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L’expérience du travailLe rôle de la technologie dans la productivité et l’engagement

1L’expérience du travail

Le rôle de la technologie dans la productivité et l’engagement

© The Economist Intelligence Unit Limited 2019

Sommaire2 À propos du rapport

3 Résumé

5 1. Comprendre l’expérience collaborateur

10 2. La dimension digitale

15 3. Un effort transversal

18 Conclusion

2L’expérience du travailLe rôle de la technologie dans la productivité et l’engagement


À propos du rapport

L’expérience du travail : le rôle de la technologie dans la productivité et l ’engagement est un rapport de l’Economist Intelligence Unit, commandé par Citrix, qui explore comment les entreprises gèrent l’expérience collaborateur et le rôle de la technologie dans la façon dont elle est modelée.

L’analyse du rapport repose sur une enquête menée auprès de 1 145 dirigeants d’entreprise en mars et avril 2019. Les répondants appartiennent à huit pays (États-Unis, Royaume-Uni, Allemagne, Australie, Nouvelle-Zélande, Japon, Chine et Brésil) et travaillent dans six secteurs (automobile, énergie/pétrole et gaz, services financiers, santé, fabrication et vente au détail). Ils occupent des postes de haut niveau dans leur organisation, un peu moins de la moitié (49 %) étant des cadres dirigeants et le reste étant des directeurs, des responsables de business unit ou de service et des cadres supérieurs. La grande majorité d’entre eux (81 %) travaillent dans des entreprises employant plus de 500 personnes, avec près de la moitié (48 %) comptant plus de 5 000 salariés.

Des éclairages supplémentaires ont été obtenus à partir d’entretiens approfondis menés avec de hauts responsables RH et IT. Nous tenons à remercier les personnes suivantes :

• Mukta Arya, responsable RH, Asie du Sud-Est et responsable du développement des personnes et des talents, Asie-Pacifique, Société Générale

• David Gill, vice-président adjoint, expérience collaborateur, Northwell Health

• José Antonio Güereque, directeur de l’innovation et CIO, Arca Continental

• Valerie Hughes-D’Aeth, directrice RH, BBC

• Art Mazor, associé principal et leader de la transformation des RH au niveau mondial, Deloitte Consulting

• Elina Petrillo, vice-présidente adjointe, technologie des RH, Northwell Health

• Florian Wies, responsable régional, intégration pays, Merck

• Jerry Zhang, CIO, Coca-Cola Greater China & Korea

Ce rapport a été rédigé par Denis McCauley et révisé par Pete Swabey. Pour en savoir plus sur la technologie et l’expérience collaborateur, visitez le site experienceofwork.economist.com.

http://theexperienceofwork.economist.com




Résumé

Selon certaines études, plus les employés sont engagés dans leur travail, plus il est probable qu’ils contribueront au succès de l’entreprise. Ils seront plus productifs que des collègues moins engagés, mais aussi plus innovants et entreprenants — attributs critiques à un moment où les business models et l’environnement concurrentiel changent rapidement.1 Mais qu’est-ce qui favorise spécifiquement de tels attributs ? Au cours des dernières années, un consensus s’est formé autour de l’idée que, plutôt qu’un ou deux facteurs individuels, c’est l’ensemble de l’implication des employés dans l’organisation - « l’expérience collaborateur » - qui influence au final leur contribution à la réussite.

Aujourd’hui, l’expérience collaborateur figure en bonne place à l’ordre du jour de la haute direction de la grande majorité des entreprises, si l’on en juge par les résultats d’une enquête menée par The Economist Intelligence Unit. L’étude montre aussi clairement que rien n’impacte plus l’expérience collaborateur que la qualité du leadership de l’organisation. Mais la technologie joue aussi un rôle important, en particulier dans les entreprises dont les employés sont, selon les répondants, plus engagés et plus productifs que leurs rivaux (appelés « très performants » dans le présent rapport). Il en va de même pour les entreprises qui sont plus avancées dans leur transformation digitale que d’autres (entreprises dites « digitalement plus matures »). L’amélioration perçue de l’expérience collaborateur a également été plus marquée dans ces groupes que dans le reste de l’échantillon.

La conclusion évidente est que les chefs d’entreprise disposent de plusieurs leviers

technologiques qu’ils peuvent actionner pour adoucir le parcours de leurs employés au sein de l’organisation, depuis leur recrutement jusqu’à leur départ et même après. Les défis pour y parvenir sont nombreux, notamment pour amener les départements IT et RH à collaborer efficacement à cette fin, mais les entreprises figurant dans ce rapport trouvent les moyens de relever ces défis.

Autres résultats clés de cette étude :

La responsabilité de l’amélioration de l’expérience collaborateur est souvent floue. Façonner l’expérience collaborateur a tendance à être une responsabilité partagée entre plusieurs dirigeants. Cela peut souvent indiquer un manque de clarté en termes de leadership et conduire nulle part. Le risque est évident dans l’enquête, car un peu plus d’un tiers des cadres dirigeants interrogés reconnaissent qu’ils en assument l’entière responsabilité au sein de l’organisation. Seuls quelques-uns disent qu’ils en assument l’entière responsabilité, même au sein de leurs propres équipes. Au fur et à mesure que les entreprises mûrissent digitalement, les dirigeants, dont le CIO, assument de plus en plus un rôle de leader dans ce domaine.

L’accès à l’information favorise l’engagement et la responsabilisation. Le fait d’avoir facilement accès aux données et aux éclairages ou insights dont ils ont besoin pour faire leur travail, où qu’ils se trouvent, impacte davantage l’engagement et la productivité des employés, et au bout du compte leur expérience globale, que les autres facteurs technologiques. Pour de nombreuses entreprises, cela se traduit par des politiques de type « mobile d’abord » (Mobile first) et des efforts

1 Voir, par exemple, Hay Group, Engagement des cœurs et des esprits : se préparer pour un monde changeant, 2015, http://info.haygroupupdate.com/rs/494-VUC-482/images/Hay_Group_Engaging_Hearts_and_Minds_Report.pdf?aliId=105813088 ; Susan Sorensen (Gallup), « Comment l’engagement des employés conduit la croissance », 20 juin 2013, https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives-growth.aspx ; et V Kumar et P Wilton (Chartered Management Institute), « Note de briefing pour la MacLeod Review », 2008, citée dans l’étude de David MacLeod et Nita Clarke, Engagement pour le succès : améliorer les performances grâce à l ’engagement des employés, 2009, https://dera.ioe.ac.uk/1810/1/file52215.pdf

http://info.haygroupupdate.com/rs/494-VUC-482/images/Hay_Group_Engaging_Hearts_and_Minds_Report.pdf?aliId=105813088

http://info.haygroupupdate.com/rs/494-VUC-482/images/Hay_Group_Engaging_Hearts_and_Minds_Report.pdf?aliId=105813088

https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives-growth.aspx

https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives-growth.aspx



pour perfectionner leur utilisation des outils de collaboration, la digitalisation de l’intégration, de la formation et d’autres activités de développement des employés, et des efforts pour recréer l’expérience consommateur au travail dans toute la mesure du possible.

L’IT et les RH ne sont peut-être pas des partenaires naturels, mais des ponts sont en cours de construction entre ces deux fonctions. Dans l’enquête, les deux fonctions semblent estimer qu’elles ont un intérêt commun à améliorer l’expérience collaborateur. Par exemple, un nombre similaire de répondants IT et RH révèlent qu’ils se sentent personnellement responsables de cette situation au sein de leur équipe ou plus largement. Dans les entreprises très performantes et plus matures digitalement, une grande partie des dirigeants IT et RH déclarent que l’objectif fait partie de la stratégie de leur fonction. Pour surmonter le manque de compréhension

qui entrave la collaboration, de nombreuses entreprises prennent des mesures pratiques comme l’embauche de spécialistes connaissant les deux disciplines et le développement de métriques communes.

Les entreprises ont du mal à mesurer l’amélioration de l’expérience collaborateur. Bien que la quasi-totalité des entreprises interrogées mesurent l’engagement et la productivité des employés et que la plupart d’entre elles s’efforcent de mettre au point des métriques appropriées pour capter l’amélioration de l’expérience collaborateur, peu d’entre elles enregistrent encore du succès. Moins d’un tiers, par exemple, confirment « fortement » qu’elles peuvent quantifier ces améliorations en termes financiers. Toutefois, une proportion plus élevée d’entreprises très performantes sont à même de le faire.




Depuis lors, l’expérience collaborateur est carrément sur le radar de la direction des grandes entreprises. Il en va de même aujourd’hui dans la plupart des secteurs, selon les cadres interrogés dans cette étude, étant donné qu’il s’agit d’un sujet de discussion de la direction générale dans la grande majorité (81 %) des entreprises représentées dans notre enquête (mais pas au même degré dans toutes les régions du monde : par exemple, la discussion est « extensive » dans plus de la moitié des entreprises américaines, mais beaucoup moins en Allemagne et au Japon). Plusieurs organisations interrogées dans le cadre de cette étude ont établi des fonctions de management avec des responsabilités explicites dans ce domaine (et le terme exact dans le titre).3

Les résultats métier que les entreprises recherchent en améliorant leur expérience collaborateur sont généralement une productivité et un engagement accrus des employés.

En 2011, l’institut de sondage Gallup a publié une étude selon laquelle 89 % des employés dans le monde n’étaient pas engagés dans leur travail. Cela signifie, selon l’institut, que la plupart des employés sont « détachés sur le plan émotionnel et susceptibles de faire à peine plus qu’il n’est nécessaire pour garder leur emploi ».2 C’est à cette époque que le concept de l’expérience collaborateur a commencé à attirer l’attention des responsables RH et d’autres dirigeants. Ils voulaient comprendre quels leviers ils pouvaient actionner pour booster la motivation et l’engagement des employés. Le concept leur a toutefois apporté quelque chose de plus : le fait de comprendre que la contribution des employés au succès de l’organisation est influencée par leur expérience subjective d’interaction avec celle-ci, depuis les premières étapes de recrutement, en passant par leur expérience quotidienne au travail, jusqu’à leur départ de l’organisation et au-delà.

1. Comprendre l’expérience collaborateur

Figure 1 : À l’ordre du jourLorsque l’expérience des employés fait l’objet de discussions au sein de la haute direction(% des répondants)

Source : The Economist Intelligence Unit.

Tous les répondants

Quelque peu

Largement

39

42

Aus/NZ

53

37

Brésil

23

59

Chine

22

45

Allemagne

51

26

Japon

46

31

Royaume-Uni

43

46

États-Unis

34

51

2 Gallup, État du milieu de travail en 2011 , https://www.gallup.com/services/177083/state-global-workplace-2011.aspx3 Voir aussi « Fonctions RH de demain : directeur général de l’expérience collaborateur », HR Tech News, 24 août 2018, https://www.hrtechnologynews.com/news/workforce-management/hr-jobs-of-the-future-chief-employee-experience-officer/109668 ; and « Le lieu de travail comme expérience : trois nouvelles fonctions RH émergent », Forbes, 13 mai 2016, https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2016/05/13/the-workplace-as-an-experience-three-new-hr-roles-emerge/#6ff758c728ca

https://www.hrtechnologynews.com/news/workforce-management/hr-jobs-of-the-future-chief-employee-experience-officer/109668

https://www.hrtechnologynews.com/news/workforce-management/hr-jobs-of-the-future-chief-employee-experience-officer/109668



Notre analyse a révélé que parmi les répondants, deux groupes d’entreprises semblent accorder la priorité à l’amélioration de l’expérience collaborateur plus qu’aux autres groupes de l’enquête et, à certains égards, gèrent ces efforts différemment :

• Les entreprises très performantes en termes d’engagement et de productivité des employés sont celles dont les répondants estiment que leurs employés sont à la fois plus engagés et plus productifs dans leur travail que leurs pairs du secteur. Les entreprises très performantes sont « fortement » d’accord sur les deux points ; les entreprises moyennement performantes sont « fortement » ou « assez » d’accord sur les deux ; les entreprises peu performantes

ne sont pas d’accord sur l’un ou l’autre point. Les entreprises très performantes représentent 13 % de l’échantillon global des 1 145 répondants et les peu performantes représentent 14 %.

• Les entreprises digitalement plus matures sont celles qui implémentent une stratégie de transformation digitale depuis plus de deux ans. Elles sont comparées à des entreprises « digitalement moins matures », où la stratégie n’a pas encore été développée. Les deux groupes représentent 23 % de l’échantillon de l’enquête.

Dans la discussion qui suit, nous mettrons l’accent sur les domaines où ces groupes se distinguent le plus nettement des autres.

Émerger de la foule

Certaines ont cependant des objectifs plus ambitieux à l’esprit. Selon Art Mazor, associé principal et leader de la transformation des ressources humaines au niveau mondial chez Deloitte, un cabinet de conseil, « beaucoup considèrent désormais que l’objectif ultime [améliorer l’expérience collaborateur] est la création d’une nouvelle valeur sur le marché, en améliorant l’expérience client et en créant de nouvelles opportunités de croissance. » Les recherches menées par le MIT Sloan Center, publiées en 2017, corroborent ce point de vue. Il en ressort que les entreprises ayant une « superbe expérience collaborateur » avaient des niveaux de satisfaction client plus élevés que les autres et qu’elles étaient également plus innovatrices et plus rentables.4

Dans notre enquête, plus du tiers des entreprises répondantes voient, ou s’attendent à voir, une meilleure expérience et une meilleure satisfaction clients grâce à leurs efforts pour améliorer l’expérience collaborateur. (Les répondants des secteurs des services - vente au détail, services financiers et santé - sont plus susceptibles que ceux d’autres secteurs de citer ce résultat.) Trente et un pour cent d’entre eux constatent des niveaux de profitabilité plus élevés.

Les organisations ont du mal à trouver les moyens de mesurer l’expérience collaborateur, une difficulté confirmée par plusieurs dirigeants RH et IT interrogés. Les méthodes actuelles sont généralement basées sur des enquêtes d’engagement existantes et d’autres mesures.

4 MIT Center for Information Systems Research, Créer une valeur métier avec l ’expérience collaborateur, 6 juin 2017, https://cisr.mit.edu/blog/documents/2017/06/15/2017_0601_employeeexperience_derysebastian.pdf/. Pour les auteurs, une « excellente expérience collaborateur » consistait en une faible complexité du travail (les employés trouvent qu’il est facile de faire leur travail) et en « de solides normes comportementales pour la collaboration, la créativité et la responsabilisation ».

https://cisr.mit.edu/blog/documents/2017/06/15/2017_0601_employeeexperience_derysebastian.pdf/

https://cisr.mit.edu/blog/documents/2017/06/15/2017_0601_employeeexperience_derysebastian.pdf/




Figure 2 : Les avantages de l’expérienceRésultats opérationnels obtenus ou attendus à la suite de l’amélioration de l’expérience des employés(% des répondants)


0 10 20 30 40 50

Amélioration de la productivité des employés

Amélioration de l’engagement des employés

Amélioration de l’expérience client et de la satisfaction

Un meilleur rendement

Amélioration de la rétention des talents

Innovation/créativité améliorées

Transformation numérique accélérée

Amélioration du recrutement des talents

Meilleure perception de la marque

43

41

36

31

30

28

23

21

16

« Mais nous commençons à réfléchir à d’autres facteurs qui contribuent à une vision plus holistique de l’expérience, comme la mobilité professionnelle », déclare David Gill, vice-président adjoint de l’expérience collaborateur chez Northwell Health, un fournisseur de services de santé établi aux États-Unis.

Presque toutes les entreprises participant à l’enquête mesurent l’engagement et la productivité des employés. Moins d’un tiers (29 %), cependant, confirment « fortement » qu’elles peuvent quantifier les améliorations de l’expérience collaborateur en termes financiers. Les entreprises très performantes, où les niveaux d’engagement et de productivité sont jugés plus élevés que chez leurs concurrentes, font figure d’exception : 44 % confirment fortement qu’elles peuvent le faire, soit plus du triple du nombre d’entreprises peu performantes (12 %).

Les relations exactes entre l’expérience, l’engagement et la productivité ne sont pas uniformément claires, mais les résultats de l’enquête indiquent qu’elles sont liées : plus de la moitié des entreprises très performantes (52 %) signalent une nette amélioration de

l’expérience collaborateur au cours des deux dernières années ; seulement une entreprise peu performante sur dix peut dire la même chose. Les entreprises digitalement plus matures - celles qui implémentent une stratégie de transformation digitale depuis plus de deux ans - sont également plus susceptibles que les entreprises moins matures de signaler une telle amélioration.

Qui est à la manœuvre ?De par sa nature holistique, l’expérience collaborateur imbrique tous les aspects de l’activité d’une entreprise. Cela peut expliquer pourquoi le façonnement de l’expérience collaborateur est plus souvent une responsabilité partagée entre plusieurs cadres supérieurs que le fait de l’un d’entre eux. Dans ce dernier cas, le DRH est plus susceptible de prendre l’initiative que les autres dirigeants. Il convient de noter, néanmoins, qu’au fur et à mesure que les entreprises mûrissent digitalement, d’autres cadres dirigeants, dont le CIO, assument de plus en plus un rôle de leader dans ce domaine. Le CIO prend la tête dans 20 % des entreprises digitalement plus matures contre 15 % des entreprises moins matures ; des chiffres analogues pour le CEO (29 % contre 25 %), pour le COO (29 % contre 17 %), pour



le CFO ( 23 % contre 16 %) et pour le CDO (Chief Digital Officer) (22 % contre 13 %).

Toutefois, le partage des responsabilités peut souvent aboutir à un vide. Le risque que cela se produise dans les entreprises interrogées devient évident lorsque l’on demande aux cadres dans quelle mesure ils assument leurs responsabilités. Un peu plus du tiers (34 %) des répondants des cadres dirigeants affirment en assumer l’entière responsabilité à l’échelle de l’organisation. Seuls quelques-uns de plus (39 %) reconnaissent qu’ils en assument l’entière responsabilité, même au sein de leurs propres équipes. (Les personnes très performantes dans l’enquête sont plus susceptibles que les autres de dire qu’elles assument des responsabilités à l’échelle de l’organisation.)

Figure 3 : Qui sont les responsables ?Fonctions de la haute direction dans le façonnement de l’expérience des employés(% des répondants)


0 20 40 60 80 100

CHRO

CEO

COO

CFO

CDO

CIO

114635

233330

233724

223519

302718

253217

Fonction de leadership Responsabilité partagée Fonction de soutien important

« Tous les dirigeants et leurs équipes doivent se réunir et relever le défi d’améliorer l’expérience collaborateur, » déclare M. Mazor. « Le problème, c’est que tout le monde ne peut pas prendre l’initiative. Quelqu’un doit être, si ce n’est le chef, l’orchestrateur ou l’animateur. »

Bâtir une meilleure expérience

Il est difficile de surestimer le rôle que joue un leadership fort dans les résultats associés à une meilleure expérience collaborateur. Parmi les facteurs contributifs, le leadership et le management l’emportent de loin sur les autres, y compris la rémunération.

Figure 4 : Qui se sent responsable ?Responsabilité personnelle de l’expérience des employés(% des répondants)


Tous les répondantsJ’assume l’entière responsabilité

personnelle de l’expérience des employés dans l’ensemble de l’organisation

J’assume l’entière responsabilité personnelle de l’expérience des employés dans mon équipe

27

46

Cadre dirigeant

34

39

J’assume une certaine responsabilité personnelle pour les éléments de l’expérience des employés qui sont

pertinents pour ma fonction24 23




La technologie à la disposition des employés est également considérée par les personnes interrogées comme un facteur important, proche de la raison d’être de l’organisation et de la culture. Il y a quelques différences régionales sur ce front : en Chine, par exemple, la technologie est un facteur vital pour les employés, selon Jerry Zhang, CIO chez Coca-Cola Greater China & Korea. « Tirer parti des technologies numériques est une arme concurrentielle clé pour notre entreprise afin d’attirer et de retenir les talents et d’améliorer l’expérience collaborateur, » explique-t-il.

José Antonio Güereque, CIO chez Arca Continental, un producteur de boissons basé au Mexique, affirme que la technologie numérique est vitale pour fidéliser les employés : « Une fois embauchés, si les employés se sentent mal à l’aise avec les outils qu’ils utilisent pour faire le travail,

ils peuvent très bien partir. » (Dans l’enquête, 30 % des répondants mentionnent une plus grande fidélisation des employés comme résultat qu’ils ont vu, ou attendent, d’une meilleure expérience collaborateur.)

Les entreprises très performantes et les groupes de l’enquête digitalement plus matures accordent beaucoup plus de poids à la contribution de la technologie à l’expérience collaborateur que les autres répondants. Compte tenu de l’amélioration de l’expérience collaborateur enregistrée par ce groupe au cours des deux dernières années, les entreprises les plus performantes ont manifestement fait beaucoup pour répondre aux attentes de leurs employés en matière de technologie. Dans la partie suivante de notre discussion, nous examinons comment certaines entreprises s’y prennent.

Figure 5 : Le fardeau du leadershipLes facteurs perçus comme contribuant le plus à l’amélioration de l’expérience des employés(% de répondants qui classent chaque facteur au 1er, 2e ou 3e rang)



Leadership et management

Salaires/conditions contractuelles

Pratiques et politiques en matière de santé et de bien-être

Politiques de travail �exibles

Objectif organisationnel/culture

La technologie à la disposition des employés

Relations sociales au sein de l’entreprise

Conception du poste de travail

Plus mature Moins mature

63

41

36

33

33

40

30

21

58

47

34

40

36

28

26

21

56

44

29

34

41

31

27

26

59

43

36

36

34

33

31

22

59

37

38

32

32

41

36

22

Engagement et productivité Maturité digitaleCollaborateurs peu performants

Collaborateurs très performants



d’intelligence artificielle (IA) génèrent.

Ces informations devraient également être accessibles aux employés, partout où ceux-ci se trouvent. La capacité de travailler partout est un facteur d’engagement presque aussi important pour les répondants que l’accès facile aux informations, et c’est le facteur le plus important pour les employés très performants. « Les informations doivent être accessibles via votre appareil mobile, votre ordinateur portable ou votre PC, et où que vous soyez, » convient M. Gill.

La BBC, le diffuseur national au Royaume-Uni, suit le principe du « mobile d’abord » (Mobile first) pour les employés, déclare Valerie Hughes-D’Aeth, sa DRH. « La technologie mobile fait partie intégrante de nos efforts pour encourager un plus grand nombre d’employés à adopter un travail flexible », a-t-elle déclaré. Dans ce cadre, les employés de la BBC peuvent saisir et suivre leurs dépenses sur une application pour smartphone, par exemple, et peuvent utiliser d’autres systèmes libre-service en ligne (dont beaucoup sont également accessibles

« Pour que l’expérience collaborateur soit positive, il faut éliminer les frictions au travail, » explique M. Mazor, « et la technologie digitale a un rôle important à jouer à cet égard. Puis-je collaborer plus rapidement avec les gens ? Puis-je accéder à l’information plus rapidement ? Puis-je m’engager dans le travail que je dois faire et le faire plus rapidement ? »

De l’avis des répondants à l’enquête, la technologie permet d’y parvenir de deux façons importantes. L’une consiste à faciliter l’accès des employés à l’information dont ils ont besoin pour faire leur travail. Cette information peut prendre la forme de données internes préalablement cloisonnées que les API (interfaces de programmation d’application) font apparaître pour les membres de différentes équipes. Elle peut prendre la forme d’éclairages ou insights, sur les clients existants, par exemple, qui proviennent d’outils analytiques avancés. De plus en plus, il peut s’agir de prédictions - par exemple, sur le comportement des clients, les performances des fournisseurs ou les besoins de maintenance des équipements de production - que les algorithmes

2. La dimension numérique

Figure 6 : Contribution de la technologieLes meilleurs outils technologiques pour renforcer l’engagement des employés(% des répondants)


0 10 20 30 40 50

Facilité d’accès à l’information nécessaire à l’exécution du travail

Capacité à travailler de n’importe où

Facilité d’utilisation

Expérience utilisateur semblable à celle du consommateur

Choix des appareils

Rapport coût-e�cacité

Choix des applications

47

43

39

33

32

30

25

« Pour que l’expérience collaborateur soit positive, il faut éliminer les frictions au travail. »

Arthur Mazor, partenaire, stratégie RH, Deloitte




via des appareils mobiles) pour consulter et modifier les informations relatives aux RH. Cela comprend le fait de permettre aux employés de voir leurs antécédents salariaux et de comparer globalement leur rémunération à celle de collègues occupant le même poste ailleurs.

En Chine, dit M. Zhang, « tout doit être mobile ». À son avis, toutefois, la mobilité favorise les employés uniquement si elle renforce la collaboration et le partage des informations. Les outils de collaboration sont donc un ensemble vital de technologies dans le contexte de l’engagement et de la productivité des employés, et donc de l’expérience. Pour cette raison, son équipe

chez Coca-Cola s’est efforcée de consolider les différents outils de collaboration qu’elle soutenait et de faire adopter par les employés un ou deux qui intègrent la vidéo, le chat, le partage de données et d’autres fonctionnalités, et qui peuvent être utilisés à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Les rôles clés de la technologie dans l’amélioration de l’engagement varient selon les pays. Les répondants britanniques, par exemple, mentionnent la facilité d’utilisation plus fréquemment que les autres vecteurs (enablers) ; au Japon et au Brésil, le plus important est la possibilité de travailler partout. Les cadres supérieurs en Chine et au Brésil, quant à eux,

Il faut beaucoup plus qu’une expérience d’intégration accueillante et efficace pour s’assurer que les employés sont engagés et productifs tout au long de leur présence au sein d’une entreprise. Une mauvaise expérience, cependant, peut ternir les perspectives d’un nouvel employé, créant des premières impressions négatives qui peuvent être difficiles à faire oublier. « Les nouveaux employés doivent avoir l’impression qu’ils ont pris la bonne décision en rejoignant l’entreprise, » explique Florian Wies, responsable régional de l’intégration nationale chez Merck, une société de sciences et technologies. L’objectif de l’entreprise est d’enthousiasmer ses nouveaux collaborateurs avec un processus d’intégration hautement digitalisé qui facilite leur intégration et leur donne une solide longueur d’avance. À cette fin, la technologie a constitué un élément clé d’une initiative de deux ans, intitulée « From now to WOW », visant à rationaliser l’ensemble du processus d’intégration. (Elle a été achevée en 2018.)

Il s’agissait en partie de créer un centre d’accueil virtuel où, quelques semaines avant de commencer, les nouveaux employés peuvent avoir accès non seulement aux

documents des RH, mais aussi à des informations sur leurs nouvelles fonctions, départements, ainsi que sur leurs futurs collègues et managers. Parallèlement, l’équipe informatique met en service le matériel et les logiciels de l’individu, un processus qui prend une semaine ou plus dans certaines entreprises. « Maintenant, nous commençons ce processus bien à l’avance de leur date de début, » dit M. Wies, « afin qu’ils puissent être prêts à commencer le processus d’intégration sur site dès qu’ils arrivent. »

Rien de tout cela ne peut commencer avant la signature d’un contrat de travail. Par le passé, dit M. Wies, le faire avec un document papier prenait normalement environ sept jours. La solution de son équipe a été de numériser l’ensemble du processus contractuel, y compris la signature. « Maintenant, cela ne prend pas plus d’une demi-journée, » dit-il.

Tout cela s’inscrit dans le cadre d’un effort plus large visant à numériser les processus de l’entreprise et à simplifier la vie des employés, déclare M. Wies. « Nous avons besoin qu’ils se concentrent sur les domaines où ils peuvent ajouter le plus de valeur à l’entreprise. »

Création d’un accueil digital chaleureux



Figure 7 : Applications et appareilsPerspectives sur leur contribution à l’expérience des employés(% de tous les répondants)


0 20 40 60 80 100Les applications et les appareils fournis par mon entreprise apportent une contribution positive à

l’expérience de travail de nos employés

Permettre aux employés de choisir les applications et les appareils qu’ils utilisent contribue à améliorer

l’expérience des employés

461241 37

451541 33

1

1

Absolument pas d’accord Relativement pas d’accord Ni d’accord ni pas d’accordRelativement d’accord Tout à fait d’accord Ne sais pas

mettent beaucoup plus l’accent sur le rapport coût-efficacité de la technologie (37 % dans les deux pays) que leurs homologues ailleurs (moins de 30 % dans tous les autres pays).

Des consommateurs au travail

La plupart des cadres interrogés sont d’accord (46 % des entreprises performantes et 41 % des entreprises plus matures sur le plan digital sont tout à fait d’accord) pour dire que les applications et les appareils fournis par leur organisation apportent une contribution positive à l’expérience de travail de leurs employés. C’est un point de vue fortement partagé par les répondants au Brésil et en Chine.

Dans de nombreuses organisations, on croit que le fait de permettre aux employés de choisir des applications et des appareils contribue à améliorer cette meilleure expérience. (Ce sentiment est considérablement plus fort en Chine que dans les marchés plus développés comme le Royaume-Uni et les États-Unis, ce qui reflète peut-être l’adoption et l’utilisation élevées des smartphones dans le pays5). Dans certaines entreprises, y compris celles qui ont été interrogées dans le cadre de la présente étude, l’objectif général est d’essayer de reproduire l’expérience consommateur au travail.

L’une de ces entreprises est Merck. Florian Wies explique la logique de cette approche : « Les

employés sont, après tout, des consommateurs. Créer nos outils numériques d’une manière intuitive et familière pour eux améliorera leur expérience et nous aidera également à économiser sur les besoins de formation et de support. Nous devons voir ce qu’il y a sur le marché de l’utilisateur final et le refléter dans nos applications métier. »

Pour M. Wies, cette approche s’inscrit dans le cadre d’un effort plus large de sa part et d’autres entreprises visant à appliquer les préceptes de la pensée conceptuelle - une approche centrée sur utilisateur pour la conception de produits - aux utilisateurs internes de la technologie ainsi qu’aux clients. « Par le passé, l’informatique développait des solutions qui correspondaient à sa propre compréhension des besoins, mais avec peu d’attention portée à la convivialité réelle ou à l’expérience utilisateur. Aujourd’hui, ces dernières sont prioritaires, » explique-t-il, sur la base d’une recherche plus approfondie des besoins des utilisateurs et d’une interaction plus étroite avec les RH et d’autres services.

« Il est impossible de réduire la complexité technologique pour les employés sans l’aide de professionnels de l’expérience utilisateur, » selon M. Güereque. C’est dans ce but que son entreprise emploie de tels spécialistes dans son service informatique. Coca-Cola envisage de faire de même, selon M. Zhang, afin de créer une expérience technologique plus proche du

5 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/technology-media-telecommunications/deloitte-cn-2018-mobile-consumer-survey-en-190121.pdf

« Il est impossible de réduire la complexité technologique pour les employés sans l’aide de professionnels de l’expérience utilisateur. »

José Antonio Güereque, directeur de l’ innovation et CIO, Arca Continental

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/technology-media-telecommunications/deloitte-cn-2018-mobile-consumer-survey-en-190121.pdf

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/technology-media-telecommunications/deloitte-cn-2018-mobile-consumer-survey-en-190121.pdf




6 « Walmart met 17 000 casques de RV dans ses magasins américains pour la formation ??? », The Verge, 20 septembre 2018, https://www.theverge.com/2018/9/20/17882504/walmart-strivr-vr-oculus-go-headset-training-shipments

consommateur pour les employés.

La formation est un domaine dans lequel les entreprises utilisent la technologie pour créer de nouvelles expériences dans le but d’améliorer le processus d’apprentissage. On en trouve un exemple aux États-Unis, où Walmart, un détaillant, forme des employés nouveaux et anciens dans ses magasins américains à l’aide de casques de réalité virtuelle (RV). La formation assistée par RV vise particulièrement à améliorer les compétences des employés en matière d’interaction avec la clientèle.6

Bien faire les choses

Bien sûr, des initiatives technologiques mal conçues ou mal gérées peuvent saper les meilleurs efforts d’une entreprise pour améliorer l’expérience collaborateur, un point de vue soutenu par la plupart des répondants à l’enquête (et particulièrement par ceux du Brésil et de l’Allemagne). Il s’agit généralement du résultat de déploiements sur le lieu de travail qui n’accordent pas suffisamment d’attention à la gestion du changement, estime M. Zhang.

Figure 8 : Gérer l’impact négatifPerspectives sur le potentiel de détérioration de la technologie à partir de l’expérience des employés(% des répondants)


0 20 40 60 80 100Une technologie mal choisie ou mal mise en

œuvre sur le lieu de travail peut avoir un impact négatif sur l’expérience des employés

L’objectif des systèmes en milieu de travail doit passer du contrôle des employés à leur

responsabilisation

401131 44

441121 41

1

1


Figure 9 : Expérience des employés à l’ordre du jour de l’informatiquePerspectives informatiques sur l’expérience des employés(% de répondants de l’informatique qui sont « tout à fait d’accord »)


Tous les répondantsNotre département informatique a l’autorité pour concevoir et sélectionner des systèmes

a�n d’optimiser l’expérience des employés

L’amélioration de l’expérience des employés est un objectif explicite de notre stratégie

informatique

L’expérience des employés doit être un facteur-clé dans tous les projets informatiques


Engagement et productivité Maturité digitaleCollaborateurs peu performants Plus mature

Moins mature

45

48

44

38

32

31

27

14

30

43

41

39

68

55

56



Dans certains cas, les employés perçoivent les initiatives technologiques venant d’en haut comme des efforts visant à surveiller ou à contrôler étroitement. Quatre répondants sur dix (41 %) sont tout à fait d’accord (44 % un peu d’accord) pour dire que la finalité des systèmes sur le lieu de travail doit passer du contrôle à la responsabilisation des employés.

Dans d’autres cas, les employés peuvent sentir un glissement trop rapide des interactions en face à face vers des processus entièrement numérisés. « Nous pouvons automatiser beaucoup de choses, mais cela en vaut-il toujours la peine ? » demande Mukta Arya, responsable des ressources humaines, Asie du Sud-Est et responsable du développement du personnel et des talents,

Asie-Pacifique à la Société Générale, une société de services financiers. « Maintenir le contact humain lors de l’automatisation est un équilibre délicat que nous devons assurer lorsque nous traitons avec les employés tout au long de leur parcours au sein de l’entreprise. »

Pour toutes ces raisons, l’amélioration de l’expérience collaborateur devrait être beaucoup plus qu’une simple pensée après coup pour la fonction IT. Selon M. Zhang, cela devrait faire explicitement partie de la stratégie IT. Cette opinion est partagée par les répondants à l’enquête, en particulier par les groupes les plus performants et les plus matures sur le plan digital, dont la moitié ou plus confirme que c’est déjà le cas dans leur entreprise.




3. Un effort transversal

Figure 10 : Nécessité d’un terrain d’ententeLes obstacles les plus di�ciles à une collaboration e�cace entre les RH et l’informatique(% des répondants)


0 10 20 30 40

Manque de compréhension mutuelle

Manque d’objectifs communs/d’indicateurs-clés de rendement

Manque de budget

D’autres priorités priment

Manque de temps

Manque d’intérêt de l’autre partie

Distance géographique les uns des autres

34

32

28

28

23

19

16

« L’IT et les RH peuvent -être des fonctions différentes avec des responsabilités différentes, mais elles ont un intérêt commun à offrir une expérience de travail de haute qualité » déclare Valerie Hughes-D’Aeth de la BBC. Les responsables IT et RH qui ont participé à l’enquête semblent partager ce point de vue, car un nombre pratiquement identique de dirigeants (74 % et 75 % respectivement) se sentent personnellement responsables de l’améliorer, soit au sein de leur propre équipe, soit plus largement.

Ce n’est pas uniquement la stratégie IT qui doit donner la priorité à l’expérience collaborateur. Les dimensions technologiques de son amélioration devraient également être reconnues dans la stratégie de la fonction RH, étant donné que la plupart de ces initiatives impliqueront la technologie numérique d’une manière ou d’une autre. Il s’agit là d’un autre attribut qui sépare les groupes les plus performants et les groupes les plus

matures sur le plan digital du reste de l’échantillon de l’enquête : alors qu’un peu moins du tiers des répondants RH affirment dans l’ensemble que c’est le cas dans leur entreprise, environ 40 % dans les deux groupes les plus avancés l’affirment.

Au-delà de la reconnaissance de la stratégie, cependant, il n’est pas facile d’établir une collaboration plus étroite entre l’IT et les RH dans cet effort. Des obstacles formidables se dressent sur le chemin, parmi lesquels figurent les caractéristiques familières des grandes organisations cloisonnées : un manque de compréhension mutuelle et l’absence d’objectifs communs.

Démanteler les barrières

De telles barrières ne peuvent pas être facilement franchies, mais de nombreuses organisations trouvent les moyens de construire des ponts. Cela



aide lorsque les CIO et les DRH considèrent la transformation digitale comme un projet partagé, comme le font clairement 45 % des entreprises très performantes et 38 % des membres du groupe parvenus à maturité digitale. (Ce point de vue est plus répandu en Chine et au Brésil qu’aux États-Unis ou au Royaume-Uni, ce qui suggère un plus grand confort avec une approche collaborative où les approches traditionnelles de la gestion de l’IT sont moins ancrées.) Mais des mesures concrètes s’imposent également.

Pour favoriser la collaboration à la BBC, déclare Mme Hughes-D’Aeth, une petite équipe de spécialistes des données et des systèmes RH ayant une bonne compréhension des objectifs stratégiques de la fonction travaille en étroite

collaboration avec l’équipe de conception et d’ingénierie, qui comprend la fonction IT de la BBC. Chez Northwell Health, les professionnels de l’IT sont intégrés au service des RH, où ils travaillent en étroite collaboration avec l’équipe responsable de l’expérience collaborateur (voir « Combler le fossé entre l’IT et les RH ».)

Plusieurs des entreprises interrogées ont adopté des approches similaires. Par exemple, 40 % des entreprises très performantes et 33 % des entreprises plus matures sur le plan digital sont tout à fait d’accord pour développer des spécialistes possédant une expertise combinée RH et IT afin de réduire les barrières entre les deux fonctions.

Les entreprises interrogées qui emploient des experts ayant de l’expérience en RH et en IT pour relier les deux fonctions ont probablement quelqu’un comme Elina Petrillo qui travaille pour elles. Elle est vice-présidente adjointe pour la technologie RH chez Northwell Health. Une grande partie de son travail est d’assurer la liaison entre les fonctions RH et IT, bien qu’elle appartienne franchement à la première fonction. « En fin de compte, mon patron est le DRH, » explique Mme Petrillo. « Il détermine la stratégie des RH. Je dois lui dire ce qui est possible d’un point de vue technologique et lui fournir des solutions. »

La modernisation des plateformes technologiques de l’équipe RH est l’une des facettes de l’activité de Mme Petrillo. Elle appuie également le travail de David Gill, qui est vice-président adjoint pour l’expérience collaborateur. Les deux groupes d’activités se recouvrent dans une large mesure. Cela implique la numérisation de plusieurs aspects du recrutement et de l’intégration, tels que la possibilité pour les demandeurs d’emploi de déposer des candidatures à l’aide d’un smartphone et la possibilité pour les nouveaux employés d’accéder à l’information via des portails en libre-service.

Selon Mme Petrillo, une plus grande facilité d’utilisation de la technologie contribue à une meilleure expérience collaborateur. Son équipe utilise des vidéos YouTube pour aider le personnel RH et d’autres fonctions à se familiariser avec les nouvelles technologies ou les nouveaux processus implémentés par l’entreprise. « Nous voyons que les membres de l’équipe veulent apprendre sur leur temps libre, » dit-elle, « et veulent utiliser la chaîne YouTube pour le faire à la maison. »

Les vidéos ont également un autre objectif : vérifier si les employés sont à l’aise avec ce mode d’apprentissage et avec la technologie ou le processus qui fait l’objet d’une démonstration. « Nous suivons le nombre de personnes qui regardent les vidéos et déterminons si elles les regardent en tout ou en partie, et si elles y retournent. Nous pouvons alors comprendre comment les individus utilisent la technologie et quantifier la réponse à toute initiative. » Ce suivi s’inscrit dans le cadre d’un effort plus vaste visant à développer des paramètres précis pour mesurer l’expérience collaborateur au-delà des enquêtes sur l’engagement. Il s’agit d’un travail en cours, dit Mme Petrillo, mais elle espère en dévoiler les résultats d’ici l’automne 2019.

Combler le fossé entre l’IT et les RH




Figure 11 : Franchir le fosséAdoption de stratégies de collaboration RH-Informatique(% de répondants de l’informatique et des RH qui sont « tout à fait d’accord »)


Tous les répondantsNous employons des experts ayant de

l’expérience à la fois en RH et en informatique pour faire le pont entre les deux départements

Nous avons établi des indicateurs-clés de rendement pour mesurer l’expérience des employés qui sont utilisés par les RH

et l’informatique

30

33


40

46

Collaborateurs peu performants

14

22

Digitalement plus mature

33

36

Digitalement moins mature

20

27

Un autre moyen pratique d’arriver à une compréhension commune consiste à développer des indicateurs de performance clés que l’IT et les RH peuvent utiliser pour mesurer certains aspects de l’expérience collaborateur. Comme nous l’avons déjà mentionné, le développement de métriques de l’expérience collaborateur est difficile pour la plupart des parties concernées, mais 43 % des entreprises très performantes (36 % des organisations à haute maturité digitale) affirment catégoriquement qu’elles ont réussi à développer des métriques

qui sont utilisées conjointement. (Ici aussi, plus de répondants en Chine qu’ailleurs le confirment.)

Florian Wies de Merck pense que ces mesures et d’autres fonctionnent, et que la compréhension entre les fonctions est bien meilleure qu’avant. « C’est parce que le personnel informatique est aujourd’hui plus centré métier qu’auparavant, tandis que celui des RH et des autres services est plus au fait de ce qui est possible d’un point de vue technologique, » dit-il.

Figure 12 : La technologie à l’ordre du jour des RH(% de répondants des RH qui sont « tout à fait d’accord »)



La gestion de l’impact de la technologie sur l’expérience des employés est un objectif

explicite de notre stratégie RH

Notre service RH a la capacité de conseiller le département informatique sur l’impact de la

technologie sur l’expérience des employés

31

28


41

30

Collaborateurs peu performants

27

26

Digitalement plus mature

40

35

Digitalement moins mature

33

24



Lorsqu’il s’agit de comprendre ce qui motive vraiment leurs employés à être dévoués et à s’engager au travail, les entreprises ne font qu’effleurer la surface. Le concept de l’expérience collaborateur est un pas en avant, car il incite les employeurs à considérer l’impact holistique des différentes manières dont l’organisation interagit avec les travailleurs.

Cette étude montre que la technologie que les employeurs fournissent à leur personnel est un facteur important de cette expérience. Mais à plus grande échelle, la technologie a le potentiel de renverser la relation employeur-travailleur : comment, par exemple, les employés réagiront-ils aux changements que l’IA apporte à la nature du travail ? L’automatisation va-t-elle enrichir la vie des travailleurs en les libérant des corvées, ou bien les appauvrir en rendant leurs fonctions superflues ? La mobilité accrue de la main-d’œuvre et la croissance de l’économie des petits boulots (« gig economy ») font-elles de la fidélité des employés, qui dure depuis des années, un vestige du passé ?

Compte tenu de la gravité de ces questions, il semble certain que les fonctions et les responsabilités d’entreprise entourant l’expérience collaborateur vont évoluer. En particulier, les répondants à l’enquête conviennent que les facteurs humains et technologiques ne peuvent être considérés isolément. L’idée, par exemple, que les DRH de demain et d’autres leaders RH devront avoir une connaissance des sujets technologiques tels que l’IA et l’analytique est largement acceptée par nos répondants à l’enquête. Il en va de même pour la conviction que les futurs CIO et autres responsables IT devront être des experts en facteurs humains tels que l’engagement et le bien-être.

Leur compréhension mutuelle et leurs efforts collectifs seront nécessaires pour faire en sorte que la technologie digitale utilisée par l’organisation serve à responsabiliser les employés plutôt qu’à les contraindre. Après tout, les technologies avancées sont souvent des épées à double tranchant : lorsqu’elles sont mal utilisées ou mal gérées - violations de la vie privée des témoins ou chatbots malhonnêtes, par exemple - les employés et les clients en souffrent souvent, tout comme la réputation de l’entreprise. En revanche, lorsque ces technologies suppriment les frictions, libèrent et ouvrent de nouvelles perspectives, la motivation des employés peut être considérablement stimulée, généralement au profit des clients et des employeurs.

Pour en savoir plus sur la technologie et l ’expérience collaborateur, visitez le site experienceofwork.economist.com.

Conclusion

http://theexperienceofwork.economist.com




Annexe

CEO/Président ou équivalent

CFO/Trésorier/Contrôleur/Responsable des �nances ou équivalent

COO/Responsable des opérations ou équivalent

CIO/CTO/Responsable de l’informatique/technologie ou équivalent

CHRO (Dirigeant principal des ressources humaines/Directeur général des talent/Chef des RH/talent ou équivalent)

CMO/Responsable du marketing ou équivalent

Autre cadre dirigeant (niveau C, veuillez préciser)

MD

Vice-président exécutif/Directeur général adjoint/Vice-président

Administrateur

Responsable d’unité commerciale

Responsable de département

Cadre supérieur

Manager

Autre

Ne souhaite pas répondre

5

5

5

15

15

3

0

1

5

18

4

15

9

0

0

0

(% des répondants)

Lequel des intitulés suivants décrit le mieux votre titre ?

Chine

États-Unis

Allemagne

Japon

Royaume-Uni

Brésil

Australie

Nouvelle-Zélande

16

14

15

14

14

14

11

3

(% des répondants)

Dans quel pays êtes-vous personnellement établi ?



Ressources humaines/talent

Informatique/technologie

Finance

Opérations/production

Ventes

Direction générale

Marketing

Stratégie/développement commercial

Autre


31

31

11

9

7

5

4

3

0

0

(% des répondants)

Quel est votre principal rôle fonctionnel ?

Services �nanciers

Production

Commerce de détail

Soins de santé

Énergie/Gaz et pétrole

Automobile

Autre

22

21

19

17

16

5

0

(% des répondants)

Quel est le principal secteur d’activité de votre entreprise ?




Moins de 100

De 100 à 499

De 500 à 999

De 1 000 à 4 999

De 5 000 à 9 999

De 10 000 à 19 999

20 000 ou plus


9

10

11

21

16

9

24

0

(% des répondants)

Combien d’employés travaillent pour votre entreprise dans le monde ?

Moins de 3

De 3 à 9

De 10 à 19

De 20 à 49

De 50 à 99

100 ou plus

0

48

43

9

0

0

(% des répondants)

Combien de personnes, le cas échéant, relèvent directement de vous ?

Pas du tout familier

Pas très familier

Assez familier

Très familier

0

0

41

59

(% des répondants)

Dans quelle mesure connaissez-vous les initiatives relatives à l’expérience des employés au sein de votre entreprise ?



Principalement des travailleurs du savoir

Un mélange égal de travailleurs du savoir et de travailleurs non liés au savoir

Principalement des travailleurs non quali�és

53

38

8

(% des répondants)

En pensant à l’entreprise dans laquelle vous travaillez, comment classeriez-vous la majorité des employés ?

Mon entreprise n’a pas de stratégie de transformation digitale

Encore en cours de développement

Mis en œuvre au cours de l’année écoulée

En place pour une durée comprise entre un et deux ans

En place depuis deux à trois ans

En place depuis plus de trois ans

1

21

30

25

11

12

(% des répondants)

À quelle phase de développement ou de mise en œuvre de la stratégie de transformation digitale de votre entreprise en êtes-vous° ?

Aucune amélioration nécessaire

Peu d’améliorations nécessaires

Quelques améliorations nécessaires

Amélioration modérée nécessaire

Amélioration importante nécessaire

2

15

37

33

13

(% des répondants)

Par rapport à vos pairs, dans quelle mesure votre entreprise doit-elle s’améliorer lorsqu’il s’agit d’utiliser la technologie digitale pour atteindre ses objectifs stratégiques ?




(% des répondants)

Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les déclarations suivantes ?


La productivité des employés est mesurée dans mon entreprise

L’engagement des employés est mesuré dans mon entreprise

Les employés de mon entreprise sont plus productifs dans leur travail que ceux de leurs pairs dans l’industrie

Les employés de mon entreprise sont plus engagés dans leur travail que ceux de ses pairs dans l’industrie

Améliorer l’engagement des employés est plus important que d’améliorer la productivité des employés pour mon entreprise

4357

41572

1451852

1441851

138

29

31

3119101

Aucune amélioration nécessaire

Peu d’améliorations nécessaires

Quelques améliorations nécessaires

Amélioration modérée nécessaire

Amélioration importante nécessaire

4

15

38

31

13

(% des répondants)

Par rapport à vos pairs, dans quelle mesure les cadres dirigeants de votre entreprise doivent-ils améliorer leur capacité à stimuler la transformation digitale ?

Un faible engagement des employés se traduit par une faible productivité

Une faible productivité se traduit par un faible engagement des employés

Un faible engagement des employés et une faible productivité se renforcent mutuellement

Ne sais pas

39

20

41

0

(% des répondants)

Lequel des énoncés suivants décrit le mieux, à votre avis, la relation entre la productivité et l’engagement ?



Pas du tout

Dans une mesure limitée

Quelque peu

Largement

Ne sais pas

1

18

39

42

0

(% des répondants)Dans quelle mesure l’expérience de travail que votre entreprise fournit à ses employés est-elle discutée par la direction générale ?

J’assume l’entière responsabilité personnelle de l’expérience des employés dans l’ensemble de l’organisation

J’assume l’entière responsabilité personnelle de l’expérience des employés dans mon équipe

J’assume une certaine responsabilité personnelle pour les éléments de l’expérience des employés qui sont pertinents pour ma fonction

L’expérience des employés est la responsabilité première des autres dirigeants

Je ne sais pas/sans objet

27

46

24

4

0

(% des répondants)

Dans quelle mesure vous sentez-vous personnellement responsable de l’amélioration de l’expérience des employés au sein de votre organisation ?

(% des répondants)

Quel rôle les postes de cadres dirigeants suivants jouent-ils dans le façonnement de l’expérience des employés au sein de votre entreprise ?

Pas du tout impliqué Fonction de soutien limitée Fonction de soutien importantResponsabilité partagée Fonction de leadership Ne sais pas

CHRO ou équivalent

CIO ou équivalent

CEO ou équivalent

COO ou équivalent

CFO ou équivalent

CDO ou équivalent

1

1

35461152

173225205

303323103

2

2

2

24

19

18

3723104

3522157

2730185




Amélioration de la productivité des employés

Amélioration de l’engagement des employés

Innovation/créativité améliorées

Amélioration du recrutement des talents

Amélioration de la rétention des talents

Amélioration de l’expérience client et de la satisfaction

Un meilleur rendement

Transformation digitale accélérée

Meilleure perception de la marque

Autre (veuillez préciser)

Rien de ce qui précède

43

41

28

21

30

36

31

23

16

0

1

(% des répondants)

Quels sont les résultats commerciaux les plus importants que votre entreprise a vus ou attend de ses e�orts pour améliorer l’expérience des employés ?

(% des répondants)

Lequel des facteurs suivants vous semble le plus important pour créer une expérience des employés qui donne ces résultats opérationnels ?

Rang 1 Rang 2 Rang 3

Salaires/conditions contractuelles

Conception du poste de travail

Objectif organisationnel/culture

Leadership et management

Relations sociales au sein de l’entreprise

Pratiques et politiques en matière de santé et de bien-être

Politiques de travail �exibles

La technologie à la disposition des employés


14 13 16

7 7 8

11 11 12

28 1417

8 1112

10 1214

12 1312

10 1112

0




Capacité à travailler de n'importe où



Choix des appareils




47

43

39

33

32

30

25

0

(% des répondants)

Parmi les caractéristiques suivantes de la technologie en milieu de travail et des politiques connexes, quelles sont celles qui contribuent le plus à l’engagement des employés ?




Choix des appareils

Capacité à travailler de n’importe où




43

41

39

32

32

30

25

0

(% des répondants)

Parmi les caractéristiques suivantes de la technologie en milieu de travail et des politiques connexes, quelles sont celles qui contribuent le plus à la productivité des employés ?

(% des répondants)


Les applications et les appareils fournis par mon entreprise apportent une contribution positive à l’expérience de travail de nos employés

Une technologie mal choisie ou mal mise en œuvre sur le lieu de travail peut avoir un impact négatif sur l’expérience des employés

L’expérience des employés doit être un facteur-clé dans tous les projets informatiques

Permettre aux employés de choisir les applications et les appareils qu’ils utilisent contribue à améliorer l’expérience des employés

Mon entreprise suit et mesure les dimensions de l’expérience des employés en analysant l’utilisation des appareils et applications

1

1

1

1

1

37

29

44

39

33

121241

171784

111131

131321

151551





Formation aux compétences informatiques/numériques pour les employés dans toute l’entreprise

Formation spécialisée du personnel informatique

Améliorer l’expérience des employés

Recrutement de talents informatiques

Gestion des données et des processus liés aux RH

Piloter la transformation digitale

Sélection, mise en œuvre et soutien de la technologie en milieu de travail

Sélection, mise en œuvre et soutien des applications RH

Protéger la vie privée des employés

Se préparer à l’impact de l’automatisation sur les emplois

Aucun des éléments susmentionnés - l’informatique et les ressources humaines ne travaillent pas ensemble

37

34

30

27

27

27

26

25

20

18

0

(% de répondants de l’informatique et des RH)

Lesquelles des priorités suivantes sont les plus importantes pour la collaboration entre les départements IT et RH ?

(% de répondants de l’informatique et des RH)



Le CIO et le CHRO considèrent la transformation numérique comme un projet commun

Des représentants des RH participent à la conception ou à la sélection de la technologie en milieu de travail

Le service informatique comprend les objectifs d’engagement des employés du département RH

Nous sommes en mesure de quanti�er les améliorations apportées à l’expérience des employés sur le plan �nancier

Nous employons des experts ayant de l’expérience à la fois en RH et en informatique pour faire le pont entre les deux départements

Ni la fonction RH ni la fonction informatique n’assument la responsabilité de l’expérience des employés

1

1

343916101

1

1

36401581

334015111

29421991

304116103

2228162112



(% de répondants de l’informatique et/ou des RH)

Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les a�rmations suivantes concernant votre organisation ?


L’amélioration de l’expérience des employés est un objectif explicite de notre stratégie informatique*

Notre département IT a l’autorité pour concevoir et sélectionner des systèmes a�n d’optimiser l’expérience des employés*

La gestion de l’impact de la technologie sur l’expérience des employés est un objectif explicite de notre stratégie RH**

Notre service RH a la capacité de conseiller le département informatique sur l’impact de la technologie sur l’expérience des employés**

Notre département RH achète de la technologie indépendamment du département informatique**

Nous avons établi des indicateurs-clés de rendement pour mesurer l’expérience des employés qui sont utilisés par les départements RH et informatique

*Répondants de l’informatique uniquement. **Répondants RH uniquement.

141431042

43

31

28

24

33

45831

272319

351819

2822226

1691 41

Manque de compréhension mutuelle

Manque d’objectifs communs/d’indicateurs-clés de rendement

Manque de budget

D’autres priorités priment

Manque de temps

Manque d’intérêt de l’autre partie

Distance géographique les uns des autres


Ne sais pas

34

32

28

28

23

19

16

0

0


Quels sont les principaux obstacles à une collaboration plus e�cace entre les départements RH et l’informatique de votre entreprise ?





Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les a�rmations suivantes concernant votre organisation ?


Les entreprises ont la responsabilité de veiller à ce que les technologies de travail et les politiques connexes n’aient pas d’impact négatif sur le bien-être des employés

Le responsable IT de demain devra être un expert en facteurs humains tels que l’engagement et le bien-être

Le responsable RH de demain devra être un expert en technologies telles que l’intelligence arti�cielle et l’analyse

L’objectif des systèmes en milieu de travail doit passer du contrôle des employés à leur responsabilisation

Il est nécessaire de créer un poste de cadre supérieur responsable de l’impact humain de la technologie

L’expérience des employés de mon organisation s’est améliorée par rapport à il y a deux ans

J’ai l’ambition de devenir CEO de mon organisation actuelle ou d’une organisation similaire

1

1

1

1

1

1

230

45

38

33

41

40

34

4293

44133

441651

451121

421341

451351

371787

LONDRES20 Cabot SquareLondres, E14 4QWRoyaume-UniTél. : (44.20) 7576 8000Fax : (44.20) 7576 8500Courriel : [email protected]

NEW YORK750 Third Avenue5e étageNew York, NY 10017États-UnisTél. : (1.212) 554 0600Fax : (1.212) 586 1181/2 Courriel : [email protected]

HONG KONG1301, 12 Taikoo Wan RoadTaikoo ShingHong KongTél. : (852) 2585 3888Fax : (852) 2802 7638 Courriel : [email protected]

GENÈVE32 rue de l’Athénée1206 GenèveSuisseTél. : (41) 22 566 2470Fax : (41) 22 346 93 47Courriel : [email protected]

DUBAÏOffice 1301aAurora TowerDubai Media CityDubaïTél. : (971) 4 433 4202Fax : (971) 4 438 0224Courriel : [email protected]

SINGAPOUR8 Cross Street#23-01 Manulife TowerSingapour 048424Tél. : (65) 6534 5177Fax : (65) 6534 5077 Courriel : [email protected]