harcelement psychologique au travail : processus

HARCÈLEMENT PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL : PROCESSUSRELATIONNELS ET PROFILS DE VICTIMES.

Approche processuelle, intégrative et dynamique d'un phénomène complexe

Daniel Faulx, Pascal Detroz

Presses Universitaires de France | « Le travail humain »

2009/2 Vol. 72 | pages 155 à 184 ISSN 0041-1868ISBN 9782130573234DOI 10.3917/th.722.0155

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RECHERCHES EMPIRIQUESEMPIRICAL STUDIES

HARCÈLEMENT PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL :PROCESSUS RELATIONNELS

ET PROFILS DE VICTIMES.APPROCHE PROCESSUELLE,

INTÉGRATIVE ET DYNAMIQUED’UN PHÉNOMÈNE COMPLEXE

par D. FAULX* et P. DETROZ**

SUMMARY

MORAL HARASSMENT ON THE WORKPLACE : RELATIONSHIP PROCESSES AND PROFILEOF THE VICTIMS

Moral harassment on the workplace has been abundantly studied in thecourse of the last 15 years. Various research projects were able to better describetypical behaviors, consequences for the victims as well as the main risk factorsconditioning the appearance of moral harassment. Today, research on this topicfaces new challenges. We have selected three of these new challenges : to betterunderstand the complexity of the processes at play in situations of moral harass-ment, to better identify the role of outside players such as the group of colleaguesor hierarchical superiors and, finally, to better understand the link betweenconflict and harassment.

Our method is based on semi-direct interviews (number of interviews = 100)with individuals (n = 50) who view themselves as victims of moral harassment.For the analysis, we have used a process-based model, integrative and dynamic,which allows us to identify a set of processes characteristic of situations of harass-ment and to distinguish them from more conflict-based or victimization-basedprocesses.

The socio-semantic analysis of the content of these interviews resulted in seve-ral findings which significantly advance our current knowledge of harassment.First, the victims more often describe interpersonal processes as based on conflictrather than victimization. Second, the study of the role played by the group andthe organization with respect to the protagonists, demonstrate that they most oftenharm the victim either though hostility against the victim or through support

** Université de Liège, Faculté de psychologie et des sciences de l’éducation, boulevarddu Rectorat, 5/B32, 4000 Liège (Belgique). E-mail : [email protected]. Tél. :+32 4 366 46 75. Fax : +32 4 366 29 44.

** Université de Liège, SMART, Traverse des Architectes, 4, B3c, 4000 Liège (Belgique).E.mail : [email protected]. Tél. : +32 4 366 22 81. Fax : +32 4 366 27 00.

Le Travail Humain, tome 72, no 2/2009, 155-184

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toward the harasser. Yet, it appears that, in certain cases, the harassed individualis supported by the group and can even become its representative.

Moreover, five different profiles describing harassed individuals have beenidentified through this study, and demonstrate that the feeling of harassment cancorrespond to very different situations. Some profiles do include interpersonal vic-timization, which correspond to the classical views on harassment. In most casesthough, the feeling of harassment does not originate from the nature of the inter-personal relationship, which appears more as conflict-based, but from the factthat the organization and/or the group supports the harasser. Depending on thecase, the individuals appear either as victims of the interpersonal relationshipand of the social environment (typical profile of a victim), as individuals whoare in conflict with someone who is supported by the whole of part of the socialenvironment, as individuals who, despite themselves, bear the social role of grouprepresentative even though they are in a situation of interpersonal victimization,or, more rarely as individuals victimized at the interpersonal level but supportedby the social environment.

Finally, both theoretical and practical implications can be drawn from thediscovery of the importance of group and organizational processes specificallylinked to the harassment situation, as well as from the fact that processes basedon conflicts and victimization intertwine with each other within a situation,defining very different victim profiles. On a theoretical level, the creation of afield dealing with « pathogenic work relationships », and within which moralharassment would be one phenomenon amongst others, would allow us to betteroutline the different types of problems and to avoid the use of « moral harass-ment » as a generic term for all the sufferings linked to work relationships. Thehighlighting of the role of the group and organization towards the protagonists aswell as the discovery of the different configurations in which the victims can findthemselves helps explains the experiences described by numerous interviewees, thefact that the harassment situations they are facing often appear to them asconflict-based as well as the surprise of the people who see themselves designa-ted as harassers.

Key words : Bullying, Mobbing, Process, Analysis model, Victim’s profile, Model ofLiege.

I. INTRODUCTION

Au cours des quinze dernières années, la problématique du harcèle-ment moral au travail a émergé de manière massive en Europe, aux États-Unis, en Australie et en Afrique du Sud (Einarsen, Hoel, Zapf, & Cooper,2003 a). Les nombreuses recherches menées sur le sujet ont permis d’endécrire les comportements types et les conséquences, de mesurer sonampleur et d’identifier ses principaux facteurs de risque. L’analyse decette littérature nous permettra de mettre en évidence que l’étude scienti-fique du harcèlement au travail est confrontée aujourd’hui à trois défis :1 / mieux comprendre la complexité des processus qui se jouent dans les

situations, au-delà de la description des faits et conséquences (Geu-

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zaine & Faulx, 2003 ; Matthiesen, Aasen, Holst, Wie, & Einarsen,2003 ; Poilpot-Rocaboy, 2006 ; Tracy, Lutgen-Sandvik, & Albertz,2006) ;

2 / adopter une perspective multidimensionnelle qui articule plusieursniveaux d’explication (Elcheroth, 2005) afin de mieux identifier le rôlejoué par d’autres acteurs comme le groupe de collègues ou les supé-rieurs (Hoel, Einarsen, Keashley, Zapf, & Cooper, 2003) ;

3 / mieux comprendre les liens entre conflits et harcèlement (Einarsen,Hoel, Zapf, & Cooper, 2003 b ; Faulx, 2007 ; Keashly & Nowell,2003 ; Tracy et al., 2006).

En proposant une analyse multidimensionnelle des processus à l’œuvredans les situations de harcèlement, et en intégrant l’analyse des équilibresde forces entre les acteurs, ce qui permet de distinguer des dynamiques con-flictuelles et victimatoires, le modèle de Liège (Faulx, 2007 ; Faulx, Del-vaux, & Brun, sous presse) répond à ces trois enjeux. Il nous servira doncici de cadre conceptuel pour procéder aux différentes études de cas.

II. CONTEXTE THÉORIQUE

De manière générale, l’expression harcèlement moral au travail désigneun processus d’agression à caractère essentiellement psychologique n’en-trant pas dans la stricte catégorie du harcèlement sexuel (Einarsen et al.,2003 a), et qui survient entre des personnes d’une même organisation(Keashly & Jagatic, 2003). Ce processus se définit par trois traits princi-paux sur lesquels s’accordent la plupart des chercheurs : des actes hostilesposés de manière répétitive et pendant une certaine durée par un auteur(le harceleur) à l’encontre d’une autre personne (le harcelé), des consé-quences néfastes pour cette personne (Quine, 1999), et une dissymétriede position entre harceleur et harcelé (Faulx & Delvaux, 2005 ; Hoel,Einarsen, & Cooper, 2003). En ce qui concerne les critères de répétitionet de durée, il faut signaler cependant que, même si le seuil minimumd’un acte hostile par semaine pendant six mois (Leymann, 1996 a) cons-titue la référence la plus communément utilisée, cette question resteaujourd’hui en débat (Einarsen et al., 2003 b ; Geuzaine & Faulx, 2003).

Par ailleurs, afin de préciser quels étaient les contours du harcèlementmoral, de nombreux auteurs se sont attelés à le différencier du conflit, unphénomène avec lequel ils estiment qu’il entretient des liens étroits(Einarsen et al., 2003 b). Ainsi, certaines études montrent l’existence desituations de harcèlement réciproque (Raymond & Brotheridge, 2006) quirelèvent en fait du conflit ou de l’hyperconflit (Faulx, Erpicum, & Horion,2005). Pour beaucoup d’auteurs, le harcèlement est d’ailleurs le résultatd’un conflit qui s’est dégradé (Einarsen et al., 2003 b ; Hoel, Rayner,& Cooper, 1999), la différence entre les deux résidant essentiellementdans l’équilibre des forces ou des ressources entre les partenaires (Hiri-goyen, 2001 ; Keashly & Nowell, 2003 ; Salin, 2001).

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II .1. RECHERCHES DESCRIPTIVES :II .1. COMPORTEMENTS ET CONSÉQUENCES

Concernant les comportements du harceleur, il apparaît que le harcè-lement est composé d’une grande variété d’actes hostiles (Zapf, Knorz,& Kulla, 1996). On trouve à la fois des agressions « directes », avec desattaques ouvertement hostiles, et des agressions « indirectes » qui pren-nent des formes plus subtiles (Einarsen, Matthiesen, & Skogstad, 1998).Dans le deuxième cas, il s’agit de faits qui, pris isolément, apparaissentinsignifiants, mais dont la répétition et le caractère persistant provoquentdes conséquences importantes (Brun & Kedl, 2006 ; Einarsen & Raknes,1997 ; Leymann, 1996 a ; Zapf & Gross, 2001).

Du point de vue de ces conséquences, on sait aujourd’hui que le har-cèlement au travail provoque de nombreux troubles à caractère psycholo-gique (Geuzaine & Faulx, 2003 ; Gold, 2003 ; Groeblinghoff & Becker,1996 ; Hirigoyen, 2001 ; Matthiesen & Einarsen, 2004 ; Niedl, 1996 ;Tehrani, 2004 ; Tracy et al., 2006 ; Vartia, 2001), physique (Garcia& Hue, 2002 ; Faulx, 2007 ; Hirigoyen, 1998, 2001), social (Einarsen& Mikkelsen, 2003 ; Einarsen & Raknes, 1997), financier (Niedl, 1996) etprofessionnel (Ayoko, Callan, & Artel, 2003 ; Djurkovic, McCormack,& Casimir, 2004). Les conséquences au niveau de l’organisation sont ellesaussi multiples : élévation de l’absentéisme, du turn-over, impact négatifsur la productivité et la performance, coûts liés au règlement des litiges,perte de réputation et d’image (Hoel et al., 2003). À titre d’exemple, lecoût du harcèlement en Italie est estimé à 150 000 E par an pour1 000 employés (Paparella, Rinolfi, & Cecchini, 2004).

II .2. ÉTUDES ÉPIDÉMIOLOGIQUES

De nombreuses enquêtes à large échelle ont débouché sur l’estimationdu taux de harcèlement pour certains secteurs géographiques (pays,régions) ou encore dans de grandes entreprises. Les résultats varient forte-ment entre les études : de 1 à 55 % selon Garcia et Hue (2002). PourZapf, Einarsen, Hoel et Vartia (2003), une telle variabilité peut s’expli-quer par le fait que les chercheurs utilisent des définitions assez différentesdu phénomène. En procédant par méta-analyse, ces auteurs ont ainsimontré à quel point les critères de durée et de fréquence étaient très fluc-tuants d’une étude à l’autre, ce qui avait pour effet d’influencerconsidérablement les résultats.

Il n’en reste pas moins que ces études épidémiologiques démontrentl’importance du problème aussi bien en Europe (Di Martino, Hoel,& Cooper, 2003) qu’en Australie (Timo, Fulop, & Ruthjersen, 2004) etaux États-Unis (Keashley & Jagatic, 2003). Au niveau européen, selon laquatrième enquête menée par la Fondation pour l’amélioration des condi-tions de travail (2005), 5 % des travailleurs dans l’Europe des vingt-cinqont été victimes de harcèlement. À nouveau, les différences entre pays


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sont importantes – de 2 % en Italie à 17 % en Finlande –, reflétant, selonles auteurs, autant des différences dans la présence du phénomène quedans l’attention qui lui est portée.

II .3. FACTEURS DE RISQUE

Au niveau organisationnel, les études mettent en lumière plusieursfacteurs de risque : la surcharge de travail, le déficit qualitatif (Leymann,1996 a), les tâches à complexité élevée avec peu de contrôle sur le temps(Vartia, 1996), la monotonie, le manque de clarté des objectifs (Zapf,1996), l’obligation de coopération (Vartia, 1996), le manque d’auto-nomie (Zapf & Leymann, 1996). Les auteurs citent également des fac-teurs de risques socio-organisationnels comme le manque d’informa-tions, le manque de possibilités de discuter des tâches et objectifs, lemanque de soutien des collègues ou encore un mauvais climat social(Hoel & Salin, 2003 ; Leymann, 1996 b ; Vartia, 1996 ; Zapf, Knorz,& Kulla, 1996). En outre, les changements intervenant dans le contextede la globalisation économique tels que les restructurations, les réduc-tions de personnel ou les compressions des coûts de production consti-tuent eux aussi un environnement propice au développement du harcèle-ment (Hoel & Salin, 2003). Enfin, plusieurs auteurs estiment que laculture de l’organisation (Crawford, 1997 ; Hoel & Salin, 2003) ainsique les pratiques et la culture managériale (Ashforth, 1997 ; Crawford,1997 ; Hoel, Rayner, & Cooper, 1999 ; Leymann, 1996 a ; Resch& Schubinski, 1996) jouent un rôle important par rapport à cetteproblématique.

En ce qui concerne les facteurs groupaux, quelques études montrentque le harcèlement est favorisé par des normes de groupes fortes, unedynamique de groupe marquée par le manque de solidarité, un émiette-ment de la responsabilité entre les membres et la présence de phénomènesde type « bouc émissaire » (Cox & Leather, 1994 ; Drida, Engel, & Litzen-berger 1999 ; Olweus, 2003).

Enfin, concernant la personnalité des victimes, les chercheurs fontgénéralement ressortir deux profils à risque : d’une part, des personnesfragiles, soumises, anxieuses, défensives, avec une faible estime d’elles-mêmes (profil « faible ») ; d’autre part, des personnes résistantes, moti-vées, volontaires, impliquées et éventuellement agressives (profil « dur »)(Coyne, Seigne, & Randall, 2000 ; Geuzaine & Faulx, 2003 ; Zapf, 1999 ;Hirigoyen, 2001).

Ces différentes études portant sur les facteurs de risque montrent bienque le harcèlement au travail ne se limite pas à une problématique stricte-ment interpersonnelle, et qu’il s’agit au contraire d’un phénomène « multicausal » (Zapf, 1999) qui apparaît lorsque la conjonction de plusieursfacteurs est réunie.

De manière générale, cet état de la recherche montre que le phéno-mène de harcèlement est relativement bien connu sur les plans descriptif,épidémiologique et des facteurs de risque. En revanche, nous estimonsque la complexité et la multidimensionnalité des processus à l’œuvre


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dans les situations ainsi que les liens entre conflit et harcèlement méritentun traitement plus approfondi. Ces éléments constitueront donc l’objetde la présente contribution.

III. CADRE CONCEPTUEL : LE MODÈLE D’ANALYSE

Le modèle de Liège est basé sur l’étude des modes de fonctionnementde quatre acteurs sociaux (harceleur, harcelé, groupe, organisation) ainsique des interactions qui les lient entre eux. Si l’on se réfère à la typologiede Van Der Maren (2004), ce modèle est de type « schématique » etrecouvre une fonction « didactique », c’est-à-dire qu’il offre une représen-tation générale et simplifiée du réel facilitant la compréhension d’une séried’interactions se déroulant dans le temps.

Le modèle de Liège a pour caractéristiques d’être processuel, intégrateuret dynamique (Faulx, Delvaux, & Brun, sous presse). 1 / Le terme proces-suel recouvre le fait qu’il est centré sur l’étude des « processus relation-nels » entendus au sens de séquences d’événements répétitives entre des acteursdont on peut déduire des patterns relationnels. Cette conception est issue de lanotion de processus stochastique, défini comme une séquence d’événe-ments (...) associée à un processus de sélection, de sorte que seuls certains résul-tats auront la probabilité d’être durables (Wittezaele & Garcia, 1992,p. 422). Cela signifie que des enchaînements de comportements particu-liers apparaîtront plus fréquemment que d’autres : un processus impliqueredondance, contrainte, pattern (Bonami, 1993). Ce sont ces patterns rela-tionnels, ou processus, que le modèle d’analyse a pour objectif de déga-ger. 2 / Ensuite, le modèle est intégrateur, c’est-à-dire qu’il permetd’étudier plusieurs niveaux d’analyse correspondant aux niveaux d’intel-ligibilité des phénomènes sociaux définis par Ardoino (1996). Une telleapproche s’inscrit dans la perspective des auteurs selon lesquels il estnécessaire d’intégrer les différents niveaux de compréhension pour mieuxsaisir la complexité des situations de harcèlement (Brun & Kedl, 2006 ;Einarsen et al., 2003 b ; Elcheroth, 2005). 3 / Enfin, dynamique signifiequ’il est possible, avec ce modèle, d’analyser les équilibres et déséquilibresde forces qui se jouent dans les situations de harcèlement, en différenciantdes processus conflictuels (équilibrés) et des processus de victimation(déséquilibrés). Comme on le verra plus loin, cette distinction s’appuiesur les concepts de schismogenèse symétrique et complémentaire propo-sés par Bateson (1972) pour analyser les rapports entre groupes sociaux,et appliqués par la suite au domaine des relations interpersonnelles (Orgo-gozo, 1998 ; Watzlawick, Beavin, & Jackson, 1975).

Le modèle de Liège comporte deux entrées guidant le classement desdonnées recueillies lors d’une démarche d’analyse de cas.

III .1. PREMIÈRE ENTRÉE : NIVEAU D’ANALYSE

La première entrée, appelée « niveau d’analyse », définit quatreniveaux : personnel, interpersonnel, groupal et organisationnel. Le niveaupersonnel comprend tout ce qui concerne le fonctionnement individuel


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du harceleur et du harcelé ; le niveau interpersonnel porte sur la relationentre harceleur et harcelé ; le niveau groupal a pour objet les informationsrelatives au groupe de collègues dont le harcelé fait partie ; le niveau orga-nisationnel est relatif aux différents processus intervenant dans l’organisa-tion ainsi qu’aux comportements des personnes qui la dirigent.

Comme le montre la figure 1, chacun des niveaux comporte une zonepropre qui définit un mode de fonctionnement indépendamment de la situa-tion de harcèlement ou de ses protagonistes. On trouve ainsi une zone quicomprend les processus relationnels ayant cours dans l’organisation(zone 11), une zone reprenant les processus relationnels intervenant auniveau du groupe (zone 7), et deux zones portant sur les processus person-nels de chacun des protagonistes (zones 1 et 2). Les autres zones représen-


Légende1 : processus personnels du harceleur2 : processus personnels du harcelé3 : processus interpersonnels4 : processus groupaux à l’égard du harceleur5 : processus groupaux à l’égard de la situation de harcèlement moral6 : processus groupaux à l’égard du harcelé7 : processus au sein du groupe de collègues8 : processus organisationnels à l’égard du harceleur9 : processus organisationnels à l’égard de la situation de harcèlement

10 : processus organisationnels à l’égard du harcelé11 : processus dans l’organisation

Fig. 1. — Modèle d’analyse

Analysis model

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tent des interactions entre acteurs. Ainsi, la zone 3 représente les processusinterpersonnels qui se jouent entre harceleur et harcelé. Les zones 4, 5, 6et 8, 9, 10 représentent les processus groupaux et organisationnels à l’égarddes protagonistes de la situation de harcèlement. Ces zones décrivent donccomment le groupe ou l’organisation se comportent par rapport au harce-leur, au harcelé et à leur relation. L’ensemble composé des zones 4, 5, 6 estappelé processus groupal à l’égard de la situation de harcèlement (ce qui com-prend respectivement les comportements à l’égard du harceleur, de lasituation et du harcelé), l’ensemble composé des zones 8, 9, 10 est appeléprocessus organisationnel à l’égard de la situation de harcèlement (respective-ment à l’égard du harceleur, de la situation et du harcelé).

III .2. DEUXIÈME ENTRÉE : MODE RELATIONNEL

La deuxième entrée répartit les données en fonction du « mode rela-tionnel ». Elle distingue un mode symétrique et un mode complémentaire, etpermet ainsi de différencier des processus relationnels « équilibrés » et desprocessus relationnels « déséquilibrés ». Selon Bateson (1972), un proces-sus est symétrique lorsque les forces en présence sont jugées équivalentes,ce qui est typique du conflit, alors qu’un processus est complémentairelorsque les relations sont articulées autour de rôles contrastés, le proto-type étant la relation bourreau-victime ou, dans le cas qui nous concerne,harceleur-harcelé.

III .3. ARTICULATION DES DEUX ENTRÉES

En liant les deux entrées, le modèle propose d’investiguer si l’environ-nement social a pour effet de renforcer ou d’affaiblir l’un ou l’autre desprotagonistes, dans quatre modalités d’impacts relevant soit de la « symé-trisation » (équilibrage des forces au profit du harcelé), soit de la « complé-mentarisation » (renforcement de la victimisation au profit du harceleur).

TABLEAU I

Tableau des impacts

Effects on interpersonal relationship

... harceleur ... harcelé

Le groupe ou l’organisa-tion donne plus de res-sources, renforce le...

1. ComplémentarisationExemple : le soutien

de l’organisation auharceleur

2. SymétrisationExemple : le soutien

du groupe à l’égarddu harcelé

Le groupe ou l’organisa-tion retire des ressources,affaiblit le...

3. SymétrisationExemple : la réprobation

du harceleur par lahiérarchie

4. ComplémentarisationExemple : l’hostilité

du groupe à l’égarddu harcelé


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La conjonction des deux entrées permet de définir différents profils deharcelés selon que la relation interpersonnelle est symétrique ou complé-mentaire, et selon l’impact « symétrisant » ou « complémentarisant » del’organisation et du groupe de collègues. Ces profils rendent compte dessituations d’équilibre/déséquilibre entre protagonistes et de l’impact dugroupe et de l’organisation sur ces situations. Pour représenter les jeux deforces en présence, les auteurs utilisent une balance.

IV. MÉTHODOLOGIE

Les données de cette étude ont été recueillies à partir de 100 inter-views approfondies menées auprès de 50 personnes s’estimant victimes deharcèlement, rencontrées à deux reprises. Elles ont été recrutées sur basevolontaire suite à une invitation au témoignage figurant dans deux jour-naux et sur Internet. Il s’agit donc d’un échantillon occasionnel constituéde manière spontanée sur base d’une représentation autodéfinie duconcept de harcèlement moral. Trois personnes n’ayant pas souhaité réa-liser le deuxième entretien, nous les avons remplacées par les troispremières qui se trouvaient sur la liste de réserve. La recherche a étémenée en conformité avec les règles déontologiques de participation libre,éclairée et confidentielle.


Légende :SYM : impact symétrisant : renforcement du harcelé ou déforcement du harceleurCPL : impact complémentarisant : renforcement du harceleur ou déforcement du harcelé

Fig. 2. — Modalités d’impact des processus groupaux et organisationnels

Groupal and organizationnal effects on interpersonnal relationship

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IV.1. CARACTÉRISTIQUES DE L’ÉCHANTILLON

L’échantillon est composé de 22 hommes et 28 femmes. 44 situationsse déroulent dans le secteur tertiaire, 6 dans le secondaire. Enfin, ontrouve 10 cas horizontaux (une personne harcèle son collègue) et 40 casverticaux (un supérieur harcèle son subordonné). L’annexe 1 propose unedescription détaillée de la population d’enquête en fonction de 9 cri-tères : le genre, l’âge et le métier du harcelé ; le genre du harceleur ; l’acti-vité et la taille de l’organisation ; le type de harcèlement (vertical ou hori-zontal), sa durée et des exemples de comportements rapportés par lavictime.

IV.2. MÉTHODE D’ENTRETIEN

Les entretiens, d’une durée d’une à deux heures, ont été conduitsselon les principes de l’entretien semi-directif, à l’aide de consignes et derelances (Gighlione & Blanchet, 1991) pilotées par un guide d’entretien(Gighlione & Matalon, 1985 ; Delhez, 1985). Le guide d’entretienreprend les différents niveaux : le fonctionnement personnel des protago-nistes, la relation interpersonnelle, le fonctionnement du groupe, lefonctionnement de l’organisation.

IV.3. ANALYSE DES DONNÉES

L’analyse des données s’est déroulée en trois phases successives. Pre-mièrement, en procédant par analyse socio-sémantique (Jenny, 1997),nous avons rassemblé tout mot, toute phrase ou portion de phrase ayant unsens complet en soi (L’Écuyer, 1990, p. 62). Ces fragments, ou Unités d’in-formation sémantique (UIS), ont ensuite été regroupés en obéissant auxrègles techniques d’exclusion mutuelle, de pertinence, d’homogénéité et d’effica-cité (Poirier, Clapier-Vallandon, & Raybaut, 1996, p. 165). Cette pre-mière phase nous a permis de produire 29 catégories sémantiques rendantcompte des divers processus exprimés dans les entretiens. Parmi ces caté-gories, certaines relèvent du mode symétrique ; d’autres, du mode com-plémentaire. Dans un deuxième temps, nous avons procédé à la classifica-tion de ces catégories au sein des 11 zones définies dans le modèled’analyse. Comme nous le verrons, certaines zones contiennent plusieurscatégories. Enfin, dans un troisième temps, nous avons identifié les profilsindividuels en fonction de la manière dont les catégories qui rendentcompte du récit de chaque personne se ventilent dans le modèle (parniveau et par mode relationnel). Nous avons donc « profilé » les individusà partir de trois variables qui sont : 1 / les situations d’équilibre ou dedéséquilibre entre protagonistes (relation interpersonnelle symétrique oucomplémentaire) ; 2 / le rôle symétrisant ou complémentarisant de l’orga-nisation ; et 3 / le rôle symétrisant, complémentarisant ou mixte dugroupe. En associant chacune des modalités de ces variables, nous pou-


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vons donc théoriquement produire 12 profils différents. L’analyse desdonnées permettra de constater que seules 7 catégories sont représentéesau sein de notre échantillon.

Notre présentation des résultats se focalisera essentiellement sur lesdeux éléments qui sont en lien avec les enjeux de recherche : l’analyse desprocessus, avec une attention sur les ratios entre processus symétriques(conflictuels) et complémentaires (victimatoires), et l’étude des profils devictimes, permettant une approche multiniveaux des situations.

V. RÉSULTATS

V.1. CATÉGORIES

Parmi les 29 catégories rendant compte des processus obtenues aprèsregroupement des UIS (voir annexe 2, deux premières colonnes), 10 sontsymétriques ou symétrisantes, 15 sont complémentaires ou complémenta-risantes, et 4 sont non classées sur l’entrée « mode relationnel » puisqu’ellesreprésentent des processus personnels (du harceleur et du harcelé).

V.2. RÉPARTITION DES CATÉGORIESV.2. RENDANT COMPTE DES PROCESSUS DANS LE MODÈLEV.2. (ANNEXE 2, TROISIÈME COLONNE)

Du point de vue des processus personnels (zones 1 et 2), on retrouvele double profil des victimes mentionné dans la littérature : un profil« mou » (état de faiblesse) et un profil « dur » (défense de valeurs). Con-cernant les harceleurs, deux modes d’explication sont proposés : la« folie » et l’influence du contexte. Ces explications figurent dans la littéra-ture sur le harcèlement. La folie et la perversité se trouvent dans lesapproches plutôt interpersonnelles (Hirigoyen, 1998 ; Ancibure & Galan-Ancibure, 2006), alors que les approches organisationnelles fonctionna-listes (Poilpot-Rocaboy, 2003) favorisent plutôt une explication par lecontexte (Leymann, 1996 a).

Concernant le niveau interpersonnel (zone 3), on notera la prévalencedes processus symétriques. Ainsi, alors que le phénomène de harcèlementpsychologique suppose, en théorie, une relation déséquilibrée entre unevictime et son harceleur, dans la majorité des cas de notre étude la per-sonne qui s’estime victime de harcèlement décrit néanmoins dans son dis-cours des processus équilibrés sur le plan interpersonnel : 28 relationsinterpersonnelles symétriques (affrontement, opposition) pour 22 relationsinterpersonnelles complémentaires de domination-soumission. Cette répar-tition n’est toutefois pas statistiquement différente de l’équipartition cor-respondante (test c2 = .50, a > .20, NS).

Concernant le rôle du groupe par rapport à la situation de harcèlement(zones 4, 5, 6), les processus qui nuisent à la victime ou dotent de forcessupplémentaires le harceleur sont largement majoritaires. Parmi ceux-ci,


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l’hostilité groupale est la plus représentée (n = 22), et l’on trouve égalementd’autres processus plus discrets (« insidieux », diraient les victimes)comme l’évitement ou le laisser-faire. On note également la présence deprocessus symétrisants qui vont renforcer le harcelé ou affaiblir le harce-leur (soutien groupal, victime promue comme porte-parole de son groupe, rébel-lion à l’encontre du harceleur). Plus encore que le groupe, l’organisationexerce essentiellement une influence qui va renforcer le processus de har-cèlement (zones 8, 9, 10). On ne trouve dans l’échantillon que trois cas deprocessus symétrisants au niveau organisationnel (réprobation del’organisation à l’égard du harceleur).

Au niveau groupal (zone 7), deux processus symétriques sont appa-rus : le conflit groupal et la solidarité groupale. L’absence de processus com-plémentaire au niveau groupal montre que les sujets de l’étude n’ont pasdécrit d’autres mécanismes de victimisation dans le groupe que celles quiles impliquaient ou impliquaient « leur » harceleur. Le processus complé-mentaire est donc situé dans la situation de harcèlement, ce qui, confor-mément aux observations de Leymann (1996 a), permet au groupe deconserver son mode de fonctionnement.

Si l’on se penche maintenant sur le fonctionnement de l’organisation(zone 11), on trouve à la fois des processus symétriques (conflit et compéti-tion dans l’organisation) et complémentaires (ultrasoumission et maltraitancemanagériale). Concernant les fonctionnements organisationnels symétri-ques, l’analyse de contenu des entretiens fait émerger deux cas de figure :soit ces contextes ont eu pour effet de placer les personnes dans des situa-tions de double contrainte (conflits de loyauté, de positionnement organi-sationnel ou d’identité), soit ils ont stimulé l’apparition de relations fon-dées sur la rivalité ou la concurrence. Dans les deux cas, cela a intensifiéles difficultés relationnelles entre harceleur et harcelé. Les contextes rela-tionnels complémentaires ont pour leur part tendance à faciliter l’appari-tion des situations de harcèlement en créant un environnement qui con-tribue à l’acceptation des comportements violents, maltraitants ouirrespectueux. Il s’agit, dans ce cas, d’un « effet de norme » aboutissant àla création d’un éthos de la violence (Crawford, 1997).

V.3. ANALYSE DES PROFILS

En agrégeant, pour chacune des 50 situations investiguées, les troisvariables de profils que sont : 1 / les situations d’équilibre ou de déséqui-libre entre protagonistes ; 2 / le rôle de l’organisation ; et 3 / le rôle dugroupe, nous obtenons 12 profils théoriques. Comme le tableau suivant lemet en évidence, seuls 7 profils sont mis au jour par les données recueilliesdans cette étude.

Si les données issues du dispositif ainsi proposé ne nous permettentpas de remplir les conditions nécessaires à l’application d’un test de com-paraison des distributions caractérisant chacune des deux modalités symé-trique et complémentaire, une simple observation des répartitions de don-nées fait clairement apparaître que le rôle de l’organisation s’inscritessentiellement dans le soutien au harceleur, et ce, quel que soit le rôle


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pouvant être adopté par le groupe (soutien au harceleur, soutien au harcelé etsoutien mixte) : 18, 7 et 3 vs 0, 0 et 0 pour la modalité symétrique ; 12, 4et 4 vs 0, 2 et 0 pour la modalité complémentaire. En revanche, si l’onregroupe ces deux modalités, le test du c2 permet d’établir une différencetrès significative entre la répartition observée (48, 2) et l’équipartition cor-respondante, ce qui confirme statistiquement la différence observée entreles deux modalités de soutien par l’organisation : le soutien au harceleurétant nettement plus fréquent que le soutien au harcelé.

Si l’on s’intéresse ensuite au rôle du groupe, l’observation des donnéesfait émerger deux effectifs de case particulièrement remarquables permet-tant de souligner, ici encore, un soutien plus important au harceleur.Dans 18 cas relevant de la modalité symétrique, on remarque, en effet, unsoutien à la fois de l’organisation et du groupe au harceleur ; dans lamodalité complémentaire, cette même configuration concerne 12 sujets.Le soutien au harcelé par le groupe se caractérise par des effectifs moin-dres : 7 et 6 ; le soutien mixte est encore moins évoqué par les sujets : 3et 4. Il est à noter également que seuls deux sujets apparaissent dans lacase caractérisant un soutien au harcelé à la fois par le groupe et l’organi-sation ; ces deux personnes s’inscrivent dans la modalité complémentaire.Les forces de soutien du groupe et de l’organisation se suffisent pas, dans


TABLEAU II

Table de fréquence des profils

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Fig. 3. — Profils

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ces deux cas, à symétriser la relation. Si l’on se penche uniquement sur larépartition des totaux dans les trois modalités de soutien de groupe (res-pectivement, 30, 13 et 7), le test du c2 fait apparaître une différence trèssignificative entre celle-ci et l’équipartition correspondante, ce qui permetde confirmer globalement les observations qui précèdent (c2 = 17,08,a < .001, S).

En plus de ces considérations générales, il nous a semblé pertinent dedécrire qualitativement les situations représentant chacun des 7 profilsayant émergé de nos données. Pour chacun de ceux-ci, nous rendronscompte de la relation d’équilibre/déséquilibre entre protagonistes et del’impact du groupe et de l’organisation sur cette relation.

V.3 .A. Victime type (n = 12)

Le premier profil de victime est caractérisé par la complémentarité auniveau interpersonnel, et par le fait que le groupe et l’organisation accen-tuent encore cette asymétrie. Pour le dire autrement, le harceleur dominele harcelé, et le groupe comme l’organisation, en se positionnant du côtédu premier, accentuent encore le déséquilibre. Dans cette configuration,tous les processus en lien avec la situation de harcèlement au travailconvergent à l’établissement d’une relation complémentaire. Nous l’avonsdénommée victime type, dans la mesure où elle correspond à l’image del’essentiel de la littérature sur le harcèlement moral au travail.

V.3 .B. Victime contextuelle en conflit interpersonnel (n = 18)

Dans le deuxième profil, le harcelé se trouve dans une relation symé-trique (conflictuelle) avec le harceleur, alors que les processus groupaux etorganisationnels ont pour effet d’encourager les forces favorables au harce-leur (ou défavorables au harcelé). Le profil est donc celui d’une personnequi affronte une autre personne soutenue par le système social dans sonensemble. Si cette configuration évoque la précédente en ce qui concernel’impact des processus groupaux et organisationnels, le fait que le processusinterpersonnel situe la relation sur un mode symétrique change la configu-ration psycho-sociale. Au lieu d’être une victime d’une relation interper-sonnelle, la personne apparaît en lutte contre son harceleur, dans un envi-ronnement au sein duquel elle est « seule contre tous ». Les sujets de l’étudeont ainsi adopté des appellations diverses pour se décrire comme le « hérossolitaire », la « tête brûlée », l’ « incompris », le « marginal », le « combattantisolé »... Dans tous les cas, ils apparaissaient comme des victimes de ladynamique sociale entourant la relation avec le harceleur davantage quecomme les victimes de cette relation interpersonnelle. C’est pourquoi nousretenons la dénomination de victime contextuelle en conflit interpersonnel.

V .3 .C. Victime interpersonnelleV .3 .C. en contexte d’opposition groupo-organisationnelle (n = 4)

Dans le troisième profil, la personne est victimisée dans sa relationavec le harceleur (complémentarité interpersonnelle), alors que ce dernier


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est soutenu par l’organisation et que la victime est, pour sa part, soutenuepar son groupe. Chacun est donc supporté par une partie du systèmesocial. Selon les cas, le groupe considère la victime comme son héros, sonporte-parole, ou simplement une personne pour laquelle il ressent del’empathie et qu’il s’efforce de soutenir. Dans cette situation, la personnen’a pas opté pour des copings « offensifs », choisissant plus volontiersl’adaptation, l’évitement ou les tentatives pour « tenir le coup », mais legroupe l’encourage et la pousse à symétriser la relation.

V.3 .D. Victime interpersonnelle (n = 2)

Dans le profil de la victime interpersonnelle, le harcelé est en positionbasse par rapport au harceleur, bien que les interactions avec les deuxniveaux exercent une influence symétrisante. Cette personne est doncsoutenue à la fois par le groupe et par l’organisation. Sa victimisation pro-vient donc uniquement de la relation interpersonnelle avec le harcelé.

V.3 .E. Victime organisationnelle en conflit interpersonnel (n = 7)

La victime organisationnelle en conflit interpersonnel décrit la situationd’une personne qui se trouve dans une relation d’affrontement avec leharceleur. L’environnement social est divisé : le groupe soutient la vic-time, alors que l’organisation soutient le harceleur. La personne, dans sonaffrontement interpersonnel, bénéficie donc du soutien de ses pairs« contre » l’organisation.

V.3 .F. Profils mixtes

Deux profils « mixtes » sont apparus dans notre échantillon. Par « pro-fil mixte », nous entendons qu’un des niveaux – en l’occurrence, legroupe– a des effets contrastés en étant favorable en partie au harcelé, enpartie au harceleur.

Le premier profil combine la victime contextuelle en conflit interpersonnelavec la victime organisationnelle en conflit interpersonnel (n = 3). Dans ce cas,la victime adopte une position symétrique vis-à-vis de son harceleur, l’or-ganisation supporte le harceleur, et le groupe est mixte : une partie sou-tient le harceleur et une autre le harcelé. Le groupe est donc divisé sur lasituation, chacun des protagonistes disposant de ses partisans. La per-sonne n’est donc ni vraiment une victime contextuelle, disposant de certainssoutiens dans le groupe ; ni tout à fait une victime organisationnelle enconflit interpersonnel, soutenue par son groupe, puisque certains ont pris leparti de son adversaire. Au gré des rapports de force et mécanismes d’in-fluence, le processus groupal va plutôt pencher en sa faveur ou en sa défa-veur. Le second profil mixte combine avec la victime interpersonnelle encontexte d’opposition groupo-organisationnelle avec la victime type (n = 4).Dans ce cas, la victime est en position basse par rapport au harceleur, l’or-ganisation soutient le harceleur, et le groupe est à nouveau mixte.

Comme on peut le voir, la victime contextuelle en conflit interpersonnelconstitue le profil le plus fréquent (18 cas), devant celui de la victime type


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(12 cas). Ces deux profils ont pour point commun le fait que les processusgroupaux et organisationnels vont dans le sens de renforcer la dissymétrieentre harceleur et harcelé. Dans plus de la moitié des cas (30 au total), lessujets relatent donc que tant le groupe que l’organisation ont contribuéà renforcer la position du harceleur et/ou à affaiblir la leur. On peut enconclure que, de manière dominante, ce n’est pas tant une relation désé-quilibrée que les sujets décrivent (cf. supra), mais plutôt une situationdans laquelle le processus social qui entoure la relation interpersonnellejoue en leur défaveur.

VI. DISCUSSION

L’analyse des résultats montre à quel point les relations que les prota-gonistes tissent avec le groupe et l’organisation, et pas uniquement lefonctionnement du groupe et de l’organisation en tant que tels (ce qui sesitue davantage dans l’optique d’un « facteur de risque »), jouent un rôleactif dans le développement de la situation de harcèlement. D’une part,elle montre comment l’organisation et le groupe contribuent, soit en sou-tenant le harceleur, soit en étant hostile au harcelé, à intensifier la victimi-sation à l’encontre du harcelé. D’autre part, elle met en lumière la pré-sence de processus symétrisants au niveau groupal, c’est-à-dire le fait queles collègues du harcelé prennent parti en sa faveur et contre le harceleur.Même si ce phénomène a été relevé dans le cadre des études sur lesconflits en organisation (Monroy & Fournier, 1997), l’observationselon laquelle une victime de harcèlement moral peut bénéficier dusupport du groupe constitue une découverte de cette étude.

Ensuite, notre étude apporte des éclairages sur les liens entre conflit etvictimisation. Alors que le conflit et le harcèlement sont généralementconsidérés comme des phénomènes distincts, le second succédant au pre-mier, nos analyses de cas font ressortir que les situations présumées deharcèlement mêlent, à des niveaux différents, des processus victimatoireset des processus conflictuels. Le conflit et la victimisation peuvent doncapparaître simultanément et tisser entre eux des liens qui vont donner à lasituation toute sa complexité. La présence avérée de processus conflictuelsdans la relation entre harceleur et harcelé est l’illustration la plus mar-quante de l’occurrence du processus conflictuel dans le harcèlementmoral. Ainsi, une majorité de sujets décrit sa relation de manière tout àfait symétrique sur le plan interpersonnel, avec notamment des récits d’af-frontements comprenant de l’escalade comportementale, typique des con-flits. En revanche, ces personnes pointent l’impact négatif des collèguesde travail et de l’organisation, qu’elles estiment être non pas l’auteur duharcèlement, mais dont elles considèrent néanmoins qu’ils contribuent àdégrader leur situation. Au total, les personnes décrivent plus souvent dessituations dans lesquelles l’organisation et/ou le groupe sont en leur défa-veur (48 cas sur 50) que des situations dans lesquelles elles sont en posi-tion de victime sur le plan strictement interpersonnel (22 cas sur 50). Cephénomène a été peu abordé dans la littérature où l’on aborde le groupe


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et l’organisation soit comme un harceleur, soit comme un élément decontexte général de type facteur de risque, mais rarement comme unacteur social supportant le processus de harcèlement.

Grâce à cette analyse à plusieurs niveaux des processus relationnels,nous pouvons mieux comprendre certains paradoxes du phénomène,notamment le fait que les personnes qui se disent victimes de harcèlementsemblent plutôt impliquées dans des processus conflictuels que dans dessituations de victimisation (Brun & Kedl, 2006 ; Hansez, Faulx, & Mahy,2006). Ici, on voit que dans tous les cas où la relation est équilibrée sur leplan interpersonnel, donc plutôt à caractère conflictuel, l’organisationet/ou le groupe jouent en faveur du harceleur. Nous pouvons en conclureque, dans la majorité des cas étudiés ici, la légitimité de se sentir harcelérepose non pas sur l’existence d’une relation inégalitaire et victimatoire,mais sur le soutien (groupal et/ou organisationnel) dont bénéficie le harce-leur. Les personnes se réfèrent donc à deux grandes raisons de se sentirharcelées : soit parce que la relation est victimatoire (avec ou sans le sou-tien du groupe et de l’organisation au harceleur), soit parce que l’adver-saire, avec lequel elles sont en conflit, est soutenu, au moins partiellement,par le système social.

Ces diverses sources de légitimité du sentiment d’être harcelé sont illus-trées par les différents profils que nous avons décrits. Sur ce point, le princi-pal résultat de notre étude est de montrer que la victime type, profil classiquede la littérature sur le harcèlement, ne constitue pas l’unique situation pos-sible. Ce profil est notamment devancé par une configuration dans laquelleles « victimes » adoptent des comportements offensifs à l’égard de leur har-celeur : la victime contextuelle en conflit interpersonnel. Cela va dans le sensd’une littérature récente (Desrumaux, 2007 ; Raymond & Brotheridge,2006) qui a mis en lumière l’existence de « renversements de situations » oùles harcelés deviennent des harceleurs potentiels. Nos profils contextua-lisent ces observations en montrant que la victimisation peut se situer à desniveaux différents – interpersonnel ou groupo-organisationnel.

La découverte de ces profils apporte également une explication à unphénomène relevé par les praticiens : la stupéfaction des personnes qui sevoient désignées comme harceleuses, alors que, pour elle, il s’agit plutôtde conflit (Garcia & Hue, 2002). Certes, il peut s’agir là d’un mode dedéfense commode, d’une rationalisation, voire d’un fonctionnement per-vers comprenant une part de déni (Hirigoyen, 1998). Mais, au vu de nosobservations, il peut s’agir aussi d’une lecture interpersonnelle de la situa-tion sans prise en compte des forces agissant autour de la relation, auquelcas le fait de parler de conflit serait tout à fait approprié. En effet, compor-tementalement, le « harceleur » qui vit une situation d’affrontement oud’opposition ne peut se considérer comme l’auteur d’un harcèlement,puisqu’il subit également des actes hostiles de la part de la « victime ». Cen’est que par la prise en compte des processus groupaux et/ou organisa-tionnels qui agissent en sa faveur qu’il peut comprendre pourquoi il estdésigné comme harceleur. L’explication proposée ci-dessus constituedonc une voie de compréhension pour les situations dans lesquelles unepersonne désignée comme harceleuse peut authentiquement considérerque cette accusation est illégitime.


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Plus classiquement, notre étude a fait émerger également des élémentsde contexte que l’on peut assimiler aux facteurs de risque identifiés dansla littérature. Il est intéressant de noter que si, conformément aux grandestendances de la recherche, on détecte davantage de facteurs de risqueorganisationnels que groupaux, c’est bien un facteur groupal qui apparaîtle plus fréquemment : le groupe en souffrance au travail. Cela plaide doncpour une plus grande prise en compte des facteurs de risque groupauxdans des travaux ultérieurs.

Enfin, notre étude confirme l’observation selon laquelle l’expressionharcèlement psychologique est utilisée aujourd’hui pour rendre compte deproblèmes vécus au travail qui débordent largement son cadre conceptuel(Liefooghe & Mac Kenzie, 2001 ; Lhuilier, 2005).

Il est donc utile, tant dans une perspective d’intervention que dansune perspective scientifique, d’élargir l’univers conceptuel de la victimisa-tion au travail. Nous proposons, dès lors, de parler de relations de travailpathogènes pour définir les situations dans lesquelles une personne ressentune souffrance ou un mal-être lié aux relations qu’elle entretient au travailou en lien avec celui-ci. On trouverait alors dans cette catégorie le harcèle-ment, mais aussi d’autres phénomènes générateurs de souffrance au tra-vail : l’hyperconflit (Faulx et al., 2007), le phénomène de bouc émissaire(Girard, 1982), l’emprise (Pagès, Bonetti, de Gaulejac, & Descendre,1974), la maltraitance managériale (Hirigoyen, 2001), etc.

VII. LIMITATIONS DE L’ÉTUDE

Le fait d’analyser des témoignages de personnes qui s’estiment victi-mes de harcèlement amène à prendre en compte plusieurs biais possiblesqui limitent la portée de nos résultats. D’abord, on peut supposer que, sesituant dans le cadre d’un témoignage, la personne est engagée dans unedémarche de communication qui la pousse à sélectionner principalementles informations qui se mettent au service de sa démonstration. Cela peutprovoquer des modifications du récit par un effet de désirabilité socialequi la pousserait à présenter sa situation comme « exemplaire » de cequ’est le harcèlement. D’autre part, le dispositif a possiblement induit lefait que nous ayons rencontré uniquement des situations fortement dégra-dées. En effet, les personnes répondant à l’invitation de témoigner dans lecadre de cette étude estiment qu’elles se trouvent dans une problématiquegrave, puisqu’elle répond selon eux à la définition d’un phénomène cri-tique : le harcèlement moral. Enfin, nous nous sommes basés ici sur letémoignage de victimes présumées. C’est donc à travers le filtre de leurvécu que nous avons analysé les situations. Il en résulte une vision forcé-ment partielle, qui constitue non seulement la faiblesse de cette étude,puisque nous ne disposons pas du point de vue d’autres acteurs qui pour-raient confirmer ou infirmer les propos des victimes présumées, mais aussison intérêt en ce sens notamment qu’elle permet de voir à quel point lesrécits des victimes sont différents et rendent compte de la complexité et dela variété du phénomène.


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VIII. CONCLUSION

Le harcèlement psychologique, phénomène assez simple dans sa défi-nition, apparaît dans cette étude comme la résultante complexe de proces-sus apparaissant à différents niveaux. Les cas que nous avons rencontrés,loin de se présenter uniquement sous la forme attendue d’une relation devictimisation entre un harceleur et sa victime, reflètent un enchevêtrementde processus victimatoires et conflictuels se développant aux niveaux per-sonnel, interpersonnel, groupal et organisationnel. Il en résulte des profilsde victimes très différents, rendant compte d’une variété de configurationspsycho-socio-organisationnelles. La découverte des processus et profilsouvre sur la nécessité de conceptualiser des modes d’intervention qui tien-nent compte de cette diversité, tant pour le suivi des victimes que pourl’intervention en organisation. Appliquer nos résultats de cette manières’intégrerait tout à fait dans les nouveaux enjeux de la recherche sur leharcèlement définis par Poilpot-Rocaboy et Winter (2006) : fournir descadres d’analyse pour des interventions appliquées sur base d’une compréhen-sion du phénomène comme processus complexe et dynamique (p. 1).

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RÉSUMÉ

Dans le domaine de la recherche sur le harcèlement moral au travail, unnouvel enjeu majeur est apparu au cours des dernières années : mieux com-prendre la complexité des processus apparaissant à différents niveaux (indivi-duel, interpersonnel, groupal, organisationnel) dans ces situations. Dans cetteoptique, nous utilisons un modèle d’analyse processuel, intégrateur et dynamiquepour analyser le contenu de 100 entretiens menés avec des victimes de harcèle-ment moral. Les résultats montrent que les situations de harcèlement relèventplus souvent d’une action négative de l’environnement social autour de la rela-tion interpersonnelle entre harceleur et harcelé que de l’existence d’un processusvictimatoire entre ces deux acteurs, qui apparaissent plutôt en conflit. En effet, larelation entre harceleur et harcelé ne relève que dans 22 cas sur 50 d’une dyna-mique victimatoire, alors qu’il existe une victimisation de l’environnement social(collègues et/ou organisation) dans 48 cas sur 50. Cinq profils de victimes sontégalement dégagés, mettant en lumière la diversité des configurations sociales duharcèlement.

Mots-clés : Harcèlement psychologique, Processus, Modèle d’analyse, Profils, Modèle deLiège.

Manuscrit : reçu mai 2008.Accepté après révision par A. Lancry : janvier 2009.


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ANNEXE 1

Processus personnels

NOM DE LACATÉGORIE

DESCRIPTION SYNTHÉTIQUE DU CONTENUDE LA CATÉGORIE.

EXTRAITS D’ENTRETIENS

ZONE DUMODÈLECONCERNÉE

Fonctionne-ment psy-chopatho-logique duharceleur

Le harceleur manifeste des comportementsqui révèlent des traits psychopatholo-giques (paranoïa, besoin maladif de con-trôle...).

Il est fou. C’est un parano. Il faut être dinguepour agir ainsi.

Processus per-sonnels duharceleur(ZONE 1)

Influence ducontexte

Le harceleur est déterminé par l’organisa-tion, qui oriente son comportement.

Il est poussé par le système. Il n’a pas lechoix.

Défense devaleurs dela part duharcelé

Le harcelé défend avec conviction et demanière explicite des valeurs.

J’ai tous ces ennuis parce que je me bats pourmes idéaux. J’ai mes principes, je les défends,c’est tout.

Processus per-sonnels duharcelé(ZONE 2)État de fai-

blesse duharcelé

Le harcelé est dans un état de faiblessepsychologique ou physique.

Je suis incapable de réagir pour le moment àcause de mes problèmes personnels.

Processus interpersonnels (en grisé : relation complémentaire ;sur fond blanc : relation symétrique)

Affrontemententreharceleuret harcelé(N = 15)

Harceleur et harcelé posent réciproquementdes actes hostiles l’un envers l’autre.

C’est l’escalade. On se rend coup pour coup.C’est la guerre entre nous.

Processusinterpersonnels(ZONE 3)

Oppositionentreharceleuret harcelé(N = 13)

Harceleur et harcelé sont en opposition. Sansposer ouvertement d’actes hostiles l’unenvers l’autre, ils sont systématiquementen désaccord.

C’est l’eau et le feu. On n’est jamais d’accord.

Domination-soumis-sion entreharceleuret harcelé(N = 22)

La relation entre harceleur et harcelé estmarquée par le fait que le harcelé se sou-met aux exigences du harceleur et essaiede se conformer à ses demandes.

Je me laisse faire. Je fait tout pour le satisfaire,mais ce n’est jamais assez.


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Processus groupaux (en grisé : processus complémentarisant ;sur fond blanc : relation symétrisante)

Rébellion àl’encontredu harceleur(N = 5)

Le groupe de travail est en conflit avec le har-celeur et refuse de se soumettre à sesinjonctions.

On a décidé de ne pas se laisser faire par lui. Onlui tient tête. On a fait une pétition contre elle.

Processusgroupaux àl’égard duharceleur(ZONE 4)Soutien au

harceleurde la partdu groupe(N = 2)

Le groupe des collègues soutient le harce-leur.

Les autres sont de son côté. Ils trouvent qu’il araison. Il a sa bande de copains dans legroupe.

Absence deréaction descollèguespar rapportaux compor-tements duharceleur(N = 13)

Les collègues sont au courant de l’existenced’une situation de harcèlement, mais lalaissent se perpétuer sans pour autantl’encourager.

Les autres ne veulent rien savoir.

Processusgroupaux àl’égard dela relationinterper-sonnelle(ZONE 5)

Porte-parolat(N = 6)

Le harcelé est le porte-parole de ses collèguespar rapport aux revendications de ceux-ci.

Les collègues viennent souvent m’en parler, pourque j’aille en parler au chef. Je les défends.

Processusgroupauxà l’égarddu harcelé(ZONE 6)

Soutien passifdu groupeà l’égarddu harcelé(N = 17)

Le groupe des collègues soutient le harcelé,mais en privé, en veillant à ce que le sou-tien soit le plus discret possible.

Je reçois des lettres de soutien. Ils me compren-nent, ils trouvent que j’ai raison, mais ils neveulent pas que ça se sache.

Évitementdu harceléde la part dugroupe descollègues(N = 7)

Le groupe des collègues à tendance à éviterle contact avec le harcelé

On ne m’invite plus à table. On m’évite. On neme dit plus bonjour.

Hostilité dugroupe àl’encontredu harcelé(N = 22)

Le harcelé est l’objet de comportements hos-tiles de la part de ses collègues.

Ils m’ont traité de bonne à rien. On me claque laporte à la figure.

Marginalisa-tion de lapersonnepar rapportau groupe(N = 3)

La personne harcelée apparaît différente desautres, elle se sent marginalisée par rap-port à ses collègues.

On est différents. On n’a pas les mêmes référen-ces, la même manière de travailler.


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Conflit groupal(N = 9)

Les relations au sein du groupe sont caracté-risées par des conflits interpersonnels etintragroupaux.

Il y a une atmosphère d’agressivité permanente.Tout le monde tire dans les pattes de tout lemonde.

Processus rela-tionnelsau seindu groupede collègues(ZONE 7)

Solidaritégroupale(N = 12)

Le groupe des collègues est caractérisé parune dynamique de cohésion forte et desactes de solidarité

C’est dur, mais on se tient. On se serre lescoudes.

Processus organisationnels (en grisé : processus complémentarisant– sur fond blanc relation symétrisante)

Réprobationdu harceleurde la part del’organisa-tion (N = 3)

L’organisation réprimande le harceleur, voireprend des sanctions, pour son comporte-ment à l’égard du harcelé.

Il a été rétrogradé. On lui a dit de se calmer.

Processusorganisa-tionnelsà l’égarddu harceleur(ZONE 8)

Absence derégulationdu pouvoirexercé parle harceleur(N = 19)

Le harceleur dispose d’une grande libertéd’exercice de son pouvoir. Il agit sanscontrôle de la hiérarchie.

Il peut tout faire. L’autorité n’est au courant derien, il est comme Dieu à bord.

Relationsincestuellesà l’avantagedu harceleur(N = 5)

Il existe des relations de connivence entre leharceleur et des personnes influentes ausein de l’organisation.

Ils ne lui feront jamais d’ennui parce qu’ilconnaît x (le patron).

Renforcementdu harceleurde la part del’organisa-tion (N = 6)

L’organisation soutient le harceleur, y com-pris dans ses actes harcelants.

On lui a donné une évaluation positive. On a ditqu’il était « sévère mais juste ».

Absence deréaction del’organisa-tion parrapport auxcomporte-mentsdu harceleur(N = 19)

L’organisation est au courant de l’existenced’une situation de harcèlement, mais lalaisse se perpétuer sans pour autantl’encourager

Ils sont au courant mais ne veulent pas d’ennuis.

Processusorganisa-tionnelsà l’égard dela relationentreharceleur

et harcelé(ZONE 9)


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Harcèlementmoral orga-nisé à l’en-contre dela catégorieà laquelleappartientle harcelé(N = 4)

Il existe dans l’organisation un harcèlementmoral organisé contre une catégorie depersonnes (en fonction de leur genre, âge,appartenance à un groupe…) dont faitpartie le harcelé.

On a voulu virer tous les francophones.

Participationde l’organi-sation auharcèlement(N = 8)

Le management pose des actes envers le har-celé qui relèvent du harcèlement moral.

Les chefs me mettent exprès en difficulté. On m’aretiré des tâches.

Banalisation dela situationde la part del’organisa-tion (N = 9)

Les responsables de l’organisation ou lesmembres de la hiérarchie, lorsque le har-celé fait état d’être victime d’une situationde harcèlement, minimisent ou banalisentla situation.

On m’a dit que j’en faisais tout un fromage. Ilfaut que je m’endurcisse, paraît-il.

Processusorganisa-tionnelsà l’égarddu harcelé(ZONE 10)

Compétitiondans l’orga-nisation(N = 10)

Les relations au sein de l’organisation sontcaractérisées par la compétition ou laconcurrence entre les personnes et lesservices.

C’est une guerre pour avoir une place ici. Lesplaces sont chères.

Processusorganisa-tionnels(ZONE 11)

Conflits entreinstancesde l’orga-nisation(N = 10)

Plusieurs instances de l’organisation sont enconflit permanent.

Les deux huissiers (patrons) ne se supportentpas. C’est la guerre entre le directeur généralet le directeur d’établissement.

Maltraitancemanagériale(N = 6)

Le management exerce un système de pres-sion à l’encontre des employés.

On vit dans la terreur. Personne n’ose bouger.

Ultra soumis-sion àl’autorité(N = 8)

L’organisation se caractérise par le fait queles employés se soumettent aveuglémentau management, y compris lorsque celui-ci prend des mesures qui sont sources desouffrance pour ceux-ci et qu’ils consi-dèrent illégitimes.

Ici, tout le monde est des moutons. On dit oui àtout. Ils profitent de la faiblesse des gens pourtout demander et ils acceptent.


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harcelement psychologique au travail : processus

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