marketing capitulo 11.pdf

7/28/2019 Marketing Capitulo 11.pdf

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Presentacin preliminar de los conceptos

En el captulo anterior usted explor los numerosos factores internos y externos que afectan las deci-siones de fijacin de precios de una compaa, y examin tres mtodos generales para fijar precios. Eneste captulo, estudiaremos las estrategias de fijacin de precios con que cuentan los mercadlogos:las estrategias de fijacin de precios de nuevos productos, las estrategias de fijacin de precios de lamezcla de productos, las estrategias de ajuste de precios y las estrategias de reaccin de precios.

Las decisiones de fijacin de precios pueden hacer crecer a una compaa, o bien, llevarla a la

quiebra. Para empezar, considere a Kmart, que alguna vez fue el detallista de descuento ms pode-roso de Estados Unidos. Al enfrentar una gran competencia con tiendas como Wal-Mart y Target,Kmart utiliz el precio como su principal arma de competencia. Incluso reactiv sus avisos especialesde Luz Azul, que simbolizaron su xito inicial. Sin embargo, al final, los especiales de Luz Azul signi-ficaron el apagn de Kmart.

> Despus de estudiar estecaptulo, usted ser capaz de

1. Describir las principales estrategiaspara fijar precios de productosimitadores y nuevos.

2. Explicar la forma en que las compaasfijan un conjunto de precios quemaximiza las utilidades de la mezcla

total de productos.3. Analizar la forma en que las compaas

ajustan sus precios para tomar encuenta distintos tipos de clientes ysituaciones.

4. Analizar los principales aspectosrelacionados con la iniciacin yrespuesta a los cambios de precios.

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Fijacin de precios deproductos: Estrategiasde fijacin de precios

Fijacin de precios deproductos: Estrategiasde fijacin de precios


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Kmart fue alguna vez el principal detallista de des-

cuento de Estados Unidos, con ms ventas y tien-

das que cualquier otra cadena del pas. Despus

apareci Wal-Mart. Con sus operaciones de bajo costo,

una distribucin eficiente y su posicionamiento de Siem-pre precios bajos, siempre, Wal-Mart dej atrs rpida-

mente a Kmart. Pronto, los clientes se dieron cuenta de

que Wal-Mart era, sin duda, el lder de los precios bajos

siempre. Durante las dcadas de 1980 y 1990, Kmart en-

frent muchos problemas mientras Wal-Mart creca.

Luego, en la dcada de 1990, los compradores que

buscaban una tienda de descuento un poco ms elegan-

te descubrieron a Target, que era una alternativa a la at-

msfera austera de Wal-Mart. Target se posiciona fuerte-

mente como la tienda de descuento de lujo. Con su

promesa Espere ms, pague menos, Target entrega va-

lor con un sentimiento de lujo para quienes se preocu-

pan por el precio pero sin estar obsesionados con l.

El xito de Wal-Mart y de Target dej a Kmart en un po-

sicionamiento de la tierra de nadie. Con precios ms altos

que Wal-Mart y tiendas menos elegantes que Target,

Kmart no pudo encontrar una forma significativa para di-

ferenciarse. De este modo, a principios de 2001, deses-

perada, Kmart lanz una campaa de reposicionamiento

dirigida a los encargados de hacer las compras para la fa-

milia, y se prepar para establecerse como el lugar donde

las mams podan encontrar grandes valores todos los

das en artculos que incluan desde ropa hasta cereales.

Sin embargo, en lugar de construir la marca Kmart sobre

el valor, el esfuerzo de reposicionamiento rpida y trgica-mente degener en un enfoque en el precio.

Para empezar, Kmart disminuy los precios diarios de

ms de 50,000 artculos en tiendas de todo el pas, para

dejarlos dentro del 2 por ciento de los precios de Wal-

Mart, en comparacin con un 9 por ciento anterior a la

campaa. Su principal estrategia consisti en revitalizar

sus especiales de Luz Azul, que ofreci por primera vez

el creativo gerente de una tienda aos atrs. Para mu-

chos consumidores, los especiales de Luz Azul an sim-

bolizan el temprano xito de Kmart.

En diciembre de 1965, Earl Bartell de 24 aos deedad, gerente de una tienda Kmart en Fort Wayne,Indiana, tena problemas para deshacerse de unpapel navideo para envoltura que haba puesto enrebaja. Al parecer, la gente no lograba encontrarlo.Despus de pensarlo, Bartell se dirigi a la seccinde artculos deportivos y tom una linterna intermi-tente, la asegur al extremo de un palo de maderaque, a su vez, asegur en un pequeo carrito de al-macenamiento. El gerente llev el carrito al pasillode rebajas, encendi la luz intermitente e hizo otro


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anuncio. Esta vez la gente lleg al lugar correc-to. Bartell continu usando este ingenioso trucocon otros artculos con descuento, y vio cmo lasventas empezaron a aumentar. Despus de 6 me-ses, las linternas formaban parte del escenario detodas las tiendas Kmart del pas. La presenciade los especiales de Luz Azul en las tiendas Kmartcontinu durante ms de 26 aos. En 1991, un

Kmart con problemas elimin oficialmente el espe-cial de Luz Azul, en un esfuerzo por revertir la situa-cin, limpiar la casa y deshacerse de cualquierrecuerdo del pasado. Sin embargo, an ahora,cuando muchos consumidores piensan en los bue-nos tiempos de Kmart, recuerdan esos especialesde Luz Azul.

Para iniciar la campaa de reposicionamiento, Kmart

lanz una serie de anuncios televisivos en los que apare-

can luces azules que bailaban de forma entusiasta y ani-

mada al ritmo de melodas Motown y que bajaban los

precios por toda la tienda. Adems, con muchas espe-ranzas, Kmart introdujo una nueva y mejor versin de sus

especiales de Luz Azul. El nuevo programa inclua des-

cuentos durante todo el da de ciertos artculos colocados

en un carro cada hora, sealizados con sirenas y una luz

azul intermitente.

A pesar de sus grandes esperanzas, las luces azules

intermitentes slo indicaron la oscuridad de Kmart.

Con respecto a los precios bajos diarios, Kmart simple-

mente no pudo superar a Wal-Mart; sus costos de com-

pra, distribucin y operacin eran entre un 15 y un 20

por ciento ms altos que los de Wal-Mart; para poderigualar sus precios o siquiera acercarse a ellos, Kmart te-

na que disminuirlos por debajo del costo.

Para empeorar las cosas, Kmart no logr ofrecer los

especiales de Luz Azul de manera consistente. Como re-

sultado de la desorganizacin y de una mala administra-

cin, algunas tiendas incluan la seal pero no ofrecan

los especiales. Ancdotas como sta eran muy comunes:

Recientemente, en una tienda Kmart de Chica-go, un anuncio pregonaba: Usted est entrando ala Zona de Luz Azul. Permanezca en calma. Y to-dos permanecan en calma porque no haba nin-gn especial de Luz Azul. Un gerente dijo que se

334 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

anunciara uno ese da; con ms presin, prometique lo haran en la siguiente hora, pero no fue as.

Adems, gran nmero casos, los compradores nunca tu-

vieron oportunidad de aprovechar los artculos de Luz

Azul que, se supona, se ofreceran a precios bajos dia-

riamente. Clientes que acudan a las tiendas Kmart a

buscar los artculos anunciados, con frecuencia slo en-contraban anaqueles vacos.

En un arranque de desesperacin, Kmart lanz la

campaa Atrvase a comparar, donde comparaba sus

precios directamente con los de otras tiendas de des-

cuento, incluidas Target y Wal-Mart. La campaa result

un desastre; a menudo Kmart hacia comparaciones inco-

rrectas y en algunos casos sealaba precios anteriores o

errneos. En otros casos, comparaba productos que las

otras tiendas ni siquiera tenan en existencia.

Al final, las campaas de los especiales de Luz Azul y

Atrvase a comparar provocaron una guerra de precios

que Kmart no tena oportunidades de ganar. Wal-Mart, el

rey indiscutible de las tiendas de descuento, respondi en

su acostumbrada forma despiadada: con ms rebajas de

precios. Para Kmart los resultados fueron desastrosos:

sus prdidas sumaron ms de $2,400 millones por ao. A

principios de 2002, la que alguna vez fue la cadena domi-

nante de tiendas de descuento se vio obligada a declarar

la bancarrota ms grande de la historia de la venta al de-

talle, a cerrar casi una tercera parte de sus tiendas y a

despedir a ms de 60,000 trabajadores. En tan slo tres

semanas, las acciones de Kmart cayeron un 68 por cien-

to. Durante ese mismo periodo, las ventas de Target y

Wal-Mart aumentaron un 8 por ciento.

Kmart sali de la bancarrota en mayo de 2003, an

buscando una posicin defendible. A finales de 2004, el

alguna vez formidable vendedor al detalle se fusion con

Sears, y los analistas especularon que el nombre Kmart

eventualmente desaparecera a favor de la mayor fuerza

del nombre Sears. Sin importar lo que pase de ahora en

adelante, Kmart aprendi una dura leccin sobre los pre-

cios. Es absurdo enfrentarse a un gorila de 5,000 kilos,

afirma un consultor de ventas al detalle, es como si Sui-

za le declarara la guerra a Estados Unidos.1

Como demuestra el ejemplo de Kmart, las decisiones de fijacin de precios estn sujetas a mu-chas fuerzas competitivas y del entorno increblemente complejas. Una compaa no fija unsolo precio, sino una estructura de precios que cubre distintos artculos de su lnea. Esta es-tructura de fijacin de precios cambia con el tiempo conforme los productos atraviesan su ci-clo de vida. La compaa ajusta los precios de los productos para que reflejen los cambios enlos costos y en la demanda, y para tomar en cuenta los diversos compradores y situaciones.Conforme cambia el entorno competitivo, la empresa considera cundo es conveniente iniciarlos cambios en los precios y cundo responder a ellos.


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Captulo 11 Fijacin de precios de productos: Estrategias de fijacin de precios 335

Fijacin de precios paracapturar el nivel ms altodel mercadoFijar un precio alto para unproducto nuevo, con el finde obtener ingresosmximos, capa por capa delos segmentos dispuestos apagar ese precio; lacompaa vende menos,

pero con un mayor margen.

Tambin en Amrica Latina Wal-Mart es un buen ejemplo de estrategia de fijacin deprecios. En 2004 las ventas en Amrica Latina de la mayor cadena detallista del mundo cre-cieron ms del 10 por ciento en relacin con 2003. Otra vez, Wal-Mart de Mxico empuj susventas un 17 por ciento ms respecto de 2003, hasta $12,600 millones. La receta es la mismadel resto del mundo: Su poltica de precios bajos siempre, que ya adopt la competencia,fue reforzada con mayor crdito para los mexicanos de menores ingresos que no reciben esteservicio de la banca. Eso mont en un cohete las ventas de electrodomsticos, ropa y calzadoen sus 417 tiendas del pas.

La mayor presin competitiva en Mxico no ha quitado el sueo a Wal-Mart. El ingreso

de la local Chedraui al centro del pas al comprar los 29 locales que dejara la francesa Carre-four, no cambi radicalmente el mapa de la competencia.Con una participacin de hasta el 60 por ciento en las ventas de supermercados de la Ciu-

dad de Mxico y el rea metropolitana, ahora a Wal-Mart le queda crecer en el norte del pasy en ciudades ms pequeas. Sigue tambin una avanzada sobre Centroamrica, donde escandidata para adquirir la posicin de la holandesa Royal Ahold en Carhco, el consorcio quecompone con la guatemalteca La Fragua y la costarricense CSU. Con todo, ahora las mayoresoportunidades del gigante de la familia Walton parecen estar en Sudamrica. Los ejecutivos decada uno de estos pases han tardado un poco en entender el mercado, pero actualmente sabenque estn bien posicionados. Hay que recordar el mensaje: Precios ms baratos, siempre.2

En este captulo examinaremos las principales estrategias dinmicas de fijacin de pre-cios de que disponen los mercadlogos. Asimismo, estudiaremos estrategias de fijacin deprecios de nuevos productos para productos que se encuentran en la etapa de introduccinde su ciclo de vida, estrategias de fijacin de precios de una mezcla de productos, para pro-ductos relacionados en la mezcla de productos, estrategias de ajuste de precios que toman encuenta las diferencias entre los clientes y los cambios en las situaciones, y estrategias para ini-ciar y responder a cambios de precios.3

Estrategias de fijacin de preciosde nuevos productos

Las estrategias de fijacin de precios suelen cambiar conforme el producto atraviesa su ciclode vida. La etapa de introduccin es especialmente desafiante. Las compaas que lanzan unnuevo producto enfrentan el reto de fijar los precios por primera vez, y utilizar dos estrategiasgenerales: la defijar el precio para capturar el nivel ms alto del mercado existente y la defi-jar el precio para penetrar en el mercado.

Fijacin de precios para capturarel nivel ms alto del mercado

Muchas compaas que inventan nuevos productos fijan altos precios iniciales para sacar uti-lidades de cada capa del mercado. Sony con frecuencia utiliza esta estrategia, llamada fijacin deprecios para capturar el nivel ms alto del mercado. Cuando Sony introdujo el primer televisorde alta definicin del mundo (HDTV) en el mercado japons en 1990, los aparatos costaban$43,000. Slo unos cuantos clientes podan pagar un precio tan alto por la nueva tecnologa. R-pidamente Sony redujo el precio durante los siguientes aos para atraer nuevos compradores.Para 1993, un HDTV de 28 pulgadas costaba en Japn slo un poco ms de $6,000 dlares. En2001, un consumidor japons poda comprar un HDTV de 40 pulgadas con aproximadamente$2,000, un precio que muchos ms clientes podan pagar. Un televisor HDTV en introduccinahora se vende por menos de $1,000 en varios pases del mundo, y los precios continan a la ba-ja. De esta forma, Sony captur el nivel ms alto de utilidades de varios segmentos del mercado.4

La captura del precio ms alto slo tiene sentido en ciertas condiciones. En primer lugarla imagen y la calidad del producto deben sustentar este precio elevado, y debe haber unacantidad suficiente de compradores dispuestos a adquirir el producto por ese precio. En se-gundo lugar, los costos de produccin de un volumen ms pequeo no deberan ser tan altosque eliminen la ventaja de cobrar ms. Por ltimo, no debe ser tan fcil para los competidorespenetrar el mercado y vender el producto ms barato.

Fijacin de precios para penetrar en el mercado

En lugar de establecer un precio inicial elevado para aprovechar segmentos de mercado pe-queos pero redituables, algunas compaas utilizan la fijacin de precios para penetrar enel mercado. Estas empresas fijan un precio bajo inicial parapenetraren el mercado con rapi-dez y profundidad, es decir, para atraer a una gran cantidad de compradores rpidamente yganar una gran participacin de mercado. El alto volumen de ventas da como resultado la ca-

Fijacin de precios parapenetrar en el mercadoFijar un precio bajo para unproducto nuevo, para atraera un gran nmero decompradores y conseguiruna importanteparticipacin en elmercado.


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Estrategia Descripcin

Fijacin de precios de lnea Fijar niveles de precios entre los artculos de la lneade productos de productos.Fijacin de precios Fijar precios de productos opcionales o accesorios que se vendende producto opcional con el producto principal.Fijacin de precios de Fijar precios de productos que deben utilizarse con el productoproducto cautivo principal.Fijacin de precio Fijar precios de subproductos de bajo valor para deshacersede subproductos de ellos.Fijacin de precios de Fijar precios de grupos de productos que se venden juntos.productos colectivos

TABLA 11.1 Estrategias de fijacin de precios de una mezcla de productos.

Fijacin de precios delnea de productosFijar los incrementos de

precio entre diversosproductos de una lneade productos, con base enlas diferencias de costoentre los productos, lasevaluaciones que hacen losclientes de diferentescaractersticas y los preciosde los competidores.

da de los costos, lo que permite a la compaa reducir an ms su precio. Por ejemplo, Wal-Mart y otros detallistas de descuento utilizan la fijacin de precios de penetracin. Asimismo,Dell emple la fijacin de precios de penetracin para entrar al mercado de las computadoraspersonales, vendiendo productos de cmputo de alta calidad a travs de canales directos demenor costo. Sus ventas se elevaron cuando IBM, Apple y otros competidores que vendan atravs de tiendas detallistas no pudieron igualar sus precios.

Para que esta estrategia de precios bajos funcione es necesario cumplir varias condicio-nes. Primero, el mercado debe ser muy sensible a los precios para que el precio bajo produzcaun mayor crecimiento de mercado. Segundo, los costos de produccin y distribucin deben

disminuir conforme el volumen de ventas aumenta. Por ltimo, los precios bajos deben ayu-dar a impedir la entrada de los competidores, y la compaa debe mantener su posicin deprecios bajos; de otro modo, la ventaja del precio slo ser temporal. Por ejemplo, Dell se en-frent a tiempos difciles cuando IBM y otros competidores establecieron sus propios canalesde distribucin directa. Sin embargo, gracias a su dedicacin para disminuir los costos deproduccin y distribucin, Dell ha mantenido sus precios ventajosos y se ha establecido comoel fabricante de computadoras personales nmero uno de la industria.

Estrategias de fijacin de preciosde una mezcla de productos

A menudo la estrategia para fijar el precio de un producto debe modificarse cuando ste for-ma parte de una mezcla de productos. En este caso, la compaa busca un conjunto de precios

que maximicen las utilidades de toda la mezcla de productos. Es difcil fijar precios porquediversos productos tienen demandas y costos relacionados, y porque enfrentan distintos gra-dos de competencia. Ahora examinaremos ms de cerca las cinco situaciones de fijacin deprecios de una mezcla de productos que se resumen en la tabla 11.1:fijacin de precios de l-nea de productos, fijacin de precios de producto opcional, fijacin de precios de productocautivo, fijacin de precios de subproductos yfijacin de precios de productos colectivos.

Fijacin de precios de lnea de productos

Las compaas acostumbran desarrollar lneas de productos, en lugar de productos nicos.Por ejemplo, una empresa fabricante de diferentes productos para la jardinera, que van desdeversiones sencillas con precios de $259.95, $299.95 y $399.95, hasta cruceros de jardn ytractores que cuestan $1,000 o ms. Cada podadora sucesiva de la lnea incluye ms caracte-rsticas. Sony no slo ofrece un tipo de televisor, sino varias lneas de televisores, cada unacon muchos modelos; ofrece de todo, desde televisores porttiles a color Watchman a $99.99,televisores Trinitron de pantalla plana de $200 a $1,500, hasta el mejor producto de la lnea,los televisores de plasma WEGA ultradelgados que cuestan ms de $5,000. En la fijacin deprecios de lnea de productos, la gerencia debe decidir los escalones de precios entre los di-versos productos de una lnea.

Los escalones de precios deben tomar en cuenta las diferencias de los costos entre losproductos de la lnea, las evaluaciones de los clientes con respecto a sus distintas caracters-ticas, y los precios de la competencia. En muchas industrias, los vendedores utilizan puntosde preciobien establecidos para los productos de su lnea. De este modo, las tiendas de ropapara caballero podran vender trajes en tres niveles de precios: $185, $325 y $495. Es probableque el cliente asocie distintas calidades (baja, promedio y alta) con los tres puntos de precio.


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Fijacin de precios deproducto opcionalFijacin de los precios deproductos opcionales oaccesorios, junto con un

producto principal.

Fijacin de precios de

lnea de productos:

Gramophone fabrica una

lnea completa de sistemas

de sonido de alta calidad,

cuyos precios van desde

$5,000 hasta $120,000.

Fijacin de precios de

producto cautivoFijar un precio paraproductos que debenutilizarse junto con unproducto principal, comohojas para mquinas deafeitar y pelcula para unacmara.

Incluso si los tres precios se elevan un poco, los hombres normalmente adquieren los trajes ensus puntos de precio preferidos. La tarea del comerciante es establecer diferencias en la cali-dad percibida que sustenten las diferencias de precios.

Fijacin de precios de producto opcional

Muchas compaas usan la fijacin de precios de producto opcional, es decir, ofrecen la ven-ta de productos opcionales o accesorios junto con el producto principal. Por ejemplo, el com-prador de un automvil solicita que ste tenga vidrios elctricos y un reproductor de CD. Losrefrigeradores se fabrican con hieleras opcionales.

Fijar los precios de estas opciones constituye un gran problema. Las compaas que fabricanautomviles deben decidir qu artculos incluirn con el precio base y cules como opcionales.

Hasta hace pocos aos, la estrategia normal de fijacin de precios de General Motors consista enanunciar un modelo austero con un precio base para llevar a la gente a las salas de exhibicin, yluego dedicar la mayor parte del espacio de stas a presentar automviles equipados con acceso-rios a precios ms altos. Al modelo econmico se le quitaron muchos elementos de comodidadque la mayora de los compradores rechazaron. Despus, GM y otros fabricantes estadounidensesde automviles siguieron el ejemplo de los japoneses y alemanes e incluyeron en el precioetiquetado muchos artculos tiles que antes vendan como accesorios. La mayora de los preciosque se anuncian hoy en da incluyen un automvil bien equipado. Sin embargo, durante la re-ciente recesin econmica, las compaas de automviles empezaron a ofrecer nuevamente algu-nas caractersticas y la categora de accesorios para reducir los precios de los modelos estndar

Fijacin de precios de producto cautivo

Las compaas que fabrican productos que deben usarse junto con un producto principal em-plean la fijacin de precios de producto cautivo. Algunos ejemplos son las hojas para mquinas

de afeitar, los videojuegos y los cartuchos para impresoras. Los fabricantes de los productosprincipales (mquinas de afeitar, consolas de videojuegos e impresoras) suelen fijar un preciobajo a estos productos y obtener mayores beneficios en los consumibles. De este modo, Gillettevende mquinas de afeitar a bajo precio pero gana ms dinero con las hojas de reemplazo;U-Haul renta camiones a bajo precio pero obtiene altas ganancias en accesorios como cajas, ba-ses, seguro y arrendamiento de espacio para almacenamiento. Hewlett-Packard (H-P) recibepocas ganancias de sus impresoras, pero grandes beneficios de los cartuchos y otros accesorios.

Nintendo vende sus consolas a precios bajos y gana con sus videojuegos. De hecho, mien-tras que los mrgenes de ganancia de sus consolas son del 1 al 5 por ciento, los mrgenes desus cartuchos de juegos se acercan al 45 por ciento. Las ventas de videojuegos representanms de la mitad de las utilidades de la compaa. De forma similar, Sony pierde dinero conlas ventas de su consola de juegos PlayStation 2, pero los juegos, que representan el 17 porciento de las ventas, generan ms de una tercera parte de sus utilidades.5


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En el caso de los servicios, esta estrategia se conoce comofijacin de precios en dos partes.El precio del servicio se divide en una cuota fija, ms una tarifa de consumo variable. As, losparques de diversiones cobran la entrada, ms una tarifa mnima por la comida, las atraccionesintermedias y los paseos. Los teatros cobran la entrada y luego generan utilidades adicionales delas concesiones. Asimismo, las compaas de telefona celular cobran una cuota fija por un planbsico de llamadas, y luego cobran por los minutos que exceden la cobertura del plan. La com-paa de servicios debe decidir cunto cobrar por el servicio bsico y cunto por el consumovariable. La cantidad fija debe ser lo bastante baja para inducir al consumo del servicio; las uti-lidades se obtienen con las cuotas variables.

Fijacin de precios de subproductos

Al producir carne procesada, productos derivados del petrleo, sustancias qumicas y otros ar-tculos, con frecuencia existen subproductos. Si los subproductos no tienen valor y deshacersede ellos es costoso, esto afecta la fijacin del precio del producto principal. Por medio de la fi-jacin de precios de subproductos el fabricante busca un mercado para estos subproductos ydebe aceptar cualquier precio que cubra ms que el costo de almacenarlos y entregarlos.

Los subproductos incluso pueden ser redituables. Por ejemplo, como subproducto de suproceso de fabricacin de dulces, Hershey Foods genera ms de 10,000 toneladas de cscaras desemilla de cacao cada ao. En lugar de pagar para deshacerse de las cscaras, Hershey las empa-ca en bolsas de 13 kilos y las vende como mezcla a los diseadores de jardines, a los centros dehogar y jardinera y a las tiendas de abarrotes. Hershey asegura que la cscara de cocoa es per-fecta para adornar y arreglar jardines, ya que repele a los insectos, aade protenas al suelo y

huele a chocolate. La cscara de cocoa tambin es excelente para cultivar championes, por loque Hershey vende el oloroso subproducto en cargas de 20 toneladas a la industria de los cham-piones. En el sitio Web de la empresa se afirma que: Hersheys tiene la mezcla para jardinesms dulce!6

En ocasiones, las empresas no conocen el valor de sus subproductos. Por ejemplo, la ma-yora de los zoolgicos no saben que uno de sus subproductos, el estircol de sus huspedes,quiz sea una fuente excelente de utilidades adicionales. Sin embargo, la Zoo Doo CompostCompany ha ayudado a muchos zoolgicos a comprender los costos y las oportunidades querepresentan estos subproductos. Zoo Doo presta bajo licencia su nombre a los zoolgicos y re-cibe regalas sobre las ventas de abono. Hasta ahora, las ventas de productos de novedad cons-tituyen el segmento ms grande, con pequeos contenedores de Zoo Doo (e incluso tarjetaspara el 14 de febrero) disponibles en 160 tiendas de animales y otros 700 establecimientos.Tambin es posible adquirir on line productos Zoo Doo (la mejor manera de comprar nuestroabono, dice Zoo Doo) e incluso es posible enviar a un amigo (o tal vez a un enemigo) una tar-jeta gratuita de excremento por medio del correo electrnico. Otros zoolgicos venden sussubproductos por su cuenta. Por ejemplo, Woodland Park Zoo en Seattle patrocina Festivalesfecales anuales donde vende abono procesado enlatado o por carga de camin a los afortuna-dos ganadores de la lotera. En total, el zoolgico produce media tonelada de composta cadaao, lo que le implica un ahorro anual de $60,000 dlares en costos de eliminacin.7

Fijacin de precios de productos colectivos

Al fijar precios de productos colectivos, los vendedores suelen combinar varios de sus pro-ductos y ofrecer el conjunto a un precio reducido. Por ejemplo, los restaurantes de comida r-pida venden una combinacin de hamburguesa, papas fritas y refresco a un solo precio; losteatros y los equipos deportivos venden boletos por la temporada a un costo menor que los bo-letos individuales; los hoteles venden paquetes vacacionales a precio especial que incluyentarifa area, alojamiento, alimentos y entretenimiento; los fabricantes de computadoras inclu-yen atractivos paquetes de programas de cmputo con sus computadoras personales. La fija-cin de precios de productos colectivos ayuda a promover las ventas de productos que de otraforma los consumidores tal vez no compraran, pero el precio combinado debe ser lo suficien-temente bajo como para lograr que compren el paquete.8

Estrategias de ajuste de precios

Las compaas suelen ajustar sus precios bsicos para tomar en cuenta diversas diferenciasentre los clientes y situaciones cambiantes. A continuacin examinamos las seis estrategiasde ajuste de precios que se resumen en la tabla 11.2: fijacin de precios de descuento y com-plemento, fijacin de precios segmentada, fijacin de precios psicolgica, fijacin de preciospromocionales, fijacin de precios geogrfica yfijacin de precios internacional.

Fijar precios de productoscolectivosMezclar varios productos yofrecer el conjunto por unprecio reducido.

Fijacin de precios desubproductosFijar un precio para lossubproductos con el fin dehacer ms competitivo elprecio del producto original.


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La fijacin de precios de

descuento adquiere muchas

formas.

Estrategia Descripcin

Fijacin de precios de Reducir los precios para recompensar respuestas de losdescuento y complemento clientes como el pronto pago o la promocin del producto.Fijacin de precios segmentada Ajustar los precios de acuerdo con las diferencias entre

clientes, productos, lugares.Fijacin de precios psicolgica Ajustar los precios para lograr un efecto psicolgico.Fijacin de precios promocional Reducir los precios temporalmente para incrementar las

ventas a corto plazo.Fijacin de precios geogrfica Ajustar los precios tomando en cuenta la ubicacin geogrfica

de los clientes.Fijacin de precios internacional Ajustar los precios para mercados internacionales.

TABLA 11.2 Estrategias de ajuste de precios.

DescuentoReduccin directa en elprecio de lo compradodurante un periodoespecfico.

Fijacin de precios de descuento y complemento

La mayora de las empresas ajusta su precio bsico para recompensar a los clientes por ciertasrespuestas, como el pago anticipado de las facturas, la compra de grandes volmenes y las com-pras fuera de temporada. Estos ajustes de precio, llamados descuentos y complementos, adquie-ren muchas formas.

Una de las formas de descuento es el descuento en efectivo, una reduccin del precio pa-ra los compradores que pagan sus cuentas con prontitud. Un ejemplo tpico es 2/10, neto30, lo que significa que aunque la factura se vence en 30 das, el comprador obtiene un des-cuento del 2 por ciento de la factura si paga en un periodo de 10 das. Un descuento por can-tidades una reduccin del precio para los compradores que adquieren grandes volmenes.

Un ejemplo tpico podra ser $10 por unidad en menos de 100 unidades, $9 por unidad en100 o ms unidades. Este tipo de descuento ofrece un incentivo para que el cliente comprems a un vendedor especfico y no a muchos vendedores distintos.

Un descuento funcional(tambin llamado descuento comercial) es el que el proveedorofrece a miembros del canal comercial que realizan ciertas funciones como ventas, almacena-miento y contabilidad. Un descuento de temporada es la reduccin del precio para los com-pradores que adquieren mercanca o servicios fuera de temporada. Por ejemplo, los fabrican-tes de equipo para cspedes y jardines ofrecen descuentos de temporada a los distribuidoresdurante los meses de otoo e invierno para fomentar los pedidos tempranos en anticipacin alas temporadas de ventas fuertes en primavera y verano. Los descuentos de temporada permi-ten que el vendedor mantenga estable la produccin durante todo el ao.


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Fijacin de precios

segmentada: En cualquier

momento dado, Continental

tiene casi 7 millones de

precios en el mercado. Es

necesario administrar todos

estos precios de forma

permanente.

Los complementos son otro tipo de reduccin de la lista de precios. Por ejemplo, los com-plementos a cambio son reducciones del precio que se dan por entregar a cambio un artcu-lo viejo al comprar uno nuevo. Los complementos a cambio son ms comunes en la industriaautomovilstica, pero tambin se otorgan por otros bienes duraderos. Los complementos pro-mocionales son pagos o reducciones del precio para recompensar a los distribuidores que par-ticipan en programas publicitarios y de apoyo de ventas.

Fijacin de precios segmentada

Las compaas a menudo ajustan sus precios bsicos de acuerdo con las diferencias entre clien-tes, productos y lugares. En la fijacin de precios segmentada, la empresa vende un producto oservicio a dos o ms precios, aun cuando tal diferencia no est basada en costos distintos.

La fijacin de precios segmentada adopta varias formas. En la fijacin de precios por seg-mentos de clientes, distintos clientes pagan diferentes precios por el mismo producto o servi-cio. Por ejemplo, muchos museos cobran una menor tarifa de entrada a los estudiantes y a losancianos. En lafijacin de precios por forma de producto, se establecen distintos precios pa-ra diferentes versiones del producto, pero no en funcin de sus costos. Por ejemplo, la plan-cha Black & Decker ms costosa tiene un precio de $54.98, esto es, $12 ms que el precio desu siguiente plancha menos costosa. El modelo ms costoso tiene una funcin de autolimpie-za, pero esta caracterstica adicional slo cuesta algunos dlares ms en la fabricacin.

Cuando una compaa usa lafijacin de precios por lugar, cobra distintos precios en dife-rentes lugares, aun cuando el costo de oferta en cada lugar sea el mismo. Por ejemplo, los teatrosvaran los precios de sus asientos porque la audiencia prefiere ciertos lugares, y las universida-des estatales cobran colegiaturas ms elevadas a estudiantes de otros estados. Por ltimo, en la

fijacin de precios por tiempo una empresa vara sus precios segn la estacin, el mes, el da eincluso la hora. Algunos servicios pblicos varan sus precios para los usuarios comerciales se-gn la hora del da, y si es da hbil o fin de semana. Los hoteles ofrecen descuentos por tempo-rada o de fin de semana.

La fijacin de precios segmentada recibe muchos nombres. Robert Cross, un experimenta-do consultor de las lneas areas, le llama administracin de ingresos. Para Cross, la prcticaasegura que las compaas vendern el producto correcto, al consumidor correcto, en el mo-mento correcto, al precio correcto. Las lneas areas, los hoteles y los restaurantes la denomi-nan administracin de los rendimientos y la practican de forma estricta. Las lneas areas, porejemplo, siguen la rutina de fijar precios cada hora incluso cada minuto en funcin de losasientos disponibles, de la demanda y de los cambios de precios de la competencia.

Continental Airlines tiene alrededor de 2,000 vuelos diarios. Cada vuelo tiene entre 10 y20 precios. Continental inicia su registro de vuelos con 330 das de anticipacin, y cada da devuelo es diferente de los dems. Como resultado, en cualquier momento dado, Continentalllega a tener casi 7 millones de precios en el mercado; administrar todos esos precios todo eltiempo es una tarea de marketing impresionante. Para Continental, la fijacin de precios es unproceso complejo en el que debe equilibrar la demanda y la satisfaccin del cliente con la ren-tabilidad de la compaa.9

ComplementosFondos de promocin quelos fabricantes pagan a losdetallistas a cambio de questos exhiban sus productosde cierta manera favorable.

Fijacin de preciossegmentadaVender un producto oservicio a dos o msprecios, sin que ladiferencia en estos ltimosse base en diferencias enel costo.


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Fijacin de precios

psicolgicaEstrategia de fijacin deprecios que considera losaspectos psicolgicosde los precios y nosimplemente loseconmicos; el preciosirve para decir algoacerca del producto.

Las aerolneas saben bastante bien que nos desconcierta su frentica fijacin y cam-bio de precios; nos desconcierta cuando no nos pone furiosos. Yo no fijo los pre-cios, afirma Jim Compton, vicepresidente de la gerencia de precios e ingresos deContinental Airlines. El mercado establece los precios. se es el primer punto. Elsegundo punto: Manejo productos realmente perecederos. Se terminan cuando lapuerta del avin se cierra. Un asiento vaco representa utilidades perdidas. Elasiento ms valioso de una aerolnea es aquel que alguien quiere conseguir una ho-ra antes del despegue, y por el que est dispuesto a pagar casi cualquier precio. Losasientos de una aerolnea se vuelven ms redituables con el tiempo, hasta el mo-

mento en que pasan de un valor de $1,000 en un viaje sencillo a un valor de $0.Compton y sus colegas piensan lo siguiente al respecto: Queremos vender todoslos asientos del avin, pero tambin queremos tener un puado de asientos libresen el ltimo momento para nuestros clientes ms redituables (por no mencionar alos ms agradecidos). Las aerolneas podran vender fcilmente todos los asientosde cada vuelo todos los das; fijaran precios muy bajos, los registraran y espera-ran el despegue, pero de esa forma nunca habra asientos disponibles 2 o 3 sema-nas antes del despegue. Cun exasperados se mostraran los clientes al llamar y noencontrar asientos 3 das antes de la salida? Cuando uno comprende este dilema, deforma repentina los precios de las aerolneas no parecen ser tan elevados. A pesarde que todos los asientos del vuelo Nueva York-Miami van al mismo lugar, no sonel mismo producto. Usted paga menos cuando adquiere un boleto con 4 semanas deanticipacin; Continental corre el riesgo de que un asiento quede vaco si lo guardahasta el final, y quiere que le paguen lo suficiente para compensar ese riesgo.

La fijacin de precios segmentada y la administracin de los rendimientos no son ideas real-mente nuevas. Por ejemplo, Marriott Corporation utilizaba mtodos de administracin de rendi-mientos mucho tiempo antes de instalar su complejo sistema actual.

Hace mucho tiempo, cuando Bill Marriott era un hombre joven que trabajaba en elprimer hotel de la familia, el Twin Bridges en Washington, D.C., alquilaba las habi-taciones desde una ventanilla. Bill cuenta que el hotel cobraba una cuota fija por unsolo husped, y cobraba una cantidad extra por cada persona adicional que se que-dara en la habitacin. Algunas noches, cuando haba poca disponibilidad, Bill seasomaba por la ventanilla y evaluaba los automviles que esperaban en la fila. Si al-gunos de ellos estaban llenos de pasajeros, Bill rechazaba a los vehculos con un so-lo ocupante para alquilar sus ltimas habitaciones a quienes tendran que pagar porvarios huspedes. Habra conseguido el mismo resultado si hubiera cobrado un pre-cio ms alto en las pocas de mayor demanda, sin importar la cantidad de ocupan-tes de las habitaciones.10

Para que la fijacin de precios segmentada sea una estrategia eficaz, deben cumplirse cier-tas condiciones. El mercado debe ser segmentable y los segmentos deben mostrar distintos gra-dos de demanda. Los costos de la segmentacin y observacin del mercado no deben excederlas utilidades adicionales obtenidas por la diferencia de precios. Desde luego, la fijacin deprecios segmentada tambin debe ser legal. Lo ms importante es que los precios segmentadosreflejen diferencias reales en el valor percibido por los consumidores. De lo contrario, a largoplazo la prctica provocar resentimiento y mala voluntad por parte de los clientes.

Fijacin de precios psicolgica

El precio dice algo acerca del producto. Por ejemplo, muchos consumidores utilizan el preciopara juzgar la calidad. Quiz un frasco de perfume de $100 contenga una fragancia que valeslo $3, pero algunas personas estaran dispuestas a pagar los $100, porque este precio indicaalgo especial.

En la fijacin de precios psicolgica los vendedores toman en cuenta los aspectos psicolgi-cos de los precios y no slo el aspecto econmico. Por ejemplo, los consumidores suelen percibirque los productos con precios altos tienen una mayor calidad. Cuando tienen la posibilidad dejuzgar la calidad de un producto al examinarlo o al aplicar su experiencia anterior, utilizan me-nos el precio para juzgar la calidad. Sin embargo, cuando no pueden juzgar la calidad porque ca-recen de la informacin o de las habilidades, el precio se convierte en una seal importante decalidad:

Heublein produce Smirnoff, la marca lder de vodka en Estados Unidos. Hace algu-nos aos, apareci una marca rival de Smirnoff. Wolfschmidt, que fij su precio enun dlar menos por botella, afirmaba tener la misma calidad que Smirnoff. Paramantener su participacin de mercado, Heublein consider la posibilidad de bajarel precio del Smirnoff en un dlar o de mantener su precio pero incrementar losgastos de publicidad y promocin. Cualquiera de estas estrategias implicara utili-


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Fijacin psicolgica de

precios: Qu sugieren

los precios marcados en esta

tarjeta acerca del producto y

de la situacin de compra?

Precios de referenciaPrecios que los compradorestienen en mente y comparancuando examinan unproducto determinado.

dades ms bajas, y pareca que Heublein se enfrentaba a una situacin que no po-dra ganar. Sin embargo, en este punto los mercadlogos de Heublein pensaron enuna tercera estrategia: aumentaron un dlar al precio del Smirnoff! Despus, Heu-blein introdujo una nueva marca, Relska, para competir con Wolfschmidt. Adems,introdujo otra marca, Popov, a un precio ms bajo que Wolfschmidt. Esta inteligen-

te estrategia posicion a Smirnoff como la mejor marca y a Wolfschmidt como unamarca ordinaria, lo que gener un gran aumento en las utilidades generales de Heu-blein. Lo irnico es que las tres marcas de Heublein son bastante similares con res-pecto a su sabor y a sus costos de fabricacin. La compaa saba que el precio delproducto indica su calidad. Al utilizar el precio como seal, Heublein vende prc-ticamente el mismo producto en tres posiciones distintas de calidad.

Otro aspecto de la fijacin psicolgica de precios son los precios de referencia, es decir, pre-cios que los compradores llevan en su mente y a los que recurren cuando buscan cierto produc-to. El precio de referencia se podra formar a partir de la observacin de los precios actuales, delrecuerdo de precios anteriores o de la evaluacin de la situacin de compra. Los vendedores in-fluyen en estos precios de referencia de los consumidores al fijar precios. Por ejemplo, una com-paa podra exhibir su producto junto a otros ms costosos para implicar que pertenece a la mis-ma clase. Las tiendas departamentales a menudo venden la ropa de mujer en departamentosseparados diferenciados por el precio: se supone que la ropa ubicada en el departamento mscostoso es de mejor calidad.

En la mayora de las compras, los consumidores no poseen todas las habilidades o la infor-macin que necesitan para saber si estn pagando un buen precio. Carecen del tiempo, la capaci-dad o la inclinacin para investigar distintas marcas o tiendas, comparar precios y realizar lasmejores transacciones. En lugar de ello, acostumbran basarse en ciertas seales que indican si unprecio es alto o bajo. Por ejemplo, el hecho de que un producto se venda en una tienda departa-mental prestigiada podra indicar que vale los precios ms elevados. Es interesante destacar elhecho de que son los mismos vendedores quienes proporcionan estas seales de precios. Un de-tallista podra mostrar un precio alto sugerido por el fabricante junto al precio marcado, para in-dicar que el producto originalmente tena un precio mucho ms alto. O bien, el detallista podravender a precios muy bajos una seleccin de productos familiares, sobre los cuales los consumi-dores tienen un conocimiento preciso del precio, para sugerir as que los precios de otros pro-ductos menos conocidos tambin son bajos. El uso de este tipo de seales de precios se ha vuel-to una prctica comn de marketing (vase Marketing real 11.1).


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Jvenes estudiantes crearon un servicio de comparacin de pre-cios para tiendas virtuales para Amrica Latina. Tpicos estudian-tes de ingeniera, Romero Rodrigues, Rodrigo Borges y RonaldoTakahashi pasaban horas en las computadoras de la Escola Poli-tcnica de la Universidad de So Paulo. Era 1998 y Borges quisocomprar una impresora por Internet, pero se frustr al no hallarninguna herramienta para comparar precios. Los amigos, que yahaban intentado montar una software-house, decidieron entoncesdedicarse a disear un sistema usando lo que aprendan en el au-la. Lo nombraron Buscap y salieron a buscar una incubadora deempresas. Hoy, con 27 aos, los amigos dominan el mercado bra-sileo de comparacin de precios on liney van por Amrica Lati-na. Y decan que ramos locos..., seala ahora Rodrigues.

Actualmente visitar sitios como el estadounidense BizRate.com,el ingls Shopgenie o el francs Kelkoo antes de una compra esmuy comn. Pero cuando naci Buscap, en julio de 1999, y trasun ao de desarrollo, slo haba un sistema de comparacin deprecios, el estadounidense MySimon. El sitio brasileo comenz

investigando precios de 30,000 productos en 35 tiendas. Actual-mente, navega por 1,200 tiendas y compara precios de 2,5 millo-nes de temsen 33 categoras.

El xito de Buscap se mide por sus 3.5 millones de usuariosmensuales y por sus ingresos, de $1.5 millones en 2003, un 136por ciento ms que en 2002, ao en que la operacin se volviazul (las ganancias no fueron reveladas). Este ao, Buscap quie-re duplicar sus ingresos para elevar el rendimiento de sus sociosfundadores, que poseen el 56 por ciento de la empresa, y de losinversionistas Brazil Warrant, Unibanco y Merrill Lynch.

Pero cmo funciona Buscap? Para el usuario, basta digitar elnombre del producto y el sitio mostrar una pgina que resume lasofertas de las tiendas virtuales con informacin de precios, evalua-cin de la tienda y condiciones de pago. Con otro se clic llega a lapgina elegida. La particularidad de la comparacin de precios onlinees ser un modelo de negocios que naci con Internet y no una

adaptacin a la Web de algo que ya exista. La TV digital va aapropiarse de eso con seguridad, seala Daniel Domeneghetti,director de estrategia de la consultora de negocios en la red E-Consulting, de So Paulo.

LA ARAAEl sistema de bsqueda llamado spider, pues teje una telaraade datos recoge las informaciones de las tiendas virtuales cuatroveces al da. Luego empadrona y clasifica los datos en una baseque consultan los usuarios. El sitio posee filtros automticos y he-rramientas, como diccionarios de sinnimos que ayudan a ver lamisma relacin de productos, por ejemplo, en caso de digitar he-ladera o refrigerador. Si la bsqueda fuese manual, sera in-viable, dice Rodrigues, hoy presidente de Buscap. La inteligen-cia del spider est en cmo identifica las informacionesnecesarias en el cdigo-fuente (programacin) de las tiendas.

Pero tambin sigue las promociones de precios que las tiendasusan para mostrarse como las ms baratas. Esas informacionesadicionales se volvieron un servicio de Buscap y aportan el 5 porciento de su facturacin. La venta de publicidad genera otro20 por ciento de ingresos y el servicio para sitios, como el montajede tiendas virtuales, un 35 por ciento.

No obstante, la principal fuente de ingresos de Buscap(40 por ciento) surge cuando el internauta hace clic en el liknkdeofertas de una tienda, que paga un valor estipulado por ese clic.Para estar en el tope de la lista, una tienda participa de una espe-

cie de subasta on lineen la que ofrece un valor por el clic: el mni-mo es de $010 centavos. Quien hace la mejor oferta aparece al to-pe. Slo las 10 primeras de cada categora tienen derecho a mos-trar su logotipo en los resultados de las bsquedas.

Terra Chile decidi apostar a la comparacin de precios deBuscap, aun con la resistencia de las mayores cadenas minoris-tas del pas, que generan el 80 por ciento del comercio electrnicochileno. Las grandes tiendas consideran amenazador ser compa-radas con las pequeas, dice Marcelo Puga Babarovich, jefe deproyectos de Terra, en Santiago. Nosotros creemos que, lejos deser una amenaza, genera un alto potencial de negocios. Terracontrat tambin el servicio para Mxico y ya lo posee en Brasil,donde Buscap, adems, trabaja con los principales nombres dele-commerce local, como Americanas.com, AOL, Abril, Globo.com,Magazines Luiza, MSN, MasterCard y Unibanco eCard.

Ahora las cosas caminan parejo, pero, cuando inici la mar-cha, Buscap debi sortear con esfuerzo a Kelkoo. En 2001 losfranceses desembarcaron en Brasil con osadas publicidades que

obligaron a Buscap a gastar su mayor presupuesto en marketing.Pero conseguimos conservar la mitad del aporte de capital querecibimos, indica Rodrigues. Ahora los nuevos competidores sellaman Google y Yahoo!, los mayores buscadores del mundo, queya ofrecen comparacin de precios. En Mxico, Google lanz Froo-gle, que en versin de prueba slo rastrea tiendas de Estados Uni-dos con textos en ingls y precios en dlares. Google afirma queno vender posiciones en los resultados de bsqueda, como Bus-cap, sino linkspatrocinados.

Todava con su oferta inicial de acciones (IPO) bajo anlisis,Google ha comenzado a contratar empleados en Europa, Corea,Japn y Australia, aunque no habla de sus planes regionales.

A la vez, Yahoo! Shopping compara precios bajo el modo debsqueda avanzada. El portal tiene oficinas en la regin, domina elmercado de bsquedas de Brasil donde compr al popular portalCad y ofrece acceso gratuito en Argentina. Si yo fuese Busca-

p, me organizara para ser socio preferencial de Google o Ya-hoo!, reconoce Domeneghetti.

SOLOS Y CAUTOSPor ahora, para Buscap hay potencial de negocios para intentarlosolo: en Brasil, el nmero de consumidores virtuales es pequeo(unos tres millones) y en 2003 el comercio on linede bienes deconsumo movi una cifra escasa comparada con estndares inter-nacionales: $500 millones, segn el indicador Varejo on Line de E-Consulting y la Cmara Brasilea de Comercio Electrnico. Hoy, se-gn Domeneghetti, Buscap se caracteriza por manejar sus gastoscon los pies en la tierra. Eso servir ahora que busca dar su pasodefinitivo en la expansin regional con el desarrollo de su sitio ar-gentino, que no tiene nombre definido. Pero se es un obstculomenor para los jvenes emprendedores. Tras salir de la universi-dad, en 1999, obtivieron $6 millones en su primera ronda de capi-

talizacin, aprendiendo negocios en la prctica. Si al comienzohubiramos tenido conciencia de cmo funcionaba el capital ries-go, tal vez ya estaramos en el exterior, dice Borges, actual directorde tecnologa de Buscap. Pero el riesgo suicida no es propio delos tres socios: cuando Buscap se afirm en las arenas movedizasde las punto-com, ellos retornaron a la Politcnica paulista y volvie-ron a estudiar. Moraleja: el que busca (bien), encuentra.

Fuente: Max Alberto Gonzales, Amrica Economa on Line, SoPaulo, nm. 278, 4 de junio de 2004.

Marketing real 11.1Cazadores de precios


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Incluso pequeas diferenciasen los precios indicaran diferen-cias entre productos. Considere unaparato de sonido que cuesta $300,comparado con otro que tiene unprecio de $299.95. La diferenciareal es de slo 5 centavos, pero ladiferencia psicolgica sera muchomayor. Por ejemplo, algunos con-

sumidores perciben el precio de$299.95 en el rango de los $200 yno en el rango de los $300. Es msprobable que el precio de $299.95sea considerado una ganga, mien-tras que el de $300 sugiere mayorcalidad. Algunos psiclogos argu-mentan que cada dgito tiene cuali-dades simblicas y visuales quedeben tomarse en cuenta al fijar losprecios. De este modo, el 8 es re-dondo y simtrico y crea un efectocalmante, mientras que el 7 es an-gular y produce un efecto discor-dante.11

Fijacin de precios promocionales

Con la fijacin de precios promocionales las compaas fijan temporalmente sus precios por de-bajo del precio de lista e incluso por debajo del costo para crear urgencia y excitacin por com-prar. La fijacin de precios promocionales adquiere varias formas. Los supermercados y las tien-das departamentales eligen algunos productos como ganchos con prdidas para atraer clientes ala tienda, con la esperanza de que adquieran otros artculos a precios normales. Por ejemplo, lossupermercados a menudo venden paales desechables por debajo del costo para atraer a compra-dores de familia que realizan mayores compras promedio por visita. Los vendedores tambinemplean lafijacin de precios por evento especialen ciertas temporadas para atraer a ms clien-tes. De este modo, cada mes de enero el departamento de blancos tiene precios promocionalespara atraer a las tiendas a los clientes agotados por las compras navideas.

En ocasiones, los fabricantes ofrecen devoluciones de efectivo a los consumidores que ad-

quieren el producto a los concesionarios en un periodo especfico; el fabricante enva la devo-lucin directamente al cliente. Las devoluciones gozan de popularidad entre los fabricantesde automviles y los productores de bienes duraderos y electrodomsticos pequeos, perotambin se utilizan con bienes de consumo empacados. Algunos fabricantes ofrecenfinancia-miento con bajos intereses, garantas ms largas y mantenimiento gratuito, para reducir elprecio al consumidor. Esta prctica se ha convertido en una de las favoritas de la industriaautomotriz. O bien, el vendedor ofrece simplemente descuentos a partir de los precios norma-les, para incrementar las ventas y reducir los inventarios.

Sin embargo, en ocasiones la fijacin de precios promocional tiene efectos adversos. Si seemplea con demasiada frecuencia y los competidores la copian, creara clientes proclives alas gangas, que esperan a que las marcas tengan rebajas para comprarlas. O bien, la reduccinconstante de precios llega a deteriorar el valor de una marca a los ojos de los consumidores.En ocasiones, los mercadlogos usan precios promocionales como una solucin rpida, en lu-gar de pasar por el difcil proceso de desarrollar estrategias eficaces a largo plazo en la cons-truccin de sus marcas. De hecho, un observador seala que los precios promocionales llegana convertirse en adictivos tanto para la compaa como para el cliente: Los precios promo-

cionales son como la herona para una marca: fcil de entrar pero difcil de salir. Una vez quela marca y sus clientes son adictos a los efectos a corto plazo de una reduccin de precios, esdifcil eliminarlos para poder construir realmente la marca[...] Pero continan y la marcamuere a las 1,000 rebajas.12

El uso frecuente de la fijacin de precios promocionales tambin es la causa de guerras deprecios en la industria. Este tipo de guerras de precios suelen estar en manos de slo uno opocos competidores (aquellos con las operaciones ms eficientes). Por ejemplo, hasta hace po-co, la industria de las computadoras evit las guerras de precios. Las compaas de computa-doras, incluidas IBM, H-P y Gateway, tuvieron grandes utilidades cuando los consumidoresansiosos adquiran de inmediato sus nuevas tecnologas. Sin embargo, cuando el mercado seenfri, muchos competidores empezaron a lanzar computadoras personales con precios dedescuento. En respuesta, Dell, el indiscutible lder de los bajos costos de la industria, iniciuna guerra de precios que slo esta empresa poda ganar.

Fijacin de precios

promocional: Las compaas

ofrecen precios promocionales

para crear urgencia y

excitacin por comprar.

Fijacin de preciospromocionalesFijar temporalmente preciosde productos por debajo desu precio de lista, y a veceshasta por debajo de sucosto, con la finalidad deincrementar las ventas acorto plazo.


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Fijacin de precios LAB enel origen

Estrategia de preciosgeogrfica en la que lamercanca se coloca libre abordo de un transporte; elcliente paga el flete desde lafbrica hasta el destino.

Fijacin de precios deentrega uniformeEstrategia geogrfica defijacin de precios en la quela compaa cobra el mismoprecio ms flete a todos losclientes, sin importar dnde

estn.

Fijacin de precios porzonasEstrategia geogrfica defijacin de precios en la quela compaa delimita dos oms zonas. Todos losclientes dentro de una zonapagan el mismo precio total;cunto ms distante est lazona, mayor es el precio.

A mediados del ao 2000, Dell declar una guerra de precios brutal en el momentoen que la industria tuvo su peor cada. El resultado fue una completa derrota. Entanto que Dell registr $361 millones de utilidades en el ao siguiente, el resto de laindustria registr $1,100 millones en prdidas. La ventaja de Dell inicia con su m-todo de ventas directas; al tomar pedidos directamente de los clientes y fabricar lasmquinas por pedido, la compaa evita tener que pagar sobreprecios a los detallis-tas, quedarse con computadoras personales sin vender y mantener inventarios cos-tosos. Por ejemplo, en cualquier momento, los almacenes de Dell contienen slo4 das de inventario, a diferencia de los de sus competidores que albergan mercanca

para 24 das. Esto le da una ventaja enorme en un mercado en el que el precio de losmicroprocesadores, unidades de disco y otras partes suele caer un 1 por ciento porsemana. Adems, Dell domina la administracin de la cadena de suministro. El aopasado, exigi a los proveedores el uso de avanzados programas de cmputo paraconectarse directamente con sus fbricas, lo que permite a Dell reabastecer susplantas slo lo necesario a lo largo del da. El programa de cmputo ahorr a Dell$50 millones durante los primeros 6 meses de uso. Desde el inicio de la guerra deprecios, el precio de una computadora Dell ha bajado ms del 18 por ciento, lo queha dejado a los competidores con pocas armas eficaces. IBM respondi subcontra-tando la produccin y las ventas de sus PC; H-P y Compaq se fusionaron con la es-peranza de fortalecer su situacin econmica. An atrapada en una guerra de pre-cios brutal con Dell, H-P ahora vende ms computadoras personales que Dell, peroobtiene utilidades mucho menores por las ventas de estas mquinas. Michael Dellafirma: Cuando vendemos estos productos, hacemos dinero. Cuando nuestroscompetidores los venden, pierden dinero.13

La conclusin de esto es que la fijacin de precios promocionales es un medio eficaz paraque algunas compaas generen ventas en ciertas circunstancias, pero, si se utiliza como nicomtodo de fijacin de precios, se convierte en una prctica perjudicial para las empresas.

Fijacin de precios geogrfica

La compaa tambin debe decidir qu precios cobrar a los clientes ubicados en distintas par-tes del pas o del mundo. La empresa debera arriesgarse a perder sus negocios con clientesms distantes al cobrarles precios ms altos para cubrir los mayores costos de envo? O debe-ra cobrar el mismo precio a todos los clientes sin importar dnde se encuentren? Examinare-mos cinco estrategias de fijacin de precios geogrfica para la siguiente situacin hipottica:

Peerless Paper Company est ubicada en Atlanta, Georgia, y vende productos de pa-pel a clientes en todo el territorio de Estados Unidos. El costo de los fletes es alto y

afecta a las compaas a las que los clientes compran el papel. Peerless desea esta-blecer una poltica de fijacin de precios geogrfica e intenta determinar qu preciocobrar por un pedido de $100 para tres clientes especficos: el cliente A (Atlanta), elcliente B (Bloomington, Indiana) y el cliente C (Compton, California).

Una opcin consiste en que Peerles le pida a cada cliente que pague el costo de envo des-de la fbrica de Atlanta hasta donde l reside. Los tres clientes pagaran el mismo precio de f-brica de $100, y el cliente A pagara, digamos, $10 por concepto de flete; el cliente B $15; y elcliente C $25. Esta prctica se denomina fijacin de precios LAB en el origen, e implica que losbienes estn colocados libres a bordo (de ah LAB) con algn transportista. En ese punto, lapropiedad y la responsabilidad se transfieren al cliente, quien paga el flete real de la fbrica aldestino. Como cada cliente absorbe su propio costo, los partidarios de la fijacin de preciosLAB consideran que sta es la forma ms justa de cobrar por los fletes. Sin embargo, la desven-taja es que Peerless ser una compaa de alto costo para los clientes distantes.

La fijacin de precios de entrega uniforme es lo contrario de la fijacin de precios LAB.Aqu, la compaa cobra el mismo precio por el producto ms un mismo cargo adicional por

concepto de flete a todos los clientes, sin importar su ubicacin. El cargo por flete es un valorpromedio. Supongamos que el valor promedio es de $15. Por lo tanto, la fijacin de precios deentrega uniforme implica un costo ms alto para el consumidor de Atlanta (que paga $15 enlugar de $10) y un costo ms bajo para el cliente de Compton (que paga $15 en lugar de $25).Aun cuando el cliente de Atlanta prefiera comprar el papel a otra compaa local que utilicela fijacin de precios LAB, Peerless tiene una mayor oportunidad de ganar al cliente de Cali-fornia. Otras ventajas de la fijacin de precios de entrega uniforme son que es bastante fcil deadministrar y que permite que la compaa anuncie sus precios a nivel nacional.

La fijacin de precios por zonas es un trmino medio entre los precios LAB en el origen ylos de entrega uniforme. La compaa establece dos o ms zonas. Todos los clientes dentro deuna zona pagan un mismo precio total; cuanto ms distante sea la zona, ms alto ser el precio.Por ejemplo, Peerless podra establecer una zona este y cobrar $10 por flete a todos los clientesde esta zona, una zona del oeste medio en la que cobre $15, y una zona oeste en la que cobre


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Las compaas que

venden sus productos

internacionalmente deben

decidir qu precios cobrarn

en los diferentes pases.

$25. De esta forma, los clientes dentro de una zona determinada no reciben ventajas de preciopor parte de la compaa. Por ejemplo, los clientes de Atlanta y Boston pagan el mismo pre-cio total a Peerless. La queja, sin embargo, consiste en que el cliente de Atlanta est pagandoparte del costo de los fletes del cliente de Boston.

En la fijacin de precios por punto base, el vendedor selecciona una ciudad como pun-to base y cobra a todos sus clientes los costos por flete desde esa ciudad hasta la ubicacindel cliente, sin importar cul sea la ciudad desde donde se envan realmente los bienes. Porejemplo, Peerles podra establecer su punto base en Chicago, y cobrar a todos los clientes$100 ms el flete desde Chicago hasta donde residen. Esto significa que un cliente de Atlanta

paga los costos de flete desde Chicago hasta Atlanta, aun cuando los bienes sean enviadosdesde Atlanta. Si todos los vendedores utilizan la misma ciudad como punto base, se cobrarael mismo precio de envo a todos los clientes y se eliminara la competencia de precios. In-dustrias como las del azcar, el cemento, el acero y los automviles aplicaron la fijacin deprecios por punto base durante muchos aos, aunque este mtodo se utiliza con menor fre-cuencia en la actualidad. Algunas compaas establecen mltiples puntos base para lograrmayor flexibilidad: cotizan los fletes desde la ciudad de punto base ms cercana al cliente.

Por ltimo, el vendedor que est ansioso por hacer negocios con cierto cliente o rea geo-grfica puede recurrir a la fijacin de precios por absorcin de fletes. Con esta estrategia, elvendedor absorbe una parte o la totalidad de los cargos de envo reales, con el fin de efectuarel negocio deseado. El vendedor podra pensar que si hace ms negocios, sus costos promediodisminuirn y compensarn los costos de fletes adicionales. La fijacin de precios por absor-cin de fletes se utiliza para penetrar en un mercado o subsistir en mercados cada vez mscompetitivos.

Fijacin de precios internacionalLas compaas que venden sus productos internacionalmente deben decidir qu precios co-brarn en los distintos pases en que operan. En algunos casos, una empresa establece un pre-cio uniforme en todo el mundo. Por ejemplo, Boeing vende sus aviones aproximadamente almismo precio en todas partes, ya sea en Estados Unidos, en Europa o en un pas del tercermundo. Sin embargo, la mayora de las compaas ajustan sus precios de acuerdo con las con-diciones y consideraciones de costos del mercado local.

El precio que una compaa debe cobrar en un pas especfico depende de muchos facto-res, como las condiciones econmicas, las situaciones de competencia, las leyes y los regla-mentos, y el desarrollo del sistema de mayoristas y detallistas. Con frecuencia, las percepcio-nes y preferencias de los consumidores tambin varan de un pas a otro, lo que se traduce enprecios diferentes. O bien, la compaa tiene distintos objetivos de marketing en varios merca-dos mundiales, que requieren cambios en la estrategia de fijacin de precios. Por ejemplo, Pa-nasonic podra introducir un nuevo producto en mercados maduros de pases muy desarrolla-dos, con la meta de ganar con rapidez una participacin en el mercado masivo; esto requerira

una estrategia de fijacin de precios de penetracin. En contraste, podra entrar a un mercadomenos desarrollado y dirigirse a segmentos ms pequeos, menos sensibles al precio; en estecaso, la fijacin de precios para capturar el nivel ms alto del mercado sera lgica.

Fijacin de precios porabsorcin de fletesEstrategia geogrfica defijacin de precios en la queel vendedor absorbe latotalidad o una parte de loscargos de transporte, con

tal de hacer el negocio.

Fijacin de precios porpunto baseEstrategia geogrfica defijacin de precios en la queel vendedor designa ciertaciudad como punto base ycobra a todos los clientes elflete desde esa ciudadhasta donde est el cliente.


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Los costos tienen un papel importante en el establecimiento de precios internacionales. Lagente que viaja al extranjero con frecuencia se sorprende al descubrir que algunos artculos queson relativamente baratos en su pas, tienen precios excesivamente altos en otros pases. Unosjeans Levis que se venden en $30 en Estados Unidos cuestan $63 en Tokio y $88 en Pars. Unahamburguesa Big Mac de McDonalds que cuesta slo $2.25 en Estados Unidos, cuesta $5.75 enMosc, y un cepillo de dientes Oral-B que se vende en $2.49 en Estados Unidos, tal vez cueste$10 en China. En cambio, una bolsa Gucci que slo cuesta $60 en Miln, Italia, podra alcanzarlos $240 en Estados Unidos. En algunos casos, esta escalada de precios es el resultado de las di-ferencias en las estrategias de ventas o de las condiciones del mercado. Sin embargo, en la mayo-

ra de los casos es slo el resultado de los costos ms altos de vender en otro pas: los costos adi-cionales de modificar el producto, del transporte y los seguros, de los aranceles e impuestos deimportacin, de las fluctuaciones de los tipos de cambio y de la distribucin fsica.

Por ejemplo, Campbell descubri que la distribucin en el Reino Unido cuesta un 30 porciento ms que en Estados Unidos. Los detallistas estadounidenses suelen comprar sopa engrandes cantidades (docenas, centenas e incluso camiones llenos de cajas con 48 latas de unsolo tipo de sopa). En contraste, los abarroteros ingleses compran sopa en cantidades peque-as, por lo regular cajas con 24 latas de sopas surtidas. Cada caja se debe empacar a mano pa-ra el flete. Para manejar estos pedidos pequeos, Campbell debe aadir un costoso nivel demayoristas nacionales a su canal europeo. Los pedidos ms pequeos tambin implican quelos detallistas ingleses ordenan dos o tres veces ms seguido que sus contrapartes estadouni-denses, y los costos de facturacin y pedido se elevan. stos y otros factores provocaron queCampbell cobrara precios mucho ms altos por su sopa en el Reino Unido.14

De este modo, la fijacin de precios internacionales implica algunos problemas y comple-jidades especiales. En el captulo 19 analizamos los temas de fijacin de precios internaciona-les con mayor detalle.

Cambios de precio

Despus de desarrollar sus estructuras y estrategias de fijacin de precios, con frecuencia lascompaas enfrentan situaciones que les obligan a iniciar cambios de precio o a responder alos cambios de precios de sus competidores.

Iniciacin de cambios de precio

En algunos casos la compaa considerar adecuado iniciar un recorte o un incremento deprecios. En ambos casos, debe anticipar las posibles reacciones de los compradores y de suscompetidores.

Iniciacin de recortes de precioVarias situaciones originan que una empresa considere la posibilidad de recortar su precio. Unade estas circunstancias es el exceso de capacidad. En este caso, la compaa necesita hacer msnegocios y no lo consigue mediante un mayor esfuerzo de ventas, una mejora del producto uotras medidas. La empresa podra abandonar su fijacin de precios siguiendo al lder, consis-tente en cobrar aproximadamente el mismo precio que su competidor lder, y recortar los pre-cios de forma agresiva para aumentar las ventas. Sin embargo, tal como las industrias de lneasareas, de equipo de construccin, de comida rpida y algunas otras han aprendido en los lti-mos aos, el recorte de precios en una industria con exceso de capacidad provoca guerras deprecios, puesto que los competidores tratan de mantener su participacin de mercado.

Otra situacin que conduce al cambio de precio es la cada de la participacin de merca-do ante una fuerte competencia de precios. Varias industrias estadounidenses (por ejemplo, laautomotriz, las de aparatos electrnicos de consumo, cmaras, relojes y acero) perdieron par-ticipacin de mercado ante sus competidores japoneses, que ofrecan productos de alta cali-dad a precios ms bajos. En respuesta, las compaas estadounidenses recurrieron a una fija-cin de precios ms agresiva.

En ocasiones, una compaa tambin recorta sus precios en un impulso por dominar elmercado a travs de costos ms bajos. Quiz la empresa inicie con costos ms bajos que suscompetidores, o tal vez recorte los precios con la esperanza de obtener una participacin demercado que disminuya ms los costos a travs de un volumen mayor. Bausch & Lomb utilizuna estrategia agresiva de costos bajos y precios bajos para convertirse en un lder temprano enel competitivo mercado de los lentes de contacto suaves; Dell emple la misma estrategia en elmercado de las computadoras personales.

Iniciacin de aumentos de precio

Un aumento exitoso de precios favorece el logro de utilidades de manera significativa. Porejemplo, si el margen de utilidades de una compaa es del 3 por ciento de las ventas, un in-


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cremento del 1 por ciento en el precio aumentar las utilidades en un 33 por ciento si el volu-men de ventas no se ve afectado. Un factor importante en los aumentos de precio es la depu-racin de los costos. Un incremento en los costos reduce los mrgenes y obliga a las compaasa transferir el incremento de los costos a los clientes. Otro factor que conduce a incrementos deprecio es la demanda excesiva: cuando la compaa es incapaz de abastecer todas las necesi-dades de sus clientes, puede aumentar sus precios, racionar los productos a los clientes o ha-cer ambas cosas.

Las compaas aumentan sus precios de distintas formas para compensar el aumento delos costos. Es posible aumentar los precios de forma casi invisible, si se eliminan los descuen-

tos y se aaden unidades de precio ms alto a la lnea. O bien, los precios llegan a elevarseabiertamente. Al transferir los incrementos de precios a los clientes, la compaa debe evitarque se le considere abusiva. Las compaas tambin necesitan pensar quin soportar el em-bate del incremento de los precios; los clientes tienen buena memoria y eventualmente se ale-jan de las compaas o de toda una industria si perciben que cobran precios excesivos.

Esto le sucedi a la industria del cereal en la dcada de 1990. Kellogg, el lder de la in-dustria, cubri la elevacin de sus costos y mantuvo sus utilidades incrementando sus pre-cios sin aumentar el valor para el cliente al mismo tiempo. Con el tiempo, los consumidoresfrustrados desquitaron su furia silenciosa al dejar de comprar cereales de la marca para ad-quirir marcas privadas ms baratas. Peor que eso, muchos consumidores buscaron alimentosmenos costosos y ms prcticos para el desayuno como rosquillas, bizcochos y barras de ce-real. Como resultado, las ventas totales del cereal estadounidense empezaron a caer entre un3 y un 4 por ciento al ao. Por otra parte, a finales de los 90, las marcas privadas capturabancasi el 20 por ciento del mercado estadounidense del cereal, y la participacin de mercado deKellogg haba cado hasta alrededor del 33 por ciento, ms del 42 por ciento que en la dcadaanterior. De este modo, los consumidores pagaron el precio a corto plazo, pero Kellogg pag elprecio a la larga. Las ventas de los cereales Kellogg comenzaron a recuperarse hace poco.15

Existen algunas tcnicas para evitar este problema. Una consiste en mantener un sentidode equidad en cualquier aumento de precio. Los aumentos de precio deben estar sustentadospor comunicaciones de la compaa que indiquen a los clientes las razones de sus incremen-tos. Una buena tcnica es hacer primero cambios de precio poco visibles: algunos ejemplosincluyen la eliminacin de descuentos, el aumento del tamao mnimo de los pedidos y redu-cir la produccin de productos con un margen bajo de utilidades. La fuerza de ventas de laempresa debe ayudar a sus clientes industriales a encontrar formas de economizar.

Siempre que sea posible, la compaa debe considerar formas para enfrentar costos o de-manda ms elevados sin aumentar los precios. Para ello, tiene varias opciones: considerar es-trategias de costos ms efectivas para producir o distribuir sus productos; reducir el tamaodel producto en lugar de aumentar el precio, como hacen con frecuencia los fabricantes de ba-rras de dulce; sustituir ingredientes por otros menos costosos o eliminar ciertas caractersti-cas, empaque o servicios del producto; o bien, individualizar sus productos y servicios, fi-jando precios separados para los elementos que formaban parte de la oferta. por ejemplo, IBM

ahora ofrece los servicios de capacitacin y consultora con precios separados.

Reacciones de los compradores ante los cambios de precio

Ya sea que una compaa suba o baje el precio, la accin afectar a los compradores, competi-dores, distribuidores y proveedores, y tambin podra interesar al gobierno. Los consumido-res no siempre interpretan los precios de manera directa, sino que en ocasiones aprecian queel recorte de varias formas. Por ejemplo, qu pensara usted si el perfume Joy, la fraganciams costosa del mundo, redujera su precio a la mitad? Si Sony bajara repentinamente losprecios de sus computadoras personales de forma drstica? Probablemente usted pensara quelas computadoras sern reemplazadas por modelos ms nuevos, o que tienen alguna falla y no seestn vendiendo bien. Tal vez pensara que Sony est por abandonar el negocio de las compu-tadoras y que no permanecer el tiempo suficiente para abastecer partes en el futuro. Quizcreera que se ha reducido la calidad, o que el precio bajar an ms y que sera mejor esperary ver qu sucede.

De forma similar, un aumento de precio, que normalmente disminuye las ventas, podra

tener una implicacin positiva para los compradores. Qu pensara usted si Sony aumentarael precio de su modelo ms nuevo de computadora personal? Por un lado, usted podra pen-sar que el artculo es muy novedoso y que tal vez no podr obtenerlo a menos que lo adquieracuanto antes. O bien, tal vez usted piense que la computadora tiene un desempeo excepcio-nalmente bueno. Por otro lado, tambin podra considerar que Sony es una empresa muy am-biciosa y que cobra lo que la gente est dispuesta a pagar.

Reacciones de los competidores ante los cambios de precio

La compaa que est considerando un cambio de precio debe preocuparse por las reaccionestanto de sus competidores como de sus clientes. Es ms probable que los competidores reac-cionen cuando el nmero de compaas implicadas es pequeo, cuando el producto es uni-forme y cuando los compradores estn bien informados.


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Reacciones de los

compradores ante los cambios

de precio: Qu pensara

usted si el precio de Joy se

redujera repentinamente a la

mitad?

Cmo prev la compaa las reacciones de sus competidores? El problema es complejoporque, al igual que el cliente, el competidor interpretara el recorte de precio de una empre-sa de muchas formas. Quiz piense que la compaa est tratando de conseguir una mayorparticipacin en el mercado, o que la compaa est en aprietos y quiere estimular sus ventaso que quiere que toda la industria baje sus precios para aumentar la demanda total.

La empresa debe adivinar las posibles reacciones de cada competidor. Si todos los com-petidores se comportan de forma similar, esto implica analizar slo a un competidor tpico.

En contraste, si los competidores no se comportan de manera similar quizs a causa de lasdiferencias de tamao, participacin de mercado o a sus polticas, entonces ser necesariorealizar anlisis por separado. Sin embargo, si algunos competidores imitan el cambio de pre-cio, existe una buena razn para esperar que el resto siga su ejemplo.

Cmo responder a los cambios de precio

Aqu invertimos la pregunta y analizamos la forma en que una compaa debe responder a uncambio de precio de un competidor. La empresa necesita considerar varios aspectos: Por quel competidor cambi el precio? Lo hizo para aumentar su participacin en el mercado, paraaprovechar un exceso de capacidad, para enfrentar cambios en sus condiciones de costos o pa-ra encabezar un cambio de precios en toda la industria? El cambio de precio es temporal opermanente? Qu suceder con la participacin en el mercado y las utilidades de la compaasi no responde? Respondern otras compaas? Y cmo es probable que responda el compe-tidor y otras compaas a cada posible reaccin?

Adems de estos aspectos, la compaa debe hacer un anlisis ms amplio; tendr queconsiderar la etapa del ciclo de vida en que se encuentra su producto, la importancia de stepara la mezcla de productos de la empresa, las intenciones y los recursos del competidor, ylas posibles reacciones de los consumidores ante los cambios de precio. Sin embargo, la com-paa no siempre est en condiciones de realizar un anlisis extenso de sus alternativas cuan-do un precio cambia. Es probable que el competidor haya dedicado mucho tiempo para pre-parar su decisin, pero la compaa debe reaccionar en cuestin de horas o das. La nicaforma de reducir el tiempo de reaccin es prever tanto los posibles cambios de precio delcompetidor, como las posibles respuestas.

En la figura 11.1 se presentan las opciones que tiene una compaa para evaluar y responderal recorte de precios de un competidor. Suponga que la compaa se entera de que un competi-dor redujo su precio, y considera que este recorte probablemente daar sus ventas y sus utilida-des. La compaa podra decidir simplemente mantener su precio y margen de utilidades actua-


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les; podra considerar que no perder mucho de su participacin de mercado, o que perder de-

masiadas utilidades si reduce su precio; o tal vez decida esperar y responder cuando tenga msinformacin sobre los efectos del cambio de precio del competidor. Sin embargo, el argumentoen contra de esta estrategia de espera es que el competidor podra fortalecerse y ganar mayor con-fianza si sus ventas aumentan, y que la compaa quiz se demore demasiado para actuar.

Si la compaa decide que puede y debe actuar, tiene entonces cuatro formas de respon-der. La primera consiste en reducir su precio para igualar el del competidor. Tal vez conside-re que el mercado es sensible al precio y que perdera demasiada participacin de mercado enfavor del competidor que baj el precio. O bien, podra preocuparle que la recuperacin de laparticipacin de mercado perdida sea demasiado difcil. Una disminucin del precio reducelas utilidades de la compaa a corto plazo. Algunas empresas tambin podran reducir la ca-lidad, los servicios y las comunicaciones de marketing de su producto para mantener mrge-nes de utilidades, pero esto a final de cuentas afectara su participacin en el mercado a largoplazo. La compaa debe tratar de mantener su calidad cuando baja sus precios.

De forma alternativa, la compaa podra mantener su precio pero aumentar el valor per-cibido de su oferta. Podra mejorar sus comunicaciones, destacando la calidad relativa de su

producto con respecto al del competidor que baj el precio. Probablemente es menos costososi la empresa mantiene el precio y gasta dinero para mejorar su valor percibido que si reduceel precio y opera con un margen ms bajo.

O bien, la compaa mejora la calidad y aumenta el precio, para ubicar su marca en unaposicin con un precio ms elevado. Una mejor calidad justifica el precio ms alto, lo quecontribuye a preservar los mrgenes elevados de la compaa. O bien, la compaa podramantener el precio actual del producto e introducir una nueva marca con un precio ms alto.

Por ltimo, la empresa tiene la opcin de lanzar una marca de pelea de precio bajo, esdecir, aadir un artculo de bajo precio a la lnea o crear una marca separada de menor precio.Esto es necesario si el segmento de mercado especfico que se pierde es sensible al precio y noresponde ante argumentos de mayor calidad. As, cuando diversas marcas propias y otros com-petidores desafiaron con sus precios bajos a los productos de Procter & Gamble, sta convirti avarios de sus productos, como los paales desechables Luvs, el detergente para utensilios de co-cina Joy y el jabn Camay, en sus marcas de pelea. Por su parte, Kimberly-Clark, competidor deP&G, posiciona sus toallas de papel Scott, cuyo precio fija por su valor, como el asesino delBounty. La empresa anuncia las toallas Scott como sentido comn en un rollo. La marca tie-

ne buenas puntuaciones en medidas de la satisfaccin del cliente, pero tiene un precio ms ba-jo que la marca Bounty de P&G. Las toallas Scott proporcionan gran cantidad, calidad confiabley desempeo en cada rollo, afirma la compaa, sin los costosos e innecesarios extras.16

Poltica pblica y fijacin de precios

La competencia de precio es un elemento fundamental de nuestra economa de libre mercado.Por lo general, las compaas no son libres de cobrar los precios que desean. Muchas leyes fe-derales, estatales e incluso locales determinan las reglas de juego limpio en la fijacin de pre-cios. Adems, las empresas deben tomar en cuenta aspectos sociales generales de los precios(vase Marketing real 11.2). Las secciones ms importantes de la legislacin que afectan la fi-

FIGURA 11.1

Evaluacin y respuesta antelos cambios de precio de loscompetidores.


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jacin de precios son las leyes de Sherman, Clayton y Robinson-Patman, que se adoptaron ini-cialmente para frenar la formacin de monopolios y para regular las prcticas de negocios quepueden restringir el comercio de forma injusta. Como estos estatutos federales son aplicablesnicamente al comercio interestatal, algunos estados han adoptado clusulas similares paralas empresas que operan a nivel local.

En la figura 11.2 se muestran las principales polticas pblicas sobre la fijacin de precios.stas incluyen prcticas potencialmente dainas dentro de un determinado nivel de canal(fijacin de precios y fijacin de precios depredadora) y a travs de los niveles del canal (man-tenimiento de precios al detalle, discriminacin de precios y fijacin engaosa de precios). 17

Fijacin de precios dentro de los niveles de canalLa legislacin federal de lafijacin de precios establece que los vendedores deben establecerprecios sin hablar con los competidores. De lo contrario, se sospechara de una confabulacinde precios. Esta prctica de fijacin de precios es ilegal en s misma, es decir, el gobierno noacepta excusas en estos casos. Las compaas que resultan culpables de estas prcticas se ha-cen acreedoras a recibir fuertes multas. Por ejemplo, cuando el Departamento de Justicia de

FIGURA 11.2

Asuntos de poltica pblica en la fijacin de precios.Fuente: adaptado de Dhruv Grewel y Larry D. Compeau, Pricing and Public Policy: A Research Agenda and Overview of

Special Issue, Journal of Marketing and Public Policy, primavera de 1999, pp. 3-10. Vase tambin Michael V. Marn,

Eric V. Roegner y Craig C. Zawada. The Price Advantage (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2004), Apndice 2.

Marcas de pelea: Kimberly

Clark ofrece su marca

Scott, cuyo precio fij en su

valor, como el asesino de

Bounty. Obtiene buenas

puntuaciones con respecto a

la satisfaccin del cliente,

pero vende a un precio ms

bajo que Bounty de P&G.


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Por varias dcadas, la industria farmacutica estadounidense hasido una de las ms redituables del pas. Sin embargo, los crticosafirman que este xito se ha logrado a expensas de los consumido-res. Estados Unidos y Canad juntos gastaron ms de $230 milmillones en medicamentos prescritos el ao pasado, casi la mitaddel gasto de todo el mundo. Slo en Estados Unidos, se esperaque para el ao 2010 estos gastos excedan los $360 mil millones.

Los precios de los medicamentos se han incrementado rpida-mente a lo largo de los aos, a una tasa mucho ms elevada quela tasa general de inflacin. Los precios de muchos de los frma-cos ms importantes son estratosfricos. Por ejemplo, el ao pasa-do Pfizer aument en un 11 por ciento el precio del Lipitor, quedisminuye los niveles de colesterol y es el medicamento ms ven-dido en el mundo. De forma similar, Wyeth elev el precio del Pre-marin, su principal medicamento, en un 17 por ciento, y Merckaument el precio de su frmaco para combatir el asma, el Singu-lair, en un 11 por ciento. Los laboratorios Abbott recientemente

quintuplicaron el precio del Novir, un importante medicamento enel tratamiento contra el SIDA. Los precios elevados de los medica-mentos han enviado a muchos consumidores, en especial a losancianos con presupuestos limitados e ingresos fijos, a Mxico y aCanad en busca de alternativas menos costosas, incluyendo ver-siones similares de frmacos populares como el Zocor y el Cele-brex. Despus de una visita a Mxico, un anciano afirma que sino pudiera conseguir medicinas baratas, ya no estara vivo.

Los crticos aseguran que las fuerzas competitivas no operande forma adecuada en el mercado farmacutico, lo que permiteque las compaas cobren precios excesivos. A diferencia de lascompras de otros productos de consumo, las compras de medi-camentos no admiten demoras. Por lo regular, los consumidoresno consiguen las medicinas al mejor precio: ellos simplemente to-man lo que prescribe el mdico. Como los mdicos que recetan

los medicamentos no pagan por ellos, tienen pocos incentivos pa-ra preocuparse por el precio. Adems, en virtud de los trmitespara otorgar las patentes y los requisitos de aprobacin de la FDAexisten pocas marcas que compiten como para propiciar una re-duccin de precio

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