Журнал «Деловое совершенство» › images › business excellence...

Журнал «Деловое совершенство» www.be-mag.ru

№ 32016

(since 1996)

EST. IN THE UK

Официальный партнер

,

WOMAN

PART II

WOMAN

PART II

,

10

Есть ли будущее у капитализма

. 36

Lean рубль бережет

. 60

Реверс капиталов . 82

– –

Роман ВасиленкоРоман ВасиленкоПрезидент холдинга Life is GoodПрезидент холдинга Life is Good

Реклама

• Внутренние аудиторы систем менеджмента; • заместители генерального директора — директора по качеству, руководители СМК организации, начальники и сотрудники служб качества, подразделений по стандартизации, разработке, внедрению и совершенствованию СМК и ИСМ;• директора по стратегическому планированию и развитию компаний, аналитики бизнес-процессов, эксперты и специалисты органов по сертификации, консалтинговых компаний и другие заинтересованные лица.

• Понимать особенности перехода системы менеджмента качества вашего предприятия с использованием принципов High Level Structure (структуры высокого уровня), заложенных в ISO 9001:2015 и проведения аудита по новой версии стандарта;• выявлять, предупреждать и устранять возможные риски применения стандарта ISO 9001:2015 в ежедневной производ-ственной практике своей организации;• оценивать, насколько требования ISO 9001:2015 применимы к сложившейся практике вашего предприятия и какой бизнес-эффект даст внедрение обновленного стандарта.

Изучив требования стандарта ISO 9001:2015, вы сможете: • уверенно и профессионально действовать в ситуациях, которые могут возникнуть во время сертификационных и последующих аудитов;• аргументировать свои решения, находить и анализировать ошибки, допускаемые внутренними и внешними аудиторами;• подготовиться к проведению сертификационных аудитов и надзорных проверок.

ДЛЯ

КОГО

РЕЗУ

ЛЬТА

ТЧЕ

МУ

ВЫ Н

АУЧИ

ТЕСЬ

НА

СЕМ

ИНАР

Е

МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ СЕМИНАРА:Отель «Холидей Инн Москва — Симоновский»

Москва, Симоновский Вал, д. 2ЗАПИСЬ НА СЕМИНАР

Тел. +7 (495) 771 66-52, доб. 219e-mail: [email protected] www.ria-stk.ru

Признанный международный эксперт в вопросах сертифи-кации и аудита систем менеджмента. Возглавляет консалтин-говую компанию «АЕConformity Pty Ltd». Заместитель гене-рального директора по международным связям Ассоциации по сертифи кации «Русский Регистр» .

В качестве полномочного представителя Австралии участ-вует в работе ISO/TC 176 «Менеджмент качества, оценка соответствия и сертификация». В составе группы ISO/IEC CASCO представляет национальную организацию Австралии Standard Australia и ведет разработку ISO/IEC 17021 «Оценка соответ-ствия. – Требования к организациям, предоставляющим услуги в сфере аудита и сертификации».

Член оргкомитета совместной рабочей группы IAF—ISO/TC 176 по разработке аудиторских практик ISO 9001 (APG и AAPG). Принимал активное участие в официальном переводе стандар-тов ISO 9001:2015 и ISO 9000:2015 на русский язык.

ISO 9001:2015.

ЦЕЛЬ — ОБЪЯСНИТЬ НОВЫЕ И ИЗМЕНЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ СТАНДАРТА ISO 9001:2015, ДАТЬ НАВЫКИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ РИСК-ОРИЕНТИРОВАННОГО МЫШЛЕНИЯ И ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ПРИ АУДИТЕ, ВЫЯВЛЕНИЮ И АНАЛИЗУ НЕСООТВЕТСТВИЙ, ИХ ЭФФЕКТИВНОМУ УСТРАНЕНИЮ.

6 – 8 апреля 2016 года

Алекс ЕЗРАХОВИЧ (Австралия)

Трехдневный семинарВПЕРВЫЕ УЧАСТНИКАМ СЕМИНАРА БУДЕТ ПРЕДСТАВЛЕН ПРОЕКТ ISO/TS 9002:2016 «СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. РУКОВОДСТВО ПО ПРИМЕНЕНИЮ ISO 9001:2015».

УЧАСТНИКАМ СЕМИНАРА ВРУЧАЮТСЯ ИМЕННЫЕ СЕРТИФИКАТЫ

Автор и ведущийсеминара

1Слово главного редактора

Татьяна Киселева

Фото: Дмитрий ТкаченкоЕСТЬ ЛИ БУДУЩЕЕ?..

Буквально на днях мне на глаза попалось высказывание основателя итальянской компартии Антонио Грамши — фрагмент его знаменитых «Тюремных тетрадей», где есть потрясающие умозаключения об организа-ции общества, которые он сделал, находясь в тюрьме в период с 1926-го по 1937-й год. «Кризис заключается именно в том, что старое уже умирает, а новое еще не может родиться; в этом междуцарствии возникает множе-ство разнообразнейших патологий». (Как известно, патология — это бо-лезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития). Точная дата написания именно этой цитаты неизвестна, но очевидно, что ей никак не меньше 90 лет. Что же получается: две мировые и несколько десятков локальных войн так и не научили нас тому, что жизнь хрупка и быстротечна, и мы (человечество) до сих пор патологически неспособны выйти на путь нормального развития?

Что касается России, то правительство открыто признает: сложная эко-номическая ситуация носит долгосрочный характер, поляризация и рас-слоение общества усиливаются, необходимо готовиться к длительной пе-рестройке. Но достаточно ли для этого приложения усилий в сфере одной только экономики? Тот же Грамши пришёл к выводу, что жизнеспособ-ность социально-экономической системы основана не только на матери-альных, но и на интеллектуальных факторах. Об этом не устает говорить и наш современник профессор Йельского университета Иммануил Вал-лерстайн, чью статью «Есть ли будущее у капитализма?» вы можете прочи-тать на стр. 38. Он пишет, что когда начинается структурный кризис, резко возрастает роль свободной воли, т.е. воздействие на систему отдельно взя-того человека приобретает огромное значение.

В чем же конкретно оно может заключаться? Полагаю, что, как ни мучи-тельно русскому человеку в силу своего менталитета учиться экономить, сделать это, тем не менее, придется. Однако главным, на мой взгляд, все же является другое. Во всем мире люди постепенно начинают приходить к пониманию (и принятию) идеи устойчивого потребления. Ведь очевидно, что ресурсы и планеты в целом, и каждой отдельно взятой страны не бес-конечны. Так зачем покупать лишние вещи, стимулируя кризис перепро-изводства и сопутствующие ему, с одной стороны, перерасход энергии и прочих ценных природных субстанций, с другой — захламление окружа-ющей среды? Согласитесь, не стоит оправдывать отсутствие здравомыс-лия и ответственной гражданской позиции исконной широтой и щедро-стью русской души.

НАТАЛИЯ ТОМСОН

Главный редактор ТАТЬЯНА КИСЕЛЕВАОтветственный секретарь ОЛЬГА АНДРЕЕВА

Обозреватели: ЕВГЕНИЯ АГРОВА,

ОЛЬГА ВЛАДИМИРОВА Специальные корреспонденты:

ОЛЬГА ТЮШЕВСКАЯ,СЕРГЕЙ АВРИН

Переводчик: МАРИЯ ТАТИЩЕВА

Редактор ТАТЬЯНА КРАСНОВАКорректор ГАЛИНА ФОРЫСЕНКОВА

Дизайн-макет АЛЕКСАНДР ГАНЖЕНКОВедущий дизайнер НАТАЛЬЯ ЗУЕВА

ООО «РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»Генеральный директор СВЕТЛАНА АНТОНОВА

Директор по развитию бизнеса АЛЕКСЕЙ АНИСКИНДиректор по федеральным проектам

ЛЮБОВЬ ГАРУСЬКИНАТел: +7 (495) 771 6652 (доб. 127) E-mail: [email protected]Заместитель директора по федеральным проектам

ЕЛЕНА СОЛОВЬЁВАТел: +7 (495) 771 6652 (доб. 333) E-mail: [email protected]

PR Начальник отдела рекламы

АНДРЕЙ КОЛЕСНИКОВ [email protected]&Events

ИРИНА ПЕТРОВАМенеджеры:

ГАЛИНА СМИРНОВА, АРСЕНИЙ КНЯЗЕВТел.: +7 (495) 517 5379

( )Начальник отдела продаж ОЛЬГА АБРАМОВА

Менеджеры:ЕКАТЕРИНА КЛЮЧНИКОВА, АННА САФРОНЬЕВА

Тел.: +7 (495) 258 8436, 988 8434Факс: +7 (495) 771 6653 E-mail: [email protected]

115280, г. Москва, ул. Мастеркова, д. 4, 14-й этаж

Тел.: +7 (495) 771 6652Факс: +7 (495) 771 6653

E-mail: [email protected]Телефон для предложений: +7 (495) 517 5379

Интернет-магазин: www.ria-stk.ruDUNS номер международной системы

идентификации бизнесов D&B: 354699405

www.be-mag.ru

Подписной индекс по каталогу «Роспечати» 20080

№3 (213) 2016

+16 ДЛЯ ЧИТАТЕЛЕЙ СТАРШЕ 16 ЛЕТ

Редакционный совет

НАТАЛИЯ ТОМСОНпредседатель совета директоров

ООО «РИА «Стандарты и качество»,вице-президент

Всероссийской организации качества (председатель редсовета)

ГЕННАДИЙ ВОРОНИНпрезидент

Всероссийской организации качества

ВЛАДИМИР САЛАМАТОВгенеральный директор

ОАО «Центр международной торговли»

ЮРИЙ АДЛЕРпочетный президент

Международной гильдии профессионалов качества

АЛЕКСЕЙ АНИСКИНдиректор по развитию бизнеса

ООО «РИА «Стандарты и качество»

ТАТЬЯНА КИСЕЛЕВА главный редактор журнала Business Excellence

ГРЕГОРИ ВАТСОНглава компании

Business Excellence Solutions (США–Финляндия)

ВЛАДИМИР ГОДИНпредседатель Совета и первый вице-президент Российской ассоциации бизнес-образования,

и.о. ректора ГУУ, профессор

ДМИТРИЙ ЯРЦЕВгенеральный директор BSI MS CIS

ВАДИМ ЛАПИДУСгенеральный директор ГК «Центр «Приоритет»,

профессор

НАТАЛЬЯ САМОУКИНАканд. психол. наук, доцент

генеральный директор ООО «Школа тренинга Натальи Самоукиной»

АНДРЕЙ МИЛЕХИНпрезидент холдинга РОМИР

ЕВГЕНИЯ СОБОЛЕВАрегиональный менеджер компании Quality Austria

ЮЛИЯ УЖАКИНАпартнер компании «Амплуа»,

генеральный директор портала Trainings.ru

ВАДИМ ШИРЯЕВпрезидент Союза маркетологов России (СОМАР),

управляющий партнер UpGrape Solution

ОСНОВАН В ВЕЛИКОБРИТАНИИ В 1993 ГОДУ, ИЗДАЕТСЯ В РФ С 1996 ГОДА

КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ ЖУРНАЛА

Подписано в печать 29.02.16. Формат 72х104/16. Бумага мелованная матовая. Печать офсетная. Печ. л. 5,0.

Плановый тираж 19100 экз. Аудитория номера ~ 74500 человек.Заказ №189122. Цена договорная.

Журнал зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций в 2003 г.,

свидетельство ПИ №77-14600 от 31 января 2003 г., перерегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи и массовых

коммуникаций в 2013 г., свидетельство о регистрации ПИ № ФС 77-55914 от 07 ноября 2013 г.

Отпечатано в типографии «Вива-Стар».107023, Москва, ул. Электрозаводская, д. 20.

Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов. Редакция не несет ответственности за содержание рекламных

материалов. Любое использование материалов номера возможно только с письменного разрешения редакции.

© ООО «РИА «Стандарты и качество», 2016

ЖУРНАЛ BUSINESS EXCELLENCE —ЛАУРЕАТ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОНКУРСОВ

Соц

иаль

ная

рекл

ама

Содержание

Excellence in strategies

1012

14

28

32

36

40

52

46

22

18

ВЕСТИ

СОБЫТИЯ, ФАКТЫ, КОММЕНТАРИИ

ПЕРСОНАРоман ВасиленкоЛюди — главная составляющая любого бизнеса

ЖЕНЩИНЫ В БИЗНЕСЕКак не бросить чемодан без ручки

МЕНЕДЖМЕНТЛюдмила МосинаУмение радоваться — главное качество женщины

ИСТОРИИ УСПЕХАНаиболее успешные

ИССЛЕДОВАНИЕБизнес по-женски: знания и интуиция

ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕЕсть ли будущее у капитализма?

ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯКризис — социальное измерение

ДЕЛОИван Тарлыков В кризис мы получили больше возможностей для развития

ИССЛЕДОВАНИЕИнновации и качество тесно взаимосвязаны

: WOMAN ДЕЛУ НЕ ПОМЕХА РАRT II

32

24

Реклама

АНТИКРИЗИСНАЯ ТЕРАПИЯ —

ПОКАЗАНИЯ:

ослабление позиций бизнеса на рынке

НАЗНАЧЕНИЕ:

240 000 профессиональных посетителей сайта ria-stk.ru в месяц

РЕЗУЛЬТАТ:

устойчивый прибыльный рост вашего бизнеса

РЕКЛАМА НА САЙТЕ RIA-STK.RU

Главная тема

14

Excellence in tools

Рек

лам

а

Содержание

92 Excellence in details

60

64

68

74

78

90

86

82

92

98

102100

5668

82

СТАНДАРТИЗАЦИЯКраткая история ISO 9000. Где мы допустили ошибку?Завершаем публикацию

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВОLean рубль бережёт

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВОКак получить максимальный эффект от Программы РПС

МЕНЕДЖМЕНТПланировщик проекта в строительстве — производить или покупать?

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕРынок страхования: позитив наперекор кризису

МАРКЕТИНГАксель Дитер ХартенштайнКризис — всегда новые возможности

МАРКЕТИНГРеверс капиталов

МЕНЕДЖМЕНТ10 самых серьёзных факторов, убивающих мотивацию сотрудников

BENOTЕE-xecutive.ru

Исторический календарь российского предпринимательства

ДАЙДЖЕСТ

БИБЛИОТЕКА

КАЛЕНДАРЬ

Рек

лам

а

8

Business Excellence № 3' 2016

Размышления

ЯРОСТЬМожно жить, убеждая себя, что

жизнь логична, прозаична и разумна. Прежде всего разумна.Я в этом уверен. Я потратил много времени на решение это-го вопроса. Никогда не забуду предсмертную декларацию мис-сис Андервуд: «При увеличениичисла переменных аксиомы сами по себе не меняются».

Я действительно верю в это.Я мыслю — следовательно, я су-

ществую. На моем лице волосы, поэтому я бреюсь. Моя жена и ре-бенок погибли в автокатастрофе,поэтому я молюсь. Все это абсо-лютно логично и разумно. Мы живем в наилучшем из воз-можных миров, поэтому дайте мне «Кент» в левую руку, ста-кан — в правую, включите «Стар-ски и Хатч» и слушайте мелодию, полную гармонии, о медленном вращении Вселенной. Логично и разумно. Реально и неопровер-жимо, как кока-кола.

Но у каждого человека есть два лица: весельчак по имени Джекил и его антипод — мрач-ный мистер Хайд, зловещая личность по ту сторону зерка-ла, которая никогда не слышала о бритвах, молитвах и логично-сти Вселенной. Вы поворачи-ваете зеркало боком и видите в нем отражение своего лица: наполовину безумное, наполо-вину осмысленное. Астрономы называют линию между светом и тенью терминатором.

Обратная сторона говорит, что логика Вселенной — это ло-гика ребенка в ковбойском ко-стюмчике, с наслаждением раз-мазывающего леденец на милю вокруг себя. Это логика напалма,паранойи, террористических

актов, случайной карциномы. Эта логика пожирает сама себя. Она утверждает, что жизнь — это обезьяна на ветке, что жизнь истерична и непредсказуема, как монетка, которую вы подбра-сываете, чтобы выяснить, кто бу-дет оплачивать ленч.

Я понимаю, что до поры до вре-мени вам удается не замечать эту обратную сторону. Но все равно вы неминуемо с ней стал-киваетесь, когда несколько бра-вых парней решают прокатить-ся по Индиане, попутно стреляя в детей на велосипедах. Вы стал-киваетесь с ней, когда ваша се-стра говорит, что спустится на минутку в универмаг, и там ее убивают во время вооружен-ного налета. Вы видите лицо ми-стера Хайда, когда слышите рас-суждения вашего отца о том, каким образом разворотить нос вашей матери.

Это колесо рулетки. Не имеет значения, сколько чисел на нем. Принцип маленького катяще-гося шарика никогда не меняет-ся. Не говорите, что это безумие. Это воплощенное хладнокровие и здравомыслие.

И эта фатальность не только вокруг вас. Она и внутри вас, прямо сейчас, растет и развива-ется в темноте, подобно волшеб-ным грибам. Называйте еёВещью в Подвале. Называйте её Движущей Силой. Я представ-ляю ее своим личным динозав-ром, огромным, скользким и без-умным, барахтающимся в болоте моего подсознания и не знаю-щим, за что ухватиться, чтобы не утонуть.

Стивен Эдвин КИНГ

Всемирно известный американский писатель

жанра хоррор; получил прозвище «Король ужа-сов». Автор 50 романов,

пяти научно-популярных книг, более 200 рассказов,

большинство из которых вошли в девять авторских сборников. В мире продано более 350 млн экземпляров его книг, снят ряд художе-

ственных и телефильмов, изданы комиксы. За свое

творчество получил Пре-мию Брэма Стокера, Все-

мирную премию фэнтези, награду Британского

общества фэнтези, пре-мию О. Генри. В 2003 году Национальным фондом

книг награжден медалью за выдающийся вклад в

американскую литерату-ру. Лауреат премии «За

вклад в мировое фэнте-зи». Награждён званием Великого Магистра от

Американских писателей- мистиков (2007).

ВестиBusiness Excellence № 3' 2016

10

ЭКОНОМИКА • ОБЩЕСТВО • НАУКА • ИННОВАЦИИ • КУЛЬТУРА

Объем вложений в гособлигации США увеличен на 6,1 млрд долл.

За период с декабря 2014 года по декабрь 2015 года Россия увеличи-ла объем вложений своих средств в ценные бумаги правительства США (US Treasuries) на 6,1 млрд долл. — с 86 до 92,1 млрд. «Руко-водство Банка России должно от-читаться в Госдуме за эти вложе-ния», —заявил депутат от ЛДПР Александр Старовойтов. «В ноя-бре эта сумма составила 6 млрд долл., — сказал он. — Наверное, для кого-то это пустые цифры, но такие суммы за два месяца экви-валентны запланированным рас-ходам государства на поддерж-ку экономики РФ за весь 2016 год». Старовойтов отметил, что эта сумма на 30% превышает го-довые расходы государства на об-разование, на 54% — на здраво-охранение. В списке крупнейших кредиторов Вашингтона Москва занимает 15-е место. Казначейские облигации США считаются одной из самых надежных ценных бу-маг в мире. Их низкая доходность (около 3%) компенсируется гаран-тированными выплатами.

РИА «Новости»

Взаимодействие коллекторов с должниками

В Госдуму РФ внесен законопро-ект, устанавливающий правила вза-имодействия с должниками, ко-торые будут распространяться на банки, микрофинансовые органи-зации и коллекторские агентства. Все коллекторы должны состоять в реестре, ведение которого пору-чено уполномоченному Правитель-ством РФ органом. Законопроект ограничивает общение коллектора с должником личными встречами не чаще одного раза в неделю, звон-ками не чаще двух раз в неделю. Авторы документа предлагают за-претить заниматься коллекторской деятельностью сотрудникам, имею-щим судимость за преступления в сфере экономики и общественной безопасности. Штраф за наруше-ние правил общения с должником предлагается повысить в 10 раз — до двух миллионов рублей. Долж-ник в любой момент имеет право отказаться от общения с коллекто-ром или определить своего пред-ставителя. Законопроект запреща-ет сообщать о долге третьим лицам или раскрывать сведения о долж-нике в интернете.

«Интерфакс»

Директорам и главбухам ограничат зарплату

Для зарплат руководителей, их за-местителей и главных бухгалтеров государственных и муниципаль-ных предприятий и учреждений, а также внебюджетных фондов уста-новят «потолок». В скором времени их зарплаты должны быть сопоста-вимыми со средней зарплатой ря-довых работников. Таковы требо-вания поправок в Трудовой кодекс РФ, разработанных Минтрудом России. В России уже действуют два Постановления правительства, определяющие, что на госпредпри-ятиях и в госучреждениях феде-рального уровня предельное соот-ношение зарплат не должно быть выше, чем один к восьми. В рас-чет должны приниматься премии, компенсационные и стимулиру-ющие выплаты, которые получа-ет руководитель дополнительно к окладу. Учредители конкретных организаций могут эту кратность и уменьшить, скажем, до один к трем или к пяти. «Это снизит раз-рыв в зарплатах руководителей и работников», — считает министр труда и соцзащиты Максим То-пилин.

«Российская газета»


Вести 11

• БИЗНЕС• РЫНКИ • ПРАВО • ОБРАЗОВАНИЕ • НООСФЕРА • СПОРТ

Вклады вместо хлебаМинэкономики России продол-

жает фиксировать многолетние антирекорды в прошлогодней эко-номической статистике. Согласно докладу о социально-экономиче-ском положении РФ за 2015 г., со-кращение частного потребления оказалось максимальным за по-следние 40 лет и «является беспре-цедентно низким, начиная с на-блюдений 1970 года». Беднейшее население прочувствовало это па-дение сильнее всех, «в частности из-за продуктовых антисанкций», заключают в министерстве, но продолжают объяснять спад по-требления переходом граждан от потребительской к сберегательной модели. Опросы домохозяйств, проведенные ЦБ в январе 2016 года, показывают, что сбережения есть лишь у 35% домохозяйств, 46% населения считает настоящее время плохим для сбережений, и только 16% — хорошим. Доля граждан с доходами ниже прожи-точного минимума в 2015 г. увели-чилась до 13% (в 2013 г. — 10,8%), но, по оценке ведомства, эта кате-гория населения уже «приспособи-лась» к новым условиям.

«Коммерсантъ»

Свободный день для медосмотра

В Госдуму РФ на рассмотрение внесен законопроект об освобож-дении гражданина от работы на один день для прохождения дис-пансеризации. Изменения, вно-симые данным законопроектом в Трудовой кодекс РФ, позволят работникам проходить диспан-серизацию один раз в три года в течение одного рабочего дня с со-хранением места работы и сред-него заработка. Повышение до-ступности диспансеризации направлено на снижение забо-леваемости и преждевременной смертности от хронических неин-фекционных (в том числе сердеч-но-сосудистых) заболеваний среди работающего населения. «Дис-пансеризация отдельных групп населения входит в программу государственных гарантий, фи-нансируется за счет средств ОМС. Прохождение диспансеризации не требует дополнительных затрат со стороны граждан и работодате-лей», — сказано в пояснительной записке. Освобождаться от работы для диспансеризации сотрудники смогут не чаще, чем раз в три года.

ТАСС

«Война и мир» бьет рекорды продаж

Роман Льва Толстого «Война и мир» стал бестселлером среди чи-тателей Великобритании после выхода нового телесериала, ос-нованного на сюжете произведе-ния, сообщило издание Guardian. Рост продаж последовал за пока-зом первой серии. Согласно дан-ным журнала Bookseller, продано более 56 тыс. копий романа изда-ния 1993 года, из них более трех тыс. — после выхода телесериала. Издание «Войны и мира», выпу-щенное BBC, впервые за 25 лет во-шло в список 50 наиболее прода-ваемых в стране книг. С момента выхода в декабре 2015 г. распрода-но более 13 тыс. экземпляров. По данным последнего опроса, прове-денного исследовательской компа-нией YouGov, роман Толстого про-читали только 4% британцев, еще 14% собираются это сделать. Ро-ман «Война и мир» также вошел в пятерку книг, о которых люди чаще всего лгут, что якобы их про-читали.

Лента.ру

Business Excellence №3' 2016

События, факты, комментарии12

Цифра месяца

Образование и наука

Аналитики QIWI фиксиру-ют рост платежей в категории «Образование» в дни студенче-ских каникул, которые в этом году продолжались с 21 января по 3 февраля. Число пользова-телей электронного кошелька Visa QIWI Wallet и общая сум-ма платежей в этой категории

увеличились на треть по срав-нению с обычными днями. Средняя сумма платежа ста-бильна и составляет около ты-сячи рублей. К лидерам по по-пулярности — языковым и профессиональным курсам — добавились тренинги личност-ного роста, разовые семинары и услуги бизнес-коучей.

Время платить…

ПРЕДЛАГАЕТ УВЕЛИЧИТЬ ЦЕНЫ НА ЛЕКАРСТВА ИЗ СПИСКА ЖНВЛП (ЖИЗНЕННО НЕОБХОДИМЫХ И ВАЖНЕЙ-ШИХ ЛЕКАРСТВЕННЫХ ПРЕ-ПАРАТОВ) СТОИМОСТЬЮ ДО 50 РУБ. ФЕДЕРАЛЬНАЯ АНТИМОНОПОЛЬНАЯ СЛУЖБА.

Без этого российские про-изводители снимут самые дешевые лекарства с производ-ства — как указывает ведом-ство, уже сейчас отечественные компании перестали выпускать 197 наименований лекарств данного сегмента.

5 рублей

Цитата месяца

«ЕСТЬ ПЛАН — ЗНАЧИТ, ДОЛЖЕН БЫТЬ ПУБЛИЧНЫЙ МОНИТОРИНГ, КАКОЙ ИЗ НЕГО ВЫШЕЛ ТОЛК. ВЕДЬ В ПЛАНЕ БУДЕТ ЗАЛОЖЕНО МНОГО ДЕНЕГ. ЧТО С НИМИ СЛУЧИЛОСЬ И ВЕРНУТСЯ ЛИ ОНИ ГОСУ-ДАРСТВУ, ТО ЕСТЬ НАМ С ВАМИ?» — так высказался

Яков Миркин, заведующий

отделом международных

рынков капитала Инсти-

тута мировой экономики

и международных отноше-

ний РАН о новом антикри-

зисном плане правительства,

который обойдется России в

общей сложности в 880 млрд

рублей.

Банки и финансы

Так, за 12 месяцев прошлого года прирост составил 25,1%, что выше значений 2014 года на 9,4%. Повышенному спросу способствовала как резко воз-росшая доходность по вкладам в конце 2014 — начале 2015 го-дов, так и изменившаяся мо-дель финансового поведения граждан. Об этом сообща-ют эксперты Уральского бан-ка реконструкции и развития (УБРиР). Объемы портфеля срочных вкладов частных кли-ентов УБРиР с начала 2015 года увеличились на 44,8% и со-ставили на 1 января 2016 года 135,4 млрд руб. Наибольший прирост показал сегмент вкла-дов на сумму от 700 тыс. руб. до 1,4 млн руб.

В течение всего 2015 года до-ходность депозитов физиче-ских лиц плавно снижалась: ставка ТОП–10 по итогам

2015 года опустилась на 5,22%. В январе 2015 года бан-ки предлагали самую высо-кую доходность по коротким вкладам (сроком до 6 мес.). Во второй половине года бо-лее привлекательными стали ставки по длинным вкладам (на 1 год). УБРиР осуществлял корректировку условий по своим депозитным продук-там в соответствии с рыноч-ными трендами. «В 2016 году повышения ставок по вкладам ожидать не приходится. В на-стоящее время максимальный доход в УБРиР составляет 11,4% по вкладу «Накопитель-ный», который дает прекрас-ную возможность зафиксиро-вать хорошую доходность на 1 год», — отметила начальник управления пассивных опера-ций УБРиР Ольга Аксенова.

…и время сберегатьВ 2015 ГОДУ НАСЕЛЕНИЕ АКТИВНО СТАРАЛОСЬ СБЕРЕЧЬ СВОИ ДЕНЬГИ, ЧТО ОТРАЗИЛОСЬ НА СРЕДНЕРЫНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЯХ ОБЪЕМА ВКЛАДОВ В РОССИИ.

В ДНИ СТУДЕНЧЕСКИХ КАНИКУЛ ЛЮДИ ЧАЩЕ ПЛАТЯТ ЗА ОБУЧЕНИЕ — ОБ ЭТОМ СВИДЕТЕДЕТЕЛЬСТВУЕТ ИССЛЕДОВАНИЕ QIWI, ВЕДУЩЕГО ПЛАТЕЖНОГО СЕРВИСА НОВОГО ПОКОЛЕНИЯ В РОССИИ И СТРАНАХ СНГ.

excellence in strategies

32

36

40

Хорошее начало — половина сражения Английская пословица

Международные эксперты утверждают, что наи-более благоприятные условия для женского предпри-нимательства сложились в США, Австралии и Велико-британии. Наша страна пока не может соревноваться с лидерами. Зато по уровню образования наши бизнес-леди ничем не уступают. Результаты исследо-вания и выводы специалистов — в нашем обзорном материале.

Каковы худшие свойства современного капитализ-ма? Почему коррупция стала закономерностью? Как возникает структурный кризис? Публикуем размыш-ления американского социолога и философа-неомарк-систа Иммануила Валлерстайна.

На фоне отсутствия оптимистичных прогнозов остро ощущается недостаток аналитики на тему социального измерения кризиса, необходимой для принятия взвешенных решений. Доклад, подготов-ленный коллективом экспертов Института социаль-ного анализа и прогнозирования РАНХиГС, частично восполняет этот пробел. Мы познакомим вас с основ-ными выводами этого доклада.

Персона14

«ЛЮДИ — ГЛАВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ЛЮБОГО БИЗНЕСА»

Роман Василенко:

Персона14



Персона14



Персона14



15


— Роман Викторович, в про-шлом вы морской офицер, возглавляли финансовую службу Ленинградской воен-но-морской базы — это было надежное и солидное место. Однако ушли в запас, решив открыть собственный бизнес, как принято говорить, отпра-вились в свободное плавание. Что подтолкнуло вас к такой резкой перемене?

— С самого раннего детства я грезил о военной службе, ведь мои родители были военными. Я не знал другой жизни — по-строения, люди в форме, учеб-ные тревоги, гарнизоны, ча-стые переезды… Когда живешь в таком режиме, перестаешь придавать значение мелочам. Окончив среднюю школу, я стал курсантом Ярославского высшего военного финансо-вого училища и окончил его в 1990 году. Это было очень слож-ное время для меня, впрочем, как и для всей страны, — «ли-хие 90-е», как их теперь назы-вают. Будни военных оказались суровыми: не только из-за бе-шеной инфляции и задержек

зарплаты, но и из-за грядущих реформ армии. И в тот момент я решился оставить военную службу, потому что понял: если не сейчас, то никогда.

Тем не менее, именно армия меня закалила, научила ста-вить правильные цели и идти к ним, не сворачивая с выбран-ного пути. Все это позволило мне освоить науку управления, стать руководителем, а как фи-нансист я продолжил обуче-ние — повышал квалифика-цию и приобретал новые зна-ния в Париже, Вене, Будапеште, в США. Затем работал в швей-царской компании: начал с должности финансового кон-сультанта, а впоследствии стал управляющим директором. Спустя 16 лет пришла пора за-няться собственным бизнесом. Суть одного из самых важных уроков, которые я получил в своей жизни, заключается в следующем: если вы хотите достичь высочайших целей и добиться выполнения самых сложных задач, сформулируйте принцип или естественный за-кон, определяющий результа-

ты, к которым вы стремитесь, и следуйте ему.

— Вы вполне реализовали данный закон на практике, создав жилищный коопе-ратив Best Way. Можно ли назвать его аналогом ЖСК времен СССР?

— Не вполне. Мы не занима-емся строительством жилья. С советскими жилищными ко-оперативами Best Way роднит основная концепция, ее можно передать двумя словами: вза-имопомощь пайщиков. Они объединяются, чтобы иметь возможность купить жилье, при этом могут выбирать, при-обрести ли им квартиру, дом или участок земли для строи-тельства; будет ли это жилье на первичном или вторичном рынке. Но самая главная идея заключается в том, чтобы люди могли купить отдельное жилье, не залезая при этом в долговую кабалу.

Для молодых семей снимать жилье — дорогое удоволь-ствие. А участие в Best Way — реальная возможность покуп-

Персона

Кризис, затронувший буквально все отрасли российской экономики, не обошел стороной и банковский сектор. Перечень закрывающихся программ кредитования возглавила отечественная ипотека: одни банки и вовсе заморозили ипотечные кредиты, в других измени-лись условия их выдачи, выросли процентные ставки, а кредитные программы с наиболее рискованными характеристиками больше не работают. Как же быть рядовому россиянину, не имеющему собственного жилья? Об этом мы поговорили с кандидатом эконо-мических наук Романом Василенко, главой холдинга Life is Good, основателем жилищного кооператива Best Way и президентом Международной бизнес-академии IBA. Благодаря созданным им проектам множество людей получили долгожданную возможность приобрести жилье без уплаты разорительных процентов.

16


ки жилья, но при этом семей-ный бюджет будет избавлен от разорительных ипотечных платежей. И это прекрасно не только с точки зрения благосо-стояния людей; это важно для государства в плане улучшения демографической ситуации. Когда квартирный вопрос в ближайшем будущем снимется с повестки дня, молодая семья уже может спокойно планиро-вать ребенка. Дополнительный плюс — пай или его часть мож-но оплатить с помощью мате-ринского капитала или прочих государственных субсидий, значит, вожделенные квадрат-ные метры станут еще доступ-нее. Ведь не секрет, что на пост-советском пространстве одна из главных ценностей — нали-чие собственного жилья.

— Как быстро пайщик сможет получить квартиру в собственность?

— После оплаты первого взноса проходит около полуго-да. Кооператив, по сути, — это бизнес, и каждый пайщик мо-жет его развивать. При этом все пайщики — партнеры. Ста-раясь приблизить день, когда он станет полноправным хозя-ином квартиры или дома, че-ловек рекламирует кооператив, приглашает в него пайщиков, консультирует их, тем самым помогая себе в продвижении к началу очереди и улучшению жилищных условий, а также в получении дополнительно-го заработка. Так, он может приобрести свое жилье в рас-срочку по самой низкой про-центной ставке (1–6%). Кроме того, каждый имеет дополни-тельную возможность принять участие в инвестиционном проекте Vista, а это означает —

полностью компенсировать затраты по процентам и член-ским взносам.

— И холдинг Life is Good, и жилищный кооператив Best Way, и финансово-аналитиче-ская компания Hermes — социально значимые проекты. Это несколько не вписывается в привычные форматы. Все-таки обычно главная цель построения бизнеса — полу-чение прибыли.

— Знаете, учеба и работа за границей научили меня глав-ному: именно там я уяснил, что деньги — отнюдь не главная цель бизнеса, а средство дости-жения целей и поэтому долж-ны работать на благое дело. А бесцельное накопительство, на мой взгляд, — нечто нездо-

ровое. Я строю деятельность по реализации своих проектов на доверии к людям, которые имеют отношение к моему бизнесу. Не поймите преврат-но: я не доверяю всем подряд. Есть люди, которые этого до-стойны, и с ними, как гово-рится, можно идти в разведку. Вообще, на мой взгляд, глав-ные принципы, которые про-двигают к вершине успеха, к признанию, — это нравствен-ность и доверие. Только бла-годаря им можно выстроить бизнес экологичный, отвечаю-щий всем потребностям обще-ства, устраняющий их страхи и предоставляющий гарантии безопасности.

Нет экономики более при-быльной, чем экономика до-верия. И это доверие на уровне личности, когда мы и умеем, и хотим доверять самому се-бе. Это доверие на уровне от-ношений, заключающееся в логичной последовательности всех действий. Это доверие на уровне организации, в которой вся корпоративная культура строится на открытых отно-шениях между сотрудниками. Нельзя забывать про доверие участников рынка, из кото-рого складывается репутация компании. Общество же стоит на самой главной ступени до-верия, ведь только преследуя общественно значимую цель, компания может гордиться со-бой и с чистой совестью про-должать намеченный путь развития. Умение создавать, выращивать, распространять и восстанавливать доверие со всеми заинтересованными сторонами — потребителями, бизнес-партнерами, инвесто-рами и сотрудниками — клю-чевая компетенция лидера в новой глобальной экономике.

— В конце прошлого года вы получили степень кан-дидата экономических наук, защитили диссертацию, по-священную предотвращению «утечки» светлых российских умов за границу. За свой со-циально значимый вклад вы удостоены правительственной премии «Человек года».

— Одна из моих целей как экономиста и патриота — соз-дание альтернатив на рынке. Я много работал над этим во-просом, отрывая время от се-мьи и бизнеса. Потому что я считаю важным не просто раз-вивать бизнес, но и вносить

Персона

Нет экономики более прибыльной, чем экономика доверия

17


вклад в развитие российской экономики. Не скрою, мне очень приятно, что мои до-стижения оценили на государ-ственном уровне. И я с полной уверенностью могу заявить, что намерен продолжать делиться своим опытом и знаниями, ге-нерировать идеи, которые мо-гут принести пользу экономике нашей страны. Для меня важно отдавать как можно больше: только так больше получаешь.

— Создание на рынке конку-рентоспособных предложений и услуг предполагает четко от-строенные бизнес-процессы. На ваш взгляд, что позволяет выстроить эффективную компанию?

— Как и в любом серьезном деле, важно единство. Один в поле не воин — и эта посло-вица прекрасно характеризует крупный бизнес. Основа моих проектов люди — опытные, успешные бизнес-тренеры, постоянно практикующие в компаниях с мировым име-нем. Именно они обучают персонал, проводя тренинги и мастер-классы, рассказывают о собственном опыте — и по-зитивном, и неудачном. Один из приоритетов холдинга Life is Good — повышение уровня образования как неотъемле-мый компонент успешности. Поэтому сотрудники компа-нии посещают образователь-ные курсы, которые организу-ются на базе Международной бизнес-академии IBA. Прой-денное обучение подтвержда-ется сертификатами междуна-родного образца.

Среди экспертов, например, Алан Пиз, автор многих книг, психолог и бизнес-тренер, на-учивший меня разбираться в

людях. Или Боб Дойл — биз-нес-тренер и автор книги «Се-крет». Общение с ним помогло мне поверить в себя. Боб счи-тает людей значимой составля-ющей любого бизнеса. Даг Вид, один из экспертов, сотруднича-ющих с Life is Good, писатель, меценат и бизнес-тренер, пола-гает, что эта компания успешна благодаря продукту, который соответствует потребитель-скому спросу. Еще с нами со-трудничают Андреас Винс — чемпион мира по продажам и Александр Друзь — известный знаток, магистр игры «Что? Где? Когда?».

— Каких результатов уда-лось достичь холдингу Life is Good благодаря социальной ориентированности? От-мечает ли общество усилия ваших компаний, направ-ленные на его развитие и процветание?

— Да, безусловно. По ре-зультатам 2015 года консал-тинговый холдинг Life is Good получил награду — на XIV Церемонии общественного признания достижений нам вручили Всероссийскую пре-мию «Национальная марка качества — 2015» и присуди-ли почетное звание «Высо-кий стандарт качества». Также по итогам прошедшего года компания получила Нацио-нальную премию «Финан-совый олимп» в номинации «Потенциал и перспектива» и Ежегодную национальную премию в области повыше-ния конкурентоспособности и самообеспечения товарами и услугами отечественного производства «Экономическая опора России — 2015» (в рам-ках этой церемонии нам при-

судили почетное звание «На-ционально значимое предпри-ятие»). Еще одна престижная награда — Международная премия «Элита национальной экономики — 2015».

Все награды, которыми отме-тило нас общество, вызывают неподдельную гордость. Это означает, что мы движемся в верном направлении: именно истинные человеческие цен-ности помогают развиваться в существующих экономи-ческих условиях, то есть биз-нес доверия по-настоящему эффективен.

Персона

ДО

СЬ

Е

Роман ВАСИЛЕНКО

Кандидат экономических наук, президент Междуна-родной бизнес академии IBA (с 2013 г.), президент ком-пании Life is Good (с 2013 г.). Председатель правления жилищного кооператива Best Way (c 2014 г.).

Выпускник Ярославского высшего военного финан-сового училища (1990). Начальник финансовой службы Ленинградской воен-но-морской базы (1990–1995). Специалист по финансовому консалтингу Save-Invest ltd, Швейцария (1995–2010). Президент Академии Life Division, Венгрия (2010–2013).

18


Как показали результаты последнего исследования Всемирного экономического форума «The Global Gender Gap Report», мировоегендерное неравенство в плане участия в экономике и карьерных возможностей составляет 60%. Этот показатель улучшается, но медленно — за последние восемь лет он уменьшился лишь на 4%. Если такие темпы сохранятся, то достичь полного равенства в бизнесе можно будет только к 2095 году.

Женщины в бизнесе

Главная темаWOMAN ДЕЛУ НЕ ПОМЕХА РАRT II

КАК НЕ БРОСИТЬ ЧЕМОДАН БЕЗ РУЧКИ

19


ПОТЕНЦИАЛ ДЛЯ РАЗВИТИЯ

«Исторически так сложилось, что в России бизнесом занима-ются в основном представите-ли сильной половины человече-ства. Но ситуация меняется. По данным многочисленных ка-дровых агентств, всё большее число женщин уходят в бизнес. С повышением уровня достатка у них меняется менталитет, и больше времени остается для создания собственного дела», — считает главный аналитик ком-пании UFS IC Алексей Козлов.

По его мнению, свойствен-ный женщинам стиль построе-ния взаимоотношений, а также скрытые внутренние силы и умение находить компромис-сы позволяют им с успехом ис-пользовать лучшие стороны характера на практике. Напри-мер, среди мужчин-бизнес-менов умение договариваться встречается всё реже, уступая место агрессивному стилю ре-шения вопросов, хотя компро-миссы очень важны.

«В итоге наблюдается увели-чение числа женщин и среди вла-дельцев бизнеса, и на поприще политики. Наша жизнь течет, общество развивается, стано-вясь другим. Один из признаков современного общества — всё большая вовлеченность женщин в социальную жизнь», — пояс-няет Алексей Козлов.

Но, по мнению доктора со-циологических наук, главного научного сотрудника Инсти-тута социологии РАН Аллы Чириковой, в нашей стране су-ществует немало стереотипов, препятствующих продвижению женщин по социальной лест-нице. Так, многие считают, что в современном бизнесе жесткие

мужские качества более вос-требованны. Однако анализ деятельности успешных компа-ний показывает, что предпри-ниматель достигнет успеха, если будет сочетать в себе и женские, и мужские свойства, гибкость и интуицию с агрессивным сти-лем ведения дела.

«Наши женщины не всегда имеют установку на занятие лидерских позиций. Дело в сте-реотипах и специфике семейно-го воспитания. Если отбросить клише, сложившиеся в сознании, возможно достичь абсолютного гендерного равенства. Хотя по-зиции, отданные женщинам, и тогда будут ниже мужских по финансовым потокам и уровню ответственности, ведь мас-штабные проекты, допускаю-щие повышенный риск, — дело мужчин», — утверждает Алла Чирикова.

По мнению экспертов, со вре-менем соотношение влияния на экономику женщин и муж-чин сравняется, и даже возмо-жен перевес в сторону первых.Татьяна Гвилава, президент Общероссийской обществен-ной организации «Женщины бизнеса», поясняет такие про-гнозы тем, что женское населе-ние в России растёт быстрее мужского, как и число пред-приятий, возглавляемых женщинами.

Эксперты Российской акаде-мии бизнеса и предпринима-тельства отмечают, что Россия лидирует в мире по доле жен-щин — руководителей пред-приятий, а сам женский бизнес развивается в 1,7 раза динамич-ней мужского. В то же время Россия занимает 120-е место в мире по числу женщин в гос-управлении. Значит, есть еще одно направление для роста.

ВЕРИТЬ В СЕБЯ И СВОЮ ИДЕЮ

Алёна Владимирская, осно-ватель агентства интернет-ре-крутинга Pruffi, которое специ-ализируется на подборе луч-ших кадров для российских интернет-компаний, недавно вошла в список 250 деловых женщин, создающих важные и интересные миру проекты, что стало для нее полнейшей неожиданностью.

Социальный рекрутинг для Pruffi — это не следование мо-де, а основной инструмент, ведь 80% позиций компания закрывает именно через соцсе-ти, откуда приходит почти 90% новых клиентов компании. Алёна более десяти лет занима-лась рекрутингом в различных формах: создала сайт Работа.ру,затем Работа@Mail.ru. Хантинг,или попросту поиск топовых специалистов, включая вербов-ку и переманивание из других организаций, — тоже ее работа.Почему основатель компанииPruffi выбрала именно ИТ-сфе-ру? Она убеждена, что до ай-тишников проще «достучать-ся» через социальные сети и интернет. По этой же моделиможно искать и других специалистов.

Сегодня стало бесспорным утверждение, что, если кто-то хочет найти грамотного со-трудника или хорошую работу в области ИT, необходимо об-ратиться в Pruffi. Размещение только проверенных и интерес-ных вакансий, их «закрытие» лучшими специалистами по-могли компании утвердиться на рынке. Самое главное в рабо-те — понимать целевую ауди-торию, выбрать правильные способы и методы коммуника-


20


ции с ней, предугадывать, что ей будет интересно, и предла-гать это.

Сложно ли продвигать и раз-вивать свои идеи, что для этого необходимо? Алёна Владимир-ская убеждена: прежде всего нужно верить в себя. Невоз-можно быть лидером сразу не-скольких проектов, но нужно делать то, что человек знает и умеет лучше всего, и занимать-ся только этим. Именно такая фокусировка приносит успех.

Второй момент — это выбор благоприятного времени для запуска проекта. «Если взять истории успеха в бизнесе, то открывать свое дело не сто-ит в тот период, когда в жизни человека что-то кардинально меняется. Например, женщина выходит замуж или разводит-ся, или у нее появляется ребенок, или он идет в школу и т.д. Пере-мены отнимают много сил», — говорит Алёна.

По ее мнению, стоит учиты-вать и такой ключевой момент, как наличие сильной команды, которая необходима любому лидеру. Это не столько супер-компетентные специалисты, сколько единомышленники. Основатель агентства интер-нет-рекрутинга советует не рас-считывать на то, что соратники останутся с вами на всю жизнь, но рядом с руководителем всег-да должен быть тот, кто умнее и сильнее, — только при таких условиях можно достичь цели. Алёна Владимирская советует не забывать, что «команды меч-ты» не существует, но есть ко-манда, созданная в данный мо-мент под конкретную цель кон-кретного человека. Еще одно правило успеха — необходимо постоянно развиваться, нельзя останавливаться и почивать на

лаврах, потому что, видя ваши победы, многие захотят «по-пасть в ту же историю».

Почему в России мало жен-ских стартапов? Просто в на-шей стране женщины тради-ционно ориентированы на семью, а совмещать бизнес и семью очень сложно, порой невозможно.

Свой бизнес Алёна иногда сравнивает с чемоданом без ручки. «В тот момент, когда начинаешь им заниматься, ча-сто не представляешь, в какое серьезное дело влезаешь, а затем бывает жалко бросать начатое дело, потраченных времени и сил. Так и таскаешь свой «чемо-дан» за собой», — говорит она.

Ниша ИТ ежегодно растет, и услуги Pruffi востребованы во всем мире. Компания выходит на израильский рынок, считая его наиболее дружественным и понятным для России. В насто-ящее время в Израиле проис-ходит бурный рост стартапов, развивается ИТ-рынок. Толь-ко по официальным данным, там не хватает около 20 тыс. ИТ-специалистов. Pruffi так-же планирует выход в страны Прибалтики и Скандинавии, но, конечно, не собирается ухо-дить из отечественного сегмен-та. «История Pruffi не о том, как уйти с российского рынка, а о том, как, используя возникшие в кризис возможности, занять другие рынки, — заявляет Вла-димирская. — Главное — четко представлять цель и знать, на-сколько вы к ней приблизились».

ВИДЕТЬ ПРОБЛЕМУ МАСШТАБНО

История успеха ВалентиныБеляевой, возглавляющей сва-рочно-монтажный трест и вхо-

дящей, по версии РБК, в рей-тинг 25 главных женщин рос-сийского бизнеса, интересна и поучительна. Валентина Беляе-ва — Герой Социалистического Труда, кавалер ордена Трудово-го Красного Знамени и многих других государственных на-град. В тресте работает 53 го-да, а в 2000 году стала его гене-ральным директором. На счету компании — строительство первого трубопровода в Евро-пу «Уренгой — Помары — Уж-город», газопроводов «Ямал — Европа» и Nord Stream, трубо-провода «Сахалин-2» и другие проекты. Общая численность сотрудников треста — порядка 2500 человек.

На пенсию в свои 77 лет Ва-лентина Беляева уходить не собирается. Она считает, что руководителю для успешной работы необходимо не только масштабно видеть проблему развития отрасли, находиться в постоянном поиске и быть вы-соким профессионалом своего дела, но и постоянно заботить-ся о сотрудниках. Это тем более верно для нефтегазостроите-лей, которые сами себя в шутку нередко называют кочевника-ми. Где бы ни начиналось оче-редное строительство, компа-ния стартует с создания быто-вых городков. Готовность всех объектов Валентина Яковлевна проверяет лично. И еду, приго-товленную для всех, попробует, и советом молодым поварам поможет, а если нужно — и са-ма у плиты встанет.

Генеральный директор выде-ляет еще несколько слагаемых успешной работы своей ком-пании: механовооруженность, высококвалифицированный персонал, прошедший обуче-ние в ведущих аттестационных


21


центрах России, использование передовых технологий, сверх-мобильность, а также поточное строительство с программиро-ванием темпов работ в задан-ные заказчиком сроки. «Всё это дает возможность ежегодно со-оружать до 400 км трубопрово-дов большого диаметра и прово-дить реконструкцию объектов нефтегазового комплекса», — говорит Валентина Беляева.

Среди составляющих успе-ха — социальная защищен-ность не только работников компании, но и членов их се-мей, и уже неработающих пен-сионеров, воспитание молодых специалистов и преемствен-ность поколений. Компания поддерживает традиции рос-сийского меценатства и зани-мается благотворительностью. Валентина Беляева всегда най-дет нужные и понятные слова, душевно поговорит с работ-ником, да так, что после такой беседы у него будто вырастают крылья.

Генеральный директор сва-рочно-монтажного треста всегда доводит дело до по-бедного конца, не отступает от своих принципов. Она по-следовательно отстаивает бук-ву и дух законов и интересы государства.

СОЗДАТЬ СВОЮ ИСТОРИЮ

По оценке McKinsey, ведущей международной компании, предоставляющей услуги в об-ласти управленческого кон-салтинга, если бы гендерный разрыв был закрыт к 2025 году, то мировая экономика вырос-ла бы на 28 трлн долл. Объ-ясняется это тем, что сегодня человечество не использует

способности даже половины своих наиболее талантливых представительниц.

В настоящее время в России растет число женщин среди топ-менеджеров и владельцев бизнеса. Наша страна занимает первое место в мире по количе-ству женщин — руководителей предприятий. Многие экспер-ты связывают это с успехами кампании за равноправие муж-чин и женщин, которая прово-дилась еще в СССР.

Исследования междуна-родной организации Grant Thornton International, объ-единяющей аудиторские, бух-галтерские и консалтинговые фирмы, показали, что среди руководителей компаний в на-шей стране доля женщин пре-высила 43%. Это не только са-мый высокий показатель в ми-ре — он вдвое выше среднего. Среди лидеров рейтинга в пер-вой десятке — пять бывших союзных республик: Латвия (41%), Литва (39%), Эстония (37%), Грузия и Армения (по 35%). Первые позиции занима-ют такие страны, как Индоне-зия (41%), Филиппины (40%), Таиланд и Китай (по 38%). Ин-тересно, что в Японии лишь 9% старших менеджеров — женщины, в Голландии — 10%, Швейцарии — 13%, Германии, Дании, ОАЭ и Индии — по 14%, в Великобритании — 20%, США и Испании — по 22%.

Результаты исследования по-казали, что добиться карьер-ных высот проще женщинам в развивающихся странах. Такой парадокс связывают с сохране-нием там понятия традицион-ной семьи, в которой бабушки и дедушки заботятся о внуках, предоставляя молодым мате-рям возможность работать.

По данным Grant Thornton, включившей в рейтинг только частные компании, в аутсай-дерах остается Германия, где доля женщин на ответствен-ных должностях сократилась в 2004–2015 годах с 16 до 14%, тогда как во Франции она вы-росла с 21 до 33%. До сих пор число женщин, возглавляющих советы директоров крупных компаний, стремится к нулю. В Америке женщин — гене-ральных директоров столь-ко же, сколько и в России, — 25 человек на 500 организаций, но в США они возглавляют бо-лее масштабные предприятия.

Успешных менеджерских ка-рьер среди российских жен-щин немного. Анализ составов советов директоров 20 рос-сийских публичных компаний, возглавляющих отечественный рейтинг Forbes, показал, что женщин в их числе 6,1%. Самое большое представительство женщин отмечается в «Русале» (16,6%), «Норильском никеле» (15,3%) и Сбербанке (15,3%).

Масштабных историй успеха в нашей стране практически нет, а самой успешной основа-тельницей стартапа, входящей в рейтинг, является Татьяна Бакальчук (интернет-магазин Wildberries). Выручка ее ком-пании в 2014 году выросла на 75% — до 23,5 млрд руб.

Но какой бы поучительной и восхитительной ни была исто-рия успеха, она всегда остается неповторимой, а создать свою собственную можно только самостоятельно, преодолев не-мало препятствий.

Ольга Тюшевскаяобозреватель журнала

Business Excellence


22


Людмила Мосина

— Расскажите об этом подробнее.

— Женщины, играющие в мужском мире по мужским правилам, — это бизнес-ву-мен. Бизнес-леди — женщи-ны, способные внести в этот мир чисто женское миропо-нимание. Бизнес-вумен доби-

вается необходимого резуль-тата; бизнес-леди — достига-ет цели, позволяя произойти неизбежному. Бизнес-вумен доказывает, конкурирует с мужчинами и даже иногда по-беждает; бизнес-леди исполь-зует имеющиеся возможности и всегда выигрывает. Тесная

Если женщина перестает радовать-ся, в ней отмирает женское начало. Так считает биз-нес-консультант, директор Института психогенетики и эффективного по-ведения Людмила Мосина. Именно она более 10 лет назад создала про-грамму «Бизнес на каблуках: стратегии женского успеха», а сейчас активно развивает тему «Бизнес-леди и бизнес-вумен: две стратегии жизнетворчества».

Менеджмент


«Если женщина прояв-ляет характер, про нее говорят: вредная баба!

Если характер проявляет мужчина, про него гово-

рят: он хороший парень!»Маргарет Тэтчер

УМЕНИЕ РАДОВАТЬСЯ — ГЛАВНОЕ КАЧЕСТВО ЖЕНЩИНЫ

23


связь интеллектуальной и эмоциональной сфер рассма-тривается чаще как женская черта, а способность отделить мышление от эмоций — как мужская. Среди мужских черт — генерирование новых идей, завоевание новых про-странств, а сохранение достиг-нутого, его развитие и под-держка — черты женские.

Амбициозность, решитель-ность, нацеленность на резуль-тат принято относить к муж-ским чертам. К женским — умение находить компромиссы, внимание к процессу и дета-лям. Следовательно, если жен-щина амбициозна, решительна и стремится во что бы то ни стало добиться результата, то она, скорее, относится к типу бизнес-вумен. Бизнес-леди бу-дет стараться найти компро-мисс, чтобы получить желае-мый результат. Каждая позиция имеет свои сильные стороны, однако быть бизнес-вумен — более затратно с точки зрения эмоций. И хотя в одной и той же женщине могут уживаться разные качества, обычно каж-дая ближе к какому-то одному полюсу.

— Какие в этой связи су-ществуют, на ваш взгляд, отличия между мужским и женским стилем построения карьеры?

Женщине карьеру сделать сложнее, потому что прихо-дится проявлять лидерские качества, демонстрировать безусловную уверенность в се-бе, что в большей степени все-таки присуще мужчине. При этом важны не только лич-ностные качества, но и пра-вильная стратегия. У мужчин главный смысл жизни, глав-

ная ценность — власть. В хо-рошем смысле этого слова. Власть — это построение не только блестящей карьеры, но и в целом такой социальной траектории, где он — хозяин, лидер, победитель.

Вообще у мужчины и жен-щины разные миссии в этом мире, у него — завоевывать территорию, у нее — осваи-вать пространство. Соответ-ственно, мужские аспекты — это власть с позиции силы, рациональное мышление, а женщине больше присуще интуитивное, пространствен-ное состояние сознания. При построении карьеры важно иметь амбиции, проявлять настойчивость, ставить труд-нодостижимые цели и уверен-но к ним продвигаться. Для женщины это не слишком просто: помимо работы тре-бует внимания семья. Иногда сложно сделать выбор: карье-ра или рождение ребенка? Это не означает, что женщины от-казываются от карьеры, но требования к ним выше. При прочих равных условиях (об-разование, опыт работы, ре-ализованные проекты) руко-водитель чаще предпочитает выбрать мужчину. Поэтому нередко женщине приходит-ся превосходить мужчину по своим профессиональ-ным и деловым качествам,

чтобы быть с ним на равной позиции.

— Женщин часто обвиняют в излишней эмоционально-сти, неспособности быть спо-койной и рациональной. Как совместить несовместимое?

— В женщине жизненный дар сильнее и богаче. Даже по скрытым ресурсам организма, по способности к самовосста-новлению женщины намного превосходят мужчин. И свя-зано это как раз с женскими эмоциями, которые обладают более широким диапазоном и более высокой частотно-стью. У мужчин они короче, «вертикальнее» и гораздо про-ще. В течение часа женщина может испытать очень силь-ные, совершенно противо-положные чувства. Для муж-чины это сложно: обычно он придерживается какой-то од-ной, постоянной эмоциональ-ной составляющей.

Женщине не следует отказы-ваться от своей женской сути или подавлять эмоции; надо научиться «канализировать» их, т.е. направлять в нужное русло. Кроме того, для жен-щины крайне важно положи-тельное самопредъявление. Оно базируется на двух китах: доброжелательность и уверен-ность в себе. Эти качества надо развивать.


БИЗНЕС-ВУМЕН БИЗНЕС-ЛЕДИ

Женщины, играющие в мужском мире

по мужским правилам

Женщины, способные внести в мир

чисто женское миропонимание

Добивается Достигает

Доказывает Присоединяется

Побеждает Выигрывает

Соперничает Сотрудничает

24


— Во время тренингов вы часто используете такое по-нятие, как энергия. Расска-жите нашим читателям, как создать вокруг себя позитив-ное энергетическое поле?

— Любое слово обладает энергией, которая задает поло-жительный, либо отрицатель-ный энергетический вектор вашей жизни. Богатый словар-ный запас говорит и об интел-лекте человека, и о его эмоци-ональности, и о способности масштабно мыслить. А если вы можете шире мыслить, то и действовать будете творчески.

Понаблюдайте за собой и своим окружением. Какие сло-ва являются ключевыми в ва-шей жизни? Как вы отвечаете на вопрос: «Как дела?»? Если ответ: «Ничего», — думаю, что

действительно, ничего важ-ного и существенного просто не может произойти в вашей жизни, ведь Вселенная всегда оправдывает наши ожидания. Попробуйте вместо «ничего» отвечать: «Благодарю, в по-рядке». Уверена, очень скоро заметите изменения в своей жизни к лучшему. И еще: если перестать не только жаловать-ся без особой надобности, но и выслушивать чужие жало-бы, то энергии точно приба-вится. Как любил повторять один мудрый человек: «Сядьте на диету хороших новостей!»

Возможно, кому-то эти со-веты покажутся слишком оче-видными, но ведь недаром говорят: «Мудрость в ушах слышащего». Поэтому даже очевидные понятия приоб-

ретают особый смысл, если их услышать (или прочитать) в правильное время в правиль-ном месте. Кроме того, каждый слышит (или видит) только то, что способен воспринять в данный момент. Чтобы про-иллюстрировать эту мысль, приведу такой пример. Когда-то давно, слушая лекцию на те-му стратегического развития, я попросила соседа показать свои записи, чтобы уточнить один момент, и… не увидела буквально ни одного знакомо-го слова. Его конспект этого фрагмента содержал совер-шенно другие термины и по-нятия, чем те, которые запечат-лелись в моем сознании.

Данный пример может го-ворить и о том, что если вы пришли на встречу с намере-нием получить что-то опреде-ленное и не получили, то это не всегда значит, что там этого нет. Помню, когда я слушала выступление доктора Ицхака Адизеса, он говорил о таких простых и понятных вещах, как уважение и доверие. Да, он говорил во многом очевидные вещи, но для меня это явилось руководством к действию. А тот, кто ждал, что И. Адизес покажет аудитории, где у вело-сипеда находится кнопка стар-тера, с удивлением услышали, что он предлагает не лениться крутить педали. Жизнь богаче нашего представления о ней, и если иногда мы не видим выхо-да, это не означает, что его нет. Просто сейчас мы его не видим.

— Вы говорите о работе над собой в духовном плане, но ведь сегодня имидж занима-ет, пожалуй, первое место в списке факторов, влияющих на успех руководителя? По-

ГЕНДЕРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ В КОММУНИКАЦИИ

Сильные стороны в коммуникации

женщин-руководителей

Слабые стороны в коммуникации

женщин-руководителей

Выше культура общения Чрезмерная эмоциональность

Более теплое отношение к подчиненным и коллегам

Излишняя нерешительность (например, критикуя, не смотрит в глаза;

долго ведет к сути дела)

Эмпатия (со-чувствие)Посылает смешанные сигналы в невербальной коммуникации

(например, жесты бессознательного кокетства)

Умение слушать

Способность воспринимать невербальную

коммуникацию

Поиски компромисса Использует собственную привлекательность

для получения нужного результа-та, тем самым подрывает свой

авторитет

Внимание к мелочам

Рекомендации

От лидеров ожидают сигналов как феминного (теплота, эмпатия, забота),

так и маскулинного плана (властность, статус, убедительность)


25


чему так происходит, и как вообще формируется имидж профессионала?

— Имидж — это единство внутреннего содержания и внешнего облика, которое от-ражает вашу способность гра-мотно предъявлять миру свои наиболее актуальные качества и возможности. Работа над имиджем начинается с соз-дания легенды и выбора под-ходящих инструментов для ее реализации. Если совсем просто: у вас есть реальные ресурсы (качества, навыки, внешний вид и т.п.) и есть ам-биции (цели, планы, мечты). Средства выражения имиджа (реальные ресурсы) должны соответствовать вашей иде-альной легенде (амбициям).

— Можно ли по внешнему виду судить об успешности человека?

— По внешнему виду су-дить об успешности, конеч-но, можно. Но будет ли ваше суждение иметь отношение к действительности — это другой вопрос. Пока человек делает карьеру, его внешний вид должен работать на него и способствовать продвижению по служебной лестнице. В дан-ном случае цена костюма име-ет значение.

В дальнейшем, когда карьера сделана, у вас появится боль-ше степеней свободы в под-боре одежды. Но всегда важен стиль. Мне нравится выраже-ние: стиль — форма организа-ции интеллекта, форма его вы-ражения. Со временем может становиться меньше внешних атрибутов и больше внутрен-ней уверенности, спокойствия. Хотя бывает и по-другому: ка-рьера сделана и можно стать

фееричной, более смелой… В общем, возможностей стано-вится больше.

— Почему вы избрали для себя такую сферу деятельно-сти? Чем она вас привлекает?

— Бизнес-консультирова-ние — это возможность об-щаться с самыми умными, смелыми и продвинутыми. Ведь только такие люди могут быть успешными в бизнесе. Это заставляет и меня «бы-стро крутить педали». Пере-стаешь крутить — падаешь.

Что касается психогенетики, то это направление я откры-ла для себя в середине 1990-х. Хотелось нового понимания происходящего, новых ин-струментов решения проблем. И я это получила. Сегодня для меня психогенетика поведе-ния — возможность решать задачи, которые раньше каза-лись неразрешимыми. Пони-мание того, что многие модели поведения мы унаследовали от своих предков, знание техно-логий трансформации нежела-тельных моделей в конструк-тивные действия, расширяет наши возможности и позволя-ет быстрее и радостнее дости-гать желаемых результатов.

— Может ли талант в бизне-се передаваться на генетиче-ском уровне? Насколько это доказуемо? Можете привести примеры?

— На уровне генетики пере-дается предрасположенность, в том числе, к ведению бизнеса. Но «может» не значит «будет». Что такое быть предпринима-телем сегодня? Умение брать на себя ответственность, быстро принимать решения и дей-ствовать в ситуации неопре-

деленности, а также находить контакт с властью.

Есть немало примеров то-го, что человек унаследовал огромное желание быть бога-тым и сумел реализовать его. Мотивация достижений очень важна. Но если в детстве у вас все и так было в порядке, то желания что-то менять может

ДО

СЬ

Е

Людмила МОСИНА

Бизнес-консультант, преподаватель программ МВА и Executive МВА по дис-циплинам «Стратегическое лидерство», «Управление про-ектом «Моя жизнь», «Бизнес-этикет и имидж делового человека» в ИБДА РАНХиГС при президенте РФ.

В 2014 г. выступила как эксперт в области развития человеческого капитала в Общественной палате РФ и Государственной Думе РФ. С 2005 г. ведёт авторскую программу «Бизнес на ка-блуках: стратегии женского успеха», выступает как эксперт в области женского лидерства и гендерных раз-личий в бизнесе. В 2013 г. раз-работала дистанционный курс обучения «Стратегиче-ское лидерство: технологии усиления личного влияния», в 2015 г. — дистанционный курс «Бизнес-этикет как инструмент эффективных деловых коммуникаций».


26


не возникнуть. Посмотрите вокруг. Успеха чаще достига-ют те, кто жил в трудностях и лишениях. Продвигает нас по жизни базовое внутреннее желание, устремление. Оно появляется тогда, когда у вас чего-то нет, но хочется это иметь. Поэтому москвичи ме-нее амбициозны, а приезжие более активны; вот они и до-стигают большего.

— Что бы вы пожелали на-шим читателям и, особенно, читательницам?

— Пожелаю любить себя и этот мир. Он обязательно от-ветит взаимностью. И еще по-желаю научиться находить баланс между «хочу» и «на-до», тогда на вашем лице бу-дут задействованы мышцы привлекательности. У тех же, кто часто наступает на горло

собственной песне, хмурый взгляд. К сорока годам чело-век получает то лицо, которо-го заслуживает… Желаю всем красивых лиц, достойных партнеров и новых блиста-тельных проектов! И помни-те: мы молоды, пока у нас есть планы на будущее.

СОВЕТЫ ЖЕНЩИНАМ-МЕНЕДЖЕРАМ

1. ГОВОРИТЕ ТИШЕ

Голоса женщин часто поднимаются до высо-ких нот, особенно при волнении. Старайтесь придерживаться трех нот (типичная муж-ская мелодика речи) до-ми-до.

2. ЗАНИМАЙТЕ БОЛЬШЕ ПРОСТРАНСТВА

Женщины часто бессознательно старают-ся уменьшить занимаемое в пространстве место: заплетают ноги, укладывают бума-ги на переговорном столе в аккуратную сто-почку, вместо того, чтобы разложить их пе-ред собой, и т.п. Очень важно на совещаниях говорить стоя — так вы занимаете домини-рующую позицию и повышенный невербаль-ный статус. При этом важно не скрещивать руки. Наоборот, округлые жесты открытых рук помогут вам казаться еще больше, а зна-чит внушительнее.

3. УЛЫБАЙТЕСЬ РЕЖЕ И К МЕСТУ

Ваша улыбка, которая сопутствует крити-ческому или деловому замечанию, которое вы делаете, посылает противоречивые сигналы и снижает вашу убедительность.

4. СЛЕДИТЕ ЗА РУКАМИ

Старайтесь не накручивать прядь волос на палец, покусывать палец или играть с укра-шениями. Эти жесты также подрывают у вашей аудитории ощущение вашей уверенно-сти в себе и надежности.

5. НЕ ПРОПУСКАЙТЕ СЛУЧАЯ СКАЗАТЬ ТО, ЧТО СЧИТАЕТЕ НУЖНЫМ

Даже если прерывать коллегу и не очень вежли-во — это именно то, что делают мужчины. Мадлен Олбрайт, бывший министр иностран-ных дел США, дала такой совет женщинам-менеджерам: «Учитесь перебивать мужчин».

6. ДЕРЖИТЕ ГОЛОВУ ПРЯМО

Хотя голова, склоненная к плечу — это типичный сигнал заинтересованности и вовлеченности, это также и типичный феминный сигнал, обычно воспринимаемый как признак уступчивости и покорности. Если хотите, чтобы в вас видели автори-тетную личность, держите голову высоко.

7. НАУЧИТЕСЬ ТВЕРДОМУ РУКОПОЖАТИЮ

Ваши коллеги и собратья по цеху очень ценят крепкое и энергичное рукопожатие.

8. ДЕРЖИТЕ ВЗГЛЯД В «ДЕЛОВОЙ ЗОНЕ»

Это треугольник, нижняя сторона кото-рого проходит на уровне глаз собеседника, а вершина – где-то в середине его лба. Этим взглядом вы сигнализируете деловой подход к общению.

9. ОДЕВАЙТЕСЬ КАК ЛИДЕР

Ваш костюм должен создавать ощущение, что вы уверены в своем авторитете и при-влекательности.

Советы женщинам-менеджерам от Кэрол Гоман, американского психолога и профессиональ-ного тренера корпоративных и политических лидеров, которые она опубликовала в новой кни-ге «Беззвучный язык лидеров: как невербальная коммуникация может помочь или помешать в руководстве людьми».

Если вы хотите, чтобы ваш авторитет и убедительность действовали на людей, то:


Рек

лам

а

28


Истории успеха

Мария Шарапова — россий-ская теннисистка, экс-первая ракетка мира и одна из деся-ти женщин в истории боль-шого тенниса, обладающих «карьерным шлемом», т.е. вы-

игравших все турниры «Боль-шого шлема».

Мария родилась в 1987 году, заниматься теннисом начала в четыре года. На одном из ма-стер-классов в Москве ее заме-тила легендарная спортсменкаМартина Навратилова. Раз-глядев в шестилетней девоч-ке бойцовский характер и перспективу стать одной из лучших теннисисток мира, она посоветовала отвезти Машу в Теннисную академию Ника Боллетьери (США). Ког-да же через год семья приеха-ла во Флориду, там таланту ма-ленькой спортсменки отдали должное, но в школу не взяли, пригласив поступать учиться только через два года, — семи-летних детей они не прини-мают. Оставшись в Америке, Машин отец трудился кругло-суточно, брался за самую гряз-ную и малооплачиваемую ра-боту, но верил в удачу, и вскоре

его дочь начала заниматься с Робертом Лэнсдорпом — из-вестным тренером, воспитав-шим немало теннисистов с ми-ровым именем.

Свою профессиональную ка-рьеру Мария Шарапова начала в 2001 году со стремительного взлёта. В 2003 году она вошла в сотню лучших теннисистов в рейтинге WTA (Женской тен-нисной ассоциации). Миро-вое теннисное сообщество признало её открытием года. Шарапова стала побеждать, причём опытных и сильных соперниц. Всего лишь через год Мария выиграла Уимбл-донский турнир, обыграв его двукратную победительницу Серену Уильямс. С этого вре-мени спортсменка не сходит с пьедестала.

В 2005 году Forbes включил Шарапову в число «100 самых влиятельных мировых знаме-нитостей», в этом списке она

НАИБОЛЕЕ УСПЕШНЫЕ

Недавно несколько представителей нашей страны были включены в список наиболее успешных и подающих надежды специалистов младше 30 лет. Этот перечень, впервые составленный и опублико-ванный влиятельным американским журналом Forbes, охватывает 10 отраслей — от искусства и промышленности, СМИ и политики до торговли, науки и технологий. Среди молодых успешных людей из Германии, Великобритании, Испании, Словении, Румынии, Шве-ции, Нидерландов, Украины и других стран фигурируют и девять россиян, из них — три женщины.

Привыкшая побеждать


Мария ШАРАПОВА

Возраст: 28 лет Категория: развлечения

Чем занимается: спортсменка

29



стала не только единственной, но и самой богатой россиян-кой. Мария успешно занима-ется модельным бизнесом, ди-зайном создает фирменную одежду и духи, снимается в различных передачах.

У Марии семь спонсоров: компании Nike (спортивная одежда), Cole Haan (повседнев-ная обувь и аксессуары), TAG Heuer (часы), Head (теннисная экипировка), Samsung (мобиль-ные телефоны), Evian (питьевая вода) и Porsche (автомобили). Значительную часть спонсор-ских поступлений обеспечивает рекордный для женского тен-ниса контракт с Nike — в 2010 году Мария продлила соглаше-ние на восемь лет, и в сумме получит 70 млн долл. Сегодня, благодаря воле и силе духа, она стала самой высокооплачивае-мой и знаменитой спортсмен-кой мира.

Кроме того, Шарапова не-сколько лет назад начала зани-маться «сладким бизнесом», запустив собственную конди-терскую линию Sugarpova, со-стоящую из 12 видов жева-тельных конфет, имеющих форму губ, теннисных мячей, червячков и паучков, черепа-шек и медвежат, сердечек и звёздочек, сумочек и туфель и др. Каждый вид имеет своё название: например, конфетыв форме теннисных мячей на-зываются «спортивные», в форме губ — «кокетливые», медвежат — «дерзкие» и т.д. Спортсменка признаётся, что создание сладостей стало для неё самым захватывающим проектом, в котором она ког-да-либо принимала участие.

Марию Шарапову нередко на-зывают «универсальным сол-датом», человеком, способным бороться и достойно выхо-

дить из любой ситуации. На все турниры она ездит с отцом — Юрием Шараповым, который следит за выступлениями доче-ри и поддерживает её в слож-ные минуты.

Прожив в Америке бо́льшую часть жизни, Мария Шараповаговорит, что очень любит эту страну, но остается абсолютно русской и даже думает обычно «по-русски».

Для гурманов и просто любителейЕвгения Куйда — основа-

тель приложения Luka, не толь-ко рекомендующего рестора-ны для желающих их посетить, но и позволяющего заброни-ровать столик. Это приложение запоминает вкусы владельца смартфона, анализирует ин-формацию с различных сайтов отзывов, рецензии ресторан-ных критиков, а затем подска-зывает владельцу ответы.

Пользователь Luka может за-дать вопрос о том, есть ли не-подалеку от него мексиканский ресторан или хорошая кофей-ня, поинтересоваться лучшими предложениями меню, наличи-ем в помещении беспроводного интернета — и получить исчер-

пывающий ответ. Сама Евге-ния считает, что её приложение будет востребовано, во-первых, теми, кто не очень интересует-ся ресторанами и особо не уме-ет их выбирать, во-вторых, на-стоящими гурманами, которым известно всё, а в-третьих, людь-ми, которым интересно попро-бовать что-то новое.

Приложение запустили 25 февраля 2015 года в App Store. Сервис сразу же вызвал актив-ное обсуждение в стартап-со-обществе на Западе, о нем пи-сали Wired и TechCrunch. Ранее Евгения была главным редак-тором сайта «Афиша», занима-лась созданием банка для ком-пании «МегаФон», затем стала

Евгения КУЙДА

Возраст: 29 летКатегория: технологии

Чем занимается: основатель

приложения Luka

30


Когда Маше было семь лет, она помогала отцу наклеивать ценники в его магазине «Седь-мой континент» — одной из первых отечественных муль-тиформатных розничных се-тей. Прошло время, и сегодня в компании «Модный конти-нент» она занимается спецпро-ектами и рекламой, вникая в вопросы развития бизнеса на заседаниях совета директоров.

Мария училась в Лондонской школе искусств Fashion Portfolio Course College of Fashion и в Лондонском колледже Saint Martins — генераторе имен в мире большой моды. Её работы выставлялись на многих пре-стижных международных вы-ставках, групповых и персо-нальных, не только в России, но и в Европе и Азии.

Мария Груздева участвова-ла в групповой выставке моло-дых фотохудожников Free Range в Лондоне, была удостоена In-Book Status на международном конкурсе D&AD в категории Photography с серией портретов. В феврале 2010 года в рамках де-бютной программы был пред-ставлен ее проект «Направле-ние — космос!», посвящённый жизни Звездного городка и кос-модрома Байконур, уникальных закрытых объектов.

Эстетику и историю постсо-ветской России Мария рассма-тривала через призму косми-ческой гонки. Когда она сама побывала на Байконуре и в Звездном городке, то словно пе-ренеслась на машине времени туда, где люди одержимы меч-

той о покорении загадочно-го пространства и каждый ре-бенок непременно хочет стать космонавтом, а главным героем остается Юрий Гагарин.

«У истории нашей космонав-тики богатое прошлое, — го-ворит Маша. — Ответ на во-прос «кто первый?», который дал Советский Союз в далёкие шестидесятые, послужил нача-лом многих достижений: запу-ска международных автомати-ческих космических станций, выхода в открытый космос, программы Интеркосмос. По-литика всегда накладывала от-печаток на эту изначально гуманную идею. Гонка вооруже-ний, холодная война — всё это тоже связано с историей поко-рения космоса. Но, узнав этот мир, понимаешь, что его идеа-лы чисты, а его замкнутость объясняется его сплочённо-стью — люди живут одной се-мьёй и единой целью. Любовь к космосу здесь является прояв-лением любви к родной Земле. Этот проект стал попыткой открыть неизвестный и пол-ный красоты мир остальным».

Мария ГРУЗДЕВА

Возраст: 26 летКатегория: искусство

Чем занимается: фотограф

одним из основателей приложе-ния Brib, посвящённого сбору статистики о взятках в России.

Проект Luka Евгения запу-стила совместно с бывшим со-трудником агентства РИА «Но-вости» Филиппом Дудчуком. Стартаперы очень быстро ре-шили переориентироваться на американский рынок: соз-дав приложение на английском языке, можно сразу выйти с ним в различные страны. Ког-

да Евгению и Филиппа для раз-вития их проекта пригласили в венчурный фонд Y Combinator, они переехали в США, посколь-ку этого требовали условия программы. Своими конку-рентами Евгения считает по-пулярные приложения Yelp и Foursquare, потому что в Аме-рике при выборе ресторана все пользуются именно ими.

В России, по мнению Евгении, пока нет индустрии стартапов,

венчурного инвестирования и разработки интересных проек-тов, которыми затем пользует-ся весь мир. Например, создав приложение на русском языке, авторы затем не смогут адапти-ровать его к англоязычной ау-дитории. По словам Евгении, у них имеются соответствующие технологии и разработки, и они обязательно запустят свой про-ект на русском рынке, когда он будет к этому готов.

Направление — космос!


VIRGIN GALACTICСэр Ричард Брэнсон представил обновленный космический корабль VSS UNITY

Читайте юнит-кейс о Virgin Galactic в одном из ближайших выпусков проекта

«Идея — Дело — Развитие — Успех» журнала BusinessExcellence.


Мировое событие 31

32


Международные эксперты утверждают, что наи-более благоприятные условия для женского пред-принимательства сложились в США, Австралии и Великобритании. Наша страна пока не может сорев-новаться с лидерами главным образом по причине низкого уровня доступа отечественных предприни-мателей (независимо от пола) к финансовым ресур-сам. Зато по уровню образования наши бизнес-леди ничем не уступают. Такие выводы сделали специ-алисты компании MAGRAM Market Research, подго-товившие Индекс женского предпринимательства в сотрудничестве с «ОПОРОЙ РОССИИ» и благотвори-тельным фондом Amway «В ответе за будущее».

Исследование


Светлана КУЗНЕЦОВА,

ведущий менеджер дирекции финансовых и социально-экономи-

ческих исследований компании MAGRAM

Market Research

БИЗНЕС ПО-ЖЕНСКИ:ЗНАНИЯ И ИНТУИЦИЯ

33


Пожалуй, главный вывод ис-следования, опровергающий стереотип о якобы традицион-ном для русских сексизме, — почти все опрошенные поло-жительно относятся к женско-му бизнесу. При этом до 75% женщин видят себя в этом качестве, и только 11% ни при каких обстоятельствах не гото-вы заняться предприниматель-ской деятельностью.

Главным стимулом для от-крытия собственного дела для половины респондеток стала перспектива получения боль-шего дохода, чем от работы по найму. Немногим менее рас-пространено желание реали-зовать свою идею, принести пользу обществу (42%). Счита-ющееся чисто женским стрем-ление уделять больше времени семье и самостоятельно рас-поряжаться собственным вре-менем заняло только третью позицию в перечне мотивов, которые толкают прекрас-ную половину человечества в бизнес.

Наиболее важными фак-торами для открытия своего дела две трети опрошенных женщин назвали «наличие стартового капитала» и «про-работанный бизнес-план, оценка потенциального спро-са», более половины сделали акцент на «личные качества, уверенность в себе». Хоро-шую команду и надёжных партнеров респондентки от-несли только на четвёртое место вместе с оригинальной бизнес-идеей.

Интересно, что женщины, ко-торые уже занимаются пред-принимательской деятель-ностью, главным стимулом открытия бизнеса назвали же-лание реализовать свою идею,

принести пользу обществу. Во многом поэтому среди клю-чевых условий для старта бы-ли названы, в первую очередь, «личные качества, уверенность в себе» и «хорошая команда, партнеры».

Основными барьерами для начала собственного бизнеса респонденты назвали эконо-мический и образовательный факторы. Так, 57% опрошен-ных указали на «отсутствие финансовых возможностей и сложности в привлечении ин-вестиций». Более половины по-жаловались на «нехватку зна-ний и опыта ведения бизнеса». В пятерку основных барьеров вошли также обстоятельства, носящие ярко выраженный гендерный характер. Так, треть опрошенных женщин заявля-ют, что «высокая занятость в семье и наличие маленьких де-тей» создают трудности на пу-ти к началу предприниматель-ской деятельности.

КУЛЬТУРА ПРЕДПРИНИМА-ТЕЛЬСТВА

Около 60% респонденток, не занимающихся бизнесом, и 48% женщин-предпринима-телей считают, что за последнее время улучшилось обществен-ное мнение по отношению к женщинам, ведущим активную профессиональную деятель-ность. Большинство опрошен-ных отмечают, что в обще-ственном сознании произошли коренные изменения, связан-ные с исчезновением стерео-типов в отношении женщин в бизнесе.

Почти половина опрошен-ных женщин-предпринима-телей заявляют об улучшении мнения ближайшего окруже-ния (семья, друзья, родствен-ники, коллеги) об их профес-сиональной деятельности. Около 84% респондентов от-мечают, что близкие люди пол-


МН

ЕН

ИЕ

ЭК

СП

ЕР

ТА Надия ЧЕРКАСОВА, председатель комитета по развитию женского предпри-нимательства «ОПОРЫ РОССИИ»:

«Сегодня уже 27% российских предпринимателей — жен-щины. Часто они стоят свой бизнес в таких социально значимых отраслях, как образование и развитие детей и под-ростков, благотворительность и волонтерство, культура и искусство. Активное вовлечение женщин в экономику и пред-принимательство взаимно полезно для общества, личности и государства. По данным нашего исследования, потребность в профессиональной самореализации является не менее значимым мотивом для начала бизнеса, чем перспектива получения более высокого дохода. Экономические расчеты показывают, что в итоге это положительно сказывается на объеме ВВП страны. Главным в сфере поддержки женского предпринимательства мне представляется расширение образовательных возможностей в области организации и ведения бизнеса, реализация программы развития лидерских качеств, а также создание среды для обмена опытом и идея-ми среди женщин-предпринимателей».

34


ностью поддерживают и раз-деляют их профессиональные интересы.

Еще один важный факт: 68% женщин, не занимающихся предпринимательской деятель-ностью, убеждены в том, что ближайшее окружение поддер-жало бы их в стремлении на-чать собственное дело. И лишь 4% опрошенных предполага-ют, что столкнулись бы с не-пониманием родственников и друзей.

УСЛОВИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА

Благоприятным культурным и ментальным предпосылкам женского предприниматель-ства противостоит агрессив-ная экономическая конъюн-ктура. В четвертом квартале 2015 года женщины-предпри-ниматели отметили ухудше-ние условий ведения бизнеса, а также прогнозировали даль-нейший спад в первом квар-

тале 2016 года. Низкая оценка бизнес-климата не носила ген-дерный характер — о слож-ностях говорили и мужчины. Причину ухудшения делового климата женщины-предпри-ниматели видят, прежде всего, в общей нестабильности эко-номической ситуации, а также в снижении покупательской способности населения. Сто-ит отметить, что те предпри-ниматели, которые говорят об улучшении условий ведения бизнеса, связывают это пре-имущественно с эффективно-стью программ государствен-ной поддержки малого и сред-него бизнеса (42%).

Большой проблемой жен-щины-предприниматели назвали недоступность фи-нансирования. По данным опроса, только 17% малых и средних компаний полу-чили финансовые ресурсы в четвертом квартале 2015 го-да. Еще 30% предполагают, что будут испытывать по-требность в дополнительном финансировании в первом квартале 2016 года. При этом банковский кредит как юри-дическое лицо получила толь-ко треть предпринимателей, остальные использовали роз-ничные займы или другие источники.

На общем негативном фоне чуть более позитивные оцен-ки в отношении доступно-сти финансирования выска-зывают малые предприятия, функционирующие в сфере производства, что связано с меньшими объемами не-обходимого им финансиро-вания, а также с действием программ государственной поддержки производствен-ных предприятий. Общее же

ИсследованиеМ

НЕ

НИ

Е Э

КС

ПЕ

РТА Мария ЛЮБИМОВА,

директор направления социальных и финансово-эко-номических исследований компании MAGRAM Market Research

«Существуют разные подходы к изучению женского пред-принимательства. Мы проанализировали международный и российский опыт и пришли к выводу, что наиболее правиль-но будет рассматривать женский бизнес на трех уровнях: макро — общество, микро — человек, предприниматель и мезо — экономика и инфраструктура. Бизнес-часть этой системы и развивается в контексте всех названных фак-торов — так мы оцениваем социально-экономический и про-фессиональный бизнес-климат для женщин. Мы обратились с вопросами как к женщинам, которые уже начали свое дело, так и к тем, кто работает по найму, — и таким образом со-брали весь спектр мнений о женщине в бизнесе и тех возмож-ностях, которые еще предстоит для них открыть».

ГЛОССАРИЙИндекс WBI (англ. Women Business Index) Показывает уровень благоприятствования деловой и социальной среды для развития женского предприни-мательства в России. Индекс строится на трех клю-чевых показателях, которые отражают отношение общества к бизнесу (макроуровень — культура пред-принимательства), экономические условия и инфра-структуру (экосистема) и личные качества и талан-ты (микроуровень). Свою оценку предпринимательской среды дают женщины, которые уже руководят/вла-деют бизнесом, и те, кто трудятся по найму или вре-менно не работают. Такой подход позволяет получить комплексную оценку деловой среды.

35


положение пока безрадостно: только 11% женщин-пред-принимателей заявляют о расширении бизнеса и 39% фиксируют его сокращение.

ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА ЖЕНЩИН-ПРЕД-ПРИНИМАТЕЛЕЙ

Российские женщины-пред-приниматели уверены в се-бе. Об этом свидетельству-ет их высокая оценка своих профессиональных качеств вне зависимости от разме-ра и отраслевой направлен-

ности бизнеса. Однако это не мешает значительной доле опрошенных регулярно по-вышать свои профессиональ-ные навыки и уровень обра-зования, что говорит об ак-тивной жизненной позиции бизнес-леди и их стремлении к самосовершенствованию.

Еще один психологически интересный момент: несмо-тря на кризис, и предприни-мательницы, и женщины, не имеющие собственного биз-неса, заявляют об улучшении взаимоотношений внутри своего коллектива. Во многом это можно объяснить спло-чением перед лицом общих

трудностей, а также развиты-ми коммуникативными спо-собностями людей, ведущих бизнес.

Наконец, нельзя не сказать «о главном»: женщины, не имеющие собственного биз-неса, выше оценивают удов-летворенность личной жиз-нью. Скорее всего, это свя-занно не столько с большей занятостью бизнес-леди на ра-боте, сколько с более высоким уровнем ожиданий успешных женщин от отношений с про-тивоположным полом, в семье и с близкими.


Значение Индекса WBI в четвертом квартале 2015 года отражает в целом благоприятную деловую и социальную среду для раз-вития женского предпри-нимательства. Таких по-казателей удалось достичь в основном за счет высокой оценки уровня предпринима-тельской культуры и личных качеств руководителей.

ЗНАЧЕНИЕ ВЫШЕ 50 ПУНКТОВ УКАЗЫВАЕТ НА БЛАГОПРИЯТНУЮ СРЕДУ, А НИЖЕ 50 ПУНКТОВ — НА НЕБЛАГОПРИЯТНУЮ

В декабре 2015 года проходил полевой этап исследования, которое охватило две целевые аудитории:

• 1000 женщин, не владеющих собственным бизнесом, в возрасте 18–55 лет, проживающих в городах с населением от 500 тыс. человек;

• 500 женщин — владельцев/руководителей малых и средних предприятий.

Выборка предприятий строилась по показателям размера и отрасли бизнеса согласно данным Росстата (2013 год). Метод исследования — формализованное интервью по телефону (CATI).

75,2

МАКРОУРОВЕНЬ

Культура предпринимательства

63,2

МИКРОУРОВЕНЬ

Личные качества

55,8

47,0

ЭКОСИСТЕМА

Предпринимательскаяэкосистема

ИНДЕКС WBI

36


О том, каковы худшие свойства современного капи-тализма, почему коррупция стала закономерностью и как возникает структурный кризис, рассказывает социолог и философ-неомарксист из США Имману-ил Валлерстайн.

Экспертное мнение

Иммануил ВАЛЛЕРСТАЙН,

профессор Йельского университета

ЕСТЬ ЛИ БУДУЩЕЕ У КАПИТАЛИЗМА?

37


Основная задача при капи-тализме — накопить капитал и пустить его в оборот. Поче-му же сейчас этот процесс не продолжается, и как возникает структурный кризис? Ответы надо искать в проблеме себе-стоимости производства, ко-торая включает три основных вида затрат: на рабочую силу, ресурсы и налоги. На протяже-нии прошедших пятисот лет цена производства значительно изменялась.

РАБОЧАЯ СИЛАЕсть три группы сотрудни-

ков. Первая — рабочие, полу-чающие самую низкую зар-плату — такую, чтобы можно было только выживать. Со временем они начинают объ-единяться и защищать свои профессиональные права, в результате чего цена их труда растет и становится слишком высокой. Тогда наниматели пе-реносят производственную де-ятельность туда, где стоимость рабочей силы исторически ни-же. Но такие площадки не бес-конечны. Мы наблюдаем ур-банизацию во всем мире, 50% мирового населения сегодня уже интегрировано в рыноч-ную экономику, и эта цифра вырастет до 70–80%.

Вторая группа — управлен-цы, выполняющие на произ-водстве посреднические функ-ции от лица владельцев ком-паний. Их число постоянно возрастало, поскольку произ-водственные процессы стано-вились всё более сложными, а значит, увеличивались и затра-ты на оплату их труда. То же самое касается третьей группы, включающей топ-менеджеров, финансовых и исполнитель-

ных директоров. Таким обра-зом, цена рабочей силы посто-янно повышалась.

РЕСУРСЫСекрет капитализма состоит

в том, что капиталисты не вы-плачивают значительную часть своих расходов — они эти расходы переносят на других. К чему это относится?

Во-первых, к экологии. Вред-ные отходы, которые есть в любом производстве, быстрее и выгоднее просто выбрасы-вать. И это происходило в те-чение пятисот лет. Решать проблему загрязненных тер-риторий будут последующие поколения путем увеличения налогов. Следовательно, сто-имость производства станет расти, а возможность получать прибыль — уменьшаться.

Во-вторых, к возобновлению ресурсов. Например, если вы вырубаете деревья и не сажа-ете новые, то в конце концов их не останется, а кроме того, возникнут огромные пробле-мы с климатом и многие со-путствующие трудности. Зна-чит, нужно тратить средства на восстановление ресурсов, а это снижает уровень доходов.

В-третьих, к инфраструк-туре. Чтобы успешно прода-вать, надо расширять рынки, следовательно, оплачивать транспортировку товара и коммуникации. В течение про-должительного времени про-изводители в рамках капита-листической системы не несли расходов на инфраструктуру, а она усложнялась, и ее стои-мость постоянно росла. Если же инфраструктуру не совер-шенствовать, то в какой-то момент вы обнаружите, что

разрушаются мосты и доро-ги, подводят системы комму-никаций. Таким образом, это направление также требует


ДО

СЬ

Е

Иммануил Морис ВАЛЛЕРСТАЙН Американский социолог,

философ-неомарксист, один из основателей мир-системного анализа, один из ведущих представи-телей современной левой общественной мысли.

Учился в Колумбийском университете, занимаясь социологией и африканис-тикой. Доктор филосо-фии. Преподавал в Колум-бийском университете(1959–1971), в Универси-тете МакГилл, Монреаль, Канада (1971–1976). Почетный профессор со-циологии в университете Бинхэмтона (США). С 2000 года — ведущий исследователь в Йель-ском университете. С 1994 по 1998 г. зани-мал пост председателя Международной социо-логической ассоциации. Награждён золотой меда-лью Н.Д. Кондратье-ва «за выдающийся вклад в развитие обществен-ных наук». Член редакци-онных советов журналов «Социальная эволюция и история», Africa today, Asian Рerspective, и др.

38


инвестиций — и себестои-мость производства снова увеличивается.

НАЛОГИРечь идет не только об офи-

циальных налогах, которые постоянно растут. Давайте по-говорим о коррупции. Я никог-да не поверю, что коррупция была самой высокой в бедных странах — там просто недо-статочно денег для этого. Где стоит заниматься коррупцией? Это США, Германия, Франция, Великобритания — богатые страны, и они коррумпирова-ны. Если вы, как производи-тель, должны платить деньги коррумпированному политику

или еще кому-то, кто может заблокировать вашу деятель-ность, — то это налог, это так-са. Производителю неважно, кому он платит — государству либо коррумпированному по-среднику. Всё равно это мож-но рассматривать как налоги, и они возрастают, также как и официальные.

И наконец, есть мафия, ко-торая говорит: «Кошелек или жизнь!» — и люди предпо-читают отдать деньги. И это стало привычным способом получения дохода уже в тече-ние нескольких поколений. Мафиози устраняют, но новая мафия заменяет предыдущую. А сейчас инфраструктура ми-ровой системы настолько мас-

сивна, что появляется больше возможностей для возникно-вения мафиозных структур.

МОЖЕТ БЫТЬ ЕЩЕ ХУЖЕ

Все рассмотренные процессы привели к росту себестоимо-сти производства. При этом издержки растут по принци-пу «две ступени вверх — одна вниз».

Давайте взглянем на проме-жуток с 1970-го по 1984 год. Можно измерить изменение затрат за этот период и уви-деть, что оно очень значитель-но. Но капиталисты пытаются противостоять этому, понижая зарплаты персонала, уменьшая производственные расходы и налоговые выплаты. И им это удается.

Если сравнить издержки в 1970-м и в 2010 годах, то мож-но увидеть, что в 2010 году они ниже. Однако в 2010-м затраты выше, чем в 1945-м. Два шага вверх — один шаг вниз. Мож-но рассмотреть и более про-должительный промежуток времени, например 400 лет, и мы увидим то же самое: две ступеньки вверх, одна вниз. За эти 400 лет возник опреде-ленный тренд, который я бы назвал секулярным, вековым трендом.

Анализируя эти показатели, мы замечаем колебания, по которым видны структурные кризисы. Один из них благо-приятен для верхушки капи-талистов, но не для всей со-временной системы, которая воспроизводит самые худшие свойства капитализма: иерар-хию, эксплуатацию и, прежде всего, поляризацию. Существу-ет много возможностей это из-

ГЛОССАРИЙСтруктурный кризис (греч. krisis — решение, поворотный пункт, исход)Несоответствие между устаревшими механизмами су-ществующей экономической политики и изменившими-ся в результате развития экономики новыми условиями хозяйственной деятельности. Нарушение пропорций обще-ственного производства, возникающее в результате обо-стрения противоречий между развитыми и развивающи-мися странами, а также из-за роста экологических проблем, включает экономический, энергетический, сырьевой, валют-ный кризисы.

Секулярный тренд, вековой тренд(Secular trend)Понятие, охватывающее весь комплекс морфо-функциональ-ных изменений современного человека (увеличение размеров тела, удлинение репродуктивного периода, продолжительно-сти жизни); включает в себя акселерацию, т.е. ускорение ро-ста и развития подрастающего поколения. Как явление аксе-лерация начала наблюдаться в середине XIX в. и охватила все европейские и неевропейские страны. Так, за сто лет, с 1880 по 1980 год, т.е. за пять поколений, мужчины-голландцы вырос-ли примерно на 15 см, шведы — на 10, французы — на 8, пор-тугальцы — на 3,7 см. Речь идет о мужчинах, потому что в европейских странах веками собиралась статистика по но-вобранцам, поступающим в армию, рост женщин начали из-мерять позднее.


39


менить, но другие системы мо-гут оказаться более неприемле-мыми, чем капиталистическая. Еще одно ответвление — от-носительно демократичное

направление. Мы не знаем, кто победит в этой битве двух возможностей и как это будет выглядеть. Это невозможно предсказать.

ЭФФЕКТ БАБОЧКИ

Подобные предсказания свя-заны с концепцией детерми-низма и свободной воли. Есть разные моменты историческо-го времени — в одни из них преобладает обусловленность, в другие проявляется сво-бодная воля. Обычная работа системы — это детерминиро-ванный период. Но когда на-чинается структурный кризис, то вместо крупных изменений, которые переходят в малые, наоборот, малые отклонения перерастают в большие. И тог-да резко возрастает роль сво-бодной воли. Это означает, что воздействие отдельного человека приобретает огром-ное значение. Проявляется так называемый эффект бабочки, которая хлопает крылышками здесь и сейчас, — и это вли-яет на климат в другом кон-це планеты. В такие моменты малейшее изменение, незна-чительное воздействие ока-зывает влияние, которое всё растет и растет и может иметь большие и непредсказуемые последствия.

ГЛОССАРИЙЭффект бабочкиТермин в естественных науках, обозначающий свойство не-которых хаотичных систем: незначительное влияние на си-стему может иметь большие и непредсказуемые последствия где-нибудь в другом месте и в другое время. Автором термина является Эдвард Лоренц, американский математик и метеоро-лог, один из основоположников теории хаоса. Бабочка, взмахива-ющая крыльями в Айове, способна вызвать лавину эффектов, которые могут достигнуть высшей точки в дождливый сезон в Индонезии. Термин является аллюзией к рассказу Р. Брэдбери «И грянул гром», где гибель бабочки в далеком прошлом изменя-ет мир очень далекого будущего; также можно увидеть аллю-зию к сказке братьев Гримм «Вошка и блошка», где ожог главной героини в итоге приводит ко всемирному потопу.

Детерминизм (от лат. determinare — ограничивать, отделять чертой, определять границы)Философское учение о естественной причинной обусловленно-сти всех явлений объективного мира. Всё происходящее, вклю-чая ход человеческой жизни и истории, предопределено либо судьбой, либо богами или Богом (учение о предопределении, тео-логический детерминизм), либо природой (космологический де-терминизм), либо человеческой волей (антропологическо-эти-ческий детерминизм), либо развитием общества (социальный детерминизм). Исходя из этого, для выбора и, соответствен-но, личной ответственности людей нет места, и имеется только одно, точно заданное возможное будущее.


Секрет капитализма состоит в том, что капиталисты не выплачивают значительную часть своих расходов — они эти расходы переносят на других

40


Российский экономический кризис 2014–2015 гг. приме-чателен по многим позици-ям. При том что практически все социальные индикато-ры — динамика доходов, за-работной платы и пенсий, качества жизни, рынка труда, эффективности социальной защиты и др. — имеют тен-денцию к снижению, все же это снижение нельзя назвать драматическим. В связи с этим неслучайно, что нынеш-ний кризис иногда называют «некризисным».

Тем не менее за умеренным или некритическим ухудшени-ем социальных индикаторов кроются значительные риски, которые в обозримой пер-спективе могут существенно повлиять на общую социаль-но-экономическую ситуацию в стране.

Наиболее социально опасным проявлением кризиса традици-онно является рост бедности населения. В годы, предшеству-ющие кризису 2014–2015 гг., в России в борьбе с бедностью были достигнуты значитель-

ные успехи — с начала 2000- х гг. ее масштаб сократился вдвое. События последних месяцев увеличили зону бедности на 2%, и это увеличение за столь короткий срок (с осени 2014 до осени 2015 г.) следует признать существенным. Этот факт сви-детельствует, что достижения в сокращении официального уровня бедности в предшеству-ющие кризису годы были об-условлены, главным образом, продолжавшимся в течение се-ми лет экономическим ростом, благодаря которому устойчиво повышались доходы населе-ния в целом и доходы низко-обеспеченных групп в част-ности. Также это означает, что прекращение экономического роста и переход экономики в рецессию автоматически при-водят к росту бедности. Значи-тельного «запаса прочности» сложившийся в последние годы тип социально-экономического развития не обеспечил. Об этом говорит не столько глубина па-дения среднедушевых доходов населения, сколько высокая скорость реакции этого показа-

теля на негативную макроэко-номическую динамику.

Наиболее сильное влияние на сокращение уровня бедно-сти российского населения в 2010- х гг. оказало введение до-платы к пенсии до уровня ре-гионального прожиточного минимума. Это, действительно, существенно снизило уровень бедности в самой многочислен-ной социальной группе, кото-рая определяет её профиль, — среди пенсионеров. Вот почему сокращение реального размера пенсий в 2015 г. и ожидаемое продолжение этого сокраще-ния в 2016 г. оказывает и будет оказывать впредь незамедли-тельное влияние на рост бед-ности всего российского насе-ления. Если же принять во вни-мание, что пенсии — источник не индивидуального, а домохо-зяйственного потребления, то в зоне риска потери доходов от снижения пенсий находится не треть населения страны (доля пенсионеров в общей числен-ности населения), а половина (доля домохозяйств, в состав которых входят пенсионеры,

На фоне отсутствия оптимистичных прогнозов остро ощущается не-достаток аналитики на тему социального измерения кризиса, необхо-димой для принятия взвешенных решений. Доклад, подготовленный коллективом экспертов Института социального анализа и прогнози-рования РАНХиГС под руководством его директора Татьяны Малевой, частично восполняет этот пробел. Мы познакомим вас с основными выводами этого доклада.

Проблемы и решения

КРИЗИС — СОЦИАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

41


в общем числе домохозяйств). И хотя по-преж нему самая бедная группа российского на-селения — это семьи с детьми, уровень и риски бедности у ко-торой не сократились, даже не-смотря на политику поддержки семей, реализуемую с 2007 г., не она является жертвой кри-зиса — слишком малыми ре-сурсами она обладала до его на-ступления. Больше всех теряют в ходе нынешнего экономиче-ского кризиса лица пенсионно-го возраста и члены их семей.

Успехи предыдущих лет не были прочными и мало зависе-ли от политики в сфере соци-альной защиты населения.

Адресность, несмотря на не-однократные декларации, до наступления кризиса не играла заметной роли в системе соци-альной защиты, что явно сни-жало ее эффективность. Ны-нешний кризис мог бы стать той поворотной точкой, когда концентрация усилий на под-держке наиболее нуждающих-ся — повышение размеров вы-плат и услуг на основе провер-ки на нуждаемость — могла бы повысить эффективность мер по выводу домохозяйства из бедности или других социаль-ных рисков. И в конце 2014 — начале 2015 г. в региональной социальной защите действи-тельно проявился вектор сме-щения в пользу адресности. Однако, как показал наш ана-лиз региональных практик, в реальности за этим процессом кроется не введение адресно-сти, а простой отказ от соци-альных выплат тем или иным социальным группам. Други-ми словами, принципы адрес-ности используются лишь для оправдания сокращения соци-альных расходов за счет сни-

жения числа получателей, но не для повышения эффектив-ности социальной помощи от-дельному получателю.

Привычная реакция россий-ского рынка труда на экономи-ческое сокращение — сохра-нение относительно высокой занятости в обмен на стреми-тельное падение оплаты тру-да (а 10% снижения реальной заработной платы за год ина-че не назовешь) — имеет по-зитивный психологический и, следовательно, социально-по-литический эффект, поскольку позволяет избежать лавино-образного роста бедности за счет роста армии безработных. Но одновременно это — кон-сервация неэффективного рынка труда, сохранение ста-рых, не соответствующих со-временным образцам рабочих мест и поддержание архаичной структуры экономики в целом. И эту архаичность не могут разрушить даже мощные сти-мулы к внедрению инноваций, продиктованные необходимо-стью ускоренного импортоза-мещения. Главной причиной торможения импортозамеще-ния называется дефицит инве-стиционных ресурсов, но ры-нок труда также вносит в этот процесс свой вклад — не факт, что в силу высокой инерцион-ности профессионально-ква-лификационной структуры ра-бочей силы он мог бы быстро перестроиться в ответ на вызо-вы импортозамещения.

Сокращение заработной пла-ты будет иметь своим след-ствием не рывок, а медленное сползание населения в зону бедности за счет роста группы «работающих бедных», при-чем эта бедность будет иметь, скорее всего, хронический и

затяжной характер. Напом-ним, что выход из продолжи-тельного падения доходов и заработной платы в ходе кри-зиса 1990-х гг. потребовал бо-лее 15 лет — лишь в середине 2000- х гг. в России удалось до-стичь докризисного уровня до-ходов населения.

Таким образом, в случае про-должения экономического кризиса значительных рисков роста бедности избежать не удастся. Согласно многокрите-риальной оценке, основанной на комплексном оценивании материальных (доходы, сбе-режения, имущество, недви-жимость) и нематериальных (образование, статус на рынке труда, самооценка социального положения) ресурсов, в случае затяжной рецессии почти 30% российских домохозяйств име-ют высокие риски бедности и при неблагоприятных социаль-но-экономических сценариях могут пополнить ряды бедных. Борьба с бедностью вновь за-ймет прочное место в социаль-но-экономической повестке Российского государства.

В отличие от кризиса 1990- х гг., нынешнее падение качества и уровня жизни будет иметь значительный психологиче-ский эффект: россияне высо-ко оценили достигнутый в 2000– 2010- х гг. уровень соци-ального благополучия, но тем болезненнее будет отказ от не-го. Уже в настоящее время со-кращение реальных доходов способствовало распростра-нению негативных ожиданий, заставивших людей изменить потребительскую модель по-ведения в сторону накопления и сбережения, а также отка-за от привычной структуры потребления.


42


В первую очередь это касает-ся российского среднего клас-са, который понес наибольшие потери в уровне и качестве жизни. Сложившиеся социаль-но-экономические условия не только ограничивают потенци-ал роста среднего класса, но и ставят под сомнение возмож-ность его сохранения и про-стого воспроизводства. Даже в случае реставрации прежнего типа экономики — восстанов-ление цен на нефть и доверия к национальной валюте, отме-на международных санкций, — по всей вероятности, уровень бедности сможет лишь возвра-титься к значениям благопри-ятных периодов, но массовые социальные группы не смогут покинуть зону бедности и вой-

ти в состав средних классов.Хотя ситуация в российских

регионах различается, кризис охватил все субъекты Россий-ской Федерации. Зависимость многих регионов от трансфер-тов из федерального бюджета усиливает риски сокращения их бюджетной обеспеченности, особенно на фоне расширения программ поддержки ОПК. Большой долг и дефицит бюд-жета многих регионов также вынуждают оптимизировать расходы. В структуре расхо-дов бюджетов подавляющего большинства регионов макси-мальна доля социальных рас-ходов, поэтому региональные власти, исчерпав другие воз-можности экономии, начинают сокращать или замораживать

и расходы на социальные це-ли — например, в 2015 г. расхо-ды на образование сократились почти в 40% регионов. Пока эта тенденция слабее проявилась в расходах на социальную за-щиту населения, что обуслов-лено электоральными факто-рами. Однако и в этой сфере нарастают риски, связанные с декларируемым переходом к адресности в сфере социальной защиты населения, поскольку приоритетом такой политики в регионах стал не рост эффек-тивности, а примитивная эко-номия на социальных расходах. Часть регионов под давлением Минфина России пытались оптимизировать социальные расходы, но без институцио-нальных решений, обеспечива-


• индекс физического объема ВВП в 2015 г. по срав-нению с 2014 г. сократился на 3,7%. Наибольший рост по итогам 2015 г. зафиксирован в сфере сель-ского хозяйства (+3,5%) и деятельности домохо-зяйств (+1,4%). Наибольшее падение отмечено в сегменте оптовой и розничной торговли (-10,1%) и строительства (-7,5%);

• индекс промышленного производства в 2015 г. по сравнению с 2014 г. сократился на 3,4%. При этом добыча полезных ископаемых возросла на 0,3%, обрабатывающие производства сократились на 5,4%, производство и распределение электро-энергии, газа и воды снизилось на 1,6%;

• цены на товары и услуги за 2015 г. возросли на 12,91%, на продовольственные товары — на 14%, на непродовольственные товары — на 13,65%, на услуги — на 10,2%;

• реальная заработная плата россиян за 2015 г. сократилась на 9,5%;

• безработица в декабре 2015 г. составила 4,426 млн человек, или 5,8% экономически активного населе-ния. В сравнении с декабрем 2014 г. этот показа-тель увеличился на 9,5%.

Движущими силами экономического роста тради-ционно выступают потребление домохозяйств, ин-

Эксперты РЭУ им. Г.В. Плеханова подготовили актуальные статистические данные, наглядно свиде-тельствующие, что российская экономика столкнулась с рядом проблем, требующих скорейшего реше-ния. Критичность ситуации демонстрирует негативная динамика ключевых макроэкономических ин-дикаторов:

КЛЮЧЕВЫЕ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИНДИКАТОРЫ

3,7% 3,4%

12,9% 9,5%

9,5% 10%

ЗАРПЛАТАПРОИЗВОДСТВО ЦЕНЫ БЕЗРАБОТИЦА СПРОСВВП

43


ющих рост их эффективности и реальное повышение адрес-ности. В итоге принятые рядом регионов антикризисные «сим-волические» меры социальной поддержки почти не оказыва-ют воздействия на изменение благосостояния населения в лучшую сторону, при этом бо-лее значимые программы в со-циальной сфере оказались под угрозой недофинансирования, в том числе меры по поддерж-ке пожилого населения и семей с детьми. Вынужденная опти-мизация социальных расходов бюджетов регионов приводит к росту уровня бедности насе-ления и деградации человече-ского капитала.

Пока нет прямых оснований для утверждения о негативном

влиянии кризиса на демогра-фические показатели рожда-емости и смертности. Между тем их относительная стабиль-ность не должна успокаивать. Сохранение текущего режима смертности — это не успех, а усугубление демографической стагнации. За стабильностью числа рождений уже в ближай-шие годы неизбежно последует их снижение. Кроме того, исто-рическая память о 1990-х гг. подсказывает: в случае перехо-да кризиса в затяжную рецес-сию демографические риски сокращения рождаемости и особенно повышения смертно-сти резко возрастают.

На фоне погружения россий-ского рынка труда в длитель-ный и затяжной демографиче-

ский кризис трудовых ресурсов многое зависит от возмож-ности привлечения в страну иностранной рабочей силы. Динамика естественного и ми-грационного прироста в целом не претерпела существенных изменений, однако 2015 г. отли-чается от предыдущих лет как по численности временно пре-бывающих на территории РФ иностранных граждан, так и по внутригодовому тренду их пребывания. В частности, нель-зя оставить без внимания тот факт, что численность мигран-тов из развитых стран, в том числе высококвалифицирован-ных специалистов, сократилась более чем наполовину. Заня-тость в России для них теряет свою привлекательность.


вестиционные и государственные расходы, а также чистый экспорт страны. Однако текущее состоя-ние дел не предполагает создания серьезных импуль-сов для экономического развития России. Так, после падения потребительского спроса на 10,4% в сен-тябре, на 11,7% в октябре, на 13,1% в ноябре, де-кабрь принес обвал на 15,3%. По итогам 2015 г., сжатие потребительского рынка составило 10%, а розничные сети и магазины недополучили 2,841 трлн руб. выручки. Сильнее всего пострадало по-требление непродовольственных товаров, упавшее на 18,5%. Сжатие потребительского спроса, в пер-вую очередь, вызвано резким падением реальных до-ходов населения. Сложившаяся ситуация сохранит-ся и в 2016 г.

Продолжает сокращаться и инвестиционный спрос. По итогам 2015 г., спад ускорился до 8,4%. Объем жилищного строительства снизился за год на 13,2%, выпуск легковых автомобилей упал на 27,7%. Неопределенность экономической политики в усло-виях сохраняющейся геополитической напряженно-сти служит причиной инвестиционного спада на фоне сокращения потребительского спроса.

Истощение бюджетных резервов, неопределен-ность в отношении будущих бюджетных дохо-

дов, обусловленная волатильностью нефтяных цен, ставит перед необходимостью сокращения государ-ственных расходов и изменения бюджетного прави-ла. По данным Минфина РФ, федеральный бюджет по итогам 2015 г. был исполнен с дефицитом 1,95 трлн руб., или 2,6 % ВВП. При этом из средств ре-зервного фонда в российскую экономику было инве-стировано около 2,6 трлн руб. Минфин уже заявил, что если расходы бюджета не будут пересмотрены, то в течение 5–7 лет дефицит бюджетной систе-мы РФ будет составлять 7–8 % ВВП и более.

Степень износа основных фондов по некото-рым видам экономической деятельности (напри-мер, в таких стратегически важных сферах как добыча полезных ископаемых, строительство, транспорт и связь, здравоохранение) превышает 50-процентный барьер, что является пороговым значением.

Чистый экспорт остается единственным ком-понентом ВВП, сохраняющим положительную ди-намику. Доля чистого экспорта в ВВП в 2015 г. вы-росла до 8% по сравнению с 6,6% в 2014 г. Ослабление рубля создает ценовое преимущество для ряда тор-гуемых отраслей, позволяющее нарастить объемы экспорта.

44


Анализ экономической и, в первую очередь, бюджет-ной политики показывает, что у государства возникает все больший соблазн сделать че-ловеческий капитал источни-ком экономии ресурсов. Это следует из сокращения соци-альных расходов в 2015 г. и, по всей видимости, в 2016 г. С точки зрения текущей по-литики эта мера лежит на по-верхности и относительно легко реализуется, поскольку не требует инвестиционных ресурсов, институциональ-ных изменений и интеллек-туальных усилий. Это путь наименьшего сопротивления, который можно однозначно интерпретировать как сокра-щение инвестиций в челове-ческий капитал. Негативные последствия такого сокраще-ния в средне- и долгосрочной перспективе предсказуемы с высокой достоверностью — это неизбежная деградация человеческого капитала.

Если в течение 2015 г. социо-логические опросы показывали высокую степень оптимизма населения, в значительной мере определяющуюся ожиданиямискоротечности кризиса, то к концу года в обществе начал складываться консенсус в оцен-ке экономической ситуации, характеризующейся как «не-гативная стабилизация». Ожи-дание изменений в лучшую сторону откладывается на бо-лее отдаленные периоды. Пре-обладают пассивные формы адаптации — выжидание, при-способление к новым моделям потребительского поведения, отказ от привычных норм жиз-ни. К настоящему времениени население не выработало массовых практик социаль-

но-экономического поведения, направленных на отражение вызовов и угроз кризиса, хотя с его начала прошел уже год.

Преобладание пассивных форм адаптации населения к негативным проявлениям кри-зиса имеет под собой ясные институциональные причины. Те возможности, которые име-лись в распоряжении населе-ния в ходе трансформацион-ного кризиса 1990-х гг., сегодня практически исчерпаны.

Неорганизованная торговля закономерно проиграла круп-ным торговым сетям. Кроме того, девальвация рубля и па-дение платежеспособности со стороны населения сегодня делают этот сектор экономиче-ски невыгодным. В любом слу-чае он не может создать число рабочих мест, сопоставимое с масштабами «челночества» 1990-х гг.

Малый бизнес без инвести-ций, но с большим числом ад-министративных барьеров, ко-торые появились в последнее десятилетие и стали «бичом» малого предпринимательства в России, не продуцирует но-вых рабочих мест и не спосо-бен дать источники существо-вания значимым по численно-сти социальным группам.

Личное подсобное хозяйство как вид экономической дея-тельности, приносящей доход, сегодня также утратило былой экономический вес. Его роль, вероятно, может частично ре-ставрироваться лишь в опре-деленных типах поселений — на селе, в малых и средних, но не в крупных городах.

Неформальная занятость яв-ляется порождением 1990-х гг. и сыграла значительную роль в адаптации населения к со-

циальному стрессу. Однако тот факт, что масштабы нефор-мальной занятости в послед-ние годы не зависят прямо от экономических параметров, а если зависят, то со значитель-ным временным лагом, позво-ляет предположить, что объ-емы неформальной занятости находятся в определенном равновесном состоянии, адек-ватном сложившейся структу-ре экономики и рынка труда. В связи с этим маловероятно, что неформальный экономи-ческий сектор бурно отреаги-рует на экономический кризис созданием новых неформаль-ных рабочих мест и сыграет се-рьезную демпфирующую роль.

В итоге сегодня у населения отсутствуют компенсирующие институциональные возмож-ности, которые сыграли зна-чительную адаптивную роль в ходе кризиса 1990-х гг. В этих условиях тактика «пусть насе-ление само позаботится о себе» неприемлема.

Таким образом, при деталь-ном анализе обнаруживает-ся, что «некризисный кризис» является вполне кризисным. И тот факт, что его сегодняш-ние социальные проявления не носят острого и драмати-ческого характера, никого не должен вводить в заблуждение. Во-первых, расчет на долготер-пение российского населения, которое оно действительно де-монстрировало на протяжении последней четверти века, — для экономической полити-ки почва весьма зыбкая, и, во-вторых, пассивная адаптация населения к предлагаемым об-стоятельствам может оказаться не лучшим, а худшим сценари-ем для будущего развития.


excellence in tools

60

68

82

Если решить задачу не получается, её следует поцеловать и оставить в покое

Древняя индийская мудрость

В последние годы вопросам развития в нашей стране бережливого производства уделяется все более пристальное внимание, поскольку в период нестабильной экономической ситуации для пода-вляющего большинства предприятий на первый план выходит проблема сокращения издержек и повышения эффективности. О том, что необходимо для построения продуктивной, устойчивой, кон-курентоспособной компании говорили участники X Российского лин-форума.

Реализация проектов является неотъемлемой частью деятельности всех крупных организаций и предприятий. И — независимо от цели — перед ку-ратором проекта всегда встает задача формирования проектной команды. Данная статья посвящена во-просам подбора специалистов, выполняющих функ-цию планирования — одну из важнейших в проекте, и основным подходам к обеспечению эффективного календарно-сетевого планирования.

Термин «решоринг» вошёл в широкий оборот. В противоположность всем известному «офшорин-гу» он подразумевает не бегство, а, наоборот, воз-врат производства в страну, из которой оно ранее мигрировало. Разбираемся в нюансах

46 Дело46

47


Дело

— Расскажите, чем занимает-ся ваша компания?

— Мы работаем на двух рынках: медицинском (лечеб-ные учреждения) и фарма-цевтическом (фармпроизвод-ство). Имеем большой опыт в формировании концепций создания медучреждений, их проектировании (разработка архитектуры зданий и про-ектной документации для их строительства, а также меди-цинских технологий), в круп-ных поставках и монтаже ме-дицинского оборудования, пусконаладочных работах и дальнейшем сервисном об-служивании. Кроме того, мы являемся эксклюзивным по-ставщиком в России, Украине и Казахстане оборудования для стерилизации и дезинфек-ции, утилизации медицинских отходов, прачечного оборудо-вания, расходных материалов для стерилизации, а также ав-томатических и полуавтомати-ческих линий розлива инфузи-

онных растворов ряда извест-ных европейских брендов.

— Какой профессиональный путь прошла ваша компания за время своего существования?

— Мы начали работать в 1989 го ду в качестве предста-вителя одной из шведских фирм, затем организовали собственную компанию. На-чинали со стерилизации и дезинфекции, постепенно добавились такие направле-ния, как утилизация и расход-ные материалы, а в 2001 го-ду были спроектированы первые 20 операционных залов в Мурманской област-ной клинической больнице им. П.А. Баяндина. Успешно-му его выполнению помогло сотрудничество с сильным западным партнером — од-ной из немецких фирм. Мы продолжили развивать группу проектирования (начинали с четырех человек), позже рас-ширили сферу деятельности,

начав заниматься строитель-ством, а также стали офици-альными партнерами таких компаний, как Siemens, Dr ger, Karl Storz, General Electric и т.д., что облегчило ведение комплексных проектов.

— Как в целом организован ваш бизнес, какова его струк-тура?

— В компании работает не-многим более 100 человек. Есть подразделение, которое отве-чает за проектирование зда-ний, при проектировании на-ши специалисты интегрируют ведущие европейские техноло-гии с российскими нормами и нормативными документами, что позволяет нам создавать уникальные медицинские объ-екты с наилучшими показате-лями эффективности.

Есть подразделение, отвеча-ющее за осуществление стро-ительства. Само оно строи-тельством не занимается, в его функции входит ведение ав-

В стране идет реформа здравоохранения, целью которой явля-ется эффективное использование бюджетных средств. О том, как в этих условиях чувствуют себя компании, работающие в сфере комплексного оснащения медицинских учреждений, мы беседуем с директором по маркетингу и продажам компании «Фармстер» Иваном Тарлыковым.

Иван ТАРЛЫКОВ:

«В КРИЗИС МЫ ПОЛУЧИЛИ БОЛЬШЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ РАЗВИТИЯ»

48


Дело

торского и строительного над-зора, а также управление СМР, разработка смет и т.д.

Есть группа, специализирую-щаяся на медицинском обору-довании, — продавцы, менед-жеры по продуктам, каждый из которых отвечает за то или иное конкретное направление: лаборатории, операционные, реанимационные отделения, стерилизация, диагностика и т.д. Благодаря наличию ме-дицинского образования и практического опыта работы они детально разбираются в комплектации каждого типа оборудования; знают, какую модель какого именно про-изводителя в каком месте по-мещения лучше всего уста-новить в каждом конкретном проекте, а также легко нахо-дят общий язык с медиками, которые используют соот-ветствующее оборудование. Кстати, сотрудников с меди-цинским образованием у нас около 60%.

Есть также группа специали-стов, отвечающих за реализа-цию проектов в целом.

После того как продавцы находят заказы и заключают контракты, начинает работать проектный подход: назнача-ется руководитель, который набирает проектную группу и следит за выполнением всех наших обязательств.

— Представлена ли ваша фирма в регионах?

— Головной офис располо-жен в Москве, а представи-тельства имеются в Казахста-не и на Украине. Есть офисы в Санкт-Петербурге, Сочи и Новосибирске. Там работают менеджеры, осуществляющие коммуникации с клиентами,

а также инженеры, которые занимаются сервисным об-служиванием установленного оборудования в перечислен-ных и близлежащих регионах.

— Есть ли у вас конкуренты?— Да, но эти компании, как

правило, специализируются по отдельным направлениям: стерилизация, расходные ма-териалы, фармация и т.д. Есть конкуренты и в сфере ком-плексной интеграции, в основ-ном немецкие фирмы. Суще-ствуют и две-три российские компании, которые не про-сто продают оборудование, а предлагают медицинскую технологию вместе с обору-дованием. На рынке присут-ствует немало поставщиков, но тех, кто умеет анализиро-вать потребности клиентов, разрабатывать медицинские технологии, проектную до-кументацию, понимает, какое оборудование, с какими кон-кретными параметрами долж-но быть установлено, — таких единицы.

— Вы выигрываете конкур-сы благодаря лучшим ценам или чему-то еще?

— Наша фирма имеет боль-шой опыт выполнения про-ектов для медицинских уч-реждений самого разного профиля: за время своего су-ществования компания реа-лизовала более 300 комплекс-ных и специальных проектов по строительству, реконструк-ции и оснащению учрежде-ний здравоохранения и фар-мацевтической промышлен-ности. Примеры последних крупных проектов — ком-плексное оснащение нового корпуса Морозовской детской

городской клинической боль-ницы (15 функциональных отделений) и выполненный под ключ комплексный про-ект строительства и оснаще-ния нового шестиэтажно-го корпуса Научного центра акушерства, гинекологии и перинатологии им. академи-ка В.И. Кулакова (площадь — 60 тыс. м2), комплексное осна-щение Госпиталя для инкура-бельных больных Научного лечебно-реабилитационного центра.

— Как вы, участвуя в кон-курсе, заранее понимаете, что сможете уложиться в предлагаемый бюджет? Ведь в ходе реализации проекта, как правило, встречается множество «подвод ных камней».

— Конкурсы обычно объ-являются по отдельным ста-диям — проектирование, строительство, оснащение оборудованием, хотя иногда конкурсы могут быть и со-вмещенными. Оценить свой бюджет на стадии проекти-рования достаточно про-сто — исходя из трудозатрат (наш богатый опыт это по-зволяет сделать легко) и зар-платы сотрудников, которые будут работать над проектом. Бюджет на СМР и оборудова-ние определяется в ходе про-ектирования и утверждается Государственной эксперти-зой. На основании готового проекта формируется началь-ная максимальная стоимость конкурса/аукциона на СМР и оборудование.

— А если предложенный вами проект здания и номен-клатура оборудования за-

49


Дело

казчика не устроят? Как тогда разрешается эта коллизия?

— На самом деле в процессе проектирования идет посто-янная коммуникация с заказ-чиком. В подобных проектах всегда присутствует меди-цинское техническое задание (МТЗ), в котором заказчик указывает, что он хочет по-лучить: назначение здания, каким он себе его представ-ляет в целом (сколько этажей и т.п.), какие виды медицин-ских услуг будут оказываться и какие конкретно службы в нем должны разместиться, на какое количество больных и какой штат персонала это зда-ние должно быть рассчитано. Для оборудования прописы-ваются его технические и ме-дицинские параметры.

— Сейчас, на фоне резко-го роста валютных курсов, оборудование значительно растет в цене. Что происхо-дит, если в ходе реализации проекта понимаете: средств не хватает?

— Зависит от заказчика. Мы, в первую очередь, стараемся сократить издержки, получить дополнительные скидки у по-ставщиков. Также обращаемся к заказчику с предложением произвести импортозамеще-ние или поменять некоторые позиции, технологически не-сложное оборудование на бо-лее экономные модели.

— А если заказчик всё же настаивает на выполнении контракта без изменений?

— Таких случаев не было, но если это вдруг когда-ни-будь произойдет, мы заявим, что не можем исполнять кон-тракт ввиду объективно из-

менившейся ситуации на рынках. Юридическая прак-тика показывает, что суды обычно встают на сторону компаний-исполнителей, так как убыточная деятельность может поставить их на грань банкротства по причинам, от них не зависящим. Кстати, в уставе нашей фирмы записа-но, что она не может работать в убыток.

— Всегда ли заказчик по-нимает, чего он хочет?

— Заказчики бывают раз-ные: у некоторых есть свои инженерные службы, веду-щие проработку проекта, не-которые имеют продуманный бизнес-план. Но встречаются и те, кому неясны даже соб-ственные цели. Например, перед нами ставится задача создать операционную, но при этом заказчик совершенно не представляет, какого профи-ля операции там будут про-водиться, на какое их количе-ство в месяц она должна быть рассчитана и чем ее нужно оснастить.

— Ваш слоган — «Ваш парт-нер от идеи до реализации

проекта». Как вы ощущаете, за последние годы россий-ские медучреждения и ком-пании стали более нацелены на использование проектно-ориентированного подхода?

— Прежде всего мы сами на него ориентированы. По-чему? Да потому, что заинте-ресованы в положительном результате — чтобы у нашего заказчика всё работало, чтобы он мог успешно осуществлять свою деятельность.

В практике медучреждений бывает так, что, например, при создании системы вентиля-ции проект заказывается у од-них, воздуховоды — у других, оборудование — у третьих, монтаж — у четвертых, а сер-вис — у пятых. А по оконча-нии пусконаладочных работ, когда что-то пошло не так или система не заработала вовсе, такой заказчик не понимает, кому предъявлять претензии. Вот поэтому-то проектно-ори-ентированный подход нужно использовать не только нам, но и заказчикам. Лечебное учреж-дение должно работать, как единый организм, — а значит, недостаточно обеспечить дея-тельность какого-либо отдель-

ООО «Фармстер» Проектно-ориентированная

компания, оказывающая полный спектр услуг по комплекс-ному оснащению медицинских учреждений и фармацевти-ческих производств, несущая полную ответственность за разработку проекта, его реализацию и ввод объектов в эксплуатацию.

«Фармстер» осуществляет комплексное оснащение ЛПУ «под ключ»: проектирование, строительно-монтажные работы, поставку оборудования и материалов, обучение персонала, техническое сопровождение проектов, сер-висное обслуживание, гарантийное и послегарантийное обслуживание.

СПРАВКА О КОМПАНИИ

50


Дело

ного участка, нужна его «бес-шовная» стыковка с работой всех других отделений.

— Сейчас экономическая ситуация в стране ухудшается, и неизвестно, когда она выпра-вится. Вы ощутили снижение числа заказов?

— Скорее, наоборот. Кризис в первую очередь ударил по небольшим узкоспециализи-рованным фирмам, которые занимаются только постав-ками оборудования. А те, кто оперирует большими объема-ми и номенклатурой оборудо-вания и/или имеет большой опыт создания не только фи-нансовой, но и интеллектуаль-ной добавленной стоимости, остаются в выигрыше. По-скольку «Фармстер» — боль-шая компания, имеющая свой склад и значительные объ-

емы закупок оборудования, мы можем предложить заказ-чикам лучшие цены и суще-ственные скидки. И это озна-чает, что в кризис мы получи-ли больше возможностей для развития.

— Есть ли у нас в стране про-изводители медицинского обо-рудования достойного уровня, или в основном его приходится ввозить из-за рубежа?

— По некоторым позициям производится оборудование, не уступающее зарубежному: мониторы пациентов, меди-цинские консоли для жизне-обеспечения больных, рентге-новские аппараты, маломощ-ные магнитно-резонансные томографы (МРТ). В то же время по сложным меди-цинским технологиям ино-странные производители яв-

ляются более продвинутыми. При этом по определенным направлениям там велись ис-следования и нарабатывались технологии десятки лет. Так, у нас до сих пор не разработан мощный МРТ, хотя формаль-но его производство в стране есть. Но в России изготавли-вается только корпус устрой-ства, а всё остальное — им-портная составляющая. При этом стоимость оборудования получается выше, чем если бы купить его полностью за рубе-жом. Отсутствует также оте-чественное оборудование для создания ПЭТ1-центров в сфе-ре онкологии, где требуются мощные циклотронные уста-новки2, и тоже потому, что в стране не разработана потоко-вая технология производства мощных магнитов, способных обеспечить создание посто-

На рабочем совещании

51


Дело

янного и однородного маг-нитного поля. То же касается ряда других важных систем и оборудования.

— А не возникала ли у вас мысль, в связи с ростом цен на импортное оборудование, организовать собственное про-изводство?

— Такие идеи есть, потому что существует задача импор-тозамещения, в том числе в сфере медицинского оборудо-вания. Мы этот вопрос изуча-ем, исходя из того, какие на-правления знаем лучше всего (стерилизация, дезинфекция, операционные). Уже имеются договоренности с производи-телями, но остается много во-просов, которые нужно тща-тельно проработать, прежде чем реально начать выпуск продукции, чтобы она не ока-залась дороже импортной. Мы планируем в сентябре этого го-да выпустить первые прототи-пы моечно-дезинфекционных машин и стерилизаторов ма-лого объема по технологии на-ших итальянских партнеров.

— Можно ли назвать вашу компанию инновационной?

— Несмотря на то что у нас давно отлажены все регламен-ты и бизнес-процессы, по-стоянно вносятся изменения, поскольку появляются новые технологии, программные системы класса Project Mana-gement, CRM-системы и др. Мы в своей работе использу-ем информационную систему управления проектами, для управления финансами — Microsoft Navision, для проек-тирования — AutoCad. Если же заказчик хочет увидеть, как объект будет выглядеть

«в объеме», задействуем про-граммы, позволяющие стро-ить 3D-изображения.

Помимо этого, в своих про-ектах мы всегда стараемся ис-пользовать оборудование, ре-ализующее самые последние новинки в медицинских тех-нологиях. Эти технологии раз-виваются очень бурно, и даже самая современная на момент проектирования аппаратура может морально устареть уже через два–три года.

— А не бывает так, что уже в процессе проектирования появляется что-то новое?

— В таких случаях мы ста-раемся менять номенклатуру оборудования — естественно, по согласованию с заказчика-ми, которые довольно часто идут на такое обновление, осо-бенно если это касается диаг-ностики заболеваний.

А еще мы стараемся помочь клиенту использовать уста-новленное оборудование бо-лее эффективно, проводим обу чение персонала, которо-му предстоит на нем работать. При этом сами прописываем в договорах пункт об обуче-нии, так как заинтересованы в том, чтобы медики знали обо всех возможностях новых тех-нологий. У нас есть несколько сотрудников, специализирую-щихся на обу чении, а еще мы привлекаем врачей из тех мед-учреждений, где ставили по-добное оборудование. И это один из самых эффективных методов, потому что такие спе-циалисты могут поделиться практическим опытом эксплу-атации и рассказать о том, как они преодолевали трудности, которые встретились в процес-се работы.

— Как у вас решаются вопро-сы с ремонтом оборудования? В других сферах это распро-страненная проблема — порой приходится ждать месяцами, пока иностранный произво-дитель пришлет необходимую запчасть, если ее не оказалось на складе его представителя.

— У нас более чем 15-летний опыт сотрудничества с фир-мами, которые я перечислил выше, и на складе в Москве постоянно в необходимых количествах имеются часто выходящие из строя детали. Если же происходит нетипич-ный случай и требует замены какой-то серьезный блок обо-рудования, то мы забираем его у пользователя, а ему вре-менно устанавливаем новый, из постоянно пополняемых складских запасов, чтобы ле-чебный процесс не прерывал-ся. В случае если необходимой запчасти на складе не оказы-вается, то нам ее присылают максимум за две–три недели.

— Ну и последний вопрос: что, на ваш взгляд, мешает сегодня вести бизнес в России?

— Ничего. Есть некоторые трудности в связи с ростом ва-лютного курса, но это, пожа-луй, всё. А то, что иногда при-ходят проверяющие, — это их работа, и нам, например, они не мешают.

Беседовал Сергей Аврин,обозреватель журнала

Business Excellence

1 Позитронно-эмиссионная томогра-фия.2 Циклотрон — ускоритель протонов и ионов.

52


— Как специфика сферы здравоохранения влияет на связь инноваций и качества услуг?

— Качество по определению лежит в основе здравоохра-нения, и связано оно с нали-чием высококачественных лекарственных средств и воз-можностью его обеспечить в нужном месте в нужное вре-мя. Самый важный показа-тель в ROi — это наилучший результат для пациента. Мы определяем это как ситуацию, когда прием у врача проходит эффективно и больной может своевременно получить необ-ходимые для лечения медика-менты. Поскольку качество — основа здравоохранения, оно выходит на первый план и когда речь идет об инноваци-ях, то есть способах сделать что-то лучше, быстрее, эф-фективнее — или с более вы-соким качеством.

— Как организация может стимулировать инновации?

— Есть три ключевых спосо-ба. Первый — как можно луч-ше понять потребности заказ-чика. Второй — вырабатывать

интерес и желание действовать по-новому. Изменения никог-да не бывают легкими. Прежде чем принять принципиально иные подходы, людям всегда не-обходимо сделать усилие, чтобы осознать причины и потенци-альные результаты изменений. И последний, третий элемент — это приверженность всей орга-низации внедрению новых идей, доказавших свою успешность.

— Как определить, возникла ли в вашей организации куль-тура инноваций?

— Примером высокоиннова-ционной организации может служить Google благодаря сво-ему способу создания и управ-ления командами. Обратный пример — федеральное пра-вительство, огромная, медли-

тельная и потому крайне не-инновационная организация, которая не слушает заказчика и в результате не может сохра-нить конкурентоспособность. Посмотрите на успех транс-портной компании FedEx по сравнению с почтовой служ-бой США: первая из них — инновационное и успешное предприятие, вторая — непо-воротливое и обреченное на поражение.

Ведущие инновационные организации обычно исполь-зуют стандартные показатели (например, Глобальный ин-декс инновационности — про-цент выручки, поступающей от продуктов, которые были запущены в производство в течение последних пяти лет). Такие компании также побуж-

В рамках исследования «Глобальное состояние качества — 2» пред-ставители Американского центра производительности и качества (APQC) и Американского общества качества (ASQ) задали несколько вопросов Скотту Александру — вице-президенту по инновациям в ор-ганизации ROi (США), который рассказал об особенностях внедрения инноваций в сфере здравоохранения и их взаимосвязи с качеством медицинского обслуживания.


ИННОВАЦИИ И КАЧЕСТВО ТЕСНО ВЗАИМОСВЯЗАНЫ

Важно сознавать, что человек покупает не дрель диаметра 0,6 см, а отверстие в стене соответствующего размера. Иными словами, нужно выяснить, чего именно пытается достичь ваш заказчик, а затем определить наилучший способ решить его проблему

53


дают своих сотрудников гене-рировать идеи, а затем берут эти идеи на вооружение, не позволяя им исчезнуть в «чер-ной дыре». Не стимулируя воз-никновение новых концепций и не исследуя их, вы разбрасы-ваетесь хорошими возможно-стями улучшений. Более того, если вы просите подавать идеи, а потом ничего с ними не де-лаете, сотрудники и заказчики очень скоро разочаруются, и инновации прекратятся.

Топ-менеджер, который хо-чет определить, инноваци-онная ли у него организация, должен оценить, насколько свежие концепции использу-ются, откуда они появляются и сколько человек с воодушев-лением предлагают следую-щие идеи.

Одна из трудностей, с кото-рыми сталкиваются многие, — неверное определение того вида инноваций, в котором нуждается организация. В за-висимости от того, какую цель вы ставите, следует убедиться, что вы обращаетесь к правиль-ной аудитории. Если необходи-мы пошаговые улучшения ра-бочего процесса, нужно спро-сить линейных сотрудников, что они могли бы усовершен-ствовать в своей повседневной деятельности. Если, наоборот, требуются революционные преобразования, благодаря которым что-либо будет вы-полняться совершенно не так, как раньше, — то такие идеи нельзя получить, опрашивая рядовых работников. В этом случае избранная группа спе-циалистов, точно сформули-ровав цель, проводит мозговой штурм для поиска новых, неиз-веданных и интересных путей ее воплощения.

— Вы вовлекаете заказчика в процесс инноваций? Если да, то как? Если нет, то каким образом вы узнаете, чего он хочет?

— Чем больше вы можете привлечь клиента к внедрению инноваций, тем успешнее бу-дете. В ROi заказчиками явля-ются врачи и администраторы из системы здравоохранения, которые очень активно вовле-чены в каждый этап нашего инновационного процесса. Та-кой подход необходим, чтобы понять не только «что» делают наши клиенты, но и «зачем». Например, важно сознавать, что человек покупает не дрель диаметром 0,6 см, а отверстие в стене соответствующего разме-ра. Иными словами, нужно вы-яснить, чего именно пытается достичь ваш заказчик, а затем определить наилучший способ решить его проблему.

В ROi в процессе инноваций важную роль играют фокус-группы, но зачастую больше пользы приносят этнографи-ческие исследования (метод изучения потребителей в их естественных обстоятельствах повседневной жизни с учетом культурных особенностей. — Прим. ред.). Если понаблюдать за заказчиком в течение его обычного рабочего дня, можно получить огромное количество ценной информации.

Иногда нужды клиента оче-видны. Например, в ROi мно-жество инновационных ре-шений связано с качеством продукта. Несколько лет назад компания NECC изготавливала лекарственные внутривенные препараты, не следуя стандар-там. В результате несколько де-сятков человек в больнице по-гибли от заражения. Это ужаса-

ющий факт, с которым нельзя мириться. Члены ROi должны верить, что наша организация предоставляет качественные медикаменты и несет ответ-ственность за здоровье паци-ентов. Понимая потребность заказчиков в безопасных высо-кокачественных внутривенных препаратах, ROi сейчас создает в системе Mercy Health System


ДО

СЬ

Е

Скотт АЛЕКСАНДР Вице-президент по

интегрированным ре-шениям в сфере подбора поставщиков, инноваций и маркетинга в компании ROi. Более 10 лет работал в сфере здравоохранения в Medtronic/Covidien, Nasolux и The Innovation Factory. Заведует отделом ROi, ответственным за за-ключение стратегических контрактов и подбор по-ставщиков, а также управ-ляющим более тысячей контрактов и закупками для систем здравоохране-ния более чем на 1,6 млрд долл. Также отвечает за инновационную стратегию ROi, занимаясь выявлением, разработкой и монетиза-цией инновационных реше-ний проблем, связанных с цепочкой поставок, кото-рые позволяют снизить общую стоимость услуг, предоставляемых система-ми здравоохранения.

54


организацию, в которой они будут изготавливаться. Также мы будем обслуживать и дру-гие системы здравоохранения, недостаточно крупные, чтобы делать это самостоятельно.

— Какие преимущества дает использование инноваций с точки зрения качества меди-цинского обслуживания?

— Качество здравоохране-ния хорошее, но должно быть великолепным, и медучрежде-ниям нужно на этом сконцен-трироваться. Например, ор-ганизация Illuminaire Medical, которая занимается контролем и профилактикой инфекций, с помощью новейших марке-тинговых инструментов ин-формирует медперсонал об уровне инфекции в их отделе-нии по сравнению с другими отделениями этой больницы или другими медучреждения-ми страны. Исследование по-казало, что такой подход по-зволил резко (на 63%) снизить уровень инфекции в больни-це г. Майами (штат Флорида). Прекрасно, что новые техно-логии напрямую помогают повышать качество ухода за пациентами.

— Как инновации и по-вышение качества влияют на финансовый результат медучреждений?

— Напрямую, поскольку при-водят к его улучшению. Кон-кретный пример. В 2003 г. у Mercy Health System было не-сколько отдельных команд це-почки поставок. Было принято решение интегрировать эти группы, чтобы повысить каче-ство услуг, а также общее воз-действие цепочки поставок на системы здравоохранения во

всей стране. В результате бо-лее 10 лет назад была создана организация ROi, и с тех пор в Mercy Health System наблю-дается повышение качества услуг и резкое сокращение их стоимости. В частности, за по-следние четыре года ROi обе-

спечила снижение стоимости услуг Mercy Health System на 10%. Mercy Health System с по-мощью ROi также получила высокую оценку сторонних ор-ганизаций, таких как Gartner1, благодаря эффективности и результативности своей систе-

ГЛОССАРИЙ«ГЛОБАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ КАЧЕСТВА — 2» Вторая ступень уникального глобального исследования Аме-риканского общества качества (ASQ) и Американского цен-тра производительности и качества (APQC) посвящена изу-чению состояния качества в масштабах всего мира. Она дает исключительно важные эталонные данные, которыми от-дельные люди и организации могут воспользоваться, чтобы улучшить свои программы повышения качества и непрерыв-ного совершенствования, а также усовершенствовать биз-нес-стратегию. Это первый из серии отчетов, на основании которых в 2016 г. будут представлены итоговые результаты.

ROi (Resource Optimization & Innovation, «Оптимизация и иннова-ция ресурсов»)Интегрированная организация цепочки поставок, находя-щаяся в собственности у поставщика и обслуживающая как свою компанию-основателя Mercy Health System (интегриро-ванная сеть предоставления услуг, включающая 46 больниц скорой помощи и специализированных больниц в Арканзасе, Канзасе, Миссури и Оклахоме), так и медицинские учреждения на всей территории США с общей приверженностью к совер-шенствованию цепочки поставок.

Американское общество качества (ASQ) Глобальное сообщество, в которое входит несколько милли-онов приверженных качеству человек и организаций из 150 стран. Участники обмениваются идеями и инструментами повышения качества. Репутация и охват ASQ позволяют на-лаживать контакт между самыми разными специалистами по качеству, которые занимаются преобразованием корпо-раций, организаций и сообществ планеты, чтобы достойно встретить вызовы завтрашнего дня. Сайт: www.asq.org.

Американский центр производительности и качества (APQC) Некоммерческая организация, существующая за счет член-ских взносов; один из главных сторонников бенчмаркинга и исследования лучших практик. Работает с более чем 500 ор-ганизациями по всему миру и в самых разных отраслях, кон-центрируясь на предоставлении той информации, кото-рая нужна, чтобы работать «умнее», быстрее и увереннее. Сайт: www.apqc.org.


55


мы поставок. ROi входит в топ-25 в мировой цепочке поста-вок, точечно фокусируясь на качестве услуг, оказываемых нашим членам.

Росту важности качества ме-добслуживания способствует мощный финансовый стимул. Например, если в лечебном учреждении недопустимо вы-сокий уровень нежелательных исходов, то, согласно разделу Закона о реформе здравоохра-нения и защите пациентов под названием «Закупки на основе ценности», оно будет получать значительно меньше выплат от системы Medicare за свои услу-ги. Поэтому качество сегодня стало еще важнее.

— Как установить правиль-ный баланс между сохране-нием низкого уровня расхо-дов и повышением качества медуслуг?

— Уравновешивание затрат становится ключевым факто-ром, когда вы вводите новые услуги или вступаете в новые сферы деятельности. В ROi ис-пользуются карточки показа-телей по инновациям для лю-бой новой услуги, которую мы исследуем или хотели бы ока-зывать. Работают они следую-щим образом: мы оцениваем медицинский, финансовый и операционный эффект (т.е. смотрим, как повышается ка-чество услуг, предоставляемых нашими врачами) от данной меры. Вряд ли новая возмож-ность будет реализована, если она не способствует повыше-нию качества обслуживания пациентов.

— Всё больше организаций проводят ежедневные ис-пытания новых продуктов в

контрольных группах, чтобы немедленно получать обрат-ную связь и вносить улучше-ния. Как такой подход влияет на инновации и на стандарты качества?

— В ROi этот метод применя-ется, но не в таком темпе, как в некоторых технологических стартапах. Нашу скорость ис-пытаний ограничивает необхо-димость минимизировать риск для пациентов. При внедренииинноваций 50% из них состав-ляют неверные решения, толь-ко неизвестно, какие именно. Преимущество частых испы-таний в том, что они помогают выявить ошибочные вариан-ты, дают возможность реаги-ровать более быстро, гибко, ка-чественно и выбрать решение, в наибольшей степени удовлет-воряющее потребности заказ-чика. В ROi лучше всего рабо-тает метод разделения нового проекта на небольшие этапы, успешность которых гораздо легче оценить.

В нашей организации дей-ствует концепция «угроз жиз-ни» инновационного проек-та — например, это могут быть обстоятельства, угрожающие заинтересованности заказчика, получению ожидаемой прибы-ли или выполнению законода-тельных требований. Мы зада-ем себе следующие вопросы:

Какие три фактора с наи-большей вероятностью

станут смертельными для проекта?• «Угроза жизни» № 1.• «Угроза жизни» № 2.• «Угроза жизни» № 3.Как определить, действи-

тельно ли эти факторы поло-жат проекту конец?

Далее ставится цель выяс-нить, возможно ли исключить риск провала проекта. Наша команда находит решение для устранения первой «угрозы», затем переходит ко второй — и этот процесс продолжает-ся, пока мы не будем уверены, что сняли их все. Ликвидация «угроз жизни» повышает ве-роятность успеха, качество и общие результаты проекта. Су-дя по нашему опыту, это очень успешный способ разработки инноваций, которые окажут серьезное воздействие на си-стему здравоохранения.

Дальнейшую информацию об ис-следовательском проекте ASQ «Гло-бальное состояние качества — 2» и дополнительные ресурсы см. на сай-те Глобального состояния качества ASQ www. globalstateofquality.org.


1 Исследовательская и консалтин-говая фирма, проводящая независи-мые исследования, связанные с ин-формационными технологиями.

При внедрении инноваций 50% из них со-ставляют неверные решения. Только неиз-вестно, какие именно. Преимущество частых испытаний в том, что они помогают выявить ошибочные варианты

56


Стандартизация

СТАНДАРТ РАСШИРЯЕТ СВОЕ ВЛИЯНИЕ

Вопреки растущему недо-вольству пользователей BS 5750 Британский институт стандар-тов, пользуясь поддержкой правительства Великобрита-нии, решил представить этот стандарт международному со-обществу. Инициатива про-

двигать британские стандарты на мировом рынке исходила именно от правительства стра-ны. В 1987 г. BS 5750 превра-тился в ISO 9000. Это событие увенчало работу техническо-го комитета, организованную Международной организаци-ей по стандартизации (ISO — International Organization for Standardization). В ISO занялись этим после того, как в этой

международной организации было принято положительное решение по вопросу распро-странения BS 5750 на уровне международного бизнес-со-общества. Международная ор-ганизация по стандартизации, базирующаяся в Женеве, явля-ется всемирным объединени-ем национальных органов по стандартизации, которые ру-ководят этой работой и смеж-

Джон СЕДДОН,психолог, консультант и специалист по теоретическим вопросам менеджмента,глава консалтинговой компании Vanguard

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ ISO 9000ГДЕ МЫ ДОПУСТИЛИ ОШИБКУ? Окончание. Начало см. в № 1, 2 за 2016 г.

57


ными областями деятельно-сти, чтобы сделать возможным международный обмен това-рами и услугами. ISO 9000 был принят как часть нормативной базы, которая делает возмож-ной международную торговлю. Однако на чем базировалось такое решение, понять слож-но. Тогда было слишком мало фактов в пользу точки зрения, что стандарт качества окажет значительный положительный эффект на международную торговлю.

Чтобы стать стандартом, нор-мативный документ ISO дол-жен пройти стадию проектов комитета, после этого он при-нимается в качестве «Проекта международного стандарта» (Draft International Standard) и становится доступен всем за-интересованным лицам для ознакомления. Окончатель-ный проект проходит еще од-ну стадию согласования и по-сле этого представляется на голосование членам ISO. Для принятия нового стандарта в качестве официального нуж-но, чтобы в пользу проекта было подано 75% голосов. На первом голосовании членов ISO японцы выступили про-тив ISO 9000, немцы склони-лись к положительному ре-шению только после длитель-ных уговоров. Так или иначе, но необходимый минимум в 75% голосов все-таки был до-стигнут. Этот стандарт, по-священный вопросу о том, как должна быть выстроена работа и как ей нужно управ-лять, распространился по все-му миру, несмотря на недоста-точные доказательства своей эффективности и значитель-ное разочарование в нем на родине — в Великобритании.

ISO 9000 — СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СООТВЕТСТВИЯ

Обеспечение качества, со-гласно ISO 9000, — это способ управления, который предот-вращает возникновение несо-ответствий и, таким образом, гарантирует качество. Это то, что и отличает ISO 9000 от дру-гих стандартов, — это стандарт по менеджменту, а не стандарт на продукцию. Серия стандар-тов по менеджменту качества выходит за пределы стандар-тизации продукции, она по-священа уже не тому, «что сде-лано», а тому, «как сделано». Распространение стандартов и связанного с ними контроля работы организации увеличи-ло роль стандартов и открыло новую для них «территорию». Предпринимая такой шаг, мы могли бы сначала установить, действительно ли требования, которые выдвигаются в новом стандарте по менеджменту, ра-ботают, что они результативны и приводят к таким способам работы, которые увеличивают ее эффективность.

Однако то, что стандарт в принятой версии производил хорошее впечатление, а также желание многих заинтересо-ванных лиц сохранить его в первоначальном виде, оказало решающее влияние на исход обсуждения. Вопрос о дора-ботке стандарта не попал в по-вестку дня. В двух словах: стан-дарт требует от руководителей сказать, что они делают, сделать то, что говорят, и доказать, что всё так и есть, «третейскому судье» в виде независимого оценщика. Далее в параграфе

№ 1 ISO 9000:1994 говорится: «…указанные требования на-правлены преимущественно на достижение удовлетворен-ности потребителей путем предотвращения возникно-вения несоответствий на всех стадиях жизненного цикла продукции от разработки до обслуживания».

Попросту говоря, стандарт гласит: предотвращение несо-ответствий приводит к удов-летворению потребителя. Неу-жели? Разумеется, для покупа-теля имеет значение, функци-онирует ли купленная продук-ция. Но нет никакой гарантии, что стандарт обеспечит даже это. Кроме того, клиент состав-ляет себе общее представле-ние об организации — в том смысле, что для всех дотошных клиентов важно всё.

ISO 9000 требует от руководи-телей «внедрить и поддержи-вать систему качества, которая позволяет удостовериться, что продукция соответствует ука-занным требованиям». Про-стыми словами, это означает «опиши, что ты делаешь». Ру-ководство, согласно стандарту, должно «определить и доку-ментально оформить свою по-литику в области качества… Включая его приверженность качеству».

Какой руководитель не заявит о своей приверженности каче-ству? Но понимает ли он, что это значит? Будет ли руководи-тель спорить, как должен бы, что менеджмент качества — это иной (и лучший!) способ управления компанией? Верит ли руководитель, что ISO 9000 поддержит и улучшит каче-ство? Стандарт внушает менед-жеру, что «качество» и «тради-ционный менеджмент» — это


58


абсолютно разные вещи. Такая постановка вопроса помогает менеджерам успешно избежать открытия, что качество — это целиком новый для них взгляд на управление. Вместо этого мы имеем то, что организация «должна назначить предста-вителя руководства, который, независимо от других своих функций, разграничит полно-мочия и ответственность» (по ISO 9000). В жизни это значит только, что один руководитель может решить, что другому руководителю стоит прочесть одну-две книги по качеству. Однако означает ли наличие ответственного за внедрение ISO 9000 изучение в организа-ции каких-то основ качества или просто установление ре-жима работы по стандарту?

Ключ к режиму работы — это аудит. Стандарт требует проведения внутренних ауди-тов, чтобы «удостовериться, что деятельность в рамках системы менеджмента качества соответ-ствует запланированным пока-зателям». Это можно грубо пе-ревести как «делаешь ли ты то, что говоришь?», и цель аудита состоит в том, чтобы увидеть, что ты делаешь. Правда, в вер-сии 1994 года к фразе про «де-ятельность в рамках системы менеджмента качества» было добавлено «…и имеющие к ней отношение результаты». Стан-дарт, как мы уже говорили, вы-рос из философии госконтроля на заводах, и через 15 лет после первоначальной публикации его редакторы все-таки фоку-сируются на результате. Но как измерять результаты и улучше-ние, с помощью каких средств? Инспекционная проверка. К то-му времени, как стандарт был принят на международном

уровне, научная мысль в об-ласти качества проделала дол-гий путь по направлению от философии к инспекции. Стала понятной истина, по крайней мере, немногим, что качество достигается путем управления организацией как системой, с использованием инструмен-тов, которые дают возможность улучшать выпуск и уменьшать вариации (количество брака). Апологеты ISO 9000 возража-ют, что ничто не мешает компа-нии внедрить стандарт, и вме-сте с ним методы управления выпуском продукции и сокра-щения вариаций. Но где такие компании? Лишь некоторые из организаций, которые мы офи-циально или неофициально обследовали, действовали в со-ответствии с этим предложени-ем. Стандарт ничего не говорит об этом. И более того — он эф-фективно удерживает руково-дителей от изучения этого, по-давая концепцию качества с другой стороны. Согласно стандарту ISO 84021, качество — это «совокупность свойств и характеристик, которые опре-деляют способность продукции или услуги удовлетворять уста-новленным или подразумевае-мым требованиям».

Все, что мы знаем об ISO 9000, приводит нас к выводу: люди, которые создали это определе-ние, думали о чем-то, что нахо-дится под контролем, о чем-то, «определяющем способность». Создатели стандарта полагали, что требования потребителя будут перечислены в контрак-те между ним и поставщиком. ISO 9000 построен на «логике выполнения операций» — про-цедуре, нужной для того, чтобы продемонстрировать, «как ты делаешь то, что ты делаешь».

Стандарт также много взял от «логики контроля» — проверь, чтобы убедится, что все выпол-нено так, как обещали. Все это реликты эры, когда считалось, что контрактные обязатель-ства — это важный инстру-мент, позволяющий влиять на поведение поставщиков. Сле-дуя своей логике, ISO 9000 при-зывает «планировать качество».

«Планирование качества» зву-чит убедительно, но оно может значить всё что угодно: провер-ку того, что план — правильный план, что он выполнимый, что сотрудники будут «это делать», что эффективность возрастет. Это подход, который, как это ни парадоксально, приводит руко-водителей к ошибочным реше-ниям. Создатели системы ме-неджмента качества по ISO 9001 начинают с вопроса о том, ка-ким должен быть мир, ... ограни-ченный стандартом. Для верно-го планирования в области каче-ства было бы куда как полезнее понимать, как организация ра-ботает, а не как кто-то думает, что она должна работать.

УСПЕХ, ОБЪЯСНЯЮЩИЙСЯ ПРИНУЖДЕНИЕМ

«Соответствуй, или мы не ку-пим» — это сразу стало прин-ципом работы с ISO 9000. В Ве-ликобритании правительство накладывало обязательство соответствовать ISO 9000 на всех своих поставщиков, без-различно, идет ли речь о по-ставках муниципального или национального уровня. Это стало причиной нескольких известных случаев. Например, Morris Men (коллектив тан-цоров кантри) вынужден был


59


пройти сертификацию, чтобы получить возможность стать поставщиком (танцевать) по заказу местных властей. Одна-ко такие смешные случаи лишь немного отвлекают от гораздо более глубокого чувства зави-симости и подотчетности.

Рост числа сертификатов, вы-данных по ISO 9000, фиксиро-вался исследованиями Mobil organization до 1998 г. Тогда функцию мониторинга ситу-ации взяла на себя сама Меж-дународная организация по стандартизации. Наиболее све-жий из её отчетов, доступных широкой публике, — это отчёт за 1998 г. С этого времени дан-ные такого рода больше не пу-бликовались (это устаревшая информация, ISO в последние годы публикует данные мони-торинга. — Прим. ред.).

Мониторинг числа проведен-ных в Великобритании серти-фикаций показывает замедле-ние его роста (рис.1). Мони-торинг числа сертификаций в других странах демонстрирует его стабильный рост.

Количество стран, где ис-пользуется ISO 9000, вырос-ло с 60 в 1994 году до 143 в 1998 году. Отчет за 1998 год впервые содержит данные по

отозванным сертификатам. Как выяснилось, основной причиной таких случаев явля-ется решение руководства не проходить ресертификацию. Лидерами в этом смысле яв-ляются Великобритания и Ав-стралия. В Австралии почти 10% пользователей стандарта отказались от сертификата. Проблема в том, что сейчас от-казаться от сертификата — это значит идти против волны тре-бований о его наличии. Мы знаем много ведущих игроков рынка, работающих с каче-ством, которые хотели бы от-казаться от сертификата, но не сделают этого, потому что руководство боится быть не-правильно понятым, «не раде-ющим» о качестве.

ГДЕ МЫ ДОПУСТИЛИ ОШИБКУ?

Новые технологии принесли с собой новые серьезные пробле-мы. Мы ответили на их появ-ление контролем, а не понима-нием. Мнение лидеров школы контроля возобладало, и прави-тельство двинулось по начер-танному ими пути. Государство

создало аппарат рыночного принуждения к использованию стандарта, а до этого способ-ствовало его распространению. Принуждение обеспечило рост количества сертификаций. До-стоин иронии тот факт, что в то время, как наши фабрики по производству снарядов кон-тролировались, некоторые аме-риканские оружейные заводы улучшали свое качество. Эту работу вел Уильям Э. Деминг, один из экспертов по качеству, стоявший у истоков японско-го промышленного чуда. Ме-тоды, которые он использовал, имели целью интегрировать управление и производство — продуктивные идеи в области качества разглядел адмирал Риковер, и они вызвали к жиз-ни «японское чудо». Японцы, Э. Деминг и другие эксперты имели разные взгляды на ка-чество — но они совпадали в том, что сосредотачивались на идее улучшения, а не контроля и соответствия.

Из книги «The case against ISO 9000».


1 ISO 8402:1994 «Управление каче-ством и обеспечение качества. Сло-варь».

Рисунок 1. Количество сертификаций в Великобритании и других странах

1994 1995 1996 1997 1998

250, 000

200, 000

150, 000

100, 000

50, 000

0

Кол

ич

еств

о п

ров

еден

ны

х се

рти

фи

кац

ий

Год

Количество сертификаций в Великобритании

Количество сертификаций во всех странах, кроме Великобритании

36,825 33,593

74,758

109,605

166,707

213,003

52,595 53,099 56,696 58,963

60


Бережливое производство предполагает активизацию внутренних резервов предпри-ятия за счет вовлечения всего персонала в непрерывное со-вершенствование процессов. Однако стандартной схемы внедрения лин не существует, свои особенности накладыва-ет и сфера деятельности пред-приятия, и его размер, и фор-ма собственности. Более того, инструменты лин не работают без привязки к целям и зада-чам корпоративной стратегии. Так, производственная систе-ма АО «Объединенной судо-строительной корпорации» (АО «ОСК») включает наряду с традиционными методами бережливого производства ряд инновационных практик, та-ких как проектный и производ-ственный инжиниринг. Кроме того, инструменты лин имеют в АО «ОСК» свои особенности, хотя бы потому, что в отличие от, например, автосборочного предприятия, где рабочее место стационарно, а изделие «подъ-езжает» к нему на конвейере, в судостроении, напротив, пе-редвигается рабочее место.

Отличаются от массового серийного производства и за-

дачи, решаемые ООО «Группа СТАН» — управляющей ком-панией ведущих предприятий станкостроительной отрас-ли. Как оптимизировать про-изводство, если отсутствуют стандартизированные процес-сы, поскольку речь идет о вы-пуске уникального продукта, состоящего из более чем трех тыс. компонентов, разработка которого к тому же содержит высокую долю инноваций и НИОКР?

Генеральный директор груп-пы Вадим Сорокин подробно остановился на практических шагах по встраиванию лин в производственные проекты.

Раннее диагностирование предполагает детальную про-работку конструкторской кон-цепции и эскизного проекта, вовлечение в эту работу клиен-та и согласование с ним реше-ний на каждой стадии, а также тотальный контроль качества и взаимопомощь коллег при вы-явлении отклонений на ранних стадиях.

Процессы быстрого взаимо-действия представляют собойединое информационное про-странство, в котором опера-тивно действуют все участники

процесса (обмениваются опы-том и накопленными знания-ми. Это ведёт к уменьшению скрытых производственных потерь за счёт быстрого реа-гирования при обнаружении дефектов.

Контроль сопряженностипредполагает моделирование концепта и прототипирова-ние сложных узлов, инженер-ные расчеты сопряженности, 3D-моделирование, контроль конструкторской докумен-тации, автоматизированный контроль сборки и создание базы знаний о прошлых ошибках.

Развитие специальных навы-ков сотрудников направлено в первую очередь на выработку умений эффективно работать в сжатые сроки и построение слаженной команды, а также на применение концепции PDCA, поиск нестандартных решений и «отсечение боковых ветвей.

Кстати, именно от слажен-ных и эффективных действий сотрудников зависит успех внедрения и конкретных ин-струментов бережливого про-изводства и развития произ-водственной системы (ПС) предприятия в целом. Юлия

В последние годы вопросам развития в нашей стране бережливого производства уделяется все более пристальное внимание, поскольку в период нестабильной экономической ситуации для подавляющего большинства предприятий на первый план выходит проблема сокра-щения издержек и повышения эффективности. О том, что необходимо для построения продуктивной, устойчивой, конкурентоспособной компании, говорили участники X Российского лин-форума, организо-ванного ГК «Оргпром».

Бережливое производство

LEAN РУБЛЬ БЕРЕЖЕТ

61


Венза, директор по операцион-ной эффективности ОАО «Но-волипецкий металлургический комбинат» рассказывает: «Жиз-ненный цикл инструментов ПС условно можно разделить на несколько крупных уровней. На начальных — осуществля-ется разработка инструмен-тария, у персонала появляется понимание принципов функ-ционирования инструментов. На средних уровнях происходит формирование новых привычек, начинают появляться первые результаты, осуществляется промышленная эксплуатация инструментов — переход на их самостоятельное использова-ние. Важным условием успеш-ного развёртывания ПС явля-ется сохранение достигнутого уровня и обеспечение устойчи-вости изменений, которые до-стигаются за счёт системы обучения, в том числе с при-менением элементов коучинга, информирования, мотивации персонала и проведения аудитов функционирования процедур. По результатам аудитов вы-даются рекомендации, направ-ленные на повышение качества

автономного функциониро-вания ПС, устойчивый рост эффективности и изменение корпоративной культуры. На следующем этапе развития ПС встраивается в систему, как следствие — достигаются стабильные результаты».

Если у каждой компании есть свои особенности и секреты внедрения лин, то на что долж-ны ориентироваться «нович-ки» — те, кто готов применять инструменты бережливого про-изводства в своей деятельности, но не знают, с чего начать? Те-перь сделать это будет проще: в соответствии с Программой национальной стандартиза-ции Российской Федерации, в 2015 году Центром «Приоритет» совместно с рабочей группой из представителей ведущих пред-приятий и организаций в обла-сти применения лин был разра-ботан комплекс национальных стандартов по бережливому производству. В настоящее вре-мя утверждены и ведены в дей-ствие пять стандартов:• ГОСТ Р 56020—2014 «Береж-

ливое производство. Основ-ные положения и словарь»;

• ГОСТ Р 56404—2015 «Береж-ливое производство. Тре-бования к системам менед-жмента»;

• ГОСТ Р 56405—2015 «Береж-ливое производство. Про-цесс сертификации систем менеджмента. Процедуры оценки»;

• ГОСТ Р 56406—2015 «Береж-ливое производство. Аудит. Вопросы для оценки систем менеджмента»;

• ГОСТ Р 56407—2015 «Береж-ливое производство. Основ-ные методы и инструменты».

Была также создана систе-ма добровольной сертифика-ции для подтверждения со-ответствия этим стандартам (ЛинСерт), которую разрабо-тал и зарегистрировал в Рос-стандарте ОАО «Всероссий-ский НИИ сертификации» (ОАО «ВНИИС»). В структуре института образован орган по сертификации (ВНИИС-СМБП ОАО «ВНИИС»), ак-кредитованный Росаккреди-тацией. Практическая работа ВНИИС-СМБП по сертифи-кации систем менеджмента бе-режливого производства была начата в прошлом году. Пер-вой была сертифицирована система менеджмента береж-ливого производства (СМБП) ЗАО «Интерскол-Алабуга»(г. Елабуга) в части производ-ства профессионального элек-троинструмента, пневмати-ческого и механизированного ручного инструмента. Следую-щим прошло процедуру ПАО «КАМАЗ» (г. Набережные Чел-ны) в части производства гру-зовых автомобилей.

Тем самым в России было по-ложено начало развитию ин-ституциональной среды береж-ливого производства. О том,

Бережливое производствоМ

НЕ

НИ

Е Э

КС

ПЕ

РТА Владимир ГУТЕНЕВ,

первый вице-президент, первый заместитель Председателя Комитета Государственной Думы по промышленности

Высокий темп распространения лин-движения, особенно в период сложной экономической ситуации в стране, свиде-тельствует о том, что бережливое отношение к ресурсам, рабочему времени и производству в целом становится одним из основных направлений развития российских предприятий. Особенно внедрение передовых методов организации производ-ства важно для предприятий машиностроительной отрасли, решающей сегодня важнейшие проблемы импортозамещения и эффективного выполнения гособоронзаказа. Сегодня перед нами стоит исключительно важная задача — укрепить и стимулировать экономическое развитие не только каждого отдельного предприятия, но и России в целом.

62


как это происходило, расска-зывает Виля Версан, генераль-ный директор ОАО «ВНИИС», действительный член Гильдии профессионалов качества: «Ос-новная проблема заключалась в следующем: как создать стан-дарты, которые будут аудито-пригодны и на базе которых можно будет проводить анализ деятельности предприятий? Логика наших рассуждений бы-ла следующей. При формирова-нии системы добровольной сер-тификации главная задача со-стояла в определении объектасертификации. Система бе-режливого производства была условно разделена нами на две части. Первая, базисная, вклю-чала процессы и инструменты, применяемые на предприятии; вторая, надстроечная, — ме-тоды менеджмента, направлен-ные на поддержание и развитие базисной части.

Базисная часть системы бе-режливого производства пред-приятия отражена в ГОСТ Р56407—2015 «Бережливое про-изводство, основные методы и инструменты». В этот стан-дарт включено восемь методов (инструментов) бережливого производства:

1. стандартизация работы; 2. организация рабочего про-странства (5 S);

3. картирование потока соз-дания ценности (VSM);

4. визуализация; 5. быстрая переналадка

(SMED); 6. защита от непреднамерен-

ных ошибок (Poka-Yoke); 7. канбан; 8. всеобщее обслуживание обо-

рудования (TPM).Сертификация, по сути, —

это проверка на соответствие установленным требованиям,

она подтверждает факт со-ответствия либо несоответ-ствия системе. Возникает во-прос: что может подлежать сертификации? С какой ча-сти — базисной или настроеч-ной — начать, либо сразу с обеих?

Если говорить о базисной ча-сти — трудно представить себе конечный перечень мето-дов и инструментов бережли-вого производства. Эти мето-ды и инструменты в процессе развития системы могут до-полняться, корректировать-ся, будут совершенствоваться и наращиваться. При этом для конкретного предприятия какие-то методы могут быть неприменимы. Исходя из этого, сертификация, как чёрно-белое отображение реальности (где «да» — все методы и инстру-менты применены и соответ-ствуют стандарту, «нет» — не все применены или не соот-ветствуют) попросту теряет смысл.

Что касается настроечной части, т.е. системы менед-жмента, то она может иметь вполне определённую норма-тивную модель и быть объек-том сертификации (аналоги сегодня существуют по многим аспектам деятельности пред-приятия: менеджмент каче-ства — ISO 9001, экологический менеджмент — ISO 1400 и др.). Этот сертификат будет сви-детельствовать о том, что предприятие применяет опре-делённые методы и инструмен-ты бережливого производства, не только имеет, но и использу-ет механизм менеджмента, на-правленный на их поддержание, совершенствование и наращи-вание, т.е. настроечная систе-ма менеджмента обеспечивает функционирование базисной ча-сти. Именно это и повлияло на структуру стандартов при их разработке».


МН

ЕН

ИЕ

ЭК

СП

ЕР

ТА Владимир МАУ,ректор Российской академии народного хозяйства и госу-дарственной службы при Президенте РФ

Вопросы повышения производительности сегодня остро стоят перед нашей экономикой. И то, насколько мы будем конкурентоспособны через год, пять или двадцать лет, за-висит от того, как мы уже сегодня обучаем и воспитываем наше молодое поколение, как растим кадровый резерв, какие принципы и поведенческие модели закладываем нашим вы-пускникам. Поскольку бережливое производство сегодня на практике показало выдающиеся возможности для повышения производительности, то интеграция этих принципов в об-разовательный процесс учебных заведений, корпоративных университетов и колледжей сегодня имеет стратегическое значение для будущего нашей экономики. Если основы эффек-тивного производства и рационального управления будут осваиваться ещё со студенческой скамьи, на заводах, в банках и на стройке, ничего не нужно будет «внедрять», и бережливый подход станет естественной частью менталитета совре-менного рабочего, инженера, руководителя.

•идеяидея•дело•развитие•успех•ИД

ЕЯ

ИД

ЕЯ

История TISSOT начинается с середины XIX века, когда швейцарские

фермеры зимой использовали свободное время

для производства часов. В 1853 году была основана мастерская

«Шарль Тиссо и сын». Вскоре младший Тиссо, Шарль-Эмиль,

поехал в Америку, на практику к своему дяде, где изучал секреты мастерства. Вернувшись домой, он создал семейный бизнес,

обеспечив работой и других фермеров-часовщиков. Продукция должна была быть на 100% безупречной. Все изделия проходили

экспертизу. Часы, не удовлетворявшие высоким критериям,

возвращали назад. И сегодня фирма TISSOT верна этим традициям.

Шарль-Эмиль деятельно занимался продвижением своей продукции и за 43 года совершил

53 путешествия. Его активность только

укрепляла славу TISSOT.

спецпроект•

64


1

Программы развития произ-водственных систем (далее — Программа РПС) сегодня очень распространены. Для многих организаций (причем не только промышленных) Программа РПС — это инструмент повы-шения эффективности бизнеса, конкурентоспособности в дол-госрочной перспективе. Пред-лагаю договориться о терминах. В ГК «Оргпром» мы дали следу-ющие определения.

Производственная система — это совокупность трех равно-значных составляющих любой организации: люди, процессы, менеджмент (стиль управле-ния) (рис. 1).

Программа РПС — это си-стемная работа, подразумева-ющая цикличную реализацию комплекса мероприятий, на-правленных на повышение эф-фективности элементов произ-водственной системы.

Программа РПС, в понима-нии ГК «Оргпром», состоит из трех этапов: диагностика и формирование инфраструкту-ры, реализация проектов, под-ведение итогов (рис. 2).

Этап 1ДИАГНОСТИКА И ФОРМИРОВАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ

Любая Программа РПС должна начинаться с диагно-стики текущего состояния

производственной системы организации, в результате ко-торой приходит понимание: вот так мы работаем сейчас, а вот таких результатов можем достигнуть, эффективно ис-пользуя принципы бережли-вого производства. Постро-енные карты потока создания ценности текущего и будуще-го состояния обычно впечат-ляют собственников и дирек-торов, открывая возможно-сти, о которых в ежедневной текучке они и не подозревали. Кроме картирования, ГК «Орг-пром» при реализации диагно-стики использует аттестацию производственной системы по уникальной методике, кото-рая легла в основу Регламента оценки предприятий-участ-ников Конкурса лидеров про-

изводительности на Кубок им. А.К. Гастева. Она позво-ляет руководству компании увидеть состояние производ-ственной системы на опреде-ленной шкале по многим па-раметрам в области развития процессов и развития людей и понять, где кроются основ-ные резервы эффективности.

Диагностика, как правило, занимает две–три недели, а на сложных объектах два–три ме-сяца: организуются рабочие группы, уточняются задачи, со-гласовываются способы сбора и анализа данных в выбранных потоках, на ключевом обору-довании (по «узким» местам, ограничивающим рост про-изводительности), структури-руются потери, выявляются возможности.

Станислав КОЛТАШОВ, Исполнительный директор

ООО «Оргпром»


КАК ПОЛУЧИТЬ МАКСИМАЛЬНЫЙ ЭФФЕКТ ОТ ПРОГРАММ РПС

ЛЮДИ Развитие людей

в процессе решения проблем, обучение

действием

МЕНЕДЖМЕНТ Улучшение системы

управления

ПРОЦЕССЫ Оптимизация

процессов

Рисунок 1. Производственная система

65


2

3

Главным результатом диагно-стики является разработанный и согласованный со всеми заин-тересованными сторонами до-кумент — стратегия развития производственной системы. Во-первых, он содержит карты те-кущего и будущего состояния, видение (как от текущего со-стояния перейти к будущему), оцифрованные цели и задачи, аналитическую справку с ре-зультатами диагностики, реко-мендации по выбору пилотных участков. Во-вторых, обучаю-щие программы, содержащие оптимальный набор навыков и знаний, необходимых для до-стижения конкретных целей каждым подразделением и со-трудником. В-третьих, дорож-ную карту Программы РПС — перечень и описание всех про-ектов, которые должны быть открыты для достижения цели. Он включает паспорта проек-тов по стандартам PMI PMBOK с описанием участников, целей, задач, последовательности дей-ствий, анализом рисков. Каж-дый из проектов за определен-ный срок должен решить кон-кретную проблему. Наконец, последнее, что должно быть в документе, это описание систе-мы мониторинга хода проекта. Оперативное реагирование на отклонения очень важно для достижения планируемых ре-зультатов в намеченные сроки (рис. 3).

Формирование инфраструк-туры также неотъемлемая часть Программы РПС. Оно предполагает создание орга-на, курирующего ход работ, — Управляющего Комитета (УК) (аналог координационного со-вета при подготовке организа-ции к сертификации на соот-ветствие системы менеджмента

качества (СМК) стандартам ИСО): разработка положения, определение и обучение состава УК. Отбор и подготовка членов межфункциональной проект-ной команды, которая будет на выделенной основе участвовать в реализации Программы РПС.

Этап 2РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

В рамках данного этапа про-исходит непосредственная ре-ализация проектов и обучение персонала, запланированных на этапе диагностика. Залогом успеха данного этапа является качественное управление реа-лизуемыми проектами. Огром-ную роль в данном вопросе играет система мониторинга (рис. 4) и качество работы УК. Также на данном этапе раз-рабатывается нормативно-техническая документация в целях закрепления получен-ных результатов и интегри-рования в «ДНК управления организацией».

Этап 3ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

На этом этапе оценивается результативность Програм-мы РПС, как правило, путем оцифровки целевых показа-телей и сравнения их с изна-чальными значениями, расчет экономического эффекта от достигнутых результатов. В ка-честве примера можно при-вести повышение производи-тельности труда на 70% за два года, увеличение пропускной способности сборочного про-

изводства на 77,1% на пред-приятиях приборостроения. В результате обучения и во-влечения персонала в проек-ты РПС только на пилотных участках был достигнут эко-номический эффект в размере 53 655 490 руб., при примене-нии в других подразделениях организация планирует его многократно увеличить. Пос-ле оценки результативности очень важно наметить следу-ющие шаги по развитию про-изводственной системы орга-


ДО

СЬ

Е

Станислав КОЛТАШОВИсполнительный

директор и ведущий тренер-консультант ГК «Оргпром» по разви-тию производственных систем, преподаватель МВА; директор бизнес-единицы «Дискретное производство»; серти-фицирован Корпоратив-ным университетом ОАО «ГАЗ» по внедрению инструментов береж-ливого производства и развёртыванию направ-лений производственной системы концерна Toyota. Работает в различных проектах, связанных с повышением эффектив-ности деятельности компаний применением технологий бережливого производства.

66


ДИАГНОСТИКА,ИНФРАСТРУКТУРА

ПРОГРАММЫ

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

ПРОГРАММЫИТОГИ

низации, потому что этот про-цесс непрерывен.

Меня часто спрашивают: что определяет успех Программы РПС? Есть три секрета успеха. Первый: директор и собствен-ник вовлечены в преобразова-ния, поддерживают высокий статус Программы РПС, со-ответственно, и в коллективе включается позитивная груп-повая динамика, нацеленность на достижение результатов. Чем больше своего времени (рубли не главное!) руководство вкла-дывает в Программу РПС, тем больше от нее эффект. Обрат-ное также верно, вплоть до про-вала. Позиция «не возражаю», которая очень распространена,

недостаточна для успешной Программы РПС. Второй: кри-тически важно выявление и развитие своих лидеров (всех руководителей компании — сверху вниз, плюс всех веду-щих специалистов), освоение ими навыков и технологий устойчивого развития произ-водственных систем. На одних лишь операционных прорывах система не станет устойчивой, для этого требуется всеобщая и дифференцированная про-грамма обучения, причем обу-чения действием, в составе конкретных и актуальных, вы-сокоокупаемых проектов повы-шения эффективности. Третий: стратегия преобразований раз-

работана на основе качествен-ного анализа существующего состояния и потенциала улуч-шений. Не верьте Программам РПС, разработанным без каче-ственной диагностики.

Риски в программах РПС обычно связаны с сотрудни-ками среднего звена — руко-водителями «минус один» и «минус два» от генерального директора. Здесь бывает самое большое сопротивление, ведь диагностика открывает глаза на «болячки», за которые они несут ответственность. Отсюда возникают проблемы, к при-меру, по сбору достоверных данных для разработки каче-ственной программы. За годы


• Проведение количественной оценки текущего состояния предприятия.

• Определение уровня подготовки и освоения навыков, применения принципов бережливого производ-ства (БП).

• Обучение участников Программы.• Организация службы (отдела, управ-

ления), отвечающей за реализацию, обучение.

• Согласование методики расчёта экономической эффективности от реализованных проектов.

• Разработка и утверждение целевых показателей Программы и внутрен-них проектов повышения эффек-тивности.

• Определение проблем и возможно-стей достижения целей Программы.

• Определение потенциала и расшивка «узких мест» в процессах.

• Формирование системы управления производственных потоков на основе создания ценности: система монито-ринга и реагирования на отклонения в потоке и принятие решений.

• Разработка, утверждение и распро-странение стандартов проведения работ и организации производства

• Реализация мероприятий и элементов встроенного качества.

• Вовлечение персонала в процесс постоянного совершенствования.

• Достижение целевых показателей проектов.

• Оценка результативности программы.

• Подведение итогов защиты программы по достижению поставленных целевых показателей.

• Планирование дальнейших действий по развитию производственной системы предприятия.

Отчёт по состоянию производствен-ной системы.

Согласованные и оцифрованные (SMART) цели Программы.

Внутренние проекты и команда для повышения эффективности.

Команда, нацеленная на результат.

Сокращены основные потери про-изводственных и информационных потоков.

Сбалансирована загрузка производ-ства за счёт выявления и «расшивки узких мест».

Разработана нормативно-техническая документация по обеспечению и тира-жированию достигнутых результатов.

Достигнуты целевые показатели на проектах.

План развития и дальнейшего совершенствования производствен-ной системы.

Получение экономического эффекта от результатов реализации Программы.

Многократная окупаемость Программы.

Рисунок 2. Этапы Программы РПС

67


работы ГК «Оргпром» выра-ботала определенные приемы, чтобы исключить их или све-сти к минимуму. Например, принципиально важно при от-крытии проекта повышения эффективности в рамках Про-граммы РПС руководителем проекта назначать непосред-ственного « хозяина процесса», т.е. управленца, функциональ-но отвечающего за процесс, выбранный в качестве объекта проекта.

Нужны ли консультанты? Опытный и компетентный экс-перт или группа экспертов — это всегда выигрыш в результа-тах и сроках. Можно прочитать много книг или двигаться step by step, улучшая процесс за про-цессом. Если нужен мощный старт программы и быстрый надежный результат, необходи-мы профессионалы с опытом в реализации успешных Про-грамм РПС в различных от-раслях, оптимально — в вашей

отрасли. Причем этот опыт должен быть у руководите-ля с высокой степенью ответ-ственности. Если эксперт го-тов «подписаться» на результат, значит, он не просто «опылит» организацию правильными знаниями, а действительно по-может вывести на новый уро-вень эффективности.

В любом случае решение за вами.


Согласованныецели

программы, сформированные

цели проектов

Всеобщее производственное

обслуживание(ТРМ)

Быстрая переналадка

оборудования(SMED)

Стандарти-зированная

работа

Система«точно вовремя»

(Jit, канбан)

Достижение целей

программы.Защита

программы

Реализация этапов программы РПС

Нормативно-техническая документация

Рисунок 3. Схема реализации Программы РПС

Рисунок 4. Система мониторинга, управления и отчетности Программы РПС

ПРОЕКТ 1

ПРОЕКТ 2

ПРОЕКТ 3

ПРОЕКТ N

ЦЕЛИПРОГРАММЫ

РПС

ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ

ТАКТИКА МОНИТОРИНГ ВИЗУАЛИЗАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Месяц

Неделя

День

Стратегический план

Ежедневный KPI-отчет


Метрики


Бюджет

План

План

Протокол

Протокол

Протокол

Обзорные совещания

Обзорные совещания Ежедневный

KPI-отчет

68


68

Реализация проектов является неотъемлемой частью деятельности всех крупных организаций и предприятий. Независимо от цели — будь то строительство гражданских или промышленных сооружений, разработка природного месторождения, выпуск нового продукта, вне-дрение информационной системы — перед куратором проекта встает задача формирования проектной команды. Данная статья посвящена вопросам подбора специалистов, выполняющих функцию планирова-ния — одну из важнейших в проекте, и основным подходам к обеспе-чению эффективного календарно-сетевого планирования.

Александр КОЧЕТОВ, заместитель генерального директора

компании PM Expert


ПЛАНИРОВЩИК ПРОЕКТА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ —

ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ?

69


РОЛИ РЕШАЮТ ВСЁ

Управление проектами — при-знанное во всем мире направле-ние менеджмента, где уже суще-ствует множество националь-ных и отраслевых стандартов, а большое количество исследо-вателей продолжает заниматься изучением и внедрением раз-личных инструментов и мето-дов. Однако при реализации на практике результатов теоретиче-ских изысканий всегда возника-ют трудности. Далеко не всегда и не везде удается применить то, что, казалось бы, подтверждено и изучено. Жизнь вносит свои коррективы, связанные со спе-цификой проекта и с особенно-стями среды, в которой методы применяются (ее традициями, законодательной базой и т.д.).

Одна из важнейших задач управления проектами в стро-ительстве — формирование проектной команды и рас-пределение полномочий сре-ди ее участников. Безусловно, для куратора наиболее удоб-ным является вариант выде-ления отдельного специалиста для выполнения той или иной управленческой роли: руково-дитель проекта, администратор, планировщик, менеджер по управлению стоимостью, риск-менеджер и т.д. Действительно, в этом случае у каждого сотруд-ника будет только один круг обязанностей, а полномочия и ответственность прописаны во всех классических учебниках по управлению проектами. Но чаще всего ситуация складыва-ется так, что функционал ролей перемешан между различными участниками: один человек вы-полняет несколько задач, не-сколько работников делят одну и ту же роль.

Кроме того, любой куратор хотел бы, чтобы команда не только владела инструмента-рием проектного управления, но и разбиралась в предмет-ной области проекта (к приме-ру, строительство, энергетика, ИТ). Но в большинстве случа-ев у сотрудников наблюдается «крен» — либо в управленче-скую, либо в предметно-экс-пертную сторону. В полной ме-ре подобная ситуация касается специалистов по планирова-нию (планировщиков).

ОСНОВНЫЕ ФУНК-ЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ПЛАНИРОВЩИКА

Планировщик — специалист, обеспечивающий планирова-ние проекта, а также отслежи-вающий его исполнение и фор-мирование отчётности. Плани-ровщик строительного проекта выполняет следующие основ-ные работы (перечень не явля-ется исчерпывающим):• Формирование календарно-

сетевой модели:• разработка иерархической

структуры работ проекта (в соответствии с техническим заданием, основными техниче-скими решениями, проектной документацией и т.д.);

• оценка длительности работ проекта (в соответствии с официальной документацией; в случае ее отсутствия — за-прос экспертизы, информации о проектах-аналогах и т.д.);

• определение взаимосвязей между работами (за счет по-нимания технологии, а также экспертизы специалистов и информации о проектах-ана-логах);

• сравнение получившегося плана-графика с директив-ными сроками, оптимизация плана-графика (поиск воз-можностей запараллелива-ния работ, ускорения за счет привлечения ресурсов — под-готовка проектов решений руководителю проекта);

• назначение стоимостей на работы (на основании инфор-мации из проектно-сметной документации, экспертизы и данных о проектах-аналогах);

• назначение ресурсов на ра-боты (материальных, челове-ческих, в случае необходимо-сти — информационных).

• Отслеживание календарно-сетевой модели:

• внесение в модель фактиче-ских данных по исполнению работ (через запрос отчетной информации у подрядчиков и исполнителей работ);

• более глубокая детализация ближайших работ (метод «на-бегающей волны»);

• поиск резервов и возмож-ностей для оптимизации календарно-сетевой модели;

• прогнозирование сроков за-вершения проекта и выхода за рамки бюджета;

• подготовка регулярных от-четов о статусе проекта в удобной для руководителя проекта форме (настраивается автоматическая выгрузка из календарно-сетевой модели);

• при необходимости — внесе-ние изменений в календарно-сетевую модель по согла-сованию с руководителем проекта.Планировщик проекта работа-

ет в специализированном про-граммном обеспечении (в дан-ный момент на рынке представ-лено более десяти вариантов ПО для планирования и монито-


70


12

ринга проектов разной степени сложности). Для эффективной работы в таком ПО необходимо проходить серьёзное обучение и приобретать навык — в против-ном случае не удастся использо-вать функциональные возмож-ности программных продуктов, а значит, не получится должным образом повысить эффектив-ность управления проектом.

ВАРИАНТЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЛЕНДАРНО-СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Еще недавно наличие вы-деленного специалиста по планированию в организа-ции было редкостью — эти функции включались в другие управленческие роли. Но в си-лу масштабности реализуемых проектов (особенно крупных инфраструктурных — напри-мер, строительство объектов переработки нефти), благодаря развитию возможностей про-граммных продуктов и чётко-му разделению функциональ-ных обязанностей (для повы-шения эффективности работы и производительности труда), должность планировщика уже существует во многих отече-ственных строительных орга-низацях. Надо отметить, что настоящий профессионал в этой сфере способен сэконо-мить значительные средства для своей компании.

Естественно, руководители проектов и компаний ожидают, что нанимаемый планировщик отлично владеет программным продуктом и в то же время — предметной областью реали-зуемого проекта. Однако, как

уже отмечалось, в большинстве случаев у специалиста прева-лирует одна из компетенций. Как же обеспечить полноцен-ную функцию планирования? Существует несколько ответов на этот вопрос. Все варианты апробированы и успешно се-бя проявили в ходе реализации проектов.

Вариант 1«ГУРУ»

Привлечение качественно-го планировщика со знанием строительной специфики. Лю-ди, совмещающие в себе обе обозначенные компетенции, на рынке редко, но встречаются.

Плюсы:• «гуру» знаком с технологией

производства работ по реали-зации проекта (ему не требу-ется «подсказчик»);

• способен говорить на одном языке с экспертами-строите-лями;

• может консультировать других сотрудников организа-ции по вопросам, связанным с программным продуктом планирования. Минусы:

• подобные специалисты на рынке встречаются редко, по-этому зачастую дорого стоят;

• за ними идёт настоящая охота, и их непросто удержать при наличии более выгодных предложений (необходимо постоянно отслеживать на-строй сотрудника, его мотива-

цию и своевременно реагиро-вать в случае изменений).

Вариант 2КООПЕРАЦИЯ

Взаимодействие специ-алиста по планированию с экспертом-строителем.

Подход предполагает выделе-ние части времени функцио-нальных специалистов для ре-гулярной работы с планиров-щиком. По сути, раз в несколько дней планировщик консульти-руется с экспертом — при нор-мальной организации процесса много времени это не занимает.

Плюсы:• нет необходимости тратить

большие деньги на наем доро-гого универсального специ-алиста;

• профессионализм планиров-щика постепенно растет.Минусы:

• возможное недовольство руководителей функциональ-ных направлений тем, что их сотрудников отвлекают планировщики;

• у руководителя проекта нет возможности получать всю соответствующую инфор-мацию из одного источни-ка — необходимо (особенно поначалу) общаться и с пла-нировщиком, и с экспертом.Очень важно, чтобы до на-

чала подобной совместной ра-боты в компании существовал документ, прописывающий порядок разработки и актуа-


Настоящий профессионал в сфере планирования строительного объекта способен сэкономить значительные средства для своей организации

71


3лизации календарно-сетевых моделей, а также требования к их качеству. Это даст сотруд-никам ориентиры в плане по-следовательности работ, если на первых порах возникнет вза-имное недопонимание с новым планировщиком.

Вариант 3ТРЕНИРОВКА В БОЮ

Обучение опытным плани-ровщиком функционального специалиста по ходу проекта. Цель подхода — со временем вырастить собственного «гу-ру». Для этого с будущим пла-нировщиком 2–2,5 месяца (как показывает опыт) бок о бок ра-ботает профессионал — непо-средственно помогает строить календарно-сетевые модели и осваивать инструменты плани-рования, исправляет ошибки, дает задания. Разумеется, за та-кой короткий срок полноцен-ного «гуру» не вырастить, но будет сформирован необходи-мый задел, благодаря которому специалист в дальнейшем смо-жет самостоятельно развивать полученные навыки.

Как и в предыдущем варианте, крайне важно, чтобы до начала подобной тренировки в ком-пании уже существовали тре-бования к порядку разработки, актуализации и качеству моде-лей. Данный документ позволит начинающему планировщику следовать инструкции и упро-стит порядок проверки качества созданного им продукта.

Плюсы:• по итогам работы вырастает

свой квалифицированный сотрудник, которому при прямом найме пришлось бы заплатить очень большие деньги;

• можно держать в штате единственного планировщика (либо точечно привлекать подрядчика по планирова-нию), который будет осущест-влять подготовку функцио-нальных специалистов (по-следовательно или параллель-но), из которых предполагает-ся растить «гуру».Минусы:

• функциональный специалист часть своего рабочего време-ни (поначалу около 30–40%) будет тратить на осваивание инструмента;

• после прохождения подготов-ки сотрудник повысит свою самооценку и стоимость на рынке и может потребовать повышения заработной платы.

Дополнительный вариант

Возможен также вариант, ха-рактерный для небольших про-ектов: один человек совмещает роли, к примеру, руководителя проекта и планировщика — от-носительная простота проекта позволяет успевать и то, и дру-гое. В таком случае сотруднику, выполняющему функцию пла-нировщика, достаточно мини-мального знания программно-го продукта.

ЧТО ВЫБРАТЬ?Принимая решение о том,

какой из перечисленных вари-антов выбирать, следует ори-ентироваться на специфику проекта — его длительность и сложность. Возможны следую-щие варианты:

Долгосрочный проект Вне зависимости от уровня

сложности, как правило, на

первом этапе долгосрочно-го проекта есть возможность потратить часть времени на подтягивание навыков и уме-ний членов команды. В этом случае целесообразно при-менить подход «Тренировка в бою» — к моменту наиболь-шей активности (например, к началу непосредственно строительных работ на пло-щадке) проектная команда получит специалиста, приоб-ретшего опыт и знания и об-ладающего пониманием пред-метной области. В качестве обучающего планировщика возможно привлечение про-фессионала из сторонней про-фильной организации (если в компании нет своего сотруд-ника, способного подготовить специалиста-предметника).

Среднесрочный проектВ зависимости от уровня кри-

тичности и сложности про-екта в данном случае есть два варианта:

1. Проект не первого приоритета

При том, что каждый проект по-своему важен, всегда можно расставить приоритеты и опре-делить какие-то активности как условно вторичные (как по важ-ности, так и по сроку реализа-ции). Для таких проектов при-меним подход «Кооперация» — он экономит траты на найм или привлечение высокооплачивае-мого сотрудника и не ставит це-лью вырастить универсального специалиста на долгосрочную перспективу. При этом за счет взаимодействия планировщи-ка и специалиста-предметника (имеющего возможность тра-тить часть своего времени на содействие в разработке плана) функция планирования будет обеспечена.


72


2.Критично важный сложный проект

Стоит нанять (или привлечь из сторонней организации) «гуру» — затраты на него оку-пятся последующим успехом проекта, при этом экономия на подобном сотруднике не станет оправданием в случае неудачи.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что, безусловно, описанные выше рекоменда-ции не являются единственно возможными — могут быть и промежуточные варианты. Однако непреложным фактом остается важность позиции планировщика в современной команде управления строи-

тельным проектом. Качествен-ное выполнение данной функ-ции позволит руководителю проекта принимать эффектив-ные и своевременные управ-ленческие решения, что в зна-чительной степени определяет успешность проекта.

МенеджментМ

НЕ

НИ

Е Э

КС

ПЕ

РТА Алексей БАРАНОВ,

генеральный директор ГК «Оргпром»

БЕРЕЖЛИВОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО: УТОПИЯ ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ?

Развитие производственных систем на основе лин-технологий идёт семи-мильными шагами. Ещё совсем недавно многие ошибочно полагали, что ме-тодики бережливого производства подходят исключительно для сборочных

процессов, поскольку были разработаны на автомобильном предприятии Toyota. Однако сегодня даже представители непроизводственных сфер — таких, как услуги, банковская деятельность, медицина, образование, торговля, — убедились в успешности лин-преобразований.

Принципы лин применимы в любом процессе, где есть повторяющиеся шаги и где возникают потери — действия, не добавляющие ценность. А в человеческой деятельности и то, и другое присутствует практически повсюду. Строительный сектор не является исключением. Более того, бережливое производство эффективно здесь даже в большей степени, чем в иных отраслях, ведь ошибки при возведении или ремонте зданий и сооружений могут привести к очень печальным последствиям, даже через продолжительное время. Примеров тому, к сожалению, можно найти немало.

Система лин призвана не только свести к нулю ошибки и брак в работе. Она также способству-ет повышению производительности, улучшению качества, сокращению затрат времени на произ-водственные процессы и безаварийному выполнению работ. В результате в выигрыше окажутся все: и клиенты, и сотрудники, и владельцы строительных компаний, не говоря уже о предприятиях-поставщиках и подрядных организациях.

В деле применения бережливых методик российским строителям приходится догонять своих зарубежных коллег. Но отечественные специалисты не только еще могут вступить в гонку, но и имеют достаточно шансов на победу. Исходные условия вполне это позволяют. По мнению экспер-тов, для лин национальные и региональные особенности роли не играют.

ПримерТехасская строительная компания Linbeck Construction в начале 1998 г. получила заказ на рекон-струкцию здания химического факультета Университета Райса. По плану работы должны были занять 14 месяцев, причем клиент создал дополнительное ограничение, уменьшив срок исполнения заказа до 11 месяцев. Команда Linbeck Construction применила инструменты и прин-ципы лин и блестяще справилась с поставленной задачей. Весь объем работ был выполнен за девять (!) месяцев при экономии бюджета проекта.

Лин активно принимается на вооружение не только в дальнем, но и в ближнем зарубежье. Ряд строительных компаний Казахстана уже ощутил первые результаты изменений, стандартизи-руя строительные процессы, уделяя внимание качеству и безопасности выполняемых работ.

Бережливое производство в строительстве не только возможно, но и необходимо. Для многих строительных компаний это способ выживания, альтернативы которому просто не существует.

С 1866 года и вплоть до октября 1917-го компания TISSOT оставалась

официальным поставщиком российского императорского двора.

Фирма одержала победу на Парижской универсальной выставке

в 1889 году; была удостоена диплома в Цюрихе в 1883 году;

выиграла золотую медаль в Женеве в 1896 году

и большой приз часовой парижской индустрии в 1900 году.

В 1908 году часы TISSOT были отмечены наградой обсерватории

Ношателя за шесть лучших карманных хронометров.

К концу XIX века TISSOT основала дочерние компании

во Франкфурте и в Москве, где сын Шарля-Эмиля, будущий глава компании, провел 16 лет и многое сделал

для развития продаж в русском филиале.

•идея•делодело•развитие•успех•ДЕЛ

ОД

ЕЛ

Оспецпроект•

74


Антикризисное управление

РЫНОК СТРАХОВАНИЯ: ПОЗИТИВ НАПЕРЕКОР

КРИЗИСУКризисные явления в экономике страны нарастают, что требует от большинства компаний пересмотра бизнес-стратегий. Пред-приятия подвергают пересмотру как маркетинговые инициативы и внутренние процессы, так и, например, управление рисками, в частности, оптимизируя использование доступных страховых продуктов. Компании-страховщики предлагают клиентам новые инструменты и активно работают над развитием рынка в целом. Благодаря своей активности и высокому уровню экспертизы в разных областях экономики страховой бизнес уверенно смотрит в будущее даже в сегодняшних непростых условиях.

75


ИТОГИ СЛОЖНОГО ГОДА

Прошедший 2015 год был для страховщиков достаточно тяжелым. Общий негативный экономический фон в стране отразился и на данной отрас-ли. Усиление контроля регу-лятора вызвало уход с рынка целого ряда страховщиков. Прогрессировало снижение сборов по большинству ви-дов страхования, в том числе по тем, которые многие годы были основными драйверами роста. Однако возможности развития остались. По дан-ным ЦБ РФ, прекрасные пока-затели имеет сегмент ОСАГО,где рост составил 46,5% по сравнению с позапрошлым годом, а также страхование жизни (18,3%), имущества физических лиц (15,7%) и гражданской ответственности (11%). Правда, существуют виды страхования, в которых наблюдается значительный спад. К таковым относятся, например, сельскохозяйствен-ное страхование (-47,6%), страхование средств железно-дорожного транспорта (-20%) и страхование от несчастных случаев и болезней (-16,35%). В общем итоге рынок стра-хования несколько просел в реальном выражении, хотя в номинальном показал об-щий рост.

Отличием российской стра-ховой отрасли является вы-сокая степень ее консолида-ции — 10 крупнейших ком-паний контролируют 65% национального рынка. Итоги года у организаций-страхов-щиков, конечно, разные. На-пример, компания AIG, яв-ляющаяся одним из лидеров

в сегменте корпоративного страхования, на фоне общих проблем локального рынка страхования продемонстри-ровала за прошедший год рост более чем на 100 млн руб., что в современных ус-ловиях является прекрасным показателем. «Этот резуль-тат достигнут за счет удер-жания ключевых клиентов, успешной реализации кросс-продаж и участия в перестра-ховании крупных проектов, — подчеркнул Роман Тихоненко, президент AIG в России. — Мы предлагаем как страховые решения, уникальные по соче-танию высокого уровня сервиса и надежности, так и дополни-тельные услуги, в частности риск-инжиниринг».

ИННОВАЦИИ ПРОТИВ КРИЗИСА

Несмотря на общую нега-тивную ситуацию на рынке, компании-лидеры продолжа-ли расширять линейки стра-ховых продуктов. По мнению г-на Тихоненко, внедрение предложений, которые явля-лись инновационными для российского рынка, стало од-ним из важных факторов, способствовавших росту биз-неса AIG в сложном прошлом году.

Портфель полисов AIG был пополнен продуктом стра-хования ответственности директоров «Антистресс», ориентированным на пред-приятия малого и среднего бизнеса. «Количество исков к директорам за последние годы выросло в несколько раз, причем самым распростра-ненным сценарием являются уголовные обвинения, кото-

рые зачастую оказываются политически ангажирован-ными или даже сфабрикован-ными, — отмечает г-н Тихо-ненко. — При наступлении страховых случаев по полисам D&O компания AIG выпла-чивала российским клиентам суммы в сотни тысяч долла-ров, компенсируя расходы на защиту и судебные издержки. Замечу, что подобные выпла-ты могут достигать милли-онов долларов, что позволяет только крупным страховщи-кам эффективно работать с такой формой защиты клиентов».

Востребованность полисов D&O (Directors and Officers Liability, страхование ответ-ственности директоров и должностных лиц) растёт: в кризисных условиях резко увеличивается актуальность вопросов защиты компании от рисков недобросовестного или халатного управления, за-щиты руководителей от дав-ления со стороны акционеров, а также исков к директорам и судебных разбирательств вну-три компании. Слишком ве-лика становится цена ошибки, в кризис же возникновение подобных проблем может да-же привести к сворачиванию бизнеса, поэтому компании всё активнее используют стра-ховые инструменты, защищая себя от подобного развития ситуации.

Особый интерес участни-ков рынка вызвал продукт «Страхование ответствен-ности проектировщика по одному проекту» (Single Project Professional Indemnity — SPPI), ориентированный на фирмы, работающие над большими инфраструктурными проек-


76


тами. Это единая страховая защита для всех участников строительного проекта — ар-хитекторов, инженеров, про-ектировщиков и сертифици-рованных инженеров-геоде-зистов. Полис SPPI покрывает иски против любого застрахо-ванного участника проекта на весь срок работ — от разра-ботки эскизов до завершения строительства. Страхование продолжается до 10 лет после ввода объекта в эксплуата-цию. При этом предусмотре-но, что по полису будут воз-мещены не только судебные издержки и неустойки, но и возможные расходы заказчика на конструктивные улучше-ния объекта. Для компаний

весьма важна прозрачность при использовании SPPI: сто-имость страхования профес-сиональной ответственности на весь проект известна сразу.

AIG обладает обширной экспертизой в страховании строительных проектов раз-ных типов, как низкориско-вых (терминалы аэропортов, административные здания, церкви, образовательные уч-реждения и т.д.), так и высо-корисковых (аэропорты, дам-бы, транспортные системы, рудники и др.). По итогам 2015 года, полисы SPPI стали крайне актуальны для строи-тельных компаний. Интерес к такой форме страхования проявили фирмы, занимаю-

щиеся ИТ, телекоммуника-циями, добычей полезных ископаемых.

Эксперты AIG отмечают рост интереса к узкоспеци-ализированным продуктам, которые предлагают не все участники страхового рынка. К таковым относится, напри-мер, комплексное экологиче-ское страхование, полис ко-торого покрывает расходы на очистку и восстановление тер-ритории в результате посте-пенного, а также внезапного и непредвиденного загрязнения, расходы в случае причинения вреда жизни, здоровью и иму-ществу третьих лиц, расходы на юридическую защиту и экспертизу.

Программа страхования имущества Property Perfor-mance, также разработанная для российского рынка и ак-тивно продвигаемая компа-нией AIG в 2015 году, вклю-чает максимально широкое покрытие «от всех рисков», а также дополнительные по-крытия по страхованию эко-логических рисков и по защи-те от убытков, вызванных пе-рерывом в производстве (при наступлении такого страхово-го случая компании по полису может быть компенсирован как валовый доход, так и ва-ловая прибыль — страхов-щик выплатит наибольшую из двух сумм). Заметим, что в рамках этого продукта ком-

пания получает защиту и по киберрискам — будут покры-ты случаи кражи без видимых признаков проникновения в помещение. А опасность ха-керских атак становится всё более значимой для бизнесов, как показала ситуация про-шлого года.

НОВЫЕ ВРЕМЕНА — НОВЫЕ РИСКИ

Киберриски для российских компаний становятся крайне серьезной проблемой — по итогам 2015 года Россия за-няла второе место в мире по числу утечек конфиденциаль-ной информации своих граж-дан. Количество кибератак с целью хищения подобной ин-формации существенно воз-росло, многие из них для ха-керов закончились успешно. Только за первую половину прошлого года было скомпро-метировано более 262 млн за-писей персональных данных, в том числе похищена и пла-тежная информация. Кражи данных произведены даже из считавшимися высоконадеж-ными хранилищ таких компа-ний-гигантов, как МТС, РЖД, ВТБ24 и СОГАЗ.

Кражи персональных данных наносят значительный репута-ционный ущерб компаниям, но и прямые финансовые потери в результате успешных хакер-ских атак могут быть огромны-ми. Весьма показательна в этом плане произошедшая в июне прошлого года кибератака на клиентов «Сбербанка», исполь-зующих android-устройства для управления банковскими счетами. В результате преступ-ных действий пострадали сот-ни тысяч человек, а добычей


Страхование ответственности проекти-ровщика по одному проекту — это единая страховка для архитекторов, инженеров, проектировщиков и сертифицированных инженеров-геодезистов

77


злоумышленников стали более двух миллиардов рублей. Эта атака — наиболее известное россиянам киберпреступление 2015 года, и количество подоб-ных акций велико, причем всё чаще российские банки оказы-ваются под ударом глобальных атак. Например, выявленная и пресеченная в апреле «Опера-ция Buhtrap» оставалась неза-меченной около года, большин-ство пострадавших — порядка 80% — оказались клиентами российских банков.

Разумеется, финансовые и репутационные риски компа-ний, подвергшихся хакерским атакам, весьма велики, а пото-му вызывают острую необхо-димость в страховой защите. Заметим, что с рисками нужно уметь работать, оценивать их и своевременно предотвращать, причем это справедливо не только для случаев киберугроз.

ПОДГОТОВКА РИСК-ИНЖЕНЕРОВ — ТРЕБОВАНИЕ ВРЕМЕНИ

Осенью 2015 года Министер-ство труда РФ утвердило профстандарт «Специалист по управлению рисками». Управ-ление рисками становится ак-туальной задачей, профессио-налов в этой области мало, для локального российского рынка их необходимо готовить. Экс-перты ассоциации «РусРиск» и компании AIG совместно разработали профильный учебный курс для специали-стов нефинансовых компа-ний, создали учебник и начали подготовку риск-инженеров.

Фронт работ таких специали-стов крайне широк. Напри-мер, при возведении крупного объекта риск-инженер рабо-тает на самом объекте, произ-водя анализ возможных угроз и производственных процес-сов. Организация обучения, повышения квалификации и сертификации специалистов в области управления риска-ми в России, формирование и поддержание их професси-онального статуса повлечет за собой выстраивание еди-ных процессов управления рисками на предприятиях различных индустрий.

В тяжелых экономических условиях значимость деятель-ности риск-менеджеров резко возрастает, как отметил Вик-тор Верещагин, президент и председатель правления общества «РусРиск», поэто-му подготовка профильных специалистов, знакомых с гло-бальным опытом и с локаль-ными российскими кейсами в этой области, крайне важна для всей экономики страны.

ПРОГНОЗЫ НА 2016 ГОД

В наступившем году негатив-ные тенденции в экономике, по-видимому, сохранятся: про-должится снижение доходов граждан и компаний, останет-ся негативный экономический и политический фон, а также будут действовать зарубеж-ные санкции. В этой ситуации

страховая отрасль не сможет показать существенные темпы роста. Тем не менее рост, ско-рее всего, будет.

Многие компании захотят сократить расходы на приоб-ретение полисов, но полный отказ от страхования невоз-можен для любого серьезно-го бизнеса. Кроме того, риски в самых различных областях экономики будут только ра-сти. «В таких условиях поли-тика урезания всех расходов, кроме операционных, стано-вится крайне опасной для лю-бого бизнеса, — говорит г-н Тихоненко. — Разумнее напра-вить усилия на построение си-стемы защиты своих активов от возможно большего числа опасностей».

Как показал прошлый год, компании, продолжающие работу на российском рынке, идут на увеличение страхо-вых лимитов и платят за стра-хование больше — они уже пришли к осознанию того, что убыток и последствия от какого-либо инцидента могут оказаться неизмеримо тяже-лее, чем стоимость страхового полиса. Поэтому, несмотря на ожидаемые проблемы в боль-шинстве секторов националь-ной экономики, российский рынок страхования с высокой степенью вероятности проде-монстрирует рост.


Осенью 2015 года Министерство труда РФ утвердило профстандарт «Специалист по управлению рисками»

78


По объёмам между-народных сделок кофе занимает второе место в мире после нефти. Несмотря на то что Россия тради-ционно считается «чайной» страной, несколько лет назадкофейный рынок вступил на путь ди-намичного развития. Культура потребле-ния кофе завоевывает страну всё стреми-тельнее. О перспек-тивах кофейного бизнеса, а также о возможностях разви-тия, которые предо-ставляет нынешняя экономическая си-туация для игроков премиум-сегмента, рассказал журналу Business Excellence Аксель Дитер Хар-тенштайн — гене-ральный директор российского предста-вительства компании JURA, специализи-рующейся на разра-ботке и производстве элитных автоматиче-ских кофемашин.

«КРИЗИС — ВСЕГДА НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ»

Аксель Дитер Хартенштайн

Маркетинг

79


РЫНОК КОФЕ В РОССИИ И В МИРЕ

Кофейный рынок входит в тройку наиболее перспектив-ных в мире. По данным SCAA (Specialty Coffee Association of America), рост потребления ко-фе увеличивается примерно на 5–6% в год, причем большой интерес к этому напитку про-являют страны с высокораз-витой чайной культурой. Та-кое утверждение актуально и для России, где, по статистике Прайм-ТАСС, ежегодный рост рынка кофе достигает 10–15%.

При этом в России в насто-ящее время складывается не-обычная ситуация, отличаю-щаяся от обстановки в евро-пейской или американской индустрии. Растворимый кофе здесь составляет более 50% продаж. Тем не менее, мы на-блюдаем в России все пред-посылки для роста рынка ко-фе — развитую культуру по-требления горячих напитков, а также интерес к процессу приготовления.

Еще десять лет назад никто в России не рассматривал кофе как самостоятельный продукт, вокруг которого можно вы-строить определенную куль-туру. В кафе и ресторанах он был очередным пунктом в меню, поэтому потребитель-ский спрос на настоящий ка-чественный напиток совсем отсутствовал. Постепенно рос-сияне начали рассматривать кофе как продукт, способный доставлять гастрономическое удовольствие. Они стали раз-личать сорта, вкусы из разных стран.

Сегодня же кофейни — один из самых популярных форма-тов заведений. Они стараются

предложить своим гостям раз-ные виды кофейных напитков, разные способы заваривания, разные виды зерен, а также ме-роприятия, направленные на повышение кофейной культуры.

Кроме того, долго существо-вало распространенное за-блуждение, что кофе — зим-ний напиток, который помо-гает согреться. Как и для всех рынков горячих напитков, са-мый высокий сезон для рынка кофе приходится на зимний период. Действительно, в лет-ние месяцы можно наблюдать временное снижение продаж (на 2–4%) с восстановлением баланса к осени. Однако у нас есть уверенность в том, что истинных ценителей кофе не остановит даже жара. Кроме того, сегодня появились раз-личные холодные кофейные напитки. Поэтому называть кофейный бизнес сезонным неправильно.

Если говорить о влиянии кризиса на спрос, то кофе — это не та категория, на которой потребитель готов экономить. Чаще всего люди покупают в меньших объемах, но по-прежнему именно тот хоро-ший продукт, к которому при-выкли. В кризис кофе можно причислить к категории «ма-леньких радостей» для потре-бителя, который предпочтет сэкономить на других товарах повседневного спроса, в том числе и для того, чтобы иметь возможность купить тот напи-ток, который ему нравится.

Поэтому, чтобы добиться успеха на кофейном рынке, критически важно иметь ка-чественный товар. Ведущие игроки рынка (кофейни и компании-поставщики) ори-

ентируются на потребителя, который разбирается и в каче-стве зерна, и в качестве напит-ка, и в кофемашинах. Большие бренды (Starbucks, Costa Coffee, «Кофемания» и др.) помогают держаться в тонусе и малому бизнесу: сегодня в России всё чаще можно обнаружить от-личный кофе даже в малень-кой частной кофейне в неболь-шом городе.

Еще один важный момент — изменения индустрии, свя-занные с гендерными пред-почтениями. Растет спрос на кофейные напитки, традици-онно считающиеся «женски-ми»: латте, капучино и другие рецепты с добавлением моло-ка. Приготовление такого кофе является более сложным про-цессом, и для него необходима современная технологичная кофемашина.

ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

По данным исследователь-ской компании GfK, в первом полугодии 2015 года продажи бытовой техники и электро-ники в России упали на 26% в натуральном выражении. Спад наблюдался практически во всех товарных категориях, и эта тенденция сохраняется и в настоящее время.

Тем не менее, мы рассматри-ваем кризис как время новых возможностей, как перелом-ный момент, после которого начнется еще более интенсив-ное движение. Практика по-казывает, что в сложной эко-номической ситуации с рынка уходят слабые игроки, и оста-ются компании, предлагаю-щие наиболее качественный продукт.

Маркетинг

80


У нас есть уверенность в том, что даже в кризисное время люди будут готовы платить за настоящий качественный кофе. Сейчас любители этого напитка в среднем пьют ко-фе два-три раза в день, а при крайне неблагоприятной ситу-ации просто смогут сократить количество чашек.

Производителей бытовой техники, которые работают в премиальном сегменте, кризис обычно затрагивает в меньшей

степени. Дело в том, что в слож-ной экономической ситуации потребитель стремится рацио-нально планировать расходы. В соответствии с русской посло-вицей о скупом, который платит дважды, люди инвестируют в наиболее надежные предметы.

Российские покупатели выби-рают с умом, поскольку хоро-шо подготовлены технически. Среди моих знакомых в России очень много состоятельных лю-дей, которые не только блестя-ще разбираются в функционале бытовой техники и электро-ники, но и в состоянии выпол-нить мелкий ремонт. Специаль-но для продвинутых клиентов многие производители выводят на местный рынок широкий ассортимент, способный удов-летворить самый взыскатель-ный спрос.

Например, во всем мире 85% наших кофемашин JURA пред-назначены для домашнего ис-пользования, а 15% продаются в сегменте horeca1. Мы планиру-ем сохранить эти пропорции и в России.

СЕКРЕТЫ УСПЕХА

Чтобы реализовать потенциал на кофейном рынке в 2016 году, компаниям придется уделить особое внимание выбору кана-лов дистрибуции. В условиях кризиса особенно важно по-нимать, что кофемашины пре-миум-сегмента — не массовый продукт, их невозможно купить со скидкой или по акции у со-мнительных дистрибуторов или продавцов. Это примерно как автомобиль Porsche — вряд ли вы найдете на него скидку в 50%, но если вам нужен именно Porsche, вы его купите. Секрет успеха в том, чтобы выбрать на-

дежных партнеров и сотрудни-чать с крупнейшими игроками рынка, имеющими хороший опыт работы.

Для эффективного построе-ния коммуникации с покупате-лем необходимо уметь нагляд-но демонстрировать уровень бренда, используя бренд-зоны, интерактивные стенды, экра-ны, которые помогают нагляд-но представить модельный ряд и функционал кофемашин, их преимущества и возможности.

В ближайшем будущем, по нашим прогнозам, игроки ко-фейного бизнеса также начнут активнее развивать потреби-тельский сегмент, реализо-вывать PR-проекты и digital-активности, работать с аудито-рией соцсетей. Ведь, по законам рыночной экономики, марке-тинг является неотъемлемой частью успешного развития компании в серьезной конку-рентной борьбе за потребителя. И первый, кто это осознает и сумеет правильно применить, выйдет победителем даже из кризисной ситуации.

Резюмируя вышесказанное, скажу, что в 2016 году мы ви-дим большой потенциал рос-сийского рынка и достойных конкурентов, которые, так же как и мы, готовы предложить кофемашины топ-класса для тех, кто ценит настоящий вкус кофе, дизайн и даже в кризис не отказывается от лучшего.

ДО

СЬ

Е

Аксель Дитер ХАРТЕНШТАЙН

Родился в 1966 г. в Вене. Окончил бакалавриат

Венской международной школы, Лондонскую школу

экономики и психологии («Международные бизнес-

стратегии») и Гарвардский университет («Стратегии международного бизнеса»). Занимал административ-

ные должности в компа-ниях Billa Group, METRO Cash&Carry, INTERSPAR-

SPAR (Lekkerland). С 2007 г. работает в России в ком-

паниях OBI, Electrolux, АФК «Система» («Детский мир»).

С марта 2014 г. по настоя-щее время занимает пост регионального директора

по России и СНГ, а с октября 2015 г. — генерального дирек-

тора российского предста-вительства JURA.

1 HoReCa (рус. хо́ре́ка́) — термин, обозначающий сферу индустрии го-степриимства (общественного пи-тания и гостиничного хозяйства). Акроним HoReCa происходит от первых двух букв в словах Hotel, Restaurant, Cafe/Catering (отель — ресторан — кафе/кейтеринг).

Маркетинг

•идея•дело•развитиеразвитие•успех•РАЗВ

ИТИ

ЕРАЗВ

ИТИ

Е Новаторской идеей стали антимагнитные часы, появившиеся на свет

в 1930 году. Эту разработку взяли на вооружение все известные

часовые компании. Тогда же фирмы Tissot и Omega создали корпорацию

SSIH. Они объединили усилия в развитии, но не пересекались на потребительских рынках. Omega выпускала престижные дорогие модели,

а Tissot — качественные часы для среднего класса. Корпорация смогла

сохранить связь с поставщиками из разных стран и получить доступ

в известные магазины. В 1951 году следующее поколение владельцев

Tissot вдохнуло в предприятие новую жизнь. Фирма применяет

нестандартные материалы, такие как дерево, гранит и керамика,

выпускает сложные изделия из драгоценных металлов и камней,

производит классические карманные часы

в старинном стиле, механические и кварцевые модели.


82


РЕВЕРС КАПИТАЛОВ

Прежде чем стать проповед-ником решоринга, Г. Мозер на собственном опыте убедился, насколько верна прописная истина, что бесплатный сыр есть только в мышеловке; в данном случае «мышеловкой» стал Китай, а сыром — де-

шёвая рабочая сила. В начале 2000-х годов Г. Мозер, будучи генеральным директором «GF AgieCharmilles» — одной из ведущих швейцарских станко-строительных компаний, непо-средственно занимался вопро-сом перемещения основного

производства в КНР. Несколь-ко лет спустя он с прискорби-ем осознал что «мышеловка» захлопнулась: рабочая сила оказалась не такой уж дешё-вой (более того, дорожающей на 10–15% в год) и не такой уж производительной и поклади-

Благодаря Гарри Мозеру, учредителю и президенту института «Reshoring Initiative», девиз которого — «Вернуть производство домой», термин «решоринг» вошёл в широкий оборот. В противоположность всем известному «офшорингу» он подразумевает не бегство, а, наобо-рот, возврат производства в страну, из которой оно ранее мигрировало. Институт организует семинары, конференции, размещает публикации в прессе, оказывает консультационную помощь заинтересованным компаниям и лоббирует интересы «возвращенцев» в эшелонах власти.

Алексей АНДРЕЕВ,

Александр ЛУЗИН

Маркетинг

83


стой, как виделось со Швей-царских Альп.

Но самое неприятное заклю-чалось в том, что дорогосто-ящие технические разработки компании каким-то «магиче-ским» образом очень быстро становились достоянием её ки-тайских конкурентов. В конце концов было принято решение вернуть основное наукоёмкое производство в Швейцарию, сохранив в Китае лишь линию по производству традицион-ных моделей станков, ориенти-рованных на местный рынок и рынки стран третьего мира, где у компании имелась мощ-ная сбытовая сеть.

По мнению Г. Мозера, два управленческих инструмен-та: TCO (англ. Total Cost of Ownership, совокупная стои-мость владения — общая ве-личина целевых затрат, кото-рые вынужден нести владелец) и QRM (англ. Quick Response Manufacturing, быстрореагиру-ющее производство — фоку-сируется на сокращении вре-мени выполнения заказа) наи-более важны для компаний, всерьёз рассматривающих целесообразность возвраще-ния производства в США. Ис-пользование инструментария ТСО даёт возможность объек-тивно, в цифровом выражении оценить все плюсы и минусы возвращения производства на родину. Для этого существует специальная компьютерная программа, воспользоваться которой бесплатно может лю-бой желающий (на портале www.reshorenow.org). В QRM Г. Мозер видит эффективный инструмент, позволяющий наилучшим образом реализо-вать на практике основные вы-годы от возвращения, а имен-

но: быстроту и надёжность поставок, учёт индивидуали-зированных запросов клиента, ускорение оборачиваемости капитала и целый ряд других.

Г. Мозер также приводит ряд причин, почему производ-ственной компании следует за-думаться о целесообразности возвращения в США.

СТОИМОСТЬ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

С 2000 по 2005 год зарплата вместе с дополнительными вы-платами росла в Китае на 10% в год, а с 2005 года — на 19%. Правительство КНР поставилоцель — до 2015 года обеспе-чить рост доходов занятых в промышленности на 15% в год. В результате с 2004 по 2014 год средняя заработная плата в Ки-тае выросла на 346%. Если по-добные темпы сохранятся, то в недалёком будущем стоимость рабочей силы в КНР и США может сравнятся, поскольку в США реальная заработная плата с 2005 года сокращается в среднем на 2,2% в год. Кро-ме того, недавно в китайское трудовое законодательство введено изменение, согласно которому работодатель обязан предоставить постоянный тру-довой контракт работнику по истечении первого года найма. Очень неприятная новость для американского работодателя, который и у себя на родине не привык к ограничениям в пла-не увольнения кадров.

К вышесказанному доба-вим, что западные работода-тели отмечают резкое сниже-ние лояльности китайского персонала, падение качества труда и наметившийся отток квалифицированных кадров

с предприятий, принадлежа-щих зарубежным компаниям, на китайские, где требования к качеству значительно ниже. При этом зарплаты китайских директоров непрерывно растут и нередко уже превосходят зар-платы их американских коллег. Неудивительно, что в среднем стоимость производства в Ки-тае (по сравнению с США), по данным на 2014 год, ниже лишь на 4%.

Несокращающийся приток мигрантов в США, многие из которых готовы выполнять низкоквалифицированную работу за минимальное возна-граждение, также «работает» на сторонников решоринга. Тот факт, что стоимость рабочей силы в Китае и Мексике прак-тически сравнялась, является важным стимулом для аме-риканских компаний сменить «outshoring» на «nearshoring» (что, как легко догадаться, озна-чает не непосредственное воз-вращение на родину, а переме-щение производства в страну, расположенную по соседству), позволяющий резко сократить транспортные расходы и уско-рить поставки.

СТОИМОСТЬ ЭНЕРГО-НОСИТЕЛЕЙ

При оценке целесообраз-ности решоринга затраты на энергоносители рассматрива-ются вторыми по важности, после затрат на рабочую силу. И здесь, как в случае с рабочей силой, в последние годы ситу-ация претерпела серьёзные из-менения. Быстрое расширение добычи сланцевого газа при-вело к падению цены на газ в США на 50%, которая теперь

Маркетинг

84


в три раза ниже, чем в КНР. В настоящее время затраты на газ в производственных компа-ниях США составляют 2%, а на электричество — 1%, что в со-вокупности в два раза меньше, чем в Китае, где они составля-ют 6%.

НОВЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕ-СКИЙ УКЛАД

Возврат производства — это не перемещение в « машине времени» в прошлое. Техни-ческая база предприятий-«возвращенцев» за прошедшие годы принципиально измени-лась. Многие из категории вы-сокотрудозатратных перешли в категорию высокоавтомати-зированных и роботизирован-ных. Это, в первую очередь, от-носится к трудоёмким сбороч-ным и монтажным операциям, осуществляемым на предпри-

ятиях, работающих в сфере электроники. В этой области роботы в значительной степе-ни вытеснили и продолжают вытеснять ручной труд. Стои-мость часа эксплуатации робо-та-монтажника электронных схем составляет 4 долл., а часа работы на той же операции че-ловека — 24 долл. Кроме того, за счёт использования роботов повышается качество, а произ-водительность увеличивается в десятки раз.

Одновременно стоимость ро-ботов непрерывно сокращает-ся, а их гибкость, надёжность возрастают. Цена популярных роботов Rethink Robotics сегод-ня немногим выше 20 тыс. долл., при этом они легко «обу-чаемы». Согласно прогнозам, количество производственных роботов в США к 2025 году возрастет до 1,2 млн единиц. На роботизированных пред-приятиях основной контин-гент работников — инженеры и высококвалифицированные операторы (гибрид «синих и белых воротничков»), выпуск-ники университетов и техниче-ских колледжей.

ТРАНСПОРТНЫЕ ИЗДЕРЖКИ

Территориальная удалён-ность выливается в большие финансовые затраты, которые непрерывно возрастают. Так, например, шведская компа-ния IKEA, чтобы сократить транспортные расходы, от-крыла первое производствен-ное предприятие в США. Но прямые затраты — не един-ственная проблема. Не менее важными являются временные потери, которые могут состав-лять более двух недель, что ве-

дёт к замораживанию оборота капитала. Длительные транс-портировки с рядом перевалок чреваты утратой и поврежде-нием грузов. Помимо этого, ча-сто возникает необходимость в непредвиденных срочных отгрузках, что приводит к се-рьёзным затратам. Так, корпо-рация Subary тратит около 60 млн долл. в месяц на вынуж-денную поставку компонентов авиатранспортом.

ПОДДЕРЖКА НАЦИОНАЛЬНОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ

Растущая поддержка гражда-нами отечественного произво-дителя — характерный тренд последнего десятилетия, поку-патели готовы платить больше за изделия с марками «Made in USA», «Made in Italy», «Made in France», нежели за товары, про-изведённые в Китае или Вьет-наме. Наряду с патриотизмом за приверженностью к нацио-нальному бренду также стоит вера в то, что изделия, произ-ведённые соотечественниками на родной земле, надёжнее и качественней.

Американское правительство не ограничивается деклара-тивными заявлениями, пред-принимает практические шаги по поддержке решоринга. Так, создана специальная програм-ма поддержки решоринговых проектов с предоставлением грантов на 40 млн долл. Отде-ление тепловых нагревателей корпорации General Electric по-лучило 25-миллионный льгот-ный кредит от правительства сроком на 10 лет. На регио-нальном и муниципальных уровнях также открываются программы поддержки «воз-

ДО

СЬ

Е

Алексей АНДРЕЕВ

Кандидат экономических наук, заслуженный экономист

Российской Федерации. Генеральный директор

ОАО «Пермская научно-про-изводственная приборо-

строительная компания». Президент регионального

объединения работодателей Пермского края

«Сотрудничество».

Маркетинг

85


вращенцев». В первую очередь это касается льгот по предо-ставлению земельных участков и предварительной подготовке рабочих кадров.

Важная роль в стимулирова-нии американского «импор-тозамещения» принадлежит крупным розничным сетям, которые отдают предпочтение при выборе поставщика на-циональным производителям. Крупнейший американский ретейлер Walmart в 2013 году разработал и запустил нацио-нальную программу поддерж-ки американских производите-лей. Корпорация намерена в те-чение 10 лет закупить изделий местного производства на 250 млрд долл., что должно способ-ствовать созданию 300 тыс. но-вых рабочих мест.

Среди компаний- «возвра-щенцев» такие звонкие имена, как Apple, Google, Caterpillar, Elecrolux, Whirlpool. Корпора-ция General Electric приняла ре-шение о возвращении в США отделения по производству во-дяных нагревателей, холодиль-ников и стиральных машин. В новое предприятие с числом работающих около 1,5 тыс. че-ловек планируется вложить по-рядка 800 млн долл. Корпора-ция Motorola решила переме-стить производство в родной Техас, где реконструировала производственные мощности и где 2 500 рабочих производят 100 тыс. телефонных аппаратов в неделю. Руководство компа-нии надеется, что локализация производства также позволит повысить конкурентоспособ-ность компании за счёт резкого ускорения поставок, появив-шейся возможности удовлет-ворять специфические запро-сы заказчиков, что было невоз-

можным при производстве за тысячи километров от США.

ЗАКЛЮЧЕНИЕО том, что решоринг наби-

рает обороты, свидетельству-ют следующие цифры: в 2003 году количество рабочих мест на предприятиях США вслед-ствие офшоринга сократи-лось на 150 тыс., а в 2014 году в эта цифра была уже в три раза меньше. Благодаря решо-рингу в 2003 году в США было создано лишь 12 тыс. рабочих мест, в 2014 — уже 60 тыс., а согласно прогнозу на 2016 год, на каждое потерянное рабочее место будет приходиться два вновь созданных.

Характерно, что в основном американские компании «бе-гут» из Китая. Число компаний, покинувших КНР, примерно равно числу миграции амери-канских компаний из всех дру-гих стран мира, а это — как развивающиеся страны азиат-ского региона и Южной Аме-рики, так и индустриально раз-витые страны Западной и Вос-точной Европы и даже Канада. Согласно недавнему опросу Бостонской консалтинговой группы, 54% исполнительных директоров крупных произ-водственных американских компаний или уже приступили или активно прорабатывают вопрос о решоринге, в то вре-мя как в 2012 году только 37% планировали его предпринять.

По данным Г. Мозера, абсо-лютное большинство «воз-вращенцев» — компании, ощутившие настоятельную не-обходимость резко сократить сроки выполнения заказов, приобрести способность ра-ботать с малыми партиями из-

делий, эффективно выполнять персонализированные заказы. Производитель подобной про-дукции в США имеет возмож-ность выполнять заказы на четыре–шесть недель быстрее, чем его конкурент, имеющий производство в Китае. Как из-вестно, с помощью QRM этот разрыв без труда можно увели-чить ещё вдвое, что, безуслов-но, создаёт локальному произ-водителю мощное конкурент-ное преимущество: 68% ком-паний, осуществивших решо-ринг, сумели резко расширить продажи.

Мы надеемся, что доводы, приведённые выше в пользу решоринга, послужат основа-нием для российских компа-ний, размышляющих о том, следует ли разместить или со-хранить производство в Ки-тае или сосредоточиться на его развитии у себя на родине.

ДО

СЬ

Е

Александр ЛУЗИН

Кандидат экономических наук, эксперт Междуна-родной организации труда (МОТ) по реформированию и развитию промышленных предприятий. Соучредитель и эксперт портала QRM RUSSIA. Сертифицирован-ный специалист по QRM (Нидерланды)

Маркетинг

86


САМЫХ СЕРЬЕЗНЫХ ФАКТОРОВ, УБИВАЮЩИХ МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ

101010Кулли КУРТ,

маркетинговый директор софтверной компании Weekdone


87


53

4

2

1Фактор 1НЕАДЕКВАТНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Вам платят меньше, чем вы заслуживаете. Давайте будем честными — это отвратитель-но. Конечно, у вас с руково-дителем могут расходиться взгляды на то, сколько вы за-служиваете, но вы в любом случае имеете право на спра-ведливую систему вознаграж-дения. Даже среди сильно во-влеченных сотрудников 26% готовы сменить работу ради повышения зарплаты на 5%. Одно из возможных реше-ний — введение открытой си-стемы оплаты труда, чтобы каждая сторона знала, чего ожидать.

Фактор 2НЕКОМФОРТНОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО

Вы когда-нибудь видели фо-тографии офисов Google? Мечтали там работать? Что ж, поздравляем: таких, как вы,

миллионы. Шутки в сторо-ну: обстановка в офисе ока-зывает огромное воздействие на нашу производительность и настроение. Вы знали, что стремительно распространя-ющаяся мода на планиров-ку open office на 62% увели-чивает продолжительность больничных? Возможно, пора вернуться к традиционным офисам или сделать переста-новку в уже существующих помещениях.

Фактор 3ОТСУТСТВИЕ САМОРАЗВИТИЯ

Интернет, возможно, и все-могущ, но ваша самомотива-ция — нет. Вам нужна воз-можность для роста, потому что если вы не учитесь чему-то новому, вы откатываетесь назад. Поэтому руководите-ли должны предлагать сотруд-никам вдохновляющее и по-лезное обучение и перестать рассматривать это исключи-тельно как статью затрат.

Фактор 4НЕЭФФЕКТИВНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО

Около 39% сотрудников ощу-щают, что их вклад не ценят. На-сколько сильна мотивация вы-кладываться по полной в такой ситуации? С большой вероятно-стью, очень скоро это скажется и на производительности. Улуч-шение внутренних коммуника-ций и сотрудничества должно занимать первое место в списке приоритетов руководителя.

Фактор 5НЕГАТИВНО НАСТРОЕННЫЕ КОЛЛЕГИ

К сожалению, отрицатель-ный настрой распространяет-ся гораздо быстрее, чем поло-жительный. Хуже того, 24% не вовлеченных активно людей распространяют свой негатив на коллег. На улице от ворчли-вого человека можно отойти подальше, но в офисе рядом с ним приходится работать.

Вспомните, когда вы в последний раз были счастливы и довольны на работе. Надеюсь, это случается чаще, чем раз в год. А теперь представьте, что вы наконец-то закончили долгий проект, из-за которого не спали ночами. Вероятно, вы чувствуете, что можете преодолеть любые преграды, вашей мотивации хватило бы, чтобы свернуть горы, а ваша производительность на пике. И неудивитель-но: счастливый сотрудник — это еще и высокопроизводительный сотрудник. Жаль прерывать приятные воспоминания, но наверняка вскорости что-то убьет вашу мотивацию. К сожалению, это происхо-дит постоянно. Как правило, один из следующих 10 факторов, убива-ющих мотивацию, находит способ лишить вас (или ваших сотрудни-ков) чувства счастья на работе.


88


7 86

9

10Фактор 6СТРАХ ПОРАЖЕНИЯ

Вы знали, что крупнейшего в мире инвестора, предпринима-теля Уоррена Баффетта, не с первого раза приняли в Гар-вард? Никто не пришел к успеху прямым путем. Важно, как вы оправляетесь после поражений и учитесь на ошибках — вот что делает вас сильнее и успеш-нее. Оставаться в зоне комфор-та — да, это удобно и приятно, но в любом случае не продлит-ся долго.

Фактор 7ОТСУТСТВИЕ ЧЕТКИХ ЦЕЛЕЙ

Трудно работать в полную силу, если вы не до конца по-нимаете свою цель. Откуда

вам знать, на чем нужно скон-центрироваться? Какому про-екту уделить больше внима-ния? За какие задачи взяться немедленно? Чтобы не по-пасть в тупик, попробуйте ме-тод, которым пользуются в Google, — «Задачи и ключевые результаты». При этом зада-чи должны быть выставлены на всеобщее обозрение.

Фактор 8НАЧАЛЬНИКИ, СКЛОННЫЕ

К МИКРО-МЕНЕДЖ МЕНТУ

Вот еще один интересный факт: 38% человек предпочтет сделать что-нибудь неприят-ное, например, взять на себя дополнительную работу или

сесть в столовой возле гром-ко чавкающего человека, чем находиться рядом с начальни-ком, который занимается ми-кроменеджментом. Сегодня сотрудникам нужно больше полномочий, автономности и вдохновения, чтобы сохра-нять высокий уровень мотив-ции и производительности.

Фактор 9БЕСПОЛЕЗНЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Офисные работники по все-му миру теряют в среднем 3,8 часа в неделю на непродуктив-ные совещания. Ужасная трата времени! Возможно, совсем из-бежать собраний не получится, но имеет смысл прикладывать больше усилий к тому, чтобы сделать их более эффективны-ми. При подготовке к очеред-ному мероприятию может ока-заться полезным контрольный лист по совещанию команды.

Фактор 10ПУСТАЯ ТРАТА ВРЕМЕНИ

С большой вероятностью вы готовы были бы работать боль-ше часов, если бы ощущали, что ваше время и усилия ценят. Но когда руководитель пере-дает ненужную вам информа-цию, мотивация быстро сходит на нет. Время — такой скудный ресурс, что его пустую трату следовало бы запретить законо-дательно.

А что убивает вашу мотива-цию на работе, и как вы с этим боретесь?

ТОЛЬКО ЦИФРЫ

26%

39%

62%

24%

38% 3,8

человек готовы сменить работу ради повышения зарплаты на 5%

сотрудников ощущают, что их вклад не ценят

доля увеличения продолжитель-ности больничных из-за стре-мительно распространяющейся моды на планировку open office

не вовлеченных активно людей распространяют свой негатив на коллег

человек предпочтет сделать дополнительную работу, чем на-ходиться рядом с начальником

теряют офисные работники по всему миру на непродуктив-ные совещания


•идея•дело•развитие•успехуспех•Автор проекта Алексей Анискин

УС

ПЕХ

УС

ПЕХ

Компания соединяет в своих изделиях доступность и престиж,

классику и новаторство. Более половины жителей Швейцарии носят

часы Tissot, считая их гарантией качества, надежности и хорошего

вкуса. Руководство фирмы разрабатывает новые модели, сохраняет

отличное качество и контролирует ценовую политику, оставляя

продукцию доступной для большинства населения.

Последнее достижение — часы Tissot T-TOUCH, все функции

которых активируются прикосновением к тактильному

сапфировому стеклу. Они оснащены двойной индикацией времени,

барометром, высотомером, секундомером с точностью 1/100 секунды,

аналоговым компасом, будильником, термометром.

Своему девизу «Суперкачество за небольшие деньги» компания

верна и сегодня.


90


BE

-note

Журнал Business Excellence продол-жает знакомить своих читателей с популярными социальными сетями интернета. Сегодня мы рассказываем о ресурсе

BE.note

E-XECUTIVE.RU

E-xecutive.ru — сообщество менеджеров, первая деловая социальная сеть Рунета, соз-данная в 2000 году. Лауреат Премии Рунета 2004 года. В сообществе состоят свыше 300 тыс. собственников, топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. База публика-ций по вопросам управления, маркетинга, карьеры, финан-сов, бизнес-образования насчи-тывает около 10 тыс. текстов; 80% из них написаны участни-ками сообщества. Пользовате-ли данного ресурса объедине-ны идеей профессионального роста и обмениваются знания-ми для того, чтобы повышать квалификацию, и как след-ствие — собственную капита-лизацию на рынке труда.

Есть четыре главные причи-ны, чтобы присоединиться к E-xecutive.ru:

• презентация профессио-нальных возможностей — за-рабатывайте баллы, повышай-те свой рейтинг в сообществе, решайте кейсы, публикуй-те статьи, оказывайте помощь другим, и вы непременно буде-те замечены хедхантерами — партнёрами проекта;

• интерактивный обмен зна-ниями — самая внушительная бизнес-библиотека non fiction в Рунете;

• консалтинг 24 7 — сервис «Вопрос — ответ» позволяет в любое время обратиться к со-обществу за помощью и полу-

чить консультацию, а также са-мому выступить экспертом;

• профессиональные контак-ты онлайн — трафик ресурса составляет около 600 тыс. по-сетителей в месяц, концентра-ция топ-менеджеров — самая высокая в Рунете (согласно ис-следованиям компании TNS, E-xecutive.ru из года в год сохра-няет максимальный показатель Affinity Index в категории «Руко-водители»: 180–220 пунктов).

На сайте ведется персональ-ный рейтинг каждого участ-ника. Другие пользователи мо-гут оценить ваши публикации, комментарии и ответы на во-просы; «респекты »и «лайки» объединяются в один инстру-мент — рейтинг,; чем он выше, тем больше привилегий будет у вас на новом портале.

Удобная навигация позволяет быстро ориентироваться по разделам сайта или же находитьнужную информацию с помо-щью поисковика. Деловая со-циальная сеть E-xecutive.ru предлагает такие сервисные и справочные форматы, как сбор-ник управленческих вакансий, календарь деловых мероприя-тий, а также справочники ком-паний, бизнес-образования, IT, видео и книг для бизнеса.

Самый популярный раздел — «Лица сообщества», где мож-но найти коллег через поиск по фамилии и имени — при помо-щи алфавитного указателя; по отрасли, специализации, долж-

ности, названию компании — через настройки специальных фильтров. E-xecutivе.ru такжесодержит рубрики «Новости компаний», «Карьера», «Обра-зование» (публикации о бизнес-школах, учебных программах, выдающихся преподавателях),«Менеджмент» (информацияпо различным аспектам от стратегического управления до узкоспециализированных све-дений), «Финансы» (статьи о корпоративном и личном фи-нансовом планировании). В разделе «Реклама» можно узнать, как стать партнёром E-xecutive.ru и использовать возможности сайта в коммер-ческих целях.

Посещая этот ресурс, вы всег-да будете в курсе отставок и назначений, главных трендов в бизнес-образовании, смо-жете знакомиться с выборкой свежих вакансий по своей спе-циальности прямо в вашем профайле, а интервью с CEO, возглавляющими эффектив-ные компании, позволят из первых рук узнать, как управ-лять бизнесом.

E-xecutivе.ru имеет дочерние проекты, такие как Википро-ект «Энциклопедия менедже-ра» и Дискуссионный клуб — оффлайновая площадка для обсуждения актуальных во-просов практики бизнеса.

Присоединившись к E-xecutivе.ru, вы найдёте пар-тнёров, коллег и инвесторов.

excellence in details

92

100

98

Будь внимателен к гостю — даже если он твой враг. Дерево не отказывает в тени даже лесорубу с топором

Древняя индийская мудрость

Предлагаем вашему вниманию обзор наиболее актуальных материалов по тематике делового совершенства, опубликованных в зарубежных бизнес-изданиях.

История становления российской государствен-ности неразрывно связана с развитием предпри-нимательства. Именно купцы и промышленники развивали города, осваивали новые территории, социальную и транспортную инфраструктуру. К сожалению, за последние 100 лет их роль была незаслуженно забыта. Продолжаем публиковать ежемесячный исторический календарь российско-го предпринимательства.

Хотите знать, что стоит почитать на русском и английском языках? Мы отобрали для вас новинки отечественного и зарубежного рынков деловой литературы!

92

История становления российской государственности неразрывно связана с развитием предпринимательства. Именно купцы и про-

мышленники развивали города, осваивали новые территории, стояли у истоков социальной и транспортной инфраструктуры. К сожалению, за последние 100 лет их роль была незаслуженно

забыта. Совместный проект Общероссийской общественной орга-низации «Деловая Россия» и Российского исторического общества

призван показать их истинную историческую миссию.

93

1661

Благодарность за «даточных людей»

Царем Алексеем Михайловичем под-писана грамота, в которой он благода-рит Григория Дмитриевича Строганова за присылку в Москву на службу «да-точных людей» (рекрутов) с запасами. Значительные средства Строгановых позволяли им откликаться щедрыми денежными взносами и ратной помо-щью на всякую просьбу царя Алексея Михайловича. Из более поздней гра-моты, выписанной в 1673 г. также на имя Григория Дмитриевича, видно, что представители рода между 1650–1673 гг. внесли разновременно в государствен-ную казну более 418 тыс. рублей; кро-ме того, общая сумма ссуд, сделанных Строгановыми до 1650 г., составляла 423 706 рублей.

1754

Купеческий заемный банк

По инициативе графа П.И. Шувало-ва учрежден Купеческий заемный банк при петербургском порту. В распоря-жение банка правительство предоста-вило капитал в размере 500 тыс. рублей. Функции банка были ограничены выда-чей краткосрочных ссуд из 6% годовых сроком до 6 месяцев под залог товаров, хранившихся на складах в петербург-ском порту. Размер ссуды не мог пре-вышать 75% стоимости товаров, кроме того, требовались свидетельство ком-мерц-коллегии и поручительство из-вестных купцов. Банк не производил

учета векселей, не занимался межку-печескими расчетами и не принимал вкладов.

1755

Манифест о свободе предпринимательства

Издан Манифест императрицы Ека-терины II о свободе предприниматель-ства, разрешавший всем желающим заниматься частнопредприниматель-ской деятельностью.

1762

Указ Петра III о провозглашении отказа от системы монополий в промышленности и торговле

1775

Манифест о делении городского населения

Издан Манифест императрицы Екате-рины II, согласно которому городское на-селение было разделено на мещан (с ка-питалом менее 500 рублей) и собственно купцов (500 рублей и более). Последние освобождались от подушной подати и делились на три гильдии. Принадлеж-ность к гильдиям давала различные со-словные и хозяйственные привилегии. В ходе податной реформы 1775 г. для за-писи в гильдию были определены разме-ры капитала: 1-я гильдия — 10 000 рублей и более, 2-я — 1000–10 000 рублей, 3-я — 500—1000 рублей; за гильдейское свиде-тельство следовало уплатить пошлину в казну — 1% с объявленного капитала.

94949494949444949999444

1777

Инструкция о торговле для крестьян

Издана инструкция Петербургского ма-гистрата, в которой говорилось: «Кре-стьянам в городах и слободах отнюдь ни своим, ни посторонним лицом не тор-говать, и в лавках и погребах не сидеть, и жить им за помещиком, а торг им произ-водить в знатных селах и деревнях, кои от городов не ближе 5 верст, мелочными для проезжающего народа и необходимы-ми для их крестьянских нужд товарами». Номенклатура этих товаров строго регла-ментировалась соответствующим указом.

1800

Императорским указом введено почетное звание

коммерции советника

Присваивалось купцам 1-й гильдии, состоящим в ней не менее 12 лет. Обла-датель этого звания имел право на чин 8-го класса и титул «ваше высокоблаго-родие», а также на ношение дворянского мундира, шпаги, приезд к императорско-му двору и определение детей на госу-дарственную службу. Звание присваи-валось лично и пожизненно, и носитель его мог причисляться к высшему город-скому сословному разряду — потом-ственным почетным гражданам.

1816

Родился Алексей Семенович Губкин

(1816 –1883) — знаменитый чаеторговец, основа-тель самой крупной чаеторговой компании в Российской империи

Начиная торговое дело, дал обет жерт-вовать каждую копейку с заработан-

ного рубля бедным или на богоугодное дело. Его усилиями в 1878 г. был создан Елизаветинский дом призрения бедных детей в Кунгуре. В 1877 г. Алексей Семе-нович открыл Кунгурское техническое училище — первое заведение подобно-го рода на Урале. Кроме того, А.С. Губ-кин жертвовал средства другим учеб-ным заведениям и храмам Пермской губернии. Алексей Губкин занимался и общественной деятельностью: в 1854–1857 гг. он был бургомистром в маги-страте Кунгура, в 1872–1875 годах ис-полнял должность гласного (депутата) Кунгурской городской думы, в 1873–1879 гг. был мировым судьей.

1823

Родился Михаил Константинович Сидоров

(1823–1887) — сибирский промышленник,

исследователь российского Севера и Сибири, изыскатель Северного

морского пути, крупный меценат

В 1848 г. им открыто 6 приисков, а в 1850 г. в районе Подкаменной Тунгуски Михаилом Сидоровым найдено бога-тое месторождение рассыпного золо-та. Результатом активной деятельно-сти предпринимателя стало открытие 200 приисков, где за 10 лет была добы-та одна тысяча пудов золота, что обе-спечило прибыль в один миллион ру-блей. С 1862 по 1882 г. промышленник направил на развитие образования и науки Сибири и промышленности Се-вера 1,7 млн рублей. Под покровитель-ством М.К. Сидорова была открыта школа для «инородческих детей» при Свято-Троицком Туруханском мо-настыре. Архангельской губернской гимназии он отказал деньги на уч-реждение Ломоносовской стипендии. В Тобольской губернии способствовал распространению грамотности.

959595959595959595959959

1829

Родился Карл Генрих фон Сименс

(1829–1906) — немецкий предприниматель, один из основателей электротехниче-ской промышленности в России

Карл был младшим братом Вернера Сименса, основателя немецкого электро-технического общества «Сименс и Галь-ске», и руководителем его представитель-ства в России. Первые контакты между молодой немецкой компанией и члена-ми российского правительства отно-сятся к 1849 г. Через два года в Россию были поставлены первые 75 пишущих

телеграфных аппаратов. В январе 1852 г. в Санкт-Петербург впервые приехал Вернер Сименс с намерением проложить здесь телеграфную сеть. Вскоре была по-строена первая и единственная теле-графная линия между Москвой и Санкт-Петербургом.

1851

Родился Георгий Зиновьевич Косов

(1851–1913) — известный предприниматель, один из учредителей Общества садовод-

ства и огородничества

Самое крупное его предприятие — возведение здания городской четы-рехклассной торговой школы. К 1907 г. в Астрахани остро встал вопрос об от-крытии учебного заведения для под-готовки торговых служащих, так как отрасль активно развивалась, а специа-листов не хватало. В этой связи Г.З. Ко-сов 4 июня 1907 г. подал астраханскому городскому голове заявление, в котором просил «господ гласных Астраханской городской думы в выстроенном мною здании поместить лучшее городское училище, то есть городскую торговую школу». Помимо здания, он полностью обеспечил новое учебное заведение всем необходимым — мебелью, учебни-ками, пособиями и многим другим.

1862

Родился Николай Николаевич Гадалов

(1862–1932) — выдающийся предприниматель,

купец 1-й гильдии, благотворитель

Потомственный почетный гражданин города Красноярска.

В 1890 г. вместе с отцом и братом соз-дал акционерное пароходство, в 1898 г.

969699969969696666669696666666666969699696969999666699996699999966996

сформировал собственное. В 1910 г. пре-образовал оба пароходства в крупное «Акционерное общество пароходства по реке Енисею» и занял место директо-ра-распорядителя. Активно занимался благотворительной деятельностью. В те-чение десяти лет был директором Крас-ноярского губернского комитета, раз-мещал в своем доме классы женской гимназии, построил на собственные средства церковно-приходскую шко-лу, детский приют. Кроме этого, пожерт-вовал деньги на строительство церкви при городской тюрьме, театра и первого в Красноярске кинотеатра (1912 г.), впо-следствии «Совкино»), который еще дол-го служил его жителям.

1874

Утвержден устав Трехгорной мануфактуры

Высочайше утвержден устав товари-щества знаменитой Трехгорной ману-фактуры: «Для содержания и распро-странения ситценабивной фабрики, находящейся в Москве, в Пресненской части, в 3 квартале и принадлежащей Торговому дому «К. и Я. Прохоровы».

Основано предприятие в 1799 г. Купец Василий Прохоров и мастер красильно-го дела Федор Резанов основали в Мо-

скве ситценабивную мануфактуру, кото-рую назвали Трехгорной по местности, где она располагалась. Позднее Василий Прохоров выкупил у компаньона его долю и стал единоличным владельцем фабрики. После французского наше-ствия он передал управление фабрикой своему сыну Тимофею. С конца 1830-х гг. Прохоровым было присвоено потом-ственное почетное гражданство. Послед-ний владелец фабрики Николай Ивано-вич Прохоров в 1912 г. был возведен в потомственное дворянское достоинство.

1897

Создано «Попечительное общество о Доме трудолюбия» в Челябинске

Общество имело назначение «оказы-

вать срочную трудовую помощь впав-шим в бедность, не имеющим заработка, выпущенным из больниц, освобожден-ным из мест заключения и не могущим еще найти постоянного заработка или занятия как жителям г. Челябинска, так и прибывшим в него, посредством пре-доставления им труда и заработка и вре-менного призора, впредь до более проч-ного устройства их судьбы подысканием постоянных занятий или помещением на постоянное призрение». Финансиро-вание осуществлялось из различных ис-

979797997979799777

точников: из средств города, за счет част-ных пожертвований, а также прибыли, полученной от продажи изготовленных в Доме трудолюбия изделий.

1897

Вышел указ, который сохранял серебряные и медные деньги

в качестве разменной монеты

С 1899 г. чеканка монет в 15 рублей и в 7 рублей 50 копеек была прекращена (с 1910 г. они стали изыматься из обра-щения). Монетный устав 7 июля 1899 г. объединил все законоположения денеж-ной реформы, в результате которой пол-ностью изменилась вся структура де-нежного обращения.

1901

Положение об эксплуатации трамвая

Высочайше утверждено положение Кабинета министров «Об изменении концессии на устройство и эксплуата-цию в городе Люблино электрического трамвая».

1902

Первое общество страхования жизни

Высочайше утверждено положение Ка-бинета министров «Об учреждении пер-вого взаимного общества страхования жизни».

1902

Денежные переводы между Россией и США

Утверждена с Выс очайшего позво-ления посредством обмена министер-

ских деклараций «Конвенция о вза-имном обмене денежных переводов между Россией и Северо-Американ-скими Соединенными Штатами».

1902

Льготы по очистке спирта

Высочайше утверждено положение Кабинета министров «О предоставле-нии винокуренным заводам льгот по очистке спирта на брагоперегонных аппаратах».

1917

1-й Всероссийский торгово-промышленный съезд

(ВСТП)

В Москве открылся 1-й ВСТП (прохо-дил с 19 по 22 марта).

Съезд ставил своей целью объедине-ние деятельности всех лиц и организа-ций, работавших в области торговли и промышленности, для содействия ре-гулированию правильного хода тор-гово-промышленной жизни и разре-шения вопросов, связанных с созывом Учредительного собрания. На съезде был избран совет ВСТП из 32 человек, его председатель (П.П. Рябушинский) и товарищ председателя (С.Н. Третья-ков). Для руководства политической деятельностью был избран политиче-ский отдел, в который наряду с пред-принимателями вошли известные интеллектуалы Н.А. Бердяев, Я.А. Га-ляшкин, С.В. Лурье, С.А. Котляревский и другие. В конце мая ВСТП объеди-нял около 500 союзов и обществ, пред-ставлявших интересы, главным об-разом, текстильных фабрикантов, а также торговых кругов губернских и крупных уездных городов европей-ской России .


Дайджест98

Предлагаем вашему вниманию обзор наиболее актуальных материалов по тематике делового совершенства, опубликованных в зарубежных бизнес-изданиях

ENTREPRENEUR

Издатель: EntrepreneurПериодичность: ежедневныйПрофиль: предпринимательство, бизнес, финансыСайт: www.entrepreneur.com

На первый взгляд, у спортсменов немного общего с предпринима-телями, однако, как выяснил доктор Джейсон Селк, автор книги «Организуй свое завтра сегодня», стратегии, приводящие чемпи-онов к медалям, могут помочь и бизнесу победить в конкурент-ной борьбе. Журналист Лайза Эванс анализирует эти методики в своем материале «Использование победных привычек лучших спортсменов как топлива для вашего успеха». Например, вы-работав «ритуалы», т.е. выполняя одни и те же действия каж-дый день, по определенному расписанию, вы не будете тратить энергию на планирование и принятие решений о своем распорядке и сможете направить ее на что-то более полезное. Анализируя три этапа формирования привычки, автор советует, как бо-роться с «перегоранием» и сохранять боевой настрой в долго-срочной перспективе, не отвлекаясь на несущественные мелочи. Актуальное руководство по созданию и сохранению «победных» привычек.

INC

Издатель: INCПериодичность: ежедневныйПрофиль: малый бизнес, лидерство, эффективностьСайт: www.inc.com

Лидеры, как правило, работают много, но усилий одного человека никогда не будет достаточно. Для успеха в долгосрочной пер-спективе нужна активная вовлеченность и ваших сотрудников, а значит, необходимо высвободить их энергию и направить ее на дело. Питер Экономи, автор «Менеджмента для чайников» и множества других бестселлеров, ответственный редактор журнала Leader to Leader, в статье «7 способов создать коллек-тив с выдающейся энергетикой» делится секретами исполь-зования активности персонала на пользу компании. Для этого нужно, например, ставить высокую планку и устранять пре-пятствия на пути достижения этого уровня, наладить профес-сиональные и регулярные коммуникации, помогать работникам расти, поощрять их, определяя их сильные стороны и мотивиру-ющие факторы. Высвободив энергию сотрудников и не мешая им трудиться, вы сможете добиться поразительных результатов и взрывообразного роста бизнеса.

Рек

лам

а


Библиотека100

Хотите знать, что стоит почитать на русском и англий-ском языках? Мы отобрали для вас новинки отече-ственного и зарубежного рынков деловой литературы!

ОТ НЕВОЗМОЖНОГО К НЕИЗБЕЖНОМУ: как гиперрастущие компании генерируют предсказуе-мую выручку

Аарон Росс, Джейсон Лемкин

США: издательство Wiley, 2016Aaron Ross, Jason Lemkin. From Impossible to Inevitable: How Hypergrowth Companies Create Predictable RevenueUSA: Wiley, 2016

Почему ваш бизнес развивается с таким трудом, а все вокруг играючи на-ращивают доходы? Дело не только в удаче, привилегиях или упорной работе. Самые быстрорастущие компании мира следуют определенной модели. Ав-торы рассматривают примеры Salesforce.com, Adobe Document Services и лич-ных финансов и демонстрируют, как преодолеть плато и выйти на стабиль-ный подъем, ответив на ряд вопросов и применив семь выработанных ими ингредиентов гиперроста. Авторы разбивают каждый из них на конкретные шаги, которые можно реализовать, чтобы превратить невозможные цели в неизбежные результаты для вашего бизнеса и коллектива.

СУПЕРБОССЫ: как выдающиеся лидеры управляют потоком талантов

Сидни Финкельстайн

США: издательство Portfolio, 2016Sydney Finkelstein. Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of TalentUSA: Portfolio, 2016

Хороший начальник ведет команду за собой к достижению цели. Супербосс достигает многократно большего, создав армию новых лидеров. А какой ва-риант выберете вы? На основе 10-летнего исследования успехов известных руководителей и более 200 интервью автор создал методику, позволяющую подбирать прекрасных специалистов, развивать их, управлять ими и рас-ставаться с ними. Вы научитесь узнавать многообещающих новичков, вдохновлять их на труд, создавать отношения наставника и подмастерья, помогать им строить успешную карьеру, при этом расширяя собственную сеть контактов и развивая свою компанию.

СТРАТЕГИЯ, КОТОРАЯ РАБОТАЕТ: как компании-победители переходят от стратегии к реализации

Пол Лейнванд, Чезаре Майнарди

США: издательство Harvard Business Review Press, 2016Paul Leinwand, Cesare Mainardi. Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution GapUSA: Harvard Business Review Press, 2016

Две трети топ-менеджеров утверждают, что их организации неспособны поддержать свою стратегию. Пол Лейнвард и Чезаре Майнарди объясняют, в чем причина. Они анализируют традиционные бизнес-практики, приводящие к разъединению стратегии и реализации, и показывают, как лучшие компа-нии мира неизменно обгоняют конкурентов. На основании исследования IKEA, Natura, Danaher, Haier и Lego авторы выделяют пять практик, позволяющих воплотить видение в жизнь (например, формировать будущее, а не реагиро-вать на него). Полезная книга с множеством инструментов, при помощи кото-рых можно встроить эти практики в деятельность вашей компании.

101


Отрывок из книги

Пять стратегий, которые лучше всего помогают занятым людям создавать себе условия, как минимум, для двух часов невероятной продуктивности каждый день

ДВА ЧАСА СУПЕРЭФФЕКТИВНОСТИ Исследования в области психологии и нейробиологии дают немало

информации о том, когда и как можно устраивать себе периоды вы-сокоэффективной умственной активности. В этой книге я детально рассмотрю пять обманчиво простых стратегий, которые, как показы-вает мой опыт, лучше всего помогают занятым людям создавать себе условия, как минимум, для двух часов невероятной продуктивности каждый день:

1. Определяйте точки принятия решений. Приступив к делу, вы по большей части включаете автопилот, а в таком режиме сложно

изменить курс. Максимально используйте периоды переключения между задачами: именно в этот миг вы выбираете следующее дело, которым будете заниматься, и следовательно, можете выбрать наи-более важное.

2. Управляйте умственной энергией. Задачи, требующие самообла-дания или пристального внимания, могут изматывать, а задачи,

которые взвинчивают вас эмоционально, могут выбить из колеи. Распределяйте дела в зависимости от того, сколько энергии они по-требуют и сколько времени вам понадобится на восстановление сил.

3. Не боритесь со своим вниманием. Научитесь его переключать. Системы, управляющие вниманием, настроены не на бесконеч-

ную сосредоточенность, а на смену объектов внимания, переход от одного к другому. Бороться с этим — все равно что пытаться бороть-ся с океанским приливом. Понимание принципов работы мозга по-может вам быстро и результативно сфокусироваться на задаче после того, как вы отвлеклись.

4. Используйте связь между сознанием и телом. Двигайтесь и питайтесь в таком режиме, который позволит вам успешно

работать в ближайшее время, а не в перспективе (в периоды отдыха можете переходить на любой желаемый режим питания и физиче-ской активности).

5. Пусть рабочее место работает на вас. Выясните, что в окружаю-щей обстановке повышает вашу работоспособность и как мож-

но изменить условия, чтобы поставить эти факторы себе на службу. Определив, какие раздражители вас отвлекают и какие стимулы приводят ваш мозг в творческое состояние или в режим принятия рискованных решений, вы сможете создать условия для плодотвор-ной работы.

Эти стратегии, опирающиеся на знание нейробиологии и психо-логии, могут показаться слишком простыми и порой считаются сами собой разумеющимися. Однако мы нечасто применяем их на практике. Понимание научных принципов, лежащих в их основе, помогает нам выяснить, на какие параметры стоит опираться и как поставить их себе на службу при всех ограничениях нашей жизни. Любой из нас может научиться применять их регулярно и сознатель-но — и добиться впечатляющих результатов.

Два часа — это условная величина. По мере освоения перечислен-ных стратегий вы можете настраиваться на четыре часа или даже на десять минут полной мозговой нагрузки — в зависимости от нужд конкретного дня.

Указанные стратегии помогут вам создать условия для достижения пика умственной активности в любое время рабочего дня. Я уверен, что, правильно подготовившись, вы многого добьётесь, однако не ут-верждаю, что за эти два часа вы проделаете всю имеющуюся работу. Я полагаю, что в нужном режиме мозговой активности вы способны сделать наиболее важные дела текущего дня так, что останетесь до-вольны собой и будете настроены достичь большего. Остальное вре-мя дня можно посвятить делам, не требующим стратегического или творческого подхода.

УСПЕТЬ ЗА 120 МИНУТДжош Дэвис

Москва. Издательство «Альпина Паблишер», 2016. — 158 с.


Календарь102

Хотите быть в курсе мировых тенденций делового совершенства? Хотите знать о достижениях российских и зарубежных коллег? Мы отобрали для вас самые перспективные конференции, семинары и выставки!

14–17 марта 21–25 марта 25–26 марта 26 марта

Выставка Конференция Конференция Конференция

11-я международная специализированная

выставка «Фотоника.

Мир лазеров и оптики—2016»

Неделя российского бизнеса

VII Ежегодная конференция

«Продажи и маркетинг В2В»

Ежегодная бизнес-конференция

TOP WOMAN

ЦВК «Экспоцентр»Москва

Российский союз промышленников и пред-

принимателей (РСПП)Москва

B2B basis Москва

BBI (Best Business Ideas)

Москва

www.photonics-expo.ru www.nrb-rspp.ru www.marketingconf.ru www.womanevent.ru

6–10 апреля 7–8 апреля 18–21 апреля 18–21 апреля

Семинар Саммит Выставка Выставка

«Как эффективно проводить изменения

в компании»Лин-Саммит 2016

16-я международная выставка

«Нефтегаз-2016. Оборудование и технологии

для нефтегазового комплекса»

19-я международная специализированния

выставка «Шины, РТИ

и каучуки—2016»

BBI (Best Business Ideas)

Москва

Фонд «Вольное Дело», Высшая школа бизнеса

МГУ им. М.В.Ломоносова Сочи



www.bbi.club/adz www.leansummit.ru www.neftegaz-expo.ru www.rubber-expo.ru

103


ЛЮДИ И КОМПАНИИ НОМЕРА

Сlassified103

ЛЮДИАндреев Алексей 84

Баранов Алексей 72

Беляева Валентина 20

Валлерстайн Иммануил 36

Василенко Роман 14

Венза Юлия 61

Верещагин Виктор 77

Версан Виля 62

Владимирская Алёна 19

Гвилава Татьяна 19

Груздева Мария 30

Гутенев Владимир 61

Кинг Стивен Эдвин 6

Козлов Алексей 19

Колташов Станислав 64

Кочетов Александр 68

Кузнецова Светлана 32

Куйда Евгения 29

Курт Кулли 86

Лузин Александр 85

Любимова Мария 34

Мау Владимир 62

Мосина Людмила 22

Седдон Джон 56

Скотт Александр 53

Тарлыков Иван 46

Тихоненко Роман 75

Хартенштайн Аксель Дитер 78

Черкасова Надия 33

Чирикова Алла 19

Шарапова Мария 28

КОМПАНИИE-xecutive.ru 90

ТISSOT 63,73, 81, 89

Альпина Паблишер, ООО 101

Фармстер, ООО 49

Со

ци

альн

ая р

екла

ма Союз благотворительных организаций России просит всех,

кто хочет и может помочь Алисе Билибехе, перечислить средства на ее лечение.

Более подробная информация по тел.: 8 (495) 225 1316 или на сайте www.sbornet.ru

Алисочка Билибеха из хутора Киновия Краснодарского края больна с рождения. Малышка частый гость у людей в белых халатах. В девять месяцев ей поставили диагноз «детский церебральный паралич» (ДЦП). После была по-ездка в реабилитационный центр в Таганрог. Там Алисочку наконец-то избавили от болей и судорог в мышцах ног. Но на этом положительные моменты пока закончились. Даже сей-час, на втором году жизни, девочка не интересуется игруш-ками, не переворачивается, не пытается сесть.

Алисочке необходимо продолжать лечение и в реабили-тационном центре. Но оно платное. Его стоимость состав-ляет 280000 рублей. Таких денег у мамы девочки нет. Она одна воспитывает дочь, живет на пособие и пенсию ребенка по инвалидности.

Абоненты ОАО «МегаФон» могут помочь Алисе Билибехе и другим тяжелобольным детям,

отправив SMS на короткий номер 5035 или позвонив по номеру *503#.

Стоимость одного SMS или звонка — 30 рублей

Платежи в адрес АЛИСЫ БИЛИБЕХИпринимаются во всех отделениях Сбербанка России без взимания комиссионного сбора

РЕКВИЗИТЫПолучатель:

некоммерческое партнерство «Союз благотворительных организаций России»

ИНН 7715257832, КПП 771501001 Расчетный счет в рублях: 40703810287810000000 в Московском филиале ПАО РОСБАНК г. Москва

Кор. счет: 30101810000000000272БИК: 044583272

Назначение платежа: пожертвование на лечение Алисы Билибехи

С

Можно перечислить пожертвования через систему денежных переводов и платежей

CONTACT (Контакт) и терминалы платежной системы QIWI (КИВИ)

104


Анонс104

ЧИТАЙТЕ В СЛЕДУЮЩИХ НОМЕРАХ:

• Можно ли из семени кипариса вырастить секвойю, или Осознанное лидерство — ключ к успеху руководителя

• Кейт Феррацци: «Никогда не ешьте в одиночку»

• Как небольшому стартапу найти хорошего специалиста

Рек

лам

а

Журнал «Деловое совершенство» › images › business excellence...

Documents