UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO KONKURENČNI VIDIKI INTERNACIONALIZACIJE

IN ORGANIZIRANOST DRUŽBE ALPOS

COMPETETIVE POINTS OF VIEW OF INTERNATIONALIZATION AND ORGANIZATION

ALPOS GROUP

Kandidatka: Urška Dremšak Naslov: Bezovje 22c, Šentjur Študentka rednega študija Številka indeksa: 81600412 Program: univerzitetni Študijska smer: mednarodna menjava Mentor: izredni prof. dr. Milan Jurše

Šentjur, junij, 2008

PREDGOVOR

Pojem internacionalizacije lahko razlagamo kot naraščajoče mednarodno poslovanje podjetja. V današnjem času izstopajo ravno tista podjetja, ki delujejo zgolj na domačem trgu. Internacionalizacija poslovanja je v tem trenutku nujna za vsa podjetja, ki želijo ostati konkurenčna in uspešna. Za podjetje pomeni mednarodno poslovanje pridobivanje moči in dobička ter širjenje blagovne znamke. Poslovno okolje pa postaja čedalje bolj kompleksno in konkurenčno, podjetja se srečujejo z novimi izzivi in zahtevami, katerim se morajo prilagoditi. Omenjeno vpliva tudi na organiziranost podjetja. Kar pomeni, da tradicionalna podjetja niso več konkurenčna, zato jih vedno bolj izrivajo nova, sodobna podjetja, ki so prilagodljiva, decentralizirana in dajejo poudarek na horizontalnem sodelovanju ter temeljijo na znanju in ustvarjalnosti zaposlenih. V uvodnem poglavju smo opredelili področje in opis problema ter namene, cilje in osnovne trditve. Nadalje so opredeljene predpostavke in omejitve raziskave ter predvidene metode, ki smo jih pri nastajanju diplomskega dela uporabili. V drugem poglavju je predstavljena družba Alpos, ki je z letošnjim letom uvedla kadrovske in organizacijske spremembe na področju metalurgije. Na kratko smo opisali zgodovino podjetja, predstavili proizvodno-prodajni program družbe in celoten sistem, ki ne deluje samo na domačem trgu, temveč ima proizvodne lokacije in predstavništva tudi v tujini. Tretje poglavje je namenjeno preučevanju procesa internacionalizacije poslovanja. Opredelili smo njen pomen, motive, metode ter navedli prednosti in slabosti širitve poslovanja na mednarodno tržišče. Četrto poglavje vsebuje različne strategije in oblike vstopa na tuje trge, pri čemer smo našteli notranje in zunanje dejavnike, ki vzpodbujajo prodor podjetja preko nacionalnih meja. V petem poglavju smo na praktičnem primeru podjetja Alpos, d.d. prikazali internacionalizacijo poslovanja. Opisali smo, kako se je iz majhnega obrtnega podjetja razvilo veliko mednarodno podjetje. Šesto poglavje je teoretična predstavitev različnih tipov organizacijskih struktur – osnovnih in sodobnih. Njihovo poznavanje je pomembno, saj dobra organiziranost vpliva na uspešnost in konkurenčnost podjetja. V sedmem poglavju pa je opisana organiziranost družbe Alpos, d.d. Kot smo že omenili so v letošnjem letu reorganizirali oddelek metalurgije, združili nekatere poslovne funkcije, centralizirali nabavo osnovnega materiala in planiranje proizvodnje. V poglavju je opisano stanje pred reorganizacijo in je podana ocena obstoječega stanja področja metalurgije ter naštete prednosti in slabosti nove organiziranosti.

3

KAZALO

PREDGOVOR....................................................................................................................... 2 1 UVOD............................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ......................................................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ..................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave .............................................................. 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................... 6

2 PREDSTAVITEV DRUŽBE ALPOS........................................................................... 8

2.1 Zgodovina razvoja podjetja ........................................................................... 8 2.2 Proizvodno-prodajni programi ...................................................................... 8 2.3 Poslovni sistem.............................................................................................. 9

2.3.1 Alpos Slovenija ........................................................................................... 12 2.3.2 Alpos v tujini ............................................................................................... 14

2.4 Vizija, poslanstvo in cilji podjetja ............................................................... 14 3 INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA........................................................... 15

3.1 Opredelitev in pomen internacionalizacije .................................................. 15 3.2 Motivi za internacionalizacijo ..................................................................... 16 3.3 Proces internacionalizacije in njeno merjenje ............................................. 17

3.3.1 Proces internacionalizacije .......................................................................... 17 3.3.2 Merjenje internacionalizacije ...................................................................... 18

3.4 Metode internacionalizacije......................................................................... 19 3.5 Prednosti in slabosti..................................................................................... 21

3.5.1 Prednosti ...................................................................................................... 21 3.5.2 Slabosti ........................................................................................................ 21

4 VSTOP NA TUJE TRGE............................................................................................ 23

4.1 Strategije vstopa .......................................................................................... 23 4.2 Dejavniki vstopa .......................................................................................... 26

5 INTERNACIONALIZACIJA DRUŽBE ALPOS....................................................... 28

5.1 Razvoj podjetja Alpos, d.d. ......................................................................... 28 5.2 Nastajanje mednarodnega podjetja.............................................................. 28 5.3 Analiza panoge v mednarodnem okviru...................................................... 28 5.4 Prodaja in sistem trženja.............................................................................. 30

6 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA.......................................................................... 31

6.1 Pojem in definicija organizacijske strukture ............................................... 31 6.2 Tipi organizacijskih struktur........................................................................ 34

6.2.1 Osnovne organizacijske strukture................................................................ 34 6.2.2.1 Linijska organizacijska struktura............................................................. 34 6.2.2.2 Linijsko-štabna organizacijska struktura ................................................. 36 6.2.2.3 Funkcijsko-organizacijska struktura........................................................ 37

4

6.2.2.4 Divizijska (panožna) organizacijska struktura ........................................ 38 6.2.2.5 Projektna organizacija ............................................................................. 39 6.2.2.6 Matrična organizacijska struktura ........................................................... 40 6.2.2.7 Ad hoc organizacija oziroma adhokracija ............................................... 41

6.2.2 Sodobne organizacijske strukture................................................................ 41 6.2.2.1 Model dinamične mrežne strukture ......................................................... 41 6.2.2.2 Različne timske, brezmejne in virtualne organizacijske strukture .......... 42 6.2.2.3 Globalna matrična organizacijska struktura ............................................ 43 6.2.2.4 Horizontalna (procesna) organizacijska struktura ................................... 44 6.2.2.5 Hibridna organizacijska struktura............................................................ 45

7 ORGANIZIRANOST DRUŽBE ALPOS ................................................................... 46

7.1 Stanje pred reorganizacijo Metalurgije........................................................ 46 7.1.1 Organizacijska struktura .............................................................................. 46 7.1.2 Vzroki za reorganizacijo.............................................................................. 48

7.2 Ocena obstoječega stanja v Metalurgiji....................................................... 48 7.2.1 Organizacijska struktura .............................................................................. 49 7.2.2 Delovno področje menedžmenta ................................................................. 50 7.2.3 Informacijska podpora................................................................................. 52 7.2.4 Prednosti in slabosti..................................................................................... 54

7.3 Predlogi izboljšav ........................................................................................ 54 8 ZAKLJUČEK .............................................................................................................. 55 9 POVZETEK ................................................................................................................ 56 SEZNAM LITERATURE ................................................................................................... 57 SEZNAM VIROV ............................................................................................................... 58 SEZNAM SLIK................................................................................................................... 59 SEZNAM TABEL............................................................................................................... 60

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Okolje, v katerem poslujejo podjetja, je iz leta v leto bolj konkurenčno in hitro spreminjajoče. Zato se morajo podjetja v boju za preživetje temu primerno prilagajati in posvečati večjo pozornost k spremljanju tega okolja ter imeti sposobnost zaznavanja in razumevanja sprememb, na katere se učinkovito odzovejo z inovativnostjo in izboljšavami znotraj podjetja. Spremenjene razmere na trgu zahtevajo tudi drugačno organiziranost podjetja ter izkoriščanje tržnih priložnosti na tujih trgih z ustvarjanjem osnove za dolgoročno rast in razvoj podjetja. Spreminjanje organizacijske strukture je zahteven proces in zahteva veliko časa ter truda. Podjetje Alpos, d.d. je v obdobju zadnjih šestih let doživelo veliko sprememb, največjo ravno v letu 2008, ki je prineslo organizacijske in kadrovske spremembe na področju metalurgije. Program metalurgije zajema podjetja v Sloveniji, Bosni in Hercegovini, Srbiji ter na Poljskem, kjer se ukvarjajo s proizvodnjo šivnih cevi in profilov ter krojenjem pločevine. Da pa bi podjetje doseglo želene sinergijske učinke, povečalo produktivnost ter izkoristilo prednosti enotnega nastopa na trgu, se je odločilo za temeljite spremembe na področju reorganizacije. Združili so poslovne funkcije prodaje, nabave ter makro planiranja, medtem ko je ostalo vodenje proizvodnje in njen nadzor na vsaki proizvodnji lokaciji.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen diplomskega dela je prikazati, da je internacionalizacija podjetja eden izmed ključnih instrumentov ekonomske politike za povečanje mednarodne konkurenčnosti podjetja. Spremembe v gospodarstvu, zasičenost ali majhnost trgov, zaostrena konkurenca, potreba po širitvi so samo nekateri izmed razlogov, ki vzpodbujajo podjetja, da intenzivno razmišljajo o širitvi in delovanju tudi zunaj meja Slovenije. V diplomskem delu bomo poskušali pokazati, da v prakso uvedeni organizacijski model v podjetju Alpos, d.d. vpliva na konkurenčnost in uspešnost poslovanja družbe. Cilj diplomskega dela je: - preučiti teoretična spoznanja in izhodišča motivov internacionalizacije, - predstaviti proces internacionalizacije ter izpostaviti prednosti in slabosti

internacionalizacije za podjetje Alpos, d.d., - pregled vzrokov za internacionalizacijo in reorganizacijo podjetja, - pregled značilnosti različnih tipov osnovnih in sodobnih organizacijskih struktur, - analiza stanja podjetja Alpos d.d. pred reorganizacijo,

6

- analiza obstoječe organizacije podjetja Alpos d.d. Osnovne trditve, ki jih bomo poskušali v diplomskem delu dokazati: - podjetje Alpos, d.d. je z reorganizacijo poslovanja doseglo želene sinergijske učinke,

povečalo produktivnost, pridobilo nove kupce, odkrilo tržne niše in povečalo prodajo svojih proizvodov,

- za podjetje, ki deluje na majhnem in omejenem tržišču, je internacionalizacija danes nujna zaradi ustvarjanja dodatnega prostora za tržno rast, pridobivanja moči, dobička in širjenja blagovne znamke,

- podjetje brez razvoja in rasti ne more premagovati tržnih ovir in konkurence, - vsaka organizacijska sprememba je dolgoročno strateško naravnan projekt, ki se ga

moramo lotiti z inovativnim pristopom, saj lahko s seboj prinaša tveganje in stroške.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Diplomsko delo bo temeljilo na naslednji predpostavki: - reorganizacija in internacionalizacija podjetja vplivata na uspešnost poslovanja podjetja

in na njegovo konkurenčnost.

Omejitve, ki bodo v diplomskem delu prisotne: - pri predstavitvi problema se bomo omejili na podjetje Alpos, d.d.-program metalurgija, - raziskovali bomo področje vstopanja podjetja na tuje trge in različne modele

organiziranosti mednarodnega trženja.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Raziskava bo poslovna, saj gre za proučevanje poslovanja podjetja Alpos, d.d. Uporabili bomo dinamično metodo, saj bomo analizirali stanje pred reorganizacijo in obstoječe stanje podjetja. Pristop, ki ga bomo uporabili pri razvoju raziskovalnega problema, bo temeljil na opisnem (deskriptivnem) in analitičnem opazovanju danih sprememb. V okviru opisnega pristopa bomo uporabili: - metodo deskripcije, s katero bomo opisali dejstva in procese v zvezi s postopkom

internacionalizacije in organiziranostjo podjetja, - metodo komparacije, s katero bomo primerjali pridobljene podatke s teoretičnimi

koncepti, - metodo klasifikacije, s katero bomo definirali pojme, - metodo kompilacije, s katero bomo povzemali stališča, koncepte, spoznanja in sklepe

drugih avtorjev.

7

V okviru analitičnega pristopa pa bomo uporabili metodo sinteze, pri kateri bomo povezovali ugotovitve iz prakse in iz teorije o internacionalizaciji in organiziranosti podjetja. Podatke bomo zbirali s pomočjo interneta, v podjetju in v knjižnici (učbeniki, revije in zborniki).

8

2 PREDSTAVITEV DRUŽBE ALPOS

2.1 Zgodovina razvoja podjetja

Podjetje Alpos d.d. se je razvilo iz majhnega obrtnega podjetja za popravilo poljedelskih strojev. Ustanovljeno je bilo leta 1948. Kasneje se je podjetje preusmerilo k proizvodnji poljedelskih strojev, leta 1956 pa k proizvodnji aluminijastega pohištva. Leta 1957 se je preimenovalo v Tovarno kovinskih izdelkov in opreme Alpos.

Podjetje se je skozi leta počasi razvijalo in nenehno dopolnjevalo svoj proizvodni program. Med najpomembnejšimi prelomnicami je bilo odprtje proizvodnih linij za izdelavo kovinskih šivnih cevi leta 1975. Proizvodni program pa je bil dopolnjen še z elementi za opremljanje trgovin, proizvodnjo aluminijastih lestev in proizvodnjo orodij.

Zelo intenziven investicijski ciklus je bil od leta 1990 dalje. Leta 1992 je bila zgrajena nova sodobna cevarniška linija, 1994 nova elektrostatska praškasta lakirnica in ekološka peč za obžiganje obešal, nabavljeni so bili številni novi sodobni stroji, sodobna računalniško vodena linija za rezanje in krivljenje pločevine, avtomatska linija za proizvodnjo polic, posodobljena je bila logistika v skladiščih in drugo.

Alpos, d.d. je danes skupina kapitalsko in poslovno povezanih podjetij, kjer je v celotni skupini zaposlenih konec meseca aprila 1051 zaposlenih.

2.2 Proizvodno-prodajni programi

Vodilni program sta proizvodnja in prodaja jeklenih cevi in profilov. Po nakupu treh tovarn v tujini (Poljska, Bosna in Hercegovina ter Srbija) je Alpos zaokrožil letne proizvodne zmogljivosti na 350.000 ton cevi in profilov. S tem se je uvrstil na sedmo mesto po velikosti tovrstnih proizvajalcev v Evropi in postal največji dobavitelj jeklenih cevi na tržišču jugovzhodne Evrope.

Sedaj je proizvodni program Alposa pretežno naslednji: proizvodnja kovinskih šivnih cevi, proizvodnja orodij, proizvodnja kovinskega pohištva za gospodinjstva in lokale, proizvodnja aluminijastih lestev in zabojnikov, storitve barvanja kovinskih izdelkov in drugega.

9

2.3 Poslovni sistem

Poslovno skupino Alpos sestavljajo številna povezana podjetja doma in v tujini, ki se ukvarjajo z naslednjimi dejavnostmi: - proizvodnja jeklenih cevi različnih profilov in cevarskih orodij; - proizvodnja vseh vrst kovinskega pohištva za dom, lokale in javne prostore; - svetovanje, projektiranje, izdelava, montaža in servis vseh vrst trgovin, skladišč in

lokalov; - izdelava in projektiranje pohištva za vrtce; - proizvodnja gospodinjskih in tehniških lestev iz aluminija. V Tabeli 1 lahko razberemo lastniško strukturo glede na delničarje in število delnic.

Tabela 1: Lastniška struktura podjetja Alpos d.d. na dan 31. 12. 2007 Delničar Število delnic Odstotek

ARCELORMITTAL OSTRAVA A.S. 55.191 38,08

BENKOL ESTABLISHMENT 30.575 21,10

HYPO ALPE ADRIA BANK D.D. 30.180 20,83

INŠTALACIJE GROSUPLJE D.D. 6.200 4,28

FERO METAL D.O.O. 4.398 3,03

Delni delnicarji 18.369 12,68 SKUPAJ 144.913 100,00

Vir: povzetek letnega poročila družbe Alpos d.d. in skupine Alpos (http://www.alpos.si/filelib/porocilo2007/povzetek_letnega_poroila_alpos_d_d_in_skupine_alpos_2007.pdf) Družba Alpos d.o.o. Aleksinac ima 100 % lastniški delež v družbi Alpos Metalne konstrukcije d.o.o. s sedežem v Aleksincu, Srbija, družba Alpos Proizvodnja orodij d.o.o. pa ima 100 % lastniški delež v družbi Alpos Alatnica d.o.o. prav tako s sedežem v Aleksincu, Srbija. Skupino Alpos in povezanost med družbami prikazujeta v nadaljevanju Slika 1 in 2.

10

Slika 1: Skupina Alpos in povezanost družb

Vir: Nerevidirani nekonsolidirani računovodski izkazi za leto 2007. (http://www.alpos.si/filelib/delnicarji/2008/racunovodski_izkazi_2007.pdf)

11

Slika 2: Skupina Alpos

Vir: http://www.alpos.si/filelib/organigram.pdf

12

2.3.1 Alpos Slovenija

Alpos Metalurgija Alpos se je v dobri polovici stoletja iz male delavnice razvil v eno vodilnih evropskih družb. V tem času so razvijali kakovost izdelkov, izpopolnjevali so nabor storitev, tržili in se širili. Cevi, profili in formatna pločevina so jedro programa metalurgije, s katerim Alpos sodi med priznane blagovne znamke v Evropi. Proizvodnja se odvija v štirih državah, poleg Slovenije še v Srbiji, Bosni in Hercegovini ter na Poljskem. Danes so s programom metalurgije prisotni na več kot dvajsetih trgih. Največji izvozni partnerji so Nemčija, Madžarska, Poljska, Italija, Francija, Velika Britanija, Švedska, Grčija, Avstrija, Hrvaška, Češka, Slovaška, BiH, Romunija in Srbija. Alpos pohištvo V Alpos pohištvo, d.o.o. proizvajajo različno kovinsko pohištvo, ki ga prodajajo v številnih državah po Evropi. Izvoz predstavlja 80 % realizirane prodaje, 20 % pa prodajo na slovenskem tržišču. Največji delež imajo vrtni stoli, nato pa mize in drugo kovinsko pohištvo, ki ga izdelajo za določene projekte tudi po naročilu. Alpos ALU Program aluminijastih lestev je v Alposu prisoten že več kot trideset let. V tem času so razvili vrsto novih izdelkov in povečali obseg proizvodnje, zato so danes prisotni na najbolj konkurenčnih evropskih trgih. Alpos proizvodnja orodij Začetki Orodjarne segajo v leto 1984, ko so pričeli z uspešnim razvojem in z izdelavo valjev za lastne potrebe. Danes za najzahtevnejše kupce na evropskih trgih konstruirajo, tržijo in dobavljajo orodja. Trženje orodij je bil logični korak naprej od oskrbovanja lastne cevarne. Zato so leta 1992 organizirali Profitni center orodjarstva. Alpos posebne storitve Zadovoljevanje potreb matičnega podjetja in povezanih skupin Alpos s kakovostnimi kovinskimi in tekstilnimi izdelki ter storitvami, predvsem pa zagotavljanje socialne varnosti za delovne invalide sta osnovni usmeritvi hčerinskega podjetja Alpos posebne storitve d.o.o.

13

Alpos mizarska proizvodnja Mizarstvo je kot dopolnilna proizvodnja ob razcvetu osnovne kovinske dejavnosti Alposa začelo svojo rast že pred dobrimi 40 leti. Ob preoblikovanju v samostojno organizacijsko enoto se je usmerilo tudi navzven, kar ga je tržno in razvojno še okrepilo. Alpos ekološka peč Dejavnost Alpos ekološke peči, d.o.o. je odstranjevanje organskih nanosov s kovinskih izdelkov in obešal, ki se uporabljajo za obešanje izdelkov v lakirnicah, gospodarjenje z odpadki in odstranjevanje odpadnih praškastih premazov. Skupino Alpos so v letu 2007 sestavljale naslednje družbe: matična družba Alpos d.d., 8 odvisnih družb s sedežem v Sloveniji in 9 odvisnih družb s sedežem izven Slovenije.

Tabela 2: Hčerinske družbe podjetja Alpos, d.d. v Sloveniji Družbe v Sloveniji Lastniški delež (v %)

1. Alpos Oprema, d.o.o. 100,00

2. Alpos Mizarska proizvodnja, d.o.o. 100,00

3. Alpos Oprema trgovina, d.o.o. 100,00

4. Alpos Pohištvo, d.o.o. 100,00

5. Alpos Proizvodnja orodij, d.o.o. 100,00

6. Alpos Posebne storitve, d.o.o. 100,00

7. Alpos Alu, d.o.o. 100,00

8. Alpos Ekološka peč, d.o.o. 100,00 Vir: http://www.alpos.si/filelib/porocilo2007/povzetek_letnega_poroila_alpos_d_d_in_skupine_alpos_2007.pdf

14

2.3.2 Alpos v tujini

Podjetje Alpos ima poleg cevarne v Šentjurju še tri proizvodnje cevi na lokacijah Bosne in Hercegovine (Alpos Prnjavor), Srbije (Alpos Aleksinac) in na Poljskem (Alpos Malomice). Ima pa tudi predstavništva v več državah (Avstrija, Hrvaška, Rusija,...). V Tabeli 3 so prikazane hčerinske družbe v tujini in njihovi lastniški deleži.

Tabela 3: Hčerinske družbe podjetja Alpos, d.d. v tujini Družbe izven Slovenije Lastniški delež (v %)

1. Alpos Handels GmbH Klagenfurt 100,00

2. Alpos Zagreb d.o.o. 100,00

3. Alpos d.o.o. Aleksinac 100,00

4. Alpos Poljska Sp. ZO.O. 97,66

5. Polmetal S.A. 96,80

6. Alpos TC, a.d. Prnjavor 82,33

7. Alpos Alatnica d.o.o. 100,00 Vir: http://www.alpos.si/filelib/porocilo2007/povzetek_letnega_poroila_alpos_d_d_in_skupine_alpos_2007.pdf

2.4 Vizija, poslanstvo in cilji podjetja

Podjetje se je gledano iz proizvodnih zmogljivosti v zadnjih letih prvič začelo širiti tudi preko meja Slovenije. To pa vsekakor predstavlja nov izziv za vse zaposlene. Postalo je multikulturno podjetje, ki deluje v multikulturnem okolju in razvija medkulturno komuniciranje in vodenje. Vizija podjetja Alpos je stabilen in razvojno naravnan mednarodni poslovni sistem, ki s svojimi tržno prilagojenimi programi in inovativnim pristopom zagotavlja lastnikom varno naložbo, zaposlenim zanesljiva delovna mesta, uporabnikom izdelkov pa nadpovprečno zadovoljitev njihovih potreb. Glavni cilji za leto 2008 so sledeči: - dokončanje konsolidacije poslovanja metalurške dejavnosti; - na vseh ravneh proizvodnih procesov maksimirati sinergijske učinke; - na nabavnem področju nastopati kot en kupec in zaradi večjih količin doseči ugodnejše

pogoje; - nadaljevati s specializacijo proizvodnje po posameznih lokacijah; - v drugi polovici leta 2008 pričeti z normalno proizvodnjo cevi iz nerjavnega jekla; - nadaljevati z uvajanjem proizvodov z višjo dodano vrednostjo; - kontinuirana skrb za kakovost in dvig izkoriščenosti materiala; - krepitev blagovne znamke Alpos z enotnimi in skupnimi marketinškimi aktivnostmi; - iskati nove razvojne možnosti in povečevati proizvodnjo zahtevnejših proizvodov.

15

3 INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA

Ob vse hitrejšem tehnološkem napredku, hitrem spreminjanju okolja, naraščanju konkurence in spremenjeni strukturi in globalizaciji trgov, je soočanje z mednarodnim poslovanjem nujnost za večino podjetij. Internacionalizacija je dinamičen in večdimenzionalen proces, ki se razlikuje od podjetja do podjetja, od sektorja do sektorja in tudi po oblikah od dežele do dežele, kjer je posebej pomembna velikost države (Svetličič 1996, 290). Opažamo, da podjetja, ki ne vstopajo v proces internacionalizacije, ne dosegajo ekonomij obsega, ne povečujejo učinkovitosti poslovanja in izgubljajo pri mednarodni konkurenčnosti. Prav tako lahko zaostanejo tista, ki so v procesu internacionalizacije prepočasna. Kar velja posebej za manjša gospodarstva, kjer je brez preboja preko nacionalnih meja težko dosegati in obdržati učinkovitost ter konkurenčnost, ki sta z odprtjem trga Evropske unije ter soočenjem s tujimi podjetji razvitih tržnih gospodarstev ključnega pomena.

3.1 Opredelitev in pomen internacionalizacije

Vključenost v mednarodno poslovanje lahko nastopi ob prodaji proizvodov na tuje trge, nakupu proizvodov na tujih trgih ali s sodelovanjem s tujim podjetjem na tujih trgih, zato lahko ločimo vhodno, izhodno in kooperativno internacionalizacijo. Vhodna internacionalizacija pomeni, da je mednarodno poslovanje v določeni državi posledica prisotnosti tujih konkurentov na njihovem trgu. Tu gre za sodelovanje domačih podjetij s tujimi ekonomskimi subjekti. Domače gospodarstvo se lahko internacionalizira zaradi širitve in rasti tujih podjetij (na primer s prejemanjem licenc, z izvozom, s skupnimi vlaganji,...). Izhodna internacionalizacija predstavlja širitev domačih podjetij na tuje trge. Primer kooperativne internacionalizacije pa so strateške zveze in kooperacijski sporazumi. Običajno podjetja pričnejo z vhodno internacionalizacijo, kateri sledi izhodna, ki pa je na koncu okrepljena še s kooperativno internacionalizacijo. Proces internacionalizacije je večrazsežen proces, ki je sestavljen iz več delov, in sicer: - strategije izbire trgov, - strategije oblik vstopa, - strategije izbire izdelkov, - strategije izbire kadrov, - strategije financ, - izbire organizacijske strukture,... Podjetje, ki želi internacionalizirati svoje poslovanje, mora imeti skrbno izdelan načrt, vizijo in cilje, ki jih želi doseči v zvezi s širitvijo na tuja tržišča. Predpogoj za uspešen prodor na mednarodni trg pa je seveda dobra pozicija podjetja na domačem trgu ter pa znanje in izkušnje na področju mednarodnega poslovanja.

16

Preden se v podjetju odločimo za izvedbo tako zahtevnega projekta kot je internacionalizacija poslovanja, moramo temeljito izvesti analizo lastnega podjetja, okolja in trga. Narediti moramo samoanalizo o trenutnem stanju in opraviti temeljit vpogled v preteklo poslovanje in dogajanje na področju osnovne dejavnosti podjetja (izdelek, storitev), finančnega poslovanja, računovodskih informacij, trženja in prodaje, človeških virov, raziskav in razvoja itd. Na osnovi le-tega lahko določimo prednosti, slabosti, priložnosti in ovire, s katerimi se lahko srečamo pri vstopu na tuja tržišča. Poleg samoocenitve pa moramo analizirati tudi trg in okolje, v katerega prodiramo. Pri tem nas zanima tako ožje (panožno) okolje, pri katerem dajemo poudarek na proučevanje konkurenčnih razmer, značilnosti in preference potencialnih odjemalcev, dobaviteljev,... Zanimati nas mora prav tako širše okolje, kamor sodi analiza državne zakonodaje, ekonomskih razmer, infrastrukture in obstoječe tehnologije.

3.2 Motivi za internacionalizacijo

Mnogo podjetij širi svojo dejavnost na tuje trge, ker le-to omogoča odprtje novih in potencialno bolj dobičkonosnih trgov, povečuje tekmovalnost in konkurenčnost med podjetij, vodi k odkrivanju novih idej, inovacij in posledično teži tudi k boljši tehnologiji. Hollensen (2004, 31-36) deli motive, ki so povod za internacionalizacijo v naslednji skupini: a) Proaktivni oziroma razvojni motivi, ki temeljijo na interesu podjetja za raziskovanje

lastnih prednosti in tržnih priložnosti. Sem sodijo: - Dobiček in rast podjetja: mednarodne izkušnje omogočajo podjetjem, da najdejo

nove načine maksimiranja donosov oziroma ustvarjanje dobička. - Edinstvenost proizvodov ali storitev ter tehnološka sposobnost: podjetje lahko

ustvarja proizvode ali storitve, ki jih konkurenti na mednarodnem tržišču ne ponujajo, lahko pa ima domače podjetje tudi tehnološke prednosti na specializiranih področjih.

- Priložnosti na tujih trgih in učinkovite tržne informacije: znanje in informacije o tujih konkurentih, tržni situaciji in sposobnost biti ob pravem času na pravem kraju so dejavniki, ki zagotavljajo konkurenčne prednosti pri vstopanju na tuja tržišča.

- Ekonomija obsega je rezultat povečane proizvodnje zaradi širitve na tuja tržišča, kar znižuje proizvodnje stroške na domačem trgu in posledično povečuje konkurenčnost podjetja.

- Davčne olajšave imajo pogosto motivacijsko vlogo. V Združenih državah Amerike obstaja davčni mehanizem imenovan FSC1, ki je v veliko pomoč izvoznim podjetjem. Korporacija omogoča podjetjem odlog plačila davkov. S pomočjo davčnih olajšav lahko podjetja ponujajo svoje proizvode oziroma storitve po nižjih cenah na tujih trgih in pa akumuliranje dobička.

- Motivacija s strani vodstva podjetja, ki izraža željo po rasti in tržni ekspanziji ter posledično širitvi podjetja izven domačih meja.

1 Foreign Sales Corporation.

17

b) Reaktivni oziroma defenzivni motivi, ki pa so pokazatelj odzivnosti podjetja na pritiske in grožnje na domačem ali tujem trgu: - Pritiski konkurentov in bojazen zaradi izgube tržnega položaja na domačem ali

tujem tržišču. - Lastnosti domačega trga: zaradi majhnosti domačega tržišča in povečane

konkurence tujih podjetij, zasičenosti tržišča, domača podjetja težje ohranjajo položaj na domačem trgu, zato so prisiljena v širitev in iskanje novih trgov.

- Presežene proizvodne kapacitete. - Prodaja sezonskih proizvodov na tuje trge: povpraševanje po sezonskih proizvodih

se lahko razlikuje od trga do trga, kar omogoča stabilno poslovanje podjetja skozi celotno leto.

- Bližina potencialnih porabnikov je prav tako eden izmed motivov za širitev poslovanja na tuje trge, saj želi biti podjetje v stiku s svojimi potencialnimi kupci in tako natančno poznati njihove želje, navade in potrebe.

Jaklič in Svetličič (2005, 22) pa ugotavljata, da je internacionalizacija odvisna od naslednjih dejavnikov: - niza domačih potisnih dejavnikov (majhen trg, konkurenca in odprtost gospodarstva), - mednarodnih ali tujih vlečnih dejavnikov, ki delujejo iz tujine, kamor bi se naj

internacionalizirala dejavnost (velikost svetovnega trga in ekonomija obsega, ki ju lahko podjetje doseže na tujem trgu),

- tržne strukture in - obsega oziroma tipa neoprijemljivih prednosti.

3.3 Proces internacionalizacije in njeno merjenje

3.3.1 Proces internacionalizacije

Svetličič (1996, 292-293) navaja, da je proces internacionalizacije je zgrajen iz več faz, in sicer: 1. faza: izvoz izdelkov pomeni začetek internacionalizacije. Vzrok za internacionalizacijo

poslovanja lahko najdemo v nabavi manjkajočih inputov po nižjih cenah ali pa v osvajanju novih oziroma zavarovanju obstoječih tržišč. Osnovna značilnost izvoza je, da podjetje prodaja na tujem trgu izdelke, ki jih proizvaja znotraj nacionalnih meja. Vse funkcije ostajajo v domači državi: raziskave in razvoj, tehnologija, proizvodnja, finance, marketing, v tujini je le neodvisni distributer, ki trži proizvode podjetja.

2. faza: neposredno trženje v tujini: je podobno kot v prvi fazi, razlikuje se le po tem, da

se del marketinga seli v tujino, in sicer z ustanavljanjem lastnih prodajnih enot.

3. faza: lastna proizvodnja v tujini: v tujino ne prenašamo izdelkov, ampak proizvodnjo, gre za relokacijo proizvodnje.

4. faza: samostojna enota v tujini-avtonomna gospodarska enota, ki zajema raziskave in

razvoj, tehnologijo, proizvodnjo, finance in marketing.

18

5. faza: globalna integracija pa pomeni skupno financiranje, koordiniranje, skupne raziskave in razvoj, skupni marketing, tehnologijo, proizvodnjo, skupno kulturo in nadzorni mehanizem.

Ko se podjetja odločajo za internacionalizacijo poslovanja, morajo odgovoriti na naslednja vprašanja (Svetličič, Jaklič 2005, 32-33): - Kam iti - geografska odločitev? - Zakaj sploh investirati v tujini? - Katero dejavnost internacionalizirati? - Kako se internacionalizirati (odločitev o obliki internacionalizacije in strategije vstopa

na tuji trg-uvoz, licenca, franšizing, skupne naložbe,...)? - Kako upravljati (odločitev o uporabi starega načina ali se reorganizirati)?

Slika 3: Dimenzije internacionalizacije

Vir: povzeto po Hollensen (2004, 54).

3.3.2 Merjenje internacionalizacije

Zaradi kompleksnosti pojava internacionalizacije v literaturi ni zaslediti enotnega mnenja glede njenega merjenja. Jaklič in Svetličič (2005, 29) navajata tri stopnje internacionalizacije podjetja: odvisna, neodvisna in soodvisna internacionalizacija. V prvi,

Zunanje vstopne metode KAKO: agenti, podružnice,

licence, franšizing, menedžerske pogodbe

Predmeti prodaje KAJ: proizvodi, storitve,

know-how, sistemi

Trgi KJE: politične, kulturne in

geografske razlike

Organizacijska struktura Izvozni oddelek,

mednarodna divizija

Kadri Mednarodne izkušnje,

sposobnosti in izobraževanje

Finance

INTERNACIONALIZACIJA

Organizacijske sposobnosti

19

odvisni fazi podjetje uvaža storitve, kasneje sklepa pogodbe na ključ, licenčne in franšižne aranžmaje, postaja podizvajalec in sklepa skupna vlaganja s tujci. V drugi fazi najprej izvaža, nato pa ustanavlja lastna podjetja na tujem. Zadnji korak pa je soodvisne internacionalizacija, za katero je značilno, da so podjetja enakovredni partnerji. To se nanaša na raziskave in razvoj ter na trženje. Oblika takšnega sodelovanja so strateška partnerstva.

Slika 4: Tristopenjski proces internacionalizacije po Contractor-ju

Vir: Jaklič, Svetličič (2005, 30). Začetna internacionalizacija povzroča visoke administrativne stroške, stroške učenja ob delu in v zgodnji fazi podjetje ne dosega zadostne ekonomije obsega. Ko podjetje prehaja v drugo fazo, je potreben večji vložek znanja in pridobivanja informacij in nad to ravnjo prične podjetje ustvarjati dohodke. Srednje razvita internacionalizacija omogoča izkoriščanje in krepitev virov, stroški se porazdelijo na večji obseg transakcij (v večjem številu držav) in dosega se boljša alokacija virov. Vse to so razlogi, ki vodijo k pozitivnem nagibu internacionalizacije. V tretji fazi pa pride do tega, da so mejni stroški nadaljnje ekspanzije v periferne države višji od koristi takšne dodatne globalizacije. Vzroke za to vidimo v širitvi podjetja na manj donosne trge in pa v tem, da stroški koordinacije in vladanja (stroški medkulturnega komuniciranja in transakcijski stroški) presegajo dodatne koristi. Izid je, da internacionalizacija dosega negativne koristi.

3.4 Metode internacionalizacije

Na splošno teorije oziroma metode internacionalizacije odgovarjajo na vprašanja zakaj, kdaj, kam in kako se naj podjetja internacionalizirajo. Ni ene same in edine najboljše

Faza 1 NEGATIVEN NAGIB

Faza 2 POZITIVEN NAGIB

Faza 3 NEGATIVEN NAGIB

Zgodnji internacionalizatorji

Srednje razviti internacionalizatorji

Visoko razvitiinternacionalizatorji

Stopnja multinacionalnosti

Rezultati/koristnost

20

teorije, ampak jih je več. Makovec-Brenčič in drugi (2006, 19-21) delijo metode internacionalizacije na: a) Tradicionalni tržni pristop poudarja pomen razvoja virov, kompetenc in sposobnosti za

pridobitev konkurenčnih prednosti, ki jih povežemo z možnostmi in priložnostmi na tujih trgih. Podjetje mora razviti sposobnosti in možnosti, ki so na tujih trgih stroškovno učinkovite. S to metodo smo spoznali, da so trženjske in tehnološke sposobnosti podjetja pomemben dejavnik uspešnega vstopa podjetja na tuja tržišča (Makovec-Brenčič in drugi, 2006,19).

b) Življenjski cikel v mednarodni trgovini

Bistvo teorije življenjskega cikla proizvoda je, da gre proizvodnja izdelkov skozi tri faze, in sicer fazo novega izdelka, fazo dozorevanja in fazo standardiziranja proizvoda. Središče proizvodnje izdelkov se postopoma seli iz najbolj razvitih držav v najmanj razvite. Posledica tega so spremenjeni tokovi in vzorec mednarodne menjave. Dejavniki, ki na to vplivajo, so tako na strani povpraševanja kot ponudbe. Na strani ponudbe je nova tehnologija, ki daje inovatorski državi začetno prednost, ta pa se postopoma manjša, ko začnejo dobivati na pomenu stroškovni dejavniki. Manj razvite države pričnejo dobivati prednost zaradi cenejše delovne sile. Tako se primerjalne prednosti selijo iz razvitih v manj razvite države (Svetličič 1996, 206).

c) Uppsala model ali skandinavska šola internacionalizacije, kjer gre za stopenjski model

vstopa podjetja na tuje trge, pri katerem postopno narašča tudi nagnjenost in predanost podjetja mednarodnem poslovanju. Podjetja najprej vstopajo na trge, ki so jim psihološko in geografsko blizu, nato pa na bolj oddaljene trge. V središču skandinavske šole je postopno zaposlovanje virov glede na znanje (izobrazbo, poslovno prakso, ekonomski razvoj, geografsko oddaljenost od trgov ter znanje o načinu poslovanja na izbranem trgu) in s tem zmanjšanje negotovosti na trgu. Znanje in informacije o trgih so glavni razlog, da internacionalizacija poteka postopoma (Makovec-Brenčič in drugi 2006, 19-20).

d) Internacionalizacija na podlagi transakcijskih stroškov

Internacionalizacija je lahko tudi proces internalizacije oz. zamenjave trga z notranjim okoljem (Makovec-Brenčič in drugi 2006, 20). Podjetje se odloči internalizirati trg, kadar so stroški transakcij preko trga zaradi tržnih pomanjkljivosti, ki otežujejo pretok blaga in storitev oz. virov med neodvisnimi podjetji, višji kot znotraj podjetja. (Svetličič 1996, 250). Makovec-Brenčič in drugi (2006, 209) definirajo transakcijske stroške kot stroške informiranja, pogajanja in izvajanja pogodb ter pomenijo za podjetje dodaten strošek.

e) Dunningov električni pristop oziroma paradigma O-L-I2 Jaklič in Svetličič (2005, 17) opisujeta, da mora podjetje, če želi postati uspešen izvoznik podjetniškega kapitala v tujini, najprej razpolagati s podjetniškimi prednostmi (imeti mora nov proizvod, storitev ali tehnološko rešitev), zatem mora najti za svojo dejavnost boljšo lokacijo v tujini, kot pa je ta, ki jo ima na domačem trgu (ugodnejši zakonski predpisi, nižji stroški dela,...), in ne nazadnje mora biti netržni način vstopa

2 O pomeni lastniške prednosti (angl. ownership advatages), L pomeni lokacijske prednosti (angl. local advantages), I pomeni prednosti internalizacije (angl. internalization advantages).

21

na tuji trg (internalizacije), v deželo takšnih boljših lokacijskih prednosti, najboljši način maksimiranja rente iz tega naslova.

f) Mrežni pristop predstavlja najbolj sodoben vidik internacionalizacije. V mrežah

nastajajo vzpodbude za mednarodno poslovanje. Mreženje z drugimi podjetji se je izkazalo kot ena izmed možnosti za krepitev sposobnosti manjših podjetij in načinov, kako ponovno vzpostaviti prejšnje ekonomske vezi, ki so jih politični ali drugačni dogodki prekinili. Mreže se lahko vzpostavljajo geografsko, po izdelku ali tehnologiji ter so lahko prepletene. Obravnavajo soodvisne povezave med podjetji, med dobavitelji in odjemalci, kot postopen proces poglabljanja mednarodnega delovanja (Jaklič in Svetličič 2005, 31).

3.5 Prednosti in slabosti

3.5.1 Prednosti

Končni rezultat, ki nakazuje, ali je internacionalizacija smiselna ali ne, je uspeh podjetja v smislu rasti prihodkov in dobičkonosnosti. Prednosti, ki jih prinaša internacionalizacija, so naslednje: a) na podjetniškem nivoju:

+ pospeševanje izvoza, + povečanje konkurenčnosti podjetja, + razvijanje novih dejavnosti, + podaljšanje življenjskega cikla proizvodom (zamik faze odmiranja), + porazdelitev in razpršitev tveganja, + iskanje ugodnih nabavnih virov, + odprava sezonskih vplivov, ki so značilne za domači trg, + akumulacija tehnologij in znanj.

b) na nivoju gospodarstva:

+ zmanjšanje stopnje zaposlenosti zaradi odpiranja novih delovnih mest na račun širitve podjetja izven nacionalnih meja.

Podjetja pri odločitvah o internacionalizaciji zaznavajo tudi mnogo ovir, zato se jih mnogo odloči, da bodo delovala samo na domačem trgu in poslovanja ne bodo širila preko nacionalnih meja. Ovire za internacionalizacijo pa ne nastopajo samo na začetku, vendar se pojavljajo na vseh njenih stopnjah.

3.5.2 Slabosti

a) Notranje ovire v podjetju:

- pomanjkanje tržnih informacij,

22

- nejasna ocena tržnih priložnosti, - omejen potencial podjetja, - omejeno znanje in viri.

b) Ovire v domačem okolju:

- tečajna politika, - financiranje izvoza, - institucionalni sistem.

c) Ovire na tujem trgu:

- neznani tržni pogoji in pravila konkuriranja na njih, - neenotna konkurenčna izhodišča za tuje konkurente, - različna gospodarska dinamika posameznih držav, - kulturne razlike (kulturna distanca, jezik, ...).

23

4 VSTOP NA TUJE TRGE

4.1 Strategije vstopa

Jurše (1997, 252) navaja, da je strategija vstopa sestavljena iz več individualnih izdelčno-tržnih načrtov. Naloga vodstva marketinga je, da izdela načrt strategije vstopa za vsak izdelek na vsakem tujem trgu, saj ne moremo sklepati, da bo odziv strategije na vseh tržiščih enak. Vodstvo marketinga mora sprejeti naslednje odločitve: - odločitev o izbiri ciljnih izdelkov oziroma storitev in tržišč, - odločitev o opredelitvi temeljnih in specifičnih ciljev v ciljni državi, - odločitev o izbiri oblike vstopa za prodor na ciljna tržišča, - odločitev o kontrolnem mehanizmu za nadziranje izidov na ciljnem trgu. Načini in oblike vstopa sestavljajo celotno strategijo vstopa, zato jih Makovec-Brenčič in Hrastelj (2003,138-139) delita v tri glavne skupine, kar je prikazano tudi s sliko 5. - Izvozne strategije, za katero je značilna nizka stopnja nadzora, majhno tveganje in

visoka fleksibilnost. - Pogodbene strategije, kjer gre za deljeno tveganje in nadzor ter za deljeno lastništvo. - Naložbene oziroma investicijske strategije, ki temeljijo na visoki stopnji nadzora, nizki

fleksibilnosti in visokem tveganju. Makovec-Brenčič in Hrastelj (2003, 139) govorita o treh pravilih, na osnovi katerih izbirajo podjetja ciljna tržišča: - pravilo naivnosti, pri katerem odločevalec uporablja enake oblike vstopa na vseh

tržiščih in pri tem zanemarja različnost med posameznimi tujimi trgi. - pravilo pragmatičnosti, kjer odločevalec koristi na vsakem trgu drugačne vstopne

strategije. - strateško pravilo, ki zahteva, da so pred dejanskim prodorom na tuja tržišča vse možne

strategije vstopa sistematično primerjane in ovrednotene, kar omogoča maksimizacijo dobička.

24

Slika 5: Primer različnih vstopnih oblik na končnih porabniških trgih na ciljnem tržišču

Vir: Makovec-Brenčič, Hrastelj (2003, 139).

Investicijske/ naložbene oblike

MEJA

Podjetje A proizvodno

podjetje

Skupna vlaganja- podjetje C

Lastna prodajna podružnica

Podjetje A Podjetje Podjetje A proizvodno

podjetje

Izvozne oblike Pogodbene oblike

Proizvodni podjetji

Tržna cena

prodajna mreža (na debelo/na drobno)

Uvoznik/distributer/posrednik

končni porabnik

končni porabnik

končni porabnik

prodajna mreža (na debelo/na drobno)

prodajna mreža (na debelo/na drobno)

25

Slika 6 prikazuje oblike in načini vstopa z vidika posrednih in neposrednih oblik izvoza ter z vidika razvrščanja oblik glede na tveganje in kontrolo (Makovec-Brenčič 2003, 141).

Slika 6: Tveganje in kontrola glede na izbrano obliko vstopa

Vir: Makovec-Brenčič, Hrastelj (2003,141). Makovec-Brenčič in Hrastelj (2003, 144-182) delita strategije vstopa na tuje trge na v nadaljevanju opisane oblike. a) Izvozne oblike vstopa Izdelki so ponavadi izdelani v domači državi, ali v tretji državi, nato pa preko posredne, neposredne ali kooperativne oblike izvoza vstopajo na ciljno tržišče. - Neposredni izvoz, katerega značilnost je direktni stik proizvajalca izdelka s prvim

posrednikom ali pa tudi s končnim odjemalcem na ciljnem trgu. Priprava dokumentov, fizična distribucija in politika cen sodita v njegov sklop funkcij, ki jih mora opravljati v tej obliki strategije. Sem sodijo zastopniki, distributerji, neposredno trženje,...

- Posredni izvoz, kjer proizvajalec nima stika s končnim uporabnikom izdelka, prav tako tudi ne prevzema nobenih izvoznih aktivnosti. Oblike posrednega izvoza so naslednje: oprtni izvoz (priključno trženje3), izvozne trgovske družbe, izvozna združenja in konzorciji, komisionar in izvozni kupec/izvozni posrednik.

- Kooperativni izvoz, kjer gre za oblikovanje izvoznotrženjske družbe, ki skrbi za celotno izvedbo izvoznih aktivnosti in mednarodnega poslovanja.

b) Pogodbene oblike vstopov na tuja tržišča Podjetja vstopajo na tuje trge zaradi bližine kupcev, zmanjševanja proizvodnih stroškov, skrajšanja prodajnih poti in s tem znižanja transportnih stroškov, izogibanja omejitvam vstopa (carinske in necarinske omejitve) itd.

3 Jurše (1997, 265) poimuje oprtni izvoz priključno trženje oziroma piggy-back marketing.

Posredni izvoz oprtno trženje izvozne trgovske družbe izvozna združenja izvozni nakupi

Strategija sodelovanja skupna vlaganja strateške zveze

Neposredni izvoz distributerji zastopniki neposredno trženje franšizing pogodbena proizvodnja

Proizvodnja lastne podružnice prevzemi sestavljalnice

tveganje

kontrola

26

Ločimo posredne in neposredne oblike prenosov proizvodnje na tuja tržišča. Razlika med njimi je ta, da neposredne oblike vključujejo izvoz kapitala, medtem ko ga posredne ne vključujejo. Najpogostejše pogodbene oblike vstopov so naslednje: - Licenčno poslovanje pomeni, da se podjetje (dajalec licence) sporazume s podjetjem v

tujini (jemalcem licence) za odstop zaščitenih pravic in znanja, ki imajo zanj določeno vrednost. Licencojemalec mora v zameno za licenco plačati licenčnino, ki je sestavljena iz začetnega plačila za prenos tehnologije (stroji, znanje,...), minimalne licenčnine in tekoče pristojbine, ki predstavlja odstotek od cene na enoto proizvedenih izdelkov.

- Franšizing je pogodbeno razmerje, v katerem dajalec franšizinga (franšizor) pridobitelju franšizinga odstopi pravico do uporabe zaščitenih konkurenčnih prednosti, ki jih je sam razvil. Je oblika poslovnega sodelovanja med pravno neodvisnimi gospodarskimi subjekti.

- Pogodbena proizvodnja. - Skupna vlaganja pomenijo partnerstvo med dvema ali več podjetji in vključujejo

deljeno lastništvo premoženja skupnega podjetja med različnimi partnerji. Izhodiščni cilj je maksimizacija profita.

- Strateške zveze

c) Investicijske oblike vstopa Skupna značilnost te oblike vstopa je, da podjetje v celoti prevzema nadzor in lastništvo nad obliko vstopa na tujem tržišču. - Prodajni predstavnik - Rezidenčni prodajni zastopniki/prodajne podružnice/lastne prodajne enote na tujem - Lastna prodajni in proizvodna enota na vstopnem trgu - Sestavljalnice, skladišča - Regionalni centri - Globalno integrirano podjetje - Akvizicije ali naložbe od začetka

4.2 Dejavniki vstopa

Pri izbiri strategije vstopa na tuja tržišča je pomembna analiza dejavnikov, ki vplivajo nanjo. Jurše (1997, 300-301) jih deli na: Zunanje dejavnike, kamor sodijo: - dejavniki tuje ciljne države: velikost in rast trga, intenzivnost konkurence, donosnost

členov in oblik tržnih poti,... - dejavniki okolja ciljne države: sociokulturne razlike med domačim in tujim trgom,

politične in gospodarske razmere, gospodarska rast in razvoj, zunanjetrgovinski odnosi,...

- dejavniki proizvodnje v tuji državi: razpoložljivost, kakovost in stroški proizvodnih tvorcev, transporta, komunikacij,...

- dejavniki domače države: velikost, rast in razvoj trga, konkurenčno okolje,...

27

Notranje dejavnike, kamor uvrščamo: - dejavnike izdelkov podjetja: sposobnost za globalno standardizacijo izdelka,

razlikovanje izdelkov - dejavnike resursov podjetja: upravljalski, kapitalski in tehnološki resursi

Slika 7: Dejavniki, ki vplivajo na izbiro strategije vstopa na tuje tržišče

Vir: Jurše (1997, 300).

ODLOČITEV O OBLIKI

VSTOPA NA TUJE TRŽIŠČE

Dejavniki tržišča ciljne države

Dejavniki okolja ciljne države

Proizvodnji dejavniki v ciljni državi

Dejavniki domače države

Dejavniki izdelkov podjetja

Poslovni potenciali in tržna orientacija podjetja

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI

PREDNOSTI SLABOSTI

ZUNANJI DEJAVNIKI

NOTRANJI DEJAVNIKI

28

5 INTERNACIONALIZACIJA DRUŽBE ALPOS

5.1 Razvoj podjetja Alpos, d.d.

Na področju cevarstva je bil v letu 2007 in bo tudi v bodoče, razvoj usmerjen predvsem v uvajanje zahtevnejših cevi in profilov, ki morajo ustrezati zahtevnejšim standardom. Tovrstni izdelki se uporabljajo pri nosilnih konstrukcijah, v avtomobilski industriji ter vodotesnih napeljavah. Posebno poglavje pomeni tudi začetek uvajanja proizvodnje cevi iz nerjavnega jekla, ki za Alpos predstavlja popolno novost in se planira za leto 2008. Veliko pozornosti bo v prihodnje usmerjeno tudi preureditvam na vseh proizvodnih lokacijah v smislu povečanja produktivnosti, izboljšanja kakovosti ter zmanjševanju porabe energije.

5.2 Nastajanje mednarodnega podjetja

Podjetje je največjo rast v svoji dolgoletni zgodovini doseglo prav v obdobju zadnjih petih let. Pred letom 2000 je sistem deloval kot eno podjetje, ki je imelo glede na posebnost posameznih proizvodnih programov, organizacijo po principu profitnih in stroškovnih centrov. Sprememba je bila zaradi boljše transparentnosti poslovanja in učinkovitejšega razvoja posameznih dejavnosti znotraj podjetja nujna. Družba se je leta 2000 prestrukturirala in v Sloveniji je tako nastalo matično podjetje in osem hčerinskih družb. Vzporedno z tem projektom pa se je uprava odločila tudi, da svojo osnovno dejavnost, proizvodnjo jeklenih cevi in profilov, začne širit v smislu približevanja in večanja proizvodnih kapacitet na trge, kjer je želelo biti podjetje prisotno. Rezultat te odločitve so bile akvizicije v jugovzhodni Evropi in sicer na Poljskem, v Srbiji in nazadnje še v Bosni in Hercegovini. S tem je Alpos na področju cevarstva povečal svoje proizvodne zmogljivosti in tako postal sedmi največji proizvajalec črnih šivnih cevi v Evropi. Podjetje se je v zadnjih dveh letih prvič v svoji zgodovini začelo, gledano iz proizvodnih zmogljivosti, širiti tudi preko meja Slovenije. To pa vsekakor predstavlja nov izziv za vse zaposlene. Postalo je multikulturno podjetje, ki deluje v multikulturnem okolju in razvija medkulturno komuniciranje in vodenje.

5.3 Analiza panoge v mednarodnem okviru

Cevi, profili in formatna pločevina so jedro programa metalurgije, s katerim Alpos sodi med priznane blagovne znamke v Evropi. Proizvodnja se odvija v štirih državah, poleg Slovenije še v Srbiji, Bosni in Hercegovini ter na Poljskem.

29

Čeprav se skupina Alpos po obsegu proizvodnje uvršča med deseterico največjih, ocenjujemo, da je razširjenost na velikem teritoriju tista, ki odločujoče vpliva na prepoznavnost blagovne znamke, saj nastopajo kot domicilni proizvajalci. V 2007 je bilo za proizvajalce jeklarskih proizvodov precej turbulentno leto. Proizvodnja na svetovni ravni se je ponovno povečala, vendar samo v Aziji in to predvsem na Kitajskem in v Indiji. V Evropi je proizvodnja ostala na enakem nivoju, pri nekaterih izdelkih se je celo zmanjšala. Padec proizvodnje je bil opazen predvsem v prvi polovici leta. Tudi na cenovnem področju so se dogajale velike spremembe, ko je zmanjšanju povpraševanja sledil tudi padec cen. Ob zaključku leta se je trend ponovno obrnil tako, da se je delno nadomestil padec proizvodnje v prvem polletju, cene pa so zadržale nivo, oziroma se je trend ponovno obrnil. Za dogajanje v letu 2007 lahko ugotovimo, da se potrjuje domneva, da se ciklusi padanja in rasti pri jeklarskih proizvodih skrajšujejo in tako postajajo pogostejši. Resnica pa ostaja, da se časi cenenih surovin verjetno ne bodo več vrnili. Glavni cilji in prizadevanja v prihodnje bodo usmerjeni v izkoriščenost proizvodnih kapacitet, ki jih imajo in v povečevanje deleža tehnološko zahtevnejših cevi. Da bi te postavljene cilje dosegli pa je poleg zagotavljanja tehnološke discipline, pravilne izbire materialov in konkurenčne nabave, potrebno pridobiti čim več kupcev, ki so tudi končni porabniki njihovih izdelkov.

Geografska vmeščenost je ob dogajanjih na metalurškem trgu vse pomembnejša prednost skupine Alpos. Njihove cevarne so vpete v prostor CEE4. Obvladovanje zlasti jugovzhodne Evrope je pomembno zaradi dostopnejših surovin in konkurenčne delovne sile. Poleg tega gibanja porabe jekla kažejo, da je rast mogoče pričakovati prav na področju vzhodnih evropskih držav, kjer podjetje vidi največ novih priložnosti za partnerstva. Kakovosti metalurških izdelkov sicer zaupajo na trgih Nemčije, Madžarske, Poljske, Italije, Francije, Velike Britanije, Švedske, Grčije, Avstrije, Hrvaške, Češke, Slovaške, BiH, Romunije ter Srbije. Med največjimi kupci Alposovih izdelkov so priznani evropski veletrgovci in nekateri dobavitelji zahtevne avtomobilske industrije. Kakovost dokazujejo tako tržna uspešnost kot vsa ustrezna certificiranja izdelkov in proizvodnje. Njihova celotna metalurška proizvodnja poteka v skladu s sistemom kakovosti ISO 9001. Vsi materiali ustrezajo zahtevnim evropskim standardom, pri njihovi dobavi pa Alpos sodeluje z najuglednejšimi evropskimi in svetovnimi proizvajalci jekla. Pri proizvodnji njihovih metalurških izdelkov spoštujejo načela odgovornega ravnanja z okoljem. Dostopnost za kupce metalurških izdelkov Alpos zagotavlja z mrežo lastnih podjetij po Evropi ter z drugimi partnerji. Svoje izdelke, znanje in zmogljivosti na področju metalurgije predstavlja podjetje na sejmih, pomembnih za njegovo področje dejavnosti. Njegovi strokovnjaki se z novostmi seznanjajo na mednarodno pomembnih prireditvah, kot so Tube v Düesseldorfu, MSV v Brnu, Nitra na Slovaškem, Tehnoma v Skopju, Constructa v Bukarešti in drugod. Izpolnjevanje pričakovanj kupcev se v Alposu ne povezuje le z 4 Dežele srednje in vzhodne Evrope.

30

dobavo serijskih izdelkov ali po naročilu izdelanih cevi posebnih dolžin, temveč tudi s storitvami razreza, vrtanja ter krivljenja jeklenih šivnih cevi pravokotnega, kvadratnega in okroglega prečnega preseka, s čimer se v večji meri ukvarja hčerinsko podjetje Alpos Posebne storitve, d.o.o.

5.4 Prodaja in sistem trženja

Prodaja poteka po ustaljenih prodajnih kanalih. Vse informacije o izdelkih, zalogah, dobavnih rokih,... so plasirane naprej iz centralne komerciale v Šentjurju. Prodajni napori so usmerjeni predvsem v prodajo na trge Evropske unije. V Avstriji, Nemčiji, Hrvaški, Bosni in Hercegovini, Srbiji, na Madžarskem, Hrvaškem in Poljskem pa prodaja poteka preko predstavništev Alposa. Na trgih, kjer podjetje ni prisotno s svojim predstavništvom, tečejo stiki direktno s kupci. Na trgih Francije in držav Beneluksa je podjetje prisotno z svojim agentom, ki ima z matično družbo sklenjeno agentsko pogodbo. Cilj pri prodaji je pridobiti čim večji delež končnih porabnikov, kar pomeni, prodaja direktno v industrijo in ne preko veletrgovcev. Slika 8 prikazuje deleže prodaje po državah za leto 2007, kjer lahko vidimo, da največji delež zavzema prodaja na nemški trg, sledi domači slovenski in češki trg.

Slika 8: Struktura prodaje po državah v letu 2007

Vir: interna dokumentacija podjetja Alpos.

Prodaja po državah v letu 2007

0 %

14 % 11 %

10 % 7 %

3 %

1 %

0 %

0 %

0%

29 %

25 %

Nemčija SlovenijaČeškaAvstrijaHrvaškaMadžarskaSlovaškaPoljskaRomunijaNizozemskaBosna in HercegovinaŠvedska

31

6 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

6.1 Pojem in definicija organizacijske strukture

Pojem organizacijske strukture ima v strokovni literaturi več pomenov. Kavčič (1991, 176-177) opisuje v svojem delu več definicij organizacijske strukture, in sicer: - je izoblikovan vzorec odnosov med sestavinami in deli organizacije, - je načrt organizacije, ki omogoča njeno upravljanje,5 - v nemški literaturi beležijo razlikovanje med statičnim in dinamičnim pojmovanjem

strukture. Statični vidik je opredeljen kot delitev celotne naloge organizacije na delne naloge in njihove podnaloge ter oblikovanje ustreznih oddelkov organizacije tem nalogam in podnalogam. Dinamični vidik pa pomeni časovno in prostorsko dimenzijo strukture organizacije.

Na oblikovanje in organiziranje struktur vplivajo številni in različni dejavniki, ki pa jih delimo na (Previšić in Ozretić-Došen 1999, 474-476): - Zunanje dejavnike, ki vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture podjetja preko

naslednjih elementov: o Prostorska oddaljenost – vezana na tehnološke inovacije na področju

komunikacije. Možnost uporabe novih telekomunikacijskih sredstev se razlikuje glede na razvitost posameznega tržišča.

o Značilnosti kupcev, kjer moramo biti pozorni na njihove potrebe, želje, reakcije,...

o Regulativa lokalnih oblasti, kamor spadajo zakoni vezani na uvoz, izvoz, davke, zaposlovanje in politično tveganje.

- Notranje dejavnike, kamor sodijo elementi, ki delujejo znotraj samega mednarodnega

podjetja. Podjetje lahko na te elemente vpliva in jih prilagaja svojim lastnim ciljem. Med notranje dejavnike štejemo:

o Del tuje prodaje v skupni prodaji mednarodnega podjetja ima velik vpliv na oblikovanje organizacijskega modela. Podjetje bo oblikovalo enostaven model organizacije z izvoznim oddelkom, če je del prodaje relativno nizek (do 10 %).

o Raznolikost tujih tržišč, na katerih mednarodno podjetje nastopa s svojimi proizvodi in storitvami. Če je število tujih tržišč, na katerih podjetje deluje večje in so razlike med njimi prav tako velike, bo organizacijski model bolj zapleten.

o Stopnja vlaganja virov podjetja v njegove mednarodne operacije. Podjetje, ki za mednarodno poslovanje nima ali ne želi angažirati dodatne resurse, ne more oblikovati zapletene in finančno relativno drage organizacijske strukture. Uporaba finančno cenejše organizacijske strukture pa ne omogoča najboljše kontrole poslovanja, zato je pomembno zgraditi takšno

5 Po Chandlerju, ki je eden prvih preučevalcev strategije organizacije.

32

organizacijo, ki omogoča fleksibilnost poslovanja in optimalno izkoriščanje resursov za doseganje dolgoročnih ciljev na mednarodnih tržiščih.

o Človeški resursi so za mednarodno podjetje enakovrednega pomena kot finančni resursi. Mnoga podjetja so v praksi spoznala, da domači menedžerji, ki so bili poslani v tujino, niso razumeli lokalne kulture, kar je imelo za posledico probleme v poslovanju podjetja. Vedno bolj je v veljavi razvoj multikulturalnih programov, preko katerih se kadri izobražujejo in pripravljajo za vstop na tuja tržišča.

o Organizacijske strukture morajo biti fleksibilne v tolikšni meri, da se prilagajajo potrebam potrošnikov.

- Stili vodenja

o Pristop k organizacijski strukturi je temeljni okvir za sestavo organizacijskega modela (naloge, kupci, proizvodi, tržišča). Posledica nastanka Evropske unije in s tem poenotenja trga je bila tudi, da so morala mnoga mednarodna podjetja spremeniti svojo organizacijsko strukturo. S tem so postala bolj prilagodljiva zahtevam enotnega evropskega trga.

o Proces odločevanja ima posreden in neposreden vpliv na oblikovanje organizacijske strukture. V dobro organiziranih mednarodnih podjetjih se avtoriteta in odgovornost prenašata tudi na nižje ravni menedžmenta, zato odločevanje ni samo funkcija vodstva uprave.

- Cilji podjetja

o Cilji so tisti prihodnji pojavi, ki so potrebni za uresničitev smotrov in poslanstva podjetja. S tem pa tudi za zadovoljitev interesov vseh udeležencev v poslovanju.

o Strategija je dolgoročen načrt dejanj, potrebnih za reševanje problemov pri doseganju določenega cilja. Strategija podjetja je način uresničevanja njegovih temeljnih ciljev, poslanstva, smotrov, torej politike podjetja.

o Poslanstvo se izraža v zaupani nalogi in vlogi podjetja v odnosu do njegovega okolja. S poslanstvom opredeljuje podjetje svoje temeljno razmerje do okolja, svojo vlogo v okolju in osnovne značilnosti ravnanja v okolju. V poslanstvu se kažejo vrednote, smotri podjetja, je trajnejše ter nastaja in se spreminja s spreminjanjem dolgoročnih interesov pomembnejših udeležencev v podjetju.

Za oblikovanje učinkovite organizacijske strukture, je pomembno natančno poznavanje dejavnikov, ki so prikazani v Sliki 9.

33

Slika 9: Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture

Vir: Previšić, Ozretić-Došen (1999, 474). Izbira in raba organizacijske strukture sta odvisni tudi od razmer, v katerih podjetje posluje. V Tabeli 4 navajamo značilnosti, ki lahko pomagajo vodilnim v podjetju, da izberejo razmeram ustrezne strukture organiziranosti.

Tabela 4: Primernost izbire organizacijske strukture

ORGANIZACIJSKE ZNAČILNOSTI PRIMERNOST STRUKTURNE ORGANIZIRANOSTI

Majhne organizacije Funkcijska Velike in transnacionalne organizacije Divizijska Kompleksne in konkurenčne tehnologije Matrična Kritičnost uporabe redkih virov Matrična Spremenljivost zahtev kupcev Matrična Raznovrstnost tržnih zahtev Produktna Stabilnost tržnih zahtev Funkcijska Uporaba specializirane opreme Produktna Zahteve po specializaciji Funkcijska Veliki transportni stroški surovin Divizijska Vir: Možina in drugi (2002, 433).

OBLIKOVANJE

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

ZUNANJI DEJAVNIKI - prostorska

oddaljenost - značilnosti

kupcev - regulacija

lokalnih oblasti

CILJI PODJETJA - cilji - staregije - poslanstvo

NOTRANJI DEJAVNIKI - del domače prodaje - raznolikost tujih trgov - stopnja vlaganja - človeški viri - prilagodljivost

STILI UPRAVLJANJA - pristop

organizacijske strukture

- proces odločevanja

34

6.2 Tipi organizacijskih struktur

Organizacijsko strukturo prikažemo z organigramom oziroma organizacijsko shemo, kjer so grafično predstavljeni sestavni deli organizacije po različnih ravneh in pa formalne povezave med temi deli. Iz organigrama lahko razberemo štiri pomembne informacije o organiziranosti podjetja, in sicer: - področja različnih nalog znotraj podjetja, - porazdelitev odgovornosti na določenem področju dela, - upravljalno-vodstveno hierarhijo in - navpične povezave oziroma relacije med zaposlenimi v smislu podrejenosti in

nadrejenosti.

6.2.1 Osnovne organizacijske strukture

Možina in drugi (2002, 415-416) v svojem delu navajajo, da moramo pri oblikovanju organizacijske strukture upoštevati naslednje elemente: - specializacijo, to je proces opredeljevanja posebnih nalog in dodeljevanje teh nalog

posameznikom ali delovnim skupinam, ki so usposobljeni za njihovo izvajanje; - standardizacijo, ki opredeljuje organizacijske postopke tako, da vsak zaposleni opravlja

svoje delo na enoten način; - koordinacijo, ki predstavlja formalne in neformalne postopke povezovanja aktivnosti,

ki jih izvajajo določeni posamezniki ali skupine v organizaciji; - avtoriteto, ki pomeni pravico ukazovanja oziroma vplivanja na delovanje drugih.

6.2.2.1 Linijska organizacijska struktura Vodilni podjetja, ki jih imenujemo »linijski vodilni podjetja«, imajo pravico odločanja in izvajanja samostojnih akcij v okviru organizacijske politike. Odnos je enostaven in direkten ter teče od najvišje do najnižje ravni v organizaciji. To povezavo imenujemo tudi linija ukazovanja ali skalarno načelo organizacije. Linijska organizacija jasno poudari hierarhične odnose med ravnmi v organizaciji. Primerna je predvsem za manjša podjetja, kjer ni potrebe niti možnosti za večjo funkcijsko specializacijo. V takšni organizaciji lahko direktor z dvema ali tremi pomočniki obvladuje celotno podjetje. Glavna pomanjkljivost pa je ta, da se mora na primer direktor proizvodnje, ukvarjati še s kadrovskimi zadevami, financami ali nabavo. Premajhna specializacija lahko postane ovira za uspešen razvoj podjetja (Kavčič 1991 192-193). Na Sliki 10 je prikazana takšna organizacijska struktura, iz katere je razvidno, kdo je komu nadrejen oziroma podrejen, kot tudi, na kateri organizacijski ravni se kateri oddelek nahaja.

35

Slika 10: Linijska organizacijska struktura

Vir: Vila in Kovač (1997, 126).

Direktor

Tehnologija

Marketing Nabava Kadrovska služba

Finance Proizvodnja

Planiranje Vzdrževanje

Delavnica 1

Obrat

Razdeljevanje dela

Delavnica 2

Skupina 3 Skupina 2 Skupina 1

Delavci

Preddelavci

Poslovodje

Vodje oddelkov

Direktorji funkcij

36

6.2.2.2 Linijsko-štabna organizacijska struktura Z rastjo organizacij se pokaže potreba po posebnem organiziranju podpornih (sekundarnih) funkcij v podjetju. Obseg postane prevelik in strokovno prezahteven (specializacija), da bi ga linijski vodje primarnih poslovnih funkcij še mogli obvladovati. Zato so oblikovali štabne oddelke, kjer so zaposleni predvsem strokovnjaki, specialisti, ki izvajajo posamezno poslovno funkcijo za potrebe linijske organizacije (Kavčič 1991, 194). Obstajata dve vrsti štabnih organov: - osebni štabni organ, ki pripada vodilnemu zaradi določenih specifičnih specialističnih

znanj. Ta oseba ali manjša služba je svetovalec določenega vodilnega v podjetju. Njegova naloga je izdelovanje analiz, poročil in študij.

- specializirani štabni organ so pa navadno oddelki ali službe, ki so specializirane za določeno področje, ki ga v večini uporablja vsa organizacija (na primer razvoj tehnologije, analitično-planski oddelek, kadrovska služba, pravna služba, računalniški center,...). Na Sliki 11 so povezave med specializiranimi štabnimi organi nakazane s črtkano črto, vendar se to običajno ne vnaša v organigram.

Slika 11: Linijsko-štabna organizacijska struktura

Vir: Vila in Kovač (1997, 126).

Direktor

Strateško planiranje-svetovalec

Proizvodnja Pravna služba Finance Informatika

Kvaliteta

Marketing

Tehnologija Obrat Prodaja Planiranje Raziskovanje trga

Finančni svetovalec

Specializirani štabni organi

37

6.2.2.3 Funkcijsko-organizacijska struktura Po Ivanku (1999, 58) je funkcijska struktura organiziranosti centralizirana struktura organiziranosti. Naloge, ki se opravljajo pod enotnim vodstvom, oblikujemo v optimalno število služb. Prednost te organiziranosti je v zniževanju stroškov, povečanju profesionalizacije in specializacije ljudi. Funkcijska struktura organiziranosti je primerna predvsem za stabilno okolje, medtem ko se v nestabilnem okolju pokažejo njene pomanjkljivosti, kot so: neprilagodljivost spremembam, oteženo komuniciranje, odločitve se sprejemajo in uresničujejo počasi itd. Slabosti so pričeli zmanjševati z uvedbo štabnih enot na funkcijskih in srednjih ravneh. Poenostavljena shema funkcijske strukture organiziranosti prikazuje naslednja slika:

Slika 12: Funkcijska struktura organiziranosti

Vir: Ivanko (1999, 58).

Štabne enote Štabne enote

Direktor

Prodaja

Kadri Finance

Proizvodnja Nabava Razvoj

38

6.2.2.4 Divizijska (panožna) organizacijska struktura Zanjo je značilno, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na nivoju proizvodnega programa oziroma programsko tržne celote ali panoge znotraj proizvodnega podjetja. Poleg številnih prednosti pa ima ta organiziranost tudi svoje pomanjkljivosti: težnja po prevelikem osamosvajanju posameznih programov proizvodnje, med posameznimi panogami se lahko pojavi prevelika konkurenca, čeprav je do določene mere zdrava, saj spodbuja napredek. Divizijska organiziranost pa ne pomeni popolne decentralizacije organiziranja funkcij, saj na vsaki ravni organiziramo vrste avtonomnih enot, ki so skupne za vse panoge oziroma proizvodne programe (na primer nabava materiala, področje razvoja, trženje, finance,...) (Ivanko 1999, 59). Vila in Kovač (1997, 130) navajata več razlogov za takšno organiziranost podjetja, in sicer: - preveliko podjetje, ki ga je težje upravljati. Gre za razdelitev na divizije, ki izhaja iz

možnosti prodaje velike količine različnih tipov istega izdelka. - proizvodi, ki se proizvajajo, so si med seboj različni. - proizvodnje podobnih ali celo enakih proizvodov so si med seboj geografsko

oddaljene. - blago ali storitve se nudijo različnim uporabnikom – delitev divizije po kupcih. Vsaka divizija ima svoj razvoj, svojo poslovno strategijo, lasten nastop na trgu. V bistvu je samostojno podjetje, katerega vodstvo je odgovorno za uspeh (Vila in Kovač 1997, 130).

Slika 13: Divizijska (panožna) organizacijska struktura

Vir: Možina in drugi (2002, 420).

Direktor

Štabne enote Štabne enote

Program A Program B Program C

Prodaja

Finance

Proizvodnja

Nabava

Razvoj

Kadri

ProdajaProdaja

ProizvodnjaProizvodnja

NabavaNabava

RazvojRazvoj

KadriKadri

FinanceFinance

39

6.2.2.5 Projektna organizacija Projekt je planirana naloga, ki jo je potrebno končati v nekem določenem času, ki je enkraten in se običajno ne ponavlja. Primeri projektov so naslednji: - izgradnja gradbenega objekta, - oblikovanje in lansiranje novega izdelka na tržišče, popravilo velikega stroja, - uvajanje novih tehnologij, - snemanje filma,... Nekatera podjetja so v svoji funkciji projektno naravnana, a večina ni takšnega tipa, pa vendar tudi v njih potekajo projekti. Glede na pomen projekta za podjetje se oblikuje projektna organizacija, katere naloga je izvršiti projekt v pogodbenem roku, v dogovorjeni kakovosti in v okviru planiranih stroškov (Vila in Kovač 1997, 132). Temu pravimo projektna organizacija in je prikazana na Sliki 14.

Slika 14: Projektna organizacijska struktura

Vir: Vila in Kovač (1997, 133).

Direktor

ProjektFinance Nabava KadriProizvodnja Marketing

Stroškovno računovodstvo

Planiranje rokov

Nabava

Projekt in konstrukcije

Kooperacija

Marketing

40

6.2.2.6 Matrična organizacijska struktura Matrična organizacijska struktura je kombinacija funkcijske in produktne organiziranosti ter terja timsko delovanje podjetja kot celote. Posamezne naloge brez določanja potrebnega osebja za projekt lahko izvedemo s pomočjo matrične organizacije, kjer nastavimo specialne naloge in vodstvo podjetja, ki prevzame celotno skrb za njeno izvedbo in pa potrebno osebje na rednih delovnih mestih.

Slika 15: Matrična organizacijska struktura

Vir: Vila in Kovač (1997, 135). Na Sliki 15 sta prikazani dve opciji matrične organizacije, in sicer: a) vodenje izdelka 1 in izdelka 2 opravljajo t.i. produktni menedžerji, katerih naloga je

skrb glede kakovosti, marketinga, dobavnih rokov za neko skupino izdelkov, kot tudi koordinacija z vsemi nalogami, ki so povezane s skupino izdelkov;

b) vodenje projektov 1, 2 in 3, ki bodo trajali omejeno časovno obdobje. Organizacija obsega vso planiranje in spremljanje projekta pri vodstvu projekta, stiki s kupcem pa bodo potekali preko vodje projekta, ki bo poznal celotno situacijo.

Vila in Kovač (1997, 135) navajata naslednje prednosti matrične organizacije: + učinkovito izkoriščanje resursov, + elastična organizacija, saj je možno sestaviti ekipe po potrebi kadar koli, + odprti tokovi informacij, + vodenje matrične organizacije je dober način izobraževanja za bodoče menedžerje.

Direktor

NabavaFinance Kadri ProizvodnjaMarketing Vodenje projektov

Pravo

Izdelek 1

Izdelek 2

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

41

Opisujeta pa tudi nekaj pomanjkljivosti takšne organiziranosti, in sicer: - večje število sestankov in dogovorov, - prevelik poudarek na skupinskem odločanju, - možni konflikti, ki jih mora vodja projekta umiriti, s čimer izgublja na času, - podrejenim ni vedno natančno določeno, kdo je njihov pravi vodja, ali je to vodja

projekta ali njihov linijski vodja oddelka.

6.2.2.7 Ad hoc6 organizacija oziroma adhokracija Zaradi vedno bolj turbulentnega okolja, izzivov modernega časa in nepričakovanih dogodkov na tržišču so potrebe po fleksibilni organizaciji vedno večje. Zato mora biti vodstvo podjetja sposobno ustvariti obliko organizacije, ki temelji na hitrem oblikovanju timov in ad hoc organizacija je že ena izmed njih. Po Vili in Kovaču (1997, 138) so značilnosti ad hoc organizacije naslednje: - specialisti različnih strok so združeni v fleksibilne time, - vsebuje zelo malo pravil in predpisov, - velja visoka stopnja decentralizacije, - demokratičnost odločanja, - skoraj neomejeno delovanje specialistov, od katerih se pričakuje visoka odgovornost, - planiranje in izvajanje nista ločeni fazi. Kavčič (1991, 201) navaja kot primer adhokracije podjetje za izgradnjo avtoceste na določenem odseku (na primer: Maribor-Zagreb).

6.2.2 Sodobne organizacijske strukture

Nekoč je veljalo, da bo jutri in pojutrišnjem enako danes, čemur se je prilagodila tudi organizacija. Vendar pa je sodobno okolje vedno bolj kompleksno in dinamično. Organizacije so primorane v analiziranje okolja in njegovih sprememb, katerim se morajo prilagoditi. Skrajšanje življenjskega cikla izdelkov in storitev, globalizacija trgov, vse večja konkurenca, razvoj informacijske in komunikacijske tehnologije in še mnogi drugi dejavniki zahtevajo spremembe tudi v organizaciji. Vse to je vzpodbudilo nastanek novih organizacijskih modelov, ki vključujejo dinamičnost in odprtost.

6.2.2.1 Model dinamične mrežne strukture Mreža postaja osnovni princip, na osnovi katerega je organizirano sodelovanje ljudi. Omogoča najbolj demokratično komunikacijo med zaposlenimi. Komunikacijske mreže so povezane z bazami podatkov in znanji, ki omogočajo hitrejše reševanje problemov. Na nivoju organiziranosti podjetja ne govorimo več o hierarhiji, ampak o ploski in gibljivi, na projektih zasnovani organizaciji. 6 Izraz ad hoc izvira iz latinskega jezika in pomeni za to, za ta primer, nalašč za to, s tem v zvezi.

42

Na Sliki 16 je prikazana virtualna organizacija, ki ima podobo dinamične mrežne strukture. Gre za najnovejši pristop oblikovanja oddelkov, kjer se širijo horizontalne koordinacije in sodelovanje preko meja organizacije. Mrežna struktura pomeni, da organizacija odda v zunanje izvajanje ločenim izvajalcem več glavnih aktivnosti. Na organizacijo lahko gledamo kot da manjše središče, ki je obdano z mrežo zunanjih sodelavcev, specialistov, ki so med seboj elektronsko povezani s centralo (Dimovski, Penger, Škerlavaj 2007, 143).

Slika 16: Shema dinamične mrežne strukture organizacije

Vir: Dimovski, Penger , Škerlavaj (2007, 143).

6.2.2.2 Različne timske, brezmejne in virtualne organizacijske strukture Podjetja bodo v prihodnosti prevzela eno izmed naslednjih možnih opcij glede organiziranosti: timsko organizacijsko strukturo (Slika 17), virtualno organizacijo (Slika 18) ali brezmejno organizacijo. Slednja je organizacijska oblika, kjer je večina organizacijskih meja (notranjih in zunanjih) izbrisanih. Preostanek organizacijskih meja je odprt in prepusten, tako da omogoča svoboden pretok organizacijskih resursov in sposobnosti (Dimovski, Penger, Škerlavaj 2007, 144).

Slika 17: Model timske organizacijske strukture

Vir: Dimovski, Penger, Škerlavaj (2007, 145).

Jedro podjetja

(središče)

Oblikovanje (Kanada) Računovodsko podjetje (ZDA)

Odnosi z javnostjo (Koreja) Podjetje za distibucijo (Evropa)

Proizvodnja podjetje (Azija)

Tim 1

Tim 3

Tim 2

Menedžer

43

Timi so jedrni del današnje organizacije, v prihodnosti pa bo njihova vloga še pomembnejša. Podjetje organizira delovne aktivnosti okrog delovnih timov, ki so sestavljeni iz strokovnjakov različnih profilov.

Slika 18: Model virtualne organizacijske strukture – virtualni model dinamične mreže

Vir: Dimovski, Penger, Škerlavaj (2007, 145). Virtualna organizacija je organizacijska oblika, v kateri se neprestano razvija omrežje neodvisnih organizacij ali povezav posameznikov z namenom medsebojne delitve sposobnosti, stroškov in dostopov do drugih trgov.

6.2.2.3 Globalna matrična organizacijska struktura Ta oblika organizacijske strukture je tista struktura, ki v dobi nove ekonomije omogoča širjenje horizontalnih povezav in informacij. Medtem ko vertikalna struktura podaja tradicionalen kontrolni razpon, horizontalna struktura podaja koordinacijo vzdolž oddelkov. To obliko organizacije danes uporabljajo velike uspešne in globalne organizacije, kot je na primer družna IBM. Vendar se lahko v današnjem času pojavi problem, kako doseči simultano koordinacijo vzdolž različnih produktnih linij, znotraj držav oziroma regij. Zaradi tega se vse več organizacij poslužuje razvijanja globalno matričnih struktur, ki omogočajo horizontalno povezovanje in širjenje informacij (Dimovski, Penger, Škerlavaj 2007, 146).

Dobavitelj A

Distributer A Distributer B

Dobavitelj B

44

Slika 19: Globalna matrična organizacijska oblika

Vir: prirejeno po Dimovski, Penger, Škerlavaj (2007, 146-147).

6.2.2.4 Horizontalna (procesna) organizacijska struktura Horizontalna ali procesna organizacijska oblika temelji na procesih, ki morajo biti čimbolj samostojni in obsegati aktivnosti, povezane z razvojem, proizvodnjo in distribucijo izdelkov, ki jih terja trg. Značilnost procesne organizacijske oblike je ta, da je vertikalna hierarhija skrčena, skupne so le nekatere funkcije (finance, kadrovska služba). (Ivanko 1999, 68-71).

Slika 20: Horizontalna ali procesna organizacijska oblika

Vir: Dimovski, Penger, Škerlavaj (2007, 148).

Višji menedžment

Skrbnik procesa

Skrbnik procesa

Tržna analiza Raziskave Planiranje proizvoda Testiranje Kupec

Analiza Nakupovanje Tok materiala Distribucija Kupec

Tim 3 Tim 2Tim 1

Tim 3 Tim 2Tim 1

Proces razvoja novega proizvoda

Proces preskrbovanja in logistike

Evropske divizije

Ameriške divizije

Azijske divizije

Produktna skupina 3

Produktna skupina 2

Produktna skupina 1

Posamezna podjetja

45

Podjetja so vodoravno povezana s kupci, zato so zaposleni v neposrednem stiku s kupci in dobavitelji.

6.2.2.5 Hibridna organizacijska struktura Pri tej organizacijski obliki gre za razlikovanje poslovnih funkcij po poslovnih enotah, pri čemer nekatere poslovne funkcije ostanejo centralizirane. Dimovski, Penger, Škerlavaj (2007, 148-149) omenjajo v svojem delu dva tipa hibridnih organizacijskih struktur, in sicer: - prvi tip je kombinacija funkcijske in divizijske strukture. Ko podjetje zraste in ima več

produktov ali trgov, je organizirano v dokaj samostojne oddelke. Funkcije, ki so pomembne za vsak proizvod ali trg, so decentralizirane v samostojnih enotah.

- drugi tip pa je kombinacija funkcijske in horizontalne strukture, kjer funkcijsko strukturo obogatimo z elementi horizontale strukture (usposobljeni timi, skrb za kupce,...).

46

7 ORGANIZIRANOST DRUŽBE ALPOS

Leto 2008 je prineslo družbi Alpos organizacijske in kadrovske spremembe v programu metalurgije, ki zajema podjetja v Sloveniji (Alpos Šentjur), Bosni in Hercegovini (Alpos Prnjavor), Srbiji (Alpos Aleksinac) in na Poljskem (Alpos Malomice). Na omenjenih lokacijah ima podjetje proizvodnje cevi in vsaka cevarna ima svoje posebnosti. Prednostni proizvodi v Šentjurju so cevi iz standardnega programa, pocinkane cevi, nerjavne cevi, cevi s posnetim podvarom, gradbeni profili ter pločevina. Alpos Aleksinac proizvaja prav tako cevi iz standardnega programa, vodno testirane cevi, pocinkane cevi ter posebne produkte za razne podkonstrukcije. Cevarna v Malomicah izdeluje standardne cevi, odprte gradbene profile, pocinkane cevi in hladnovaljane cevi ter profile. Proizvodnja v Prnjavorju pa je omejena na standardne cevi, cevi manjšega premera, lužene ter hladnovaljane cevi.

7.1 Stanje pred reorganizacijo Metalurgije

Posamezna cevarna je pred reorganizacijo skrbela za lastno nabavo, prodajo, logistiko, distribucijo, proizvodnjo in planiranje, marketing,... Kar se je izkazalo za neučinkovito, saj proizvodne kapacitete na vseh lokacijah niso bile optimalno izkoriščene, česar posledica so bili visoki proizvodni stroški. Zato so v podjetje uvedli novo organiziranost, pri čemer so izpeljali specializacijo proizvodnje, združili funkcije nabave, prodaje in makro planiranja (te naloge potekajo iz centrale v Šentjurju), medtem ko je vodenje proizvodnje in njen nadzor ostal na vsaki posamezni proizvodni lokaciji.

7.1.1 Organizacijska struktura

Program metalurgije v Šentjurju je bil uvrščen pod direktorja komerciale in marketinga, ki je spadal neposredno pod generalnega direktorja in je bil razdeljen na - profitni center cevarstvo in pločevina ter - stroškovni center cevarstvo in pločevina. Profitni center je bil sestavljen iz profitnega centra pločevine in profitnega centra cevarstva, ki se je delil na standardi in specialni program. Pod standardni program je spadala prodaja črnih profilov in cevi pravokotnega, okroglega ter kvadratnega prečnega preseka iz toplovaljanega jekla kakovosti S235 in njenih izpeljank. Pod specialni program pa so spadale zahtevnejše cevi in profili, kot so lužene, pocinkane, vodotestne in hladnovaljane cevi ter nestandardni profili. Profitni center pločevina pa se je ukvarjal z razrezom pločevine na poljubno dolžino in nadaljnjo prodajo le-te kot polizdelek direktno v industrijo ali pa direktno večjim trgovcem. Nastal je kot posledica samostojne raziskave trga. Pokazalo se je namreč, da so porabniki cevi večinoma tudi porabniki pločevine in ponudnika pločevine v smislu servis centra v Sloveniji do leta 2003, ko so prvič začeli z razrezom pločevine ni bilo. Imeli so tudi začetno dobro pozicijo glede nabave, saj je

47

vhodni material enak kot za izdelavo cevi in profilov, kar je avtomatično pomenilo dobre pogoje pri dobaviteljih zaradi velikih nabavnih količin.

Slika 21: Organizacijska struktura programa metalurgija-PC cevarstvo in pločevina

Vir: povzeto po organigramu družbe Alpos, d.d.

METALURGIJA

Vodja metalurgije

Komercialist nabave VII

Sklad. vhodnega materiala

Kontrolor-skladiščnik

Komercialist V

Skladiščnik-viličarist

Vodja prodaje Vodja

PC pločevina

Vodja prodaje

Blagovni manipulant

Trgov. poslovodja

Komercialist 1 (V)

Komercialist planer

Vodja prodaje

PC cevarstvo-standardni program

Komercialist 1 (VII )

Skladišče gotovih izdelkov

Odgovorni skladiščnik

Skladišnik gotovih izdelkov

SC cevarna in pločevina

PC cevarstvo-specialni program

Komercialist 2 (VII)

Komercialist 2 (V)

Odpremni dokumentarist

48

7.1.2 Vzroki za reorganizacijo

Pred reorganizacijo so podjetja nastopala na trgu kot konkurenti, z združitvijo pa so nastopila kot enoten ponudnik cevi in formatne pločevine. S povezavo so dosegli boljši nadzor trga in prodajnih cen. Namen združevanja poslovnih funkcij metalurgije v okvir delniške družbe je kontroliranje in spremljanje poslovnih dogodkov. Združili so poslovne funkcije prodaje, nabave ter makro planiranja, medtem ko je ostalo vodenje proizvodnje in njen nadzor na vsaki proizvodni lokaciji. Finančna služba je z letom 2008 prevzela vlogo strateških financ za celotno metalurgijo, kar pomeni usklajevanje finančnih tokov v vseh podjetjih z namenom preprečevanja nenačrtovanih dogodkov ter obvladovanje tveganja. Največje tveganje predstavlja prodaja nesolventnim kupcem, zato so na področju celotne metalurgije zaostrili sistem limitov prodaje posameznim kupcem na podlagi zavarovanj, ki jih lahko dosežejo za te kupce. Pomembna funkcija skupnih financ je tudi podpiranje nabavnih virov v obliki priskrbe bančnih garancij in potrebnih zavarovanj, ki jih zahtevajo dobavitelji materialov. Strokovni sodelavec v družbi, ki je bil odgovoren za oblikovanje nove organizacije poslovanja, je navedel naslednje vzroke za reorganizacijo: - boljša izkoriščenost proizvodnih kapacitet, - prednost enotnega nastopa na trgu, tako z vidika prodaje kot nabave, - planiranje proizvodnje s ciljem zmanjševanja proizvodnih stroškov, - uporaba razpoložljivih obratnih sredstev - primerjava uspešnosti posameznih proizvodenj, - povečanje produktivnosti, - boljše izkoriščanje sinergijskih prednosti, - zagotavljanje hitrejšega obračanja obratnih sredstev.

7.2 Ocena obstoječega stanja v Metalurgiji

V osnovni shemi poslovanja delujejo naslednje službe: - Prodajna ekipa (produktni in področni vodje, komercialisti), ki skrbi za obstoječe

kupce in pridobiva nove ter planira prodajo. - Distribucija, kamor sodi centralni planer in koordinator med prodajo, logistiko,

proizvodnjo in nabavo. Naloga te službe je analiziranje prodajnih načrtov, načrtovanje potrebne zaloge in timinga glede na zahteve kupcev ter načrtovanje stroškov proizvodnje, transporta in skladiščenja.

- Špedicija nudi administrativno podporo. - Logistika se ukvarja z analizo transportnih poti in izvaja skladiščenje in prevoze po

naročilih distribucije. - Proizvodnja skrbi za doseganje planov, ki so bili zastavljeni s strani centrale, izvaja

proces kakovosti in razvoja ter fizično skladiščenje in manipulacijo.

49

- Nabava predstavlja ključni dejavnik zniževanja stroškov. Njena naloga je spremljanje gibanja nabavnih trgov in zasledovanje cen na teh trgih, načrtovanje nabavne cene ter odkrivanje novih nabavnih trgov.

- Marketing izvaja marketinške aktivnosti, odkriva tržne niše in spremlja gibanje prodajnih količin po trgih.

- Oddelek kakovosti, raziskav in razvoja pa klasificira proizvode, vodi in izvaja projekte, razvija in optimira procese (inovacije) ter skrbi za kakovost proizvodov.

- Back office (finančna služba, kontroling, kadrovska služba in informatika). Med naštetimi službami poteka dnevno komuniciranje preko telefonov, elektronske pošte, tedensko pa se vodje posameznih oddelkov srečujejo na sestankih, kjer se dogovorijo o poteku dela in poslovanju podjetja. Kot smo že omenili, je namen reorganizacije poslovanja centralizacija nabave, financ in planiranja. Te funkcije potekajo iz matičnega podjetja, medtem ko imajo ostala podjetja v tujini določeno stopnjo samostojnosti pri poslovanju, in sicer: - Posamezno podjetje oblikuje specifikacijo osnovnega materiala (toplovaljan in

hladnovaljan trak) na osnovi potreb in naročil kupcev. Omenjen spisek posredujejo centralni nabavni službi, ki vnese v informacijski sistem naročilo in ga pošlje najbolj ugodnemu ponudniku z vidika cene, dobavnih in plačilnih pogojev.

- Produktni vodje skupaj z direktorjem prodaje v matičnem podjetju oblikujejo osnovni cenik za določeno obdobje. Tako komercialisti dobijo osnovno prodajno ceno, katero pa lahko prilagajajo glede na značilnosti posameznega trga, pogostost naročil kupcev in na osnovi lastnih izkušenj.

- Podjetja v tujini so samostojna tudi pri politiki kadrovanja, vendar jim centrala nudi tako kadrovsko kot pravno podporo.

7.2.1 Organizacijska struktura

Proizvodni asortiman metalurgije so razdelili v tri produktne skupine: - standardne cevi, - zahtevnejše cevi in profili ter - formatna pločevina. Za realizacijo ciljev vsake proizvodne skupine je odgovoren produktni vodja prodaje in to za vsa tržišča. Na posameznih tržiščih pa so za prodajo in za zastavljene cilje odgovorni področni vodje prodaje za določeno tržišče. Po reorganizaciji je prišlo tudi do te spremembe, da se prodaja celoten proizvodni program vseh štirih cevarn na vseh tujih trgih. Zaloga gotovih izdelkov na posameznih lokacijah je zaloga celotne metalurgije. To pomeni, da je na primer komerciala v Šentjurju odgovorna tudi za prodajo in plasiranje izdelkov direktno iz ostalih proizvodnih lokacij ali direktno iz skladišča v Šentjurju, kjer vzdržujejo zaloge cevi tudi iz ostalih proizvodenj.

50

Slika 22: Nova organizacijska struktura programa metalurgije oddelka komerciale v Šentjurju

Vir: dokumentacija kadrovske službe družbe Alpos, d.d. Tip organizacijske strukture je štabno-linijski, saj so naslednje funkcije skupne celotnemu podjetju: - finančna služba, - poslovno-informacijski sistem, - kadrovska služba, - služba za investicije in razvoj, - kontroling. Omenjene službe spadajo po hierarhiji direktno pod generalnega direktorja in svetujejo glede na svojo specializacijo komur koli znotraj podjetja.

7.2.2 Delovno področje menedžmenta

Program metalurgije je po hierarhiji uvrščen pod direktorja komerciale in marketinga. Pod njim je izvršni direktor metalurgije, ki ima nadzor nad celotno prodajo, centralno in lokalno nabavo, proizvodnjo na vseh lokacijah, plansko službo, razvojem in tehnologijo. Ker pa nas v diplomskem delu zanima področje prodaje, bomo podrobno opisali le-tega. Direktor prodaje je podrejeni izvršnemu direktorju, kateremu je odgovoren za vse aktivnosti, ki se dogajajo znotraj komerciale. Po hierarhiji sledijo produktni vodje, področni vodje in centralna prodajna podpora. Produktni vodje so zadolženi za posamezne prodajne programe, in sicer: - prodaja zahtevnejših cevi in profilov z dodano vrednostjo, - prodaja standardnega programa in - prodaja formatne pločevine in storitev razreza pločevine.

51

Njihove naloge so naslednje: - določanje politike cen, - prevzemanje odgovornosti glede plačil, - tehnična podpora in pomoč komercialistom v prodaji, - informacije o proizvodih, - analiziranje trga in izdelava strategij za svoje proizvode, - odkrivanje novih priložnosti, novih trgov in niš, - obveščanje sodelavcev o informacijah in situacijah na trgih, - skrb za obstoječe kupce in pridobivanje novih, - planiranje prodaje in uresničevanje ciljev ter planov, - obiskovanje kupcev na terenu, - sodelovanje s tehničnimi službami pri razvoju novih izdelkov, - usklajevanje tržnih potreb s prodajnimi in proizvodnimi zmogljivostmi, - optimiranje prodajnih kanalov glede na donosnost,... Produktni vodje so locirani v centrali, to je v pisarni v Šentjurju, kjer imajo tudi svojo prodajno podporo, in sicer šest komercialistk, ki so zadolžene za posamezna tržišča. Njihova naloga je dajanje ponudb, sprejemanje naročil, sodelovanje s plansko službo glede planiranja proizvodnje cevi na osnovi potreb kupcev, priprava potrebne dokumentacije za odpremo cevi oz. formatne pločevine, prenašanje informacij produktnim vodjem in direktorju prodaje. Komercialistke dobro poznajo celoten prodajni program podjetja, kvalitete cevi in formatne pločevine ter ponujajo in prodajajo gotove izdelke po vnaprej določenih cenikih, ki veljajo za posamezno obdobje. Področni vodje imajo podobno funkcijo kot produktni vodje, razlika je ta, da so zadolženi za posamezne države. Njihova funkcija pa je prodaja vseh prodajnih asortimanov, odkrivanje tržnih priložnosti, oskrbovanje obstoječih kupcev in pridobivanje novih, predlaganje prodajnih cen in obveščanje produktnih vodij glede tržnih informacij. Zaposlenih imajo 11 regionalnih vodij prodaje, in sicer za naslednja področja: - Avstrija in Švica (področni vodja zaposlen v podjetju Alpos Celovec), - Hrvaška (področni vodja zaposlen v podjetju Alpos Zagreb), - Bosna in Hercegovina (področni vodja zaposlen v podjetju Alpos Prnjavor), - Slovenija (področni vodja zaposlen v podjetju Alpos, d.d. Šentjur), - Madžarska (področni vodja zaposlen v podjetju Alpos Budimpešta), - Srbija, Črna Gora in Bolgarija (področni vodja zaposlen v podjetju Alpos Aleksinac), - Nemčija (področni vodja zaposlen v podjetju Alpos Rohr- und Metallhandel GmbH

Deisenhofen, Nemčija), - Poljska in Baltske države (področni vodja zaposlen v podjetju Alpos Malomice), - Ukrajina in Rusija (področni vodja, ki je zaposlen v Alpos, d.d. Šentjur, vendar

opravlja svoje delo iz pisarne predstavništva Alpos Rusija v St. Petersburgu), - Romunija, - Češka in Slovaška. V državah Beneluksa, Italiji in Franciji pa imajo prodajne agente, ki delujejo samostojno in oskrbujejo centralno komercialo v Šentjurju z informacijami o tržnih priložnostih, izvajajo marketinške aktivnosti (mailing, brošure,...), zasledujejo gibanje cen po trgih in pridobivajo kupce.

52

Mesečno se vrstijo sestanki, na katerih so prisotni izvršni direktor, direktor prodaje, produktni vodje in regionalni vodje. Namen srečanj je analiza prodaje v določenem obdobju, pregled planov prodaje in dejanska realizacije prodaje po posameznih državah. S strani regionalnih in produktnih vodij so dobrodošle tudi nove ideje in predlogi ter njihovi pogledi, kako povečati prodajo. Produktni in področni vodje, direktor prodaje in nabave ter izvršni direktor imajo individualne pogodbe, v katerih so zapisane njihove odgovornosti, pristojnosti, delo oziroma naloge delovnega mesta, dolžnosti in pravice. Zaposleni so dolžni opravljati delovne naloge kot so opredeljene v opisu delovnega mesta in vse naloge splošnega pomena in naloge vodij organizacijskih enot, ki so določene s Pravilnikom o notranji organizaciji, sistemizaciji in delovnih razmerjih.

7.2.3 Informacijska podpora

V podjetju imajo informacijski sistem imenovan Kopa, ki ga trenutno prenavljajo in nadgrajujejo. Informacijski sistem je enak za vso skupino Alpos, vendar pa ima vsaka služba v podjetju drugačen osnovni izbor operacij v Kopi za opravljanje svojega dela.

Oddelek prodaje ima na razpolago meni, v katerega vnašajo naročila kupcev, in sicer: - količino naročenih cevi, kakovost, dimenzijo in dolžino; - predviden rok izdelave ter dodatne predpise, ki so pomembni za planiranje proizvodnje

cevi; - izdobavljeno količino cevi ter oznako, da je naročilo zaključeno ali delno izdobavljeno,

s čimer preprečijo podvajanje naročil. Naslednja točka, ki je pomembna za komercialistke, je vpogled v saldakonte kupcev, kjer lahko v vsakem trenutku preverijo, ali so bila izvršena plačila računov s strani kupcev in rok zapadlosti plačila. V osnovnem izboru je tudi meni Fakturiranje, kjer komercialistka preveri pravilnost zneskov na izdanih računih. V sistem vnašajo tudi kupčeve reklamacije, do katere pride zaradi različnih vzrokov. Zapisnik posredujejo kontrolni službi, ki preveri, ali je reklamacija upravičena. Če se ugotovi, da je kupec upravičen do reklamacije, se mu izstavi dobropis in s tem se postopek zaključi. Da se lahko odprema cevi ali formatne pločevine sploh izvrši, mora komercialistka vnesti v sistem nalog za odpremo, kjer je viden prejemnik, dimenzija, dolžina, kvaliteta in količina cevi (vsaka cev ima svojo šifro), datum odpreme, vrsta transporta (kamion, vagon),... Nalog pošljejo v odpremni oddelek, kjer prevoznik po končanem nakladu dobi ustrezno dokumentacijo (dobavnico, CMR-mednarodni tovorni list in tehtalni list kamiona). Sistem jim omogoča izpis zaloge cevi in formatne pločevine v vsakem trenutku, prav tako tudi izpis tehtalnih listov, kjer so podatki o količini in vrsti cevi, ki so jo proizvedli določenem obdobju in izpis razreza formatne pločevine po vnaprej določenih delovnih

53

nalogih, ki jih izda vodja proizvodnje na osnovi plana, ki ga pripravi komercialistka. Izpis omenjene zaloge in tehtalnih listov je mogoč samo za proizvodnjo v Šentjurju. Osnovni meni nabavne službe pa vsebuje naslednje funkcije: - vnos dokumentov, kamor nabavnik vnaša povpraševanja in naročila za vsa skladišča

(skladišče drobnega materiala in inventarja, rezervnih delov, zaščitnih sredstev, traku, storitev itd.). Izpis povpraševanj in naročil je možen v slovenskem, angleškem in nemškem jeziku.

- Pogled v kartico dobaviteljev, kjer pridobijo podatek o količini nabavljenega materiala, kolikšna količina le-tega je bila prevzeta in kolikšna še neizdobavljena.

- Izpis predvidenih dobav, ki omogoča pregled predvidenih dobav glede na vrsto materiala, po dobaviteljih in datumu predvidene dobave.

- V točki Skladiščno poslovanje se lahko preveri, ali je bilo naročeno blago dobavljeno v skladišče rezervnih delov.

Planska služba uporablja v sistemu Kopa meni Linije cevarna, kjer se razpisujejo delovni nalogi za razrez cevi. Planer vnese potrebne podatke (ident vhodnega materiala-toplovaljanega traku, ident razrezane cevi, število razrezov, število komadov in zahtevane tolerance odstopanja), na osnovi katerih proizvodnja opravi razrez cevi. Planiranje proizvodnje poteka po naslednji poti: - planer iz Kope izpiše naročila kupcev, ki so jih predhodno vnesle komercialistke, - s posebnim programom izvozi podatke iz Kope v Excelovo tabelo, ki jo posreduje v

proizvodnjo. Kot smo omenili, pa dosedanji sistem prenavljajo, ker ne zadovoljuje vseh potreb po podatkih, ki so pomembni za enostavnejšo prodajo cevi iz celotne skupine (tako iz Poljske, Srbije ter Bosne in Hercegovine). Tako so v matični komerciali predlagali naslednje točke, ki bi olajšale in izboljšale poslovanje komercialistov in produktnih vodjev: - Vpogled zaloge cevi na vseh lokacijah (Alpos Malomice, Poljska, Alpos Aleksinac,

Srbija in Alpos Prnjavor, BIH). Trenutna praksa je ta, da zaposleni na posameznih lokacijah v tujini dnevno pošiljajo zalogo cevi preko elektronske pošte v matično podjetje.

- Poenotenje identov cevi na vseh lokacijah. - Vpogled v tehtalne liste vseh cevarn, s čimer bi se izognili vsakokratnemu klicanju na

posamezne lokacije. Tako bi v trenutku dobili podatke o proizvodnji. - Pregled planov o posameznih lokacijah. - Izpis realizacije prodaje po proizvodih, kupcih in trgih količinsko ter vrednostno – iz

vseh lokacij. - Možnost preverjanja zavarovanj strank in vrednosti limitov. Trenutno razpolaga s temi

podatki finančna služba. V komerciali pa menijo, da bi jim objavljanje teh podatkov v sistemu olajšalo potrjevanje naročil kupcem.

Dosedanji sistem Kopa je dobro zasnovan, vendar ima nekaj pomanjkljivosti, ki jih bodo skušali odpraviti s posodobitvijo informacijske podpore. Z reorganizacijo in internacionalizacijo podjetja je prav tako potrebna prenova celotnega informacijskega sistema, saj ne vsebuje zadostnih podatkov iz vseh proizvodnih lokacij.

54

7.2.4 Prednosti in slabosti

Nova organiziranost je prinesla tako prednosti kot slabosti. Med pozitivne dejavnike vsekakor podjetje šteje naslednje: + partnerliste, v kateri so vsi podatki o kupcih-vključno s podatkom o solventnosti

kupcev, s čimer se izognejo možnosti neplačila računov, + doseganje prodajnih planov, + ustvarjanje planirane razlike v ceni (prodajna cena brez DDV-nabavna cena brez

DDV), + povečanje prodaje cevi z dodano vrednostjo (zahtevnejše cevi in profili), + poslovanje z zadostnimi zalogami, + pridobivanje novih kupcev in poslov, + povečanje prodaje obstoječim kupcem, + odgovornost za uspeh je porazdeljena na področne vodje, + odkrivanje novih prodajnih poti. Slabosti nove organiziranosti: - večje število zaposlenih, zato lahko pride do slabe preskrbe z informacijami, - večje število sestankov, kolegijev, konferenc, - izdelovanje analiz in poročil, - potrebnega je več osebja z menedžerskimi sposobnostmi, - slabša kontrola poslovanja.

7.3 Predlogi izboljšav

Podjetje Alpos, d.d. je novo organiziranost uvedlo v letošnjem letu, zato se bodo pomanjkljivosti pokazale šele po določenem času. Ob koncu prve polovice leta v podjetju niso popolnoma zadovoljni z rezultati in spremembami, ki jih je prinesla reorganizacija. Menijo, da še niso v celoti dojeli koncepta metalurgije skupine Alpos, da oskrba z osnovnim materialom še ne poteka popolnoma centralizirano ter da planska služba še ni dosegla optimalno učinkovitost pri organiziranju proizvodnje na vseh štirih lokacijah. Večji poudarek bodo dali tudi na izboljšanje kakovosti svojih proizvodov, učinkovitosti interne logistike ter embaliranja.

55

8 ZAKLJUČEK

Podjetja so nenehno izpostavljena spremembam, ki izvirajo iz okolja ali pa iz podjetja samega. Na tržišču se srečujejo z vedno večjo konkurenco, z vedno večjimi zahtevami kupcev in poslovnimi izzivi, zato morajo strmeti k oblikovanju takšnega poslovanja, ki omogoča dolgoročno rast in razvoj. Pred konkretnim načrtovanjem tega procesa internacionalizacije morajo poiskati odgovore na ključnih področjih: v lastnem podjetju, pri potencialnem partnerju v tujini (če se odločajo za partnersko obliko sodelovanja) in na področju tujega okolja, na katerega trg se podajajo. Dobro organizirano podjetje bo doseglo večjo splošno uspešnost, kot slabo organizirano. V naprej bo spregledalo težave in probleme, ki bi lahko nastali in glede na to sprejemalo prave ukrepe za akcije, s katerimi bi prestreglo nezaželene posledice bodočih dogodkov. Za učinkovito organizacijsko strukturo mora podjetje temeljito analizirati strukturo in poslovanje podjetja. Kar pomeni, da mora razčleniti izvajalce in naloge, ki se izvajajo v organizaciji. V diplomskem delu smo ugotovili, da sta proces internacionalizacije in primerna organizacijska struktura pomembna dejavnika, ki vplivata na uspešnost poslovanja in konkurenčnost podjetja. V raziskavi smo se omejili na konkreten primer, in sicer reorganizacijo poslovanja družbe Alpos, d.d. in širitev njenega poslovanja preko domačih meja. Podjetje Alpos, d.d. se je pred osmimi leti prestrukturiralo in rezultat tega je bil nastanek matičnega podjetja in osmih hčerinskih družb v Sloveniji. Vzporedno s tem projektom pa se je uprava odločila tudi, da svojo osnovno dejavnost razširi v smislu približevanja in večanja proizvodnih kapacitet na trge, kjer je želelo biti podjetje prisotno. Izid te odločitve so bile akvizicije na Poljskem, v Srbiji in nazadnje še v Bosni in Hercegovini. Ker podjetje posluje na tržišču, ki je iz geografskega vidika majhno in omejeno, je bil proces internacionalizacije nuja zaradi ustvarjanja dodatnega prostora za tržno rast, širjenje blagovne znamke in pridobivanja moči. V začetku leta 2008 pa so v podjetju pričeli z uvajanjem nove organizacijske strukture, ki je prinesla želene sinergijske učinke, pridobila nove kupce in s tem povečala prodajo svojih proizvodov. Če bodo hotele sodobne organizacije doseči zastavljene cilje, bodo morale organizacijske oblike zajeti naslednje dejavnike uspešnega poslovanja: moč, informacije, znanje in nagrade. Sodobna organizacija potrebuje predvsem moč, da lahko odloča, spreminja se prilagaja in odziva ter tako gradi znanje in informacije, kot tudi ohranja stanje avtonomne, samoorganizirajoče se, gibke strukture. Za to bo moralo poskrbeti vrhovni menedžment in prav njegova vloga pri oblikovanju organizacije loči dobre od povprečnih in slabih. Zanj je pomembno, da na organizacijo ne gleda kot na nekaj konstantnega. Organizacija je živ in zapleten organizem, ki se razvija, raste in spreminja.

56

9 POVZETEK

V diplomskem delu smo poskušali opredeliti, kako pomembni sta internacionalizacija poslovanja in organiziranost podjetij za njihovo nadaljnjo rast in razvoj, uspešnost in konkurenčnost na trgu. Predstavili smo teoretično razlago procesa internacionalizacije, motive za njen nastanek ter različne metode in merjenje stopenj internacionalizacije. Podrobno pa smo opisali osnovne in sodobne tipe organizacijskih struktur in izpostavili pomembnost njihovega poznavanja. V praktičnem delu je predstavljena družba Alpos, d.d., ki se je razvila iz majhnega obrtnega podjetja. Proizvodno-prodajni program družbe je izjemno širok, zato smo se pri raziskavi opredelili na področje metalurgije, ki se ukvarja s proizvodnjo in prodajo jeklenih cevi, profilov in formatne pločevine. Podjetje je sledilo trendom in spremembam na trgu, zato je razširilo svoje poslovanje preko nacionalnih meja. Z letošnjim letom pa so reorganizirali oddelek metalurgije in pričeli s sodelovanjem s svojimi proizvodnimi enotami v tujini. Ključne besede: internacionalizacija, organizacijska struktura, reorganizacija, strategije vstopa na tuje trge, metalurgija. SUMMARY In diploma, we have tried to define, how important are internationalization of business and organization of enterprises for their further growth and development, successfulness and competitive position on the market. We have presented theoretical explanation of internationalization process, reasons for formation of internationalization, different methods and measuring degrees of internationalization. We have described in detail elementary and contemporary types of organization structures and we have exposed importance of expertise of these types. In the practical part of the thesis the presentation of company Alpos, which has been developed from small industrial enterprise, is given. Companies' production-sales program is very wide. For this reason we have limited ourselves in this research only on metallurgy. They produce and sell tubes, profiles and sheets made from steel. Company has followed trends and changes at the market and has expanded its own business across national borders. In the beginning of the year they have reorganized metallurgy department in have started with cooperation with their production units in foreign parts. Key words: internationalization, organization structure, reorganization, strategies of entrance on foreign, metallurgy.

57

SEZNAM LITERATURE

1. Alpožan, interno glasilo družbe Alpos, d.d.

2. Dimovski, Vlado, Sandra, Penger in Miha, Škerlavaj. 2007. Temelji organiziranja

in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

3. Hollensen, Svend. 2004. Global marketing: a decision-oriented approach 3. edition. London: Pearson Education Limited.

4. Ivanko, Štefan. 1999. Temelji organizacijskih proučevanj. Novo Mesto: Visoka

šola za upravljanje in poslovanje.

5. Jaklič, Andreja, Marjan, Svetličič. 2005. Izhodna internacionalizacija in slovenske multinacionalke. Ljubljana: FDV.

6. Jurše, Milan. 1997. Mednarodni marketing. Maribor: EPF.

7. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije.

8. Makovec-Brenčič Maja in drugi. 2006. Mednarodno poslovanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani.

9. Makovec-Brenčič, Maja, Tone, Hrastelj. 2003. Mednarodno trženje. Ljubljana: Gv

založba.

10. Možina Stane, in drugi. 2002. Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

11. Previšić, Jozo, Đurđana, Ozretić-Došen. 1999. Međunarodni marketing. Zagreb:

Masmedia.

12. Svetličič, Marjan. 1996. Svetovno podjetje. Ljubljana: Znanstveno in publicistično središče ALFA 1/96.

13. Šmalc, Jernej. 2007. Interno gradivo družbe Alpos-Koncept reorganizacije.

14. Vila, Antun, Jure, Kovač. 1997. Osnove organizacije in managementa. Kranj:

Založba Moderna organizacija.

58

SEZNAM VIROV

1. http://www.alpos.si/ 2. Katalog Alpos Group.

59

SEZNAM SLIK

Slika 1: Skupina Alpos in povezanost družb....................................................................... 10 Slika 2: Skupina Alpos ........................................................................................................ 11 Slika 3: Dimenzije internacionalizacije............................................................................... 18 Slika 4: Tristopenjski proces internacionalizacije po Contractor-ju ................................... 19 Slika 5: Primer različnih vstopnih oblik na končnih porabniških trgih na ciljnem tržišču . 24 Slika 6: Tveganje in kontrola glede na izbrano obliko vstopa ............................................ 25 Slika 7: Dejavniki, ki vplivajo na izbiro strategije vstopa na tuje tržišče ........................... 27 Slika 8: Tržni deleži prodaje po državah v letu 2007.......................................................... 30 Slika 9: Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture............................. 33 Slika 10: Linijska organizacijska struktura ......................................................................... 35 Slika 11: Linijsko-štabna organizacijska struktura.............................................................. 36 Slika 12: Funkcijska struktura organiziranosti .................................................................... 37 Slika 13: Divizijska (panožna) organizacijska struktura ..................................................... 38 Slika 14: Projektna organizacijska struktura ....................................................................... 39 Slika 15: Matrična organizacijska struktura ........................................................................ 40 Slika 16: Shema dinamične mrežne strukture organizacije................................................. 42 Slika 17: Model timske organizacijske strukture ................................................................ 42 Slika 18: Model virtualne organizacijske strukture – virtualni model dinamične mreže.... 43 Slika 19: Globalna matrična organizacijska oblika ............................................................. 44 Slika 20: Horizontalna ali procesna organizacijska oblika.................................................. 44 Slika 21: Organizacijska struktura programa metalurgija-PC cevarstvo in pločevina........ 47 Slika 22: Nova organizacijska struktura programa metalurgije oddelka komerciale v Šentjurju .............................................................................................................................. 50

60

SEZNAM TABEL

Tabela 1: Lastniška struktura podjetja Alpos d.d. na dan 31. 12. 2007................................. 9 Tabela 2: Hčerinske družbe podjetja Alpos, d.d. v Sloveniji .............................................. 13 Tabela 3: Hčerinske družbe podjetja Alpos, d.d. v tujini .................................................... 14 Tabela 4: Primernost izbire organizacijske strukture .......................................................... 33