.

Tercera funcin: Mando o Direccin. Su objetivo es el de hacer funcionar el

cuerpo social, por medio de la divisin de responsabilidades, con el objeto de

obtener el mejor partido, a partir de tener en cuenta las capacidades y cualidadesde las personas y de la unidad de funcionamiento. De esta forma, el administrador

deber:


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Tener un conocimiento completo de su personal.

Eliminar el personal incompetente.

Tener en cuenta los acuerdos que ligan al negocio, con los empleados.

Dar un buen ejemplo.

Hacer peridicamente cierre de cuentas y usar carteles para mostrar de

manera grfica, lo logrado.

Reunirse con los asistentes en conferencias, donde se prevern,

determinarn las directrices como las recomendaciones y enfoques a

seguir.

No meterse demasiado en los detalles .

Buscar que la unidad, la energa, la iniciativa y la lealtad, prevalezcan, entrelos empleados.

Cuarta funcin: Coordinacin. Consiste en poner en armona los actos y

esfuerzos, para que se facilite el xito y el funcionamiento, de la empresa. Visto

as, una buena organizacin ser aquella que:

Los servicios marchan de acuerdo con lo planeado.

Las partes estn informadas de lo que les corresponde hacer.

Los programas entre los servicios, estn en armona con las circunstancias.

Cada servicio marcha segn su razn de ser y su objetivo y cada uno

responde por lo que le corresponde hacer, en la empresa.

Se trabaja de manera distensionada.

Quinta funcin: Control. Verificar si todo sucede de acuerdo con el programa

adoptado, segn las rdenes impartidas y los principios libremente aceptados. Su

finalidad es sealar los defectos o errores y evitar que los mismos vuelvan a

suceder, evitar la dualidad de direccin o mando y que sean realizados con


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competencia e imparcialidad. Adems, hay que buscar que en cada uno de los

servicios, se realicen las tareas correspondientes, a partir de las funciones

empresariales.

3.1.3PRINCIPIO GENERALES DE FAYOL.

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes y

principios. Fayol intento definir los principios generales de administracin,

sistematizndolos, tomando en cuenta diversos autores de su poca. Estosprincipios son muy moldeables y se acomodad a cualquier circunstancia tiempo o

lugar:

Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para

aumentar la eficiencia.

Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el

poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la

autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben de

estar equilibradas entre s.

Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el

comportamiento y el respeto de las normas establecidas.


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Unidad de mando:cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el

principio de la autoridad nica.

Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los intereses

generales : Los intereses generales deben estar por encima de los intereses

particulares.

Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada

para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin.

Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la

organizacin.

Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al

ms bajo. Es el principio de mando.

Orden:debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es

el orden material y humano.

Equidad:amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad

del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia dela


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organizacin. Cuando ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto

mejor.

Iniciativa:capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.

Espritu de equipo:la armona y la unin entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organizacin.

4. MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS:

Es obvio que mientras que mientras los objetivos empresariales pueden

diferenciar un tanto entre una organizacin y otra, los individuos involucrados

tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importante para ellos. Es

por eso que por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las

personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su

potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la

empresa. Por lo tanto se debe conocer los papeles que asume la gente.

4.1 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

El termino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir

cmo interactan los gerente con sus empleados. Cuando la administracin

estimula a que los empleados trabajen ms y con mejor calidad, la organizacin

cuenta con relaciones humanas eficaces, cuando el nimo y la eficiencia se

deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces.


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Nace en el momento en que las corrientes sociolgicas y psicolgicas toman

fuerza en el mundo de las ciencias humanas y como respuesta a la

deshumanizacin de los mtodos enunciados por Taylor y Fayol. Las ideas que

constituyen su cuerpo fundamental, son conclusiones surgidas de la experienciarealizada en la Western Electric Company, en Hawthorne (Chicago), por Elton

Mayo, en las que los investigadores analizan la relacin de la productividad con

las condiciones ambientales y encuentran la significativa influencia que tienen en

los resultados, variables de naturaleza psicolgica hasta ese momento ignoradas.

4.2EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:

George Elton Mayo (1880-1949) fue un cientfico australiano, profesor y

director del centro de investigaciones sociales de la harvard school of business

administracin. Es considerado el fundador de esta escuela.

Fue el coordinador de la experiencia de hawthorne, desarrolla entre 1927 y

1932en una empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos

llamada western electric, situada en Chicago. Las conclusiones de esta

experiencia pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la

administracin.

Primera fase de la experiencia de Hawthorne:

Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, fueron escogidas para

la experiencia: Un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz,mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. Los

observadores no encontraron una relacin directa entre las variables. Verificaron,

la existencia de otras variables difciles de ser aisladas. Uno de los factores

descubiertos fue el psicolgico: las obreras reaccionaban a la experiencia de

acuerdo con sus suposiciones personales, se crean en la obligacin de


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producir ms cuando la intensidad de iluminacin aumentaba y, menos cuando

disminua. Ese hecho fue comprobado al cambiar las lmparas por otras de la

misma potencia, haciendo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo

cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajola cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la preponderancia del

factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la

eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicolgicas.

Extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de

horarios, a la introduccin de intervalos de descanso, aspectos fisiolgicos

Segunda fase de la experiencia de Hawthorne:

Fueron seleccionadas y convocadas 6 jvenes de nivel medio: 5 jvenes

montaban los rels, mientras que la 6 suministraba las piezas necesarias para

mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del

departamento.

Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tena un supervisor comn,

pero contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y

aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Las jvenes fueron

convocadas a participar en la investigacin y se les aclararon los objetivos de sta:

determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Eran

informadas respecto de los resultados, y las modificaciones eran sometidas antes

a su aprobacin. Se dividi en 12 periodos.


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Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes,

la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados

no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado.

Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de

trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber con cules factores

correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. Hubo un

desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupan por las otras,

acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. El

grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.

Tercera fase de la experiencia de Hawthorne:

Pasaron a fijarse en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el

departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y

coactiva. Verificaron que la empresa, poco o nada saba de los factores

determinantes de las actitudes de las obreras, con relacin a la supervisin, a losequipos de trabajo y a la propia empresa.

Se inici el programa de entrevistas en la fbrica. Se cre en la empresa una

Divisin de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de

entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a los empleados. El sistema de

entrevista sufri una modificacin: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida en

la cual se permitan que los trabajadores hablasen libremente.

El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal delos

obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la

administracin contra su bienestar.


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Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne:

Se escogi un grupo experimental, todos de montajes de terminales para

estaciones telefnicas, que pas a trabajar en una sala especial, con idnticascondiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala haba un

observador, fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros. El

sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, y

un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los

salarios slo podan ser elevados si la produccin total aumentaba. Los obreros

utilizaban un conjunto de artimaas: luego de que alcanzaban lo que ellos

juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo; informabansobre su produccin, de manera que el exceso de produccin de un da se

acreditase a otro da en que hubiese dficit, como tambin solicitaban pago por

exceso e produccin. Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de

sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los ms rpidos para "estabilizar"

su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la

organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne:

Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones

humanas. Las conclusiones principales son:

1) El nivel de produccin es resultante de la integracin social: si el trabajador

rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est

integrado socialmente, su desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.


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2) El comportamiento social de los trabajadores: en general, los trabajadores

no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de

grupos. Ante cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufrira castigos

sociales o morales de sus compaeros, con el fin de ajustarlo a los estndares delgrupo.

3) Las recompensas y sanciones sociales: aquellos que producen muy

por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, pierden el

afecto y el respeto de sus compaeros. Aquellos que se ajustan a las normas y

comportamientos que el grupo define, son aceptados, aunque las recompensas

sociales y morales no son materiales, inciden decisivamente en la motivacin y

felicidad del trabajador.

4) Los grupos informales: los grupos informales definen sus reglas de

comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos,

etc. Estos grupos constituyen la organizacin humana de la empresa y muchas

veces estn en contraposicin de la organizacin formal establecida por la

direccin.

5) Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros

individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y

participar, con el fin de atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatos.

6) La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos

tienden a volverse montonos y mortificantes, afectando de manera negativa las

actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia.


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7) El nfasis en los aspectos emocionales:Elton mayo y su equipo llamaron la

atencin sobre una nueva teora de la motivacin, antagnica a la del homo

economicus de los clsicos: el hombre es motivado no por estmulos econmicos

y salariales, sino con recompensas sociales, simblicas y no materiales

4.3IMPLICANCIA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Motivacin:

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de

una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,

fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se

acta y en qu direccin se encauza la energa.

Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,necesidades, anhelos, fuerzas similares. Los administradores tienen la

responsabilidad de crear condiciones favorables al desempeo. Pero cada

individuo es responsable de su auto motivacin.

Teora De La Jerarqua De Las Necesidades:

Es una de las conocidas teoras sobre la motivacin, propuesta por el psiclogo

Abrahan Maslow, que concibi las necesidades humanas bajo la forma de

una jerarqua, la cual va debajo hacia arriba, y concluyo que una vez satisfecha

una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores.


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Necesidades Fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad

del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas

encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del

organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), laalimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal

adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la

maternidad o las actividades completas.

Necesidades De Seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos

la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.

Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control

de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la

anarqua.

Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de

seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin

con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y suparticipacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con

otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y

recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse

aceptado dentro de l, entre otras.

Necesidades De Reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del

ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de

sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual

manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.


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Necesidades De Auto Superacin: tambin conocidas como de

autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el

ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar

su talento al mximo.

JERARQUIZACIN DE LAS NECESIDADES SEGN

MASLOW

4.4TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. (1940)

Se origina en las ciencias de la conducta, sobre todo la psicologa organizacional.

Desplaza la preocupacin hacia los procesos y dinmica organizacional.

Reformula los principios de la Teora de las Relaciones Humanas y critica

Auto

Relacion

Nesecidades

Estamacion

Necesidades

Sociales

Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiolgicas

NecesidadesSecundarias

Necesidades

Primarias


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fuertemente a la Teora Clsica. Su mayor exponente es Herbert

Alexander Simn, premio Nobel de Economa en 1978.

Pone nfasis en las personas pero dentro de un contexto organizacional.

Slo cuando las necesidades inferiores estn satisfechas, puede motivarse

el comportamiento del nivel siguiente.

Mc Gregor distingue dos estilos que da en llamar X e Y. La Teora Xrefiere

al comportamiento excesivamente pragmtico y mecanicista de

administracin, que se corresponde con una concepcin del hombre como

indolente, perezoso, incapaz de autocontrol y disciplina. La Teora Y,

concibe un ser humano motivado, con capacidad de aprendizaje,

responsable, por lo que concibe un estilo de administracin ms abierto y

dinmico.

La Teora del Comportamiento considera a las organizaciones como

sistemas de decisiones, donde cada persona participa racional y

conscientemente escogiendo y tomando decisiones individuales

relacionadas con alternativas ms o menos racionales de comportamiento.

Se critica a esta Teora, por la excesiva psicologizacin de ciertos

elementos organizacionales, y la polarizacin de algunas taxonomas queemplea.

5.TEORA ESTRUCTURALISTA.

Esta teora toma los elementos de la Teora Burocrtica y trata de salvar su olvidode las relaciones no formales entre las personas. Realiza una sntesis entre la

Teora Clsica (formal) y la de las Relaciones Humanas (informal).Constituye un

mtodo analtico y comparativo, del todo y de las partes de la organizacin.

Destaca que el todo es mayor que la suma de las partes, de modo que pone el


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acento en la interdependencia. Un referente importante de esta Teora es Amitai

Etzioni, profesor de la Universidad de Columbia.

5.1 ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA.

Oposicin surgida entre la Teora tradicional y la Teora de las relaciones

humanas. Se busc una visin ms amplia y ms comprensiva que

abarcara aquellos aspectos considerados por la una e ignorados por la otra.

Necesidad de considerar la organizacin como una unidad social ycompleja donde interactan muchos grupos sociales.

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de

estas en el estudio de las organizaciones.

Nuevo concepto de estructura, permitiendo exclusivamente

5.2 SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES.Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de

organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir.

Esas organizaciones estn muy diferenciadas y exigen de sus participantes

determinadas caractersticas de personalidad que permitan la participacin

simultanea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varan losroles desempeados, que pueden llegar incluso a invertirse.

5.3 EL HOMBRE ORGANIZACIONAL.


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Mientras que la Teora Clsica se caracteriza al homo economicus, y en la de

Relaciones Humanas al hombre social, sta caracteriza al hombre organizacional,

es decir, el que desempea roles en diferentes organizaciones, el cual necesita

poseer las siguientes caractersticas de personalidad para tener xito:

Flexibilidad frente a las diversidades que ocurren en la organizacin.

Paciencia para evitar el desgaste emocional derivados del conflicto en las

organizaciones entre las necesidades individuales y las organizacionales.

Adaptarse al trabajo rutinario de la organizacin en perjuicio de las

preferencias y vocaciones personales por otro tipo de actividadesprofesionales.

Deseo de realizacin para garantizar la conformidad y la cooperacin con

las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de la

organizacin, las cuales proporcionan recompensas y sanciones materiales

y sociales.

Medios de Control por una Organizacin:

Control Fsico: Busca que las personas obedezcan por medio de

amenazas o sanciones fsicas, imposicin, fuerza o temor a las

consecuencias. La motivacin es negativa y se basa en castigos.

Corresponden al poder coercitivo.

Control material: se basa en la aplicacin de medios y recompensas

materiales constituida por bienes y servicios ofrecidos (dinero o salario). Es

el control basado en el inters y en los incentivos econmicos.

Control Simblico o normativo: se basa en valores morales cuya

utilizacin no constituye amenaza fsica ni posibilidad de recompensas


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materiales. Existen smbolos formativos (prestigio y estima) y smbolos

sociales (amor y aceptacin). Es el control moral y tico por excelencia, se

basa en la conviccin, la fe, le creencia y la ideologa.

Tipos de inters de los participantes en la organizacin:

Alienante: el individuo no est psicolgicamente interesado en

participar pero es coaccionado a permanecer en la organizacin.

Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus

esfuerzos tengan una compensacin econmica inmediata o alguna

ventaja.

Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajo

dentro de ella, desempeando de la mejor manera posible.

Tipos de controles aplicados a los participantes:

Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o

controles basados en premios o castigos sobre los participantes de nivel

inferior. Ej.: Campos de concentracin, prisiones e instituciones penales.

Organizaciones utilitarias: el poder se basa en el control de los

incentivos econmicos Utiliza la remuneracin como base principal de

control. Ej.: El comercio y las corporaciones de trabajo.


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Organizaciones normativas: utilizan el control moral como principal fuerza

de influencia sobre los participantes. Ej.: Iglesias, Universidades, hospitales

y otras de tipo poltico y sociales.

6.- TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,

condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa

competencia a nivel nacional e internacional.

Orgenes del desarrollo Organizacional:

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del

ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus

potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y

operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.

Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de

factores entre los que se encuentran:

la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las

diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente,

y muchas veces en conflicto con los dems. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su

interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones Se verific que los

objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los

objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a


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un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces

impide el alcance de los objetivos de la organizacin.

La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo

organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y unacreciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.

Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran

bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo

social y el individuo.

Desarrollo Organizacional:

Es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administracin gerencial, en la

mejora de los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una

organizacin a travs de la administracin eficaz de la cultura organizacional.

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. Laplanificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin

y un sistema social que han de evolucionar dinmica y armnicamente, para lo

cual el desarrollo de la organizacin ha de ser un proceso planeado de

modificaciones culturales y estructurales.

a)Objetivos del Desarrollo Organizacional.

Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los

siguientes:- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

empresa.


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Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los

grupos y entre los grupos.

Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se

incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y

diagonales.

Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.

b) Caractersticas del desarrollo organizacional .

Segn Porras, J y Roberston, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen

dela siguiente manera:- El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los

miembros en la administracin de la cultura y los procesos.

Los equipos son de importancia particular para el desempeo de lastareas.

Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la

organizacin y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos

tecnolgicos y estructurales.

La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en

la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del

DO.

El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las

organizaciones como sistemas sociales complejos.

Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices

con el sistema cliente.

El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento

tanto de los individuos como de la organizacin.


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Caractersticas Del Desarrollo Organizacional:

1) Toma a la organizacin como un todo para que el cambio puede

ocurrir efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que en la

organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los

problemas.

2) Orientacin hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin,

las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos

organizacionales.

3) Utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el

papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin

4) Hace nfasis en las soluciones, se dedica a resolver problemas reales, no

artificiales.

5) Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de esta.

6) Se basa en procesos grupales, se observa un claro esfuerzo para desarrollar

equipos y mejorar las relaciones interpersonales.


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7) Proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para

que fundamenten sus decisiones en datos concretos.

CARACTERSTICAS DEL DES ARROLLO

ORGANIZACIONAL

Proceso Del Desarrollo Organizacional:

El desarrollo organizacional es un proceso complejo que puede tardar uno o varios

aos en cambiar la empresa, y que puede continuar indefinidamente

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

(D.O)

VALORESHUMANOS

ORIENTACI

N SISTMICA

UTILIZACIONDE UN

AGENTE DECAMBIO

SOLUCION DE

PROBLEMAS

APRENDIZAJEEXPERIENCIA

L

RETROALIMENTACION

ORIENTACION DE

CONTIGENCIA

CONSTRUCCI

ON DEEQUIPOS


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7. Conclusiones:

La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de unnuevo tipo de profesional: el administrador. La administracin profesional no

se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el

conocimiento y la exploracin.

La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la

relacin entre recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene

que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la

eficiencia.

La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo

que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la

administracin es necesaria en iglesias, las prisiones.

Evaluacion Intergrupal

Desarrollo Intergrupal

Desarrollo de Equipos

Planteacion de Datos Solucion de Problemas

Retroalimentacion de Datos y Confrontacion

Recoleccion de Datos

Diagnostico Inicial

Desicion de la empresa de utilizar el D.O

ACCION

INTERVENCION

DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL

RECOLECCION DE

DATOS


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Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo

que se llam administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los

tiempos y ritmos en el proceso productivo.

Las RR HH seala que las personas constituyen la principal fuerza motriz

de cualquier empresa, mostrndonos a los seres humanos como sensibles,

intuitivos y creativos. Por ello, plantearon que se deban atender las

necesidades particulares de los individuos en las organizaciones para

aspirar a que stos realizaran un trabajo de calidad.

El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo,

orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de

renovacin de una organizacin, mediante una administracin que se base

en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa, con

ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teora y de la

tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento

organizacional.


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