hsbc france plan stratégique 2014€¦ · delta part de marché cibles internationales vs. part de...

HSBC France Plan Stratégique 20145 Juillet 2011

Présentation Presse

2

Avertissement

Cette présentation et les commentaires qui l’accompagnent peuvent contenir des déclarations prospectives relatives à la situation financière, aux résultats des opérations et à l’activité de HSBC en France.

Ces déclarations prospectives expriment les prévisions ou les opinions de HSBC France concernant les évolutions futures et elles sont sujettes à des risques connus et inconnus, et à des incertitudes qui pourraient faire que les résultats, performances et évènements diffèrent sensiblement de ceux qui sont présentés ou sous-entendus dans ces déclarations.

Sauf mentions contraires, les chiffres financiers figurant dans cette présentation sont établis selon les normes comptables IFRS, et correspondent au périmètre de HSBC en France, qui comprend essentiellement les opérations du groupe HSBC France, des sociétés HSBC Assurances et de la succursale de HSBC Bank plc àParis (hors coûts de financement intra-Groupe). Ils sont rapprochés avec les données consolidées du groupe HSBC France qui font l’objet d’un audit des commissaires aux comptes.

La mise en œuvre de ce projet est conditionnée par le résultat des consultations auprès des instances représentatives du personnel.

3

Les objectifs du Plan Stratégique 2014

Le Groupe HSBC confirme son engagement sur le marché français, comme étant l’un de ses marchés majeurs

Le Plan Stratégique 2014 poursuit et amplifie la stratégie entreprise depuis 2005

Il s’agit de renforcer le développement de la banque sur ses atouts différenciants, afin d’accélérer la croissance des revenus, tout en améliorant l’efficacité

Les leviers de croissance consisteront à:– Concentrer le développement sur les cibles de clientèle stratégique– Conforter le positionnement de la Banque d’Investissement, de Financement

et de Marchés en tant que plateforme stratégique pour le groupe– Renforcer les synergies entre les différents métiers et fonctions

L’amélioration de l’efficacité se fera en simplifiant les processus et en adaptant en conséquence les organisations de chaque métier, la mise en œuvre se faisant sans départs contraints ni plan social

HSBC France renforce son développement sur ses

atouts différenciants

4

• HSBC dans le monde et en France

• Les objectifs du Plan Stratégique 2014

• La Stratégie des différentes ligne-métiersBanque de Financement, d’Investissement et de Marchés – GBMBanque d’Entreprises – CMB Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWMAssurance Gestion d’Actifs – GAM Banque Privée – PB

Sommaire

5

Le Groupe HSBC en 2011 : une banque universelle internationale

Le Groupe HSBC a développé avec succès un

modèle de banque universelle à l’échelle globale

Implanté en Europe, en Asie, au Moyen-Orient et aux

Amériques, le Groupe HSBC est présent sur des marchés

de maturités différentes

La stratégie du Groupe HSBC intègre les

fondamentaux à long terme de l’économie mondiale et

se décline selon la maturité, le profil de risque et le potentiel

de croissance des marchés

Une banque universelle forte, présente dans le monde entier

Résultat avant impôt 2010 Groupe par zone géographique Résultat avant impôt 2010 par ligne-Métier

23%

30%

31%

5%11%

18%

30%

47%

5%

21%

21%

47%

11%

Monde MondeEurope Europe

$19,037 Mds $4,302 Mds $19,037 Mds $4,302 Mds

GPB

GBM

CMB

RBWMEurope

Hong- Kong

Autre Asie- Pacifique

Moyen-OrientAmériques

Royaume-Uni

France

AllemagneSuisseTurquie

Autres pays

55%

16%8%6%6%9%

Tendances de long terme Points forts de HSBC Stratégie

Concentration sur les activités pour lesquelles la couverture mondiale du Groupe constitue un avantage concurrentiel

Développement de services répondant aux besoins d’épargne de long terme des clients

Amélioration de l’efficacitépour atteindre un coefficient d’exploitation de 48-52 % d’ici 2013

Croissance de la connectivitéinternationale plus rapide que la croissance mondiale (1) Développement économique et création de richesse concentrés dans un nombre limité de marchés matures et émergents35 pays représenteront 90% du commerce mondial et des mouvements de capitaux d’ici 2020

Présence de HSBC dans la plupart des pays générant l’essentiel de la croissancedes prochaines années

Solidité financière

Pas de recours à un soutien public pendant la crise 2008-09

1. Source : Organisation Mondiale du Commerce commerce international +6% par an entre 1990 et 2008 contre 3,5% par an pour la croissance mondiale

6

La France est l’un des marchés majeurs du Groupe HSBC

Part des Marchés Emergents dans le chiffre d’affaires des entreprises CAC 40 (2000-2015)

17%

3 1%3 7%

2 0 0 0 2 0 10 2 0 13 - 2 0 15

Répartition des flux commerciaux entre 2010 et 2020

La France fait partie des marchés majeurs du Groupe notamment par la taille de son

économie et en raison de sa forte connectivité internationale

Le pays est bien intégré dans le commerce mondial et renforce chaque année ses liens avec

les marchés émergents

12 0 0112 0

6 7 0

5 2 0

9 0 0

6 10 5 9 0

10 8 010 0 0

0

2 0 0

4 0 0

6 0 0

8 0 0

10 0 0

12 0 0

A llemag ne C hine Et at s-U nis

Japon France

Top 5 puissances commerciales mondiales (moy. 2005-2009)

Exportations Importations

Md€ 1900 3.9% des exportations mondiales 4.4% des importations mondiales

Source : Organisation Mondiale du Commerce, Eurostat, Agence Française pour les Investissements Internationaux, Banque Mondiale

• Chine Continentale• Etats-Unis• Allemagne• Inde • Royaume-Uni• France

% Flux commerciaux

Nombre de marchés0%

25%

50%

75%

100%

6 Marchés représenteront 54% des flux commerciaux

35 Marchés représenteront 90% de la croissance des flux commerciaux

7

Depuis 2000, HSBC France déploie avec succès sa stratégie en bénéficiant de son intégration dans le Groupe

2000 20102005

Depuis l’acquisition du CCF par HSBC en 2000,

HSBC France déploie avec succès sa stratégie

2008

Intégration immédiate des ligne-métiers

globales (GBM, AM, GPB)1

Passage sous la marque

HSBC

Migration sur les systèmes

Groupe et Fusions

Plan de développement 2011

de la banque de détail

GM : centre d’excellence pour les activités de

produits € et dérivés actions

GBM : croissance des revenus générés à

l’étranger par des clients français

(+13% vs. 2009)

AM : 2nd plus grand producteur du Groupe

s’appuyant sur un réseau de distribution élargi

PB : env. 60 cercles recommandés par d’autres

entités du Groupe

Amélioration remarquable de la notoriété

spontanée 7% pour le CCF en 2000, jusqu’à 26% pour HSBC

en 2010

Connectivité avec le Groupe et mutualisation

des coûts et investissements

informatiques

Croissance commerciale +15% de nouveaux clients

HSBC Premier pour PFS en 2010

+17% de nouveaux clients CMB en 2010

Résultats en 2010 du déploiement de cette stratégie au sein du Groupe

1. GBM : Banque de Financement, d’Investissement et de Marchés – Global Banking and Markets ; GM : Banque de Marchés – Global Markets; AM : Gestion d’Actifs – Asset Management; GPB : Banque Privée Mondiale – Global Private Banking ; PB : Banque Privée – Private Banking

8

GBM PB

PFSCMB

HSBC en France constitue un groupe dont toutes les activités sont pleinement

intégrées

Les distributeurs s’appuient sur les produits internes et

tous bénéficient des synergies entre métiers

HSBC France s’appuie sur son modèle de banque universelle

Distribution

Synergies

Synergies

Distribution &

IB

Syner

gies

Pdts.structurés

Revenus GBM réalisés sur des

clients CMB

Actifs Banque Privée collectés sur

recommandation de CMB

Clients Premier acquis sur

recommandation CMB

Clients CMB acquis sur recommandation

PFS

Chiffres 2010

Clients Premier acquis sur recommandation de

GBM

Actifs Banque Privée collectés sur

recommandation de GBM

Encours d’assurance- vie distribués par PFS

sont des produits internes (HSBC

Assurances)

AMFR gère des actifs distribués par PFS

9

HSBC France possède un positionnement unique sur ses cibles stratégiques à fort potentiel de croissance

+2pointsMarché cible

+1point

+1point

+3points

+2points

Chiffre d’affaires

€3m

€75m

Corp2.8k

PME 125k

incl 46k int’

TPE- Entrepreneurs

185kincl 21k int’

MME 4.2k

incl 3.1k int'

2.4 int'

€750k

317k

# de ménages en France

€75k

€250k

€3m

PB25k

Premier1.8m

Mass24.3m

PremierPatrimonial

900k

'

Ménages27M

HSBC France se caractérise par son positionnement sur

la clientèle patrimoniale d’une part, sur les

entreprises en lien avec l’international d’autre part

Croissance de la clientèle patrimoniale 5 fois supérieure (+5% par an d’ici 2014) à celle du marché global des particuliers

Vieillissement de la population (18% a plus de 65 ans en 2011 contre 20% en 2015 et 27% en 2040)

Part de marché supérieure sur la clientèle internationale

Marché cible CMB en France

Un positionnement international 1

env. 8%

env. 7%

env. 5.5%

N/S

1 1 Delta part de marché cibles internationales vs. part de marché cibles domestiques

Taux de pénétration RBWM

10




Sommaire

11

Les ambitions de HSBC en France Renforcer son développement, en s’appuyant sur ses atouts différenciants, afin d’afficher un niveau d’efficacité et de rentabilité en ligne avec les standards du marché français

Le Groupe HSBC conforte sa stratégie de développement en France et ambitionne de :

– Devenir la banque de référence en matière de Gestion Patrimoniale (RBWM)– Devenir la banque de référence pour les Entreprises à l’international (CMB)– Conforter la position de plateforme stratégique pour le Groupe (GBM)– Accélérer le développement de la Banque Privée (PB)

Cette stratégie de croissance forte des revenus, en parallèle d’une meilleure optimisation des ressources, permettra d’atteindre des niveaux d’efficacité et de rentabilité en ligne avec les standards du marché français

12

Les objectifs du Plan Stratégique 2014 Le Groupe HSBC analyse sa performance à travers 5 filtres stratégiques

Description HSBC France 2010 HSBC France 2014

Connectivité• Croissance des flux commerciaux

• Croissance des résultats financiers du secteur bancaire dans le pays

Matérialité• Contribution en termes de PNB et de Résultat

avant Impôt réalisés par HSBC dans chaque paysRésultat avant impôt

€490m1

Rentabilité• Rendement des Fonds Propres : rapport entre le

résultat net de l’année et les capitaux propres réelsCible du Groupe : 12% - 15%

8,4% 12% - 15%

Equilibre Crédits / Dépôts

• Solidité des ressources financières de la banque : rapport entre les crédits aux clients et les dépôts des clients

Cible du Groupe : 80% - 85%

133%

Efficacité• Mesure du Coefficient d’exploitation : rapport entre

les charges d’exploitation et le produit net bancaireCible du Groupe : 48% - 52%

71% 62% - 64%

1. Hors éléments exceptionnels dont la plus-value de cession du siège des Champs-Elysées (141M€)

1

2

4

3

5

13

Les objectifs du Plan Stratégique 2014 Les principaux projets de développement par métier

Les principaux projets de développement de 2011 à 2014

Banque de Financement, d’Investissement et de

Marchés GBM

• Conforter la plate-forme de Banque de Financement, d’Investissement et de Marchés pour qu’elle puisse exercer à plein son rôle de centre d’excellence sur les produits € et les dérivés actions au niveau mondial

• Augmenter les synergies avec les autres pays de la zone, en complétant le panel d’offre de produits, notamment à l’international à destination des très grandes entreprises

Banque d’EntreprisesCMB

• Mettre en place un modèle de croissance permettant de mieux servir les clients stratégiques- La banque internationale de référence: développement des équipes de Payment & Cash Management et Trade Services,

mise en place de conseillers de clientèle experts à l’international au sein des Centres d’Affaires Entreprises (CAE)- Renforcement de la couverture Corporate en Corporate Business Centre (CBC), notamment en favorisant les synergies

avec GBM- Mise en place de services clients / Middle-office spécialisés pour tous les segments

• Développer un modèle d’ « agence directe » pour les entrepreneurs

Banque de Particulierset Gestion Patrimoniale

RBWM

• Favoriser le développement commercial de la banque sur le segment patrimonial- Accroissement de l’expertise des chargés de clientèle sur les thèmes patrimoniaux, mise à disposition d’outils

d’investissements, avec un objectif de croissance de 35% du nombre de clients Premier- Elargissement de la gamme de solutions d’investissement s’appuyant sur les produits internes d’Assurance, de Gestion

d’actifs (yc. Gestion déléguée) et produits structurés (GBM)- Objectif de création de 25 nouvelles agences d’ici 2015 (dont 15 d’ici 2014) en parallèle d’un renforcement des capacités en

approche directe

Banque PrivéePB

• Accélérer la croissance de la Banque Privée en France- Ouverture de 3 nouveaux bureaux régionaux (Nantes, Lille et Strasbourg)- Renforcement des équipes commerciales

• Développer les synergies avec les différentes lignes de métiers, en particulier avec la Banque d’Entreprises

• Développer une offre produit différenciante, en s’appuyant sur l’expertise du Groupe (ex.: Pays Emergents)

14

Les objectifs du Plan Stratégique 2014 Efficacité : un objectif d’amélioration du coefficient d’exploitation d’HSBC France pour atteindre la moyenne du marché français

Amélioration du coefficient d’exploitation de HSBC France1 entre 2007 et 2014

71%70%

81%71%

63%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2007 2008 2009 2010 2011 2014

-7pts

2012 2013

CER HSBC France

1. A périmètre comparable : hors impact de la cession des Banques Régionales intervenue en 2008 2. Moyenne de marché correspondant aux 18 principaux acteurs, hors la Banque Postale (détenue par l’Etat, coefficient d’exploitation 2010 de 85%) Source : Rapports annuels des banques

HSBC France présente un coefficient d’exploitation

stable au cours des quatre dernières années

(71%), de 8 pts supérieur à la moyenne du marché français

Le marché français possède un coefficient d’exploitation élevé

(63%) principalement lié à la densité d’agences

Le coefficient d’exploitation de HSBC France devrait atteindre la moyenne du

marché en 2014, chaque ligne de métier améliorant son

propre coefficient d’exploitation

Coefficient d’exploitation

moyen des acteurs2

Les gains d’efficacité s’appuieront principalement sur:–L’amélioration et la simplification des processus permettant un allègement des tâches

administratives en agence–La mutualisation accrue de moyens au sein d’HSBC France et avec le Groupe –L’optimisation des structures afin de les aligner sur les besoins des clients internes et

externes

Marché

63%

15

Les objectifs du Plan Stratégique 2014 Une optimisation des structures accompagnée d’une montée en compétence des équipes

La durée de mise en place du plan permet

d’atteindre la cible sans recourir à des

licenciements ou à un plan de départs

volontaires

La transformation de l’organisation

s’accompagne d’un effort de formation sans

précédent, avec un objectif de plus de 1 500

collaborateurs formés

1. Mesures d’accompagnement aux réductions de poste

2. Montée en compétence de plus de 1500 collaborateurs

Des mesures d’accompagnement de la mise en cible des effectifs, dont l’étalement dans le temps permet d’éviter tout licenciement et même tout plan de départs volontaires

- Mobilité- Mi-temps aidé- CFCS- Retraite

Un dispositif spécifique de formation qualifiante permettant d’adapter les compétences de 1500 collaborateurs aux emplois prévus dans la cible organisationnelle

−Formation sur les thèmes patrimoniaux et les processus de vente pour la banque des particuliers et gestion patrimoniale

−Formation sur les offres à l’international pour la banque des entreprises

−Formation sur les techniques bancaires, l’informatique ou l’anglais

L’optimisation des structures prévue dans le Plan Stratégique 2014 induit 672 réductions nettes de postes, qui seront gérées sans départ contraint ni plan social, et en prenant en compte les départs naturels et les entrées en Congé de Fin de Carrière et de Solidarité (CFCS) dans le cadre de l’accord signé avec les organisations syndicales

16

Sommaire




17

Banque de Financement, d’Investissement et de Marchés – GBM Renforcer la position de plateforme stratégique pour le Groupe

BFI : offrir aux clients la palette complète des produits de la BFI avec des équipes basées à Paris nettement plus significatives que toutes les autres banques internationales

BFI : renforcer les offres PCM et Trade, ainsi que les produits STF (structured trade finance) et matières premières pour augmenter les revenus de flux

Marchés : conforter le classement parmi le top 5 sur les produits de taux, renforcer les capacités de dérivés actions

Marchés : poursuite de la couverture client Secteur Public et clients français sur l’ensemble des produits obligataires, FX et de taux

Renforcer les synergies entre les différentes lignes de métier en France (ex: avec la Banque d’Entreprise) et le reste du Groupe (notamment l’Asie du Sud-Est et la Chine)

Ambitions ClassementsObligataire Top 3 Secteur Public ; Top 4 Grandes Entreprises françaisesChanges Top 5 sur tous les produits de changeTaux Top 5 sur l’activité € avec les clients français

Actions Renforcement des capacités de flux dérivés actions ; Développement des produits liés aux actions

ECM/M&A Top 10

Banque de Financement et d’Investissement (BFI)

- Etre la première banque internationale des clients

stratégiques

Activités de marchés

- Conserver la position de centre d’excellence

sur les activités de taux € et de dérivés actions

- Renforcer les positions dans les ‘league tables ’

18

CBCConseiller Large

Corporate

CBC

Conseiller Corporate

CAE

Pôle Entrepreneur

ou Direct

Réseau Ligne Métiers

Sales et Client Managers

CBC


CAE

Support au Réseau +

Offres clé en main


CBC

Une organisation segmentée et intégrée

LargeCorp

Business Banking Upper

Business Banking

Mass

Corporate

Des besoins spécifiques des clients

Etre le banquier principal du plus grand nombre de

clients

Confirmer la banque comme la banque internationale

de référence pour les entreprises françaises

Accroître la connectivité avec la Banque de

Financement, d’Investissement et de

Marchés

Banque d’Entreprises – CMB Développer un modèle de croissance pour encore mieux servir les clients stratégiques

Note : Large Corp = Grandes entreprise; Corporates = MME; Business Banking Upper = SME; Business Banking Mass = TPE

19

Banque d’Entreprises – CMB Objectifs du plan: Poursuivre une stratégie par segment et l’amélioration de la qualité de service

Focus renforcée sur les entreprises àdimension internationale

Création des ‘Conseillers Entreprises International’

Renforcement des dispositifs lignes de métier (TSC & PCM)

Réaffirmation de la stratégie IPI

Création en central d’un point de contact spécialisé pour les opérations

Prioriser l’approche Business Banking Upper

Adapter le traitement du Business Banking Mass

Création d’une « agence directe »pour mieux répondre aux besoins simples de cette clientèle: facturation forfaitaire, disponibilité élargie, disponibilité de produits ‘on-line’

Concentration des pôles entrepreneurs sur des clients avec des besoins plus sophistiqués

Spécialisation des CBC (CorporateBusiness Centers) parisiens

Large Corporate / Corporate / IPI-IBT (Institutionnels et Para-Institutionnels)

Organisation par secteur pour le CBC Large Corporate

Une compétence nationale pour le CBC IPI-IBT

Mise en place de ‘Deputy GRM’ àParis et en Province sur le segment Large Corporate

Renforcement des lignes de métierPCM (Payment & Cash Management), Trade, Leverage Finance, Montages structurés

Organisation d’un Middle-Office centralisé et d’équipes de service client pour TSC (Trade & SupplyChain) et PCM dédiées à ces segments de clientèle

Renforcer l’organisation des Large Corporate et Corporates

Note : Large Corp = Grandes entreprise; Corporates = MME; Business Banking Upper = SME; Business Banking Mass = TPE

20

Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM Une stratégie initiée avec succès

Déploiement du plan immobilier

Centralisation des taches administratives

Accréditation des chargés de clientèle

Développement de la marque

Acquisition de clients HSBC Premier: de 26 000 en 2008 à39 000 en 2010

Collecte nette en augmentation de 2.4%, supérieure à celle du marché(+1.8%)

Des revenus en hausse de 8% par an entre 2008 et 2010

21

Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM Objectifs du plan: Devenir la banque référence en matière de Gestion Patrimoniale

Poursuivre la croissance de la base clients

Poursuivre une collecte supérieure au marché

Promouvoir les solutions d’investissements en

adéquation avec l’évolution des besoins client

Premier patrimonial Premier Advance

Objectif de croissance de 8% par an de la clientèle Premier

+ 115k

Doublement de la part de marché en collecte nette d’actifs sur 2010 - 2014

1,3%

0

1

2

3

4

5

2010 2011 2012 2013 20140,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

HBFR (€Md)Part de marché

HBFR2,6%

Collecte Nette et Effet Prix Part de marché HBFR NNM2Autres

>900k

>750k

20101 20141

1. Hors clients Banque Privée qui rejoignent RBWM2. Collecte nette d’actifs (dépôts et investissements) ou en anglais Net New Money (NNM)

Elargir la gamme de solutions d’investissement: lancement de Services de Gestion conseillée, renforcement de la Gestion sous mandat et des Produits structurés, réaménagement de la plateforme de courtage

Accroître le nombre de conseillers HSBC Premier et HSBC Premier patrimoniaux

Améliorer les outils financiers et patrimoniaux : outils d’aide à la décision dans l’accompagnement du conseil et de transactions

Objectif de création de 25 nouvelles agences d’ici 2015 dans les zones cible et développement des canaux directs et montée en puissance des conseillers à distance

22

Assurance Etre l’assureur de référence pour la clientèle patrimoniale

Répondre aux besoins long terme des clients avec une offre de produits assurance vie variée

Développer des solutions de Protection adaptées aux évolutions du cycle de vie des clients

Mettre en place une approche Ingénierie Sociale pour accompagner les chefs d’entreprise

Développer les services directs de distribution (souscription en ligne…)

Tendances de fond

Adapter l’offre à la clientèle patrimoniale grâce aux

produits long-terme d’assurance-vie et de

protection

Promotion de Produits Long Terme en ligne avec les futurs besoins de retraite

Longévité & vieillissement de la population

Réduction du niveau de retraite par distribution (Etat

intermédiaire)

Changements réglementaires

Demande accrue de Produits de Protection et de

Prévoyance

Recours accru à l’assurance privée

Objectifs

23

Gestion d’Actifs – AM Accompagner la stratégie patrimoniale et renforcer la distribution de produits émergents

Contribuer au développement de la gestion patrimoniale via : une offre de fonds adaptée(ex. : World Selection, fonds émergents), le déploiement de la gestion déléguée, la diffusion des analyses de marché HSBC et la mise en place d’experts dédiés au sein du réseau

Promouvoir les produits émergents, lancer des fonds favorisant l’accès aux marchés locaux (ex: devise RMB, thématique sur les entreprises chinoises)

Une progression soutenue des actifs sous gestion distribués de manière équilibrée

Etre un producteur clé dans la stratégie de

gestion patrimoniale

Renforcer la distribution de produits émergents

Etendre la capacité de distribution à la clientèle

européenneObjectifs

Obligataire

Monétaire

Actions

Multi-gestion

Multi-assets

Autres

Réseaux internes (RBWM, PB, CMB)

Canaux de distribution externes

Clients Institutionnels

24

Banque Privée – PB Accélérer le développement de la Banque Privée

Développer les capacités commerciales : recrutement de chargés de clientèle et ouverture de 3 bureaux régionaux supplémentaires dans des zones de connectivité CMB

Renforcer l’offre: gestion conseillée et sous mandat, produits de change, produits structurés et alternatifs de la Gestion d’Actifs, produits complexes d’assurance et entreprises

Renforcer la connectivité avec la Banque d’entreprise et les ventes croisées avec les autres lignes de métier (Assurance, Gestion d’Actifs, BFI)

Intégrer le métier de Banque Privée au sein d'un département de HSBC France afin de bénéficier des moyens dédiés aux spécificités de cette clientèle

Une couverture commerciale étendue et

renforcée pour développer la base de clientèle

Bureaux actuels de la Banque Privée

Ouvertures programmées de bureaux

Couverture de la Banque Privée: 2010 - 2014

> 2000 750 - 1000 1000-2000< 750

Nombre d’entreprises familiales de plus de 50 salariés par département

Strasbourg

Lille

Nantes

25

Le plan stratégique 2014 Synthèse : en quelques mots…

HSBC France réaffirme son ambition de développement en tant que banque universelle, sur un marché positionné comme l’un des marchés majeurs pour le Groupe

Le Plan Stratégique 2014 s’inscrit dans la continuité de la stratégie mise en place dès 2005 et consiste à accélérer la croissance des revenus et du résultat avant impôts en :

– se concentrant sur les segments de clientèle stratégique– maintenant la position stratégique de la plateforme GBM au sein du groupe– renforçant les synergies entre les différents métiers et fonctions

HSBC France veut améliorer son efficacité pour atteindre la moyenne du secteur en adaptant les organisations de chaque ligne de métier, sachant que la mise en œuvre se fera sans départs contraints ni plan social

HSBC France appuiera l’amélioration de ses performances sur la montée en compétence générale de son organisation, rendue possible par un effort de formation sans précédent: plus de 1500 collaborateurs formés, principalement dans le domaine commercial et les lignes d’accueil

hsbc france plan stratégique 2014€¦ · delta part de marché cibles internationales vs. part de...

Documents