ndiceIntroduo2Conceitos Bsicos3CAPITULO I: Administrao e funes administrativas4I.Administrao4II.Historial da Administrao4III.Funes Administrativas5III.1Planeamento na Administrao6III.1.1Caractersticas do Planeamento.. 7III.1.2Nveis e tipos de planeamento8III.1.2.1Planeamento Estratgico8III.1.2.2Planeamento Tctico8III.1.2.3Planeamento operacional8III.2Organizao9III.2.1Princpios Bsicos de Organizao10III.3Direco11III.3.1Tarefas da direco da empresa11III.3.2Princpios Bsicos de Direco12III.4Controlar12IV.Princpios Bsicos da Administrao13Concluso15Referencias Bibliogrficas16

IntroduoQuando se esta num processo de formao diversas so as oportunidades nos quais nos deparamos com elas e que de certa forma so desafiadoras bem como desempenham um papel relevante para o desenvolvimento integral do formando. O trabalho ora presente surge no mbito da disciplina de Economia de Empresas e subordinado ao tema Funes Administrativas e foi orientado pela docente como forma de potenciar os estudantes Tcnicos Aduaneiros em matria de gesto empresarial. No pretendemos esgotar o assunto mais nossa pretenso olhar o tema na sua dimenso totalitria sendo que o trabalho centrar-se- luz dos seguintes objectivos:GeralCompreender o real significado a que se atribui as funes administrativa focalizando os aspectos que diferenciam uma funo da outra.Especficos Identificar as funes administrativas que merecem grande realce no ramo de administrao e gesto nos dias que correm; Mencionar os requisitos e efeitos que caracterizam cada funo administrativa; Descrever a repleo existente entre as funes administrativas e o sucesso das organizaes.Por ser um trabalho meramente acadmico usamos como base metodolgica para a prossecuo dos nossos objectivos a recolha bibliogrfica. Quanto a estrutura o trabalho compreende a um captulo, que faz uma viso geral da administrao e sempre recorrendo a obras que se debruam do assunto. De referir ainda que o trabalho obedece as orientaes para a elaborao de um trabalho acadmico sendo constitudo pelos elementos Pr-textuais, textuais e ps-textuais.

Conceitos BsicosAdministrar: segundo Maximiano (2007), um trabalho em que as pessoas buscam realizar seus objectivos prprios ou de terceiros (organizaes) com a finalidade de alcanar as metas traadas.Atitude: significa o comportamento pessoal frente s situaes com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar adiante.Controle: o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repara-los e evitar sua repetioDireco: o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planeadas.Eficcia: significa atingir objectivos e resultados. Um trabalho eficaz proveitoso e bem-sucedido.Empresa: um organismo econmico destinado produo de mercadorias e/ou servios, com o objectivo de lucro para o empresrioOrganizao o processo administrativo que visa a estruturao da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planeamento efectuado. Segundo Lacombe e Heilborn (2003) o agrupamento de pessoas, que se reuniram de forma estruturada e deliberada e em associao, traando metas para alcanarem objectivos planejados e comuns a todos os seus membros. Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade definida.Planeamento: decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar determinado objectivo ou meta predeterminada, ou seja, sua missoTrabalho: toda actividade humana voltada para a transformao da natureza, no sentido de satisfazer uma necessidade.

CAPITULO I: Administrao e funes administrativasI. AdministraoA administrao uma cincia social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A palavra administrao vem do latim ad (direco, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. Para Chiavenato (1993:11) Administrao :O processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objectivos organizacionais.Conforme Maximiano (2007), podemos definir Administrao a partir de objectivos, decises e recursos, estas so palavras-chave. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objectivos e utilizao de recursos. Na verdade, a administrao a tarefa que possibilita alcanar os objectivos previamente definidos, com menor dificuldade e o administrador a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnolgicos e humanos) e os fins (objectivos). Como elo entre os recursos e os objectivos de uma organizao, cabe ao administrador combinar os recursos na proporo adequada e para isso necessrio tomar decises constantemente num contexto de restries, pois, nenhuma organizao por melhor que seja dispe de todos os recursos e tambm a capacidade de processamento de informaes do ser humano limitado.

II. Historial da AdministraoDentre os principais factos que caracterizam os primrdios da Administrao esto os fatos histricos, sociais, polticos e econmicos, caracterizando o cenrio no qual esto contidas as organizaes do passado. As caractersticas mais marcantes nas organizaes, em meados do sculo XVIII, estavam voltadas ao artesanato, com seus artesos actuando em pequenas oficinas/escolas e aos profissionais autnomos. Nessa poca a sociedade era diferente dos dias atuais.Segundo Maximiano, (2007), algumas contribuies, deixadas pelos povos da Antiguidade, foram importantes, e em toda a sua longa histria at o incio do sculo XX, a Administrao se desenvolveu com uma lentido impressionante. Somente a partir deste sculo passou por fases de desenvolvimento de notvel pujana e inovao como resultado histrico e integrado da contribuio cumulativa de vrios precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual em seu campo de actividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. As organizaes passaram a possuir maior complexidade para atender s necessidades da populao; tornou-se imprescindvel adoptar os novos conhecimentos administrativos, que estavam sendo formulados para enfrentar a concorrncia cada vez maior, na tentativa constante de ofertar produtos e servios, com qualidade e menores custos.Chiavenato (1993:26) afirma que a administrao recebeu influncias que moldaram seu futuro carcter cientfico e grandes filsofos da Idade Antiga deixaram em seus escritos, contribuies para a Administrao moderna. Scrates, em seu trabalho, cita administrao como habilidade pessoal; Plato, em seu livro A Repblica, expe a forma de governo e a administrao de negcios pblicos; Aristteles, quando escreveu A Poltica, fala sobre a organizao do Estado e suas formas governamentais.

III. Funes AdministrativasUma organizao pode ser entendida como um conjunto de recursos integrados em um sistema para atingir determinado conjunto de objectivos. Os recursos que uma organizao utiliza podem ser dimensionados em dois grandes grupos interdependes que forma o capital e o trabalho. Ser meio do aproveitamento da sinergia dos esforos desses recursos que a organizao alcanar os seus resultados.Henri Fayol engenheiro francs autor da Teoria Clssica da Administrao defendeu que a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos directores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Fayol definiu as funes administrativas em quatro elementos bsicos do processo administrativo utilizados at hoje so eles: planeamento, organizao, direco e controle.Para Katz, citado por Chiavenato (1993:3) existem trs tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: tcnicas, humanas e conceituais. Habilidades tcnicas: consistem em usar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos para a realizao de tarefas por meio da experincia profissional. Habilidades humanas: consistem na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas em equipe. Habilidades conceituais: consistem na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstractos e esto relacionados com pensar, raciocinar, diagnosticar situaes e formular alternativas de soluo de problemas.

III.1Planeamento na AdministraoSegundo Chiavenato (1993) o planeamento a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objectivos devem ser alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade actual e futura. A elaborao do plano evita a adopo de aces improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao desempenho da empresa. um processo constitudo de uma sria sequencial de seis passos, a saber:1. Definir os objectivos. O primeiro passo do planeamento o estabelecimento de objectivos que se pretende alcanar. Os objectivos da organizao devem servir de direco a todos;2. Verificar qual a situao actual em relao aos objectivos: simultaneamente definio dos objectivos, deve-se avaliar a situao actual em contraposio aos objectivos desejados; 3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem actuando na elaborao e compreenso do planeamento;4. Analisar as alternativas de aco. O quarto passo do planeamento a busca e anlise dos cursos alternativos de aco. Trata-se de relacionar e avaliar as aces que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objectivos, fazer um plano para alcanarmos objectivos. 5. Escolher um curso de aco entre as vrias alternativas. O quinto passo seleccionar o curso de aco adequado para alcanar os objectivos propostos. Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objectivos.6. Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objectivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as aces correctivas medida que se tornarem necessrias.

III.1.1Caractersticas do PlaneamentoAinda segundo Chiavenato (1993) podemos mencionar algumas caractersticas do planeamento: 1. um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma sistemtica dentro da empresa e no termina simplesmente na montagem de um plano de aco; 2. sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a previso, embora no se confunda com ela;3. Se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso; 4. sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade como uma totalidade. O planeamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem como as relaes e compromissos internos e externos; 5. interactivo. Como o planeamento se projecta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correces. Pressupe avanos e recuos, alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa.

III.1.2Nveis e tipos de planeamentoDe acordo com Moraes (2004) os nveis hierrquicos de planeamento podem ser distinguidos em trs tipos: planeamento estratgico, tctico e operacional

III.1.2.1Planeamento EstratgicoConsidera a empresa como um todo e elaborado pelos nveis hierrquicos mais alto da organizao. Relacionasse com os objectivos de longo prazo e com estratgia e aces para alcan-lo. Para fazer um planeamento estratgico exige uma viso ampla ou olhar para aquilo que so as oportunidades e ameaas olhando para fora, fazendo um olhar do ambiente em busca de condies que impem ameaas ou do oportunidades e para em casos de ameaas estar preparada de modo a ultrapassar.

III.1.2.2Planeamento TcticoAparece como segundo nvel de planeamento e actuao em cada rea funcional da empresa, os departamentos, compreendendo os recursos especficos. Seu desenvolvimento se d pelos nveis organizacionais e intermedirios, tendo como objectivo a utilizao eficiente dos recursos disponveis com a projeco em mdio prazo.

III.1.2.3Planeamento operacionalO planeamento a nvel operacional corresponde a um conjunto de partes homogneas do planeamento tctico, ou seja, identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao apresentando plano de aco ou plano operacional. elaborado pelos nveis organizacionais inferiores com foco nas actividades rotineiras da empresa, portanto, os planos so desenvolvidos para perodos de tempo bastante curtos.O planeamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as actividades quotidianas da organizao. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nveloperacional.Os planos quanto a periodicidade podem ser: Planeamento a Longo Prazo: aquele que se estende por um perodo igual ou superior a 5 anos. um processo de elaborao de decises para a actuao no futuro com vista a atingir os objectivos de caracter geral, inscritos num documento igualmente de caracter geral denominado programa. Planeamento a Mdio Prazo: aquele que estende o seu perodo entre 2 a 3 anos. Este documento selecciona os objectivos, as estratgias, actividades e recursos a ter lugar ou a realizar neste intervalo de tempo e vem geralmente expresso num documento chamado programa bienal ou trienal. Planeamento a Curto Prazo: aquele que estende o seu perodo em intervalos curtos com a durao mxima de 1 ano. igualmente um processo de seleco e concretizado dos programas bienais e vem expresso num documento denominado plano.

III.2Organizao Organizar: a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planeamento estabelecido, isto , analisar, classificar e agrupar os meios materiais, humanos e financeiros da empresa. Organizao a funo administrativa que se incumbe do agrupamento das actividades necessrias para atingir os objectivos da empresa. Chiavenato (1993) define a organizao como uma funo administrativa atravs da qual a empresa rene e integra os seus recursos, define a estrutura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da diferenciao, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organizao representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em prtica o planeamento, o controle e a avaliao para atingir os seus objectivos. Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do planeamento, do controle e da direco. H uma estreita inter-relao entre todas estas funes. A funo administrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a funo planeamento, a funo organizao tambm pode ser analisada em funo dos diferentes nveis - institucional, intermedirio e operacional - da empresa.Cada organizao tem os seus objectivos, o seu ramo de actividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situao financeira, a sua tecnologia, os seus recursos bsicos, a sua ideologia e poltica de negcios. Resumindo, organizao compreende dividir o trabalho, designar as atividades, agrupar as atividades em rgos e cargos, alocar recursos, definir autoridade e responsabilidade.

III.2.1Princpios Bsicos de OrganizaoA organizao administrativa Segundo Lacombe e Heilborn (2003) deve basear-se em cinco princpios de organizao:A. Princpio da Especializao: A organizao deve fundamentar-se na diviso do trabalho que provoca a especializao das pessoas em determinadas actividades.B. Princpio da Definio Funcional: O trabalho de cada pessoa, a actividade de cada rgo e as relaes de autoridade e responsabilidade so aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As empresas geralmente utilizam o organograma.C. Princpio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: A autoridade o poder dar ordens e exigir obedincia ao subordinado, e responsabilidade o dever de prestar contas ao superior. D. Princpio Escalar: decorrente do princpio anterior: cada pessoa deve saber exactamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade.E. Princpio da Funes: Deve-se definir, da maneira mais clara possvel, no s a quantidade de autoridade atribuda a cada pessoa ou rgo, mas tambm a natureza dessa autoridade.

III.3DirecoDepois do planeamento e da organizao, a etapa seguinte a direco, funo mediante a qual o administrador far com que seus subordinados executem o que foi planejado. O administrador dever, ento, transmitir os planos aos subordinados e estimul-los de maneira a despertar-lhes a motivao para que atinjam os objectivos e metas predeterminadas.A direco faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objectivos definidos. Segundo Chiavenato (1993) a direco geral da empresa constitui o conjunto de funes de orientao e de planificao do futuro desta, que exceda o quadro das actividades operacionais ou das definies funcionais.As funes da direco geral variam de empresa para empresa, segundo a estrutura, actividade econmica e sua finalidade. A direco tem as seguintes competncias; fornecer orientaes sobre operaes que devem ser executadas, tendo em considerao o objectivo para qual foi criada.

III.3.1Tarefas da direco da empresa Planificar o futuro da empresa, isto , torna- la menos incerto, determinando os objectivos e definir as linhas de orientao; Organizar as actividades num quadro estruturado e por meio de processos concretos; Assegurar as relaes entre a empresa e o mundo que a rodeia; Dirigir e orientar a execuo de programas da empresa; Escolher responsveis de qualidade, velar pela sua progresso e apreciar os resultados das aces.

III.3.2Princpios Bsicos de DirecoDe acordo com CHIAVENATO (1993:89). A Direco deve basear-se em quatro princpios bsicos, a saber: a. Princpio da Unidade de Comando: Cada subordinado deve subordinar-se um e apenas um superior. A recproca deste princpio a de que deve haver uma autoridade nica sobre cada pessoa na Empresa, para evitar a duplicidade de ordens. b. Princpio de Delegao: preciso que todas as actividades necessrias realizao dos objectivos empresariais sejam delegadas a um nvel que possa executa-las adequadamente. A delegao significa a designao de tarefas, transferncia de autoridade e a exigncia de responsabilidade pela execuo daquelas tarefas.c. Principio da Amplitude de Controle: Tambm chamados Principio de mbito de Controle, refere-se ao numero ideal de subordinado que cada chefe pode supervisionar directamente. Seu enunciado o seguinte: Cada Chefe deve ter um nmero adequado de subordinados para poder supervisiona-los adequadamente.d. Princpio da coordenao: Tambm chamado de Principio das Relaes Funcionais. Diz ele: todas as actividades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objectivo comum.Para dirigir os subordinados, a Administrao - em qualquer nvel que esteja situado deve dar ordens ou instrues, comunicar, motivar, lder e coordenar. Por isso, instrues, de comunicao, de motivao, de liderana e de coordenao, que so os principais meios de Direco.

III.4ControlarVerificar se todas as actividades e resultados ocorrem em conformidade com o plano adoptado, as instituies transmitidas e os princpios estabelecidos. O objectivo localizar fraquezas e erros no sentido de rectific-los e prevenir a recorrncia. Controle significa verificao da execuo. Significa tambm a avaliao dos resultados, comparando-os com os padres estabelecidos e corrigindo as discrepncias que tenham surgido. O controlo adopta como medida-padro o prprio plano e verifica at que ponto foi observado.O controlo aponta as falhas verificadas e as correces que devem ser feitas. O controlo avalia o desempenho em relao aos padres, comparando resultados com previses. Assim, temos, por exemplo, o controle de qualidade do produto, dos servios, onde se verifica se a qualidade desejada foi alcanada.O controlo, por outro lado, corrige os desvios dos padres, propondo uma aco especfica para isso, sendo portanto permanente e contnuo. Veja o exemplo do controle de qualidade de um produto: se um artigo no atinge o padro de qualidade desejado, o controle pode recomendar que seja inutilizado o artigo ou que ele seja vendido a preo mais baixo.

IV. Princpios Bsicos da AdministraoSegundo Fayol citado por Chiavenato (1993) na administrao podem ser relacionados 14 princpios bsicos a destacar:1. Diviso do trabalho: especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade.2. Autoridade: todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. 3. Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. 4. Unidade de comando: um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.5. Unidade de direco: aplicao de um plano para grupo de actividades com os mesmos objectivos.6. Subordinao dos interesses individuais (ao interesse geral): os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.7. Remunerao: deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.8. Centralizao (ou Descentralizao): as actividades da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.9. Linha de Comando (hierarquia): defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.10. Ordem: deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.11. Equidade: a justia deve prevalecer em toda organizao, direitos iguais.12. Estabilidade dos funcionrios: uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.13. Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.14. Esprito de equipa: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipa.

ConclusoA administrao o processo de ajustes constante a coisas novas e complexas e o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da actuao e da capacidade dos seus administradores no seu papel de administrativo. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem.Da realizao da pesquisa deparamo-nos com as funes administrativas que se encontram interligadas e tivemos ainda a percepo que o planeamento baseado em mtodos cientficos e requer a criao de um rgo apropriado que coordena todas as actividades e o estabelecimento de etapas de planeamento e como se no basta-se tem algumas questes bsicas que devem ser respondidas satisfeita para uma boa administrao tais como em que ramo de actividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado?Conclumos ainda que o sucesso das organizaes depender de sua capacidade de ler e interpretar a realidade externa, rastrear mudanas e transformaes, identificar oportunidades ao seu redor para responder pronta e adequadamente a elas, de um lado, e reconhecer ameaas e dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las, de outro lado.

Referencias BibliogrficasMAXIMIANO, Antnio Csar Amauri. Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana Revoluo Digital. So Paulo: Atlas, 2007CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Edio. So Paulo: Makron, 1993.LACOMBE, Francisco Jos; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao -Princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003MORAES, Anna Maris Pereira. Introduo Administrao. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

16Funes AdministrativasGrupo VI 3 TA 2015