evolution de la pensee strategique axe 3

8/3/2019 Evolution de La Pensee Strategique Axe 3

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EVOLUTION DE LA PENSEE

STRATEGIQUE

APPROCHE CHRONOLOGIQUE


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Premire tape: la stratgie

dentreprise( annes 60)

La transplantation des concepts militaires lentreprise a t facilite par la reconversion denombreux officiers de larme militaire dans les

grands groupes comme Gnral Electric, Ford,Boeing ou Gnral Motors aprs la secondeguerre mondiale.

le contexte, ds 1950, tait celui dune

production de masse standardise ou conomiede production dans une socit deconsommation.


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Le dbut des annes 60 marque la vritablemergence de la stratgie dentreprise dans lemonde acadmique avec la publication de trois

ouvrages:- Alfred Chandler dans strategy and structure en

1962: dcrit lhistoire de de quatre grandescompagnies amricaines et montre comment les

managers sinventent des tches qui concernentla fixation dobjectifs et des voies daction longterme, lallocation des ressources ainsi que la


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La conception dune structure adquate.

- cest ensuite, en 1965, quatre professeurs

Harvard Business School: Learned, Christensen,

Andrews et Guth, dans un manuel de politique

gnrale dentreprise, ont dvelopp une

dmarche simple pour guider les manager dans

llaboration du diagnostic stratgique- forces etfaiblesses de lentreprise, opportunits et

menaces de lenvironnement- et dans


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La formulation de stratgies aprs explicitation et

intgration de leurs systmes de valeurs et de

leurs objectifs.

- Enfin dans la mme anne, H.Igor Ansoff, publie

Corporate strategy dans lequel il dfinit, un

modle similaire celui de LCAG, et prsente la

stratgie comme une rgle pour prendre desdcisions fondes sur un champ dactivit produit

x march, un vecteur de croissance, un avantage


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Concurrentiel et des synergies. Il propose

galement une classification des dcisions:

stratgiques, administratives et

oprationnelles, sur laquelle de nombreux

auteurs allaient travailler.


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Deuxime tape de la stratgie

dentreprise: fin annes 60 et annes 70

Avec les annes 70 , la stratgie est devenue

plus oprationnelle, tout en restant encore

trs dterministe.

Afin de pallier les dfauts de la mise en uvre

des modles existants, I Ansoff a introduit le

concept de planification stratgique la fin

des annes 60. Cette dmarchemthodologique sarticule en 3tapes:


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- Dfinition des objectifs par la direction;

- Assignation des buts stratgiques par la

direction stratgique sur la base des

expriences passes, partir dune analyse de

type LCAG;

- Evaluation par les responsables oprationnels

des ressources ncessaires lobtention de

ces buts.


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Dans le mme temps, de grands cabinetsamricains vont dvelopper un nouveaumtier, le conseil en stratgie, en proposant

des modles ( matrices) doptimisation deportefeuille dactivits. Ces mthodesdanalyse stratgique ( BCG, A Little et McKinsey) vont favoriser une diffusion rapide de

certaines notions stratgiques dans lesgrandes entreprises occidentales et plusparticulirement lanalyse concurrentielle.


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Toujours la mme poque sont apparues des

mthodes danalyse stratgique au moyen de

traitement statistiques de bases de donnes

sur les entreprises . La plus clbre de ces

mthodes est le PIMS ( Profit Impact of

Marketing Strategy) Harvard.


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Troisime tape: les annes 80

Grace tous ces apports, la stratgie estdevenue une dmarche bien structure:

- Au milieu des annes 70, I Ansoff a propos le

concept de gestion stratgique qui est uneapproche base sur une articulation entre laformulation des objectifs stratgiques et leurdploiement et intgre la technologie et lesressources humaines dans la rflexionstratgique.


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- En 1980, Michal Porter, professeur Harvard,

a largi le champ de lanalyse stratgique avec

son ouvrage Choix stratgique et

concurrence,1980 et traduit en 1982 quil a

complt en 1985 avec LAvantage

concurrentiel .Il a enrichit lanalyse

concurrentielle en transposant les principauxconcepts de lconomie industrielle.


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Il a dvelopp le modle largie des cinq

forces de la concurrence et la chane de

valeur. La dmarche de cet auteur privilgie

les dimensions technico-conomiques,lunivers concurrentiel et la formulation de la

stratgie.


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Par ailleurs, au milieu des annes 80 , le BCG a

propos une seconde matrice qui distingue

galement des stratgies gnriques en

sappuyant sur une typologie des systmes

concurrentiels.


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Quatrime poque : les annes 90

Dans les annes 1990 , lapproche analytique

de la dmarche stratgique a t remise en

cause par la turbulence environnementale et

la crise conomique.

On soriente dsormais vers des dmarches

moins systmatiques et qui se focalisent sur

lun ou lautre du triptyque technologie-organisation- ressources humaines.


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Cest lpoque o le modle japonais estinvoqu pour prner une forte interactionentre stratgie et technologie.

A nouveau, les cabinets et notammentA.D.Little, Mc Kinsey attirent lattention enproposant de nouveaux outils labors partir de concepts anciens comme les courbesen S de prvision technologique ou leportefeuille de technologie.


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Une nouvelle dmarche a t aussi propose,qui sappuie sur lide que les facteurs cls desuccs ne prexistent pas lenvironnement,

cest lentreprise de les fabriquer. L A C nestpas dcouvrir via une analyse externe,comme dans le modle des cinq forces de laconcurrence, mais inventer grce aux

ressources et comptences mobilisables eninterne, on passe alors dune stratgie dduite une stratgie construite.


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En effet, dans lapproche ressources et

comptences ( exp, les modles bass sur les

comptences de Prahalad et Hamel),

lentreprise est identifie comme lespace de

rencontre entre des ressources et des

comptences, au service dune intention

stratgique.


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Reclassement de lanalyse stratgique selon le

paradigme de rfrence

A travers la pense stratgique, on peut

identifier deux paradigmes dominants qui se

sont dvelopps de manire parallle dans le

temps, savoir le paradigme de la rationalitstratgique et le paradigme du comportement

stratgique.


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Le paradigme de la rationalit stratgique

Le corps dhypothses constitutif de ceparadigme prend ses racines dans laconstruction thorique microconomique

noclassique, qui repose sur deux postulats debase:

- lune dordre structurel: o lenvironnement estperu sous un angle purement conomique(march) o les firmes se livrent uneconcurrence suppose parfaite;


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- lautre, dordre organisationnel: est plusspcifique lentreprise, a trait la mise enuvre de la lutte concurrentielle ( processusdcisionnel) qui est le fait dun dirigeant

rationnel( homo-economicus).Ce paradigme regroupe deux coles de pense quise distinguent seulement par leurs techniques: lapremire se veut pragmatique et oprationnelle

alors que la seconde, tout en restant normative,propose lentreprise des instruments danalyseplus labors.


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La pense pragmatique et oprationnelle

*Les coles de Harvard business school:

- Le premier modle propos en 1965:LCAG

Lanalyse stratgique en deux phases

- Lapproche de Chandler:

La structure suit la stratgie

- lanalyse de P. R. LAWRENCE et J. W. LORSCH:

La thorie de la contingence ( fin des annes 60)Reposant sur les concepts de diffrentiation et

dintgration


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- lcole de M. PORTER:( 1960)

Fusionner dans un cadre homogne les

analyses dconomie industrielle et les

analyses stratgiques de lentreprise.

- lcole de la planification stratgique( les

annes 60):

Propose lentreprise un processus de

planification stratgique:


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- La fixation dun systme cohrent dobjectifs;

- Diagnostics interne et externe ( recherche dessynergies);

- Choix dune structure organisationnelleefficace.

Par la suite durant les annes 1970 ce

paradigme sest enrichi dhypothses plusscientifiques, cest lavnement destechnocrates.


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La pense technocrate de portefeuille:

Lentreprise est perue comme un portefeuilledactivit dont il faut chercher lquilibre et

lefficacit pour lavenir.- Ecole analytique du positionnement matriciel:

Dans un sens moins planificateur, moins

exhaustif et plus stratgique, certains cabinetsde conseil en stratgie, proposent plusieursmodles: BCG, MC KINSEY, etc.


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- Lcole statistique et multicritre:

Le strategic planing institue ( General

Motors) a labor la mthode PIMS( profit

impact of marketing strategy) dont le but est

de proposer des indicateurs quantifis au

niveau des performances de chaque activit.


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Le paradigme du comportement stratgique

Contrairement au paradigme prcdent quirepose sur le fait conomique et concurrentiel, leparadigme du comportement stratgiquesappuie sur limportance des phnomneshumains, de pouvoir, de comportement et deculture qui rgissent les organisations ( ceparadigme est bas sur labandon de lhypothse

de rationalit).deux courants de pense sont distinguer, lunbehavioriste et lautre systmique:


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La pense behavioriste

Dinspiration sociologique, ce courant date desannes 50, son objectif est lanalyse du processusde dcision dans les organisations.

- lcole behavioriste fondamentale:

Les travaux dH. SIMON: Thorie de la rationalitlimite;

Les travaux de R. M. CYERT et J. G. MARCH:

Processus de dcision: ltude des ngociationsentre les coalitions, la rduction de lincertitude,limportance de lapprentissage et de lexpriencedans lorganisation.


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- lcole behavioriste oprationnelle:

I ANSOFF propose une dmarche de

management stratgique;

H. MINTZBERG: thorie de la stratgie est

construite partir de la stratgie ralise par

lentreprise et non de la stratgie voulue par

les dirigeants ( la stratgie est ralise au

travers des coalitions).


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La pense systmique

M. CROSIER:

Part de lide selon laquelle la stratgie na derationalit que par rapport au contexte

lintrieur duquel elle se dveloppe et desmoyens humains ncessaires sa ralisation.

Sa dmarche est la suivante:

- Une analyse approfondie des systmeshumains la base de la formulation et de laralisation stratgique;


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- Une concentration des actions sur les

lments rgulateurs de ces systmes;

- Une mthodologie associant le raisonnement

rationnel cot/ avantage et le raisonnement

qualitatif.


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LA DEMARCHE STRATEGIQUE

CONCEPTS QUESTIONS REPONSE

Finalit/ mission Pourquoi lorganisation

existe- t- elle?

La raison dtre de

lorganisation

D A S O lentreprise se situe-t-

elle dans lenvironnement?

Diagnostic interne et

externe

Mtier et FCS Que sait faire lentreprise? Diagnostic interne

Type de stratgie Que peut faire lentreprise? Stratgie de groupe et

stratgie concurrentielle

Planification Comment va faire

lentreprise?

Allocation des ressources,

plans, budget, mise en

uvre

Suivi et actions correctrices Les objectifs ont-ils t

atteints?

Pilotage stratgique et

contrle de gestion


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La dmarche stratgique: les principales

tapes

Pour prsenter de manire ordonne lesdiffrents outils et concepts stratgiques, on peutfaire lhypothse que llaboration de la stratgiedentreprise sarticule en 5 tapes:

Premire tape: la segmentation stratgique:

Identification au sein de lactivit globale delentreprise des ensembles pertinents du point de

vue de la formulation de la stratgie, et donc delallocation des ressources partir desquels estfonde la rflexion stratgique.


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Les outils de cette premire tape sont:

segmentation stratgique et groupe stratgique .

Deuxime tape: lanalyse concurrentielle:

Une fois le cadre danalyse est dfini, chacun des

DAS de lentreprise doit faire lobjet dune analyse

concurrentielle qui permet de comprendre les

forces qui structurent son environnement et lescomptences et ressources quelle est capable de

mobiliser.


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Les outils de cette deuxime tapes sont:

Lanalyse SWOT, le modle des cinq forces de laconcurrence ,ou lapproche ressources et

comptences.Troisime tape: la construction dun A C durable:

lorsque chaque DAS a fait lobjet dune analyseconcurrentielle, il convient de lui affecter une

stratgie. Il existe globalement trois typesgnraux de stratgies, appeles stratgiesdentreprise ou stratgies gnriques.


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Les stratgies possibles pour un DAS sont:

Les stratgies de cot, de diffrenciation et defocalisation.

Quatrime tape: le management dun portefeuillediversifi dactivit: une fois quune stratgie at spcifie pour chaque DAS , reste allouer lesressources ncessaires. or il nest pas pertinentdeffectuer cette allocation dune faon

automatique. Mieux vaut favoriser les DAS lesplus prometteurs et ventuellement ngliger lesautres.


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Pour effectuer cette slection, il existe

diffrentes mthodes appeles matrices

dallocation de ressources( BCG, A D LITTLE,

MC KINSEY, etc).

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