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Made in Brazil: a emergência da General Motors como centro de desenvolvimento de produtos globais

Autoria: Flavia Consoni, Roberto Bernardes, Gabriela Scur, Ronnie Shibata

RESUMO As empresas multinacionais têm consolidado redes globais de inovação através da localização de responsabilidades em P&D em diferentes partes do mundo. São os chamados “centros de excelência”, que detém um conjunto de capacidades que tem sido explicitamente reconhecido pelas matrizes como uma importante fonte de criação de valor que pode ser disseminado para outras partes da firma. Essas tendências de reorganização e gestão de P&D e as responsabilidades por mandatos globais podem ser melhores entendidas se analisadas a partir da perspectiva da indústria automotiva brasileira. Mesmo em períodos de crise, economias emergentes como o Brasil tem consolidado sua posição como centro de excelência em atividades de P&D devido aos seus custos competitivos e eficiência tecnológica em certas áreas do conhecimento. Essas questões são o ponto de partida desse artigo que, a partir de uma análise do processo de reorganização das estratégias de P&D da General Motors Corporation (GMC), busca investigar o papel que coube à subsidiária brasileira dentro desse novo contexto. Em termos metodológicos, trata-se de uma pesquisa qualitativa, estruturada com base em um conjunto de entrevistas semi-estruturadas, realizadas entre os anos de 2009 e 2010, com os principais executivos responsáveis pela área de desenvolvimento de produtos (DP) da General Motors do Brasil (GMB). O caso da GMB foi escolhido por ser emblemático na estratégia de se repensar a gestão de P&D numa perspectiva global, especialmente no que tange às atividades de desenvolvimento de produtos. Até o início do ano 2000, a organização das operações mundiais da GMC encontrava-se estruturada ao redor de quatro grandes regiões, sendo: GMNA (General Motors North America); GME (General Motors Europe); GMAP (General Motors Asia Pacific); e GMLAAM (General Motors Latin America, Africa e Middle East). Desses centros, apenas GMNA e GME possuíam mandato para o desenvolvimento de arquiteturas completas de veículos, ainda que não fossem globais já que as regiões que recebiam esses veículos necessitavam adaptá-las a seus mercados. Foram duas as mudanças então implementadas: a criação do conceito de arquiteturas globais de veículos, já pensadas em relação ao mercado de destino, e a nomeação de outros três centros, que se somaram a GMNA e GME, como responsáveis pelo desenvolvimento e gerenciamento dessas arquiteturas. A GMB foi uma das escolhas, tendo como nova missão liderar todos os projetos globais na área de picapes médias, incluindo as atividades de design, projeto e engenharia. Dentre os benefícios para a unidade brasileira, está o adensamento da sua capacidade inovativa e assimilação de novas competências relacionadas a projetos e certificação de classe mundial, conhecimento sobre novos mercados, aquisição de novas tecnologias, interação entre equipes multiculturais e a formação de cultura de recursos humanos com uma nova mentalidade de liderança para projetos globais. Ademais, foram significativos os investimentos que a GMB recebeu para ampliação da sua infra-estrutura tecnológica e contratação de novos profissionais técnicos, praticamente dobrando seu time de engenheiros no Brasil.  

  

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1. Introdução Esse trabalho inscreve-se na linha de pesquisas sobre internacionalização das atividades de

P&D de empresas multinacionais, com o propósito de se pensar nas oportunidades de adensamento dessas atividades em economias emergentes (QUEIROZ et al, 2008). A saber, as empresas multinacionais (EMN) têm consolidado redes globais de inovação através da localização de responsabilidades em P&D em diferentes partes do mundo. De acordo com Frost, Birkinshaw & Esign (2002), esses chamados “centros de excelência” possuem um rol de capacidades que tem sido explicitamente reconhecido pelas matrizes como uma importante fonte de criação de valor que pode ser disseminado para outras partes da firma.

O conceito de centro de excelência está também fortemente relacionado ao “mandato de subsidiárias globais” (global subsidiary mandates). Quando assumem um papel relevante, as subsidiárias ganham um mandato global de produto, sendo então, responsáveis pelo seu desenvolvimento para toda corporação (ROTH & MORRISON, 1992; OLIVEIRA & BORINI, 2006).

Tal tendência revela que, atualmente a tecnologia está avançando além das fronteiras do país originário de forma mais veloz do que antes, quando apenas as atividades de manufatura eram internacionalizadas. Em outras palavras, o nível de internacionalização da P&D está crescendo. Embora a Tríade – grupo de países que inclui os EUA, Europa e Japão – seja ainda responsável por grande parte dos investimentos diretos estrangeiros em P&D, algumas economias emergentes têm ganhado mais atenção.

O caso dos BRIC – principais países emergentes, Brasil, Rússia, Índia e China - tem sido representativo nos esforços recentes de internacionalização e investimentos em atividades tecnológicas (UNCTAD, 2005). Essa discussão torna-se mais emblemática e representativa quando aplicada ao setor automotivo. A recente crise econômica que tem afetado essa indústria, especialmente os EUA1, tem sido associada ao novo fenômeno caracterizado pela reorganização da gestão de P&D – dos países centrais para as economias emergentes – que tem sido reconhecida pelas empresas como uma importante fonte de criação de valor e economia de custos.

As tendências de reorganização e gestão de P&D e as responsabilidades por mandatos globais podem ser melhores entendidas se analisadas a partir da perspectiva da indústria automotiva brasileira. As experiências recentes de algumas das principais subsidiárias e suas competências acumuladas em desenvolvimento de produtos (DP) sugerem a possibilidade de elas tornarem-se parceiras das suas matrizes no desenvolvimento global de produtos.

Pesquisas recentes assumem que algumas montadoras instaladas no Brasil têm seguido estratégias mais descentralizadas de DP associadas a políticas orientadas aos mercados locais, regionais e global com um certo nível de autonomia (DIAS & SALERNO, 2004; CONSONI, 2004; CONSONI & QUADROS, 2005; MELO & MARX, 2006; QUEIROZ, ZANATTA & ANDRADE, 2004, BALSET & CONSONI, 2007; BOHE, 2008; AMATUCCI & BERNARDES, 2009; QUADROS & CONSONI, 2009). Como resultado, a maior parte das montadoras brasileiras tem investido na expansão da sua infra-estrutura tecnológica2 e contratado número crescente de profissionais qualificados, especialmente de engenheiros.

De acordo com dados oficiais do Ministério do Trabalho e Emprego (RAIS) o número de engenheiros empregados na indústria automotiva (incluindo montadoras e autopeças) aumentou de 3.928 profissionais em 1994 para 9.634 em 2008. Considerando a composição do emprego na indústria automotiva, isso significa um salto de 1,4% do total da força de trabalho em 1994 para

  

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2,2% da composição em 2008. Durante o mesmo período, a participação dos engenheiros em toda a indústria de transformação brasileira foi não mais do que 0,7% do total da força de trabalho, convergindo para uma composição ocupacional bastante estável. Em outras palavras, o número de engenheiros empregados pela indústria automotiva aumentou em ritmo muito mais intenso do que em relação ao nível de emprego dos engenheiros na indústria de transformação.

A importância da engenharia no setor automotivo brasileiro é também relevante quando se observa as atividades tecnológicas. Dados da PINTEC (IBGE), nas suas três edições (anos de 2000, 2003 e 2005) revelam que a maior parte dos engenheiros empregados pelo setor está alocada em atividades tecnológicas. Os números mostram que em relação a toda a indústria de transformação brasileira, os investimentos em P&D feitos pelo setor automotivo são substancialmente maiores que os demais setores que compõem essa indústria.

Os gastos em P&D realizados pela indústria automobilística cresceram 250%, de R$ 549 milhões em 2000 para R$ 1,9 bilhões em 2005. Gastos com P&D pela indústria de transformação como um todo cresceram 85% no mesmo período. Em 2005, a intensidade tecnológica, ou seja, a razão entre as despesas de P&D e as vendas líquidas na indústria automotiva foi de 1,4% enquanto a média da indústria de transformação foi de 7% (QUADROS & CONSONI, 2009).

Essas questões são o ponto de partida desse artigo. Mesmo em períodos de crise, as economias emergentes como o Brasil têm consolidado sua posição como centro de excelência em atividades de P&D devido aos seus custos mais competitivos e alta eficiência tecnológica em certas áreas do conhecimento. Dessa forma, a partir de uma análise do processo de reorganização das estratégias de P&D da General Motors Corporation (GMC) buscou-se investigar o papel que coube à subsidiária brasileira dentro desse novo contexto.

O caso da General Motors do Brasil (GMB) foi escolhido por ser emblemático na estratégia de se repensar a gestão de P&D numa perspectiva global, especialmente no que tange às atividades de DP. A GMB foi incorporada na rede global de DP como um dos cinco centros globais com capacidade e mandato de design, engenharia e manufatura de arquiteturas de picapes médias, embora com autonomia para ser envolvida em outros projetos globais. Nos últimos quatro anos, a GMB mais do que duplicou o seu número de engenheiros. No ano de 2010 o Centro de Desenvolvimento de Produtos (que inclui laboratórios e campo de prova) contava com 1.280 engenheiros. Vale ressaltar que tais investimentos foram aprovados pela corporação durante a crise econômica que afetou a matriz americana.

Em termos metodológicos, a pesquisa está centrada em uma análise primordialmente qualitativa, a partir de um estudo de caso na GMB. Foram realizadas cerca de 13 entrevistas semi-estruturadas, entre os anos de 2009 e 2010, com os principais executivos responsáveis pela área de desenvolvimento de produtos no Brasil, incluindo o vice-presidente de engenharia, além de varias conversas informais com engenheiros que atuam nesses projetos globais.

O artigo encontra-se dividido em cinco seções, além dessa introdução. A seção 2 trata da discussão teórica sobre globalização da R&D e da formação de centros de excelência. Esse debate indica que a consolidação de centros de excelência em subsidiárias de multinacionais mantém relação com o processo de acúmulo de competências em determinadas áreas do conhecimento. A próxima seção busca validar esse argumento com o que ocorre na indústria automobilística brasileira ao mostrar que a trajetória de inovação, sustentada a partir de estágios de acumulação de conhecimento via processos dinâmicos de aprendizagem, influenciou decisivamente na escolha da GMB como centro de engenharia global na corporação. A quarta seção discute a reorganização que a GMC promoveu na gestão da sua engenharia global, com redefinição de responsabilidades e atribuição de mandatos para o desenvolvimento de

  

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arquiteturas globais de veículos. Sendo a GMB um desses centros globais, a quinta seção busca analisar as obrigações e implicações para a corporação brasileira ao assumir essa nova responsabilidade corporativa. Por fim, seguem as considerações finais desse estudo.

2. Globalização da P&D e a nomeação de centros de excelência

Há uma extensa literatura sobre o processo de internacionalização e globalização dos

centros de desenvolvimento de produtos, serviços e inovação – considerando a montagem de redes globais de R&D e de centros de excelência - que alguns autores preferem chamar de “triadização”, visto que o movimento de descentralização se limitaria à Tríade, ou seja, aos três blocos centrais constituídos pelo Japão, Europa Ocidental e América do Norte (KUMAR, 2001; PATEL & PAVITT, 1998, PATEL & VEGA, 1999; KUMMERLE; 1999).

Entretanto, estudos mais recentes têm revelado que os desdobramentos destas novas tendências vêm tornando-se mais visíveis nas economias emergentes com o aumento do investimento em tecnologia e instalação de novos centros de R&D (DALTON & SERAPIO, 1999; GRANSTRAND, 1999; UNCTAD, 2005)

De fato, se por um lado, existem evidências empíricas incontestáveis sobre a triadização do investimento direto em P&D, fenômeno em que as empresas multinacionais privilegiam suas atividades de P&D em unidades, normalmente localizadas nos países de origem, de outro, presencia-se cada vez mais esforços e estratégias empresariais de investimentos em atividades tecnológicas no exterior sendo despendidos (SHARMA & BLOMSTERMO, 2003; GERYBADZE & REGER, 1997; GUELLEC, POTTELSBERGHE, POTTERIE, 2001; EIU, 2004).

É notável uma tendência relacionada às estratégias de descentralização das atividades de P&D nas multinacionais e de ações corporativas mais agressivas na internacionalização das atividades tecnológicas que buscam combinar a redução dos custos operacionais e o aumento do valor adicionado nas transações econômicas globais através da exploração de vantagens locacionais, particularmente, em economias emergentes (CANTWELL, 1989, BARTLETT & GHOSHAL, 1998; REDDY, 1997; DUNNING, 1999, BOHE, 2010).

A exemplo de outras funções corporativas como vendas e produção, também a tecnologia vai sendo progressivamente globalizada pela grande empresa internacional, como pode ser verificado nos casos do M-Class da DaimlerChrysler e do New Beetle da VW (PRIES; SCHWEER, 2002) e também a partir dos resultados que serão mostrados ao longo desse artigo, representado pelo caso da GMB.

Ainda que a literatura sobre a configuração de “centros de excelência” não faça referência explícita ao caso de países emergentes, trata-se de um debate que merece atenção. Frost, Birkinshaw e Ensign (2002) usam o termo “centros de excelência” para definir um mecanismo que as multinacionais estão usando para identificar e alavancar a expertise encontrada em suas subsidiárias estrangeiras, principalmente no que tange ao processo de desenvolvimento de produto.

Diz respeito a uma unidade organizacional que incorpora um conjunto de capacidades que tem sido reconhecido pelas firmas como uma importante fonte de criação de valor, com a intenção de que essas capacidades influenciem ou sejam disseminadas para outras partes da firma (FROST, BIRKINSHAW E ENSIGN, 2002, p. 1000). Neste sentido, as empresas multinacionais (EMNs) estão mantendo centros de excelência com base nas especializações funcionais da subsidiária, coordenados por uma estratégia corporativa central.

  

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Segundo os autores, algumas das dimensões do conceito de centros de excelência são resumidas da seguinte forma: • Os centros de excelência tentem a ter uma presença física, ou seja, são uma subunidade da

matriz; • Centros de excelência representam um rol de capacidades superiores em relação às demais

subunidades da corporação; • Um centro de excelência é explicitamente reconhecido e declarado como tal pela

corporação; • O reconhecimento de uma subsidiária como centro de excelência em uma atividade

particular implica na intenção da matriz em derivar valor daquela subsidiária para as demais subunidades através do desenvolvimento de produtos e tecnologias e também através da difusão de ativos intangíveis como conhecimento e aprendizagem para toda a rede corporativa.

Outra dimensão desse debate é a habilidade que esses centros devem possuir de forma a gerir efetivamente as capacidades dispersas entre as subsidiárias. Com propósito de entender o gerenciamento do conhecimento na rede organizacional formada pela matriz e pelas filiais localizadas em diferentes países, Moore e Birkinshaw (1998) pesquisaram 16 empresas multinacionais de serviços da Europa e dos EUA. Chegaram a um modelo de quatro tipos de gerenciamento do conhecimento, mostrando que a formação de um centro de excelência reconhecido pela matriz e pelas demais unidades evolui de uma atuação passiva na geração de conhecimentos em termos de desenvolvimento de produtos, serviços e processos, os quais fluem exclusivamente do centro para as subsidiárias (center-driven); depois, algum conhecimento é desenvolvido a partir das adaptações ao país hospedeiro (country-focused).

A partir daí o conhecimento desenvolvido localmente passa a fluir livremente entre as subsidiárias através de uma rede informal de relacionamentos dentro da firma (informal network); até que, a partir do reconhecimento formal da excelência de uma unidade e dos ganhos de competitividade que ela pode trazer para o grupo, tais unidades são "promovidas" a centros de excelência.

Amatucci e Bernardes (2007), com base em casos de subsidiárias brasileiras, adicionam um quinto passo no modelo de Moore e Birkinshaw (1998). Neste quinto passo, as unidades da rede multinacional especializam-se como produtoras de conhecimentos específicos para a prestação de serviços de alto valor agregado para a corporação. Ao assumir um papel relevante, as subsidiárias podem ganhar um mandato global de produto, sendo responsáveis pelo seu desenvolvimento para toda a corporação. Nesse debate, a subsidiária detentora de um centro de excelência global, esteja ela localizada em países desenvolvidos ou não, passa a contribuir decisivamente para a vantagem competitiva da corporação (BOEHE,2008, OLIVEIRA JUNIOR, BOEHE, BORINI, 2009).

A discussão acadêmica, tanto ligada ao conceito de centros de excelência ou de mandatos globais em EMNs tem enfatizado o gradualismo do processo de formação de competências: a partir de adaptações dos produtos ou serviços para a realidade local, competências são desenvolvidas e eventualmente devolvidas à rede corporativa (AMATUCCI; BERNARDES, 2009). Dessa forma, o desenvolvimento e o reconhecimento das capacidades da subsidiária podem ser entendidos como um processo cumulativo e path dependent que é moldado tanto por fatores externos como internos (FROST, BIRKINSHAW, ENSIGN 2002).

Os fatores externos dizem respeito principalmente às interações da subsidiária com fontes de conhecimento e ao dinamismo da indústria local. No primeiro argumento, o desenvolvimento

  

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de competências é facilitado pela participação ativa da subsidiária na estruturação de relacionamentos com consumidores locais, fornecedores e concorrentes.

Na questão do dinamismo da indústria local, os autores, embora confirmem que a visão clássica da EMN seja a de que a matriz responde a estímulos locais através da geração de inovações e capacidades e então encontram aplicações e sucesso em mercados internacionais, desenvolvem seu argumento baseado em outro pressuposto. Para eles, o país hospedeiro influencia o processo de desenvolvimento da subsidiária, ou seja, os investimentos no exterior podem ser motivados em parte pelas habilidades e capacidades residentes no país de destino.

Os fatores internos referem-se aos relacionamentos que a subsidiária estabelece não somente com a matriz, mas com as demais unidades da corporação. Se a subsidiária vende algum produto ou serviço à outra unidade, o relacionamento com esse cliente pode ser uma importante fonte de idéias sobre como melhorar os produtos ou serviços oferecidos. Neste sentido, essas interações intra-firma funcionam da mesma forma que as relações de mercado, ou seja, através do estímulo de novas idéias e desenvolvimento de novas capacidades.

Por outro lado, altos fluxos de conhecimento entre a subsidiária e outras partes da EMN podem apontar para atividades estrategicamente da subsidiária que a matriz irá querer controlá-las. De fato, os autores afirmam que a subsidiária passa a ter papel importante para a EMN na medida em que se torna um centro de excelência para linhas de produtos específicas.

Outros fatores internos que os autores afirmam como determinantes para formação de centros de excelência são: o investimento feito pela matriz na subsidiária e seu grau de autonomia. A alocação dos investimentos na subsidiária é o processo mais clássico de desenvolvimento de suas capacidades, embora seja sabido que a decisão da firma mãe em investir em uma determinada subsidiária é endógena, ou seja, ela parte do pressuposto que pré-existam algumas capacidades naquela firma. E a questão da autonomia refere-se à habilidade dela em identificar e explorar oportunidades sem a permissão explícita da matriz.

De fato, a argumentação relativa a esses fatores internos e externos ajuda a interpretar o caso da GMB. Quando a corporação montou sua subsidiária no Brasil, tinha como objetivo apenas explorar o mercado local. Entretanto, para tornar essa unidade um centro global de excelência na fabricação de picapes de tamanho médio, a matriz levou em consideração as competências que foram desenvolvidas localmente ao longo dos anos de operação e aprendizado local. A próxima seção traz mais elementos para o entendimento dessa questão.

3. Evolução das capacidades em DP na indústria automobilística brasileira O aspecto da aprendizagem e do acúmulo de competências pode ser observado

empiricamente no caso das montadoras de automóveis instaladas no Brasil, todas elas subsidiárias de empresas multinacionais. Trata-se de trajetórias que têm sido distintas ao longo do tempo, revelando avanços e retrocessos em relação à evolução dos conhecimentos internos, isto é, das competências técnicas dessas empresas. Tanto que algumas dessas subsidiárias têm evoluído das simples operações de produção e atividades voltadas à nacionalização, para a concepção e coordenação de projetos mais sofisticados e complexos em DP, os quais têm sido exportados para outros mercados, inclusive o europeu. O estágio mais avançado tem incluído competência para o projeto e gerenciamento de uma completa arquitetura de veiculo. Como decorrência desse processo, essas empresas tem se tornado parceiras de suas matrizes no que

  

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concerne às atividades ligadas ao desenvolvimento de produtos, como é o caso da GMB explorado nesse artigo.

Cabem aqui algumas considerações acerca do conceito de arquitetura ou plataforma de veículos, tratados de forma geral como sinônimo tanto pela literatura quanto pelas empresas. Pesquisas têm mostrado que embora tais conceitos recebam definições variadas entre as montadoras de automóveis, não chega a implicar concepções tão divergentes (CONSONI, 2004). Em um esforço de consenso, pode-se afirmar que arquitetura/plataforma corresponde à parte estrutural do veículo, algo que não é visível pelo cliente, e que inclui um conjunto relativamente grande de componentes e sistemas, fisicamente conectados, que formam uma base comum, a partir da qual pode ser desenvolvida uma série de produtos diferenciados. Inclui a parte inferior do veículo (assoalho, fixação do painel de instrumentos e bancos, ar condicionado, compartimento do motor) mais o sistema de suspensão.

A tipologia em DP proposta por Consoni (2004) é uma tentativa de se interpretar, em ordem crescente de complexidade, como tem se dado a evolução das capacidades em DP entre tais empresas. Tal tipologia, disposta em cinco níveis, ao mensurar essas competências, serve para se pensar sobre o grau de autonomia e de responsabilidades no que tange às atividades ligadas ao DP, conforme ilustração na Figura 13.

Figura 1: Tipologia das Competências Tecnológicas em DP das montadoras de automóveis

Fonte: Consoni (2004)

Seguindo as análises de Consoni (2004) e Consoni & Quadros (2005), na base dessa figura

está o nível chamado de Nacionalização, o qual corresponde às capacidades básicas e de rotina necessárias para operar em um país. Isto é, não há capacidade inovativa nesse estágio, daí a necessidade de se analisar as mudanças e possíveis evoluções ao longo do tempo. O segundo nível, de Tropicalização, abarca todas as adaptações que são realizadas nos veículos. Portanto, refere-se a um conceito bastante amplo e que envolve uma diversidade de atividades e

  

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complexidade de conhecimentos, não somente em relação ao produto em si, mas também em relação aos componentes e sistemas. Por exemplo, o uso de combustíveis alternativos (caso do álcool), reforço na suspensão por conta das condições locais de rodagem, busca por materiais mais adequados ao mercado ou de custo menor e etc. Um aspecto relevante é que a tropicalização muitas vezes se traduz como uma necessidade, por se referir a uma adaptação que deve ser feita no automóvel.

O nível seguinte, Projeto Derivativo Parcial, inclui as competências necessárias para projetar um novo veículo no país, com base em uma arquitetura pré-existente. Os exemplos típicos referem-se ao desenvolvimento das versões sedan, perua (station wagon) e picapes leves a partir de arquiteturas hatch. Em geral, demanda a atuação da engenharia do produto, sobretudo nas fases finais do ciclo de DP, e menos em conceito ou planejamento. Isso ocorre uma vez que a arquitetura básica já está pronta e a mesma se mantém praticamente inalterada. Ocorre, nesses projetos, toda uma nova caracterização da carroceria do veículo, com novo design, o que vai demandar uma série de trabalho adicional para validar o veículo (exemplo, novos testes). No entanto, a sinergia com a arquitetura original, componentes, ferramental e mesmo em termos de validação do veículo, se mantém elevada.

O próximo nível, Projeto de Derivativo Completo, é um avanço em relação ao estágio anterior, pois inclui competências necessárias para projetar e desenvolver novos modelos, a partir de arquiteturas já existentes. Mesmo considerando a sinergia com outra arquitetura, conduzir projetos de derivativos completos potencializa alterar aspectos da arquitetura original (dimensões e especificações originais) de forma a atender às demandas de vários mercados, não somente aquelas dos países emergentes. De certa forma, tal conceito supera a concepção corrente, de que a diferenciação em relação à arquitetura original ocorre somente nas partes externas e nos acessórios.

Até a época da pesquisa conduzida por Consoni (2004), esse havia sido o estágio mais avançado já alcançado pelas montadoras de automóveis no Brasil. Apenas GMB e Volkswagen haviam acumulado competências até esse nível, com o desenvolvimento dos veículos Meriva e Fox, respectivamente.

O quinto estágio, representado no topo do cone, inclui o desenvolvimento por completo de uma arquitetura. De acordo com Consoni (2004), ainda que algumas montadoras instaladas no Brasil tivessem acumulado competências para o desenvolvimento dessa atividade, as empresas não possuíam mandatos globais que as autorizassem a desenvolver esse tipo de atividade. Havia, portanto, um claro limite para o avanço das competências em DP no Brasil; a superação dependeria, além das capacidades já acumuladas, de definições traçadas a partir da corporação dessas empresas.

Tal realidade foi alterada, no caso da GMB, já que recebeu mandato global para o projeto, desenvolvimento e gerenciamento da arquitetura de todos os veículos do tipo picapes médias a partir de 2006. O processo de aprendizagem e de acúmulo de competência pelo qual a GMB vem vivenciando há pelo menos três décadas tem contribuído para ampliar as atribuições da sua engenharia, consolidando sua base de conhecimentos locais.

O grande salto para a maturidade da engenharia da GMB ocorreu com o desenvolvimento do projeto Meriva, considerado um projeto Derivativo Completo e que foi um dos casos de DP mais complexos até então conduzidos por uma montadora no Brasil. Tal projeto foi um divisor de águas na corporação ao legitimar as competências da equipe brasileira no âmbito da corporação, deixando em evidência que a unidade brasileira teria condições de gerenciar o mandato de um veículo global.

  

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A importância desse desenvolvimento deve-se ao fato de ter sido o primeiro caso de um projeto de DP global proposto pela unidade brasileira, projetado e coordenado por ela e depois incorporado no portfólio de produtos globais da corporação. O ineditismo está na inversão do fluxo de conhecimento, já que o Meriva foi um veículo brasileiro projetado para as condições brasileiras e européias. Até então, o fluxo normal de conhecimento seguia dos centros globais (sobretudo da Opel alemã) para a unidade brasileira.

O reconhecimento acerca das capacidades em DP da GMB como dito anteriormente, veio com a nomeação da subsidiária brasileira como um dos 5 centros globais de engenharia da corporação, denominado ADT (Arquitecture Development Team). Esse status confere à GMB autonomia para projetar e gerenciar uma arquitetura global. Em termos práticos, trata-se de avançar para o último estágio da tipologia de competências em DP, algo até então inédito no Brasil, conforme Figura 1. Em outros termos, a aquisição de mandatos de veículos globais é o ponto de partida para a ampliação das competências em DP.

O reflexo imediato do novo posicionamento da GMB se verifica nos investimentos em recursos tecnológicos destinados ao Brasil. Desde 2006, ano em que a GMB recebeu o mandato de ADT, o Centro Tecnológico da GMB recebeu investimentos de cerca de US$ 100 milhões, destinados à aquisição de novos equipamentos e aumento da estrutura física, passando de uma área de 19.211m² para 30.169m². O Campo de Provas de Cruz Alta, um dos mais completos da corporação, foi modernizado e recebeu novos laboratórios e pistas de testes. Parte desses recursos também se destinou a contratação de mais de 1.200 novos funcionários, a maioria engenheiros, que tiveram seu staff duplicado em menos de cinco anos, saltando de cerca de 660 para 1280 engenheiros em 2010 apenas no departamento de DP. Ao todo, o Centro Tecnológico da GMB contabiliza mais de 2.000 pessoas, atuando apenas em atividades de DP.

4. Reorganização dos mandatos globais em DP e o novo papel da GMB

Essa seção discute as mudanças verificadas nos últimos dez anos e que resultaram em uma reorganização global das responsabilidades e mandatos globais em desenvolvimento de produtos na General Motors Corporation (GMC). Conforme discutido na seção anterior, a GMB tem se posicionado como uma das subsidiárias que mais tem se destacado quanto ao acúmulo de competências tecnológicas, com ampla infra-estrutura tecnológica e emprego de pessoal qualificado em funções ligadas à Engenharia de Produto. Portanto, discutir as mudanças que têm ocorrido em âmbito da corporação General Motors é o ponto de partida para investigar os seus impactos no que tange às atividades de P&D conduzidas no país.

Até o início do ano 2000, a organização das operações mundiais da GMC encontrava-se estruturada ao redor de quatro grandes regiões, sendo: GMNA (General Motors North America); GME (General Motors Europe); GMAP (General Motors Asia Pacific); e GMLAAM (General Motors Latin America, Africa e Middle East). Desses centros, apenas GMNA e GME possuíam mandato para o desenvolvimento de arquiteturas completas de veículos, ainda que não fossem globais já que as regiões que recebiam esses veículos necessitavam adaptá-las a seus mercados. Portanto, cabia às demais unidades a responsabilidade por adequar esses veículos às realidades de seus mercados, oferecer suporte técnico e de engenharia, como também eram responsáveis por gerenciar as mudanças referentes às suas regiões, tais como expansão, introdução de novos produtos e implementação de novas unidades fabris.

  

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A grande mudança que ocorreu em 2006 foi a criação do conceito de arquiteturas globais de veículos, já pensadas em relação ao mercado de destino, e a nomeação de outros três centros, que se somaram a GMNA e GME, como responsáveis pelo desenvolvimento e gerenciamento dessas arquiteturas. Como resultado, a GMC passou a contar com cinco Centros Globais de Engenharia na sua estrutura corporativa, denominados ADTs “Arquitecture Development Team”, que passaram a ser representados pelos países: EUA, Alemanha, Coréia, Brasil e Austrália4,

conforme exposto na figura abaixo. Ser um ADT, portanto, implica ter total autonomia sobre o desenho de arquiteturas sob sua responsabilidade. Figura 2: Distribuição dos centros globais de engenharia por atribuição de responsabilidades

Região País Arquiteturas Globais

GMNA - General Motors North America

EUA Veículos de luxo e picapes grandes

GME - General Motors Europe Alemanha Veículos médios

GMB – General Motors Brazil Brasil Picapes médias

GMH – General Motors Holden Austrália Veículos com tração traseira

GMDAT (General Motors Daewoo Auto & Technology)

Coréia Veículos mini e pequenos

Source: Autores, com base nas entrevistas na GMB (2010)

Buscando um melhor detalhamento acerca das dimensões desses ADT, a próxima tabela traz informações sobre número de engenheiros alocados nesses centros e do orçamento global, distribuídos entre tais unidades. O que se percebe é uma relação entre o número de engenheiros e orçamento destinado à região, em uma clara analogia ao total das responsabilidades ligadas aos mandatos globais. EUA (GMNA) e Alemanha (GME), por serem os centros mais consolidados e que acumulam maior tradição e competência no DP de produtos globais, recebem os maiores investimentos e empregam maior número de engenheiros nos seus centros tecnológicos. Ademais, além das responsabilidades ligadas ao DP, são esses os centros responsáveis por conduzir a maior parte da pesquisa tecnológica na corporação.

Tabela 1: Engenharia Global da Corporação General Motors em 2010

Regiões Engenheiros Orçamento da Engenharia (%) Numero Total Percentual

GMNA - General Motors North America

6.000 46% 50%

GME - General Motors Europe

2.800 22 % 24%

Outra (Ásia + África do Sul + Oriente Médio + América do Sul)

4.200 32 % 26%

Total 13.000 100% 100% Source: GMB (2010)

  

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A Figura 3 complementa tais informações, ao trazer em escala uma ilustração acerca da distribuição do número de engenheiros pelas regiões em que a GMC mantém ADT, revelando uma maior participação desses profissionais nas unidades dos EUA, seguido por Opel/ Alemanha. Coréia do Sul e Brasil vem em seguida, com volumes de engenheiros praticamente equivalentes.

Os demais centros que aparecem nessa figura referem-se aos VEC (Vehicle Engineering Center). Os VECs têm como função promover alterações nas características do veículo ou arquitetura desenvolvida por outra unidade, de forma a ajustá-la segundo a realidade dos seus mercados5. Em uma analogia ao caso brasileiro, seria algo como “tropicalizar” o veículo de acordo com demandas de seu próprio mercado ou desenvolver derivativos, executando atividades mais localizadas de engenharia, além de oferecer suporte e manter a conexão com o ADT da sua região. Figura 3: Distribuição do volume de engenheiros pelos ADT e VEC da corporação General Motors

Fonte: Adaptado de GMB, 2010

A GMB, até meados do ano 2000, era um VEC responsável pela região da LAAM (Latin America, Africa e Middle East); ou seja, tinha autonomia para desenhar interiores e exteriores de veículos, mas não era responsável pelo desenvolvimento de nenhuma arquitetura global. A reorganização que ocorreu na corporação também implicou maior reequilíbrio das atribuições e carga de trabalho. O resultado foi a nomeação da GMB como um ADT e sua focalização na região da América Latina, com responsabilidade pelas unidades localizadas na Argentina, Equador, Colômbia, e Venezuela; já os VEC da África do Sul e Oriente Médio passaram a integrar a unidade da Ásia.

4.1. As responsabilidades de um centro de engenharia global (ADT) e a GMB

ADTs “Arquiteture Development Center

VEC and Global Engineering of GMC  

GermanyEngland

South Africa

South Korea

South Africa

GMNA 

GMB

GME

GMDAT

GMH

  

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Ser um ADT significa assumir dois tipos de responsabilidade e autonomia: ser o detentor de uma arquitetura completa de veículos e, portanto, com responsabilidades pelo gerenciamento do projeto e, segundo, estar habilitado a criar veículos que, mesmo baseados em arquiteturas globais de propriedade de outros ADT, sejam mais convergentes com seus mercados de destino. A GMB é exemplo de um ADT que tem assumido funções em ambos os tipos de responsabilidades, conforme descrito abaixo.

Quanto ao primeiro caso, o centro passa a ser proprietário de uma arquitetura global. A GMB foi designada como ADT responsável pela arquitetura de picapes médias, o que equivale a veículos do porte da Chevrolet S10, Ford Ranger, Toyota Hilux. Na prática, todas as unidades da corporação que necessitarem de uma picape de porte médio no seu portfólio de produtos deverão recorrer à GMB para relatar o interesse e fornecer inputs, de seus próprios mercados, que serão inseridos durante o projeto de desenvolvimento da arquitetura. O que significa que as novas gerações de picapes médias destinadas a mercados globais, sejam eles emergentes ou não, devem ser desenvolvidas a partir de uma arquitetura global projetada no Brasil. Atualmente, a engenharia da GMB encontra-se envolvida em um projeto desse tipo, referente a uma nova arquitetura de picape média dirigida ao mercado global. Por se tratar de um projeto bastante recente, não foi autorizado fornecer mais informações acerca desse projeto, tais como tempo de desenvolvimento e de lançamento no mercado.

Essa mesma diretriz se aplica a unidades que queiram veículos mini ou pequeno, demanda essa que deverá ser reportada para o ADT da Coréia do Sul, responsável por esse tipo de arquitetura; ou por veículos de porte médio, devendo recorrer à Opel, unidade da GM na Alemanha. Tais demandas, no entanto, devem ser feitas em simultâneo ao projeto da arquitetura, a fim de possibilitar a inserção de características e particularidades relativas aos mercados de destino dessa arquitetura.

Com a nova organização da engenharia de produtos da corporação, as arquiteturas globais passam a ser desenvolvidas considerando-se conceitos globais de componentes e suas interfaces, e processos globais de manufatura. Isso permite que um veículo baseado em arquitetura global possa ser fabricado em qualquer planta da GMC no mundo, além de poder utilizar as tecnologias disponíveis na corporação, dependendo apenas da definição do produto em função do mercado alvo (SHIBATA, 2010).

Esse conceito também torna possível desenvolver veículos para quaisquer mercados, já que uma arquitetura global tem a flexibilidade de atender a diversos requisitos legais e culturais. Isso significa que a partir desta arquitetura, é possível que sejam desenvolvidos veículos que atendam aos requisitos de desempenho (estruturais e de segurança) rigorosos como os do mercado norte-americano ou mais amenos; e requisitos culturais, ligados a aspectos de conforto, equipamentos opcionais e acessórios.

No segundo caso, a participação que os ADT podem ter em arquiteturas que não são de sua responsabilidade imprime grande flexibilidade no processo de DP. Torna-se assim factível projetar veículos que, embora com arquitetura única, contemplem as características específicas para cada mercado de destino, por exemplo, motorização, acessórios, tipo e design de carrocerias (sedan, hatchback, monovolume, picapes leves, etc), que possam ser manufaturados em qualquer planta do grupo no mundo.

Essa foi a situação observada a partir da parceria entre a GMB e a GMDAT para o desenvolvimento de um veículo, cuja arquitetura é de domínio da Coréia do Sul (carros mini e pequenos). Devido às especificidades do mercado brasileiro, a GMB acumulou um conjunto de capacidades e experiência em propor soluções de baixo custo, sendo designada para desenvolver

  

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um veículo global de pequeno porte destinado a mercados emergentes. Nesse caso, a GMDAT, proprietária da arquitetura do veículo, desenvolveu o projeto do veículo objetivando seu lançamento em mercados desenvolvidos e a GMB ficou encarregada pela versão destinada aos mercados emergentes.

Ao se inserir em projetos desse tipo, é delegado à engenharia da GMB total autonomia para desenvolver itens que não fazem parte da arquitetura, como por exemplo, definições acerca do interior e exterior do veículo, já que são aspectos ligados ao design do veículo. Esse projeto tem resultado em modelos de veículos totalmente distintos no que concerne às opções escolhidas pela GMDAT (veículos para mercados desenvolvidos) e pela GMB (veículos para mercados emergentes).

A partir dessa nova reconfiguração das atividades globais de engenharia e de desenvolvimento de arquiteturas globais, as interações entre os ADT têm sido consideradas aspectos críticos, tanto para aprimorar os projetos de veículos em curso, quanto para ampliar e estimular o aprendizado entre essas unidades. O resultado esperado (e já identificado no caso da GMB) é o incremento das capacidades tecnológicas já acumuladas pelas unidades ao longo das suas trajetórias de desenvolvimento.

5. Considerações Finais

O estudo de caso apresentado sobre a trajetória de constituição do centro de desenvolvimento de produtos globais da GMB e sua ascensão a um novo status corporativo na GMC, pretendeu apresentar uma pequena contribuição ao debate sobre os desafios para a atração de investimentos e adensamento das atividades tecnológicas de multinacionais, assim como a potencializar a conexão destas empresas nas rotas dos fluxos globais de P&D na indústria automotiva brasileira.

Na perspectiva da matriz, as principais vantagens competitivas conquistadas a partir do desenvolvimento de produtos baseados em arquiteturas globais estão relacionadas à maior integração, flexibilidade e customização na medida em que se tornou possível desenvolver um mix maior de produtos para diversos mercados com menores custos, lead time e time to market criando melhores condições ambientais de exploração dos recursos da engenharia global e na apropriação das competências locais existentes nestas regiões. Anteriormente a essa nova configuração, cada centro de desenvolvimento projetava veículos visando especificamente o seu próprio mercado. Sendo assim, quando outra subsidiária se interessava pelos produtos já existentes, havia a necessidade de uma validação e adaptação dos produtos às condições dos novos mercados, incorrendo em um trabalho adicional de engenharia, consequentemente, em custos mais elevados.

Como um centro de desenvolvimento global, a GMB tem como nova missão liderar todos os projetos mundiais na área de picapes médias, incluindo as atividades de design, projeto e engenharia, passando a exportar serviços de tecnologia, seja pela expatriação de engenheiros para outras subsidiárias, seja pelo desenvolvimento de produtos que serão produzidos e comercializados para outros mercados. A sua disposição estarão o conjunto de recursos e ativos tecnológicos mundiais da GMC para a realização dos novos projetos, assim como os inputs estratégicos, mercadológicos e soluções tecnológicas geradas pelas equipes sediadas nos sites globais de P&D da GM. O aumento da capacidade de desenvolvimento de produtos da subsidiária foi possível através da atuação em programas globais, pois a GMB deixou de ser apenas uma subsidiária que desenvolve

  

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projetos para o mercado local e regional e passou a ter autonomia e responsabilidade para desenvolver projetos que atendam a mercados globais. A participação da GMB no desenvolvimento de um veículo global trouxe inúmeros benefícios para a equipe brasileira de engenharia de produtos através do adensamento da sua capacidade inovativa e assimilação de novas competências relacionadas aos novos conceitos em design, processos de produção e certificação de classe mundial, participação nos fóruns de melhores práticas, conhecimento sobre novos mercados, aquisição de novas tecnologias, interação de equipes multiculturais e a formação de cultura de recursos humanos com uma nova mentalidade de liderança para projetos globais. Ademais, foram significativos os investimentos que a GMB recebeu para ampliação da sua infra-estrutura tecnológica e contratação de novos profissionais técnicos, praticamente dobrando seu time de engenheiros no Brasil.

A trajetória de inovação, sustentada a partir de estágios de acumulação de conhecimento via processos dinâmicos de aprendizagem e o uso mecanismos de acesso às fontes externas de P&D, influenciou decisivamente na transformação tecnológica da GMB e na conseqüente decisão da atribuição de sua relevância estratégica para a GMC.

Todas estas evidências corroboram o argumento desenvolvido por Consoni (2004) bem como de Moore & Birkinshaw (1998) e Amatucci e Bernardes (2009) que afirmam que o processo de uma subsidiária se tornar um centro de excelência passa por estágios evolutivos de acumulação de competências. A GMB pode ser considerada como estando no nível cinco de competências (chamada de nova arquitetura de veículos) do modelo de Consoni (2004) e como um centro de excelência no modelo de Moore & Birkinshaw (1998).

Por fim, algumas questões deverão ser melhor aprofundadas em estudos posteriores. Quais as reais implicações e oportunidades inauguradas pelo novo posicionamento e novas atribuições da GMB sobre o futuro das atividades de pesquisa tecnológica para o Brasil? Qual será a relevância estratégica que a Coréia do Sul, além de outros centros asiáticos tais como China e Índia irão desempenhar na captura dos novos investimentos em áreas tecnológicas? Estudos projetam que o futuro tecnológico da indústria automotiva mundial caminha para o conceito de carros compactos movidos por energia renovável. Ressalta-se que a responsabilidade pelo desenvolvimento do projeto de um veículo pequeno foi delegada ao Centro Tecnológico da Coréia do Sul e não para o Brasil, não obstante o país revelasse um histórico de competências para esse tipo de produto. Com efeito, fatores como infra-estrutura tecnológica, formação de engenheiros e a própria coesão e a efetividade dos sistemas nacionais e setoriais de inovação terão impactos decisivos nesse tipo de decisão corporativa, sendo possível afirmar que cada vez mais terão grande importância na evolução dos centros e na atração dos novos investimentos em P&D.

Notas

1. Para maior entendimento da crise americana consultar o paper apresentado no 18th International Colloquium of Gerpisa, de autoria de Klier, T. & Rubenstein, J. (2010) What Role Did Regional Policy Play in Addressing the U.S. Auto Industry Crisis?

2. Para se ter uma idéia, as montadoras e empresas de autopeças localizadas no Brasil investiram R$ 45,1 bilhões nos últimos 5 anos e R$ 23 bilhões serão investidos até 2012 (SALERNO; ARBIX, 2010).

3. Reforçando que a tipologia elaborada por Consoni (2004) incorpora somente as competências em DP, e não as competências tecnológicas como um todo, o que incluiriam aquelas associadas ao processo da manufatura, organizacionais e ligadas à pesquisa.

  

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4. A Austrália é considerada um centro global de engenharia, portanto, um ADT, porém na prática a unidade compartilha responsabilidades pelo desenvolvimento de arquiteturas de veículos com tração traseira com os EUA.

5. Exceção para o caso Índia (Bangalore), em que o volume de engenheiros também é significativo. Porém, nessa região, ao invés de um VEC, a GMC instalou um Laboratório de Pesquisa, o India Science Laboratory, cujo foco é desenvolver pesquisas que complementem as atividades realizadas no Centro de P&D de Warren, assim como desenvolver pesquisas exploratórias que avancem em outras áreas do conhecimento.

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