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LE MANAGEMENT PARTICIPATIF NECESSITE UN PILOTAGE

SYSTEMIQUE

Mr Christian Oberlé Directeur Général de la Clinique Privée Dr E. Bohler SA Directeur Administratif de la Fondation François-Elisabeth

Management par les indicateurs : expériences internationale et nationale,

perspective du Compte Qualité

Paris La Villette - Cité des Sciences et de l’Industrie

Lundi 25 et mardi 26 novembre 2013

Atelier n° 36

Présentation de la Clinique Bohler (CBK) : petite mais ...

Petite structure spécialisée (gynécologie-

obstétrique, 68 lits, 8 places, 6 salles

d’accouchement, 3 Ops, 200 salariés, 35

médecins spécialisés travaillant sous statut

libéral).

Et, actuellement, la « Fondation François Elisabeth » est dans un procesuss de fusion

avec un hôpital général pour devenir le premier Groupe Hospitalier luxembourgeois avec

plus que 770 lits, 2100 salariés et 250 médecins spécialisés.

CBK est la Clinique de la femme du

« Centre Hospitalier du Kirchberg » avec sa

propre structure de gestion

Mais partie d’une structure hospitalière plus

grande, la « Fondation François Elisabeth »

(517 lits, 70 places, 13 OPs, 1300 salariés,

150 médecins spécialisés)

Exploitant à statut privé du « Centre

Hospitalier Kirchberg » (CHK).

Présentation de la Clinique Bohler (CBK) : petite mais ....

Le parcours depuis son rachat fin 2005

Pour réaliser cett évolution, il y avait des choix à faire et un pilotage à mettre en place afin de vérifier leur pertinence et corriger rapidement dès nécessaire.

CBK est la devenu première Clinique de la Femme du

Luxembourg au niveau:

•Qualité et management : 7ième établissement en 2004, la

CBK obtient depuis 2007 la meilleure évaluation du secteur

de la santé dans le cadre du programme national EFQM.

•Volume : 1750 naissances en 2005, elle a maintenant 2700

naissances par année et 40% de la part de marché. Avec

4000 OP par an elle a doublé cette activité.

•Le % de patientes frontalières est passé de 4% à 11%.

•Notoriété : Depuis quelques années, le nom « Clinique

Bohler » a la plus grande notoriété des hôpitaux

luxembourgeois et commence avoir une notoriété au-delà du

pays.

•Performances : La Clinique affiche les meilleurs résultats

nationaux au niveau satisfaction patients et rentabilité

financière et Groupe au niveau satisfaction personnel.

Les choix à faire :

« Ancienne Bohler »:

Comment apporter du changement sans mettre en péril

les points forts ?

Points forts Points à développer

Expertise technique Culture de management

Cohésion Décloisonnement

Esprit économe Expertise de support

Motivation Créativité

Pragmatisme Prise de responsabilité

•Choix structurel : autonomie des domaines stratégiques

•Choix de leadership : dynamisme, créativité, confiance

•Choix du style de management : participatif

•Choix d’organisation : matricielle

•Choix du cadrage : EFQM

•Choix priorités invest.: Innovation, IT, communication

•Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration, systémique

Choix structurel : autonomie des domaines stratégiques

Hôpital Kirchberg Clinique BohlerClinique Ste-Marie

SYNERGIES

Centre Hospitalier du Kirchberg

Hôpital général, 337 lits, 60 places

Chirurgie, Médecine Interne, Pédiatrie et Néonatologie, Psychiatrie

Ouverture 2003

Invest: € 190 millions

Clinique spécialisée

68 lits

Gynécologie, obstétrique

Ouverture 2006


Hôpital de proximité vers: Hôpital de suite

Modernisation 2007 - 2010


Réorientation gériatrie

Organisation, Qualité, Finances, Facturation et GRH: pilotage global, gestion locale

Informatique, Restauration, Stérilisation, Pharmacie : centralisé, SLA

Technique & Logistique, Laboratoire : direction centrale, équipes locales à la CSM

Clinique Sainte-Elisabeth

Clinique Sacré-Coeur

Clinique Saint François

Clinique Sainte-Marie

Clinique

Bohler

Choix de leadership : dynamisme, créativité, confiance

Evoluer d’un

« leadership de contrôle »

vers

un leadership qui:

Incite à la créativité, l’innovation

et l’action

Génère un dynamisme et une

collaboration décloisonnée via la

communication, l’écoute et la

confiance

Soutient, encourage et motive

“Managers do things right, leaders do the right thing” (Warren Bennis, Univ. de Caroline)

Choix du style de management : participatif

Est-ce que le management participatif est le style de management approprié pour le milieu hospitalier ?

Contre :• Cadre d’attributions contraignant et « Weisungsbefugnis ».• Convention collective du travail sans marge de manœuvre pour une gestion du

personnel différenciée.• Complexité logistique couplée avec pics d’activité dans des environnements à risque

(urgences, soins intensifs, OP).

Pour :• Environnement complexe, changeant et exigeant .• Importance croissante de l’autonomie, la responsabilisation et la pluridisciplinarité.• Culture de travail en équipe.• Rôle de la communication interne dans un milieu complexe comme l’hôpital.• Importance croissante de la collaboration transversale dans une approche par

processus.


Confiance

réciproqueEnpowerment

Changer :

- Les structures

- Les systèmes

- Les processus

Donner:

- Les compétences

- Les moyens

- Les indicateurs

Autonomie

Responsabilisation

Durée : enpowerment se construit dans le temps


Objectif : Stimuler la participation des salariés afin de permettre une fusion des différentspoints de vue, une implication plus grande des salariés, une diminution desconflits et une meilleure intégration des salariés dans l'organisation.

Nos cinq grands principes du management participatif :1. La mobilisation du personnel2. Une politique active de développement du personnel3. La délégation du pouvoir4. Tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose5. Des dispositifs de régulation sont mis en place

Les facteurs de blocage principaux lors du démarrage:1. Insuffisance des pilotes ou acteurs : formation2. Héritage culturel et résistance aux changements: confiance et

responsabilisation3. Cloisonnement internes: organisation matricielle4. Difficultés d'évaluation des résultats: mesures et communication5. Absence de contreparties significatives: seulement partiellement résolu

Choix d’organisation : matricielM

anag

eme

nt

par

pro

cess

us

Cad

re in

term

édia

ire

Plateauamb./HJ

Salle d’accouchement

Bloc opératoire

Service gyn-tttde grossesse

Service Maternité

Processus de l’accouchée

Processusde l’opérée

Processus césarienne

Processus du nouveau-né

ProcessusPMA-FIV

Processus ambulante

Processus traitement de

grossesse

Pilo

tes

Service réception

Management organisationnel des servicesCadre intermédiaire

Chefs de service

PROCESSUS

PATIENTS

PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE DE LA MERE ET DE L’ENFANT

PILOTAGE: FRANCOISE- NICOLETTE + Dr BUICU, Dr DONNEN, Dr ALBRECH

PROCESSUS DE L’ OPEREE

PILOTAGE: FABRICE – LUCIANA + Dr JUNCKER, Dr JUNG

Traitement

grossesse

PROCESSUS FIV

PILOTAGE: COLETTE- DOMINIQUE + Dr STIEBER

PATIENTE

AMBULANTE

OBSTE

Hors activités

SPH-SPN

PATIENTE

AMBULANTE

OPEREE

Hors activités

SPH

Césarienne

pro et urg

Accouchement

par voie basse

Nné

L’opérée du sein

CI

Pro

ce

ss

us

MOYENS

1. REVUES DE PROCESSUS

RESULTATS D’INDICATEURS

3. GESTION D’ EVENEMENTS

OUTILS

PLAN D’ACTIONS

2. BSC

INDESIRABLES, INSATISFACTIONS...

EVOLUTION DU PILOTAGE DES PROCESSUS

Choix d’organisation : matricielL’organisation matricielle et la gestion par processus

Choix du cadrage : EFQM

Leadership Processus

Produits

et services

Personnel

Politique et

Stratégie

Partenariat

&

Ressources

Résultats

pour le

Personnel

Résultats

pour

les Clients

Résultats

pour la

Collectivité

Facteurs : Action Résultats : Accomplissement

RésultatsPerformances

clés

Apprentissage, Créativité & Innovation

Choix du cadrage: EFQM

Gestion matricielle (organigramme fonctionnel, cartographie des

processus)

Politique d’entrepriseObjectifs stratégiques globaux

Projet d’établissementMission, Vision

.....

Mise à jour 3-5 ans

Projet de service/unitéMise à jour: 3-5 ans

.....

Objectifs du service/unitéMise à jours annuelle

Gestion des processusMise à jour: 3-5 ans

.....

Mise à jour annuelle via Work-shop stratégique

Objectifs liés aux processusMise à jours annuelle

Matrice des priorités stratégiques (MT, CT,

CT)

Plan d’action avec priorités, échéancier,

budget et ressources internes

Matrice des indicateurs (liés aux

services/unités, processus et plan d’action)

=> BSC

Instances de suivi: CA, CD, CP, GT, réunions cadres, contrôle de

gestion …

Communication annuelle des priorités

stratégiques, du plan d’action et des

objectifs de l’entreprise

Choix des priorités d’investissement : Innovation, IT et communication

Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique

Phase 1: Mise en place d’un système de pilotage par tableaux de bord

• Développement indicateurs «personnel», «clients», «collectivité» et «performances-clés»

• Culture de suivi des indicateurs dans les différentes instances: Gestion matricielle basée

sur tableaux de bords, gestion de projets avec indicateurs projets

Phase 2: Mise en place d’une système de pilotage « systémique »

• L’approche BSC (Kaplan et Norton) consiste à traduire la mission, la vision et la

stratégie d’une organisation en indicateurs mesurables dans le but d’en assurer ensuite

le suivi.

• Les mesures issues du BSC sont : Liées à la stratégie : les mesures sont directement issus des facteurs clés de succès qui

conditionnent la réussite de la stratégie.

« Équilibrées » parce qu’elles mettent en évidence le lien de cause à effet des quatre perspectives

afin d’éviter qu’un axe soit favorisé (ou pénalisé) au détriment (ou au profit) d’un autre.

Fondées sur les causalités : les mesures sont liées par des relations de cause à effet, de manière à

constituer un véritable système.

Facilement raccrochables aux différents axes d’une matrice : motivation et responsabilisation en

comprenant sa contribution aux résultats

Notoriété des maternités luxembourgeoises

7378

45

12

39

21

6

9194

64

32

59

37

0

25

50

75

100

Hôpital 1 Clinique Privée

Dr. Bohler

Hôpital 2 Hôpital 3 Hôpital 4 Hôpital 5 sans réponse

Notoriété spontannée

Notoriété appuyée

Position Nationale 2006 2008 2010

1. Leadership 3 4 32. Politique et

stratégie 3 4 1

3. Personnel 1 3 14. Partenariats et

ressources 2 2 1

5. Processus 1 1 16. Résultats pour les

clients 1 1 27. Résultats pour le

personnel 2 1 18. Résultats pour la

collectivité 3 2 29. Résultats sur les

performances clés 4 1 1

Taux d’occupation moyen global sur les lits autorisés

0

20

40

60

80

100

Taux

(%)

Résultat 61,2 68,9 74,07 77,02

Seuil inf. 75 75 75 75

Seuil sup. 90 90 90 90

2007 2008 2009 2010

Évolution des naissances à Luxembourg

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Dr BOHLER

MATERNITE CHL

ETTELBRUCK

ESCH/ALZETTE

DIFFERDANGE

WILTZ

Exemple: les réunions avec la Direction

FFE: Comités de pilotage transversaux (Fin, IT,

T&L, RH, Com, Org.)

Clinique Bohler

•Réunions de service

•Réunions formelles

•Réunions informelles

•Comité de pilotage

•Suivi processus

•Suivi projets

•Commissions thématiques



Phase 1: Mise en place d’un système de pilotage par tableaux de bord

• Développement indicateurs «personnel», «clients», «collectivité» et «performances-clés»

• Culture de suivi des indicateurs dans les différentes instances: Gestion matricielle basée

sur tableaux de bords, gestion de projets avec indicateurs projets

Phase 2: Mise en place d’une système de pilotage « systémique »

• L’approche BSC (Kaplan et Norton) consiste à traduire la mission, la vision et la

stratégie d’une organisation en indicateurs mesurables dans le but d’en assurer ensuite

le suivi.

• Les mesures issues du BSC sont : Liées à la stratégie : les mesures sont directement issus des facteurs clés de succès qui

conditionnent la réussite de la stratégie.

« Équilibrées » parce qu’elles mettent en évidence le lien de cause à effet des quatre perspectives

afin d’éviter qu’un axe soit favorisé (ou pénalisé) au détriment (ou au profit) d’un autre.

Fondées sur les causalités : les mesures sont liées par des relations de cause à effet, de manière à

constituer un véritable système.

Facilement raccrochables aux différents axes d’une matrice : motivation et responsabilisation en

comprenant sa contribution aux résultats

RESULTATS FINANCIERS

"Que faut-il apporter aux

actionnaires?"

PROCESSUS INTERNES

"Quels sont les porcessus essentiels

pour satisfaire les actionnaires et les

clients?"

CLIENTS

"Que faut-il apporter aux clients?"

APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNEL

"Comment piloter le changement et

l'amélioration?"

VISION

et

STRATEGIE

Les 4 dimensions du BSC


Le Balanced Scorecard représente le lien entre la stratégie et son exécution opérationnelle.

Démarche Top down• Présentation par la Direction de sa Vision/Stratégie via Carte stratégique

Mais aussi Bottom up • Transposition de la Stratégie Institutionnelle en stratégie opérationnelle• Contribution à la réalisation des Objectifs Stratégiques et Facteurs Clès de succès

institutionnels => Management Participatif

Exécution de la stratégie en cohérence avec les objectifs stratégiques

Appropriation de la stratégie par les pilotes processus pour soutenir la mise en œuvre la stratégie

StratégieBalanced Scorecard

Exécution


Relations de

causes-à-effets

Mission

Tableaux de bord

RésultatsObjectifs stratégiques

Indicateurs de performance

Cibles à atteindre

Actions & Initiatives

Parties

prenantes

Processus

internes

Ressources/

Moyens..

Vision Valeurs

Stratégie

Facteurs Clés de Succès

Rappel méthodologique BSC



• Étape 1: Analyse du contexte actuel (SWOT)• Étape 2: Mission, Vision, Axes stratégiques / objectifs stratégiques• Étape 3: Décliner la stratégie sur les perspectives : Définir les facteurs

clés de succès (FCS)• Étape 4: Élaborer le tableau de bord prospectif

– Définir les indicateurs mesurant les FCS– Définir les cibles– Les actions à mener pour atteindre les cibles fixées/ les

objectifs fixés• Étape 5: Dresser la carte stratégique : liens de cause à effet• Étape 6: Documenter : dictionnaire des KPI• Étape 7: Transposition informatique• Étape 8: Suivi et analyse: continuité du fonctionnement déjà en place

Les étapes d’élaboration de notre Balanced ScoreCard

Vision

Objectifs

stratégiques

Résultat

Parties prenantes

Processus Internes

Apprentissage

organisationnel et

croissance

Développement

durable

CBK Clinique de la Femme de référence au GD de Luxembourg et dans la grande région

Assurer une gestion efficace et efficiente de l'entrepriseMaintenir une position de leader dans notre spécialité à

Luxembourg et sur la grande région

Maintenir une prise en charge qualitative dans un environnment

contraignant

Les outils d'aides au pilotage

existent

Infrastructure et

équipements adaptés et

modernes

Personnel motivé et leadership

efficace

Médecins impliqués dans le développement

de la clinique et le fonctionnement des

processus de prise en charge patients

Maitriser les processus de

contrôle et de gestion

fiancière

Maitriser les processus

liés à la prise en charge

Développer le processus d'éducation à

la santé par l'utilisation des nouvelles

technologies (enseignements)

information au patient

Patientes satisfaites

Médecins satisfaits

Rentabilisation de la structurePilotage fiabiliséPart de marché accrue Bonne performance clinique

Bonne notoriété

Personnel satisfait

Maintenir une

communication interne

efficace pour

accompagner les

changements

Les systèmes informatiques

sont performants

Investir dans le capital humain de la CBK Comportement responsable de la CBK en terme

économique et social

Développer une démarche

marketing vers une patientèle

cible

RE1 RE2 RE3 RE4

RE5

PP1PP2 PP3

PI1PI2

PI3

PI4PI15

AO1 AO2 AO3AO4

AO5

DD1DD2


Étape 5 : Dresser la carte stratégique - liens de cause à effet

Afin d’assurer la communication et la pérennité de la démarche Performance, il convient de formaliser pour chaque indicateur :

– Sa formule et sa définition

• Assurer l’alignement dans l’entreprise et la compréhension par tous de ce que l’indicateur couvre.

– Son unité de mesure et sa fréquence

• Harmoniser les unités afin de faciliter la compréhension des données.

– Ses dimensions et leur granularité.

• La granularité exprime le niveau ultime de détail que l’on souhaite pour chacune des dimensions.

– Ses responsables.

• Assurer le déploiement et la pérennité des indicateurs, et la fixation des objectifs

Réf BSC

N° FCS

1

préciser a,b,c,d,e

2

préciser a,b,c,d

3

préciser a,b,c,d,e

4

préciser a,b,c,d,e

5

préciser a,b,c,d,e

6a Perceptions 7a Perceptions 8a Perceptions9a Résultats

Stratégiques clés

6b Indicateur de

performances

7b Indicateur de

performances

8b Indicateur de

performances

9b Indicateur de

performances clés

N° KPI code

indicateur

sur total Unité#/%/€/k€/M€

FFE HK CBK CSM

Choix ds la liste

Indicateur national Indicateur interne dérivé de

l'Indicateur national

Règles et responsables de la conservation des données de base si pas issue des systèmes informatisés.

permet de suivre la cohérence de l'indicateur ie l'assurance qu'une améliorations constatée sur tel indicateur ne s'est pas fait au détriment de la performance d'une autre entité

ex minimiser les stocks permettra un gain financier mais entrainera problème ds le processus production

ex si erreurs ds les bases, ou encodage de certaines informations non fiables

2. DEFINITION

Emplacement physique de

la procédure

Préciser le nom de la source

si choix = Système/Data base

ou Autres

Indicateur décliné au niveau opérationnel+niveau de segmentation

Corrélation avec d'autres KPI

Segmentation ou autres

indicateurs possibles

3. SOURCE D'INFORMATION NECESSAIRE A SA PRODUCTION

Détail de la formule du KPI

Mode de conservation des

données de base

Mode de collecte des

données de base

Explication de la correlation

Qualité des données

Déploiement de l'indicateur

Origine de l'indicateur Indicateur interne

Fréquence de publication

Mensuelle Trimestrielle Semestrielle

Préciser le champ couvert, les exclusions de données,…

Annuelle

Fiche de description du KPI

4.STRUCTURE DE SUIVI ET RESPONSABILITE

Historique disponible

1.LIEN AVEC LES FACTEURS ET RESULTATS EFQM

Intitulé de l'indicateur

FCS mesuré

Numérateur:

Facteurs EFQM

Nom du KPI

Description du KPI

Objectif stratégique lié au

FCS

Dénominateur:

Procédure de production du

KPI

ex contrôles de cohérences préalables réalisés sur la base de données,

description de la procédure

Contraintes techniques ou autres

CHOIX Perspective BSC du FCS

8.Résultats pour Collectivité 9.Résultats clefsRésultats EFQM 6. Résultat Patients 7.Résultats Personnel

Intitulé de l'indicateur

Sous-Objectif visé par le

suivi de ce KPIDévelopper des prises en charge efficaces prévenant les causes possibles de ré-hospitalisation


Étape 6 : Documenter => Dictionnaire des KPI

Intégration 2012

Intégration possible en 2013

Encodage manuel

BSC

An

alys

e m

ult

idim

ensi

on

nel

le

En

trep

ôt

de

Do

nn

ées

(DW

H)

Kissmed

ADT

SIRHIUS

Système

comptabl

e et

analytqiue

Autres

Systèmes

sources

métiers

E

T

L

SYSTÈME D'INFORMATION DECISONNEL - PLATEFORME BI

ORBIS

ADT

Luxfact

ORBIS

MAWI

ORBIS OP

ADT

Tarfac

MM /Pharma

QUOP

RH

Finances

RHM

...

Cube

ADT

Cube

Tarfac

Cubes

MM/Phar

ma

Cube OP

...

Reporting

Forcea Registration

Partir d’une solution mono-sources vers une solution multi-sources:


Étape 7 : Transposition informatique

• Plateforme BI de Cognos :– plateforme BI : outils intégrés - fonctionnalités multiples– outils de reporting performants : Report studio, Metric Studio (BSC) / Metric

Loader, …– outils de reporting accessibles et utilisables de manière autonome : Analyse

studio

• Forcea : – Contrainte FFE au niveau ressources BI: 2 personnes (profil fonctionnel +profil

technique) : insuffisant pour développer un DWH rapidement et paramétrer et exploiter les outils BI (reporting, portail, scorecard…)

– Expertise exclusive dans le secteur des Hôpitaux – Data warehouse consolidé et intégré– Existence de Cubes standards transposables aux hôpitaux luxembourgeois– Fonction drill through– Editeur de solution : complète/améliore la plateforme BI Cognos ex Metric

Studio/Metric Loader


Étape 7 : Transposition informatique

Conclusion : le management partcipatif => complexe mais ….

La mise en place d'un management participatif reste complexe :• il constitue une forme évoluée de gestion du potentiel humain,• la participation et l’implication ne se décrètent pas => il faut créer l’esprit,• tendance naturelle à revenir à ses vieilles habitudes,• Risque de mise en valeur les profils créatifs au détriment des personnalités moins affirmées,• fondé sur des normes d'équité => plus de sensibilité aux différences de statut,• le manager doit être prêt à abandonner un certain contrôle et à investir un niveau élevé de

confiance.

Cependant, c’est un concept qui permet d’apporter des réponses appropriées :• aux attentes du personnel bien formé et expérimenté,• aux défis et contraintes du secteur hospitalier,• dans un environnement économique plus contraignant et exigeant.

Sous condition de baser son discours sur des actions concrètes : • fixer des objectifs individuels favorisant la démarche participative,• encourager concrètement les salariés à partager leurs idées,• exploiter véritablement ces idées et communiquer sur cette démarche,• former et guider les salariés à ce type de collaboration,• maîtriser, piloter et évaluer et améliorer continuellement les processus via un système

d’indicateurs fiables, pertinents et accepetés.

Conclusion: BSC - les difficultés rencontrées

Risques Mesures mises en oeuvreLourdeur création BCS et liens Pilote CBK (établissement spécialisé)

Déalis du projet Délivrables intermédiaires

Pas d’automatisation complète

Automatisation KPI Créer des BSC avec la notion de DWH.

Automatiser au moins 50%

Ergonomie: accès, recherches, fonctions Plusieurs POC pour bien choisir l’outil final.

Outil intuitif pour naviguer dans le tableau BSC est essential.

Flexibilité : croiser volumes, prix, diagnostics, actes,

prescriptions, patients, ….

Module spécifique pour l’intégration facile de données non intégrées dans le

DWH.

Qualité KPI Dictionnaire des KPI

Solidité : historique, source unique Accord interne sur la source de référence

Prévisionnel : rapidité, simulations, communication Pour les KPI non intégrés, procédure de mise à jour.

Complexité: Ressources , standardisation, se limiter à

l’essentiel

Approche commune BSC pour tout le groupe.

Rigueur dans sa construction initiale (sur papier). Standardisation dans la

construction des BSC.

Confiance et acceptation Essentielle dans une approche systémique : Stabilité des outils BI, accord sur

les bases de référence, accepter des différences mineures

Automatisation: du chemin à faire Automatiser un max de KPI au fur et à mesure de l’intégration des sources

opérationnelles.

Acceptation: - éviter les systèmes Gérer le changement. : Outils accessibles, intuitives, drilltrough vers

« détails » rassure sur la fiabilité de la source.

Quelques résultats

Résultats EFQM de la Clinique Bohler

2004 2006 2008 2010 2012

Position Bohler 7 1 1 1 1

Nombre d’hôpitaux 13 13 12 12 12

Points Bohler N/A 396 420 475 508

Pourcentage de réussite

52 % 93 % 94 % 97 % 99 %

Pourcentage de réussite moyen du secteur

50 % 59 % 65 % 70 % 75 %

Hôp. 1 Hôp. 2 Hôp. 3 Hôp. 4 Hôp. 5 Hôp. 6 Hôp. 7 Hôp. 8 Hôp. 9 Hôp. 10 Hôp. 11 CBK

Eval 2013 314 314 325 326 352 373 393 405 424 456 472 508

Eval 2011 278 288 298 300 271 281 338 344 382 416 431 475Eval 2009 190 205 191 217 313 191 281 275 355 406 412 420Eval 2007 139 233 112 261 168 238 266 340 319 347 396

Quelques résultats

Résultats financiers de la Clinique Bohler

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

2006 2007 2008 2009 2010

HK

CBK

CSM

Moyenne

Quelques résultats

Evolution de l’activité

Évolution des naissances à Luxembourg

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Dr BOHLER

MATERNITE CHL

ETTELBRUCK

ESCH/ALZETTE

DIFFERDANGE

WILTZ

Quelques résultats

Evolution de la notoriété

Quelques résultats

Résultats « satisfaction patientes »

68%15% 15%

Benchmark satisfaction:Participation à une enquête internationale (Allemagne et Autriche) de 75 entités obstériques mené par une firme spécialisée indépendante

BSC

Tableau synthétique « Budget »

HTVA

En €

Licences Consultance Formations HW Total Mainten.

DWH 46 592 146 597 2 792 195 981 13 751

Reporting 4 636 26 663 31 299 1 948

BSC 77 921 57 909 7 445 143 274 30 293

Portail 9 413 9 413

129 148 204 506 46 313 72 445 452 412 45 992

Merci pour votre intérêt.

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