final-präsentation german racing concept challenge - 4. platz: "paul excellence racing"

Team PAUL Excellence Racing

Baden-Baden, 24.-26.08.2012

Finalrunde

Concept Challenge

Marina Ivanova, Robert Kramer,Florian Neubert, Erik Parthier

2013 2014 2015 2016 2017-160,000-140,000-120,000-100,000

-80,000-60,000-40,000-20,000

020,00040,000

Business Total Student TotalGerman Racing Über-/Unterdeckung

EUR

Executive Summary

PAUL Excellence Racing | 1

Gründung von Racing Clubs Business: Exklusive Clubs für Einzelpersonen und Unternehmen mit

Schwerpunkt Business-Networking und der Rennbahn als Szene-Treffpunkt Student: Club für angehende Akademiker mit dem Ziel, diese frühzeitig an

den Galopprennsport zu binden und Begeisterung zu wecken Family: Breiten-Club für alle Altersgruppen, insbesondere für Kinder und

Jugendliche, mit dem Ziel Attraktivität und Strukturen langfristig zu stärken

Strategische Bewertung Größter strategischer Wertbeitrag durch Business Clubs (37 %) Dominanz des Business Clubs in allen Bereichen (insb. finanziell) Hoher Beitrag der Student Clubs zum Kriterium Attraktivität

Finanzielle Bewertung Kapitalbedarf für 5 Jahre ca. 500.000 EUR (Min: 340.000; Max: 720.000) Größter quantitativer Wertbeitrag durch Business Clubs (86 % - 92 %) Wichtiger Erfolgsfaktor ist die Mitgliederanzahl

Empfehlung Zwingende Empfehlung zur Umsetzung der Business Clubs Empfehlung zur Umsetzung der Student Clubs Kurzfristig keine Umsetzungsempfehlung für Family Clubs

Notwendige Strukturen & Ressourcen Einrichtung einer zentralen Koordinationsstelle Installierung einer umfassenden IT-Plattform zur Verwaltung & Steuerung Rennbahnen als Partner für Umsetzung zwingend notwendig

Business Student Family

42% 31% 27%

32% 35% 33%

36% 31% 33%

Finanzen Attraktivität/Bekanntheit Struktur/Netzwerk

37 % 32 % 31 %

Strategische Bewertung - Wertbeitrag

Finanzielle Bewertung – Real Case

Agenda

Problem- und Zielstellung

Vorstellung der Racing Club Konzepte

Business Case

Nutzwertanalyse

Bewertungen und Empfehlungen

Support und Infrastruktur

Erfolgsfaktoren und Risiken

Umsetzung und Meilensteine

Deutschland

Zusätzlich International

DurchschnittsalterMitglieder

ExklusivitätOffen Exklusiv

Gering

HochSinkende Wetterträge und Sponsorengelder

Weniger Rennen und niedrigere Rennpreise

Schwindende Verdienstmöglichkeiten

Weniger Züchter

Weniger Besitzer

Attraktivitätsverlust

Finanzielle Risiken

Strukturelle Auswirkungen

Chancen und Ziele

Aufbau diversifizierter Racing Clubs, um den deutschen Galopprennsportmoderner, attraktiver und finanziell unabhängiger zu gestalten.

Für die erfolgreiche Umsetzung der Konzepte müssen alle Beteiligten profitieren

Besitzer, Agenten und Trainer Züchter, Gestüte und Reiterhöfe Rennbahnen Mitglieder, Zuschauer und Interessenten

Deutschland




Gering

HochSinkende Wetterträge und Sponsorengelder



Weniger Züchter

Weniger Besitzer


Finanzielle Risiken



Umfeldveränderung Interessenverschiebung der Bevölkerung und

Veränderung des Freizeitverhaltens

Finanzielle Risiken

Umsatzstruktur einseitig durch Abhängigkeit von Wettgeschäft

Steigendes Risiko durch rechtliche Abhängigkeit Verlagerung der Wettumsätze ins Ausland


Problemfelder führen zur strukturellen Schwächung des Galopprennsports in Deutschland durch Geschäftsaufgabe von Züchtern und Besitzern oder Verlagerung ihrer Aktivitäten ins Ausland

Racing Clubs Deutschland

Ausschließlich klassische Rennsyndikate Keine weitere Diversifikation der Racing Clubs Defizite bei der Innovationsbereitschaft

Die drei Kernprobleme des deutschen GalopprennsportsAusgangssituation


Die drei Kernprobleme des deutschen Galopprennsports Ausgangssituation

Antwort: Etablierung innovativer Racing-Club Konzepte

Situation: Der Rennsport verliert flächendeckend an Attraktivität für beteiligte Stakeholder(Züchter, Besitzer, Trainer, Rennbahnen, etc.) und befindet sich in einem Abwärtstrend.

Problemstellung : Kontinuierlicher Rückgang der Umsätze, stetiger Verlust des Wettgeschäftes,Verdienstmöglichkeiten für Stakeholder rückläufig.

Fragestellung: Wie kann der deutsche Galopprennsport profitabler und attraktiver für alle Beteiligten gemacht werden und gleichzeitig neue Zielgruppen für sich gewinnen?

Umsatz-stabilisierung

Umsatzwachstum

Breitenwirkung

Zielgruppenbindung

Zuwachs Züchter/Besitzer

Stärkung des Netzwerkes

Umsatz- strukturänderung

Verbesserung der finanziellen Basis

Attraktivität/Image

Modernität

Steigerung von Attraktivität und

Bekanntheit

Verbesserung und Ausbau der Strukturen

und Netzwerke


Modernes Branding Stärkung von Struktur & Netzwerk Neue Pferdebesitzer Junge Generationen ansprechen Stabilität und langfristiges Wachstum

Zielgruppen Einzelpersonen , selbständige Unternehmen

Ziele Stärkung der finanziellen Strukturen Neue Einnahmequellen erschließen Attraktivitätssteigerung bei

finanzkräftigen Interessenten

Zielgruppen Studenten

Ziele Zukünftige „Besserverdiener“

frühzeitig binden Jüngeres Publikum auf

Rennbahnen

Zielgruppen Alle Altersgruppen Fokus auf

Familien

Ziele Steigerung von Bekanntheit und

Attraktivität Frühzeitige Begeisterung für den

Galopprennsport

Drei diversifizierte Racing Club KonzepteLösungsansatz



Operating Model

Gründung in Kooperation mit Rennbahn als Unternehmergesellschaft (UG) Verwaltung durch Rennbahnmanagement (wirtschaftlich) Pferdemanagement durch Trainer (sportlich)

Go-To-Market Model

Produkte und Services Mitgliedschaft mit Zusatzleistungen VIP-Area/ Logen und Betreuung an Renntagen Beteiligungs-/ Gewinngemeinschaften Organisation von Company Cups Szenetreffpunkt, Networking, geschäftliches Umfeld vor Ort

Vertriebs- und Marketingkanäle Netzwerkveranstaltungen auf Rennbahnen Präsentation der Clubs bei Business Events Networking Specials für Unternehmer an Renntagen Lobbying

Finanzen

Mitgliedsbeiträge mit und ohne Rennpferdbeteiligung Abgaben an Rennbahnen und German Racing (fix und variabel) Mögliche Gewinnausschüttung bei Rennpferdebeteiligung



Gering

Hoch

Rennbahnen

Business Clubs

Premium Senator

Rennbahnen

Business Clubs

Premium Senator

Company Cups

Networking

Geschäftliche und gesellschaftliche Ebene

Beteiligungsgemeinschaften

SzenetreffpunktPferdebesitz

Operating Model

Gründung in Kooperation mit Rennbahn als Unternehmergesellschaft (UG) Verwaltung durch Rennbahnmanagement (wirtschaftlich) Pferdemanagement durch Trainer (sportlich)

Go-To-Market Model

Produkte und Services Mitgliedschaft mit Zusatzleistungen VIP-Area/ Logen und Betreuung an Renntagen Beteiligungs-/ Gewinngemeinschaften Organisation von Company Cups Szenetreffpunkt, Networking, geschäftliches Umfeld vor Ort

Vertriebs- und Marketingkanäle Netzwerkveranstaltungen auf Rennbahnen Präsentation der Clubs bei Business Events Networking Specials für Unternehmer an Renntagen Lobbying

Finanzen

Mitgliedsbeiträge mit und ohne Rennpferdbeteiligung Abgaben an Rennbahnen und German Racing (fix und variabel) Mögliche Gewinnausschüttung bei Rennpferdebeteiligung



Gering

Hoch

Rennbahnen

Business Clubs

Premium Senator

Business Clubs liefern hohe Beiträge zu allen ZielgrößenBusiness Clubs


Operating Model

Gründung als eingetragener Verein Basierend auf ehrenamtlichem Engagement Kooperation mit Rennbahnen zur Wettkampfaustragung Reiterhöfe als Partner zur günstigen Unterbringung der Pferde German Racing Next Generation e.V. als Dachverband

Go-To-Market Model

Produkte und Services Durchführung attraktiver Events Karriere, Networking und Freizeit Sportlicher Wettkampf mit anderen Racing Clubs (Student Cup) Studentenspecials auf Rennbahnen/ Reiterhöfen für Mitglieder Informationen/Schulungen/Führungen um die Themengebiete Rennsport, Training und Pferde

Vertriebs- und Marketingkanäle Karrierenetzwerke und Universitätsumfeld Social Media und Free2Play Games Guerilla-Marketing Rennbahnn als Erlebnis- und Eventlocation

Finanzen

Mitgliedsbeiträge Kostenlose Nutzung zentraler IT-Plattform Günstige Pferde und Unterbringung Crowdfunding und Sponsoren



Gering

Hoch

German Racing Next Generation

Student Clubs

Rennen, Training, Wissen&

Freizeit, Spaß, Erlebnis

Langfristige Bindung&

Engagement imGalopprennsport

Eventcharakter

Freunde und Freizeit

Sportlicher Wettkampf

Lernen über den Sport


Student Clubs

EhrenamtlichesEngagement

Operating Model

Gründung als eingetragener Verein Basierend auf ehrenamtlichem Engagement Kooperation mit Rennbahnen zur Wettkampfaustragung Reiterhöfe als Partner zur günstigen Unterbringung der Pferde German Racing Next Generation e.V. als Dachverband

Go-To-Market Model

Produkte und Services Durchführung attraktiver Events Karriere, Networking und Freizeit Sportlicher Wettkampf mit anderen Racing Clubs (Student Cup) Studentenspecials auf Rennbahnen/ Reiterhöfen für Mitglieder Informationen/Schulungen/Führungen um die Themengebiete Rennsport, Training und Pferde

Vertriebs- und Marketingkanäle Karrierenetzwerke und Universitätsumfeld Social Media und Free2Play Games Guerilla-Marketing Rennbahnn als Erlebnis- und Eventlocation

Finanzen

Mitgliedsbeiträge Kostenlose Nutzung zentraler IT-Plattform Günstige Pferde und Unterbringung Crowdfunding und Sponsoren



Gering

Hoch


Student Clubs

Studenten Clubs bieten hohen Beitrag zur AttraktivitätStudent Clubs


Operating Model

Gründung eines eingetragenen Vereins Basierend auf ehrenamtlichem Engagement Reiterhöfe als Partner und zur Nutzung vorhandener Infrastruktur

Go-To-Market Model

Produkte und Services Unterbringungsmöglichkeit eigener Pferde auf Reiterhöfen Reitbeteiligungsgemeinschaften Freizeit- und Familienveranstaltungen Gemeinsame Teilnahme an Rennen mit Betreuungsangebot Informationen/Schulungen/Führungen um die Themengebiete Rennsport, Training und Pferde

Vertriebs- und Marketingkanäle Veranstaltungen an Schulen und mit Sportvereinen Vielfältige Freizeitangebote in Kombination mit Galopprennsport Nutzung der Reiterhöfe/ Gestüte zur Abwerbung Pferdebegeisterter zum Galopprennsport

Finanzen

Mitgliedbeiträge Abgaben an German Racing und Reiterhöfe (fix und variabel)



Gering

Hoch

German Racing

Reiterhöfe

Family Club

Freizeitaktivität

Veranstaltungen

Gesellschaftlicher Austausch

Pferdehaltung und -besitz

Reiterhöfe Family ClubsGerman Racing

SportPferdehaltung

Rennbahnbesuche

Operating Model

Gründung eines eingetragenen Vereins Basierend auf ehrenamtlichem Engagement Reiterhöfe als Partner und zur Nutzung vorhandener Infrastruktur

Go-To-Market Model

Produkte und Services Unterbringungsmöglichkeit eigener Pferde auf Reiterhöfen Reitbeteiligungsgemeinschaften Freizeit- und Familienveranstaltungen Gemeinsame Teilnahme an Rennen mit Betreuungsangebot Informationen/Schulungen/Führungen um die Themengebiete Rennsport, Training und Pferde

Vertriebs- und Marketingkanäle Veranstaltungen an Schulen und mit Sportvereinen Vielfältige Freizeitangebote in Kombination mit Galopprennsport Nutzung der Reiterhöfe/ Gestüte zur Abwerbung Pferdebegeisterter zum Galopprennsport

Finanzen

Mitgliedbeiträge Abgaben an German Racing und Reiterhöfe (fix und variabel)



Gering

Hoch

German Racing

Reiterhöfe

Family Club

Durchschnittliche Performance der Family Clubs Family Clubs


Anzahl Mitglieder wichtiger als Anzahl Clubs

2013 2014 2015 2016 2017-200,000

-150,000

-100,000

-50,000

0

50,000

100,000

Business Total Student Total German Racing Über-/Unterdeckung

EUR

Überschüsse bei German Racing nach 5 Jahren realistischBusiness Case

2013 2014 2015 2016 2017-200,000

-150,000

-100,000

-50,000

0

50,000

100,000

EUR

2013 2014 2015 2016 2017-200,000

-150,000

-100,000

-50,000

0

50,000

100,000

EUR

2013 2014 2015 2016 2017-200,000

-150,000

-100,000

-50,000

0

50,000

100,000

EUR

340.307 EUR 716.034 EUR501.994 EUR

Business Clubs erwirtschaften zwischen 86% und 92% der Einnahmen

Ergebnisse

5 Cases gesamt mit den 2 Perspektiven „Entwicklung Clubanzahl“ und „Entwicklung Mitgliederanzahl“ Keine Betrachtung der Family Clubs Einnahmen für German Racing aus den Business Clubs liegen zwischen 86 % und 92 % Best Case – Entwicklung Clubanzahl führt zu erhöhtem Fremdmittelbedarf, da diese finanziert werden müssen Worst und Best -Case werden jeweils mit der Entwicklung der Mitglieder erreicht Senator Mitglieder in Business Clubs liefern größten finanziellen Beitrag

Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln

Best Case RealCase Worst Case


Umsatzstabiliserung (7)

Umsatzstrukturänderung (10)

Umsatzwachstum (8)

Attraktivität/Image (7)

Modernität (6)Breitenwirkung (7)

Zielgruppenbindung (6)

Zuwachs Züchter/Besitzer (8)

Strukturelle Stärkung des Netzwerkes (7)

Business Clubs bieten größten strategischen WertbeitragNutzwertanalyse

PAUL Excellence Racing | 921 3Business

Finanzen

Struktur/Netzwerk

37 %

Priorisierung/relativer Wertbeitrag

Student 32 % Family 31 %

Attraktivität/Bekanntheit

* Gewichtung: 0 (min) bis 10 (max)

Business

Student

Family

*

Empfehlung zur Umsetzung von Business und Student ClubsBewertung & Empfehlung

Größter quantitativer Wertbeitrag durch Business Clubs:

Wichtiger Erfolgsfaktor ist die Mitgliederanzahl

Mittelfristig positive Entwicklung von Real und Best Case Szenarien

Weitere Einsparmöglichkeiten durch zusätzliche Investoren

Finanziell

Größter strategischer Wertbeitrag durch Business Clubs:

Dominanz des Business Clubs in allen Bereichen (insb. finanziell)

Hoher Beitrag der Student Clubs zum Kriterium Attraktivität

Hoher Zielerreichungsgrad

Strategisch

86 % bis 92 % 37 %

Zwingende Empfehlung zur Umsetzung der Business Clubs Empfehlung zur Umsetzung der Student Clubs aufgrund positivem Kosten-/ Nutzen-Verhältnis Kurzfristig keine Umsetzungsempfehlung für Family Clubs aufgrund hoher Kosten/Aufwand


German Racing als zentrale KoordinationsstelleSupport & Infrastruktur

Vorgegebenes Branding /Konzept für Racing Clubs Einheitliches Corporate Design Unterstützung der Racing Clubs

Dachverband für Student Clubs Ehrenamtliches Engagement von Studenten Weiterentwicklung des Galopprennsports Langfristig konzeptionelle Arbeit

Koordination/Organisation von Events Bereitstellung zentraler IT-Plattform Marketingaktivitäten/Social Media


Steuerung&

Koordination

Branding&

Konzepte

German RacingNext

Generation

Ger

man

Rac

ing

Zent

rale

Verbandsebene

Zentrale Koordinationsstelle Branding & Konzepte Steuerung & Koordination German Racing Next Generation

Vertreter von Zucht, Training, Rennen und Wetten

Reiterhöfe sind Basis der Family Clubs Rennbahnen als Basis der Business Clubs Dachverband für studentischen Galopprennsport notwendig,

z.B. German Racing Next Generation

Racing Clubs

Operativ autonom agierende Racing Clubs mit Partner aus Ebene 2

Business Family Student

ReiterhöfeRennbahnen Studentischer Dachverband

German Racing

Autonom agierende Racing Clubs mit übergeordnetem PartnerSupport & Infrastruktur

Koordinationsstelle

Zusammenarbeit der Stakeholder auf allen Ebenen erforderlich.

Zentrale Steuerung und Koordination durch German Racing.


RisikenDie Erfolgsfaktoren überwiegen mögliche Risiken Erfolgsfaktoren und Risiken

InnovationsbereitschaftBranding & Konzept

TransparenzKommunikation

Organisation & Steuerung

Stakeholder

Mitglieder-Akquise

Vorbehalte ausräumen

Lobbyarbeit

Stabilität

VerjüngungEntschlossenheit

Kooperationspartner

Finanzielle Verluste

Kapitalgeber/Investoren

Akzeptanz

Komplexität

Laufende Kosten

Koordination

Umsatzdiversifizierung schläft fehl

Verlust Exklusivität

Verständnis

Fehlende Begeisterung

Stakeholder

Informationsbasis

Zuschauerzahl

Internationale PositionierungMedien

Finanzkräftige Mitglieder Finanzielle Basis

Infrastruktur

Attraktivität& Image

Eventcharakter

Nachwuchs

Zucht

Strukturelle Stärkung

WachstumNeue Generationen

Öffentliche Wahrnehmung

Sponsoren

Sport


RisikenEr

folg

sfak

tore

n Innovationsbereitschaft aller Beteiligten Einheitliches Branding & Konzept Transparenz und Kommunikation Zentrale Organisation & Steuerung Zusammenarbeit aller Stakeholder Akquise potentieller Mitglieder

Finanzielle Verluste bei Scheitern Kapitalgeber/Investoren werden nicht gefunden

Akzeptanz bei den StakeholdernKomplexität der Konzepte

Laufende Kosten höher als erwartetKoordination der deutschlandweiten Aktivitäten

Risiken


Kategorie A besitzt absolute Priorität (Beginn in 2012)Weitere Umsetzung und Meilensteine.

Dringlichkeit

Wic

htigk

eit

niedrig hoch

nied

righo

ch

Errichtung der SupportstrukturAufbau der Vertriebskanäle

Initiierung von Netzwerk/ LobbyarbeitSuche nach Finanzierungspartnern

B – Terminieren/ On-Going

Task-Force-Gruppen für Racing Clubs bildenFinalisieren der Racing Club Konzepte

Konkretisierung des Finanzbedarfs

A – Sofort erledigen

Aufbau eines Netzwerks von Kooperationspartnern

Einbettung von Controlling- und Strategie- Tools für effizientes Handeln

D –Sonstiges

Stakeholder ansprechenInfrastrukturelle Rahmenbedingungen klärenErstellung eines Lastenhefts für IT-PlattformErrichtung von VIP-Areas auf Rennbahnen

C – Delegieren / Outsourcing

Zeit zum Dialog!

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

Ihr Team PAUL Excellence RacingFinalrunde German Racing Concept Challenge Baden-Baden, 24.-26.08.2012

Marina Ivanova, Robert Kramer,Florian Neubert, Erik Parthier

AppendixTeam PAUL Excellence Racing

Agenda Appendix

Business Case

Quellen und Forschung


Präsentation Zwischenrunde

Business Case

Mehrstufiges Modell zur Berechnung Business-Case Modell (1)

FamilyStudentBusiness

Jahr 1 bis 5 ab Gründung des Clubs Entwicklung Mitgliederanzahl Umsatz und Kostenpositionen Quantifizierung der Positionen

FamilyStudentBusiness

Jahr 2013 bis 2017/18 Gründung neuer Clubs pro Jahr

Anza

hl C

lubs

Anza

hl C

lubs

Anza

hl C

lubs

Jahr 2013 bis 2017/18 Beitragszahlungen der Clubs an German Racing Umsatz und Kostenpositionen Quantifizierung der Positionen Berechnung Gesamt Finanzierungsbedarf

German Racing

Beiträge,Finanzbedarf

Jeweils einen Club pro Variante betrachtet

Mehrere Clubs pro Variante in Planungsphase

Verbandsebene

Vereinfachte Darstellung des RechenmodellsBusiness-Case Modell (2)

Jahr 2013 bis 2017/18 Gründung neuer Clubs pro Jahr

Jeweils einen Club betrachtet

Mehrere Clubs pro Planungsphase

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5

G/V - 10.000 - 5.000 -0 +2.000 +4.000

Beiträge an GR 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000

Jahr 1 bis 5 ab Gründung des Clubs

Clubs 2013 2014 2015 2016 2017

In Jahr 1 2 1 1 0 0

In Jahr 2 2 1 1 0

In Jahr 3 2 1 1

In Jahr 4 2 1

In Jahr 5 2

G/V -20.000 -20.000 -15.000 -1.000 +10.000

Beiträge an GR 2.000 5.000 9.000 13.000 17.000

Case-Varianten auf drei Ebenen möglichBusiness-Case Modell (3)

1. Ebene: Anzahl der Clubgründungen variiert (Verbandsebene)

Nur German Racing von Änderungen betroffen Clubebene stabil Beitragszahlungen und Gesamt-Über-/Unterdeckung variieren

2. Ebene: Mitgliederentwicklung der Clubs variiert (Clubebene 1)

German Racing und einzelne Clubs von Änderungen betroffen Über-/Unterdeckung der einzelnen Clubs variiert

+ Änderungen der ersten Ebene

3. Ebene: Kosten und Umsatzpositionen variieren (Clubebene 2)

German Racing und einzelne Clubs von Änderungen betroffen Über-/Unterdeckung der einzelnen Clubs variiert

+ Änderungen der ersten Ebene

Die drei zu beeinflussenden Faktoren/Ebenen, können einzeln gemeinsam betrachtet werden

Änderung eines FaktorsGegebene Unsicherheit der einzelnen Werte

Änderung mehrere FaktorenMultiplikation der Unsicherheit der einzelnen Ebenen

Entscheidung für eine separate Betrachtung der Ebenen eins und zwei

Real Case AusgangsdatenBusiness-Case Modell (4)

Entwicklung der Gesamtclubanzahl Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club

Business Case Erstellung mit zwei Perspektiven

Separate Betrachtung der beiden Perspektiven(Mitgliederanzahl, Clubanzahl)

Jeweils Abweichung zum Real Case um +/- 33% Insgesamt 5 Cases Vernachlässigung der Family Clubs (Siehe Erläuterung)


20

40

60

80

100

120

3040

55

75

100

5 510

1520

1020

3035

40

Business Premium Business Senator Studenten

Anz

ahl

2013 2014 2015 2016 20170

2

4

6

8

10

12

14

2

4

6

8

10

5

7

9

11

13

Business Student

Anz

ahl

2 PerspektivenBest/Worst -Case

+/- 33%5 Cases Total

Case VariantenBusiness-Case Modell (5)

Business Student

2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017

Real Real

Clubgründungen 2 2 2 2 2 Clubgründungen 5 2 2 2 2

Mitglieder - Premium 30 40 55 75 100 Mitglieder 10 20 30 35 40

Mitglieder - Senator 5 5 10 15 20

Worst Worst




Best Best




Getroffene AnnahmenBusiness-Case Modell (6)

Business Wenn Business Clubs gewinne erzielen, werden mit 50% davon die Fremdmittel zurückgezahlt Kauf eines Pferdes im zweiten Jahr, verkauf nach zwei Jahren und Neukauf Mitgliedsbeiträge Senator 3.000/Premium 500 EUR/Jahr

Student Hohes Maß an Eigeninitiative und ehrenamtlichen Engagement Günstige Beschaffung der Pferde und selbständiges Training. Nur Unterbringungs- und Verpflegungskosten Sponsoren werden gefunden Mitgliedsbeitrag 50 EUR/Jahr

German Racing Variable Vergütung der Manager pro neuen Business Club + pro bestehenden Business Club Investment in IT –Plattform 100.000 EUR in den ersten zwei Jahren Ausgaben für deutschlandweiten Senator-Service

Allgemein Diskontierung der benötigten Fremdmittel mit 5%

Berücksichtigte PositionenBusiness-Case Modell (7)

StudentEinnahmen

MitgliedsbeitragSponsorenVeranstaltungen

AusgabenGerman RacingFixer Beitrag GRVerwaltung/OrganisationVereinslebenWerbung/OfficePferdKaufUnterhalt/Training/Management

BusinessEinnahmen

Beitrag PremiumBeitrag SenatorPferd operativPferd verkauf

AusgabenRennbahnFixer Beitrag RennbahnVariabler Beitrag Rennbahn PremiumVariabler Beitrag Rennbahn SenatorGerman RacingFixer Beitrag GRVariabler Beitrag GR PremiumVariabler Beitrag GR SenatorTilgungVerwaltung/OrganisationVereinsleben PremiumVereinsleben SenatorWerbung/OfficePferdKaufUnterhalt/Training/Management

German RacingEinnahmen

BusinessStudentFamilyTilgung

Ausgaben RäumeMieteNebenkostenHeadofficeIT-PlattformPersonalManager AkquiseManager pro ClubVollzeitTeilzeitSenatorService

Vernachlässigung der Family Clubs in Finalem Business CaseBusiness-Case Modell (8)

2013 2014 2015 2016 2017

Busi-ness

0.688524590163934

0.706827309236948

0.74245939675174

0.774270399047052

0.800328339831726

Stu-dent

0.081967213114754

1

0.056224899598393

6

0.041763341067285

4

0.032757593805836

8

0.026677611327724

2

Fam-ily

0.229508196721311

0.236947791164659

0.215777262180974

0.192972007147111

0.17299404884055

10%

50%

90%

2013 2014 2015 2016 201705

1015202530

510

1520

25A

nzah

l


10203040506070

2535

4553

60

Anz

ahl

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5-2,500-2,000-1,500-1,000

-5000

-1,150 -1,500 -1,850 -2,240-1,650

EUR

Beitragszahlungen an German Racing (Alle)

Gewinn/Verlust pro Club

Entwicklung der Gesamtclubanzahl

Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club2013 2014 2015 2016 2017

Beiträge an GR 7.000 14.750 23.250 32.400 42.150

Finanzierungsbedarf -5.750 -13.250 -22.500 -33.700 -41.950

Family Clubs werden im Finalen Business Case nicht betrachtet

Unwirtschaftlich über 5 Jahre Geringer Beitrag an finanziellen Mitteln im Vergleich zum Kapitalbedarf Zusätzlich höherer Aufwand in Koordinationsstelle

Empfehlungen

Wenn funktionierende Strukturen bestehen und finanzielle Reserven vorhanden sind, sollten Family Clubs aufgebaut werden

Perspektivisch ab Jahr 5 oder später

Real Case (1)Business-Case Ergebnisse (1)


Entwicklung der Gesamtclubanzahl

Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club

Business

Anschubfinanzierung Notwendig (Pferd) Ab Jahr 05 Gewinne verfügbar, die zum Tilgung genutzt werden

Student

Anschubfinanzierung Notwendig (Pferd) Arbeitet danach Kostendeckend

2013 2014 2015 2016 20170

2

4

6

8

10

12

14

2

4

6

8

10

5

7

9

11

13

Business Student

Anz

ahl


20

40

60

80

100

120

3040

55

75

100

5 5 10 15 2010

2030 35 40

Business Premium Business Senator Studenten

Anz

ahl

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5-25,000

-20,000

-15,000

-10,000

-5,000

0

5,000

Business Club Student Club

EUR

Real Case (2)Business-Case Ergebnisse (2)

Beitragszahlungen an German Racing (Alle)Ergebnisse

Business Clubs bieten größten finanziellen Beitrag Ab 2017 können Überschüsse bei German Racing

erwirtschaftet werden Verlust entsteht durch Finanzierung neugegründeter Clubs Wenn ab 2018 keine weiteren Clubs gegründet werden, ist das

Gesamtergebnis positiv

2013 2014 2015 2016 20170%

20%

40%

60%

80%

100%

89% 93% 95% 96% 97% StudentBusiness

2013 2014 2015 2016 2017-160,000-140,000-120,000-100,000

-80,000-60,000-40,000-20,000

020,00040,000

Business Total Student Total German Racing

Über-/Unterdeckung

EUR

Überschüsse/Finanzierungsbedarf

501.994 EUR

2013 2014 2015 2016 2017Business 0 -46.000 -66.000 -67.000 -67.000

Student -27.500 -11.000 -11.000 -11.000 -11.000

German Racing -87.300 -93.300 -43.300 -20.300 17.200

Kapitalbedarf -114.800 -150.300 -120.300 -98.300 -78.000Über-/Unterdeckung -114.800 -150.300 -120.300 -98.300 -60.800

Diskontierte Fremdmittel-Zuschüsse

-114.800 -143.143 -109.116 -84.915 -50.020


Entwicklung Clubanzahl – Worst CaseBusiness-Case Ergebnisse (3)

2013 2014 2015 2016 20170%

20%

40%

60%

80%

100%



Überschüsse/Finanzierungsbedarf

2013 2014 2015 2016 2017-140,000

-120,000

-100,000

-80,000

-60,000

-40,000

-20,000

0


Über-/Unterdeckung

EUR

2013 2014 2015 2016 2017Business 0 -23.000 -33.000 -33.500 -33.500

Student -16.500 -5.500 -5.500 -5.500 -5.500

German Racing -83.800 -91.800 -48.300 -36.800 -18.050



-100.300 -114.571 -78.730 -65.479 -46.935

406.016 EUR




Business Club

3000 -23000 -10000 -500 3500

Student Club

-5500 0 400 550 700-22,500-17,500-12,500

-7,500-2,5002,500

EUR

Entwicklung Clubanzahl – Best CaseBusiness-Case Ergebnisse (4)


Überschüsse/Finanzierungsbedarf2013 2014 2015 2016 2017

Business 0 -69.000 -99.000 -100.500 -100.500

Student -38.500 -16.500 -16.500 -16.500 -16.500

German Racing -90.800 -94.800 -38.300 -3.800 52.450



-129.300 -171.714 -139.501 -104.352 -53.105


597.972 EUR

2013 2014 2015 2016 20170%

20%

40%

60%

80%

100%


2013 2014 2015 2016 2017-200,000

-150,000

-100,000

-50,000

0

50,000

100,000


Über-/Unterdeckung

EUR



Business Club

3000 -23000 -10000 -500 3500

Student Club

-5500 0 400 550 700-22,500-17,500-12,500

-7,500-2,5002,500

EUR

Entwicklung Mitgliederanzahl – Worst CaseBusiness-Case Ergebnisse (5)



Business -1.200 -55.200 -89.400 -108.400 -126.400

Student -28.100 -12.290 -11.660 -11.660 -11.660

German Racing -91.700 -102.900 -61.500 -49.500 -30.700



-121.000 -162.276 -147.447 -146.472 -138.839


716.034 EUR

2013 2014 2015 2016 2017-180,000-160,000-140,000-120,000-100,000

-80,000-60,000-40,000-20,000

0


Über-/Unterdeckung

EUR


Business Club

-600 -27000 -17100 -9500 -9000

Student Club

-5620 -210 100 190 280

-27,500-22,500-17,500-12,500

-7,500-2,5002,500

EUR


2013 2014 2015 2016 20170%

20%

40%

60%

80%

100%


Entwicklung Mitgliederanzahl – Best CaseBusiness-Case Ergebnisse (6)



Business 0 -38.000 -43.800 -43.800 -43.800

Student -26.900 -10.760 -10.760 -10.760 -10.760

German Racing -82.900 -83.700 -25.100 17.400 82.600

Kapitalbedarf -109.800 -132.460 -79.660 -54.560 -54.560Über-/Unterdeckung -109.800 -132.460 -79.660 -37.160 28.040


-109.800 -126.152 -72.254 -32.100 0


340.307 EUR


Business Club

6600 -19000 -2900 8500 16000

Student Club -5380 210 700 910 1120-25,000

-15,000

-5,000

5,000

15,000

EUR

2013 2014 2015 2016 2017-150,000

-100,000

-50,000

0

50,000

100,000


Über-/Unterdeckung

EUR


2013 2014 2015 2016 20170%

20%

40%

60%

80%

100%


Quellen und Forschung

Einsatz multivarianter Forschungsmethoden zur Datenerhebung Literaturanalyse

1. Desk Work: Analyse und Auswertung der zur Verfügung gestellten primär- und Sekundärliteratur2. Bewertung des IST-Zustandes und Entwicklung der 3 Racing Clubs 3. Zur weiteren Eingrenzung von Problemfeldern, Potentialen, Risiken und Herausforderung wurde

ein Experteninterviewleitfaden entwickelt. Der Pretest erfolgte im Bekanntenkreis bei Pferdekennern.

4. Das Experteninterview basierte auf einer Kombination aus einem halbstandardtisierten Interview und einem Leitfadeninterview.

5. Die Ergebnisse wurden ausgewertet und analysiert sowie die weitere zur Verfügung gestellte Literatur und Literaturhinweise bearbeitet.

6. Auf Basis der Ergebnisse wurde eine dezidierte Nutzwertanalyse erstellt und mit Methoden der quantitativen empirischen Sozialforschung (Email-Umfrage, Zielgruppe Rennbahnen und Besitzer, Stichprobenauswahl = Vollaufnahme) bei zwei großen Stakeholdergruppen durchgeführt.

7. Die Ergebnisse der qualitativen als auch quantitativen Recherchen und empirischen Datenaufnahme geben einen hinreichenden Einblick in die aktuelle Situation im deutschen Pferderennsport und dessen Akteuren wieder. Für ausreichend gesicherte Umfrageergebnisse müssen weitere, statistisch gesicherte Umfragen getätigt werden.

@ Robert: Das jetzt noch optisch aufbereiten kannst Du besser als ich! Das ist aber zumindest einmal das methodische Vorgehen von uns zur Datenbeschaffung und Auswertung.

Desk Research

Entwicklung Racing Clubs Business, Student, Family

Experteninterviews(Mentoren)

Telefon-Leitfadeninterview

Iterative Feedbackschleifenund Kom

munikation m

it Orga-Team

Datenbasis von German Racing Next Generation

Nutzwertanalyse

Email BefragungGestüte, Rennbahnen,

Reiterhöfe (306)

Grobkonzipierung Racing Clubs

Nutzwertanalyse zur PrimärforschungPrimärforschung (1)

Fragestellung

Analyse

Methode

Datenbasis

Stichprobe

Welchen strategischen Wertbeitrag haben die einzelnen Konzepte

Bewertung der Racing Clubs anhand einzelner Kriterieninnerhalb der definierten Zielgrößen

Gewählte Kriterien einer Nutzwertanalyse unterziehen

Mittelwert eines Kriteriums aus einer StichprobeGewichtung der Kriterien nach eigenem ermessen

Interviewbefragung der MentorenOnline Befragung von Gestüten, Reiterhöfen und Rennbahnen

DurchführungPrimärforschung (2)

Befragung von Gestüten, Reiterhöfen und Rennbahnen

Problem: Kurzer Zeitraum; Zu erwartend geringe Rückläuferquoten

Lösungsansatz: Kurze E-Mail-Befragung mit der Möglichkeit direkt in der E-Mail zu antworten

Zusätzlich wurden alle Rennbahnen angerufen

Stichprobengröße: 306 Rückläufer: 4

Online-Umfrage

Geplante Experteninterviews nutzen, um erarbeitete Konzepte vorzustellen und deren Einschätzung zu den Kriterien zu Erfragen

Vorstellung der Racing Club Konzepte Nennen und Beschreiben der

Kriterien Abfragen der Einschätzung Stichprobengröße: 7 Beendete Umfragen: 5

Experteninterview

Business

Nutzwertanalyse zur strategischen BewertungPrimärforschung (3).

Student

Family

Finanzen

Umsatzstabiliserung (7) Umsatzstrukturänderung (10) Umsatzwachstum (8)


Attraktivität/Image (7) Modernität (6) Breitenwirkung (7)

Struktur/Netzwerk

Zielgruppenbindung (6) Zuwachs Züchter/Besitzer (8) Strukturelle Stärkung des Netzwerkes (7)

Finanzen 77%

Attraktivität

Strukturen

70%

73%

Finanzen 56%

Attraktivität

Strukturen

77%

62%

Finanzen 50%

Attraktivität

Strukturen

71%

66%

37 %

32 %

31 %

Racing Clubs 9 Bewertungskriterienin 3 KategorienGewichtung und Bewertung dereinzelnen Punkte von 0 (min) bis 10 (max)

ErfüllungsgradFür jeden Racing Club undjede Kategorie einzeln

Relativer WertbeitragVergleich der erreichtenPunkte der Racing Clubsuntereinander

UmsatzstabiliserungUmsatzwachstum

ModernitätZielgruppenbindung

Strukturelle Stärkung des NetzwerkesUmsatzstabiliserung

UmsatzwachstumModernität

ZielgruppenbindungStrukturelle Stärkung des Netzwerkes



Strukturelle Stärkung des Netzwerkes









0 2 4 6 8 10

Geringe Abweichungen zw. Experten und PAUL bei BusinessPrimärforschung (4)

StudentBusiness Family

BewertungBewertung PAUL Excellence Racing Team Box Plot Bewertung empirische Erhebung









Internationale Literatur diente als GrundlageLiteraturverzeichnis

BESITZVEREINIGUNG FÜR VOLLBLUTZUCHT UND RENNEN E.V. (O.J.): Anleitung für angehende Rennpferdbesitzer, 4 einfache Schritte

BLITZ, R. (2011): Galopping towards an uncertain future, Financial Tmes Special Report, Samstag, den 04.06.2011

BLOOD-HORSE PUBLICATION (2006): The Blood-Horse Authoritative Guide to Breeding Thoroughbreds, Eclipse Press, Lexington, S. 116

BRAUER, P.; SCHMANNS, R. (2009): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56

CASSIDY, R. (2004): The Sport of Kings. Kinship, Class and Thoroughbred Breeding in Newmarkt, Cambrdige University Press, Cambridge, S. 186

DIREKTORIUM FÜR VOLLBLUTZUCHT UND RENNEN E.V. (2012): Stellungnahme des Direktoriums für Vollblutzucht und Rennen e.V. zum Gesetzentwurf des Bundesrates zur Besteuerung von Sportwetten, Anhörung zur Besteuerung von

Sportwetten (DS. 17/8494), Mittwoch, 21.2012 (82. Sitzung), http://www.bundestag.de/bundestag/ausschuesse17/a07/ anhoerungen/2012/082/Stellungnahmen/11-Direktorium_f__Vollblutzucht.pdf (Abrufdatum: 01.07.2012)

EUROPEAN PARI MUTUEL ASSOCIATION (2009): The economic and social contribution of horseracing in Europe, EPMA Pari Mutuel Europe, S. 31

GERMAN RACING (O.J.): Der Aufbruch in unsere Zukunft, Jetzt sind wir (fast) alle Vollblut-Unternehmer

GERMAN RACING (O.J.): Beteiligungsangebot SPEED, Verkaufsprospekt der DVR Wirtschaftsdienste und Beteiligungs- GmbH

HUNTER, A. (2006): The Kingmaker: How Northern Dancer Founded a Racing Dynasty, Blood Horse Publication, Lexington, S. 272

HAUPTVERBAND FÜR TRABERZUCHT E.V. (2012): Parlamentarische Beratung des RennwettLottG, Öffentliche Anhöhrung,

METZEL, H. (2003): Own a Racehorse without spending a fortune , Partnering in the Sport of Kings, Eclipse Press, Lexington, S. 178

SCHMANNS, R. (2011): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56

SCHMANNS, R. (2010): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56

SCHNEIDER, F.; MAURHART, M. (2010): Marktuntersuchung zum deutschen Markt für Pferderennwetten (Jahre 2005 – 2009), Universität Linz, S. 18

WINKLER, P. (2009): Perspektiven und Grenzen der Beitragsfinanzierung von Sportvereinen – Eine Analyse zur Theorie und Empirie der Beitragselastizität im Sportverein, Dissertation, Deutsche Sporthochschule Köln, Institut für

Sportökonomie und Sportmanagement, S. 424

Motivation trifft Innovation – Das Team PAUL Excellence Racing Vorstellung des Teams.

| 6

Florian P. Neubert

Jahrgang 1984

M.Sc. Renewable Energy Management

Doktorand

Robert Kramer

Jahrgang 1984

Dipl.-Wirt.-Ing. (FH)

Cand. Master of Science

Wirtschaftsingenieurwesen

Erik Parthier

Jahrgang 1987

Stud. Bachelor of Science

Wirtschaftswissenschaften

Marina Ivanova

Jahrgang 1986

Bachelor of Laws

Cand. Master of Laws

Rechtswissenschaften

PräsentationZwischenrunde

| 1

Executive Summary

Zielstellung

Positive Beeinflussung der Zielgrößen Finanzen, Attraktivität/Bekanntheit und Struktur/Netzwerk im deutschen Galopprennsport.

Ziel ist es, den Galopprennsport in Deutschland aus dem „Teufelskreis“ in den „Engelskreis“ zu führen, positive Beiträge für alle Stakeholder zu erzeugen und den Sport damit langfristig erfolgreich zu gestalten.

Racing Clubs

Business: Exklusive Clubs für Einzelpersonen und Unternehmen mi Schwerpunkt Business-Networking und der Rennbahn als Szene-Treffpunk.

Student: Club für angehende Akademiker mit dem Ziel, diese frühzeitig an den Galopprennsport zu binden und Begeisterung zu wecken.

Family: Breiten-Club für alle Altersgruppen, insbesondere für Kinder und Jugendliche, mit dem Ziel Attraktivität und Strukturen des Sports langfristig zu stärken.

Strukturen und Ressourcen

Racing Clubs arbeiten autonom Teilweise getragen von Rennbahnen und Gestüten bzw. in Kooperation German Racing muss zentrale Koordinationsstelle einrichten, die

Maßnahmen und Aktivitäten der Racing Clubs abstimmt Dies ermöglicht innovative Strategien bei der Steuerung und Kontrolle

des Sports und dessen Strukturen


44% 21% 35%

34% 28%39%

38% 25%37%

43% 29% 28%

Finanzen Attraktivität/BekanntheitStruktur/Netzwerk Aufwand

Zielgrößen: Relative Wertbeiträge

Zielgrößen und Bewertung

Business Clubs liefern höchsten Gesamt-Wertbeitrag insb. finanziell

Family Clubs tragen besonders zu Attraktivität und Bekanntheit bei

Student Clubs als ideale Ergänzung mit geringem initialen und laufendem Aufwand

39% 25% 35%

Methodisches Vorgehen und Agenda

Ausgangssituation

Zielstellung

Racing Club Konzepte

Strukturen/Ressourcen

Nutzwertanalyse

Umfeldbedingungen

Auswirkungen auf den Galopprennssport

Ableitung Zielgrößen

Racing Clubs in Deutschland

Ableitung Konzeptideen

Wirkung der Konzepte

Notwendige Ressourcen

Finanzielle Aspekte

Notwendige Veränderungen

Finanzen

| 2


Umfeldveränderung, Interessenverschiebung der Bevölkerung und Veränderung des Freizeitverhaltens.German Racing hat den Trend zu spät erkannt.

Finanzielle Risiken

Umsatzstruktur problematisch durch Abhängigkeit von Wettgeschäft. Wetterträge sind Haupteinnahmequelle und schwinden stetig. Steigendes Risiko durch rechtliche Abhängigkeit und Verlagerung der Wettumsätze ins Ausland.


Problemfelder führen zur strukturellen Schwächung des Galopprennsports in Deutschland durch Geschäftsaufgabe von Züchtern und Besitzern oder Verlagerung ihrer Aktivitäten ins Ausland.

Drei Kernprobleme des deutschen GalopprennsportsAusgangssituation.

| 3

Sinkende Wetterträge und Sponsorengelder



Weniger Züchter

Weniger Besitzer


Finanzielle Risiken


Potential von Racing Clubs in Deutschland bisher ungenutztAusgangssituation.

| 4



Gering

Hoch

Racing Clubs Deutschland

Ausschließlich klassische Rennsyndikate Keine weitere Diversifikation der Racing Clubs Defizite bei der Innovationsbereitschaft

International

Stärkere Etablierung der Racing Clubs Sehr diversifiziert in Zweck und Mitgliedern Gekennzeichnet durch Modernität und Innovationen

Mangel an Anzahl und Diversifizierung der Racing Clubs nutzen und Lücken schließen, um den deutschen

Galopprennsport moderner, attraktiver und finanziell unabhängiger zu gestalten.

Deutschland


Chancen/Ziele

Umsatzstrukturen und Umfeldbedingungen optimierenZielstellung.

Durch Modernisierung und Erweiterung der finanziellen Basis,wird die Attraktivität des Galopprennsports nachhaltig gesteigert.

Wettumsätze stabilisieren und finanzielle Basis sichern

Aufbruchsstimmung verbreiten, neue Partner und Investoren für den Galopprennsport begeistern

Änderung der Umsatzstruktur und Gewinnung neuer Zielgruppen/Interessengruppen

Steigende Einnahmen durch Sonder-veranstaltungen, Sponsoren und rennsportunabhängige Angebote

Umfeldbedingungen verbessern und Attraktivität steigern

Strukturen des Galopprennsports stärken und ausbauen

Kurzfristig Mittelfristig Langfristig

Zielgrößen

Erreichen der Zielstellung durch zweck- und zielgruppendifferenzierte Racing Clubs.

Finanzen Attraktivität/Bekanntheit Struktur/Netzwerk

| 5

Finanzen


Struktur/Netzwerk

Idee

Zie

le

Clubs für Einzelpersonen auf regionaler und überregionaler Ebene sowie für Unternehmen, zum Networking, geschäftliche und gesellschaftliche Aktivitäten.

Gründung von studentischen Racing Clubs zum sportlichen Wettkampf mit Eventcharakter und frühen Bindung an das Galopprennen.

Family Clubs auf Reiterhöfen in Kooperation mit Rennbahnen, um neben der Begeisterung am Pferd, die Faszination Galopprennen zu vermitteln.

Hoher Beitrag zur Einkommens-diversifizierung sowie Stärkung der Strukturen und Netzwerke des Sports.

Steigerung von Attraktivität und Bekanntheit unter zukünftigen Akademikern/Leistungsträgern.

Besonderer Beitrag zu Attraktivität und Bekanntheit sowie Strukturen und Netzwerken mit langfristigem Ausblick auf die Finanzperspektive.

Business und Family Clubs sind vielversprechende KonzepteZielstellung.


| 6

Regionaler Club mit Bindung zu lokalen Rennbahnen

Clubs für Unternehmen zum Branchentreff und als Möglichkeit der Differenzierung.

Exklusiver Club mit überregionaler/deutschlandweiter Ausrichtung.

Spaß am Sport, Networking und als Freizeitvergnügen. Neben regelmäßigen Treffen zu Rennen, werden Angebote über den Rennsport hinaus etabliert. Lounges und VIP-Rooms dienen zum Networking.

Darüber hinaus erhält der geschäftliche Charakter einen stärkeren Bezug durch die aktive Verfolgung von Gewinnzielen mit Pferdebesitz und –Beteiligungen.

Branchentreff mit Eventcharakter. Besondere Angebote für Marketing und PR Maßnahmen. Beteiligte Unternehmen führen Rennen gegeneinander aus (z.B. Automotive Cup) und haben die Möglichkeit Rennbahnen für Veranstaltungen zu nutzen.

Business Clubs für Einzelpersonen und UnternehmenBusiness Clubs.

Zie

le

Kurzfristig: Umsatzstabilisierung durch erhöhte Wetteinnahmen und Eintrittsgelder Langfristig: Identifikation und Nutzung neuer Einnahmequellen für mehr Unabhängigkeit vom Wettgeschäft Steigerung von Bekanntheit und Attraktivität durch finanzkräftige Mitglieder und Interessenten Stärkung der Strukturen und Netzwerke durch Gewinnung neuer Pferdebesitzer mit Wirkung auf das Gesamtsystem

Einzelpersonen

Senator PremiumUnternehmen

| 7

Management / Operating Model

Senator/Premium Clubs arbeiten autonom Kooperation mit Rennbahnen sind zur Umsetzung zu Bevorzugen Zentrale Koordination sowie Organisation überregionaler Events durch German Racing Übernahme des Club-Managements für Business Clubs und aktives Marketing sowie

Serviceleistungen im Auftrag der Clubmitglieder durch German Racing

Go-To-Market Model

Premium/Senator Zielgruppe sind regionale Unternehmer/Selbständige, leitende Angestellte und finanzstarke

Interessenten Ansprache über regionalen Touch, Networking und Etablierung der Rennbahn als

Szenetreffpunkt bzw. bei Senator Lobby‘s und Großevents zur Ansprache und Bindung nutzen Galopprennsport in exklusiver Szene etablieren

Unternehmen Differenzierung und Ansprache nach Branchen, z.B. Unternehmensberater in München Möglichkeiten bieten sich an Renntagen zu präsentieren und spezielle Wettläufe organisieren

Pferde

Gewinnung von Neu-Pferdebesitzern durch Kauf, Leasing oder Beteiligungen Möglichkeit der persönlichen Anteilsbesitze an Pferden oder über Clubs Aktives Interesse an der Gewinnerzielung mit eigenen Pferden oder Anteilen Für Unternehmen speziell kauf von Namensrechten/Marketingrechten an Pferden

(analog Verkauf von Stadionnamen im Fußball)

Business Clubs liefern hohe Beiträge zu allen ZielgrößenBusiness Clubs.



Gering

Hoch

| 8

ErfüllungsgradFinanzen 80%

Attraktivität

Strukturen

Aufwand

73%

74%

78%

Umfassende Verbesserungs-möglichkeiten in allen Perspektiven. Insbesondere finanziell.

Zie

le

Akademiker in frühen Jahren binden und begeistern Steigerung von Bekanntheit und Attraktivität, besonders unter Akademikern Strukturelle Stärkung des Galopprennsports durch langfriste Bindung der Studenten und zusätzliche Veranstaltungen Langfristige Gewinnung von neuen Besitzern

Absolventen/Alumni werden an den Pferdesport gebunden und bleiben ein Leben lang Teil ihres Studentenvereins.

Zukünftige Leistungsträger für Galopprennen begeisternStudent Clubs.

Attraktives Freizeitangebot.Eigener Pferdebesitz und Training.Networking und Erfahrungsaustausch.Beschäftigen sich dauerhaft konzeptionell mit dem Rennsport und betreiben aktiv Marketing dafür.

Studentische Reitervereinespeziell für Rennen

Veranstaltungenunter Studenten

Teilnahme anregulären Rennen

Lebenslange BindungRennen der Studentengruppen gegeneinander (Student Cup). Eigene Veranstaltungen und deutschlandweite Treffen. Eventcharakter steht im Vordergrund.

Vergünstigter Eintritt und Teilnahme zu regulären Rennen. Studenten bekommen Plattform an Rennwochenenden und können Rennen untereinander laufen.

| 9


Student Clubs arbeiten autonom Forcierung eines studentischen Dachverbands unter German Racing, der durch die Studenten

selbst geführt wird Dachverband steuert Entwicklung und überregionale Treffen Zusammenarbeit mit zentraler Koordinationsstelle zur Teilnahme an regulären

Veranstaltungen und Rennen Clubs können selbständig arbeiten oder in Kooperation mit Rennbahnen und Reiterhöfen

Go-To-Market Model

Zielgruppe sind Studenten, insb. ausgewählte Studienrichtungen Ansprache über Uni-Veranstaltungen, bestehende Studenten-Vereine, Karriere-Events Zusätzlich verstärkter Einsatz von Social Media Ausschreibung von Wettbewerben und Organisation von Renntags-Events für Studenten durch

German Racing sind weitere Möglichkeiten

Pferde

Eigenbesitz von Pferden der Clubs Leasing als zweite Variante möglich Sponsoring durch lokale Unternehmen zur Finanzierung der Pferde Unterhalt und Kauf durch Alumni möglich Sport und Tier stehen im Vordergrund, nicht die Gewinnerzielung

Beitrag zur Attraktivitätssteigerung des SportsStudent Clubs.



Gering

Hoch

| 10


Attraktivität

Strukturen

Aufwand

60%

48%

53%

Besonders zur Steigerung der Attraktivität geeignet. Sehr gute Ergänzung zu anderen Konzepten.

Breites Angebot auf Reiterhöfen in Kooperation mit RennbahnenFamily Clubs.

Zusammenarbeit mit lokalen Rennbahnen für Rennen und andere Veranstaltungen um den Bezug zum Galopprennen herzustellen. Aktive Vermarktung der Rennen bei den Clubs.

Zentrale Verwaltung, Organisation und gezielte Steuerung über German Racing ermöglicht eine effektive zielgerichtete Nachwuchsarbeit und bietet einen umfassenden Überblick über Strukturen und Aktivitäten.

Reiterhöfe sind Basis für Family Clubs. Kinder, Jugendliche und Erwachsene werden an den Sport und das Pferd herangeführt . Besonders die Breite der Zielgruppen steht im Vordergrund.

Gemeinschaftssinn und Freizeitaktivitäten sollen Ausgebaut werden, um die Zeit, die mit Pferd und Sport verbracht wird zu steigern.Über zahlreiche Veranstaltungen im Jahr, wird die Bindung zum Pferd und speziell Galopprennsport geschaffen.

| 11

Zie

le

Frühzeitige Bindung von Kindern und Jugendlichen sowie Freizeitangebote und Wettbewerbe für Erwachsene Langfristiger Ausbau der Mitglieder/Interessenten-Basis sowie die Ausbildung von professionellem Nachwuchs Mehr Pferdebesitzer sowie mehr Hauptberufliche im Galopprennen und deren Umfeld Langfristige Steigerung der Umsätze auf Rennbahnen durch mehr Zuschauer, Wetten und Nicht-Wetteinnahmen


Reiterhöfe haben ihre eigenen autonomen Clubs, erhalten aber zentrale Unterstützung Zentrale Steuerung von Veranstaltungen, Marketingmaßnahmen/Social Media und

Wettbewerben Zentrales Management ermöglicht umfassenden Überblick über alle angeschlossenen

Bereiche und Strukturen Infrastruktur bereits vorhanden, nur Ausbau der Verwaltung notwendig

Go-To-Market Model

Als Zielgruppe gilt das gesamte gesellschaftliche Spektrum, insb. Jugendliche und Kinder Kinder und Jugendliche haben besonders langfristigen Charakter, da Investitionen in diese

Gruppe sich erst nach einigen Jahren auszahlen Ansprache über regionale Werbung und Veranstaltungen sowie auf Freizeitmessen Organisation/Mitarbeit von/bei Veranstaltungen an Schulen Regionaler Bezug und nähe zum Tier muss herausgestellt werden Galopprennsport als alternatives Freizeitangebot mit Möglichkeit zur Differenzierung

herausstellen

Pferde

Crowdfunding-Pferdebesitz für Jugendliche um den Bezug zum Pferd zu stärken und erste Finanzierungsmöglichkeiten zu bieten

Langfristig erhöhte Anzahl der Pferdebesitzer durch Kauf eigener Pferde Sport und Tier stehen im Vordergrund, nicht die Gewinnerzielung



Gering

Hoch

Strukturen und Attraktivitätssteigerung stehen im VordergrundFamily Clubs.

| 12


Attraktivität

Strukturen

Aufwand

84%

73%

50%

Weitreichende Potentiale in den Perspektiven Attraktivität und Strukturen. Langfristig wird sich auch die Finanzperspektive positiv beeinflusst.

Verbandsebene

Etablierung einer zentralen Koordinationsstelle für alle Racing ClubsNutzung daraus resultierender Synergieeffekte

Steuerung von Veranstaltungen und Marketingmaßnahmen, besonders bei Family

Verwaltung und Steuerung der Racing Clubs für Unternehmen

Vertreter von Zucht, Training, Rennen und Wetten

Reiterhöfe koordinieren operative Arbeit der Family Clubs Rennbahnen tragen Racing Clubs für Einzelpersonen und arbeiten

mit Reiterhöfen zusammen Dachverband für studentischen Galopprennsport notwendig,

wird von den Studenten selbst gegründet und geführt

Racing Clubs

Bis auf Unternernehmens-Clubs alle autonom agierend mit einem Partner aus Ebene zwei

Einzelpersonen

Unternehmen

Family Student

ReiterhöfeRennbahnen Studentischer Dachverband

German Racing

Business

Autonom agierende Racing Clubs mit übergeordnetem PartnerStrukturen/Ressourcen/Prozesse/Systeme.

| 13

Koordinationsstelle

Zusammenarbeit der Stakeholder auf allen Ebenen erforderlich.

Zentrale Steuerung und Koordination durch German Racing.

21 3Finanzen 44%

Umsatzstabiliserung (7)Umsatzstrukturänderung (10)

Umsatzwachstum (8)

Attraktivität/Image (7)

Modernität (6)

Breitenwirkung (7)Zielgruppenbindung (6)

Zuwachs Züchter/Besitzer (8)

Strukturelle Stärkung des Netzwerkes (7)

Zentrale Steuerung/Support (6)

Infrastruktur/laufende Koste (5)

Initialaufwand (4)

BusinessStudentFamily

Business

Finanzen

Struktur/Netzwerk

Aufwand

39%

Priorisierung/relativer Wertbeitrag

Business Clubs bieten größtes wirtschaftliches PotentialNutzwertanalyse.

Family 35% Student 25%


Finanzen 35% Finanzen 21%

* (0-10) = Gewichtung

*

| 14

Business

Student

Family

Gesamtsystem

Verbandsebene: German Racing profitiert direkt von Beitragszahlungen Rennbahnen/Reiterhöfe profitieren durch Mitgliedsbeiträge und erhöhten

Umsatz Racing Clubs finanzieren sich selbst

Kurzfristige Stabilisierung der Wettumsätze und Zuschauerzahlen/Einnahmen Langfristige Steigerung der Zuschauerzahlen und Umsätze Umsatzstrukturänderung durch erweiterte Angebote im Non-Wettbereich und

besserer Vermarktung

Anschubfinanzierung der Clubs und Aufwand bei zu leistender Aufbauarbeit Kosten beim Aufbau der zentralen Koordinationsstelle Laufende Kosten durch Zentrale Verwaltung und Steuerung der Clubs und

übergeordneter Aktivitäten

Racing Clubs

CAGR von 9% bis 2015 zu erwartenFinanzen.

| 15

Bahnumsatz (Punkte und EUR)

Catering/Sonstiges/Erweitertes Angebot

Eintrittsgelder/Medien/Berichterstattung

Sponsorengelder/Nenngelder

2011 2013 2014 20150

50

100

150

200

250

300

350

0

5

10

15

20

25

30

35

Index in Punkten2011=100 Mio. EUR

Business Student FamilyZweck Gewinnorientiert Gemeinnützig GewinnorientiertMittel-

verwendungAusschüttungAusbau

Kostendenkend Ausbau und Erweiterung

Finanzierung MitgliedsbeiträgeRenngewinne

Mitgliedsbeiträge,Sponsoren

Mitgliedsbeiträge

Finanzielle Profiteure

Mitglieder RennbahnenGerman Racing

Keine ReiterhöfeGerman Racing

Finanzieller Wertbeitrag 44% 35% 25%

Entwicklung des Bahnumsatzes und dessen Umsatzstruktur

CAGR von 9% bis 2015

final-präsentation german racing concept challenge - 4. platz: "paul excellence racing"

Career

insbesondere fr kinder

und befindet sich

bevlkerung und hochvernderung

erfolgreiche umsetzung

drei kernprobleme

modelrennbahnen grndung

mitgliederanzahl eur

executive summary grndung