Managerul International - Statut Profesional si Etic

Universitatea Crestina Dimitrie Cantemir

Facultatea de Relatii Economice Internationale

Managerul International

- statutul profesional si etic -Coordonator stiintific: Conf. Univ. Dr. Cezar Militaru Absolvent:

Bucuresti 2010

CuprinsIntroducere...................................................................................................................................4Capitolul 1. Managementul Resurselor Umane in companiile internationale..................51.1. Managementul Resurselor Umane concept...........................51.2. Definirea si principalele activitati ale Managementului Resurselor Umane............................71.3. Evolutia si importanta Managementului Resurselor Umane......................131.4.Dimensiunile internationale ale Managementui Resurselor Umane........................171.5. Necesitatea dezvoltarii unei perspective internationale a MRU.........................18 Capitolul 2. Selectia, recrutarea si pregatirea managerilor internationali...................232.1. Procesul de selectie......................................................................................................................232.1.1.Etapele procesului de selectie........................................................................................242.1.2. Interviul de selectie la angajarea personalului..............................................................282.2. Particularitatile procesului de Recrutare.....................................................................................32 2.2.1. Surse de recrutare a personalului.................................................................................342.2.2. Metode moderne de recrutare a fortei de munca.........................................................372.2.3. Head hunting................................................................................................................382.3. Pregatirea managerilor internationali.........................................................................................412.4. Directii principale ale perfectionarii managerilor.......................................................................472.5. Perfectionarea profesionala a managerilor internationali............................................................48Capitolul 3. Prezentarea companiei Veolia Environnement.............................................493.1. Istoricul Veolia Environnement si Cifre cheie..........................................................................493.2. Strategii si Valori.......................................................................................................................523.3. Business Activities.....................................................................................................................543.4. Locatiile Veolia Environment....................................................................................................573.5. Veolia Apa Romania: SC. APA NOVA BUCURESTI S.A. ....................................................583.5.1. Veolia Apa Servicii......................................................................................................58

3.5.2. Prezentarea SC. Apa Nova Bucuresti S.A. .................................................................59

3.5.3. Activitatile desfasurate in unitatea economica............................................................62

3.5.4. Structura organizatorica a SC. Apa Nova Bucuresti S.A. ..........................................63

3.5.5. Organizarea Directiei Resurse Umane.........................................................................67Capitolul 4. Statutul profesional si etic al managerului in cadrul companiei.................714.1. Bruno Roche...............................................................................................................................714.2. Bruno Roche Stil de conducere...............................................................................................744.3. Responsabilitati principale SC. Apa Nova Bucuresti SRL.........................................................754.3.1. Declaratia Managementului privind politica in domeniul calitatii..............................784.3.2. Angajamentul Managementului si Politica de Mediu Apa Nova Bucuresti................794.3.3. Angajamentul Managementului si Politica Calitatii Apa Nova Bucuresti..................804.4. Politica Sociala...........................................................................................................................814.5. Formare Profesionala..................................................................................................................814.5.1. Fisa de apreciere individuala a activitatii (colaboratori negociati) pentru anul 2009 si plan de evolutie individuala pentru anul 2010............................................................834.5.2. Fisa de apreciere individuala a activitatii (salariati INDICE) pentru anul 2009 si plan de evolutie individuala pentru anul 2010...................................................................86Concluzii................................................................................................................................88

Anexa I Imagini Campania De ce iubim Bucurestiul?...............................................92Anexa II Imagini Campaniile Suntem aici sa iti amintim ca ti-e sete! si Orase in Jurul Lumii..............................................................................................................93Anexa III - Imagini Campania Apa Nova le vorbeste consumatorilor despre drepturile lor...........................................................................................................94Anexa IV - Organigrama SC Apa Nova Bucuresti SRL..................................................95Bibliografie............................................................................................................................96INTRODUCEREIn cadrul procesului de globalizare al mediului de afaceri, este importanta constientizarea rolului managerului international in promovarea valorilor Companiei si in conducerea angajatilor intr-o maniera care sa maximizeze potentialul fiecaruia si astfel ajungand la atingerea obiectivelor stabilite.

Subiectul a fost ales in urma observarii managerului companiei internationale in care as vrea sa lucrez in viitor, acesta fiind pentru mine si pentru colegii mei un mod de conduita profesionala. Luand in considerare motivatia, abordarea temei managerul international statut profesional si etic o voi realiza pe 2 planuri: teoretic si practic.

Partea teoretica va cuprinde 2 capitole: unul cu notiuni de management al resurselor umane (conceptul de management al resurselor umane, definirea si principalele activitati ale managementului resurselor umane, evolutia si importanta managementului resurselor umane, dimensiunile internationale ale MRU si necesitatea dezvoltarii unei perspective internationale a MRU) si in al doilea capitol teoretic vor fi abordate etapele de selectie, recrutare si pregatire a managerului international (etapele procesului de selectie, interviul de selectie la angajarea personalului, surse de recrutare a personalului, metode moderne de recrutare a fortei de munca, head hunting, pregatirea managerilor internationali, directii principale ale perfectionarii managerilor si perfectionarea profesionala a managerilor internationali). Iar partea practica va cuprinde tot 2 capitole: unul cu prezentarea companiei Veolia Environnement liderul mondial in domeniul seviciilor de protectie a mediului (Istoricul Veolia Environnement si cifre cheie, strategii si valori, business activities, Locatiile Veolia Environnement si locatiile Veolia Apa divizie a grupului Veolia Environnement si despre Veolia Apa Romania care este SC Apa Nova Bucuresti SRL filiala Veolia Apa) iar cel de-al doilea capitol din partea practica va cuprinde prezentarea Managerul International Bruno Roche statutul profesional si etic in cadrul companiei ( Stil de conducere, Responsabilitatile principale SC Apa Nova Bucuresti SRL, politica sociala si formarea profesionala).CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN COMPANIILE INTERNATIONALE

1.1. Managementul Resurselor Umane - conceptManagementul competitiv al Resurselor Umane este esential pentru succesul oricarei organizatii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerului general cat si seful compartimentului de resurse umane, acestia avand responsabilitatea de a se familiariza cu problematica si procedurile utilizate in acest domeniu de catre firmele performante, atat din tara cat si din strainatate.Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie sa aiba o serie de calitati; sa fie staruitor in urmarirea aplicarii deciziilor; sa fie rabdator si intelegator fata de opiniile altora; sa fie un bun negociator; sa aiba simtul umorului.

Organizarea activitatii de resurse umane se poate face pe mai multe domenii: personal, invatamant, salarizare, normarea muncii, cercetare. Ca tipuri de structuri interne de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea functionala si organizarea matriceala. Functia de resurse umane cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea social-umana.Conditia Umana a muncii si Managementul Resurselor Umane

Muntele si omul spune Shakespeare((( se aseamana, dar cu deosebirea ca de unde prin munte pamantul tinde spre cer, prin om cerul coboara pe pamant.

Intr-adevar, omul reprezinta suprema creatie a lumii. De aceea lamurirea naturii si conditiei sale de existenta in lume a constituit problema cea mai de seama din toate timpurile.

Cu toate acestea, la inceputul dezvoltarii managementului stiintific, locul central il ocupa factorul material. Din fericire, astazi se acorda o mare importanta factorului uman deoarece omul nu este o fiinta solitara, care traieste izolat, ci o fiinta sociala; trasaturile si functiile sale nu pot fi considerate numai atribute ale sale, dependente numai de el, deoarece ele sunt moduri de conjugare cu lumea, cu societatea mai ales, in care un cuvant de spus il are mediul.

In acest mod, structura si comportamentul persoanei umane nu poate fi inteleasa fara infrasctructura biologica pe care ea se cladeste si fara suprastructura sociala, in care ea se integreaza.

Primele preocupari pentru conditia umana a muncii se pierd in negura istoriei. Astfel, la mijlocul secolului al XIII- lea medicul francez Armand de Villeneuve (1235-1313) s-a ocupat de bolile profesionale, subliniind rolul factorilor de ambianta (caldura, umiditate, pulberi toxice).

Leonardo da Vinci (1452-1519) a studiat aptitudinile, amplitudinile miscarilor articulare, segmente functionale si deplasarea centrului de greutate. De asemenea, se pare ca primele studii privind organizarea muncii, usurarea si marirea productivitatii muncii, apartin tot lui.

Cadrul conceptual

Vremurile in care economia de personal era privita ca functie secundara a organizatiei au disparut. Astazi nu mai este vorba de desfasurarea eficienta a unei conduceri de personal greoaie ci un management de personal cu caracter stiintific, care trebuie sa rezolve problemele individuale si globale ale angajatilor, avand in vedere cerintele crescande atat ale angajatilor cat si ale organizatiilor.

Aceasta schimbare de atitudine este determinata de:

necesitati externe, necesitati generate la randul lor de:

modificari demografice

dinamica pietei fortei de munca

atitudinea interna fata de noile structuri organizatorice.

Astazi managementul resurselor umane este din ce in ce mai recunoscut ca un factor decisional de succes. Aceasta afirmatie ascunde mai mult decat un joc de cuvinte, datorita faptului ca in spate nu se afla oameni ca factor de productie, ci compartimente de personal ca o conducere administrativa.

Managementul resurselor umane este astazi o parte activa a intregului process managerial, legat de professionalism si dirijare strategica.

TARA IN TRECUTAZI

S.U.AManagement de personalManagementul resurselor umane

AngliaManagement de personalManagementul resurselor umane

GermaniaConducere de personal

Economie de personal Management de personal

AustriaConducere de personal

Economie de personalManagement de personal

ElvetiaConducere de personal

Economie de personalManagement de personal

Daca analizam cadrul conceptual, vom observa usoare diferente (tabelul nr.1).

Tara noastra a adoptat folosirea denumirii de Managementul resurselor umane.1.2. Definirea notiunii si principalele activitati ale Managementului Resurselor UmaneIn literatura de specialitate avem un mare numar de definitii date managementului resurselor umane, definitii ce includ unele diferente.

Aceste diferente frecvent sunt formale, dupa cum nu sunt excluse nici deosebirile cu privire la interpretarea problematicii resurselor umane.

Din diversitatea definitiilor se vor prezenta in continuare cele mai importante.

Managementul resurselor umane reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.(((Aceasta definitie corespunde sistemului om solicitari in care factorul uman ocupa locul central, fiind nevoit sa raspunda tuturor solicitarilor.

In aceasta relatie om solicitari, desi este vorba de realitati aparent distincte, exista legaturi de ordin existential. Pentru solicitari factorul uman ca atare, nu este indispensabil, pe cata vreme omul impune solicitarile si are nevoie de ele.

De aici si cateva consecinte foarte importante:

elementul activ, nevoit sa se adapteze, nu sunt solicitarile, nu este mediul ci organismul omului;

unitatea om-solicitari nu este niciodata perfecta sau armonioasa, ea este contradictorie, de la forme usoare, deci tolerabile, pana la unele forme foarte grele.In aceasta relatie factorul uman trebuie sa faca fata la un aproape nesfarsit sir de solicitari (fig.1). Factorul uman face fata intr-o prima faza la aceste solicitari prin adaptarea instinctuala si organica.

In adoptarea instinctuala este vorba de relatii ale organismului cu mediul (actiuni si reactiuni) care au caracter constitutional, asadar, innascut, ereditar. Aceste actiuni si reactii de declanseaza si se desfasoara oarecum de la sine, indata ce apar stimulii adecvati (declansatori).

Aceasta forma de adaptare (prin reflexe neconditionate) este o forma primara, inferioara si acopera o infima parte a solicitarilor umane.

Urmeaza apoi adaptarea organica. In cazul ei schimbarile dintre organism si mediu sunt de natura materiala si duc la o intrepatrundere. Aerul, de exemplu, este inspirat si expirat, hrana ingurgitata si eliminata, cu retinerea partiala a unor elemente chimice necesare organismului.

Datorita faptului ca personalitatea umana trebuie sa faca fata la o multime de solicitari (fig.1.), adaptarea instinctuala si organica nu sunt suficiente. Multitudinea solicitarilor, caci in aceasta consta greutatea optimizarii relatiei om mediu, om solicitari, creeaza mecanisme relationale complexe de ordin functional.

Pentru a face fata la aceste solicitari, pe langa adaptarea instinctiva si organica, factorul uman face apel la functiile cognitive, cum sunt perceptia, deprinderea si memoria. Functiile cognitive mai sus enumerate largesc posibilitatea adaptarii la solicitari, dar le limiteaza la prezent si la unele reconstituiri foarte apropiate.

Ceea ce impune superioritatea in sistemul om solicitari este inteligenta.

Ea este functia adaptiva exceptionala, cu conditia de a nu se desfasura numai pe plan mental, ci de a trece pe plan real.

Numai inteligenta, prin marea ei plasticitate si in campul ei cvasinelimitat de actiune, tinde spre un echilibru total, vazand asimilarea solicitarilor in ansamblul lor si acomodarea actiunii.

Robert L. Mathis((( si colaboratorii sai, definesc managementul resurselor umane prin principalele sale responsabilitati si anume:

recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta; elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor organizatiei;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizarile eficiente, la costuri reduse;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciare, destinate sa stimuleze interesul intregului personal pentru propria activitate;

integrarea rapida a noilor angajati;

elaborarea programelor de cariera.

Pentru ca aceste responsabilitati a managementului resurselor umane sa poata fi indeplinite, trebuie ca intre diferitele departamente ale organizatiei sa se stabileasca o colaborare, sa se stabileasca principiile, orientarile fiecarei activitati si relatiile de lucru dintre personalul de executie si specialistii departamentului de resurse umane.

Managementul resurselor umane este definit, de D. A. Constantinescu si colaboratori, ca un domeniu ce include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care isi desfasoara activitatea in cadrul unei organizatii.In continuare se prezinta si alte definitii date managementului resurselor umane publicate in literatura de specialitate:

activitatiile orientate spre factorul uman avand drept obiectiv: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio umana

ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficiul organizatiei al fiecarui individ si al comunitatii, in general;

complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor;

ansamblul deciziilor care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali patronul si angajatii menite sa asigure sporirea productivitatii si a eficientei activitatii economice;

complexul de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.

Pe plan international definitiile vizeaza aspecte ca:

planificarea, recrutarea si mentinerea personalului;

motivarea angajatilor;

obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficienta; folosirea angajatilor in vederea realizarii scopurilor individuale si organizationale;

Principalele Activitati Ale Managementului Resurselor UmaneResursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii.

Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.

Resursele umane reprezint, acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valorase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.

Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;

Funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;

Abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei- cheie a unei organizaii;

Ansamblu de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii;

Fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului;

Implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizaie;

Reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i alte pri interesate;

Reprezint o serie referitoare la relaia de angajare care influeneaz eficacitatea angajailor i a organizaiei;

Ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;

Punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat.

Coninutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea, i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti acre sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.

Daca ne referim la activitatiile domeniului constantam si aici unele deosebiri.

Astfel Societatea Americana pentru Pregatire si Dezvoltare indentifica noua domenii de activitate: pregatire si dezvoltare;

organizare si dezvoltare;

organizarea/proiectarea posturilor;

selectia si asigurarea cu personal;

cercetarea personalului si sistemele informationale;

recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

consilierea privind problemele personale ale angajatilor;

sindicat/relatii de munca.

De Cenzo(((, unul din marii specialisti, sugereaza ca, de fapt, managementul resurselor umane este un PROCES alcatuit din patru functii:

obtinerea;

dezvoltarea;

motivarea;

mentinerea resurselor umane.

In continutul managementului resurselor umane au fost adaugate si alte domenii de activitate, si anume:

managementul strategic al resurselor umane;

managementul resurselor umane international sau multinational;

planificarea carierei;

comportamentul organizatiei;

negocierile colective;

evaluarea functiei de resurse umane.

Dupa conceptia lui Wayne F. Cascio, managementul resurselor umane necesita dezvoltarea si evaluarea programelor in cel putin cinci domenii:

umanizarea postului; recompense legate de performanta;

programe de munca flexibile;

planuri de recompense flexibile;

planificarea carierei.

1.3. Evolutia si importanta managemetului resurselor umane

Ca orice domeniu care are in centrul preocuparilor factorul uman, a avut o evolutie destul de diferita, iar in ceea ce priveste periodizarea sau delimitarea etapelor de dezvoltare diversitatea se mentine.

In ceea ce priveste evolutia managementului resurselor umane, putem spune ca primele preocupari incep din secolul al XIX- lea.

Ele sunt in general preocupari empirice, bazate pe intuitie, traditie si experienta, iar comportamentul este de autodidact.

Incepand cu secolul al XX- lea, apar probleme de organizarea muncii, datorita cresterii complexitatii activitatilor.

Managementul resurselor umane asa cum se manifesta astazi s-a dezvoltat incepand intr-un ritm mai lent intre anii 1950-1970.

Dupa anii 1970 se observa un interes destul de mare fata de implicarea sporita a personalului in realizarea obiectivelor organizationale.

Functia de personal este recunoscuta ca avand acelasi statut ca si celelalte functiuni ale organizatiei. In ea se includ activitati noi, cum ar fi: planificarea si dezvoltarea carierei, motivarea angajatilor, recompensarea angajatilor etc.

Anul 1990 marcheaza o noua etapa de dezvoltare a resurselor umane, etapa ce a condos la transformarea acestui domeniu intr-o functie strategica.

Managementul resurselor umane contribuie la cresterea eficientei economice si sociale a oricarei firme, prin integrarea la un nivel superior a activitatiilor firmei in cadrul pietei si economiei nationale, pe baza de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute si relative de munca vie si materializata, atat la nivel de unitate economica, cat si la nivelul sistemelor in care aceasta este integrata.

Contributia managementului resurselor umane nu se rezuma doar la latura economica; deosebit de importanta este si eficienta sociala, care se refera la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecinte asupra tuturor factorilor implicati in activitatile societatii si, in primul rand, asupra factorului uman. Intre elementele de eficienta sociala evidentiem: calitatea climatului intern, fluiditatea relatiilor ierarhice care tin de comunicarea la nivelul organizatiei, intensitatea si continutul motivarii personalului, intensitatea sentimentului de apartenenta la intreprindere etc.

In esenta, eficienta managementului resurselor umane a unei firme poate fi abordata in doua optici:

O prima abordare in sens restrans, in functie de eforturile nemijlocite implicate de functionare si perfectionare a sistemului de management si efectele directe tot la nivelul sau. Prin compararea celor doi termeni se obtine o evaluare a eficientei managementului resurselor umane limitata doar la consecintele sale directe, nemijlocite.

A doua optica are in vedere eficienta managementului resurselor umane in sens larg, determinand in functie de eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea organizatiei, in ansamblul sau. Premisa pe care se bazeaza aceasta abordare rezida in tratarea managementului nu in sine, ci ca un mijloc essential daca nu chiar cel mai important al functionalitatii si profitabilitatii firmei.

Etapele de Dezvoltare A Managementului Resurselor UmaneEtapele reprezint stadii n evoluia funciunii de personal sau n definitivarea coninutului managementului resurselor umane.

Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, i, n acelai timp, potenial mai folositoare pentru a nelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmtoarele etape:

Etapa empiric;

Etapa bunstrii sau prosperitii;

Administrarea personalului;

Managementul personalului faza de dezvoltare;

Managementul personalului faza matur;

Managementul resurselor umane prima faz;

Managementul resurselor umane a doua faz.

Etapa empiric

Este etapa n care proprietarul, ca unic deintor al capitalului, avea un dublu rol i statut, deoarece n aceast calitate de proprietar unic, pe lng rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, i funcia de organizare a muncii.

n aceast etap se poate constata existena unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitiv i pe practici de management improvizate.

Etapa empiric reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane, conturate nainte ca activitile referitoare la personal s devin un domeniu specializat al managementului.

Etapa bunstrii sau prosperitii

Aceast etap este caracterizat printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor funcionri ai capitalului care nu dein, de regul, sub nici un titlu, capitalul, n timp ce proprietarul sau patronul rmne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.

Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin creterea complexitii activitilor desfurate i care a dus nu numai la modificri n structura proceselor de munc, ci i la intensificarea preocuprilor n domeniul funciunii de personal prin folosirea unor metode i tehnici specifice.

Administrarea personalului

Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care, n timp, poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizailor i complexitii activitilor.

Obiectivele urmrite au n vedere mai mult organizaia, ca agent economic datorit mecanismelor de pia care erau suverane i exprimau mai puin preocuparea pentru problemele angajailor..

Managementul personalului faza de dezvoltare

Este etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea crescnd a economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurse umane.

Managementul personalului faza matur

Aceast etap de dezvoltare a managementului resurselor umane este specific anilor 60 i 70, i se caracterizeaz printr-o abordare ct mai complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele strategice ale organizaiei precum i printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporit a personalului n realizare obiectivelor organizaionale.

n aceast etap are loc o maturizare a funciunii de personal prin extinderea activitilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematic a tuturor activitilor de personal, precum i prin aplicarea tiinelor comportamentale n rezolvarea strilor conflictuale.

Managementul resurselor umane prima faz

Aceast etap este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80, cnd, n universitile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane i cnd specialitii n domeniu contientizeaz tot mai mult necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale care genereaz performane ridicate pe termen lung.

Este perioada cnd, datorit numeroaselor provocri sau influene, inclusiv a fenomenului japonez, se contureaz managementul resurselor umane, iar funciunii de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funciuni ale organizaiei.

Managementul resurselor umane a doua faz

Declanat la nceputul anilor 90, caracteristicile acestei etape apar, dup cum menioneaz Michael Armstrong, ca o reacie fa de cale mai neacceptate trsturi ale culturii organizaionale, ca, de exemplu, individualismul i lcomia, ceea ce a evideniat necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului de consens. Aceasta, cu att mai mult, cu ct climatul cunoscut i n sensul de atmosfer, stare de spirit, climat de munc sau, uneori, cu semnificaie de calitate a vieii este o stare de fapt foarte complex care nu se dezvolt izolat, ci n corelaie cu multe alte elemente, iar atunci cnd este favorabil permite fiecrui membru al organizaiei participarea cu ntreaga capacitate la elaborarea i realizarea obiectivelor organizaionale.

1.4. Dimensiunile Internationale Ale Managementului Resurselor UmaneManagementul resurselor umane internaional devine tot mai important pe msur ce se dezvolt piaa internaional a bunurilor i serviciilor, pe msur ce se intensific procesul de aderare a diferitelor ri, inclusiv a rii noastre la structurile Uniunii Europene.

Managementul Resurselor Umane internaional reprezint procesul asigurrii i dezvoltrii oamenilor n condiiile organizaiilor internaionale sau multinaionale care i desfoar activitatea n ntreaga lume.

Managementul Resurselor Umane internaional se refer la formularea i implementarea unor activiti privind obinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei i strategiile de remunerare, precum i la politicile i practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate n condiiile unor fore de munc internaionale.

Numeroi specialiti n domeniul resurselor umane sunt preocupai nu numai de justificarea necesitii apariiei i dezvoltrii Managementului Resurselor Umane internaional, ci i de complexitatea Managementului Resurselor Umane internaional, precum i de raportul acestuia cu managementul resurselor umane.

Practica managerial n domeniul resurselor umane, ntr-un mediu internaional, implic, n primul rnd, mai multe funcii i activiti, ca, de exemplu:

impunerea internaional (impozite i taxe);

orientarea i reorganizarea internaional;

serviciile administrative pentru angajaii care lucreaz n strintate;

relaiile cu guvernul gazd;

serviciile privind necesitile de traducere din diferite limbi strine.

Acest aspect specific al Managementului Resurselor Umane internaional face ca managerii departamentului de resurse umane s fie confruntai cu mult mai multe probleme dect n ara mam, iar, n consecin, trebuie s se ocupe i de alte programe de personal dect cele specifice grupurilor naionale de angajai.

1.5. Necesitatea dezvoltarii unei perspective internationale a Managementului Resurselor UmaneCu toate ca managementul resurselor umane si-a imbogatit permanent continutul si si-a largit continuu sfera de cuprindere, cresterea competitiei la nivel international si intensificarea procesului de globalizare amplifica importanta managementului resurselor umane, determinnd aparitia necesitatii de a tine seama, intr-o masura din ce in ce mai mare, de dimensiunile internationale ale acestuia.

Cu toate ca managementul resurselor umane si-a imbogatit permanent continutul si si-a largit continuu sfera de cuprindere, cresterea competitiei la nivel international si intensificarea procesului de globalizare amplifica importanta managementului resurselor umane, determinnd aparitia necesitatii de a tine seama, intr-o masura din ce in ce mai mare, de dimensiunile internationale ale acestuia.

Activitatea companiilor la nivel international presupune cresterea complexitatii actiunilor pe care le desfasoara, dar mai ales dezvoltarea si diversificarea instrumentelor de management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaza pentru a gestiona variabilele culturale, economice si institutionale care le influenteaza activitatea, la nivelul fiecarei tari. Toate aceste evolutii determina regndirea rolului strategic al resurselor umane in cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizatiile dispun.

Intensificarea competitiei la nivel international, ca rezultat al amplificarii procesului de globalizare si progresele inregistrate in ceea ce priveste administrarea eficienta a resurselor umane reprezinta expresia recunoasterii managementului resurselor umane drept unul dintre cei mai importanti factori ai succesului, la nivel global.

Din ce in ce mai multe companii recunosc dezvoltarea managementului international al resurselor umane. Este deja cunoscuta influenta unor factori asupra dezvoltarii internationale a unei companii, precum diversitatea culturala, migratia internationala a fortei de munca, dezvoltarea relatiilor de piata si a concurentei intr-un cadru international etc. Aceasta a avut ca efect imediat intensificarea eforturilor companiilor in vederea pregatirii propriilor angajati si a familiilor acestora, evidentiind astfel faptul ca explorarea dimensiunilor internationale ale activitatii de resurse umane a devenit, la nivelul companiilor multinationale, una dintre cele mai importante activitati ale departamentului de resurse umane.

Exista insa un dezechilibru aparent intre concentrarea eforturilor catre internationalizarea activitatilor de resurse umane si atentia acordata acestui fenomen, accentul fiind pus pe prima dintre cele doua componente. Internationalizarea activitatilor companiilor si institutiilor de invatamnt, ca rezultat al procesului de globalizare, va avea, la rndul sau, drept principal efect accentuarea continutului si importantei managementului international al resurselor umane. Poate cea mai importanta recunoastere a acestor tendinte o reprezinta aplicarea managementului international al resurselor umane la nivelul ct mai multor companii multinationale.

Tendintele de internationalizare a activitatilor companiilor sporesc atentia acordata in special activitatilor departamentului resurselor umane, ca unul dintre factorii-cheie de asigurare a succesului. De exemplu, in anul 1992 compania americana IBM a ajuns la concluzia ca peste 65% din membrii Consiliului de Administratie si 75% din personalul executiv considerau resursele umane ca factori de succes in domeniul afacerilor, estimnd ca aceste procente vor creste la 85%, respectiv 90% pna in anul 2002. Pornind de la rezultatele unei astfel de cercetari, putem afirma ca asistam, in ultimul timp, la o crestere a importantei resurselor umane, in special la nivelul organizatiilor, ca rezultat al schimbarilor rapide inregistrate in mediul extern. Evolutiile demografice si ale fortei de munca, conditiile economice mondiale, cadrul legislativ, dezvoltarea tehnologica sunt provocari carora companiile multinationale trebuie sa le faca fata. Datorita faptului ca aceste provocari influenteaza direct resursele umane si nevoile unei organizatii de a supravietui si de a fi competitiva, este necesara reconsiderarea ideii de nevoie de resurse umane intr-un mediu international.

Efectele globalizarii se resimt si la nivelul resurselor umane, iar procesul de globalizare amplifica dimensiunile internationale ale managementului resurselor umane. Tocmai de aceea nu este deloc surprinzator ca, in conditiile cresterii competitivitatii internationale si ale numarului de companii, cea mai mare parte a fortei de munca isi desfasoara activitatea in afara granitelor nationale. De exemplu, jumatate din personalul angajat in cadrul Ford Motor Company isi desfasoara activitatea in afara granitelor SUA. 75% din salariatii companiei Philips muncesc in afara Olandei. Un alt exemplu il reprezinta angajatii companiei Matsushita Electric, mai mult de jumatate din acestia lucrand in afara granitelor Japoniei. Avnd ca reper aceste trei exemple, putem afirma fara echivoc ca, in prezent, suntem martorii dezvoltarii unei forte de munca multiculturale, ca rezultat al interferentei diferitelor culturi nationale. Desfasurarea activitatii intr-un cadru competitional international presupune chiar o redefinire a rolului departamentului de resurse umane al unei companii, acesta fiind caracterizat prin: - capacitatea de a reactiona pe o piata inalt competitiva, in cadrul structurilor de afaceri globale; - legaturi strnse cu planurile strategice ale firmei; - implicarea deopotriva a managerilor si angajatilor in formularea si implementarea obiectivelor; - orientarea spre calitate, servicii oferite clientilor, productivitate, lucrul in echipa, flexibilitatea fortei de munca.

O astfel de abordare presupune o relatie de colaborare intre departamentul de resurse umane si managementul superior al organizatiei, astfel inct managerii de resurse umane sa devina elementul central al tuturor activitatilor unei companii.

Cresterea competitivitatii unei firme este strns legata de dezvoltarea la nivelul acesteia a unui management strategic al resurselor umane. O astfel de tendinta a aparut ca raspuns la dinamizarea mediului, majoritatea organizatiilor incluznd functiunea de resurse umane in strategia globala, in baza faptului ca resursele umane pot influenta in mod hotartor succesul unei organizatii. In aceste conditii, principala preocupare a companiilor multinationale este aceea de a localiza si identifica resursele umane care sa le asigure avantajul competitiv intr-un mediu international.

Orice problema, indiferent de nivelul la care apare, national sau international, este creata de om. In cele din urma, tot factorul uman este cel care o rezolva. Ca atare, a avea oameni potriviti la locul si timpul potrivit reprezinta cheia care asigura succesul unei companii pe plan international. Pe de alta parte, principalul factor care diferentiaza managementul resurselor umane de managementul international al resurselor umane il reprezinta categoriile de angajati din companiile multinationale. Aceasta inseamna ca, intr-o acceptiune mai larga, managementul international al resurselor umane cuprinde si celelalte functii ale managementului resurselor umane. Stilurile manageriale aplicate la nivelul diferitelor companii multinationale isi dovedesc eficienta si eficacitatea pe plan intern, dar, de cele mai multe ori, pe plan extern conduc la frustrari si realizari sub nivelul previzionat. De aceea, pentru a-si asigura succesul la nivel international, o companie trebuie sa tina seama nu doar de considerentele financiare si de marketing in functie de care se iau multe dintre decizii, ci mai ales de aspectele legate de forta de munca.

Companiile multinationale din intreaga lume sunt din ce in ce mai constiente ca, pentru a supravietui, trebuie sa fie competitive pe pietele internationale si sa faca fata unei concurente acerbe din toate punctele de vedere. Organizatiile trebuie sa dezvolte piete globale, sa faca fata competitiei externe, mai ales sa angajeze o varietate de forta de munca.

Studii realizate pe companii cu succes mondial arata ca acestea nu doar ca opereaza la o scara multinationala, dar au, de asemenea, o forta de munca si o cultura organizationala ce reflecta piata globala" a acestora. Aceste companii, printre care General Electric, Coca-Cola, Microsoft, Walt Disney, Intel, merg pe principiul ca oamenii sunt factorul de productie cel mai important si angajeaza macar o parte din salariati din tara straina in care opereaza. O alta idee ar fi faptul ca, de multe ori, atunci cnd se extind intr-o tara straina, companiile multinationale prefera sa-si trimita managerii si specialistii in domeniu pentru a imprima filialelor specificul si principiile economice de baza ale companiei-mama. Firmele trebuie sa fie pregatite sa trimita angajatii in alte tari. Aceasta necesita expertize ale compartimentului de resurse umane pentru a selecta angajatii. Lucratorii care pleaca in strainatate prin intermediul companiilor multinationale poarta denumirea de expatriati, genernd o migrare a fortei de munca prin intermediul companiilor multinationale. Unele firme investesc in tari subdezvoltate tocmai pentru ca acolo exista oameni cu un mare potential productiv si care, in acelasi timp, accepta salarii mai mici dect in tara de origine a firmei.

Pentru o organizatie multinationala, managementul resurselor umane trebuie sa tina cont de diferentele culturale si practica manageriala. Desi exista riscul ca acesti angajati sa nu fie familiarizati cu tehnologia si cu principiile companiei, se pare ca, in final, este o afacere profitabila.Extinderea la nivel international a activitatilor managementului resurselor umane se concretizeaza in special in transferul know-how-ului managerial din domeniul resurselor umane dintr-o tara in alta, de la nivelul companiilor multinationale catre filialele acesteia sau intre diverse companii, indiferent de dimensiunile sau domeniul de activitate al acestora.(((

CAPITOLUL 2

SELECTIA, RECRUTAREA SI PREGATIREA MANAGERILOR INTERNATIONALI

2.1. PROCESUL DE SELECIE

Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de selecie sunt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.

Procesul de selecie const n aplicarea simultan sau succesiv a mai multor metode de selecie, ncepnd de la primirea cererii de angajare pn la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunztor.

Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai potrivii posturilor vacante, organizaiile efectueaz selecia acestora. Selecia personalului reflect ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele legii cererii i ofertei de for de munc.

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale.

Obinerea unui post necesit o strategie bine elaborat care implic urmtoarele aspecte:

criteriile folosite la selecia candidailor;

tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;

folosirea informaiilor obinute n procesul de selecie;

msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.

Selecia personalului se face folosind dou categorii de metode:

A. Metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii i pe modul de prezentare la o discuie a candidailor. n cadrul acestor metode exist unele practici promovate n domeniul resurselor umane ca de exemplu:

analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, n vederea stabilirii unei relaii ntre personalitate i scris;

frenologia studiaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului i conformaia craniului;

astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor ;

detectorul de minciuni;

testele pentru droguri i testele genetice.

B. Metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.

2.1.1. Etapele procesului de selectiePotrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz:

alegerea preliminar a solicitanilor;

completarea formularului de cerere de angajare;

intervievarea pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referinelor;

examenul medical;

interviul final;

decizia de angajare.

Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor.

Dup ce s-a hotrt ctre care a organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtura, de cele mai multe ori, telefonic, iar dup aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de un curriculum vitae.

Fig. 2. Procesul de selecie a personalului

n fig. 2. se prezint procesul de selecie a personalului.

Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post.

Cerea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct.

Cerea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae , care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, destincii primite, etc. Pot fi menionate, de asemenea i unele abiliti particulare (utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere, etc.).

Curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze.

La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o prim triere ce ctre Compartimentul managementului resurselor umane (Personal) care le nltur pe cele considerate necorespunztoare intereselor ntreprinderii, reinndu-le pe acelea care prezint interes.

Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al seleciei.

Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formeaz impresia la primul contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, care se bazeaz pe informaii biografice. Acesta trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcional i intit.

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continund n ordine cronologic invers. Persoanele cu experien foarte ndelungat nu este necesar s ajung cu prezentarea la activitile de nceput, ci este mai bine s se concentreze pe cele mai recente posturi deinute.

Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n dezavantajul candidatului.

Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbri de locuri de munc, fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataamentului fa de ntreprindere.

Curriculum vitae funcional pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. Folosirea lui este recomandat celor care urmresc o schimbare n carier, celor care au avut prea multe schimbri ale locurilor de munc i celor care au lucrat un timp ndelungat n cadrul aceleiai ntreprinderi.

n momentul prezentrii candidatului la interviu, reprezentantul organizaiei i formeaz prima impresie privind nfiarea general care e bine s fie atractiv, adecvat, dinamic i original.

Candidatul trebuie s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur pe el. Aceste caracteristici devin criterii de judecat cu influen asupra deciziei de angajare.

Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare n scopul de a reduce durata i costul seleciei personalului.

Dac n urma interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par s corespund cerinelor organizaiei, se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecie. Scopul acestui interviu este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul pentru candidat.

Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui la anumite teste de angajare, urmrindu-se dou aspecte:

identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere;

stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor evideniindu-le pe cele cerute de posturile vacante;

Asupra referinelor personale, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el.

Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii- interviu sau a desfurrii interviului final.

Angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.

2.1.2. iNTERVIUL DE SELECIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI

Interviul de selecie este o ntlnire ntre unul sau mai muli reprezentani ai unei firme i un candidat pentru un anumit post. El include ntrebri care au rolul de a testa realizrile sau aptitudinile candidatului i este n prezent cea mai utilizat metod de evaluare a personalului.

Interviul de selecie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi mbuntit dac se respect urmtoarele condiii: intervievatorii s nu fie rigizi sau autoritari;

cerinele postului s fie studiate cu atenie;

intervievatorii s-i pregteasc ntrebrile nainte de interviu;

intervievatorii s fie special pregtii n acest scop.

n mod deschis despre experiena sa.

Un interviu de selecie ndeplinete trei funcii:

obine informaii despre motivele i comportamentul candidatului, n vederea evalurii personalitii sale;

verific dac informaiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examineaz valoarea i relevana experienei i calificrilor;

ofer candidailor informaii despre post i firm.

Pentru realizarea n bune condiii a interviului trebuie ndeplinite urmtoarele cerine:

Trebuie analizate i descrise cerinele postului, iar dac exist o specificaie a postului, ea trebuie reactualizat;

Trebuie obinute informaii scrise despre candidat;

Afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificaia postului, astfel nct intervievatorul s poat decide dac are nevoie de informaii suplimentare. Intervievatorul va ntocmi o list a ntrebrilor cheie ce vor fi adresate candidatului;

Intervievatorul se va asigura c interviul nu va fi ntrerupt de vizitatori sau convorbiri telefonice.

Intervievatorii experimentai ncep interviul cu cteva remarci i ntrebri, care pot furniza informaii utile. Obiectivul ntrebrilor este s-l determine pe candidat s vorbeasc despre experiena i motivaiile sale.

ntrebrile trebuie s fie clare i formulate n concordan cu experiena i educaia candidatului.

Se recomand s fie utilizate ntrebrile de verificare a rspunsurilor anterioare.

Intervievatorul trebuie s ghideze cursul general al interviului prin ntrebri legate de rspunsurile anterioare, dar care introduc n acelai timp noi aspecte.

n timpul interviului, candidatului trebuie s i se ofere informaii amnunite despre post, firm i condiiile de lucru, precum i oportunitatea de a adresa ntrebri.

n final, intervievatorul trebuie s-i indice n mod clar candidatului cnd s-a terminat interviul i care va fi urmtorul pas (de exemplu, candidatul va trebui s telefoneze firmei peste un numr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia).

n practica managerial se ntlnesc trei tipuri de interviuri:

interviul structurat (metoda directiv);

interviul nestructurat (metoda nondirectiv);

interviul semistructurat;

n interviul structurat, toate ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine. Exist trei feluri de interviu structurat:

interviul tradiional;

interviul situaional;

interviul de descriere a comportamentului.

n interviul tradiional, denumit i interviu model, ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din trecut, pe studii, scopuri n carier, n scopul obinerii de la candidat a unor informaii n legtur cu calificarea, abilitile i aptitudinile necesare pentru succesul n post.

Interviul situaional implic ntrebri de cunoatere a postului , explicarea unei proceduri i dorina candidatului de a se conforma cu cerinelor postului.

Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe informaiile referitoare la performana trecut n mprejurri asemntoar

n interviurile nestructurate, ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele pri importante din experiena candidatului .

Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibil din partea intervievatorului. Se numete interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete genul de ntrebri pe fiecare treapt i nestructurat, ntruct ofer candidatului libertatea s dea rspunsuri mai ample cu privire la pregtirea i experiena proprie.

Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor i reduce gradul de subiectivism al interviului.

Exist trei modaliti prin intermediul crora candidatul poate fi intervievat de mai muli intervievatori:

interviurile succesive;

interviul panel;

interviul realizat de un comitet.

Interviurile succesive constau n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli intervievatori (de obicei trei). Prezint avantajul crerii unor relaii individuale cu fiecare dintre intervievai, dar are i inconveniente:

candidatul consider metoda plictisitoare;

rspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul.

Interviul panel. n cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de un numr relativ redus de persoane (de obicei trei sau patru).

Un interviu panel prezint urmtoarele avantaje:

timpul candidatului este economisit n comparaie cu interviurile succesive;

fiecare intervievator se poate specializa n adresarea unor anumite ntrebri, de obicei din sfera sa de activitate;

fiecare intervievator poate adresa suficient de multe ntrebri;

toi intervievatorii pot lua parte la evaluarea general a candidailor i i pot spune punctul de vedere;

intervievatorii mai puin experimentai pot fi pregtii prin includerea lor n paneluri de intervievatori.

interviul panel are i cteva dezavantaje:

este mai dificil stabilirea unui raport individual cu candidatul, comparativ cu interviurile succesive;

uneori intervievatorii mai au i alte ocupaii n timpul interviului (redacteaz documente, se informeaz, vorbesc la telefon);

adresarea de ntrebri poate fi uneori dezorganizat i repetitiv.

Pentru ca un interviu panel s fie eficient, trebuie ndeplinite unele cerine:

fiecare membru al panelului s contribuie la desfurarea interviului cu ntrebri bine definite;

panelul trebuie s stabileasc un plan de intervievare i s defineasc criteriile de evaluare a candidailor;

majoritatea membrilor panelului trebuie s fie pregtii i s aib experien n intervievare;

fiecare membru trebuie s aib un rol predeterminat n desfurarea interviului.

Interviul realizat de un comitet. Metoda const n intervievarea candidailor de ctre un numr relativ ridicat de intervievatori (care poate varia ntre 5 i 30).

Acest tip de interviu prezint dou avantaje importante:

permite multor persoane s intervieveze candidatul;

permite observarea comportamentului candidatului n condiii de stres;

Metoda are urmtoarele dezavantaje:

este imposibil stabilirea unei relaii ntre candidat i comitet;

comportamentul candidailor poate fi diferit de cel n condiii normale;

cu ct este mai mare numrul intervievatorilor, cu att este mai greu de creat o linie logic a interviului;

pot aprea nenelegeri ntre membrii comitetului, care pun candidatul ntr-o poziie dificil;

este dificil pentru comitet s aib o cunoatere adecvat a cerinelor postului;

evaluarea final a candidailor este foarte dificil.

Acest tip de interviu este o metod de selecie mai puin recomandat.

Introducerea stresului cu intenie n interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta n condiii stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenionat s nu fie excesiv.

2.2. Particularitatiile procesului de recrutareRecrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale.

Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfurarea n bune condiii a procesului de recrutare a personalului.

Procesul recrutrii resurselor umane este legat de multe alte activiti de personal, ca, de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii.

Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind, totodat, o activitate public.

Recrutarea este influenat de urmtorii factori externi i interni:

Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii;

Capacitatea sistemelor de pregtire i de dezvoltare a resurselor umane i modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;

Atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale, ca, de exemplu: locuina, transportul, magazine etc.;

Reputaia organizaiei;

Preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn;

Obiectivele din domeniul resurselor umane;

Cultura organizaional;

Politicile i practicile manageriale n domeniul resurselor umane;

Cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;

Situaia economico-financiar a organizaiei;

Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali:

Factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare;

Factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie preferat altora i de care, de multe ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient;

Factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu dein cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional, atunci cnd au mai multe oferte de angajare.

Numeroase cercetri n domeniu au evideniat faptul c, atunci cnd noilor candidai li se ofer informaii ct mai exacte, nu se produce o scdere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o reducere semnificativ a fluctuaiei((( i crete uor loialitatea fa de organizaie.

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta, cu att mai mult cu ct acestea trebuie s rspund numeroasele obiective care, uneori, sunt contradictorii.

Strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s in seama de urmtoarele aspecte:

Identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai;

n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti;

Asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia;

Preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai ;

Luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;

Eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei;

Realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile.

2.2.1. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior.

Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber sau publicarea posturilor libere n cazul ntreprinderilor care au gazete interne.

Avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:

se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;

angajaii se remarc prin munca prestat, ceea ce asigur o recrutare eficient;

timpul de acomodare i de integrare al angajatului n colectivul n care exist postul, se reduce;

recrutarea este mai puin costisitoare.

Dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:

n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic nou, este posibil ca angajaii actuali s nu poat face;

promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n lan, efect a denumit efect de und;

se poate manifesta favoritismul.

Recrutarea din exterior se realizeaz prin dou metode:

metoda informal;

metoda formal.

Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor existeni.

Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece poate fi aplicat repede, nu este costisitoare i se practic mai ales pentru angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de producie.

Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutarea de lucru pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. n acest scop se apeleaz la diferite surse de informare cum ar fi:

Ageniile de Ocupare a Forei de Munc, care dispun de evidena permanent a cererilor i a locurilor de munc disponibile.

anunurile de mic publicitate(((, care sunt recepionate de angajaii ntreprinderii.

Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:

favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul ntreprinderii;

se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere;

persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai obiective.

Pe de alt parte, aceast metod prezint i numeroase dezavantaje:

evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure, ca referinele, ntlnirile relativ sumare, ca interviurile;

costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii, care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat;

exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se menin la nivelul nalt aparent pe care l-a demonstrat n timpul procesului de selecie;

descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare.

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc.

Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul anului.

Pe baza planului de recrutare, recrutorii i ntocmesc propriul lor plan de contactri. n acest plan se prevede numrul persoanelor care urmeaz s fie contactate n vederea selecionrii pentru ocuparea posturilor vacante.

Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare (Agenia de Ocupare a Forei de Munc, instituii de nvmnt, angajri directe, .a.), meserii, funciuni i specialiti.

Numrul persoanelor de contactat este un indicator pe baza cruia recrutorul i programeaz calendaristic ntlnirile cu delegaii instituiilor n

Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la numrul celor contactai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoan, pentru ca aceasta s verifice personal justeea deciziei luate de ctre recrutor.

Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar s se tin seama de urmtoarele aspecte:

alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;

efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, maitrii, tehnicieni sau personal tehnic, economic, administrativ, etc.;

efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;

determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

informarea exact asupra cerinelor postului.2.2.2. METODE MODERNE DE RECRUTARE A FOREI DE MUNC

Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la mbuntirea managementului resurselor umane a oricrei firme. Dintre metodele menionate de literatura managerial pentru recrutarea personalului menionm:

publicitatea;

reeaua de cunotine;

folosirea consilierilor pentru recrutare;

cutarea persoanelor;

fiierul cu potenialii angajai;

activitile de marketing.

Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, s rein atenia celor crora li se adreseaz, s se enune clar cerinele care urmeaz s fie ndeplinite .

Reeaua de cunotine de recrutare const n apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod de recrutare a resurselor umane are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni n scopul angajrii unor persoane.

Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod nou, modern care se practic cu bune rezultate n multe ri dezvoltate. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.

Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Ea se recomand pentru funciile de manageri, de directori, efi compartimente i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerut, ct i motivarea acestora.

Fiierul cu potenialii angajai este o metod de recrutare modern, operativ i se bazeaz pe folosirea unui fiier pentru anumite funcii necesare sau probabile.

Activitile de marketing din domeniul pieei muncii se concretizeaz n recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel superior. Prin aciunile de marketing n domeniul resurselor umane sunt prezentate pieei muncii posturile disponibile astfel nct s fie atractive pentru cei interesai.2.2.3. Head hunting

Head hunting-ul este un concept nou pe piata locala de recrutare si consultanta, fiind cunoscut si sub denumirea de executive research. Exista insa doua puncte de vedere relativ diferite ale acestei notiuni. Exista persoane care considera head hunting-ul doar ca activitatea informala a executive search, si anume recrutarea managerilor exclusiv prin abordare directa, si persoane care vad procesul de head hunting numai atunci cand recruteaza o persoana anume desemnata de catre client.

Teoretic, head hunting-ul nu e limitat numai la pozitiile de conducere. Un presedinte de companie poate sa ceara ca si o secretara sa fie recrutata prin direct search, si sa plateasca 20.000 de euro pentru asta, explica George Butunoiu. Totusi, se face o autofiltrare prin net, deoarece putine firme si-ar permite sa plateasca aceasta suma pentru o pozitie de entry level. Se mai apeleaza la head hunting si cad se recruteaza pozitii foarte specializate, care nu sunt, totusi, de conducere: un inginer dintr-un domeniu de varf, sau un geniu in informatica.(((

Cele mai importante cereri vin din partea companiilor multinationale.

Alaturi de companiile care au un sistem de executive research bine pus la punct, exista si agentii care practica ceea ce se numeste pret de dumping.

Cele mai importante cereri vin din partea companiilor din banking/financial sevices, FMCG si din retail intrucat aici se regasesc si cele mai mari afaceri. Cererea pentru servicii de head hunting nu tine cont de domeniu, ci de nivelul de dezvoltare al acestuia in tara respectiva. Real estate-ul este domeniul care dovedeste acest lucru. In urma cu 3 ani nu erau cereri dar in prezent sunt foarte multe.

Sistemul de tarifareFiecare agentie de head hunting are stabilite cateva criterii obligatorii cu privire la sistemul de tarifare. Nu se accepta decat misiuni pentru care firma de head hunting/ executive search are exclusivitate, nu se accepta niciodata success fe. Plata trebuie sa fie facuta numai daca se gaseste candidatul potrivit si se incheie cu o angajare.

Atat pe piata locala, cat si in companiile din strainatate, majoritatea firmelor de head hunting aleg sistemul de tarifare in 3 transe: 1/3 la semnarea contractului, 1/3 la prezentarea short list (inainte sau dupa) si 1/3 la semnarea contractului de angajare. Limina minima a tarifelor firmelor de head hunting in Romania este considerata, tacit, la 10.000 euro + TVA, in tarile occidentale fiind ceva mai ridicata. Practic, cu greu ar putea sustine o firma ca face head hunting daca factureaza mai putin de atat.

Tarifele pentru pozitiile de top, peste 5 ani de experienta profesionala, incep si de la 15.000 de euro si pot ajunge si la 100.000 de euro.

Orice agentie de head hunting ofera clientilor o garantie de 6 pana la 12 luni. Daca se dovedeste ca noul angajat nu este suficient de bun, asa cum se credea, si este data afara sau mutat/marginalizat in firma, atunci firma de executive search face o noua recrutare, fara sa mai fie platita.

Exista si situatii in care aceasta garantie nu se aplica. Atunci cand separarea dintre angajat si client se face din cauze care nu tin de calitatea prestatiei head hunting-ului cum ar fi nerespectarea promisiunilor facute de angajator, au loc reorganizari in cadrul companiei respective, sau angajatul a primit o oferta mai buna iar clientul nu a reusit sa il retina, intrucat se considera ca este responsabilitatea exclusiva a acestuia pentru pastrarea si motivarea noului angajat, agentia de executive research nu isi mai asuma nici o responsabilitate.

Etapele unui proces de head huntingEtapele urmate in desfasurarea unui proces de head hunting sunt urmatoarele:

Etapa 1 - are loc intalnirea cu clientul si se stabileste, in functie de afacerile pe care le conduce si atractivitatea domeniului, ceea ce isi doreste. Inca de la inceput se precizeaza cu claritate ce se doreste de la acel om.

Etapa 2 - se stabileste impreuna cu clientul o lista cu companii in care pot fi gasiti candidatii potriviti si se urmareste pozitiile ocupate de acestia.

Etapa 3 - se contacteaza persoanele din acel target list si se discuta cu ele. Un factor important de luat in calcul, in firmele de head hunting termenul interviu este evitat.

Etapa 4 - dupa o prima intrevedere cu candidatii se discuta din nou cu clientul. Dupa analiza primelor doua intrevederi, tinand cont de cerintele fiecarei parti, discutiile sunt reluate.

Etapa 5 - cei mai buni candidati sunt prezentati clientului si au loc intrevederi pentru a stabili cu exactitate care sunt cerintele si responsabilitatile fiecarei parti.

Etapa 6 - este ales cel mai bun candidat care semneaza si contractul de angajare cu respectivul client.

Etapa 7 - dupa incheierea propriu-zisa a procesului de head hunting, firma are obligatia de a pastra legatura atat cu clientul cat si cu noul angajat pentru a se asigura de buna desfasurare a lucrurilor.

Un proces de head hunting poate dura de la 3 zile la cativa ani.

Desi aceste etape par usoare la o prima vedere, cea mai dificila parte o reprezinta convingerea persoanei respective ca este bine sa plece din compania respectiva. La nivel de executive nu mai este vorba atat de mult de partea financiara, ci de cu totul alte criterii. Si aici intervine rolul consultantului, care trebuie sa posede in primul rand bune abilitati de vanzare.

Ce inseamna un head hunter bun

Un head hunter trebuie sa fie un bun vanzator, sa fie persuasiv, perseverent, sa posede abilitati de comunicare extraordinare, sa aiba o deschidere foarte mare catre ceilalti, experienta in domeniu, minim 5 ani punct de plecare.

Cele mai importante calitati ale unui head hunter sunt accesul la informatii si cunoasterea pietei. Daca stii tot ce se intampla pe piata, cunosti foarte multi oameni care iti pot da informatii si daca stii bine ce se ascunde in spatele firmelor si business-urile mai semnificative, atunci rezultatele pozitive sunt destul de previzibile.

Un head hunter trebuie sa fie productiv inca din prima zi in care este pus sa faca acest tip de job.

In general, companiile mari de head hunting lucreaza cu consultanti seniori, niciodata cu juniori in curs de formare. In marea majoritate a cazurilor, head hunterii sunt fosti manageri dn diverse domenii, care au avut o cariera puternica si care, spre finalul acesteia se retrag catre consultanta, fie ea head hunting, sau consultanta de management.

In companiile mari din strainatate, varsta medie a unui head hunter este de 40 de ani. Chiar din ziua in care un astfel de manager se muta la o firma de executive search poate prelua misiuni de head hunting (de obicei, in domeniul sau de specializare) pentru ca a facut deja asta, de foarte multe ori, in firmele pe unde a lucrat. Astfel, investitia intr-un head hunter este sau trebuie sa fie zero.

Partenerii din firmele mai puternice de head hunting din Romania pot ajunge la castiguri de peste 10.000 euro pe luna. 2.3. Pregatirea managerilor internationaliRecunoaterea crescnd a importanei managementului internaional. Creterea volumului afacerilor internaionale a impus necesitatea apariiei managementului internaional. Managerii de pretutindeni sunt implicai n aciuni internaionale fr precedent. n tabelul 1 redm experiena internaional a unor manageri din diferite ri ale lumii.

experiena internaional a unor manageri din diferite ri ale lumiiTabel 1Manageri din:SUA%Europa%Japonia%Zona Pacificului %

Fr experien internaional143,11,12,6

Cltorii n strintate de 1-2 ori pe an231,01518

Cltorii n strintate mai mult de 2 ori pe an56807875

Studii n strintate16281354

Serviciu n strintate32471946

Conducerea unei firme n strintate pentru o companie existent16375,321

Firma are manageri n strintate21343,141

n trecut muli dintre manageri au ncercat s conduc aciunile internaionale prin simple adaptri ale stilurilor de management existente. Curnd ns a devenit evident c aceast abordare nu este eficient. Managerii internaionali de succes au recunoscut c exist diferene semnificative ntre diferitele regiuni ale lumii i pentru a conduce eficient este necesar nelegerea culturilor implicate. Prin urmare, ei au neles c este necesar o gndire internaional pentru a conduce cu succes afacerile transfrontiere.Managerii internaionali eficieni sunt flexibili i ncearc mai degrab s evalueze fiecare situaie dup propriile merite dect s caute reguli generale sau orientri care ar putea fi folosite pentru a face faa situaiei.

Pe msura creterii ponderii activitilor internaionale ale firmei, nelegerea specificului managementului n diferite culturi capt o importan din ce n ce mai mare. Managementul internaional trateaz probleme globale i descrie concepte relevante pentru firmele cu activiti transfrontire, indiferent de gradul lor de implicare internaional.

Managementul internaional este mult mai complex dect cel intern, i aceasta din cauza competiiei globale crescnde i a mediului internaional, care prezint o mare diversitate cultural, economic, politic i legal.

Este evident c practicile manageriale eficiente dintr-o ar sunt adesea ineficiente atunci cnd sunt transferate peste grani. Transferabilitatea teoriilor de management, un principiu fundamental al managementului i universalitatea principiilor de management, care stipuleaz c managerii realizeaz aceleai funcii, indiferent de locul lor n structura organizaiei sau a tipului ntreprinderii n care sunt angajai tind s depeasc efectele multiplicative ale diferenelor culturale, organizaionale, situaionale i individuale cu care se confrunt managementul. n plus, dei industrializarea tinde s promoveze similaritile n comportamentul managerial, culturile diferite tind s ncurajeze diversitatea. n acest fel studiul managementului internaional trebuie s sublinieze c sunt implicate dou fore: industrializarea i cultura. Industrializarea acioneaz pentru convergen, cultura pentru divergen.

Trebuie remarcat c n unele situaii stilurile de management eficiente sunt similare n diferite culturi, iar n altele sunt diferite. Aceast ultim situaie se ntmpl atunci cnd valorile culturale - limba, religia - formele de guvernare i atitudinile fa de munc sunt n mare parte comune. Prin urmare, este necesar studierea acestor elemente i impactul lor asupra managementului internaional.

Managerii firmelor care concureaz pe piaa internaional trebuie s aib o gndire global, concretizat n abilitatea de a evalua aciunile urmtoare ale concurenilor strini, prin supravegherea lor n strintate, cu scopul de a fi mai bine pregtii s i concureze acas.

Alegerea celor mai potrivite persoane pentru asignarea n strintate este o decizie managerial crucial, implicaiile ei asupra performanelor firmei i a carierei individului fiind profunde. Ideal este ca persoanele asignate s devin manageri globali.

Considerm c un manager global eficient trebuie s aib urmtorul profil.

1. Spirit organizatoric. Managerul implicat n activiti transfrontiere trebuie s i planifice i execute aciunile meticulos. Prin organizare va face diferena ntre un succes pe termen lung i un eec pe termen scurt. Pe lng planificarea aciunilor manageriale trebuie s aib n vedere i cerinele cltoriilor internaionale: programarea zborurilor, cazarea, agenda negocierilor.

2. Potenial energetic ridicat. Afacerile internaionale presupun eforturi prelungite. Deoarece pot surveni modificri importante ntr-o perioad relativ scurt de timp, managerii trebuie s fie pregtii pentru a lucra intens zile la rnd. ntlnirile de afaceri pot avea loc la ore total diferite de fusul orar din ar i chiar dup 15 ore de zbor. Multe afaceri sunt pierdute de managerii obosii, epuizai din punct de vedere fizic.

3. Stabilitatea fizic i emoional. Orarul prelungit, alimentele stranii, apa de calitate dubioas, climatul nefavorabil i condiiile de cazare proaste pot crea probleme serioase anumitor persoane. Schimbarea este dificil pentru corpul uman. Abilitatea de a evita problemele fizice i puterea de a le nfrunta cnd necesitile o impun sunt necesare managerului internaional.

Persoanele care cltoresc singure pot avea probleme de ordin emoional. Singurtatea, dorul de cas i uneori teama pot influena n mare msura judecata i aciunile managerului, n ciuda planificrii riguroase n avans.

Meninerea calmului este indispensabil atunci cnd se negociaz cu parteneri dificili. De asemenea, cltoriile internaionale presupun formaliti vamale multiple, ndeplinite de unii funcionari nepoliticoi. Un cuvnt nepotrivit poate compromite cltoria sau chiar crea probleme legale gazdei managerului. Ieirile emoionale sunt considerate n unele culturi un semn al existenei unor probleme mentale i nu o expresie a resentimentelor sau aroganei.

4. Spirit gregar.((( Oamenii prefer s fac afaceri cu persoane sociabile, de via. Aceste persoane stabilesc mult mai uor contacte de afaceri. Vechile proverbe prinzi mai multe mute cu miere dect cu oet i vorba dulce mult aduce sunt valabile i n acest caz. Multe afaceri s-au ncheiat la o mas copioas sau un meci. Abilitatea de a cunoate oamenii i de a te lsa cunoscut de alii sunt caliti importante pentru un manager.

5. Optimism. n afacerile internaionale se pot petrece multe lucruri nefavorabile. Entuziasmul i credina puternic n succes trebuie s l cluzeasc pe managerul internaional. Clientul nu va cumpra un produs fat de care vnztorul nu manifest entuziasm. Atitudinea pozitiv, dar i cea negativ, tind s fie molipsitoare.

6. Educaie. Managerii trebuie s fie mereu informai. Firmele eficiente pe plan internaional iau pulsul pieei n mod continuu. Pregtirea academic este util managerilor, dar ea trebuie completat de experien.

7. Abilitate. Negocierea, prezentarea i ncheierea vnzrilor presupun o adevrat art. Abilitatea de a gndi n manier proprie este necesar att la masa tratativelor ct i n ntlnirile sociale. Un cuvntul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunztoare a propunerii de afaceri vor duce la realizarea obiectivelor proprii.

8. Perspectiv. Simul perspectivei este o calitate dezirabil pentru un manager internaional. Meninerea prioritilor i stabilitatea planurilor nu sunt uor de realizat, mai ales cnd succesul pare departe. Chiar i fr nelepciunea, care vine din experien, managerii noi pe arena global trebuie s fie capabili s vad lucrurile din toate perspectivele. Mintea limpede i ochiul atent permit obinerea tuturor informaiilor disponibile, fr a fi emoional implicat.

9. Polivalen. Managerii trebuie s aib deprinderi variate pentru a oferi soluii pentru toate nivelurile ierarhice. Cltoriile n strintate pot necesita schimbarea unor membri ai echipei, dac apar probleme, lucru posibil dac managerul este polivalent. De asemenea, cltoriile de unul singur necesit rezolvarea tuturor problemelor ce apar.

10. Adaptare. Clienii interni trebuie curtai, iar cei strini sedui. Managerul internaional poate fi privit ca un necunoscut i ca un strin. Aceasta complic lucrurile, ns adaptarea la situaie le simplific.

Necesitatea studierii managementului internaional deriv i din faptul c ceea ce putea fi considerat de neschimbat la un moment dat se modific n cel mai spectaculos mod. Tabelul 2 arat o astfel de situaie.Tabel 2Studii recente ale stilurilor i tehnicilor de management japoneze arat c ceea ce se cunoate ndeobte despre japonezi nu este ntotdeauna adevrat. Iat cteva exemple edificatoare n aceast privin.

1. Mult lume crede c japonezii sunt harnici din fire. Totui, cercetri recente arat c exist puine diferene ntre productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze i cei din alte pri ale lumii. n plus, multe din diferenele care exist se datoreaz unor factori precum reglementrile privind subcontractarea, vnzrile i cele ale muncii. Mai mult, cercetrile fcute printre muncitorii de la birourile municipale i cei ai cilor ferate arat c japonezii nu sunt harnici de loc.

2. Cei mai mui dintre japonezi nu au angajri pe via. De fapt doar circa 30% din ei sunt angajai pe via i acetia lucreaz pentru marile corporaii. Ceilali sunt lsai s prseasc firma atunci cnd aceasta dorete. n plus, datorit pensionrii obligatorii, muncitorii trebuie s prseasc slujbele ntre vrsta de 55 i 60 ani. Dac ei nu au un program de pensionare bun sau nu au economisit suficieni bani pentru pensionare ei pot obine alt munc la un salariu substanial redus.

3. Muli manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici(10(. Un studiu recent arat c aproape jumtate din managerii japonezi stabilesc n mod autocratic obiectivele anuale ale diviziei lor.

4. Tinerii absolveni de facultate care intr pe piaa muncii i manifest dorina expres de a lucra pe via la firm i afirm c doresc s munceasc din greu pentru a avansa. Totui, doar dup civa ani de munc aceste atitudini se schimb i doar circa o treime dintre ei mai gndesc n acest mod. Pe scurt, loialitatea fa de companie la muli japonezi poate s nu fie att de ridicat pe ct se crede n mod obinuit.

5. Cei mai muli japonezi nu lucreaz ore suplimentare pentru c le-ar place s munceasc. Cel mai obinuit motiv este acela c au nevoie de bani pentru ntreinerea familiei. Un al doilea motiv este acela c eful lucreaz peste program i personalului i este fric s prseasc biroul pn cnd nu pleac eful. n consecin, muli salariai sfresc prin a sta la birou pn seara trziu.

Aceste exemple demonstreaz necesitatea studierii managementului internaional i culegerea de informaii primare privind comportamentul managerilor din alte ri fa de salariai.Exista desigur si alte mijloace de instruire si perfectionare a managerilor cum sunt ciclurile de conferinte , programele manageriale universitare etc. Practic , nimeni nu mai poate contesta utilitatea programelor de instruire si de perfectionare a managerilor. Cu toate acestea , nimeni nu a reusit inca sa determine cu exactitate efectul real pe care-l au diferitele forme de pregatire asupra activitatii firmei. De obicei , toate programele includ cresterea cunostintelor , imbunatatirea conceptiei manageriale , dobandirea indemanarilor in conducere , indeolinirea obiectivelor companiei. Efectele directe ale programului de perfectionare manageriala nu pot fi deci determinate cu exactitate , dar s-a observat ca lipsa unor manageri bun