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2 Logist ica Management | MARZO 2015

di V. Cunzi, D. Corti, A. AntognazzaVito Cunzi e Donatella Corti, Key Project, e Andrea Antognazza, SDA Bocconi

L’esigenza di rinnovamento delle aziende non può fermarsi al solo capitolo del lean manufacturing, per quanto importante esso sia. Per

accedere ad un vero cambiamento, che riguardi tutti i livelli aziendali, è necessario andare oltre e abbracciare la più ampia filosofia del lean thinking. Solo in questo modo si riescono a coinvolgere anche le attività “esterne” alla singola realtà, che concorrono al processo di soddisfazione del cliente al pari delle fasi produttive interne

LEAN LOGISTICS

Negli ultimi anni il diffondersi degli strumenti e

delle tecniche promosse dalla filosofia del Lean

manufacturing ha interessato la stragrande

maggioranza della scena produttiva europea,

a tal punto che spesso il livello di maturità lean

è usato come indicatore per valutare il grado

di innovazione di un sistema produttivo.

L’attenzione nei confronti delle tematiche lean non è confinata ai

livelli operativi, ma è arrivata ai vertici dei più grandi gruppi; prova

ne è il fatto che in alcuni casi si è arrivati a sviluppare una versione

personalizzata del sistema lean che, traendo ispirazione dal noto

TPS (Toyota Production System), introduce standard, strumenti

ed esempi da seguire per implementare in modo uniforme la

lean negli stabilimenti produttivi ispirati alla cultura dell’azienda.

Le tecniche lean sono diventate molto comuni soprattutto in

ambito produttivo dove storicamente sono nate e dove con

metodo e sacrificio sono state applicate e riapplicate ottenendo

risultati significativi e impattanti. Ciò tuttavia, i benefici che si

possono cogliere se ci si limita all’applicazione delle metodo-

logie lean “all’interno” delle mura dei reparti produttivi sono

limitati e soprattutto temporanei se si pensa che le variabili che

arrivano “dall’esterno” possono destabilizzare i processi interni

in un tempo molto più veloce rispetto al tempo che si è speso

per ottenere un risultato “lean”.

Per poter quindi trarre massimo beneficio dalla filosofia lean

sarebbe auspicabile, in un ambiente competitivo come quello

attuale, adottare un approccio a 360° “out of the box”, coinvol-

gendo anche la catena del valore “esterna”, che include clienti e

fornitori di diversa natura, dai terzisti, ai produttori di materie

prime senza dimenticare gli operatori logistici che fungono da

giunzione tra i vari attori.

Per evitare che un solo anello debole comprometta i risulta-

ti dell’intera catena, è necessario andare oltre il tradizionale

concetto di lean manufacturing per abbracciare la più ampia

filosofia del lean thinking sia per modificare la cultura a tutti i

livelli dell’azienda, ma anche per iniziare a vedere la supply chain

con occhi diversi e sincronizzare tutti i vari processi con quello

produttivo. Infatti, le attività “esterne” concorrono al processo di

soddisfazione del cliente in maniera similare alle fasi produttive,

impattando sia sul livello di servizio offerto sia sulle performance

aziendali (livelli di scorta, disponibilità dei materiali, costi di

movimentazione, efficienza dei trasporti).

Questa esigenza di allargare il campo di applicazione della le-

an si rafforza ancor più se si considera che negli ultimi anni è

aumentato in modo importante il ricorso all’outsourcing e alla

delocalizzazione in cui la comunicazione tra produzione, fornitori,

trasporti e magazzini sono sempre di più la chiave per il successo.

Tra i vari interventi richiesti per uno snellimento di tutta la supply

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chain, si vuole prestare particolare attenzione agli aspetti relativi

alla logistica. In particolare, ci si vuole soffermare sia su aspetti

della logistica esterna (kanban, lotti di fornitura, frequenze di

consegna, milk run) sia su quelli interni (magazzini, stoccaggio,

allestimento spedizioni).

Partiamo dalla logistica esterna intesa come “inbound e out-

bound”, quindi guardiamo al parco fornitori localizzati in un

territorio sempre più vasto (locali, nazionali, europei e overseas) e

al paniere clienti che richiedono volumi che spesso non coprono

spedizioni a carico completo.

In questo contesto diventa complicato implementare uno dei

principi alla base del lean thinking, quello di ridurre al minimo

il livello delle scorte. Mentre tanto può essere fatto all’interno

dell’azienda per la diminuzione dei livelli di stock di semilavorati

puntando sul flusso continuo e sulla produzione pull, poco invece

resta da fare sul livello di scorte di materie prime e prodotti finiti se

non si inizia a lavorare all’esterno verso i fornitori. Che cosa può e

deve essere fatto? Come primo passo un’azienda deve identificare

quali sono i fornitori da integrare in ottica lean considerando so-

prattutto l’importanza in termini di volumi scambiati col fornitore

e, la distanza geografica. Una serie di iniziative devono quindi

essere messe in atto per integrare il fornitore nella strategia lean.

Prima di tutto l’azienda deve supportare il fornitore sviluppando

dei processi di comunicazione e d’interazione snella, a partire

dalla visibilità di breve e medio periodo dei volumi di produzione

(fabbisogni di materie prime aggiornati sempre più frequente-

mente), fino alla gestione dei flussi fisici, frequenza e tipologia

dei trasporti.

Un altro fattore importante che consente di mantenere le scorte

di magazzino coerenti con i consumi è rivedere i lotti minimi di

consegna agendo sia sul fronte dell’aumento della frequenza di

consegne che sull’allineamento con il consumo effettivo.

Per raggiungere tutto questo è essenziale sfruttare al massimo le

potenzialità delle logiche di tipo milk-run o dei kanban tradizio-

nali o elettronici, che permettono di realizzare il “right quantity at

the right moment”. Vediamo un po’ più da vicino come funzione

il milk run integrato con il sistema kanban.

L’azienda invia un vettore che compie un giro stabilito a priori

presso i vari fornitori dove effettua il prelievo (materiali) e de-

posita i segnali (informazioni) dei materiali che quei fornitori gli

consegnano e che a sua volta sono stati consumati. I supporti

che agevolano e fanno fluire il kanban possono essere di diversa

natura, esempio, segnali elettronici, mail automatiche, sistemi di

controllo delle giacenze condivisi o software dedicati.

In Figura 1 riportiamo un’analisi in cui sono stati classificati i for-

nitori per fasce in km e per ogni fascia è stato riportato il fatturato

e il numero di codici. Proprio da una classificazione del genere

si può iniziare un ragionamento come il milk run o il kanban.

Sincronizzando la visita a più fornitori, i prelievi e i depositi di-

ventano frequenti. Anziché aspettare di avere un carico pieno di

un solo fornitore, è possibile con il sistema milk run mantenere

bassi gli inventari e i tempi di risposta lungo la catena di valore.

In pratica da ogni fornitore è prelevata solo la quantità che do-

veva preparare per il prossimo passaggio, niente di più, niente

di meno. In funzione poi della frequenza di passaggio dipende

anche la quantità del lotto di prodotto da consegnare / ritirare.

Le aziende lean generalmente hanno come minimo un prelievo

al giorno dei vari fornitori vicini, ma spesso anche più di uno. Per

i fornitori lontani invece si tende ad avere il giro ogni 2-3 giorni

o una volta a settimana.

In un ragionamento di questo tipo occorre gestire i costi di tra-

sporto con un’ottica diversa; infatti non deve più essere incluso

nel costo del componente, ma diventa una variabile da scorporare

(magari scontando il prezzo di acquisto) e da ottimizzare attra-

verso una miglior gestione dei mix con il milk run.

Un altro effetto positivo dovuto alla riduzione del lotto e all’au-

Figura 1. analisi milk run.

Come primo passo un’azienda deve identificare quali sono i fornitori da integrare in ottica lean considerando soprattutto l’importanza in termini di volumi scambiati col fornitore e, la distanza geografica

4 Logist ica Management | MARZO 2015

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Tra i vari interventi richiesti per uno snellimento di tutta la supply chain, si vuole prestare particolare attenzione agli aspetti relativi alla logistica

Figura 2. EFFiciEnza dEi pErcorsi.

criteri che variano da realtà a realtà i privilegi per ogni locazione

di magazzino e la rotazione per ogni codice in ingresso.

In Figura 2 riportiamo uno stato futuro del processo di stoccaggio

merci di un magazzino, in cui sono state previste le seguenti azioni

per recuperare efficienza sui percorsi di stoccaggio:

n Gestione dell’altezza del vano di magazzino in automatico

(codice con pallettizzazione bassa verrà inviato in una locazione

con luce libera bassa, e viceversa).

n Gestione della priorità di stoccaggio (codice alto rotante in

locazioni ad alta accessibilità mentre codice basso rotante in

locazioni con un indice di accessibilità minore).

Si sono descritte alcune delle modalità con cui i principi lean

possono essere estesi alla gestione della logistica, sia interna

che esterna, per ottenere prestazioni migliori, ma le opportunità

sono molte di più e, soprattutto, vanno viste all’interno di un ciclo

di miglioramento continuo solido. Occorre sottolineare che il

successo di qualsiasi applicazione lean dipende dal supporto del

management che deve promuovere il cambiamento di mentalità

che sta alla base dell’adozione di tutti questi strumenti, ovverosia

la capacità di adattare i propri processi alle nuove necessità, e

soprattutto comunicare con i fornitori creando un clima costrut-

tivo, di fiducia e trasparenza.

L’importanza dell’applicazione dei principi lean alla logistica è

che essa si trova sempre nel mezzo di ogni passaggio della catena

che lega produttori di materia prima a clienti finali collegando

fornitori, terzisti e distributori. Applicando quindi i principi lean

sulla catena logistica si vanno a cogliere benefici / efficienze che

possono essere trasmessi ad ogni cliente / fornitore che si trova

nella catena di trasformazione del prodotto / servizio.

mento del mix di consegna è l’utilizzo puntuale dello spazio in

magazzino, perché in caso di consegne monofornitore / mono-

codice andiamo a stoccare una grande quantità in un preciso

momento che non sempre è coerente con il momento del pre-

lievo per l’utilizzo, mentre nel caso snello si ottimizza l’utilizzo

del magazzino, riducendo talvolta lo spazio totale necessario.

Passando alla logistica interna, l’approccio lean influenza le mo-

dalità di movimentazione e gestione del materiale, che talvolta

sono terziarizzate a società specializzate che necessariamente

devono adottare la filosofia lean per sincronizzarsi con la fase

produttiva. In questo caso, il punto di partenza è l’identificazione

degli sprechi che vanno ad aumentare i costi e anche gli errori nei

reparti produttivi. In questo caso lo strumento che un approccio

snello ci suggerisce è la mappatura di processo che mette in

evidenza attività a valore aggiunto e non a valore aggiunto che

deve essere fatta seguendo la merce dall’arrivo in magazzino

alla consegna ai reparti interni in produzione / assemblaggio.

In particolare, i processi principali da mappare sono: la presa in

carico della merce in ingresso, il deposito a scaffale, l’allestimento

della merce (per produzione o per cliente finale) e la gestione

dei resi dai reparti di produzione / assemblaggio. La mappa-

tura permette di evidenziare gli sprechi delle diverse fasi. Tra i

principali sprechi che si nascondono nella fase di accettazione

della merce troviamo la non completezza delle informazioni sui

carichi in ingresso (illeggibilità e/o mancanza di etichettatura dei

carichi) che può causare sprechi, quali un aumento dei tempi di

lavoro e un maggior rischio di errore. Possiamo inoltre interve-

nire facendo pervenire le informazioni dal fornitore in formato

elettronico prima dell’arrivo fisico del materiale, in maniera tale

che in farse di spunta carico rimanga solo il controllo fisico della

merce, riducendo quindi il lead time tra l’arrivo della merce e la

sua disponibilità.

Per quanto riguarda il processo di stoccaggio da baia di scarico

a scaffale è importante che il sistema informatico gestione del

magazzino faccia la parte del leone e che prenda in carico le

logiche di gestione delle altezze dei codici in ingresso e le faccia

sposare con le altezze dei vani del layout di magazzino. Infatti

la coerenza tra altezza del bancale e altezza della locazione di

magazzino favorisce enormemente l’ottimizzazione delle luci

libere dei vani del magazzino andando a occupare i vani alti (con

luce libera maggiore) con pallet alti (con altezza pallettizzazio-

ne maggiore) e i vani bassi con pallet bassi per evitare sprechi

relativi all’utilizzo dello spazio. Passando alle possibili soluzioni

e quindi al tema della ottimizzazione dei percorsi è necessario

analizzare i percorsi di magazzino affinché le locazioni di difficile

accesso ospitino i codici a bassa rotazione, mentre i codici ad alta

rotazione vengano posizionati nei vani che hanno una buona

accessibilità. Per poter far recepire al sistema una simile logica

occorre mappare i vani del magazzino andando a definire con