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SOCIAL MEDIA MANAGEMENT PROFF. GIOVANNI CIOFALO -‐ STEFANO EPIFANI

1

IL CAPITALE INTELLETTUALE

IL KNOWLEDGE MANAGEMENT E LA

LEARNING ORGANIZATION

IL CRM

INDICE

LA DISPENSA È TRATTA E ADATTATA DAL LIBRO BUSINESS COMMUNITY, DI STEFANO EPIFANI

(FRANCO ANGELI, 2003); DALLE TESI DI LAUREA DI DANIELE BIAGIOTTI (LA GESTIONE DELLA

CONOSCENZA NELL’ENTERPRISE 2.0) E DI FRANCESCO DEPAOLANTONI (PROSPETTIVE EVOLUTIVE DEL

CRM NEL SETTORE BANCARIO). L’ADATTAMENTO È A CURA DI MAURO GALLINARO, CON LA

SUPERVISIONE DEL PROF. STEFANO EPIFANI


2

1. IL CAPITALE INTELLETTUALE .................................................................................................. 4

1.1 L’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA ................................................................................................... 5

1.2. INFORMAZIONE E CONOSCENZA ............................................................................................................ 6

1.3. ORGANIZZARE L’INFORMAZIONE ..................................................................................................... 8

1.4. CONCETTI CHIAVE ........................................................................................................................... 10

1.4.1. Conoscenza ............................................................................................................................... 10

1.4.2. Capitale intellettuale ............................................................................................................ 12

1.4.3. Capitale umano ...................................................................................................................... 13

1.4.4. Capitale strutturale .............................................................................................................. 15

1.4.5. Capitale relazionale .............................................................................................................. 16

2. KNOWLEDGE MANAGEMENT E LEARNING ORGANIZATION ................................... 18

2.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT .............................................................................................................. 18

2.1.1. Il Knowledge Management entra in azienda .................................................................... 19

2.1.2. Implementazione del Knowledge Management in azienda ......................................... 20

2.1.3. I ruoli professionali del Knowledge Management ........................................................... 25

2.1.4. Knowledge Management System (KMS) ............................................................................. 27

2.1.5. I vantaggi di un approccio orientato al Knowledge Management ........................... 30

2.1.6. Limiti del Knowledge Management ...................................................................................... 32

2.2. DALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ALLA SUA GENERAZIONE: ............................................... 36

FORMAZIONE ON LINE .................................................................................................................................. 36

2.2.1 e-‐Learning: promesse… ............................................................................................................... 38

2.2.2 e limiti… ............................................................................................................................................ 39

2.3. L’ORGANIZZAZIONE CHE IMPARA ....................................................................................................... 42

2.2.1. Il ruolo della conoscenza tacita ....................................................................................... 44


3

2.3. KNOWLEDGE E LEARNING ............................................................................................................. 47

3. PENSARE LA COMMUNITY ............................................................................................................ 49

3.1. OLTRE LA LEARNING ORGANIZATION ............................................................................................... 49

3.1.1. Nuovi ruoli per il Knowledge Management e l’e-‐Learning .................................... 51

3.2. DALLA COMMUNITY OF PRACTICE... .................................................................................................. 52

3.3. …ALLA RETE DELLE RETI ............................................................................................................... 54

3.4. NASCE LA VIRTUAL COMMUNITY .................................................................................................. 55

3.5. LA COMUNITÀ VIRTUALE ................................................................................................................ 57

3.5.1. Una genesi complessa .......................................................................................................... 58

3.5.2. Dalla Business Community alla Virtual Community ................................................ 60

3.5.3. Una nuova vision per le Community ............................................................................... 62

3.5.4. Un approccio “emotivo” ...................................................................................................... 63

3.6. VERSO NUOVI PARADIGMI .............................................................................................................. 64

3.6.1. Il paradigma dello spazio ......................................................................................................... 65

3.6.2. Il paradigma dell’appartenenza ............................................................................................ 66

3.7. FATTORI DI SUCCESSO .................................................................................................................... 67

4. IL CRM ..................................................................................................................................................... 69

4.1. INTRODUZIONE AL CRM ..................................................................................................................... 69

4.1.1. e-‐Learning e CRM ......................................................................................................................... 69

4.1.2. Definizione di CRM ....................................................................................................................... 70

4.2. LE EVOLUZIONI DEL CRM .................................................................................................................. 73

4.3. IL CRM IN AZIENDA ............................................................................................................................ 76

4.3.1. Le fasi di sviluppo ......................................................................................................................... 76

4.3.2. La tecnologia ................................................................................................................................. 79


4

4.3.2.1. Il CRM Operativo ....................................................................................................................... 79

4.3.2.2. Il CRM Analitico ......................................................................................................................... 85

4.3.2.3. Il CRM Collaborativo ............................................................................................................... 92

1. IL CAPITALE INTELLETTUALE1

1 Il presente capitolo è tratto dal testo del Prof. Stefano Epifani, Business Community: gestire il Capitale

Intellettuale nella Net Economy, Franco Angeli, Milano, 2003.


5

1.1 L’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA

Fa notare Thomas Stewart nel suo “Il Capitale Intellettuale, la nuova ricchezza” come

dai dati a disposizione dalla Banca Mondiale si rilevi che, dal 1995 in poi, il valore degli

scambi internazionali sia aumentato a velocità doppia rispetto al valore della

produzione mondiale di beni e servizi. Allo stesso modo, le transazioni finanziarie

internazionali sono aumentate rispetto agli scambi con la medesima proporzione. I

mercati degli strumenti finanziari derivati si sono sviluppati più rapidamente dei

mercati delle azioni e dei titoli che teoricamente ne avrebbero dovuto rappresentare la

base. Il che, usando le parole di Walter Wriston, ex presidente della Citicorp, equivale a

dire che «l’informazione sul denaro ormai ha più valore del denaro stesso».

In altri termini è possibile affermare che l’economia dell’intangibile negli ultimi anni

ha ormai di fatto eguagliato in rilevanza strategica e dimensioni l’economia del tangibile.

Ciò, naturalmente, a tutto vantaggio di quelle aziende che per prime hanno investito

tempo e risorse nella ricerca dei metodi migliori per valorizzare i propri asset strategici

sul versante delle risorse intangibili, ossia quelle che prima delle altre hanno basato il

proprio business sulla gestione di ciò che è stato definito capitale intellettuale.


6

Fig. 1 -‐ Il

ruolo crescente del Capitale Intellettuale nel mercato della conoscenza

Capitale intellettuale, ossia quella somma di:

-‐ brevetti;

-‐ procedimenti;

-‐ competenze;

-‐ tecnologie;

-‐ informazioni strutturate riguardo clienti e fornitori;

-‐ esperienza del passato;

che Prusak definisce come «il materiale che è stato formalizzato, incapsulato ed usato

come leva per produrre un patrimonio di maggior valore». Tale definizione appare

particolarmente azzeccata in quanto distingue il concetto di capitale intellettuale da

quello di materiale intellettuale; distinzione della quale più avanti nel testo si metterà in

evidenza l’importanza.

1.2. INFORMAZIONE E CONOSCENZA

1980 1990 2000

Inci

denz

a in

vest

imen

ti

50

100

Patrimonio Fisico• Strutture• Lavoro• Attrezzature

Capitale Intellettuale• Knowledge Management• Risorse Umane• Management dell’informazioneProcessi manageriali

• Scelte Strategiche• Gestione Costi• Time Based Management

1980 1990 2000

Inci

denz

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50

100

Patrimonio Fisico• Strutture• Lavoro• Attrezzature

Capitale Intellettuale• Knowledge Management• Risorse Umane• Management dell’informazioneProcessi manageriali

• Scelte Strategiche• Gestione Costi• Time Based Management


7

La distinzione tra materiale intellettuale e capitale intellettuale è fondamentale, e

aiuta inoltre a comprendere meglio la forte differenza che intercorre tra informazione e

conoscenza. Uno dei grandi errori compiuti dalle start-‐up che negli ultimi anni hanno

creato portali, portalini e portaloni, infatti, è stato generato proprio -‐ almeno in larga

parte -‐ da una mancata considerazione della differenza di fondo tra informazione e

conoscenza, tra materiale intellettuale e capitale intellettuale.

L’informazione, alla base del materiale intellettuale, non è di per sé una risorsa

economica. Essa costituisce infatti quella che gli economisti chiamano un “bene

pubblico”, ossia un bene che può essere utilizzato senza consumarsi. Il che va contro la

definizione stessa di risorsa economica, ossia qualcosa che sia “limitato ed in

competizione” (si pensi al denaro, al petrolio, all’oro). L’informazione, per sua natura:

-‐ non è limitata; non è possibile, infatti “finire” l’informazione (il che

equivarrebbe a dire, in qualche modo, che una volta distribuita una

informazione ad x persone, la ‘x+1esima’ persona non ne avrebbe più a

disposizione);

-‐ non è in competizione; non esiste infatti la possibilità che se x persone

dispongono di un’informazione la solita, sfortunata ‘x+1esi-‐ma’ non possa

venirne in possesso in quanto “terminata”.

Da ciò ne consegue che investire su Internet miliardi in un bene come

l’informazione, che non costituisce risorsa economica, equivale più o meno all’investire

per l’acquisto di acqua da conservare in un grande serbatoio da porre vicino ad un

enorme lago. Perché qualcuno dovrebbe pagare o comunque semplicemente preferire

l’acqua del serbatoio rispetto a quella del lago, è e rimane un mistero. A meno che tale

acqua non sia trattata in qualche modo. E proprio qui risiede la differenza fondamentale

tra informazione e conoscenza, tra materiale intellettuale e capitale intellettuale. La

conoscenza, infatti, è informazione trattata. Il valore della quale non risiede nella

materia prima (l’acqua-‐informazione), che intrinsecamente non ha valore, ma nel modo


8

in cui viene trattata, gestita, organizzata. Nessuno comprerebbe acqua di rubinetto

venduta in bottiglia, ma sono molti gli acquirenti di acqua minerale.

Il problema dei portali, ad oggi, è costituito dal fatto che gli utenti disposti a

comprare acqua minerale, in un contesto in cui l’acqua abbonda ovunque, sono davvero

molto pochi. Se però ciò è vero in un ambito legato al consumatore finale (all’utenza

consumer), non lo stesso si può dire per gli ambiti più prettamente riferiti a contesti

aziendali (l’utenza business).

Ambiti e contesti aziendali che -‐ proprio a causa dell’evoluzione delle reti e della

digitalizzazione dell’informazione -‐ di acqua, ossia di informazione, ne hanno sovente

anche troppa, ma che mancano di modelli che li aiutino nel trattarla prima

dell’imbottigliamento, ossia nell’organizzarla.

1.3. ORGANIZZARE L’INFORMAZIONE

Organizzare l’informazione per trasformarla in conoscenza o, meglio, in quel

Capitale Intellettuale che Donald Stewart (Fortune) non esita a definire «la nuova

ricchezza». Non basta tuttavia limitarsi a raccogliere l’informazione “circolante”

all’interno dell’azienda per creare capitale intellettuale. Un appunto su di un foglio, il

report di una riunione, finanche un documento di progetto non costituiscono di per sé

elementi di knowledge. Gestire la conoscenza (fare Knowledge Management), infatti,

vuol dire più che la semplice raccolta di informazioni e dati. Vuol dire identificare i dati

coerenti, trasformarli in informazioni utili, organizzare le informazioni per trasformarle

in conoscenza e rendere tale conoscenza utile nel processo di pianificazione strategica

dell’azienda o di programmazione di un progetto.

Dati, informazioni, conoscenza. Tre termini chiave nella gestione del capitale

intellettuale di una organizzazione, che costituiscono i tre elementi componenti di una

vera e propria piramide della conoscenza, alla cui base si trovano i dati grezzi, in larga

quantità disponibili all’interno dell’organizzazione.


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Fig. 2 -‐ Piramide della conoscenza

-‐ I dati aziendali sono di norma caratterizzati da una serie di fatti concernenti

argomenti, notizie ed eventi di interesse per l’azienda.

L’attività centrale che fornisce valore aggiunto a tali dati consiste nella

capacità di analizzarli, organizzarli, sintetizzarli e trasformarli in informazioni

utili;

-‐ Tali informazioni rappresentano il prodotto di un lavoro di

contestualizzazione di dati e di esperienze rispetto alla realtà aziendale.

Le informazioni -‐ o esperienze esplicite -‐ sono di norma dati aggregati e

trattati ai quali viene attribuito particolare valore e che possono essere di

interesse per la gestione manageriale dell’azienda e dei suoi processi.

Le informazioni arricchiscono il bagaglio esperenziale dell’azienda; la loro

diffusione contribuisce nel processo di diffusione di modelli operativi e procedurali e

consente di ottimizzare il lavoro attraverso la condivisione di modelli comuni.

-‐ Ad un livello ancora superiore rispetto all’informazione si piazza la

conoscenza vera e propria. La conoscenza è generata dall’attività di analisi

delle informazioni a disposizione dell’azienda effettuata con lo scopo di

esplicitare le conoscente tacite -‐ ossia la somma di idee, intuizioni, valori,

Controllomanageriale

Supportooperativo

Pianificazionestrategica

Dati

Informazioni

Conoscenza

Controllomanageriale

Supportooperativo

Pianificazionestrategica

Dati

Informazioni

Conoscenza


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giudizi, previsioni -‐ inerenti il mercato e desunte dall’analisi delle

informazioni, dall’esperienza degli individui, dalla storia dell’azienda stessa.

Le conoscenze esplicitate, e quindi trasformate in capitale intellettuale dell’azienda,

si configurano come un supporto fondamentale nelle fasi decisionali inerenti lo sviluppo

di un progetto, di una strategia, di una soluzione. E si trasformano in Sapere.

L’abilità delle figure atte alla gestione dell’attività di generazione della conoscenza in

azienda è costituita dalla capacità di effettuare analisi, relazione e sintesi dei dati grezzi

e trasformarli in informazione e quindi in conoscenza, e nella capacità di sfruttare le

tecnologie per facilitare tale processo.

L’attività di gestione della conoscenza prende generalmente il nome di Knowledge

Management e rappresenta una attività chiave nel contesto dello sviluppo delle aziende

che vogliono rimanere competitive nel settore della net economy.

1.4. CONCETTI CHIAVE

Numerose ed assolutamente differenziate sono le definizioni che negli ultimi anni gli

esperti hanno della disciplina del Knowledge Management. Per identificarne però il

preciso ambito di competenza è opportuno soffermarsi ancora per un attimo sul

significato di alcuni concetti chiave.

1.4.1. Conoscenza

Lo sviluppo dell’Information & Communication Technology, la crescita delle reti,

l’aumentare di informazione disponibile e l’aumento della complessità nella sua gestione,

uniti all’estrema variabilità di un mercato nel quale l’innovazione e la rapidità sono le

parole d’ordine, hanno fatto si che la stessa interpretazione della realtà aziendale sia

mutata profondamente. Il ruolo dell’informazione, necessaria all’azienda per seguire il


11

mercato e adeguare la propria struttura, è divenuto talmente centrale che, affermano

Barclay e Murray, «l’informazione è l’unica fonte persistente di valore, facendo della

conoscenza tanto l’organizzazione infrastrutturale che la costante organizzativa

dell’azienda».

L’evoluzione rispetto al passato è forte in quanto nel tempo si è passati da un

contesto nel quale l’informazione era scarsa ed altamente protetta («knowledge is

power», ebbe a dire Francis Bacon già nel 1597) ad un contesto in cui essa è distribuita,

ed il vero problema è costituito -‐ piuttosto:

-‐ dalla sua organizzazione;

-‐ dalla sua validità temporale;

-‐ dalla sua contestualità con la situazione.

Il contesto economico e gli sviluppi dei modelli organizzativi aziendali stanno

segnando il passaggio dalla conoscenza come oggetto alla conoscenza come processo.

Nel primo caso la conoscenza è considerata alla stregua di un oggetto, e come tale

può essere gestito. A questa interpretazione fanno riferimento quelle interpretazioni del

Knowledge Management che vedono in tale disciplina un complesso sistema di

archiviazione, sistematizzazione, organizzazione di contenuti che rappresentano il

patrimonio dell’organizzazione. Tale visione del Knowledge Management è quella che ha

portato gli esperti a poter dire che il Knowledge Management ha come obiettivo la

possibilità di far arrivare la giusta informazione nel giusto momento alla giusta persona.

Essa parte dal presupposto che la conoscenza circolante all’interno di una

organizzazione possa essere in qualche modo “congelata” e trattata come un qualsiasi

prodotto del quale possa essere effettuata -‐ a tutti gli effetti -‐ la “consegna”.

Più complessa e forse più opportuna (e paradossalmente più antica), invece, è la

seconda interpretazione del ruolo della conoscenza. Considerare la conoscenza come un

processo, infatti, riporta la gestione della conoscenza ad una disciplina che comprende

un insieme articolato e complesso di processi e metodologie aventi come obiettivo la


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facilitazione della sua organizzazione, della sua circolazione e -‐ in ultima analisi -‐ della

sua generazione.

“Creare” conoscenza attraverso il Knowledge Management, quindi, vuol dire

identificare sistemi, metodi e metodologie finalizzati alla ottimizzazione dei processi di

comunicazione ed alla gestione delle informazioni e della conoscenza che da tali processi

di comunicazione vengono generati.

Un sistema di Knowledge Management integrato, naturalmente, non può

prescindere da nessuna delle due interpretazioni del ruolo della conoscenza e deve

prevedere tanto strutture che gestiscano le fonti, sistematizzando dati, informazioni e

conoscenza, che strutture che facilitino la comunicazione e -‐ quindi -‐ il processo di

esplicitazione di sapere tacito.

1.4.2. Capitale intellettuale

Si è già più volte fatto riferimento, in questo testo, al concetto di capitale

intellettuale. È opportuno però ora tentare di darne una definizione. Ci viene in aiuto, in

tal senso, Tomas Stewart, che afferma:

«L’intelligenza e la conoscenza diventano capitale intellettuale quando da un

brainpower libero si ricava un certo ordine utile, vale a dire quando ad esso viene data

una forma coerente (una mailing list, un database, la scaletta di una riunione, la

descrizione di un processo); quando esso viene incapsulato in modo tale da consentire di

descriverlo, comunicarlo ad altri e sfruttarlo; e quando può essere applicato per fare

qualche cosa che non si potrebbe fare se rimanesse sparpagliato come tante monetine in

un rigagnolo. Il capitale intellettuale è sapere utile confezionato».

Sapere utile la cui “collocazione” è estremamente difficile da identificare e che viene

visto e localizzato troppo di frequente in funzione di chi si occupa di localizzarlo. Non è

infrequente, quindi, trovarsi di fronte a:


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-‐ responsabili risorse umane convinti che il sapere possa risiedere solamente

nella mente delle persone;

-‐ responsabili della documentazione sicuri che il sapere possa risiedere

solamente nei documenti scritti;

-‐ responsabili sistemi informativi certi che il sapere possa risiedere solamente

negli applicativi e nei processi da essi gestiti.

Molte risposte parziali, senz’altro tutte parzialmente vere, o tutte parzialmente false,

che ci portano all’unica conclusione possibile, ossia che il sapere è distribuito

trasversalmente alle diverse funzioni all’in-‐terno dell’azienda, il capitale intellettuale

della quale è quindi costituito dalla somma dei suoi asset, composti da capitale umano,

capitale strutturale, capitale relazionale.

Figura 3 -‐ Struttura del Capitale Intellettuale

1.4.3. Capitale umano

Il capitale umano sempre più spesso viene considerato come la risorsa più

importante di un’organizzazione. È curioso notare come ancora oggi di frequente i

dipendenti vengano considerati tra le passività o come spese, quando in ultima analisi

Capitale Umano

Capitale d'Innovazione

Capitale di Procedimenti

Capitale Strutturale

Capitale Clienti

Capitale Fornitori / Partner

Capitale Relazionale

Capitale intellettuale


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sono proprio loro a definire il valore del capitale umano dell’azienda contribuendo alla

sua creazione con idee, sapere tacito, know how.

L’abilità nel valorizzare il capitale umano di una azienda è fondamentale nei

processi di knowledge, in considerazione del fatto che il suo valore, benché di difficile

identificazione, è assolutamente monetizzabile. Il capitale umano, afferma Leif

Edvinsson, «è la linfa che fa crescere il capitale intellettuale dell’azienda». «Le macchine

eseguono, ma non inventano, il denaro compra, ma non pensa», afferma Thomas Stewart.

È importante quindi, per ogni organizzazione, sviluppare le procedure necessarie

affinché i dipendenti ed i collaboratori siano in grado di sprigionare il massimo

potenziale possibile, accrescendo così il capitale umano dell’organizzazione stessa. Per

far ciò è necessario abbattere le barriere burocratiche, minimizzare i tempi morti,

automatizzare le operazioni che vengono gestite da risorse che -‐ pur impattando sui

costi di personale -‐ non accrescono il capitale umano dell’or-‐ganizzazione.

Non tutte le capacità -‐ infatti -‐ contribuiscono ad accrescere il capitale intellettuale.

Immaginando di suddividere la forza lavoro di una azienda in quattro gruppi raffigurati

nei quadranti di una griglia (Griglia di Edvinsson-‐Stewart) è possibile identificare,

all’interno di questa griglia, quattro categorie ben distinte (fig. 4).

In basso a sinistra si piazza la manodopera non specializzata; in alto la manodopera

specializzata e le funzioni di staff. In entrambi i casi figure dal basso valore aggiunto in

termini strategici (il che non implica una semplicità intrinseca della funzione svolta: si

pensi al responsabile qualità di un’azienda). Nell’area di destra, invece, nella parte

inferiore trovano collocazione figure non chiave che però hanno un forte impatto

rispetto alle relazioni con il cliente (ad esempio operatori di call center, grafici, ecc…).

L’area superiore destra, infine, è quella nella quale si concentra il capitale

intellettuale vero e proprio dell’azienda, quella riservata alle “star”, ossia a quelle figure

dall’alto valore aggiunto e di difficile sostituzione. Figure che non necessariamente

trovano posto ai vertici dell’organigramma, ma che ricoprono funzioni chiave all’interno

del-‐l’organizzazione. Si pensi ai chimici per una azienda farmaceutica, o agli sviluppatori

software per un system integrator. Figure chiave, difficili da sostituire e che sono


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caratterizzate da alto valore aggiunto, la cui knowledge va preservata, organizzata e

gestita al meglio.

Figura 4 -‐ Rapporto valore-‐specializzazione

Un utile esercizio manageriale consiste nel piazzare all’interno della griglia in fig. 4 i

propri dipendenti e verificare quanti di questi siano nel quadrante in alto a destra, quanto

costino rispetto ai costi complessivi del personale e quali siano i costi sostenuti

dall’organizzazione per generare capitale strutturale dal capitale umano. Inutile dire che

quanto più ci si sposta verso modelli di business propri della net economy tanto più il

quadrante in alto a destra risulta affollato e costoso. E, si spera, profittevole.

1.4.4. Capitale strutturale

Se il capitale umano è rappresentabile come la somma delle teste dei professionisti

di una organizzazione intende nell’atto di pensare, il capitale strutturale è rappresentato

da tutto ciò che tali professionisti lasciano in azienda quando, la sera, tornano nelle loro

case.

Il capitale strutturale è costituito da tutte quelle strutture, quei meccanismi, quelle

procedure, quei processi formalizzati ma anche non codificati che creano valore per

l’azienda. È quel sapere che i singoli professionisti “cedono” all’azienda quando scrivono

un documento, realizzano una procedura, mettono in piedi un processo. E

Difficile daDifficile daSostituireSostituire

Basso valoreBasso valoreaggiuntoaggiunto

Alto valoreAlto valoreAggiuntoAggiunto

Facile daFacile daSostituireSostituire

Basso valoreBasso valoreAggiuntoAggiunto

Facile daFacile daSostituireSostituire

Difficile daDifficile daSostituireSostituire

Alto valoreAlto valoreaggiuntoaggiunto


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contemporaneamente è quell’insieme di infrastrutture che fanno si che tali

professionisti possano cederlo.

Afferma Drucker «soltanto l’organizzazione può assicurare quella continuità di fondo di

cui i lavoratori della conoscenza hanno bisogno perché il loro lavoro sia efficace. Soltanto

l’organizzazione, quindi, può trasformare in rendimento il sapere specialistico del lavoratore

della conoscenza». Massimizzare tale rendimento è l’espressione del capitale strutturale.

Un’azienda dotata di ottimi professionisti e di un altissimo potenziale in termini di capitale

umano può forse operare nel brevissimo termine, ma non ha alcuna speranza di essere

competitiva o addirittura di sopravvivere nel medio termine se non crea le condizioni

affinché si crei capitale intellettuale di tipo strutturale, ossia affinché il lavoro dei suoi

professionisti non venga gestito, strutturato e valorizzato al di là della singola commessa.

Per chiarire ulteriormente con un ultimo esempio -‐ usando una analogia ben nota per chi

si occupa di reti -‐ se il capitale umano è rappresentato dalle automobili circolanti in

un’autostrada, il capitale strutturale è costituito dall’autostrada stessa, e dalle

infrastrutture che sono messe a disposizione degli automobilisti (autogrill, pompe di

benzina, ecc…), che fanno si che gli automobilisti si muovano meglio e -‐ in ultima analisi -‐

la società che gestisce l’autostrada ottenga un maggior profitto.

La gestione del capitale strutturale risponde quindi alla domanda: “cosa lascia un

professionista all’azienda nel momento in cui lascia l’azienda?”. Se la risposta è nulla, allora

la propria struttura non è in grado di gestire il capitale intellettuale di tipo strutturale,

ovvero non è in grado di mettere a sistema i contributi dei professionisti che vi lavorano.

1.4.5. Capitale relazionale

A completare la rassegna dei componenti che costituiscono il capitale intellettuale si

piazza poi il capitale relazionale, ossia il valore dei rapporti di un’azienda con l’ecosistema

dei suoi contatti. Clienti, quindi, per i quali Edvisson afferma che il capitale relazionale (ed

in particolare il capitale clienti) è costituto dalla «probabilità che i nostri clienti continuino

ad avere rapporti d’affari con noi». Ma anche fornitori, partner, canali di distribuzione. Il


17

presidio dei quali ha un valore assolutamente monetizzabile. Particolarmente adatta,

quindi, appare la definizione di Saint-‐Onge, che definisce il capitale relazionale come «la

quantificazione del valore della penetrazione, della copertura e la fedeltà della propria rete

di partner».

Figura 5


18

2. KNOWLEDGE MANAGEMENT E LEARNING ORGANIZATION

2.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT

Quanto più le aziende hanno intenzione di muoversi nel mercato dell’e-‐business,

tanto più la gestione delle conoscenze e delle competenze circolanti all’interno

dell’azienda diviene importante. Le aziende, però -‐ per valorizzare questo asset -‐ devono

prima essere in grado di gestirlo. Ciò spiega l’estrema attenzione che si è posta negli

ultimi anni nei confronti della disciplina del Knowledge Management, ossia la gestione

delle conoscenze, cui si è già fatto riferimento nel capitolo precedente. Letteralmente a

centinaia si contano le definizioni date al Knowledge Management negli ultimi anni.

-‐ Il Knowledge Management deve assistere l’individuo nella ricerca di

informazioni di cui ha bisogno;

-‐ Il Knowledge Management deve sviluppare la capacità di raccogliere,

organizzare e rendere disponibili in tempo reale informazioni di cui i

dipendenti hanno bisogno per prendere decisioni e nello svolgimento delle

loro mansioni;

-‐ Il Knowledge Management è un processo che parte dalla acquisizione della

conoscenza, proseguendo per la sua archiviazione, il suo accesso ed infine la

sua analisi per poterla riutilizzare e quindi migliorare.

Particolarmente utile, però, appare ciò che afferma Davenport:

«Fare Knowledge Management vuol dire identificare, gestire e valorizzare cosa

l'organizzazione sa o potrebbe sapere: skill ed esperienze delle persone, archivi, documenti e

biblioteche, relazioni con i clienti e fornitori, materiali archiviati in basi di dati a

disposizione dell’azienda».


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Davenport attribuisce al Knowledge Management lo scopo di mirare a convertire la

conoscenza personale in conoscenza aziendale organizzata e strutturata facendo

emergere le conoscenze “locali” (individui, gruppi, processi) e trasformandole in

conoscenza dell’organizzazione (capitale intellettuale). Garantendo inoltre anche il

processo inverso. Il che va ben oltre la semplice organizzazione delle informazioni di

tipo documentale e mette a sistema tanto la conoscenza come prodotto che la

conoscenza come processo.

2.1.1. Il Knowledge Management entra in azienda2

Dal punto di vista storico le politiche di ridimensionamento, adottate da molte

imprese negli anni Ottanta per aumentare la flessibilità e l’efficienza organizzativa (nel

periodo che ha visto la fine dei grandi complessi industriali concentrati in un’unica sede)

hanno sollecitato il management ad investire maggiori risorse in attività dirette allo

sviluppo e alla valorizzazione delle conoscenze, per bilanciare gli effetti negativi

derivanti dalla perdita di risorse umane di valore e di competenze critiche per l’impresa.

Da una prospettiva di mercato, invece, la dinamica dei processi competitivi e la

globalizzazione, la necessità per le aziende di rivedere sempre più spesso la propria idea

di business e di ricercare l’innovazione, nonché l’elevato contenuto di conoscenza di

molti prodotti e servizi, sono solo alcuni dei principali fattori che hanno reso la

creazione e la diffusione di conoscenza, esistente ma dispersa nell’impresa, due obiettivi

fondamentali per le organizzazioni.

Inoltre, le tecnologie di informazione e comunicazione, da un lato, hanno favorito e

accelerato il decentramento organizzativo e l’affermarsi di una struttura organizzativa

“a rete”, rendendo di vitale importanza la progettazione di sistemi di Knowledge

2 I paragrafi da 2.2.1 a 2.2.5 prendono spunto dal lavoro di tesi di Daniele Biagiotti, dal titolo La

Gestione della conoscenza nell’Enterprise 2.0: verso un nuovo Knowledge Management?, discusso nel luglio 2009. Il lavoro è stato adattato da Mauro Gallinaro, con la supervisione del Prof. Stefano Epifani.


20

Management diretti a facilitare la condivisione di conoscenze sviluppate tra unità

organizzative differenti; dall’altro, hanno fornito nuovi strumenti sia per la gestione che

per la diffusione e lo sfruttamento della conoscenza.

In questa direzione, nuove prospettive di mercato e rinnovate tecnologie di

comunicazione e informazione hanno riconfigurato l’idea stessa di fare business: in tale

contesto, il valore di mercato e il vantaggio competitivo dell’impresa divengono sempre

meno legati alle sue risorse tangibili e, viceversa, sempre più dipendenti dallo

sfruttamento di quegli asset intangibili, risultato di attività basate sulla gestione attenta

ed efficace della conoscenza.

Le prime imprese ad avvertire la necessità di ispirare l’intero sistema aziendale al

management della conoscenza sono state quelle operanti nel settore dei servizi, dove la

valorizzazione delle risorse intangibili è più immediatamente percepita come la chiave

fondamentale per avere successo. Ma la centralità del capitale intellettuale, l’importanza

della capacità di creare e diffondere sapere e conoscenze giocano un ruolo cruciale in

ogni tipo di impresa. In qualsiasi contesto aziendale l’adozione di un approccio orientato

al Knowledge Management diviene indispensabile per sviluppare la condivisione di

esperienze, saperi e conoscenze; condivisione che rappresenta il presupposto

fondamentale per consentire alle aziende di coniugare l’esigenza di efficienza e di

successo con la capacità di apprendimento e innovazione, sempre più importante in un

mercato in continua evoluzione.

2.1.2. Implementazione del Knowledge Management in azienda

Il Knowledge Management, dunque, costituisce un approccio finalizzato ad

incentivare la competitività dell’azienda. Per raggiungere tale obiettivo occorre trovare

il modo di far emergere tutte le conoscenze tangibili e intangibili proprie dell’azienda,

organizzarle e valorizzarle. Quindi, risulta essenziale individuare le caratteristiche di


21

sistemi informatici e tecnologie che possano supportare il management nella gestione

delle conoscenze, facilitarne il reperimento e la diffusione. Obiettivo ultimo delle aziende

che sviluppano approcci di Knowledge Management deve essere quello di rendere

disponibile il patrimonio informativo e conoscitivo dell’impresa in modo tale che tutti

coloro che ne hanno bisogno per svolgere la propria attività ne possano beneficiare,

nella forma e nel modo più coerente con le diverse necessità specifiche..

In una prospettiva generale, dunque, l’adozione di un approccio orientato al

Knowledge Management all’interno delle organizzazioni deve necessariamente basarsi

su alcuni fattori determinanti:

-‐ Il contesto. Il Knowledge Management necessita di un ambiente favorevole per la

creazione e la condivisione della conoscenza, sia dal punto di vista organizzativo

sia in una prospettiva culturale;

-‐ Le persone. Tutti i membri di un’organizzazione sono detentori di conoscenza;

per questo motivo, tutti dovrebbero essere coinvolti e motivati nei processi di

creazione e condivisione di conoscenza;

-‐ Le tecnologie per l’informazione e la comunicazione. Nel contesto di uno

sviluppo sempre più rapido e progressivo delle nuove tecnologie, a favore delle

aziende si aprono rinnovate opportunità per la creazione, la diffusione e l’utilizzo

della conoscenza nel contesto aziendale. La metodologia. Il Knowledge

Management, per consentire alle aziende di raggiungere competitività

organizzativa, necessita di politiche mirate e ad hoc, integrate nella più complessa

strategia dell’organizzazione.

In questa direzione, l’adozione di approcci per la gestione della conoscenza impatta

inevitabilmente su tre dimensioni rilevanti del contesto aziendale:

- Innanzitutto l’organizzazione. Gli interventi di Knowledge Management sulla

struttura organizzativa di un’azienda sono mirati alla condivisione, all’utilizzo e


22

alla creazione di conoscenza ai livelli organizzativi per i quali si ritiene che essa

abbia importanza strategica. In particolare, tali interventi possono riguardare:

- I ruoli e le responsabilità delle figure preposte alle funzioni di Knowledge

Management;

- I processi di interazione, di scambio di informazioni e di conoscenza tra le

persone dell’organizzazione;

- In secondo luogo, le risorse umane. Gli interventi sulle persone di

un’organizzazione mirano alla creazione di una cultura aziendale orientata alla

collaborazione, alla comunicazione, alla motivazione e alla fiducia reciproca. Gli

interventi possibili riguardano:

- le competenze individuali e di gruppo;

- i modelli di interscambio e di interazione tra le persone;

- i sistemi di valutazione, di riconoscimento e di incentivazione per la

condivisione della conoscenza;

- i sistemi di apprendimento e di aggiornamento professionale;

- Infine, la struttura tecnologica. La tecnologia rappresenta l’elemento

determinante nella condivisione e nella distribuzione della conoscenza:

- le reti permettono alle persone di scambiare informazioni e conoscenze

all’interno e all’esterno delle organizzazioni;

- alcune tecnologie, soprattutto quelle Web based, hanno reso sempre più facili

ed efficaci i processi di raccolta, catalogazione e distribuzione di forme di

conoscenza strutturata;

- le potenzialità di elaborazione delle nuove tecnologie di comunicazione e

informazione consentono alle aziende di gestire enormi volumi di saperi e

conoscenze, con sempre maggiore efficacia.


23

Più nel dettaglio, è necessario impostare alcuni elementi e criteri essenziali per

implementare con efficace un sistema di Knowledge Management in un’organizzazione,

ovvero:

- Visione condivisa tra tutti i membri che vi fanno parte, in grado di stimolare e

facilitare la comprensione dell’intera organizzazione e dei suoi obiettivi;

- Cultura organizzativa focalizzata sulla conoscenza, che consente il

raggiungimento dell’obiettivo di fare della propria organizzazione un contesto

che apprende e che, pertanto, è in grado di sfruttare le evoluzioni del mercato;

- Infrastrutture e tecnologie appropriate. L’utilizzo di soluzioni e infrastrutture

di ICT rappresenta uno dei fattori cruciali e più funzionali all’implementazione

efficace di un sistema di Knowledge Management in un contesto aziendale;

- Integrazione nella strategia organizzativa. La progettazione e

l’implementazione del Knowledge Management vanno intese come processi

organizzativi chiave per le aziende, parte integrante dunque della strategia

generale delle organizzazioni;

- Solida metodologia. Il sistema di Knowledge Management deve essere fondato

su solide politiche, strategie e metodologie, le cui fasi e componenti siano in

grado di contribuire concretamente al raggiungimento dell’obiettivo di

apprendere dall’esperienza e dalla conoscenza.

In altri termini, Knowledge Management significa anche promuovere una cultura

della comunicazione e della condivisione del sapere, all’interno di tutto il sistema

azienda: attraverso l’aumento dei flussi informativi all’interno e verso l’esterno del

contesto organizzativo, l’utilizzo delle nuove tecnologie di comunicazione e

informazione, l’aumento delle relazioni e delle occasioni di contatto e di scambio tra i

membri dell’organizzazione, lo snellimento gerarchico, l’attenzione e l’ascolto delle

esigenze di tutti gli anelli della catena del valore (dai fornitori ai clienti), il trasferimento


24

delle conoscenze, il coinvolgimento di tutti i dipendenti e i collaboratori dell’azienda

attraverso soluzioni flessibili e interattive.

Per fare questo, uno dei primi interventi che le aziende che intendono adottare un

approccio di Knowledge Management sono chiamate a realizzare riguarda la strategia di

coinvolgimento delle risorse umane.

I vecchi modelli organizzativi, cioè quelli “top-‐down” e “bottom-‐up”, nel complesso

risultano incapaci di alimentare l’interazione dinamica necessaria alla creazione di

conoscenza organizzativa.

A riguardo Takeuchi e Nonaka hanno proposto una terza via, che parte dal centro

dell’organizzazione: il middle-‐up-‐down. In questo modello sono i manager intermedi a

ricoprire il ruolo di creatori di conoscenza, agendo attraverso un processo di

conversione a due vie che coinvolge sia il vertice aziendale, sia i dipendenti e i

collaboratori; nel fare questo, i manager intermedi si trovano a riassumere la

conoscenza tacita, presente sia nel top management che nei dipendenti, e a renderla

esplicita incorporandola in tecnologie, prodotti e programmi. Secondo Nonaka e

Takeuchi questo è lo stile di management che riesce meglio a supportare la creazione di

conoscenza all’interno dell’azienda.

Se dallo stile di management si passa alla struttura organizzativa, si nota come

anche le due entità organizzative classiche, burocrazia e task force (gruppi specializzati-‐

teamwork), sono inadeguate allo sviluppo, creazione e circolazione della conoscenza. La

struttura burocratica è efficiente in condizioni di stabilità (ormai sempre più rare) e

pone l’accento sul controllo e sulla prevedibilità di funzioni specifiche, che finiscono per

creare una serie di ostacoli all’iniziativa individuale. Il ricorso alla task force prevede la

creazione istituzionale di uno o più team di progetto con obiettivi da raggiungere entro

una certa scadenza, che limita il processo di trasferimento di conoscenza.

Ancora una volta i due autori nipponici hanno proposto un ibrido organizzativo tra i

due modelli, che prende il nome di organizzazione ipertestuale. La metafora, basata sul

concetto informatico di ipertesto, paragona il modo in cui le informazioni sono

presentate sullo schermo di un computer a quello che succede quando un simile modello

viene adottato in un’azienda. In un ipertesto ciascun elemento testuale è, di solito,


25

immagazzinato separatamente in un file diverso; ciò offre all’utente la possibilità di

accedere a più livelli di testo contemporaneamente; simili livelli (o strati) devono essere

interpretati come contesti a disposizione di chi li consulta. Gli strati pongono la

conoscenza del documento ipertestuale in un diverso contesto. Gli strati, tra loro

connessi, che compongono un’organizzazione ipertestuale sono:

-‐ il sistema di business, che rappresenta lo strato centrale, è quello nel quale sono

condotte le normali operazioni di routine e, dal momento che la struttura

burocratica è in grado di svolgere con efficienza le pratiche routinarie, questo

strato è strutturato come una piramide gerarchica;

-‐ lo strato al vertice è rappresentato dai gruppi di progetto impegnati in attività di

creazione di conoscenza e sviluppo (ad es. nuovi prodotti);

-‐ la base di conoscenza rappresenta l’ultimo gradino, ma non per questo meno

importante, dove la conoscenza organizzativa, generata nei due strati superiori,

viene categorizzata e contestualizzata; in realtà questo strato non si traduce in

un’entità organizzativa vera e propria ma trova espressione nella vision (ciò che è

alla base della struttura aziendale) nella cultura organizzativa e nella tecnologia.

In un’organizzazione ipertestuale dunque, coesistono tre strati o contesti totalmente

differenti tra loro che consentono a tutti i membri di muoversi facilmente al loro interno

per potersi adattare alle mutevoli situazioni interne ed esterne dell’organizzazione,

ponendosi come sintesi perfetta dell’efficienza della burocrazia e della flessibilità della

task force.

2.1.3. I ruoli professionali del Knowledge Management

Qualsiasi piano di Knowledge Managament presuppone un dialogo e un confronto

continuo tra le diverse unità organizzative che compongono un’azienda. Per facilitare

queste relazioni può essere utile ricorrere all’inserimento di ruoli professionali con il

compito di facilitare i processi di management della conoscenza.


26

In alcuni contesti aziendali dipendenti e collaboratori svolgono un ruolo di

mediazione nei processi di trasferimento della conoscenza, senza che il loro ruolo sia

legittimato o in qualche modo riconosciuto. Questi “guardiani della conoscenza” spesso

ricoprono posizioni di confine tra unità organizzative e/o organizzazioni differenti e,

attraverso lo sviluppo di relazioni sociali informali, fanno si che anche le conoscenze non

formalizzate si diffondano all’interno dell’azienda. Gli individui che occupano posizioni

centrali nel network di relazioni professionali hanno la possibilità, infatti, di accedere ad

un maggior numero di fonti di conoscenza svolgendo, al tempo stesso, un importante

ruolo di mediazione e collegamento tra parti del sistema organizzativo tra loro distanti.

Oltre a favorire lo sviluppo di reti di collaborazione, il management può supportare

questi processi informali istituendo dei ruoli organizzativi deputati formalmente al

management della conoscenza. Questi “knowledge manager” ricoprono posizioni cruciali

e possono efficacemente intervenire sulla gestione dei progetti, del cambiamento e sul

ruolo della tecnologia in questi processi. Si tratta dunque di un ruolo molto complesso,

che richiede competenze professionali specifiche, un’ampia conoscenza delle tecnologie

di informazione e comunicazione e, ovviamente, competenze manageriali che dovranno

essere in grado di emergere alternandosi a seconda delle esigenze.

Tra le varie possibili professionalità inseribili in sistemi di questo tipo, molte

imprese, soprattutto quelle operanti nel campo della consulenza, hanno predisposto un

ruolo responsabile dei processi di management della conoscenza a livello dell’intera

organizzazione: il chief knowledge officer (CKO) che deve essere in grado di progettare e

supervisionare le basi a supporto della conoscenza dell’impresa (biblioteche, centri di

ricerca, network di collaborazione), gestire tutte le relazioni con i possibili fornitori di

sapere esterni all’organizzazione, raccogliere, misurare e definire il valore della

conoscenza provvedendo anche a stabilire i criteri per la sua codificazione, nonché

creare un senso di comunità tra gli individui spingendoli a collaborare. Per ricoprire

questo ruolo sono dunque necessarie competenze nel campo delle IT e una particolare

attenzione alle caratteristiche del contesto sociale e agli strumenti di comunicazione

formali ed informali dell’azienda di riferimento.


27

Solitamente il CKO è un manager di alto livello alle dirette dipendenze della

direzione generale, proveniente da una esperienza interna all’azienda e quindi profondo

conoscitore delle sue dinamiche e del clima culturale presente in essa e, naturalmente, in

possesso di una buona conoscenza delle tecnologie informative. Il suo ruolo non si limita

a quello di filtro di conoscenza proveniente da fonti interne ed esterne, ma punta a

realizzare l’effettiva istituzionalizzazione, formalizzazione e diffusione della conoscenza

all’interno dell’azienda, ricorrendo ad un dialogo continuo con gli opinon leader che

faciliti l’adozione e la diffusione delle innovazioni attraverso la costruzione di un

linguaggio ed una interpretazione condivisi.

2.1.4. Knowledge Management System (KMS)

Con particolare attenzione alle tecnologie, con il termine Knowledge Management

Systems (KMS) si fa riferimento a sistemi informativi applicati alla gestione della

conoscenza in contesti aziendali. Si tratta, quindi, di sistemi finalizzati a supportare i

processi organizzativi di creazione, accumulazione e diffusione della conoscenza.

L’utilizzo di tali sistemi e di soluzioni ICT propone notevoli vantaggi alle aziende che

adottano approcci di Knowledge Management; gran parte dei progetti di management

della conoscenza, infatti, si basano su supporti e strumenti ICT, soprattutto per quanto

riguarda la condivisione di esperienze di successo, best practice e conoscenze all’interno

dell’azienda. In particolare, la diffusione di saperi e conoscenze precedentemente

esplicitati e sedimentati in azienda rappresenta il processo di Knowledge Management

che le soluzioni di ICT e i sistemi informativi possono supportare e facilitare

concretamente e con maggiore consistenza, a differenza del processo di creazione di

conoscenza, più complesso da gestire, sul quale le tecnologie possono esercitare una

scarsa influenza.

Tuttavia, un’eccessiva enfasi sugli aspetti tecnologici può spesso risultare

controproducente. Come già evidenziato, senza gli altri fattori (contesto, persone e

metodologia) non sempre la semplice presenza delle tecnologie di comunicazione e


28

informazione contribuisce al miglioramento dei processi aziendali, nella direzione del

Knowledge Management.

Per essere realmente efficaci, le soluzioni di Knowledge Management devono essere

progettate in modo da amplificare e valorizzare le attività informali, sia individuali che

collettive, di creazione e diffusione della conoscenza e la loro implementazione deve

essere guidata, quindi, dalla comprensione del contesto aziendale di riferimento, della

cultura organizzativa, della natura e del tipo di sapere di cui l’organizzazione è in

possesso. In questa direzione, l’efficacia di sistemi ICT adottati nell’ambito di soluzioni di

Knowledge Management dipende fortemente dalla capacità delle aziende di selezionare

tali sistemi in base alla struttura organizzativa, alla cultura e ai sistemi informativi della

propria azienda, con l’obiettivo di definire un contesto concretamente orientato alla

creazione e alla diffusione di conoscenza.

La prima fase di adozione di sistemi di Knowledge Management è stata guidata dalla

creazione di Intranet dedicate alla diffusione di informazioni istituzionali. In una

seconda fase, ci si è resi conto che per l’adozione di approcci di Knowledge Management

non fossero più necessari semplici “contenitori informativi”, ma viceversa occorresse

adottare sistemi e piattaforme in grado di modellarsi sul contesto aziendale, sugli

obiettivi, sulle pratiche e sui processi organizzativi.

Questa diversa prospettiva ha richiesto alle aziende, da una parte, di prendere atto

della complessità del ciclo di trasformazione delle informazioni in conoscenze; dall’altra,

di riuscire a individuare la soluzione tecnica che meglio risponde al proprio modello

organizzativo. In questa direzione, le aziende hanno compreso l’importanza di definire

una strategia finalizzata a integrare nel proprio sistema informativo iniziative di

Knowledge Management, quali:

- implementare una visione coerente dell’organizzazione;

- accesso diretto alla conoscenza tramite una buona organizzazione delle

informazioni e strumenti di Information Access Management;

- integrazione di strumenti di formazione e supporti operativi;


29

- funzionalità non solo di reperimento dei documenti, ma anche di analisi dei

contenuti;

- strumenti di rappresentazione della conoscenza.

Operativamente ciò si è tradotto nella necessità di partire da un disegno

complessivo dell’architettura degli strumenti e delle tecnologie da implementare

progressivamente. Si è passati, cioè, da sistemi informativi visti esclusivamente come

tecnologie, a soluzioni viste come piattaforme di supporto al business e allo sviluppo

delle conoscenza in azienda.

Uno degli equivoci che hanno condizionato i sistemi di Knowledge Management,

dunque, è stato la loro identificazione con le Intranet aziendali. Il passaggio a soluzioni

di Knowledge Management più orientate all’efficienza, invece, è stato caratterizzato

dalla presa di coscienza, da parte delle aziende, della necessità di utilizzare servizi e

tecnologie con la capacità di:

- gestire il ciclo di vita delle informazioni e collegarle strettamente ai processi

decisionali e operativi tipici della propria azienda (content lifecycle

management);

- analizzare in tempo reale le informazioni disperse all’interno della propria

organizzazione e creando correlazioni tra documenti/fonti di informazioni anche

tra loro scollegate, per identificare possibili nuove informazioni, saperi e

conoscenze (knowledge discovery);

- integrare tra loro tutte le informazioni che circolano all’interno dell’azienda, sia

in maniera strutturata che non standardizzata, vale a dire in attività operative,

routine e pratiche lavorative quotidiane che caratterizzano il proprio contesto

organizzativo.

Le piattaforme di Knowledge Management basate su soluzioni ICT per essere

efficaci, quindi, devono modellarsi su processi di produzione, organizzazione, cultura


30

aziendale e logiche di diffusione e condivisione del sapere che caratterizzano l’azienda di

riferimento.

2.1.5. I vantaggi di un approccio orientato al Knowledge Management

Un’attenta attività di gestione della conoscenza può aiutare concretamente

l’organizzazione a muoversi meglio in un mercato caratterizzato da mutamenti sempre

più rapidi e imprevedibili, sia dal lato dell’organizzazione interna, sia dal punto di vista

dell’azienda nel suo complesso. In entrambi i casi, le aziende possono andare incontro a

numerosi e consistenti vantaggi.

Nell’ottica interna, i vantaggi legati all’attività di gestione del sapere e della

conoscenza sono sintetizzabili in due punti essenziali:

- Migliore gestione dell’attività aziendale. Le aziende che adottano un approccio

di Knowledge Management sono potenzialmente in grado di migliorare qualità ed

efficienza di pratiche, processi e attività lavorative, attraverso la condivisione di

best practice e la crescita delle competenze individuali e di gruppo. Inoltre, la

circolazione e la condivisione di informazioni, esperienze e saperi mirati, così

come di soluzioni già sperimentate, consentono alle aziende di velocizzare la

risoluzione di problemi e al contempo di rendere sempre più rapidi ed efficaci sia

i processi decisionali, sia le attività di sviluppo di nuovi prodotti/servizi sul

mercato;

- Migliore gestione delle risorse umane. Un contesto organizzativo basato sulla

gestione delle conoscenze è in grado di stimolare la condivisione di esperienze

professionali tra tutti i membri dell’organizzazione, facilitando lo sviluppo e la

valorizzazione di conoscenze “critiche”. Si tratta di conoscenze necessarie per il

raggiungimento degli obiettivi aziendali e al tempo stesso decisive per il

miglioramento dell’azienda e il mantenimento nel tempo del vantaggio

competitivo. Inoltre, la condivisione della conoscenza presente in azienda tra


31

tutti i membri che vi fanno parte consente al top management di migliorare i

processi di apprendimento delle risorse umane e al contempo di ridurre costi e

tempi di training del personale interno. Infine, l’adozione di un approccio di

Knowledge Management sviluppa un contesto organizzativo basato su un clima

collaborativo, in grado di stimolare coinvolgimento e motivazione del personale.

Dal punto di vista dell’azienda nel suo complesso, invece, i vantaggi legati ad una

gestione efficace della conoscenza riguardano soprattutto:

- Maggiore visione di nuove opportunità di business. Le aziende che adottano

soluzioni e metodologie di Knowledge Management sono potenzialmente in

grado di migliorare la capacità di studio, comprensione e interpretazione delle

dinamiche e dei trend dei mercati, attraverso una rilevazione sistematica e

un’efficace gestione delle informazioni rilevanti. Queste aziende, grazie

all’incremento delle competenze e delle capacità professionali, possono

migliorare sensibilmente la propria capacità di prevedere e anticipare le

evoluzioni del mercato, di individuare in maniera più puntuale ed efficace il

proprio target e di proporre innovazioni di prodotto/servizio nel proprio settore

di competenza;

- Migliori risposte alle esigenze del mercato. Il Knowledge Management è in

grado di facilitare l’integrazione e lo scambio di saperi, conoscenze e best practice

tra diverse funzioni aziendali, facilitando la frequenza di lancio di nuovi

prodotti/servizi, la gestione più puntuale ed efficace delle reti di vendita. Inoltre,

la maggiore capacità di prevedere e interpretare le evoluzioni del mercato e, di

conseguenza, anche dei rinnovati bisogni degli utenti/consumatori, consente alle

aziende di migliorare il grado di successo dei nuovi prodotti/servizi messi sul

mercato, così come il livello di customer satisfaction del proprio target.


32

2.1.6. Limiti del Knowledge Management

Il capitale intellettuale, si è detto, costituisce una vera e propria ricchezza per le

aziende. Ciò ha portato in breve tempo alla pianificazione di ingenti investimenti in

architetture e strumenti finalizzati alla costituzione di sistemi di Knowledge

Management che tendano ad enfatizzarne il valore.

Tuttavia, come ben sa chi si occupa del problema, sono stati molto pochi -‐ rispetto

al totale -‐ gli investimenti in sistemi di Knowledge Management che abbiano portato ad

un vantaggio effettivamente misurabile. Il che rende spesso gli investimenti in tal

senso, che si configurano comunque come una scelta inevitabile, un rischio

estremamente elevato.

Le principali barriere allo sviluppo dei sistemi di Knowledge Management -‐ come

rappresentato nel grafico in figura -‐ sono spesso di tipo culturale piuttosto che

tecnologico e vengono in genere fatte risalire a due problemi di fondo:

-‐ la paura di condividere le proprie conoscenze, acquisite a costo di lavoro e

fatica, con il resto dell’organizzazione. In altri termini la riedizione in chiave

tecnologica del già citato detto “sapere è potere”;

-‐ il timore di innovare la propria struttura, in quanto il knowledge

management, per essere davvero efficace, richiede una profonda rilettura

della propria organizzazione.


33

48%

19%

16%

12% 5%

Ostacoli culturali Immaturità tecnologica Immaturità del mercato Costi Altre

Fonte: Microsoft Business & Solutions

48%

19%

16%

12% 5%

Ostacoli culturali Immaturità tecnologica Immaturità del mercato Costi Altre

Fonte: Microsoft Business & Solutions

Figura 6 -‐ Ostacoli all'implementazione dei sistemi di Knowledge Management

Tuttavia un altro importante motivo che spiega il fallimento di molti degli

investimenti in Knowledge Management è da far risalire più a monte: ossia al ruolo che

si vuole che esso abbia all’interno della propria organizzazione nel mutato contesto di

business, portato dallo sviluppo della net economy.

In un contesto dominato da un processo di cambiamento di tipo evolutivo, nel quale

l’analisi degli avvenimenti passati permette di determinare -‐ con gli ovvi limiti di

approssimazione -‐ quelli futuri, il sistema di Knowledge Management si configura come

un sistema che facilita i suoi utenti nel momento delle scelte. In altri termini, in un

processo di tipo lineare, l’organizzazione si basa su quello che viene definito

apprendimento adattivo (definito da Chris Argyris e Donald Schön “single loop

learning”), basato sulla ripetizione o sull’adattamento di modelli consolidati.

Il contesto dell’e-‐business, però, non si basa prevalentemente su un modello di

sviluppo di tipo adattivo, ci ha anzi abituato -‐ e le dot.com ne sanno qualcosa -‐ ad una

realtà nella quale i cambiamenti sono rapidi e imprevedibili; avvengono in qualche

modo “per balzi”. In un contesto del genere le evoluzioni, richiedendo la gestione di

variabili imprevedibili legate al contesto di business, al mercato, al prodotto, rendono un

approccio di tipo adattivo troppo semplice. È quindi necessario un approccio diverso, di

tipo generativo (double loop learning):


34

Azione ReazioneGestione dellevariabili

Single-Loop Learning

Double-Loop Learning

Azione ReazioneGestione dellevariabili

Single-Loop Learning

Double-Loop Learning

Figura 7 -‐ Modello adattivo e modello generativo

Come si configura il Knowledge Management tradizionale -‐ quello basato su

strumenti come i Case Study e le Best Practice -‐ di fronte a tale realtà? L’approccio di

tipo generativo unisce, alla fase di azione-‐reazione, una ulteriore fase di analisi delle

variabili contingenti legata ad un vero e proprio processo creativo, nel quale più che la

conoscenza immagazzinata nel sistema è importante il know-‐how circolante, ossia il

sapere condiviso dai membri dell’organizzazione che lavorano assieme.

A ciò si aggiunge un ulteriore elemento di riflessione che contribuisce a spiegare

l’alto numero di fallimenti connessi allo sviluppo di sistemi di Knowledge Management:

spesso gli implementatori di tali sistemi si basano su una visione del problema

radicalmente sbagliata che deriva da una confusione profonda tra gestione della

conoscenza (Knowledge Management) ed elaborazione delle informazioni (information

engineering o content management). In altri termini, afferma Yogesh Malhotra, i modelli

di Knowledge Management più diffusi si basano su tre false credenze, tre veri e propri

“miti”:

1. “I sistemi di Knowledge Management possono far arrivare la giusta

informazione alla giusta persona nel giusto momento”.

Tale convinzione è riferibile a modelli di business ormai non più validi, nei quali

l’industria procede per passi relativamente lenti (piani decennali giustificano i piedi


35

di piombo!) ed il business cambia in maniera incrementale in mercati relativamente

stabili. Nel contesto dell’e-‐business le cose cambiano in modo imprevedibile; si passa

dalla necessità di prevedere le evoluzioni alla necessità di anticipare le sorprese. In

questo contesto, è impossibile sapere quale informazione far arrivare in uno

specifico momento ad una determinata persona.

Il ruolo del Knowledge Management, quindi, deve essere quello di fornire

l’infrastruttura connettiva che permetta alle diverse persone facenti parte

dell’organizzazione di cortocircuitare informazioni, conoscenza, sensazioni,

intuizioni.

2. “I sistemi di Knowledge Management possono conservare l’esperienza dei membri dell’organizzazione”.

I sistemi di Knowledge Management, basati su procedure che a loro volta si

appoggiano a piattaforme hardware e software, possono -‐ al più -‐ conservare bit. Non

possono certo conservare gli schemi mentali, le interconnessioni, le associazioni che dei

bit conservati un professionista fa all’istante. Non è corretto quindi ritenere che il

bagaglio esperenziale di una organizzazione possa essere semplicemente “congelato”

all’interno di un sistema informativo.

Il sistema informativo, piuttosto, può facilitare la ricerca di informazioni e -‐ al più -‐

supportare l’utente nella realizzazione della rete di connessioni tra gli elementi di

conoscenza presenti al suo interno. Può, cioè, supportare nel processi di trasformazione

della conoscenza in sapere.

3. “I sistemi di Knowledge Management possono distribuire l’intelligenza dei

membri di un’organizzazione a tutta l’organizzazione”.

Ancora una volta, le piattaforme software possono nel migliore dei casi trasportare

bit. Non certo intelligenza. Il fatto che i prodotti dell’intelligenza dei membri dell’azienda

possano essere messi in rete non equivale al mettere in rete l’intelligenza stessa.


36

Anche in questo caso, il ruolo del Knowledge Management deve essere quello di

fornire gli strumenti per consentire agli utenti del sistema di creare nuova conoscenza

da quella presente al suo interno attraverso la realizzazione di connessioni,

collegamenti, associazioni; tra le informazioni e gli altri utenti.

2.2. DALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ALLA SUA GENERAZIONE:

FORMAZIONE ON LINE

In un contesto come quello descritto in queste pagine, nel quale il ruolo della

conoscenza è centrale, il capitale intellettuale assume una valenza strategica, lo sviluppo

(individuale ed organizzativo) è indispensabile per essere competitivi, acquisiscono

nuova sostanza gli approcci alla formazione continua, da sempre predicati dagli esperti

di formazione aziendale ma quasi mai in effetti attuati a causa di limiti oggettivi e

problemi contingenti all’attività di formazione. Il ritmo pressante delle attività operative,

la dislocazione sul territorio, i costi, l’impossibilità di “staccare la spina” per dedicarsi

alle attività formative e mille altri problemi hanno fatto dell’aggiornamento e

dell’autosviluppo obiettivi troppo spesso messi in secondo piano tanto dai professionisti

che dal management dell’azienda.

D’altro canto, chiunque abbia vissuto per un periodo più o meno lungo della sua vita

in azienda sa bene che se da una parte gli obiettivi che vengono dati alla funzione

formazione sono sempre ambiziosi, dall’altra i budget messi a disposizione per

perseguirli di solito sono rispetto ad essi inversamente proporzionali. Una situazione

spesso difficile, quella dei responsabili formazione, che si trovano così da una parte con

programmi ambiziosi, e dall’altra con enormi difficoltà da superare per attuarli.

Difficoltà che se non dipendono dai budget esigui possono essere fatti risalire

all’organizzazione, alla logistica, a tutti quei motivi (ed a volte a quei pretesti) -‐ insomma

-‐ che fanno sembrare spesso tali responsabili tanti Don Chisciotte alle prese con solidi

mulini a vento.


37

Nell’euforia da Net Economy, la rete è apparsa una soluzione ideale anche nel

contesto della formazione aziendale. Essa ha infatti rappresentato agli occhi di molti un

ambiente operativo attraverso il quale sviluppare sistemi di formazione continua che

abbattessero i problemi sperimentati nel contesto della formazione in presenza e i limiti

intrinseci della formazione a distanza di tipo tradizionale. Rispetto alla formazione in

presenza, ad esempio, la formazione in rete, in particolare:

-‐ consente di abbattere i costi di logistica connessi allo spostamento delle persone

(docenti o discenti);

-‐ permette di raggiungere rapidamente platee d’utenza potenzialmente molto

vaste;

-‐ permette di standardizzare i percorsi formativi attraverso una sistematizzazione

del materiale didattico.

Rispetto alla formazione a distanza di tipo tradizionale, ossia quella espletata

attraverso l’invio di dispense cartacee o supporti audio e video e diffusa già a partire

dalla seconda metà degli anni ’80, la formazione in rete:

-‐ permette di abbattere i tempi morti relativi alla spedizione delle dispense;

-‐ consente una maggiore flessibilità nella gestione del materiale didattico, che può

essere aggiornato in tempi rapidi;

-‐ facilita i processi di comunicazione tra discenti e tra discenti e docenti grazie

all’adozione delle tecnologie di rete.

Questo, almeno, in teoria. E mai come nella formazione a distanza, la distanza

(appunto) tra teoria e pratica si è fatta sentire. Non è nostra intenzione, in questo

contesto, affrontare in maniera approfondita i problemi che affliggono molti degli attuali

modelli di e-‐Learning; è tuttavia d’obbligo -‐ come si è fatto in relazione ai sistemi di

Knowledge Management -‐ metterne in risalto i principali limiti. Non pochi, infatti, sono i

problemi che affliggono gli operatori e gli utenti di sistemi di on line Learning, la


38

soluzione dei quali appare ai più tutt’altro che chiara, ma le cui origini -‐ in fondo -‐ non

sono difficili da individuare. E possono essere fatte risalire per la gran parte ad una

sostanziale discrasia tra i modelli di e-‐Learning e le applicazioni sviluppate.

2.2.1 e-‐Learning: promesse…

Le nuove tecnologie, con specifico riferimento allo sviluppo delle reti di computer e

di Internet in particolare, hanno il potere di rendere al processo di apprendimento

quella dimensione sociale -‐ altrimenti persa nella tradizionale FAD -‐ data dalla

partecipazione ad un gruppo di lavoro con il quale condividere l’esperienza di

apprendimento vissuta nel momento della formazione. Il passaggio dalla tradizionale

Formazione a Distanza all’On Line Learning, infatti, vuole far si che il computer si

trasformi sempre di più da strumento accessorio per l’auto-‐apprendimento, a mezzo di

comunicazione collegato in rete che consente allo studente di dialogare con la “classe

virtuale” composta da docenti, tutor e soprattutto altri studenti. Creando con questi,

oltre che una rete nel senso “tecnologico” del termine, una vera e propria rete di

conoscenze condivise, una comunità virtuale, appunto.

L’avvento del concetto di Rete rappresenta probabilmente la prima vera novità

nell’utilizzo delle tecnologie informatiche come sistema di supporto alla formazione

dagli anni ’50 ad oggi. La Teaching Machine, nata nella seconda metà di questo secolo,

infatti, non si discosta di molto dai più avanzati sistemi basati sul computer e sulle

tecnologie multimediali dei giorni nostri. L’ipertestualità -‐ che concerne il modo in cui

viene strutturata l’informazione -‐ rappresenta una logica evoluzione della Macchina di

Skinner. La multimedialità, in fondo, costituisce un “vestito” (sia pure fondamentale) con

il quale presentare l’informazione ipertestuale. Ad oggi l’inscindibilità di questi due

termini è sancita dal sempre più frequente utilizzo del termine “ipermedia”, che li

comprende entrambi. Ad ogni modo anche il più complesso dei sistemi ipermediali di

formazione esistenti è basato su di una struttura chiusa nella quale i contenuti sono

predefiniti, le domande e le relative risposte standardizzate e le azioni dell’utilizzatore

già previste dall’autore del sistema. L’interattività in sé -‐ quindi -‐ non rappresenta


39

l’obiettivo primario delle nuove tecnologie di rete applicate alla FAD; il vero arco di volta

è costituito piuttosto dalla nascita di quella che viene definita CMC: Computer Mediated

Communication.

La CMC regala alla formazione a distanza il concetto di “collaborative learning” -‐

apprendimento collaborativo. Anche questo, si noti bene, non è un elemento nuovo nel

panorama della formazione (le prime esperienze di apprendimento collaborativo

possono essere fatte risalire all’Accademia di Platone; quindi un’epoca non proprio

recente!). La vera novità è costituita dalla possibilità reale di sfruttarlo nell’ambito di un

sistema di rete distribuito. Grazie alla Computer Mediated Communication si aggiunge

all’ipermedialità degli strumenti informatici tradizionali il concetto di collaborazione.

Collaborazione tra gruppi di lavoro che comunicano per mezzo degli strumenti forniti

dalla Rete; si parla, infatti, di “Collaborative Hypermedia”.

Paradossalmente la rete elimina dalla Formazione a Distanza il concetto stesso di

“distanza”. Annullando le barriere fisiche consente la nascita di vere e proprie “classi

virtuali” ove gli studenti possano affiancare al momento cognitivo individuale la

possibilità di confrontarsi tra di loro e con l’insegnante, arricchendo la comprensione

attraverso il confronto delle diverse prospettive e dei vari punti di vista dei singoli

individui del gruppo. I diversi sistemi di comunicazione regalano alla FAD possibilità

insperate. Gruppi di lavoro “virtuali”, forum in linea, gruppi di discussione, la possibilità

di dialogare con il proprio docente e -‐ soprattutto -‐ di farlo assieme agli altri studenti,

sono tutte caratteristiche dell’On Line Learning. O almeno dovrebbero esserlo.

2.2.2 e limiti…

Perché “dovrebbero”? Il condizionale, in questo caso, è d’obbligo. Come si è già avuto

modo di far notare, infatti, in pochi casi come nell’e-‐Learning è evidente la discrasia tra

ciò che si teorizza e ciò che si applica nella pratica operativa. A meno di rare eccezioni,


40

infatti, se da una parte si predica la necessità di rendere gli ambienti di e-‐Learning (i

“campus virtuali”) interattivi e dinamici, dall’altra gli sforzi della maggior parte degli

operatori sono rivolti alla creazione di sconfinate “mediateche” di courseware.

Mediateche che con la CMC e l’interattività (intesa come possibilità di interazione tra gli

utenti del campus e/o con i docenti ed il personale didattico) hanno poco o nulla a che

spartire.

Un sistema di formazione a distanza dovrebbe essere strutturato per assolvere le

funzioni normalmente presenti in un contesto di formazione in presenza. In altri termini

dovrebbe garantire ai suoi utenti delle funzioni di base che vanno dalla possibilità di

comunicare tra di loro a quella di interagire con i docenti; dalla possibilità di lavorare

assieme ad un progetto a quella di fruire di materiale didattico multimediale. E proprio

in quest’ultimo punto è il nocciolo del problema.

Quella che dovrebbe essere una delle funzioni del sistema di formazione a distanza,

infatti, diviene “la funzione”. Intendendo con ciò, in maniera allarmante, “l’unica

funzione”. Ed ecco quindi i Campus Virtuali trasformarsi in grandi cataloghi pieni zeppi

di materiale didattico di ogni tipo. Corsi di formazione di ogni genere e specie che, in un

parossismo enciclopedico, i responsabili letteralmente vomitano all’interno del sistema.

Non è raro vedere cataloghi con centinaia, migliaia di titoli che spaziano

dall’apprendimento della lingua inglese alla spiegazione del Paradiso di Dante, dalle

tecniche di vendita alle basi del TCP/IP; il tutto, naturalmente, senza tener minimamente

conto del profilo degli utenti del campus. E quando, nella migliore delle ipotesi, questo

profilo viene preso in considerazione, tutto quello che succede è che dal catalogo

“spariscono” i corsi non immediatamente attinenti agli skill professionali richiesti.

I motivi che spesso (anche se non mancano ovviamente le eccezioni degne di nota)

trasformano i campus virtuali in più o meno complesse mediateche ed in grandi

cataloghi pieni di corsi sono numerosi, ma fanno tutti riferimento ad una convinzione di

fondo che è sostanzialmente sbagliata: quella che fare e-‐Learning voglia dire

necessariamente impegnare meno docenti e spendere meno.

Da qui la focalizzazione sulla realizzazione di corsi in “autoistruzione”, termine

edulcorato che troppo spesso equivale a dire che gli utenti vengono completamente


41

lasciati a loro stessi nella speranza che “leggendo” i corsi on-‐line imparino qualcosa.

Corsi che, e di qui il secondo problema, di solito non sono curati come dovrebbero.

Rendere un corso di formazione fruibile in formato multimediale richiede un

investimento non proprio indifferente, o almeno lo richiede se si vuole che il corso -‐

oltre che formalmente corretto -‐ sia anche interessante, accattivante, studiato insomma

per renderne piacevole la fruizione. Far ciò vorrebbe dire mettere a budget decine, o più

spesso centinaia di migliaia di euro per lo sviluppo del materiale didattico, quando di

solito tale cifra è quella messa a disposizione dall’azienda per tutta l’attività di

formazione a distanza, dalla realizzazione del campus a quella dei corsi all’impegno dei

docenti.

Abbattere i costi della formazione e contemporaneamente minimizzare l’impegno

dei docenti: questi quindi i due obiettivi che tutti cercano di perseguire

simultaneamente, ma che si stenta a raggiungere.

-‐ Impegnare meno i docenti attraverso l’implementazione di un sistema di

formazione a distanza è possibile, ma soltanto a valle di un investimento cospicuo

per la strutturazione dei percorsi didattici e per la realizzazione dei materiali

multimediali. Ciò è utile quando si ha la necessità di erogare formazione a platee

molto vaste d’utenza, o quando il tempo dei docenti è molto limitato (si pensi alle

attività specialistiche, e si consideri che utilizzare un docente in aula vuol dire

toglierlo dalla produzione, e non sempre ciò è possibile);

-‐ Avviare attività di formazione a distanza non investendo cifre estremamente

elevate nello sviluppo del courseware è possibile, ma ciò richiede una particolare

attenzione agli utenti da parte dei docenti, che di conseguenza -‐ soprattutto nella

fase di start-‐up del sistema -‐ non saranno affatto meno impegnati.

I risultati del tentativo i perseguire simultaneamente entrambi gli obiettivi sono

spesso sconfortanti. Campus Virtuali privi di attrattività, corsi spogli, che stentano ad

attirare l’attenzione dell’utente ed a garantire risultati che in termini di rapporto costo-‐

efficacia, siano paragonabili a quelli della formazione in presenza. Certo, esistono

applicazioni e situazioni nelle quali la formazione a distanza non rappresenta

un’alternativa ma l’unica soluzione economicamente perseguibile, ma anche in questo


42

caso, lo stato dell’arte è lungi dall’esser soddisfacente. D’altra parte, la situazione critica

di molti operatori del settore è sintomo di una scarsa fiducia da parte delle aziende che

l’on-‐line learning dovrebbero implementarlo. E non bastano le ottimistiche previsioni

degli Istituti di Analisi per risollevare le sorti di un modello che -‐ allo stato attuale -‐ nella

migliore delle ipotesi non sta soddisfacendo pienamente le aspettative (ma -‐ si sa -‐ la

“migliore” delle ipotesi rappresenta sempre una versione ottimistica della realtà).

2.3. L’ORGANIZZAZIONE CHE IMPARA

Sviluppare un sistema che sia in grado di supportare i membri di una azienda tanto

nel prevedere le evoluzioni del mercato che nell’anticiparne le sorprese, realizzando una

infrastruttura che consenta agli utenti di consultare basi dati e comunicare tra loro, in un

contesto che faciliti il confronto e l’apprendimento continuo. Questa, a grandi linee,

dovrebbe essere la risposta ai limiti evidenziati nelle pagine precedenti. Disporre, in altri

termini, di una organizzazione che impara, ossia di una “Learning Organization”.

Quello della Learning Organization non è un concetto nuovo nel Knowledge

Management, tanto che David Garvin già oltre dieci anni fa ne da una definizione tutt’ora

assolutamente valida: «una organizzazione in grado di creare, acquisire e trasferire

conoscenza, modificando il suo comportamento in funzione dell’evolversi delle sue

conoscenze».

Come per il termine Knowledge Management, anche per la definizione di Learning

Organization non mancano certo le definizioni:

-‐ «Un luogo dove le persone possano continuamente espandere le proprie capacità

essendo così in grado di raggiungere i risultati ai quali aspirano. Dove nuove

relazioni possano essere sviluppate e dove la mente dei partecipanti possa aprirsi

verso nuove libere associazioni. Dove le persone imparino in continuazione come

imparare» (a dire il vero un po’ troppo poetica, questa definizione di Peter

Senge);


43

-‐ «Un contesto nel quale gli utenti possano continuamente mettere alla prova le

loro esperienze, trasformando queste esperienze in conoscenza condivisa ed

accessibile all’intera organizzazione».

E così via, si potrebbe andare avanti per pagine e pagine. Il concetto, tuttavia,

appare sufficientemente chiaro. Una Learning Organization è una organizzazione che

-‐ constatati i limiti alla base dell’approccio esclusivamente “documentarista” del

Knowledge Management -‐ si basa sulla continua evoluzione dei suoi individui e delle

sue strategie in funzione delle evoluzioni del mercato. Quello della Learning

Organization è un ciclo che non ha mai fine:

1. individuare il sapere tacito;

2. renderlo esplicito;

3. formalizzare il sapere esplicito;

4. sfruttare il sapere esplicito per sviluppare nuove strategie di business;

5. far si che il sapere esplicito si ritrasformi in sapere tacito e venga

interiorizzato dall’organizzazione;

6. individuare ancora sapere tacito;

7. …

L’output di questo processo ciclico è il continuo apprendimento di nuovo sapere e la

continua ridefinizione della propria organizzazione e della propria strategia in funzione

di quanto appreso.


44

Figura 8 -‐ Sviluppo della Learning Organization

2.2.1. Il ruolo della conoscenza tacita3

All’interno di questo processo ciclico di Lerning di Organization la conoscenza tacita

riveste un ruolo di primo piano. Le conoscenze che sono alla base di comportamenti di

successo o di competenze distintive, infatti, non sono sempre facilmente comprensibili,

perché spesso risulta difficile esplicitarle e comunicarle. La conoscenza tacita si presenta

come quella parte di conoscenza che un individuo non è in grado di esprimere

attraverso il linguaggio, sia scritto che parlato, ma che trova la sua migliore forma di

trasmissione attraverso la dimostrazione pratica. Questo tipo di conoscenza è composta

da una dimensione cognitiva -‐ riferita ai modelli mentali, ai valori e alle credenze che

guidano l’individuo nella percezione della realtà, così radicata da non essere esprimibile

-‐ e da una dimensione tecnico-‐pratica (know-‐how) costituita da abilità concrete derivate

dall’esperienza e dall’apprendimento sul campo.

3 Adattamento del lavoro di tesi di Daniele Biagiotti, La Gestione della conoscenza nell’Enterprise 2.0:

verso un nuovo Knowledge Management?, luglio 2009, a cura di Mauro Gallinaro, supervisione del Prof. Stefano Epifani.

Individuazione del Sapere tacito

Esplicitazione delSapere Tacito

Formalizzazione delSapere Esplicito

Sviluppo delle Strategie operative

Interiorizzazione delSapere Esplicito

Individuazione del Sapere tacito

Esplicitazione delSapere Tacito

Formalizzazione delSapere Esplicito

Sviluppo delle Strategie operative

Interiorizzazione delSapere Esplicito


45

Al contrario, la conoscenza esplicita è trasmissibile in una lingua formale, attraverso

regole scritte e procedure che consentono la comunicazione delle modalità di

comportamento, alle quali ogni membro dell’organizzazione dovrebbe adeguarsi e

consente la diffusione di un gran numero di informazioni.

La conoscenza tacita, dunque, è quel tipo di conoscenza che non è stata ancora

estratta dalla pratica ed è pertanto fortemente collegata al contesto nel quale è stata

sviluppata. Inoltre, può essere distinta in tre sotto gruppi dai confini molto sfumati:

-‐ conoscenza automatica individuale, ovvero la conoscenza tacita “classica” data

per scontata;

-‐ conoscenza individuale consapevole, quella che può essere codificata e quindi

resa disponibile ad altre persone;

-‐ conoscenza collettiva, vale a dire la conoscenza tacita di natura sociale.

In linea generale, la conoscenza tacita risulta assimilabile a quel tipo di conoscenza

articolabile sotto forma di istruzioni esplicite e relativamente indipendente dal campo di

applicazione, mentre quella esplicita è più vicina alle conoscenze procedurali che

trasferiscono il sapere direttamente nelle regole di comportamento adottate nella

pratica. Ma la conoscenza tacita è presente anche a livello di gruppo, soprattutto in

quelle situazioni che richiedono la collaborazione e il coordinamento di un gruppo di

individui in un arco temporale piuttosto limitato; in situazioni come queste gran parte

del successo dipende dalla capacità dei singoli di sapersi adattare rapidamente al modo

in cui gli altri hanno interpretato il proprio ruolo. Questa capacità di adattamento si

acquisisce solo con la pratica ed è per sua natura tacita, essendo dispersa all’interno del

gruppo e incorporata nel tessuto di relazioni sociali in esso presente.

La conoscenza tacita può essere utilizzata a vantaggio dell’organizzazione. Leonard

e Sensiper4 ne individuano tre principali applicazioni nel contesto aziendale:

4 D. Leonard, S. Sensiper, The role of tacit knowledge in group innovation.


46

-‐ Problem solving: applicazione più comune della conoscenza tacita. In questo caso

l’efficacia dell’azione dipende dall’esperienza maturata sul campo;

-‐ Problem finding: non solo soluzione a un problema ma anche la corretta

individuazione dello stesso;

-‐ Predizione e anticipazione: capacità di interpretare, in maniera non pienamente

consapevole, una determinata problematica riuscendo a predire e anticipare gli

accadimenti.

Tuttavia, la conoscenza tacita può essere efficacemente sfruttata se l’organizzazione

riesce a creare un contesto culturale che predispone l’individuo e il gruppo alla

creatività e all’utilizzo dell’esperienza personale.

Uno dei momenti più importanti nel processo ciclico di Learning Organization è

l’esplicitazione della conoscenza tacita, cioè la sua estrazione dalla memoria degli

individui e traduzione in un linguaggio comprensibile. A riguardo, Zander e Kogut, ad

esempio, hanno parlato di codificabilità della conoscenza, ovvero il grado in cui la

conoscenza tacita può essere convertita in conoscenza esplicita e quindi diffusa.

Attraverso il processo di codifica le conoscenze prodotte e utilizzate in un particolare

contesto, trasferibili esclusivamente attraverso la condivisione di esperienze, vengono

“liberate” dal contesto stesso e rese esplicite e dunque trasmissibili. La codificazione si

realizza attraverso la creazione di manuali, software o pubblicazioni che racchiudono le

esperienze, accumulate da individui che hanno già affrontato in modo efficace un certo

problema, e consentono di trasferirle ad un numero più ampio di individui.

Una volta esplicitate e formalizzate, le conoscenze possono essere diffuse all’interno

dell’organizzazione con numerosi vantaggi: per prima cosa si ottiene una riduzione dei

costi di trasferimento, conseguenza della riduzione dei contatti personali necessari, poi

si ha la condivisione dei modelli di comportamento che consentono il coordinamento

delle attività attraverso l’allineamento dei comportamenti individuali con gli obiettivi

dell’organizzazione e, infine, si raggiunge una maggiore uniformità nei comportamenti

degli attori che può contribuire a valorizzare l’immagine dell’organizzazione nei

confronti dei propri clienti.


47

Il processo di esplicitazione della conoscenza tacita e della sua conversione in

conoscenza esplicita non è sempre percorribile; è il caso di quelle situazioni in cui non è

possibile identificare simbolicamente il sapere, oppure quando nel nuovo contesto non è

riproducibile ciò che si è ricavato dal contesto originario (è il caso in cui la conoscenza è

profondamente legata al contesto sociale nel quale viene prodotta e la sua estrazione, da

tale contesto, non permetterebbe il suo utilizzo in realtà differenti). Per questo tipo di

competenze e routine organizzative, così radicate al contesto originario, il trasferimento

“forzato” in altre situazioni comporterebbe una perdita significativa, se non totale, del

loro valore. Un ultimo ostacolo ai tentativi di codificazione è costituito dal fatto che

questi, per essere applicati, necessitano di una comprensione approfondita dei processi

organizzativi alla base dello sviluppo delle conoscenze; processi che spesso risultano

sconosciuti alla stessa impresa.

2.3. KNOWLEDGE E LEARNING

In questo contesto, è evidente come gestione delle conoscenze ed attività di

apprendimento non costituiscano che due facce della stessa medaglia. L’attività di

apprendimento viene considerata infatti come il processo risultato del quale è l’aumento

di conoscenza e quindi di capitale intellettuale.

Figura 9 -‐ Sviluppo del Capitale Intellettuale attraverso l'attività di learning

Con

osce

nza

d’in

gres

so

Processo di apprendimento

Con

osce

nza

in u

scita

CapitaleIntellettuale

sviluppato nel processo di apprendimento


Iniziale

Con

osce

nza

d’in

gres

so

Processo di apprendimento

Con

osce

nza

in u

scita


sviluppato nel processo di apprendimento


Iniziale


48

La conoscenza come prodotto sviluppato da un processo di learning -‐ quindi -‐ si

propone come strumento di quell’azienda che voglia presentarsi al mercato come un

sistema generativo, per il quale il Knowledge Management di tipo tradizionale non basta

più.

Si pensi, ad esempio, al ruolo delle stesse best practice: in un contesto di e-‐business

che valore ha un modello visto che -‐ con la velocità attuale di sviluppo del business ed il

suo procedere di tipo non evolutivo -‐ la sua validità cessa nel momento stesso in cui è

stato enunciato? Permane il valore esperenziale, ossia la “lezione della storia” (se lui ha

sbagliato, è probabile che facendo la stessa cosa sbagli anche io); tuttavia è necessario

identificare quegli strumenti che permettano di ottimizzare il processo di

apprendimento e di creazione di knowledge.

Per gli stessi motivi, inoltre, neanche i sistemi di formazione on line intesi nel senso

“tradizionale” del termine riescono a rispondere alle nuove esigenze formative:

all’esigenza di percorsi complessi e strutturati sempre più spesso si sostituisce quella di

formazione “istantanea”, finalizzata a fornire competenze specifiche se non addirittura

informazione puntuale. Alla necessità di courseware strutturato si sostituisce l’esigenza

di sistemi che permettano ai professionisti dell’azienda di entrare in contatto tra loro e

con gli esperti, e tramite un processo di comunicazione sviluppare nuova conoscenza.


49

3. PENSARE LA COMMUNITY

3.1. OLTRE LA LEARNING ORGANIZATION

Leggere lo sviluppo dei processi di e-‐business e la diffusione della net economy

verificando quali siano stati ad oggi i vincitori e quali siano stati -‐ invece -‐ i perdenti, è

estremamente utile per avere una indicazione sulle strategie di successo (o, alla peggio,

di sopravvivenza) nel mutato contesto di mercato. Fare ciò vuol dire rendersi conto di

come i “sopravvissuti” abbiano affrontato quella che molti non hanno esitato a definire

come la nuova rivoluzione industriale ponendosi di fronte ad un interrogativo

abbastanza netto:

Come affrontare il cambiamento in atto?

Le risposte possibili, ovviamente, sono due:

1. cercando di prevedere le evoluzioni del mercato, adoperandosi per intuire

come il mercato si evolve;

2. anticipando le evoluzioni del mercato, sforzandosi di innovare non

“seguendo” l’onda, ma creandola.

Se per i modelli di business basati su impianti fortemente tradizionali può esistere la

possibilità che scegliendo la prima strada si riesca a rimanere competitivi sul mercato, è

da escludere che ciò sia possibile operando nel settore dell’e-‐business. O in uno qualsiasi

dei settori sui quali l’e-‐business ha un forte impatto (…ma su quali non lo ha?).

È quindi di fatto necessario per tutti effettuare un vero e proprio “paradigm shift”,

ossia mutare alla base il modo di percepire, pensare ed agire nel proprio contesto di


50

business. Facile a dirsi, ma cosa comporta, in pratica, tutto ciò? Vuol dire, tra le altre

cose:

-‐ non temere nel mettere in gioco il proprio modello di business (d’altro canto,

altrimenti, lo farà il mercato stesso);

-‐ essere in grado di rileggere la propria organizzazione e ripensarne la

struttura (senza temere -‐ ad esempio -‐ di renderla più orizzontale);

-‐ sponsorizzare la trasformazione della propria organizzazione in una Learning

Organization;

-‐ non temere il cambiamento (visto che il cambiamento continuo, ad oggi,

rappresenta ormai la norma).

Basare il proprio sviluppo su un impianto orientato all’anticipazione delle

evoluzioni del mercato vuol dire trovare nei modelli organizzativi pensati sul concetto di

Learning Organization una risposta senz’altro giusta, ma forse non del tutto completa.

È caratteristica delle Learning Organization, infatti, la possibilità di apprendere -‐

ossia di incrementare il proprio capitale intellettuale -‐ e dall’apprendimento evolvere.

Tuttavia in un contesto disorganico come quello dell’e-‐business anche lo stesso processo

di apprendimento (parliamo tanto di apprendimento individuale che organizzativo) può

rischiare di non risultare completamente sufficiente.

Creare una Learning Organization quindi, per dirla come i matematici, è un passo

necessario ma non sufficiente per sviluppare una organizzazione davvero competitiva. È

necessario, infatti, costruire le basi (e gli strumenti) affinché l’organizzazione non

soltanto sia in grado di apprendere, ma si configuri come un vero e proprio catalizzatore

di capitale intellettuale.

Per conseguire tale obiettivo, gli strumenti del knowledge management e dell’e-‐

learning così per come vengono ad oggi in larga parte adottati, mostrano tutti i loro

limiti, molti dei quali sono stati messi in evidenza nelle pagine precedenti.


51

3.1.1. Nuovi ruoli per il Knowledge Management e l’e-‐Learning

In un contesto come quello attuale la realizzazione di una knowledge base efficace

non deve configurarsi come risultato dell’implementa-‐zione del sistema di Knowledge

Management, ma come punto di partenza per lo sviluppo e l’implementazione di un

sistema che aiuti l’organizzazione a pensare e ad apprendere.

Il ruolo delle infrastrutture di Knowledge Management, quindi, non è più

prevalentemente quello di organizzare il sapere strutturato e strutturare quello non

strutturato (nelle sue varie forme e modalità di esplicitazione), quanto piuttosto quello

di favorire i processi che permettano lo sviluppo di tale sapere a partire dal capitale

umano. Il sistema, in altre parole, deve divenire un vero e proprio “catalizzatore di

cervelli”, un ambiente connettivo che consenta:

1. ai professionisti di entrare reciprocamente in contatto, creando connessioni

ed interconnessioni con processi quanto più possibile liberi ed indipendenti.

Un vero e proprio “ambiente di coltura” per l’intelligenza distribuita

dell’organizzazione, nel quale i suoi utenti possano sentirsi liberi di

consultare documenti, ma soprattutto di creare connessioni logiche tra tali

documenti e tra gli utenti stessi (ad esempio attraverso lo scambio

interpretativo);

2. all’organizzazione di ottimizzare il processo di passaggio del materiale

intellettuale in capitale intellettuale, facendo si che quanto più possibile del

capitale prodotto dagli appartenenti all’organizzazione diventi patrimonio

dell’organizzazione stessa (e qui tornano in gioco strumenti come le best

practice, che divengono però vive e dinamiche).


52

In altri termini affrontare la sfida posta dall’e-‐business vuol dire:

1. trasformare la propria organizzazione in una Learning Organization;

2. dotare la Learning Organization degli strumenti necessari affinché generi

sapere.

3.2. DALLA COMMUNITY OF PRACTICE...

Il concetto di Community of Practice, ossia Comunità di Pratica, non è affatto nuovo

per chi si occupa di formazione e organizzazione. Le comunità di pratica, nell’accezione

tradizionale del termine, sono aggregazioni spontanee, generalmente di limitate

dimensioni, che nascono all’interno di contesti organizzativi più ampli, costituite da

gruppi di persone che svolgono attività comuni interagendo tra loro in modo informale. I

membri di una Comunità di Pratica sono normalmente accomunati, oltre che da una

stessa attività, anche da una vision condivisa. Etienne Wenger spiega le Comunità di

Pratica adottando tre concetti di base:

-‐ l’impegno in una attività comune (sia essa il management o la coltivazione del

riso);

-‐ la forte coesione sociale che unisce i suoi appartenenti, ossia l’esistenza di un

impegno reciproco tra i suoi membri, che si sentono così legati ad una identità

comune;

-‐ la condivisione di una cultura specifica, ossia la presenza di un repertorio

condiviso di risorse comuni sviluppato nel tempo (linguaggi, stili di azione,

sensibilità, modalità ricorrenti di azione).


53

Il legame che vincola reciprocamente i membri della comunità non è sancito per

statuto o per contratto. La partecipazione ad una comunità di pratica non può essere

imposta “dall’alto” né forzata. L’informalità è una componente necessaria in ogni

comunità di pratica e qualsiasi tentativo di formalizzarne il ruolo o la struttura porta -‐ di

solito -‐ al suo disfacimento. Lo stimolo alla partecipazione, più che da imposizioni

esterne, è derivante da fattori di tipo emotivo: i partecipanti credono in quello che fanno,

si impegnano in una attività comune in quanto comune è l’interesse e la tensione verso il

risultato, hanno -‐ soprattutto -‐ voglia di crescere e di apprendere. E di farlo insieme.

Le Community of Practice, infatti, sono potenti strumenti di apprendimento basate

sul concetto del “learning by doing”: l’imparare facendo. Una attività di learning, questa,

che prescinde dall’ambito prettamente individuale e sfocia in un processo in cui

valorizzando l’e-‐sperienza dei singoli si favorisce l’apprendimento organizzativo.

Figura 10

Da quanto detto emergono però due fattori che caratterizzano le comunità di pratica

inserite nel contesto delle Learning Organization:

Apprendimento

Significato(esperienza)

(appartenenza)Comunità

(fare)Pratica

(diventare)

Identità

Apprendimento

Significato(esperienza)

(appartenenza)Comunità

(fare)Pratica

(diventare)

Identità


54

-‐ sono generalmente di dimensioni limitate. La “germinazione spontanea”, la

necessità di sviluppare relazioni e di allacciare rapporti, l’orizzontalità della

loro struttura, fa si che all’interno di organizzazioni di grandi dimensioni

possano formarsi più di una comunità di pratica. Le quali però raramente -‐

vuoi per problemi di logistica vuoi per una sorta di “campanilismo” -‐

stringeranno contatti reciproci di un qualche rilievo. E ciò, chiaramente, non

giova alla nascita di una cultura d’impresa comune;

-‐ sono generalmente fortemente informali. La natura stessa di tali strutture

sociali, infatti, è basata sulla informalità dei rapporti, sull’assenza di ordini

gerarchici, sulla cooperazione motivata dalla esclusiva comunanza d’intenti e

dall’interesse reciproco verso la crescita.

Ad entrambi questi fattori, potenzialmente negativi per lo sviluppo di una cultura

d’impresa condivisa e per la trasformazione del sapere tacito in sapere condiviso e

quindi capitale intellettuale, è possibile rispondere grazie agli strumenti messi a

disposizione dalla tecnologia. Grazie allo sviluppo di sistemi di Virtual Community.

3.3. …ALLA RETE DELLE RETI

Già vent’anni or sono migliaia e migliaia di persone, sfruttando strumenti dai nomi

ormai dimenticati (chi ricorda termini come adattatore telematico, nodelist, tosser) -‐

forti della volontà di comunicare e di condividere informazioni, conoscenza, sapere -‐

crearono una struttura che in pochi anni si diffuse in una rete amatoriale costituita da

oltre trentamila computer e centinaia di migliaia di utenti. Fidonet, una delle prime

strutture di comunicazione telematica di livello mondiale, nata in un momento in cui

Internet ed il web erano per i più ancora sogni lontani.

Sempre vent’anni ci separano dall’esperienza di Bitnet (Because It’s Time Network),

la rete voluta da IBM e che ha lasciato il posto alla tutt’ora diffusissima Usenet, il sistema

che grazie ai newsgroup ancora oggi fornisce uno strumento di lavoro indispensabile


55

per milioni di utenti. E come non citare “The Well” storica bullettin board system (BBS)

nata oltre quindici anni fa ed ormai divenuta, come ha affermato la rivista Wired, “The

most influential online community in the world”.

Insomma, la storia dell’Information & Communication Technology è costellata di

esperienze che mettono in evidenza l’importanza ed il ruolo della comunicazione quale

elemento aggregante, che mettono in risalto come internet, più che una tecnologia, sia

prima di tutto un naturale facilitatore di processi di comunicazione. Processi di

comunicazione in grado di generare reti di relazioni tra individui accomunanti da

interessi distintivi e tali da influenzare le dinamiche tradizionali del lavoro, dei rapporti

interpersonali, delle organizzazioni. Internet, in altri termini, è una naturale Community

of Practice.

3.4. NASCE LA VIRTUAL COMMUNITY

La rete, quindi, come strumento per favorire i processi di comunicazione. Ma anche

il Knowledge Management e la formazione vanno in rete, ed ecco quindi identificata una

soluzione ai due problemi precedentemente messi in evidenza: la ridotta dimensione

delle comunità di pratica e la difficoltà nel mettere a sistema il sapere da esse prodotto e

veicolato.

Si è detto:

Le comunità di pratica sono generalmente di dimensioni limitate.

Virtualizzare la comunità di pratica vuol dire trovare nella rete e nei suoi

strumenti operativi una infrastruttura che -‐ annullando il problema della distanza -‐

consenta lo sviluppo di comunità di pratica di maggiori dimensioni di quelle

consentite dalle comunità tradizionali, spesso ramificate e suddivise in sotto-‐

comunità interdipendenti. Le comunità virtuali non sono sottoposte a vincoli di tipo

logistico o strutturale, possono quindi ampliarsi e, grazie ad un progressivo processo

di segmentazione, strutturarsi in funzione delle esigenze dei loro utenti.


56

Figura 11

Si è detto:

Le comunità di pratica sono generalmente informali.

Grazie agli strumenti di business intelligence messi a disposizione dalla

tecnologia l’informalità delle comunità di pratica può essere preservata anche on-‐

line, all’interno di una comunità virtuale. La comunità virtuale, infatti, opera a due

livelli:

1. si configura come uno strumento per portare on-‐line le comunità di pratica

con le loro regole, la loro informalità, la loro cultura;

2. pur mantenendo l’approccio informale, permette di strutturare il processo di

esplicitazione del sapere e favorire lo scambio interpretativo, configurandosi

come quel “catalizzatore di intelligenza” del quale le aziende hanno bisogno

per muoversi nella net economy.


57

Figura 12

Le Virtual Community, in altre parole, si configurano come uno strumento operativo

a disposizione dell’organizzazione che -‐ forse per la prima volta -‐ permette

all’organizzazione stessa di configurarsi davvero come una Learning Organization,

grazie ad uno strumento che organizza la knowledge, favorisce la comunicazione e la

generazione di sapere, facilita lo scambio interpretativo, supporta le attività di

formazione.

3.5. LA COMUNITÀ VIRTUALE

Delle tante, tantissime definizioni che la sociologia prima, l’eco-‐nomia ed il

knowledge management poi hanno dato del termine “comunità virtuale”, forse la più

efficace è quella citata dal libro di Scott Peck “Community Building: Renewing Spirit and

Learning in Business”, ed attribuita non ad un sociologo ma ad un giudice federale: «Le

comunità virtuali sono come la pornografia, non so come definirle, ma le riconosco

immediatamente quando ne vedo una».

«Far si che gli utenti si sentano parte di un tutto, farli partecipare ad una rete di

relazioni, uno scambio effettuato da persone che aderiscono a valori comuni», queste


58

invece le spiegazioni date da Cliff Figallo, alle quali fanno eco quelle di Wally Bock

(entrambi sono autori e gestori di Virtual Community statunitensi): «Le comunità

virtuali sono caratterizzate da tre elementi: gli interessi comuni, le interazioni frequenti,

l’identificazione degli utenti con gli obiettivi della comunità».

Ed a queste ne seguono numerose altre, come quella della Foundation for Community

Encouragement, che afferma che una comunità virtuale è costituita da «un sistema nel

quale un gruppo di due o più persone è in grado di accettare le diversità e trascendere

dalle reciproche differenze e, indipendentemente dalle differenze dei loro background

culturali, spirituali, sociali o politici, sviluppare un processo di comunicazione che porti ad

un efficace e collaborativo scambio di idee, con l’obiettivo di un miglioramento reciproco».

Impossibile poi non citare la definizione di uno dei più autorevoli esperti in fatto di

comunità virtuali, Howard Rheingold, che dopo aver per anni predicato sull’importanza

delle comunità virtuali quali elementi di libertà della rete e diffuso il verbo della

necessità della loro gratuità è divenuto milionario (in dollari, o in euro, fate voi), grazie

alla sua comunità virtuale “The Well”. Le comunità virtuali, afferma Rheingold, «sono

aggregati sociali che emergono da Internet nel momento in cui un numero sufficiente di

persone protrae abbastanza a lungo una discussione che coinvolga emotivamente i

partecipanti».

3.5.1. Una genesi complessa

È bene notare -‐ come si può evincere dalla lettura delle definizioni date nelle righe

precedenti -‐ come quella delle comunità virtuali sia una genesi complessa. Il ruolo delle

comunità virtuali quali strumenti di supporto alla diffusione e generazione di knowledge

a livello aziendale, pure intrinseco anche nelle prime definizioni del termine di comunità

virtuale, si è esplicitato soltanto in un secondo momento rispetto alla fase nella quale la

comunità virtuale ha rappresentato un sistema per creare rapporti tra individui

avviandosi a divenire uno strumento per facilitare la comunicazione tra professionisti.


59

In altri termini con l’ingresso del Knowledge Management nell’alea delle comunità

virtuali (o, viceversa, con l’ingresso delle comunità virtuali nell’ambito dei sistemi di

Knowledge Management) esse stanno mutando sensibilmente la loro natura,

trasformandosi da fenomeni sociali (più o meno complessi) limitati o riservati alla sfera

personale, in strumenti di comunicazione finalizzati alla creazione di valore all’interno

dell’azienda. Come dire, in altri termini, che da una parte gli esperti di organizzazione

hanno lavorato allo sviluppo delle Comunità di Pratica, dall’altra gli uomini della rete

hanno naturalmente sviluppato i processi propri delle comunità virtuali. E soltanto a metà

strada ci si è resi conto che si stava per larga parte lavorando ad un progetto comune.

Figura 13 -‐ La Business Community, sintesi di Comunità virtuali e Comunità di pratica

Con questo “new deal” delle virtual community, che segna di fatto la nascita del

concetto di virtual community per il contesto business, o più semplicemente di Business

Community, cambia l’approccio degli esperti della prima ora, che sempre più spesso

focalizzano la loro attenzione dall’ambito individuale al contesto aziendale, vedendo le

comunità virtuali come strumenti per mettere in contatto comunità professionali e per

consentire a tali comunità professionali di identificare nella communication technology -‐

adeguatamente sfruttata -‐ un sistema dal quale trarre vantaggi nella gestione, nella

condivisione e nella circolazione delle informazioni.

Non è un caso il fatto che a tale mutamento di rotta in termini concettuali sia

corrisposta una mutazione nell’impostazione stessa delle virtual community. Si è

Virtual Community(nata in rete)

Community of Practice(nata in azienda)+

BusinessCommunity

Virtual Community(nata in rete)

Community of Practice(nata in azienda)+

BusinessCommunity


60

iniziato a parlare di metodologie, tecniche e strumenti di “community building” e la

realizzazione di business community si è trasformata da una attività basata

essenzialmente sullo sfruttamento di risorse standard della rete (gli strumenti di base di

una comunità virtuale sono essenzialmente gli stessi di Internet: e-‐mail, chat,

newsgroup) ad una attività basata su complessi software dedicati, con infrastrutture

articolate ed estremamente sofisticate di back office e di business intelligence.

3.5.2. Dalla Business Community alla Virtual Community

Lo sviluppo delle Virtual Community ed il loro approccio ad un contesto business

oriented le ha trasformate in potenti strumenti di comunicazione professionale e di

gestione della conoscenza. Strumenti che -‐ valorizzando il ruolo dell’intelligenza

distribuita dell’organizzazione -‐ tendono inevitabilmente a divenire importanti

strumenti per il suo sviluppo e piattaforme di crescita professionale: in altre parole

sistemi di formazione.

Se la Business Community -‐ infatti -‐ costituisce uno strumento volto per sua natura

alla gestione dei processi di comunicazione interna dell’azienda ed al supporto alle

attività di gestione della conoscenza, è inevitabile che tenda a configurarsi naturalmente

anche come quell’ambiente naturalmente votato alla gestione delle attività di

formazione, ed in particolar modo le attività di formazione a distanza. Se la formazione è

un processo che contribuisce alla generazione del capitale intellettuale, infatti, è

naturale che lo strumento di supporto alla generazione del capitale intellettuale divenga

anche ambiente di formazione. Ecco quindi che la Business Community con una

ennesima evoluzione si trasforma in Learning Community; ossia non soltanto strumento

di gestione del business attraverso la gestione del capitale intellettuale, ma anche -‐

esplicitamente -‐ strumento di sviluppo del capitale intellettuale attraverso la

formazione. Il che comporta un vero e proprio matrimonio tra gli strumenti propri delle


61

Business Community e le piattaforme di gestione dei Campus Virtuali: gli LMS (Learning

Management System).

Non è un caso se già oggi molti operatori tendono a definire i loro LMS come “LCMS”,

aggiungendo una C che trasforma i Learning Management System in “Learning &

Content Management System”, alludendo con ciò alla presenza di strumenti

esplicitamente orientati alla gestione dei contenuti. Tuttavia anche in questo caso si

corre un rischio: trasformare un sistema di formazione a distanza in un sistema di

gestione dei contenuti equivale allo gestire un sistema di Knowledge Management in

modo tradizionale. Anche in questo caso, soltanto l’implementazione degli strumenti di

community può davvero facilitare il processo di knowledge generation che è necessario

per lo sviluppo del Capitale Intellettuale nell’attuale contesto di mercato.

Figura 14 -‐ La Learning Community, sintesi di Business Community e Campus Virtuale

Ogni comunità virtuale aziendale, inevitabilmente, tende ad assumere le

caratteristiche di una comunità nella quale si instaurano processi di apprendimento,

configurandosi così come una vera e propria Learning Community. È bene però mettere

in evidenza, naturalmente, come l’implementazione di strumenti propri di contesti di e-‐

learning nell’ambito della community faciliti lo sviluppo di processi formativi e, cosa da

non sottovalutare, faciliti lo sviluppo della community stessa.

Business Community(Comunicazione

& Knowledge Management)

Campus Virtuale(Formazione)+

LearningCommunity

Business Community(Comunicazione

& Knowledge Management)

Campus Virtuale(Formazione)+

LearningCommunity


62

3.5.3. Una nuova vision per le Community

La comunità virtuale nata nel contesto pionieristico della rete delle reti, quindi,

diviene strumento ad uso e consumo delle comunità di pratica, che trovano in essa un

appoggio ed un supporto nella virtualizzazione dei processi di comunicazione di

formazione. Ecco quindi che la visione della comunità virtuale muta sensibilmente, e le

definizioni si fanno più sottili e contestuali all’ambito aziendale.

Particolarmente interessante in tal senso è l’interpretazione data da due “mostri

sacri” delle Virtual Community, Hagel ed Armstrong, che suggeriscono alcuni elementi

necessari affinché una comunità virtuale possa definirsi tale:

1. interessi distintivi, ossia la presenza di un forte fattore motivazionale che

stimoli la partecipazione e che spinga gli utenti a prendere parte alla

comunità stringendo relazioni con gli altri suoi membri. La presenza di un

interesse distintivo è conditio sine qua non alla costituzione di una comunità

virtuale, quale che sia la sua caratterizzazione. L’interesse distintivo è la vera

e propria “anima” della community, senza la quale essa non ha motivo di

esistere;

2. integrazione di contenuti e comunicazione, ossia il vero valore aggiunto

della comunità virtuale, nato dal passaggio da una dimensione individuale ad

una dimensione di tipo aziendale. Grazie agli strumenti della tecnologia,

infatti, le comunità virtuali si configurano come potenti strumenti di

knowledge e business intelligence. Ben strutturati permettono di integrare i

contenuti prodotti dagli autori della comunità con quelli prodotti dai processi

di comunicazione dei suoi membri. Ci si trova in questo caso di fronte ad un

processo di valorizzazione dei contenuti nuovo, che tende a minimizzare la

dispersione delle informazioni ed a sistematizzarle in un processo di

knowledge generation;


63

3. valorizzazione dei contenuti generati dai membri. Il valore aggiunto della

virtual community, parafrasando il celebre Totò, è costituito dal fatto che non

è la somma che fa il totale. In altri termini sono gli utenti la vera risorsa della

comunità, e sono i contenuti da essi prodotti il vero valore della stessa, che in

tal senso si configura come un complesso sistema per favorire lo scambio

interpretativo;

4. focalizzazione sul vantaggio competitivo costituito dal valore delle

informazioni e dei servizi proposti al suo interno. Logica conseguenza del

punto precedente, la focalizzazione sui contenuti e sui servizi proposti dalla

comunità (autoprodotti o eteroprodotti che siano) ne aumenta il valore,

instaurando un circolo virtuoso che spinge gli utenti ad una maggiore

partecipazione, e quindi ad una ulteriore valorizzazione della community.

3.5.4. Un approccio “emotivo”

Sempre più rapidamente, quindi, le comunità virtuali si stanno trasformando da

gruppi di persone che sfruttano gli strumenti della telematica come principali canale di

comunicazione, a strumenti complessi nei quali le persone al loro interno non soltanto

cercano contatti con altre persone (dimensione individuale) ma si configurano come

“pro-‐cessori di informazione”. Non più individuali, bensì inseriti in un vero e propri

contesto sociale, sia pure virtuale.

La comunione tra le comunità virtuali nate in seno ai pionieri della rete e

sviluppatesi spontaneamente su internet e le community of practice pensate e realizzate

in contesti prettamente aziendali e formativi sembra ormai sancita appieno. Ciò allarga

l’ambito di azione delle virtual community arrivando a mutare anche l’approccio alle reti

da parte delle aziende. Le comunità virtuali sono luoghi dove non si cercano “soltanto”

persone accomunate da simili interessi (ruolo dei forum virtuali), e non si vuole

“soltanto” acquisire informazioni di qualche natura (ruolo dei portali) o “soltanto” fruire

corsi di formazione a distanza (ruolo dei campus virtuali), ma si cerca tutto ciò in un


64

contesto dominato da un forte stimolo all’affiliazione, alla compartecipazione, al

supporto reciproco. Si crea valore da tale ricerca e si struttura un vero e proprio

“ambiente” di interazione professionale. In altri termini ci si trova di fronte ad una

visione nuova del Knowledge Management e dell’e-‐Learning, che potremmo definire

“emotivo” (in quanto basato sulla possibilità di stimolare bisogni primari come la

comunicazione, il confronto, ecc…), e quindi in qualche modo più efficace.

Non bisogna dimenticare infatti che spesso i progetti di implementazione di sistemi

di Knowledge Management falliscono proprio a causa delle ritrosie dei loro utenti, ossia

paradossalmente i potenziali principali beneficiari, che vedono in esso qualcosa di

estraneo: una minaccia, un rischio.

La comunità virtuale abbatte la soglia della diffidenza, aggiungendo l’ingrediente

fondamentale dato dall’interazione reciproca dei partecipanti e dalla valorizzazione in

termini di patrimonio di conoscenze e di capitale intellettuale di tale interazione.

3.6. VERSO NUOVI PARADIGMI

Lo sviluppo dei sistemi di comunicazione on-‐line, che in maniera più o meno

strutturata sono già entrati nella vita e nel lavoro di tutti noi in modo forse più profondo

di quanto non appaia ad una prima valutazione (ma si pensi a cosa vorrebbe dire

lavorare -‐ oggi -‐ senza fax, mail o telefono cellulare!), ha contribuito a mutare assetti e

modi di rapportarsi nei confronti del proprio lavoro e della propria azienda. In

particolare, la possibilità di sfruttare una rete di relazioni virtuali e di accedere ad una

comunità di pratica sviluppata on-‐line, contribuisce ad abbattere alcuni paradigmi che

sino ad oggi hanno regolato la vita delle aziende.


65

3.6.1. Il paradigma dello spazio

Provate a dire ad un vostro interlocutore di aver lavorato assieme ad un collega per

un importante progetto che negli ultimi mesi vi ha tenuti estremamente impegnati.

Subito dopo provate a spiegargli che il collega in questione lavora in Giappone, e che in

tutta la sua vita non si è mai mosso dall’isola. Immediatamente noterete perplessità nel

viso di chi vi sta di fronte. Come mai?

Semplicemente perché, per il senso comune, la frase “ho lavorato assieme ad un mio

collega” equivale alla frase “ho lavorato vicino al mio collega”. In altre parole è difficile

concepire che una attività coinvolgente ed impegnativa come quella lavorativa possa

prescindere dalla compresenza di tutti coloro che sono coinvolti nel lavoro. Lavorare

assieme, sino ad oggi, è equivalso a condividere una stanza, degli appunti, una scrivania.

Attività, queste, che ovviamente implicano che coloro che lavorano assieme lavorino

anche insieme.

Lo sviluppo delle comunità virtuali, nella loro diramazione operativa costituita dai

team virtuali, abbatte la necessità della compresenza. Ciò permette alle aziende di

sviluppare attività operative identificando i membri del team di progetto non in

funzione della loro collocazione geografica ma in funzione delle competenze specifiche

delle risorse da coinvolgere (e a quale manager non sono familiari frasi come “quanto ci

costa di trasferte?” piuttosto che “come ottimizzare i tempi morti?”).

Secondo elemento di non secondaria importanza, in questo contesto, è dato dal fatto

che sempre più frequente è la pratica di portare avanti progetti che coinvolgano più

aziende che si trovano, così, a dover cooperare. Il ricorso alla pratica dell’outsourcing e

l’elevato livello di complessità di progetti specifici in alcuni settori dell’industria e dei

servizi, infatti, comporta la necessità della compresenza di appartenenti a diverse

organizzazioni che lavorino gomito a gomito (virtuale, s’intende) sui diversi task di

progetto. Ciò porta ad una ulteriore valorizzazione del ruolo delle virtual community, ma

anche alla definizione del secondo paradigma, quello della appartenenza.


66

3.6.2. Il paradigma dell’appartenenza

Collaborazione senza frontiere. Questo sembra essere il primo risultato

dell’abbattimento del paradigma dello spazio. Ed in effetti, grazie alle comunità virtuali

ed alla diffusione delle reti (per le quali esse si configurano come dei tool di

comunicazione, collaborazione, condivisione e coordinamento), le aziende possono

operare con meno vincoli relativi alle distanze. Da non trascurare è però il fatto che da

ciò, ne consegue che le reti e le comunità virtuali “naturali” (forum, mailing list, e

quant’altro è presente su Internet) stanno cambiando le abitudini non soltanto delle

aziende quali entità astratte, ma anche e soprattutto delle persone che vi lavorano. Come

più dettagliatamente descritto in seguito, infatti, sono proprio i professionisti quelli che

per primi cercano e trovano benefici e vantaggi dall’appartenenza ad una comunità

professionale on-‐line, all’interno della struttura aziendale o meno. Ed è proprio questo

”o meno” a fare la differenza. Se infatti la propria organizzazione aziendale non dispone

di una comunità virtuale di riferimento dedicata ad esempio ai propri analisti, tali

analisti avranno due scelte: rinunciare ai vantaggi derivanti dalla partecipazione ad una

comunità virtuale (lo scambio interpretativo, l’aiuto nella risoluzione dei problemi

incontrati, l’accesso ad informazioni, ecc…) oppure prendere parte ad una comunità

virtuale extra-‐aziendale.

Ancora, quand’anche la comunità virtuale aziendale esistesse ma fosse mal

strutturata, dove andrebbero tali analisti? E proseguiamo con un interrogativo che ad

alcuni potrà sembrare giustamente allarmante, ma che rispecchia un problema tanto più

forte quanto più frequenti diventano i passaggi dei professionisti qualificati da

un’azienda all’altra: il sentimento di appartenenza ad un gruppo di un esperto di un

qualsiasi settore specifico, sarà più forte nei confronti dell’azienda di turno che in quel

momento gli paga lo stipendio o della comunità extra-‐aziendale che -‐

indipendentemente dal momento -‐ comunque lo mette in contatto con i suoi analoghi? E,

particolare non trascurabili, che fine fanno elementi come il segreto industriale o la

riservatezza delle informazioni di progetto, quando messe di fronte alla possibilità di


67

ricevere un supporto continuo e momenti di confronto con individui con le stesse

competenze da parte della propria comunità virtuale?

Domande come queste, che indubbiamente stanno mutando gli assetti e le

dinamiche organizzative delle aziende, se non altro dovrebbero spingere le aziende -‐

piccole o grandi che siano -‐ ad iniziare a pensare molto seriamente all’implementazione

di sistemi di Business Community.

3.7. FATTORI DI SUCCESSO

I paradigmi di spazio e di appartenenza sono destinati ad avere forti impatti sullo

sviluppo dei nuovi modelli organizzativi aziendali basati sulle comunità virtuali, che

riprendono i discorsi aperti con lo sviluppo dei modelli basati sulle tecniche di

groupware e sul virtual teaming note (almeno teoricamente) da oltre un decennio. Essi,

infatti, sono alla base della costituzione di un vero e proprio “ecosistema” delle comunità

virtuali basato su fattori contingenti che oggi rendono possibile la creazione di virtual

community molto più facilmente di quanto non lo fosse soltanto qualche anno fa. Tra i

fattori che favoriscono oggi lo sviluppo di Virtual community:

-‐ disponibilità delle prime success story: se alcuni anni fa i discorsi attorno alle

comunità virtuali non potevano che essere basati su assunti teorici, oggi è

possibile far riferimento a case study di successo, che dimostrano come il modello

delle comunità virtuali possa produrre vantaggi misurabili tanto in termini di

crescita professionale dei partecipanti che di miglioramento del livello di

knowledge aziendale;

-‐ diffusione delle tecnologie abilitanti: lo sviluppo delle comunità virtuali le ha

viste trasformarsi da semplici luoghi di incontro e discussione a sistemi

complessi per favorire incontro e discussione e ottimizzare il risultati di tali

incontri. Ciò naturalmente richiede la presenza di tecnologie complesse (database

evoluti, sistemi integrati basati su XML, larghezza di banda sufficiente ai sistemi

di comunicazione e collaborazione, pervasività delle reti ed abbattimento dei


68

costi operativi). Tecnologie che oggi sono disponibili sul mercato ed accessibili

con investimenti ragionevoli;

-‐ presenza di applicazioni innovative e specifiche: lo sviluppo delle tecnologie

ha permesso di realizzare tool specifici estremamente flessibili ed in grado di

rispondere ad esigenze puntuali degli utenti. Ciò ha contribuito a trasformare le

comunità virtuali da generici strumenti di supporto a sistemi contestualizzati e

contestualizzabili rispetto alle specifiche esigenze operative;

-‐ facilità di sviluppo: i tool attualmente disponibili sul mercato consentono lo

sviluppo di funzioni complesse in maniera estremamente semplice e, per le

organizzazioni che non vogliono occuparsene direttamente, il modello ormai

diffuso degli ASP (soprattutto oltreoceano, ma è prevedibile una diffusione

effettiva di tale modello anche in Europa ed in Italia in tempi ragionevoli)

consente un facile ricorso ad outsourcer che se ne occupino. In altri termini,

realizzare la propria comunità virtuale è oggi sufficientemente semplice;

-‐ facilità di utilizzo: l’usabilità delle interfacce è sempre un problema; è innegabile

tuttavia che il web oggi -‐ sia pure con tutti i limiti del caso -‐ sia relativamente

semplice da usare. Fatto determinato in parte da un aumento della capacità di

progettazione dovuto ad una maggiore esperienza e ad una migliore

comprensione del ruolo strategico dell’usabilità, in parte (e soprattutto) dalla

maggiore esperienza d’uso da parte dei potenziali utenti di sistemi di virtual

community. Come dire, se Maometto non va alla montagna…;

-‐ risoluzione dei principali problemi legali: la crescita delle virtual community

può essere frenata dalla presenza di problemi legali connessi alle implicazioni che

derivano da una loro applicazione (copyright, brevetti, segreto industriale, firma

digitale, ecc…). Molti di questi problemi sono stati risolti, altri sono in via di

risoluzione.


69

4. IL CRM

4.1. INTRODUZIONE AL CRM

4.1.1. e-‐Learning e CRM

Nell’ultimo decennio per le imprese di tutti i settori di business è stato sempre più

difficile confrontarsi con i clienti, attuali e potenziali. Le ragioni di questa complessità

sono molteplici e sintetizzabili nei seguenti fattori:

-‐ la crescita esponenziale dei prodotti e dei marchi, che ha provocato un’esplosione

dell’offerta commerciale;

-‐ il notevole incremento di aziende sul mercato con il conseguente aumento della

concorrenza;

-‐ il bombardamento di messaggi promozionali a cui i consumatori sono sottoposti,

soprattutto in considerazione dello sviluppo di nuove tecnologie e di nuovi mezzi

di comunicazione;

-‐ la proliferazione di canali di interazione con i clienti, con la nascita di Internet e la

tecnologia wireless;

-‐ le aspettative dei consumatori sempre più crescenti e complesse rispetto al

passato, oltre che più difficili da studiare e prevedere in una prospettiva di breve

e di medio-‐lungo termine.

Nella fattispecie, si tratta di fattori che trovano come comun denominatore un

aumento rapido e progressivo di dati e informazioni che le aziende e le organizzazioni

sono chiamate e fronteggiare e gestire nella società della digitalizzazione. Al cospetto di

un tale scenario le aziende, per continuare a stare sul mercato e acquisire o mantenere

un vantaggio competitivo concreto e di lunga durata, da una parte devono riconfigurare i


70

modelli di business tradizionali e consolidati, in particolare adottando una strategia

basata principalmente sul miglioramento della gestione del cliente; dall’altra devono

adottare politiche, strategie e strumenti che consentano di gestire la maggiore

complessità informativa proveniente dal mercato. In entrambe le direzioni, le imprese

sono chiamate ad adottare approcci e soluzioni di Knowledge Management nei confronti

dei propri stakeholder e dell’ambiente esterno circostante, con particolare attenzione ai

clienti di maggiore interesse e rilevanza strategica per l’azienda. In questo contesto,

dunque, Customer Relationship Management (CRM) è diventato ben presto il termine

più utilizzato per indicare quel processo finalizzato alla creazione e al mantenimento

delle relazioni con i clienti e, contestualmente, al reperimento, all’organizzazione e alla

gestione dei dati e delle informazioni riguardanti i clienti stessi (ad esempio, i modelli

comportamentali, le abitudini di acquisto, i canali di comunicazione e distribuzione

preferiti e più utilizzati, le esigenze di consumo).

In altri termini, nel mercato dell’intangibile e del capitale intellettuale, si affermano

soluzioni e approcci di knowledge management ed e-‐Learning -‐ all’interno delle aziende,

come analizzato nel corso del documento -‐ e di CRM, tra l’azienda e l’ambiente esterno. Il

CRM si configura come l’approccio manageriale più efficiente per comprendere la

struttura della propria base clienti identificando quelli più profittevoli, per sviluppare e

consolidare le relazioni con essie per gestire i dati e le informazioni che possono fornire

alle aziende stesse un valore aggiunto concreto all’interno di un mercato caratterizzato

da mutamenti continui e sempre più imprevedibili.

4.1.2. Definizione di CRM

Ma cosa si intende con CRM? In linea generale, non è possibile identificare una

definizione di Customer Relationship Management condivisa da studiosi e operatori di

mercato. Si tratta di un concetto che assume differenti significati in base alla prospettiva

di studio. Ad esempio, una possibile chiave di lettura è quella utilizzata dagli esperti e

dai fornitori di tecnologia, che propongono il CRM come un software “intelligente”, una

soluzione tecnico-‐informatica in grado di gestire, sincronizzare e coordinare i settori


71

vendite, marketing e customer service di un’azienda attraverso tutti i canali di

comunicazione e i punti di contatto con i clienti.

Secondo una prospettiva economico-‐aziendale, il CRM non rappresenta soltanto un

complesso di strumenti informatici: viceversa, fa riferimento ad un approccio strategico

e operativo che investe tutta l’impresa e, al di là della soluzione tecnologica adottata,

comprende l’atteggiamento delle persone che vi fanno parte che utilizzano la tecnologia

per interagire con il cliente. In altri termini, il CRM si configura come «una filosofia di

gestione aziendale che mira a creare valore attraverso una gestione il più possibile

personalizzata della relazione con la clientela».5

Il CRM, in una logica di processo, può essere definito, inoltre, come quell’insieme di

attività «mediante il quale le organizzazioni stabiliscono con i clienti (potenziali, attuali,

passati) rapporti continuativi (prima, durante, dopo la vendita), personalizzati e fiduciari,

al fine di migliorare (quantitativamente e qualitativamente) la negoziazione tra di loro,

per il reciproco vantaggio di medio-‐lungo termine»6.

Tali definizioni sono quelle che consentono di cogliere con più immediatezza uno

dei fattori che più contraddistingue il CRM in ambito aziendale: l’importanza dello

sviluppo di relazioni più intime e personalizzate con i clienti. In questa prospettiva, il

concetto di CRM è strettamente legato a quello di fidelizzazione della propria clientela.

In un contesto di tipo market-‐oriented l'impresa è chiamata a stabilire relazioni durevoli

di medio-‐lungo periodo con i propri cluster di mercato. L’attenzione verso il cliente

diventa cruciale e determinante.

In sintesi, dunque, il CRM è una strategia di impresa che ha l’obiettivo di individuare

e gestire le relazioni di maggior valore con il cliente. Una strategia che richiede una

filosofia di business e una cultura aziendale orientata al cliente per rendere più efficaci i

processi di marketing, di vendita e di servizio alla clientela. Più nel dettaglio, uno degli

5 L. Munari, CRM e redditività del cliente: opportunità per una revisione degli orientamenti gestionali nel

retail banking, APB News, n.1, 2001. 6 S. Cherubini, Il CRM come strumento della strategia multicanale, Atti del convegno ABI, “CRM,

Strumenti evoluti per il rapporto con la clientela”, Roma, 13-‐14 dicembre 2000.


72

obiettivi essenziali del CRM consiste nel massimizzare il LifeTime Value7 di ciascun

cliente, attraverso un’offerta personalizzata di prodotti e servizi in funzione delle

specifiche esigenze e della redditività potenziale. Il CRM, dunque, si spinge

sostanzialmente secondo tre direzioni differenti:

-‐ L’acquisizione di nuovi clienti o clienti potenziali;

-‐ Lo sviluppo e il mantenimento delle relazioni con i clienti più importanti e

profittevoli o clienti coltivabili, in tutte le fasi di interazione (dalla promozione

alla vendita, fino all’assistenza post-‐vendita);

-‐ La fidelizzazione dei clienti in una prospettiva temporale di medio-‐lungo termine,

con particolare attenzione ai cluster chiave o di primo piano per l’azienda.

L’errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di Customer Relationship

Management è quello di correlare tale concetto esclusivamente a software o sistemi

informativi. Viceversa, il CRM non è semplicemente un sistema informatico, bensì si

avvale, in maniera sempre più massiccia, di strumenti informatici o comunque

automatizzati; tali strumenti consentono alle aziende di relazionarsi con la clientela,

definire database su informazioni essenziali e strategiche riguardanti i clienti, così come

di mettere a disposizione dei clienti stessi strumenti e modalità per interagire e

relazionarsi con figure dell’azienda stessa. La tecnologia alla base delle applicazioni di

CRM, vista come elemento abilitante di un’efficace gestione della relazione con il cliente,

contribuisce a far sì che un’impresa possa raggiungere quella leadership, strategia e

cultura che si concretizzano in un vantaggio competitivo; nel contesto di uno sviluppo

tecnologico sempre più rapido e progressivo, rispetto al passato oggi le aziende sono

chiamate a tradurre principi teorici e aspirazioni di relationship con i propri clienti in

azioni concrete, proprio grazie al consolidamento delle tecnologie informatiche e

telematiche.

7 In genere per LifeTime Value (o LTV) s’intende la prevedibile redditività futura del cliente. Si tratta di una difficile previsione, che supporta le aziende ad evitare errate decisioni o azioni in riferimento a singoli clienti o segmenti di mercato e ha lo scopo di favorire interventi correttivi, in modo che certe previsioni non si verifichino.


73

Tuttavia, se da una parte la tecnologia costituisce il fattore chiave nel modello di

CRM, dall’altra risulta subordinata all’esistenza di una cultura aziendale focalizzata al

cliente e alla presenza di strutture organizzative, competenze professionali, meccanismi

operativi ispirati alla fidelizzazione del proprio target di mercato. Il CRM nasce come

una strategia che guida i cambiamenti nell’organizzazione e nei processi, a loro volta

supportati dalla tecnologia. Il percorso contrario non funziona, cioè non è la tecnologia

che deve essere posta al centro, ma gli obiettivi aziendali che si traducono nella

definizione di una strategia che, per concretizzarsi, si avvale del prezioso supporto della

tecnologia. La tecnologia come mezzo e non come fine, che contribuisce a tradurre la

strategia di creazione e mantenimento di una relazione duratura con il cliente in risultati

che portano a un incremento della redditività aziendale. In una prospettiva più

complessiva, dunque, il CRM è un approccio strettamente legato alla strategia, alla

comunicazione, all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone e alla cultura -‐

ancor prima che alle tecnologie e ai sistemi informativi -‐ che pone il cliente al centro

delle politiche e delle strategie dell’impresa.

4.2. LE EVOLUZIONI DEL CRM

Agli inizi degli anni Novanta, quando il termine è salito alla ribalta, non si

identificava il CRM come strategia di impresa. Viceversa, si è giunti a definirlo come una

strategia di coinvolgimento delle persone, dei processi e delle tecnologie operanti in

un’azienda attraverso un processo evolutivo caratterizzato principalmente da tre fasi:

-‐ Prima fase: primi anni Novanta, l’attenzione era rivolta ai call center e

all’automazione della forza vendita (sale force automation);

-‐ Seconda fase: metà degli anni Novanta, l’interesse delle aziende era focalizzato

essenzialmente sull’integrazione dei canali di contatto e di comunicazione tra

l’azienda e i clienti;

-‐ Terza fase: fine degli anni Novanta, l’attenzione del management aziendali si

sposta sulla conoscenza del cliente per capire come acquisire la sua fiducia e

come fidelizzarlo per instaurare una relazione duratura.


74

Nella prima fase del percorso evolutivo del concetto di CRM in azienda, le iniziative

erano interamente dedicate all’incremento delle vendite e al miglioramento del servizio

al cliente. In questa fase l’utilizzo del CRM aveva come obiettivo centrale la gestione del

front office, cioè di tutte le modalità di comunicazione con i clienti, come i call center e i

contact center. Insieme a tali servizi al cliente si sono affermati i primi database per la

raccolta e la memorizzazione dei dati prodotti dalle attività di marketing e di vendita.

Successivamente, gli sforzi si sono spostati all’integrazione dei diversi canali di

interazione con il cliente. In questa seconda fase, le iniziative di CRM sono state intese

anche come interventi aziendali finalizzati a migliorare le interazioni con il cliente.

L’obiettivo di ottimizzare la soddisfazione dei consumatori-‐target è stato accompagnato

da quello di creare un contesto di interazioni in grado di incoraggiare gli utenti a

diventare clienti abituali dell’azienda. L’integrazione di ulteriori canali di servizio e di

vendita (come ad esempio la posta elettronica e soprattutto il Web) ha dato modo alle

aziende di offrire ai clienti rinnovate modalità operative di interazione. In particolare, il

Web ha semplificato e rafforzato notevolmente la comunicazione bidirezionale,

mettendo a disposizione del cliente, per la prima volta, un modo più efficace e

immediato di trasmettere informazioni personali all’azienda. Attraverso le nuove

tecnologie telematiche e i canali del Web, le imprese hanno cominciato a mettere a

disposizione dei clienti chiave nuove opportunità di interazione e comunicazione con le

persone dell’azienda: accesso 24 ore su 24 ad informazioni precise e puntuali

(riguardanti, ad esempio, i livelli delle scorte e della disponibilità di prodotto/servizio, le

caratteristiche dei prodotti e i prezzi di mercato), supporto al cliente direttamente on

line, self service on line e contenuti sempre più personalizzati. In questa prospettiva,

l’integrazione dei vari canali ha consentito alle aziende di raccogliere, dai diversi punti di

contatto, preziosi dati sulle transazioni con il cliente, sulle sue preferenze e sul suo

comportamento acquisto.

Nella terza fase, invece, le aziende si sono concentrate sulla relazione con il cliente,

sull’esperienza che egli ha con l’azienda attraverso una continua interazione fornita da

tutti i canali di comunicazione a disposizione, totalmente integrati tra loro. Si tratta


75

dunque di una fase -‐ ancora in evoluzione -‐ in cui il focus delle strategie e delle politiche

aziendali è stato incentrato sulla capacità dei contesti di business di instaurare una

relazione personalizzata con il singolo cliente. È in questa fase che il CRM emerge come

una strategia di impresa a tutti gli effetti, finalizzata a individuare e gestire relazioni

durature con i clienti più profittevoli. Una strategia che, basandosi su una cultura

customer oriented presente in tutti i processi aziendali (dal marketing alla vendita, al

servizio alla clientela) è potenzialmente in grado di generare valore competitivo e

incrementare la profittabilità di impresa.

L’orientamento delle aziende che vivono la terza fase del percorso evolutivo del

CRM è, dunque, acquisire la fiducia del cliente, fidelizzarlo, massimizzare la durata del

ciclo di vita8 e allungare il periodo durante il quale la relazione è soddisfacente e

redditizia. Si rende necessaria l’adozione di un approccio per la gestione della relazione

con il singolo cliente: le aziende sono chiamate a conoscere le sue abitudini, le sue

preferenze sulle modalità di acquisto e di interazione con l’impresa, insieme ai canali di

comunicazione e di distribuzione preferiti; il top management deve conoscere che cosa

vuole e che cosa si aspetta il cliente dall’azienda, con l’obiettivo di aumentare la sua

soddisfazione e riconoscere il valore per la propria impresa.

In altri termini, se nelle prime fasi di sviluppo del CRM era importante per le aziende

creare le condizioni favorevoli dal punto di vista tecnico e di mercato per entrare in

contatto con il cliente, dalla fine degli anni Novanta l’enfasi delle strategie aziendali è

stata spostata sulla conoscenza dei propri consumatori. Nell’acquisire una profonda

conoscenza dei clienti, nel capire chi sono, cosa potrebbero acquistare, quali sono i loro

contatti con l’azienda e come si sono evoluti, un’impresa ha più probabilità di conservare

questi clienti e di offrire loro servizi aggiuntivi e soprattutto personalizzati. La gestione

delle relazioni con i clienti è molto più della semplice conoscenza della clientela, è un

processo che comporta la comprensione delle attività del singolo cliente e

8 Si stima il cosiddetto Customer Lifetime Value (Ltv), cioè il valore attuale netto di tutti i contributi futuri di un cliente nel corso di tutta la sua relazione con l’azienda. Il calcolo del Ltv si basa su una serie di dati: tutti i contatti con il cliente, l’esito di ogni contatto con particolare considerazione dei redditi prodotti, i costi associati a ciascuna azione promozionale, informativa o di contatto, i cambiamenti intercorsi relativi allo status del cliente, il valore netto di profitti futuri, la probabilità di riacquisto futura.


76

l’adeguamento delle procedure e attività aziendali alle loro esigenze. Si tratta di capire e,

quindi, possedere l’esperienza del cliente, ovvero applicare il principio della relazione

uno a uno per trattare il cliente nel miglior modo possibile al momento della vendita e

per prevedere i suoi futuri comportamenti di acquisto.

4.3. IL CRM IN AZIENDA

4.3.1. Le fasi di sviluppo

I processi e le strategie legati a una filosofia di CRM vengono impostati dalle aziende

attraverso logiche e dinamiche differenti, in considerazione del settore di business di

riferimento e degli obiettivi di mercato, nonché della struttura organizzativa e della

cultura aziendale, unitamente alle competenze e alle professionalità delle persone che vi

fanno parte. Tuttavia, è possibile individuare alcune attività che rappresentano momenti

chiave per lo sviluppo di qualsiasi iniziativa di CRM: nella fattispecie, si tratta delle fasi

di identificazione dei clienti con i quali avviare relazioni più intime e personalizzate, di

differenziazione dei consumatori, di pianificazione delle azioni di contatto e interazione,

fino alla relazione vera e propria e alla successiva verifica dei risultati.

La prima fase del processo di attuazione del CRM -‐ quella di identificazione -‐

consiste nel cercare di comprendere chi sono i clienti dell’azienda nei confronti dei quali

attivare forme di interazione diretta e personalizzata, in un’ottica di fidelizzazione. A tale

scopo è necessario raccogliere tutte le informazioni sui clienti -‐ passati, attuali e soltanto

potenziali -‐ provenienti dalle diverse fonti interne (ad esempio sistemi informativi, call

center e applicazioni on line) ed esterne al contesto organizzativo (agenzie di servizi,

partner aziendali, dati socio-‐demografici sugli stilli di vita e sui comportamenti di

consumo). Dati e informazioni particolarmente utili in ottica di identificazione dei clienti

sono quelli relativi alla customer contact history (vale a dire riguardanti contatti e

relazioni già instaurati tra l’azienda e i propri clienti) e alla transaction history (ovvero i


77

comportamenti di acquisto dei consumatori potenziali e attuali, come la tipologia e la

quantità di prodotti/servizi acquistati, il prezzo e le modalità di utilizzo).

Nella seconda fase -‐ definita di differenziazione -‐ le aziende sono chiamate a

studiare e analizzare i propri clienti con un maggior livello di dettaglio e puntualità, con

l’obiettivo di:

-‐ segmentare il target in base a modelli di comportamento di acquisto, bisogni ed

esigenze e attributi attitudinali che possono impattare concretamente sulla

potenziale redditività dei clienti stessi;

-‐ creare modelli predittivi in grado di suggerire che tipo di azioni intraprendere nei

confronti dei diversi segmenti di clientela individuati.

In questa direzione, il focus del management aziendale è sullo stile di vita del

proprio target di mercato, con attenzione a quando e cosa acquistano i propri clienti,

quali sono i modelli di acquisto e di consumo, qual è il lifetime value potenziale, quali

sono i canali e gli strumenti di contatto e comunicazione preferiti e più utilizzati, fino ai

risultati ottenuti da precedenti campagne di contatto, comunicazione e promozione. La

combinazione di tali dati e informazioni è in grado di definire una segmentazione della

base di clienti attuali e potenziali dinamica e multidimensionale, che in alcuni casi mette

in luce target apparentemente non interessanti. A questo scopo, la tecnologia e in

particolare le applicazioni di data mining possono rivelarsi utili. Soltanto attraverso

l’analisi dei dati sui clienti è, infatti, possibile individuare e sfruttare modelli e trend

d’acquisto, la propensione all’acquisto di possibili nuovi prodotti, la sensibilità alle

azioni promozionali aziendali, i bisogni insoddisfatti, il profilo attuale e prospettico della

redditività della relazione di clientela, insieme al livello di rischio effettivo ed eventuale

del cliente, al grado di soddisfazione raggiunto e all’eventuale rischio di abbandono o di

riduzione dell’intensità di acquisto/utilizzo dei prodotti e dei servizi. L’elaborazione di

dati e informazioni da parte dei sistemi intelligenti di data mining può fornire alle

aziende che intendono relazionarsi con i propri clienti gli eventuali ritorni

dell’interazione e le prospettive di crescita derivanti da possibili nuovi comportamenti,


78

abitudini di consumo e condizioni di utilizzo di prodotti e servizi da parte dei clienti

stessi.

Successivamente allo studio e all’elaborazione dei dati di partenza -‐ generali e di

dettaglio -‐ nella terza fase di implementazione di una strategia di CRM il patrimonio

informativo così definito consente alle aziende di identificare e pianificare tutte le

possibili azioni e i potenziali interventi in grado di ottimizzare le interazioni con il

cliente. In particolare, una programmazione attenta e puntuale delle azioni e degli

interventi consentono al contesto aziendale di proporre l’offerta giusta, al cliente giusto,

al momento giusto, attraverso il canale di contatto e di interazione più adeguato ed

efficace. Ciascun segmento individuato, infatti, richiede differenti azioni in termini di

contenuti, servizi, canali e pricing, al fine di garantire il maggior ritorno

sull’investimento. Nella fase di pianificazione, pertanto, si progettano i piani commerciali

per supportare le strategie desiderate di gestione della clientela. Al fine di ridurre gli

sprechi di costo e accrescere la soddisfazione e la fedeltà dei clienti, occorre individuare

quelli in grado di garantire il maggior ritorno sull’investimento in base a fattori quali

profitti annuali e futuri, rischio e probabilità di risposta.

Nella quarta fase, quella dell’interazione vera e propria, le aziende realizzano le

azioni e gli interventi pianificati nella fase precedente, nei confronti della clientela

selezionata e attraverso tutti i canali di contatto disponibili. I momenti di interazione

costituiscono, a loro volta, un’opportunità importante di raccolta di informazioni (con il

feed-‐back dei clienti su comportamenti adottati e successive reazioni) che aggiornano il

dinamicamente il profilo del cliente stesso.

Infine, nell’ultima fase si procede alla verifica e alla misurazione dei risultati

ottenuti, sulla base dell’esito delle azioni, delle reazioni o delle eventuali anomalie

comportamentali della clientela, al fine di valutare la reattività di ciascun cliente alle

diverse offerte e approcci di comunicazione. Sulla base dei risultati, l’azienda è in grado

di affinare l’offerta commerciale dei prodotti e dei servizi e gli interventi di contatto per

incontrare e soddisfare i bisogni dei segmenti più redditizi, con lo scopo di acquisire

nuovi clienti, trattenere e fare cross selling con quelli attuali e costruire customer loyalty.


79

4.3.2. La tecnologia

La realizzazione in maniera organica e unitaria di ciascuna delle fasi individuate

richiede la predisposizione di un’architettura di CRM ben supportata dalla tecnologia. In

questa direzione, risulta centrale per le aziende individuare e implementare la soluzione

informatica e tecnologica più adeguata, anche se -‐ come già evidenziato -‐ da sola non è

sufficiente se non affiancata da strategie di marketing e di vendita ad hoc e soprattutto

da una cultura organizzativa concretamente centrata sul cliente e sulla relazione con il

proprio target di mercato.

In particolare, quando ci si riferisce alla tecnologia che contribuisce alla

realizzazione di una strategia di CRM è importante fare una distinzione tra il cosiddetto

CRM Operativo, il CRM Analitico e quello Collaborativo. Si tratta di tre componenti

centrali di un’architettura tecnologica di CRM.

4.3.2.1. Il CRM Operativo

Il CRM Operativo è l’insieme delle applicazioni e degli strumenti tecnici che

consentono alle imprese e alle persone che vi fanno parte di interagire con i clienti. Nel

dettaglio, queste applicazioni tecnologiche, definite anche di front office o customer-‐

facing, consentono di automatizzare le azioni di marketing, di vendita e di servizio alla

clientela e di semplificare il contatto i clienti stessi. Il CRM Operativo, dunque, coinvolge

quelle aree aziendali in cui si ha un contatto diretto con il cliente; in altri termini,

consente alle aziende di gestire e sincronizzare le interazioni con i clienti delle funzioni

commerciali, di marketing e di assistenza, garantendo il coordinamento con le aree

dedicate all’approvvigionamento e alla produzione.

In particolare, con lo sviluppo tecnologico le aziende possono interagire con i

consumatori attraverso una molteplicità di canali: telefono (ad esempio conversazioni

dirette tramite call center, messaggistica vocale), fax, SMS e MMS, e-‐mail e applicazioni

Web (Siti Internet, ma soprattutto Blog e Social Network). Il CRM Operativo, dunque, è


80

costituito da tutti gli strumenti che accompagnano e guidano politiche e azioni delle

aziende nei confronti della clientela, nelle varie fasi di programmazione, esecuzione e

controllo sia del momento della relazione con i clienti, sia in occasione di attività post

vendita (customer care). Tra gli strumenti, è possibile individuare applicazioni come

Customer Service and Support (CSS), Sales Force Automation (SFA) e di Enterprise

Marketing Automation (EMA).

Customer Service and Support (CSS). Uno degli asset fondamentali su cui basare

la competitività di un’azienda è l’assistenza al cliente, in tutte le fasi della relazione con i

consumatori attuali e potenziali. In questa prospettiva, infatti, in luogo dell’assistenza

post-‐vendita, nel contesto di business si afferma con sempre maggiore decisione una

nuova concezione del servizio di assistenza ai clienti di tipo just-‐in-‐time, che segue tutti i

processi e le fasi di relationship tra l’azienda e il suo target, con l’obiettivo di individuare

e sfruttare i continui cambiamenti della domanda e del mercato.

Uno degli strumenti di Customer Service and Support di maggior successo e utilizzo

in azienda è il call center. In particolare, in un’ottica sempre più rivolta alla

massimizzazione dei profitti, alla riduzione dei costi e alla soddisfazione puntuale e

personalizzata dei clienti, lo strumento ideale per la customer care è rappresentato dal

Web Call Center, che consente ai consumatori di interagire con l’azienda attraverso il

Web. Con il fenomeno di convergenza di voce, dati e video (il cosiddetto Triple Play),

diviene possibile per il cliente avere un supporto e un’assistenza di tipo face-‐to-‐face,

immediata e personalizzata, direttamente on line. Più nel dettaglio, i clienti possono

interagire con il Web Call Center aziendale attraverso due modalità:

-‐ il collegamento voce (su seconda linea o direttamente sul Web), agevolato dai

sistemi di co-‐browsing (cliente e operatore vedono la stessa pagina Web, con la

condivisione di documenti, filmati e contenuti multimediali) o page pushing

(l’operatore invia pagine Web al cliente);

-‐ strumenti interattivi sincronici, di comunicazione testuale in tempo reale, come

instant messaging e chatting.


81

Affianco al call center, uno degli strumenti di Customer Service sempre più utilizzato

in azienda e decisivo in termini di sviluppo e gestione delle relazioni con i clienti è la

posta elettronica. Inizialmente relegato ad un ruolo marginale rispetto alla

comunicazione via telefono e agli altri strumenti implementati nell’ambito del CRM,

tuttavia il suo utilizzo sempre più consistente tra gli utenti della rete ha condotto il

management aziendale a dedicare sempre maggiore attenzione e risorse a tale supporto.

L’implementazione della posta elettronica in azienda per lo sviluppo di iniziative di CRM

ha introdotto evidenti vantaggi per il management: innanzitutto, dal punto di vista

economico, con l’abbattimento dei costi, ridotti quasi a zero; lo sviluppo di applicativi

dedicati alla gestione del traffico di e-‐mail, in grado di gestire elevati volumi di richieste

inviate dai clienti; l’accelerazione dei tempi di risposta ai clienti; l’assegnazione dei livelli

di priorità di feedback alle richieste dei target chiave e strategici; il suggerimento dei

principali modelli di risposta o le risposte in automatico. Tuttavia, le logiche e le

dinamiche di comunicazione e interazione che caratterizzano lo strumento -‐ tra cui

soprattutto l’asincronicità -‐ chiama le aziende a gestirlo con attenzione e cura in ottica di

customer satisfaction (ad esempio, risposte tardive o feedback mancati alle richieste

della clientela sono in grado di determinare l’insoddisfazione del cliente e un ritorno di

immagine negativo).

Ulteriore servizio di customer service on line è quello delle FAQ (Frequently Asked

Question), applicazioni sempre più utilizzate per l’attuazione di politiche di gestione

delle relazioni con i clienti di maggior produttività per l’azienda. In particolare,

attraverso le FAQ le imprese mettono a disposizione dei consumatori una serie di

informazioni e istruzioni più comuni tra quelle richieste dai clienti (in alcun casi, sono gli

stessi clienti a registrare e raccogliere le domande direttamente on line). Si tratta di uno

strumento di supporto e assistenza alla clientela molto apprezzato dai consumatori,

oltre che vantaggioso per le aziende, dal momento che consente di pubblicare istruzioni

e risposte a domande dei clienti con immediatezza e direttamente on line, riducendo

notevolmente i costi di gestione della relazione con i consumer. Non a caso, come


82

rilevato da una recente ricerca della Forrester Research9, la gestione della relazione con

i clienti chiave attraverso le FAQ costa alle aziende circa il 97,5% in meno rispetto al

telefono e il 90% in meno rispetto alla posta elettronica.

Un accenno, infine, ai forum come strumenti di customer care on line nell’ambito di

un’architettura di CRM: si tratta di “luoghi” virtuali dove la clientela può interagire in

modalità asincrona e bidirezionale con gli addetti al servizio clienti delle aziende.

Rispetto agli strumenti di Customer Service and Support presentati in precedenza, si

tratta di un’applicazione poco utilizzata nel contesto di business per la relazione di

assistenza just in time con i clienti, dal momento che richiede livelli di investimento

notevoli in termini di tempo e soprattutto di risorse umane (ad esempio i content

manager e i moderatori).

Sales Force Automation (SFA). Le applicazioni di Sales Force Automation (SFA)

consentono di automatizzare alcuni processi di vendita e di pianificazione dell’offerta

commerciale, permettendo così alle aziende di risparmiare tempo e lavoro, di focalizzare

l’attenzione sul cliente e di incrementare, dunque, la produttività aziendale. Nel

dettaglio, si tratta di software di automazione delle vendite che mettono a disposizione

diretta del personale addetto alle vendite, in qualunque momento, tutti i dati e le

informazioni necessarie per gestire il processo di negoziazione con la clientela,

ottimizzare il ciclo di vendita velocizzando il tempo di contrattazione e aumentando i

ritorni, generare offerte e proposte commerciali di prodotti e servizi, creare pacchetti di

vendita con prezzi automatizzati e configurazioni di prodotto.

Inoltre, tali applicazioni permettono alle imprese di creare un ambiente interno

unitario per gestire tutti gli aspetti inerenti alle vendite e alle interazioni con la clientela;

tali applicazioni, infatti, facilitano la collaborazione e la comunicazione tra le varie aree

aziendali (marketing, vendite, assistenza ai clienti) e tra la forza vendita e il

management, consentendo di avere una visione completa e in tempo reale delle

interazioni con i clienti all’interno dell’intera organizzazione.

9Cfr., http://www.forrester.com.


83

Dal punto di vista della clientela, l’implementazione di tali applicazioni offre una

serie di vantaggi, come la possibilità di ottenere informazioni tempestive e accurate,

risposte affidabili, esecuzione delle operazioni da parte del personale in tempi brevi,

contatti continui e regolari. Viceversa, dal punto di vista dell’azienda e della forza

vendita, le applicazioni di Sales Force Automation comportano la disponibilità e l’utilizzo

immediato di dati e informazioni costantemente aggiornati sulla situazione dei clienti,

insieme a suggerimenti di proposte pertinenti ad esigenze e condizioni specifiche del

cliente, consentendo così di formulare proposte di prodotti e servizi personalizzati ed

efficaci. In questa direzione, grazie alle applicazioni di SFA, il management aziendale è in

grado di sviluppare previsioni di vendita più accurate che permettono di aumentare

l’efficacia di ciascun contatto col cliente e di personalizzare la proposta commerciale.

Altro vantaggio per le imprese consiste nella possibilità di analizzare le vendite e di

confrontare le performance individuali e di team nella relazione con i clienti attuali e

potenziali (attraverso rapporti just-‐in-‐time), al fine di identificare le best parctice e le

aree che più necessitano di interventi e azioni di miglioramento.

Enterprise Marketing Automation. Le applicazioni di Enterprise Marketing

Automation (EMA) consentono al settore marketing delle aziende di generare,

raccogliere e gestire dati e informazioni sui clienti più strategici per la redditività

aziendale, così come di pianificare, gestire e valutare campagne marketing e di

supportare i programmi di Churn Management (gestione degli attriti). Attraverso gli

strumenti di Campaign Management le imprese sono in grado di supportare e affiancare

-‐ se non rimpiazzare -‐ gli uomini di marketing da fasi e attività a basso valore aggiunto

per il contesto aziendale, con l’obiettivo di consentire loro di occuparsi con maggiore

attenzione di task e processi cruciali di una campagna di successo. Con particolare

riferimento alla soluzione CRM, inoltre, attraverso tali applicazioni è possibile gestire e

monitorare quotidianamente le comunicazioni e le interazione con i clienti attraverso

diversi punti e canali di contatto (mailing, telemarketing, customer service, Web).

Una prima modalità di utilizzo degli strumenti di Campaign Management all’interno

delle aziende consiste nell’esecuzione automatizzata di campagne rivolte a determinati


84

segmenti di clienti, quelli più strategici, che vengono sistematicamente e continuamente

raffinati e valutati per la loro efficacia. In passato, le tradizionali tecniche di

segmentazione basate su informazioni demografiche (spesso acquistate esternamente

da agenzie o istituzioni specializzate), consentivano di individuare un numero limitato di

segmenti di mercato. Viceversa, attraverso applicazioni di Enterprise Marketing

Automation le aziende sono in grado di gestire una grande quantità di dati e

informazioni, che consentono dunque di identificare e costruire cluster e segmenti di

mercato sempre più ben definiti, con un livello di particolarità e specificità sempre

maggiore, sulla base delle effettive interazioni con la clientela.

Una seconda tipologia di utilizzo dei software di Campaign Management si basa sugli

score, ossia i punteggi forniti dai software di Data Mining. In particolare, il Data Maining,

utilizzando come input dati e informazioni sui clienti aggregati nel database, costruisce

modelli previsionali riguardo il comportamento futuro dei cluster chiave (modelli

predittivi). Tale predizione viene tradotta in un numero (score), che viene assegnato a

ciascuno dei clienti più strategici per l’azienda registrato nel database e rappresenta la

probabilità che uno specifico cliente assuma un determinato comportamento. Dunque,

gli score permettono di selezionare i prospect più adatti a una specifica campagna di

marketing. Solitamente, le campagne che utilizzano la tecnica degli score prodotti dai

modelli predittivi risultano avere un tasso di redemption maggiore rispetto alle

campagne tradizionali, rivolte a un pubblico selezionato in maniera casuale.

Un’ulteriore prerogativa delle applicazioni di Enterprise Marketing Automation

consiste nella gestione di campagne in risposta a determinati comportamenti o eventi

riguardanti il cliente (event-‐based marketing). In questa direzione, la capacità delle

aziende di monitorare e registrare gli eventi più significativi della vita dei clienti -‐

ovviamente di quelli più strategici per la redditività aziendale -‐ così come la tempestività

e la coerenza d’azione in riferimento a tali eventi da parte delle imprese risultano

cruciali per la realizzazione di campagne di marketing e promozionali sempre più mirate

e personalizzate, con offerte commerciali focalizzate per un pubblico specifico e

messaggi più precisi e su misura. L’utilizzo di applicazioni di Enterprise Marketing

Automation in ambito CRM, dunque, stimola e intensifica modalità di relazione e


85

contatto sempre più personalizzate e one-‐to-‐one tra aziende e clienti; inoltre, grazie ad

una maggiore targettizzazione dei cluster di mercato e una più forte specificità dei

messaggi di comunicazione e promozione, le aziende sono in grado di ridurre

notevolmente sprechi di risorse economiche e temporali.

4.3.2.2. Il CRM Analitico

Il CRM Analitico, invece, comprende l’insieme delle applicazioni definite di back

office o company-‐facing che permettono alle aziende di analizzare e interpretare i dati

raccolti sui clienti -‐ attraverso gli strumenti e i sistemi informatici del CRM Operativo -‐

per acquisire la conoscenza dei bisogni e delle preferenze dei propri consumatori attuali

e potenziali, e di conseguenza del valore che essi rappresentano per l’azienda. Il CRM

Analitico, quindi, è costituito da tutti gli strumenti informativi utili per assicurare un

continuo e costante monitoraggio della clientela dell’azienda.

In particolare, tali strumenti consentono alle aziende di monitorare il

comportamento di acquisto della clientela a trecentosessanta gradi, individuando e

segnalando ad esempio le anomalie comportamentali, le situazioni di rischio di

abbandono o di riduzione dell’intensità d’acquisto dei prodotti/servizi, le potenzialità di

sviluppo delle relazioni, la propensione all’acquisto di nuovi prodotti, la sensibilità alle

azioni promozionali, il profilo attuale e prospettico della redditività della relazione di

clientela, la tipologia e le modalità di utilizzo dei canali di comunicazione e distribuzione

preferiti e più utilizzati. In altri termini, sfruttando le informazioni operative e di

contatto, la componente analitica del CRM consente alle aziende di individuare e

pianificare azioni commerciali più consapevoli, mirate e tempestive nei confronti dei

target di mercato e ne facilita la valutazione economica. Integrazione tra informazioni e

azioni, possibilità di automazione degli interventi, tempestività di esecuzione e

monitoraggio rappresentano i vantaggi più importanti dell’introduzione dei sistemi di

CRM Analitico nel contesto aziendale.


86

Dal punto di vista tecnico, il CRM Analitico si è progressivamente evoluto

assumendo forme sempre più complesse e articolate, grazie allo sviluppo di supporti,

tecnologie e relative funzionalità necessarie per la progettazione e l’implementazione di

sistemi CRM in ambito aziendale. Attualmente ca componente analitica di CRM

comprende strumenti e applicazioni che permettono di definire un vero e proprio

profilo cliente (Customer Profiling), utile per l’attuazione di eventuali strategie di

segmentazione della clientela. In particolare si tratta di:

-‐ strumenti di integrazione dei dati (Data Warehouse e Data Mart);

-‐ applicazioni di analisi dei dati (Query e Reporting, OLAP e Data Mining) che

consentono di canalizzare, integrare e consolidare dati e informazioni dei clienti.

Strumenti di integrazione dei dati. Molto spesso i dati e le informazioni più

strategiche per supportare i processi decisionali di un’azienda sono difficili da reperire,

dal momento che vengono memorizzati in formati diversi e, quasi sempre, sono utilizzati

da sistemi deputati alla gestione operativa. Questa situazione, nell’ambito di mercati

altamente competitivi, in cui il time to market10 si riduce notevolmente, costituisce un

limite notevole. Per anni le aziende hanno archiviato dati e informazioni strategiche, ma

non sono state in grado di sfruttarne il potenziale per la presenza di tale limite. Oggi, lo

sviluppo tecnologico consente di superare questa criticità, mettendo a disposizione delle

aziende soluzioni tecniche in grado di supportare non solo i processi operativi, ma anche

quelli strategico-‐decisionali. Tra queste soluzioni vanno annoverate architetture di Data

Warehouse, che consentono di assemblare e gestire dati provenienti da diverse fonti

interne ed esterne all’azienda, con l’obiettivo di supportare il top management nei

processi decisionali.

10 Il Time To Market (o TTM) rappresenta il tempo che intercorre dall'ideazione di un prodotto alla sua

effettiva commercializzazione. Il TTM comprende le fasi di studio di mercato, studi di fattiblità, ingegnerizzazione, creazione di un prototipo, produzione in larga scala, immissione sul mercato. Nell’attuale mercato, in considerazione di continui cambiamenti ed evoluzioni soprattutto tecnologiche, è di fondamentale importanza per le aziende ridurre sensibilmente il TTM per imporsi sul mercato prima dei concorrenti.


87

Nella fattispecie, il Data Warehouse rappresenta il primo livello tecnologico, il

cuore dell’architettura di CRM e si configura come il supporto informatico centrale per i

processi operativi e decisionali dell’azienda. In particolare, il Data Warehouse permette

l’integrazione e la gestione di dati e informazioni eterogenei (ad esempio dati anagrafici,

informazioni su comportamenti e modalità di consumo della clientela, caratteristiche

demografiche e psicografiche, risposte a promozioni di prodotti/servizi, canali di

comunicazione e distribuzione preferiti) provenienti da diverse fonti aziendali.

Attraverso tale architettura, i dati diventano più facilmente accessibili poiché trattati in

modo da facilitare operazioni come interrogazioni, sommari e analisi. Per esempio, nel

caso l’azienda intenda reperire e studiare dati e informazioni riguardanti un particolare

cliente, con il Data Warehouse è in grado di raccogliere e aggregare i dati relativi al

cliente reperendoli in ognuno dei reparti e dei settori dell’azienda in cui sono state

raccolti, con finalità e formati differenti. I dati raggruppati risultano integrati, ossia

presentano caratteristiche omogenee in termini di codifica, pur provenendo da diverse

fonti.

I Data Mart, invece, possono essere definiti come Data Warehouse più piccoli,

contenenti dati sintetizzati, orientati a settori o scopi ben definiti, che forniscono accessi

veloci e specializzati ai dati. È possibile identificare aspetti e fattori che differenziazione

architetture di Data Mart da quelle di Data Warehouse. In linea generale, i Data

Warehouse contengono una raccolta di dati integrata, altamente dettagliata, che fornisce

una prospettiva storica dei dati ed è utilizzabile da ogni singola area di business

dell’azienda; i Data Mart, invece, concentrano la propria attenzione su un singolo reparto

o su una singola area funzionale, contengono dati di sintesi (quindi non dettagliati) e

permettono di eseguire analisi rapide. Negli ultimi anni i Data Mart hanno riscosso

notevole consenso da parte delle dirigenze aziendali. Il loro successo è dovuto

soprattutto alla capacità di adattarsi perfettamente alle nuove strutture aziendali di tipo

reticolare, più frammentate e con alta specializzazione dei singoli comparti, insieme ad

un costo inferiore rispetto a quello dei Data Warehouse.

Strumenti di analisi dei dati. Successivamente all’implementazione

dell’architettura di DW, nell’ambito dello sviluppo di un sistema di CRM è necessario


88

sfruttare i dati e le informazioni acquisiti e aggregati attraverso analisi dei dati ad hoc. A

riguardo, è possibile ricorrere a strumenti di interrogazione (denominati query) e di

data mining. Più nel dettaglio è possibile identificare due tipologie di analisi, realizzabili

attraverso due tipologie di strumenti e applicazioni: da una parte query tools -‐ come ad

esempio Query e Reporting, OLAP -‐ e dall’altra Data Mining.

Query e Reporting rappresentano strumenti di interrogazione (o query tools) che

consentono di produrre modelli descrittivi di supporto alle decisioni, ossia di esplorare

ed estrarre dati specifici e mirati tra quelli a disposizione dell’azienda, aggregati nel Data

Warehouse o nel Data Mart. Nel dettaglio, il procedimento di analisi dei dati attraverso

questi strumenti consiste nel formulare interrogazioni (ad es.: “Quali sono i 10 migliori

clienti?”, oppure “Quali sono i prodotti preferiti dalla clientela?”) al database informativo

dell’azienda; le risposte costituiscono l’output del processo.

Altra categoria di strumenti di interrogazione è quella dell’On line Analytical

Processing (OLAP) che consente di formulare query non strutturate. A differenza degli

strumenti tradizionali di Query e Reporting, che forniscono semplici rapporti descrittivi

pre-‐strutturati, gli strumenti OLAP permettono di effettuare analisi causa-‐effetto tra dati

e informazioni, grazie alla loro struttura che consente la navigazione tra i dati

utilizzando le gerarchie e le relazioni tra le informazioni. Le caratteristiche più rilevanti

degli strumenti OLAP possono essere sintetizzate nell’acronimo FASMI (Fast Analysis of

Shared Multidimensional Information), che significa “analisi rapida di informazioni

multidimensionali condivise”. Si tratta di un’analisi rapida perché l’utente è in grado di

ottenere la maggior parte delle risposte in tempi ridotti (da uno a venti secondi); la

multidimensionalità è la caratteristica fondamentale di un database su cui deve operare

uno strumento OLAP, con una visione dei dati di tipo dati visione multidimensionale e

gerarchica.

In linea generale, sia li strumenti Quesry e Reporting che gli OLAP presentano alcuni

limiti. Innanzitutto possono essere applicati su dati di sintesi, ma non su quelli di

dettaglio; inoltre, forniscono soltanto una rappresentazione statica dell’informazione,

con una istantanea di eventi e comportamenti dei consumatori, ma non delle

motivazioni e del profilo psicologico dei clienti. in questa prospettiva, infatti, non è


89

possibile formulare interrogazioni per analizzare dati e informazioni utili a delineare

profili e motivazioni d’acquisto dei clienti, o cosa occorra fare per fidelizzarli.

Per superare questi limiti è necessario poter disporre di strumenti che, in

automatico, creino associazioni, scoprano relazioni nascoste all’interno dei dati e così

via, al fine di realizzare modelli quanto più plausibili e realistici, che possano essere

utilizzati per scopi predittivi. Tra questi si segnala il Data Mining, strumento che

permette di generare conoscenza da una massa di dati grezzi, scoprendo, attraverso

appropriate tecniche matematiche e statistiche, relazioni, motivazioni, comportamenti o

tendenze significative all’interno di masse di dati anche enormi. Il Data Mining, quindi,

risulta cruciale in un’architettura di CRM per poter avere informazioni decisive in chiave

strategica, come ad esempio qual è il cliente più profittevole, quali sono i comportamenti

di determinati clienti, magari high profile, quali sono i clienti più fidelizzabili a lungo

termine.

Il Data Mining è una componente del cosiddetto KDD (Knowledge Discovery in

Database), ossia il processo di scoperta della conoscenza dai database. Si tratta di un

processo complesso di identificazione di principi e tendenze potenzialmente utili e

comprensibili, presenti nei database di rilevanti dimensioni. La scoperta di principi

consente di operare un’interpretazione dei dati raccolti, una sintesi dei contenuti, il tutto

in un’ottica di predittività e supporto decisionale al management. Il KDD è un processo

iterativo, le cui fasi prevedono la selezione di un insieme di dati, la purificazione da

valori errati, campi vuoti, dati ridondanti, ripetizioni inutili, la trasformazione -‐ ossia la

riduzione del numero delle variabili -‐ l’applicazione di metodi di Data Mining,

l’interpretazione e l’affinamento dei principi individuati, la valutazione dei risultati.

Dunque il Data Mining è uno dei passi fondamentali del processo di KDD e in particolare

consiste nel rilevare, all’interno dei dati in esame, un determinato numero di principi e

tendenze utili alla generazione di conoscenza. Le modalità secondo cui può svilupparsi

questo processo sono due:

-‐ la prima consiste nella risposta ad un’interrogazione da parte dell’utente che,

tramite un processo intelligente, individuerà i principi o tendenze significativi;


90

-‐ la seconda inizia con un’analisi esplorativa automatizzata dei dati alla ricerca di

modelli significativi, operata attraverso la formulazione di ipotesi -‐ con

conseguente accettazione o rifiuto in seguito ad analisi dei risultati parziali -‐

seguendo un ciclo iterativo che si conclude nel momento in cui avviene la

generazione di un modello interpretativo.

Le tecniche di Data Mining sono utilizzate soprattutto per effettuare la

segmentazione comportamentale del target, per la costruzione di profili della clientela e

per l’individuazione di modelli predittivi riguardo le abitudini di consumo dei clienti. La

conoscenza accurata della propria clientela permette alle aziende di sviluppare strategie

di marketing più mirate ed efficaci, basate su offerte commerciali sempre più one-‐to-‐one

e personalizzate. Gli strumenti di Data Mining sono suddivisibili in due macro-‐categorie:

modelli descrittivi e modelli predittivi.

I modelli descrittivi sono strumenti utilizzati per analisi descrittive che aiutano

nell’interpretazione dei dati, al fine di supportare il processo decisionale del

management. Alcuni esempi di modelli descrittivi sono:

-‐ il clustering, insieme di tecniche che consente di segmentare in cluster omogenei

un set di dati eterogenei tra quelli a disposizione;

-‐ le associazioni, tecniche utilizzate per individuare prodotti/servizi

complementari, ossia che solitamente vengono acquistati o utilizzati in maniera

combinata, arrivando ad ottenere la percentuale di probabilità di acquisto di un

determinato prodotto nel caso in cui venga acquistato il prodotto associato;

-‐ le sequenze, metodi per rilevare trend e sequenze di acquisto dei clienti, fino a

definire una percentuale di probabilità di acquisto di un determinato

prodotto/servizio entro un dato intervallo temporale successivamente

all’acquisto o all’utilizzo di un altro prodotto/servizio.

-‐ la visualizzazione, tecnica che viene utilizzata in azienda per rilevare eventuali

pattern o trend all’interno di un set di dati. Questi principi, così come le relazioni


91

tra i dati, vengono rappresentati graficamente tramite immagini, rendendo così

più immediatamente comprensibile la quantità di dati analizzata;

-‐ la sommarizzazione, tecnica che consente di sintetizzare grandi quantità di dati in

poche righe. La disponibilità di dati sintetizzati può rendernee possibile la

condivisione anche in relazione a scopi diversi.

In linea generale, l’utilità principale di tali modelli descrittivi in ambito marketing

riguarda la possibilità di promuovere attività di cross-‐selling e di combinare le varie

informazioni che ne derivano con variabili socio-‐demografiche, per realizzare iniziative

più mirate e personalizzate.

I modelli predittivi, invece, sono strumenti più utilizzati rispetto a quelli descrittivi

proprio per la necessità da parte delle aziende di anticipare le richieste e le esigenze del

cliente, in modo da raggiungere un vantaggio competitivo attraverso la soddisfazione e

la fidelizzazione della clientela. Questi modelli utilizzano dati comportamentali e di

risposta a campagne precedenti per tracciare una linea evolutiva che possa prevedere in

qualche modo i comportamenti futuri dei clienti, le risposte alle promozioni, la loro

redditività. In particolare, i modelli predittivi consentono di individuare i prodotti che

con maggiore probabilità verranno acquistati da ciascun cliente sulla base del segmento

di appartenenza, dei prodotti già acquistati e di quelli rifiutati, oltre che di individuare i

segmenti più profittevoli in proiezione futura rispetto agli altri. Tra gli strumenti

predittivi vanno segnalati quelli di classificazione e di regressione, il cui principale

elemento di differenzazione è il tipo di variabile su cui operano:

-‐ la classificazione è una tecnica che opera su variabili qualitative e utilizza dati

simili a quelli usati per la segmentazione comportamentale per stabilire, in

termini di probabilità, i comportamenti futuri del cliente. Con questo strumento si

ottiene una comprensione del cliente sul quale viene effettuata la classificazione

in base alla previsione di azioni e comportamenti di consumo future;

-‐ la regressione, invece, opera su variabili numeriche o quantitative e sfrutta la

conoscenza di alcuni valori noti per predirne altri ancora non noti. Le variabili


92

relative a un dato fenomeno vengono suddivise in variabili dipendenti e variabili

indipendenti.

4.3.2.3. Il CRM Collaborativo

Inoltre, a fronte di uno sviluppo sempre più rapido delle tecnologie di

comunicazione e informazione, a queste due componenti si è affiancato da qualche anno

il cosiddetto CRM Collaborativo. Con tale espressione si intendono le metodologie e

soprattutto i canali e gli strumenti tecnologici più tipicamente interattivi, bidirezionali e

one-‐to-‐one -‐ con particolare attenzione ad applicazioni Web già citate (Blog e Social

Network in prima linea) -‐ che favoriscono e rafforzano processi di condivisione,

interazione e relazione sia all’interno dell’azienda -‐ tra dipendenti, collaboratori e top

manager -‐ sia soprattutto all’esterno del contesto aziendale tra l’impresa e il suo

ambiente circostante (stakeholder in generale, clienti, partner e fornitori).

Negli ultimi anni gli strumenti di comunicazione e di contatto tra l’azienda e i clienti

si sono moltiplicati, rendendo possibile la personalizzazione dei servizi offerti attraverso

i canali distributivi alternativi a quelli tradizionali, mediante ad esempio sistemi di push

technology, interfacce di comunicazione configurate in automatico e coerenti con le

esigenze dei clienti. In questa prospettiva, si sono aperte infatti nuove opportunità di

relationship tra azienda e consumer da un punto di vista tecnologico, che sono

riconducibili a tre macro-‐categorie:

-‐ le tecnologie basate sullo sviluppo della convergenza voce-‐dati (con particolare

riferimento a soluzioni IP-‐based) che consentono, ad esempio, la risposta

automatizzata (IVR -‐ Interactive Voice Response), la gestione delle chiamate

inbound per il servizio clienti (CTI -‐ Computer/Telephone Integration), la

registrazione delle conversazioni, la composizione automatica del numero

telefonico per le campagne di marketing e vendita (outbound);

-‐ le tecnologie di riconoscimento vocale (ASR -‐ Automatic Speech Recognition) e

Text-‐To-‐Speech (TTS), che consentono lo sviluppo di portali vocali;


93

-‐ Il Web e le applicazioni di Social Networking, che si stanno affermando con

sempre maggiore decisione come canali alternativi a quelli tradizionali per il

contatto e la relazione delle aziende con i clienti strategicamente più rilevanti.

L’integrazione dei mezzi di interazione con la clientela: il Contact Center. Gli

strumenti di interazione con la clientela stanno vivendo una fase di integrazione,

cominciata con la convergenza voce-‐dati propria delle tecnologie CTI (Computer

Telephony Integration) e in fase di sviluppo verso il concetto di Contact Center: si tratta

di un’applicazione che supera le funzioni tradizionali del Call Center e, viceversa,

supporta e integra tutti i canali di contatto e interazione azienda-‐cliente -‐ dai più classici,

come telefono e fax, ai più innovativi, come strumenti Web, e-‐mail, SMS e MMS, Wap -‐

attraverso un’unica interfaccia. Ad oggi una parte molto rilevante delle interazioni con la

clientela avviene via Web, mentre il contatto via telefono assume un ruolo meno

decisivo. Le imprese, dunque, si stanno muovendo sempre più nella direzione di Contact

Center on line e multimediali.

In questa direzione, uno degli esempi di implementazione di strumenti di Contact

Center in azienda riguarda la gestione unificata dei messaggi. Nella fattispecie,

attraverso applicazioni di Contact Center, le aziende hanno la possibilità di accedere ad

e-‐mail, fax e messaggi vocali per interagire con i propri clienti direttamente da un’unica

interfaccia; si tratta di una casella postale che supporta e integra l’invio e la ricezione di

tutte le tipologie di messaggi e interazioni tra il contesto aziendale e i consumer attuali e

potenziali. La gestione unificata dei messaggi consente agli operatori di Contact Center

di individuare con immediatezza ed efficacia i mutamenti nelle preferenze e nelle

modalità di utilizzo da parte dei clienti dei canali di comunicazione e interazione con

l’azienda.

Il Contact Center e la gestione unificata dei messaggi, dunque, si configurano come

supporti di importanza decisiva all’interno di un’architettura di CRM, poiché consentono

una gestione integrata dei canali di contatto con il cliente, garantiscono una completa e

razionale raccolta delle informazioni riguardo i target di maggior redditività per

l’azienda (come ad esempio le aspettative dei clienti, le modalità d’uso dei prodotti e i


94

comportamenti d’acquisto), permettono di definire una visione più chiara e complessiva

della relationship con la clientela, facilitano la realizzazione di campagne comunicative e

promozionali dirette, la rilevazione dell’attrattività di nuovi prodotti e, dunque, il

rafforzamento della brand image.

L’e-‐HRM: un nuovo modo di gestire le Risorse Umane aziendali. Uno dei modelli

integrativi all’architettura di sistemi CRM, che ha registrato un discreto livello di

successo negli ultimi anni, è lo Human Resource Management (HRM -‐ gestione delle

risorse umane); in questa prospettiva, il consolidamento in azienda di applicazioni e

strumenti di ICT ha condotto progressivamente allo sviluppo di applicazioni di e-‐HRM

(electronic HRM), ossia strumenti e funzionalità finalizzati a migliorare l’efficacia e

l’efficienza dei processi di gestione delle RU e valorizzare il Capitale Umano in contesti di

business.

La nuova visione del marketing aziendale, sempre più centrata sulla figura del

cliente, ha portato la funzione Risorse Umane aziendale, infatti, ad assumere un ruolo

sempre più centrale, decisamente strategico, in ottica di Customer Care e di Customer

Satisfaction. La nuova concezione del marketing ha chiamato le aziende a rivedere

modalità e politiche di gestione delle Risorse Umane, non più considerate come semplice

parte di un “ingranaggio” aziendale più complesso, bensì come componente essenziale

del Capitale Intellettuale dell’azienda, vale a dire come dei veri e propri clienti interni, la

cui soddisfazione è importante tanto quanto quella dei clienti esterni. In questa

prospettiva, si afferma nelle imprese una variante del classico CRM, ovvero il concetto di

ERM -‐ Employee Relationship Management, approccio per la gestione efficace delle

persone che fanno parte di un’azienda. Lo sviluppo della “società dell’informazione”, al

pari di una accresciuta complessità delle strutture aziendali moderne -‐ non più

caratterizzate da una struttura piramidale gerarchica ma, al contrario, da strutture più

“reticolari” a carattere più orizzontale e specialistico, per affrontare nella maniera più

flessibile la grande dinamicità e frammentarietà del mercato -‐ ha favorito l’utilizzo di

strumenti che rendessero meno complessa la gestione delle relazioni interne. Tra questi

supporti tecnico-‐pratici si inserisce l’e-‐HRM, i cui principali vettori di innovazione sono:


95

-‐ l’automatizzazione delle attività operative maggiormente standardizzate, che

potrebbe liberare risorse per attività di rilevanza strategica;

-‐ la personalizzazione del rapporto con ogni singolo dipendente, in una logica one-‐

to-‐one, tramite l’erogazione di servizi su misura per ciascun cliente interno,

ovvero collaboratore o dipendente;

-‐ la disponibilità di una grande base di dati e di potenti strumenti di analisi, che

consentono di ponderare al meglio decisioni efficaci dal punto di visto dello

sviluppo strategico dell’azienda.

Solitamente, all’interno di un’azienda, l’implementazione di servizi e funzionalità

della gestione delle RU attraverso portali e-‐HRM si compone di vari step progressivi:

-‐ il primo è l’utilizzo di bacheche informatiche, applicativi che forniscono

informazioni ai dipendenti su procedure, politiche aziendali, illustrazione dei

benefit, storia e organigramma aziendale;

-‐ lo step successivo è rappresentato dall’utilizzo di database di ricerca, banche dati

per rendere disponibili ai dipendenti le risposte alle domande più frequenti su

permessi e benefit, agende e appuntamenti, piani di ripensionamento;

-‐ il terzo step comprende le transazioni semplici relative alle RU, applicativi in

grado di sostituire alcuni documenti cartacei con input elettronici, attraverso

l’integrazione delle funzioni di ricerca dei database e gli aggiornamenti periodici

delle informazioni su ogni risorsa;

-‐ il quarto step è rappresentato dalle transazioni complesse relative alle RU,

applicativi e sistemi più complessi dei precedenti (ad esempio, per rispondere ad

annunci di job-‐posting sulla piattaforma);

-‐ lo step finale è rappresentato dal processo di e-‐HRM completo, in cui sono

presenti applicativi comprensivi di tutti i passaggi necessari a completare la


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funzione RU, che possano supportare processi di Knowledge Management e

Succession Planning11.

Nell’ambito dell’e-‐HRM rientrano una serie di supporti e strumenti operativi, tra i

quali si segnalano:

-‐ Innanzitutto e-‐Recruiting. L’attività di recruiting di nuovi dipendenti per le

aziende rappresenta da sempre un momento di cruciale importanza. Il

consolidamento di Internet e del Web in contesti aziendali, inoltre, ha consentito

al top management e alla direzione RU di ottimizzare, velocizzare e

automatizzare tale attività (ad esempio, con la ricezione direttamente on line dei

curricula degli aspiranti professionisti, la pubblicazione in rete delle posizioni

aperte in azienda), con grande risparmio di tempo e di costi. L’attività di e-‐

Recruiting sta assumendo sempre più valenza strategica, non solo in termini di

potenzialità di comunicazione, ma anche di interazione col mercato del lavoro, ad

esempio nel mantenimento del vantaggio competitivo nel tentativo di attrarre le

risorse umane di maggiore talento, tra giovani e professional;

-‐ e-‐Performance Management System. Altra applicazione dell’e-‐HRM riguarda

un’altra importante funzione della gestione delle RU, ossia la valutazione

dell’operato dei dipendenti, l’e-‐Performance Management System, tramite il quale

le aziende hanno la possibilità di rendere visibile ed immediatamente evidente,

previo colloquio, la scheda di valutazione compilata e condivisa dal responsabile

RU e dalla risorsa/dipendente, direttamente on line. Tale applicazione riveste un

ruolo centrale soprattutto in contesti di business caratterizzati dalla presenza di

più filiali, tra loro distanti, oppure nel caso in cui le imprese intendano effettuare

una valutazione delle risorse umane a 360 gradi, che coinvolga dunque

trasversalmente i responsabili di settori aziendali diversi;

11 Il processo alla base del Succession Planning consente al top management di identificare gli utenti

qualificati per posizioni vacanti. Per assegnare i dipendenti alla posizione più idonea, il processo consente di prevedere quali saranno le posizioni vacanti (o semplicemente identificare le posizioni già vacanti) e di analizzare le prestazioni degli utenti per trovare i candidati più qualificati.


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-‐ e-‐Career ed e-‐Compensation. Per quanto riguarda il sistema delle carriere e

delle ricompense e sanzioni, lo strumento più utilizzato in ambito ICT è il job-‐

posting, applicazione che consente a dipendenti e collaboratori di un’azienda di

verificare direttamente on line e in maniera immediata le possibilità di sviluppo e

carriera disponibili nel proprio contesto di business, quindi la presenza o meno di

posizioni aperte, e di candidarsi alle posizioni vacanti a cui è interessato. Meno

consolidato, invece, è l’utilizzo di strumenti per la gestione complessiva delle

retribuzioni, mentre per la gestione dei benefit viene utilizzato tradizionalmente

il cosiddetto cafeteria approach: tale concetto fa riferimento alla possibilità per le

risorse umane dell’azienda di selezionare i benefit preferiti all’interno di un

possibile pacchetto (più o meno come si sceglierebbe dal menù di una

caffetteria); in questo modo, il dipendente “costruisce” personalmente la propria

griglia di benefit a seconda dei propri interessi e delle proprie necessità personali

e professionali. L’analogia con i pacchetti ad personam riservati ai clienti esterni è

evidente e riconduce al concetto precedentemente esposto di dipendente come

“cliente interno” dell’azienda.

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