MARKETING EN EL SIGLO XXIRafael Muiz Gonzales

Captulos 1.- Prlogo 2.- Mrketing. Presente y Futuro Punto de partida Conozcamos ms el Mrketing Variables bsicas del Mrketing Utilidad del Mrketing El Mrketing dentro de la Empresa reas de Actividad que componen la gestin del Mrketing Determinantes del Mrketing Mrketing Mix Evolucin y futuro del Mrketing Mrketing de Servicios Productos Versus Servicios Dafo del Mrketing Protagonistas del nuevo milenio

3.- Estrategias de Mrketing Concepto de Mrketing Estratgico La direccin estratgica Anlisis Competitivo Anlisis Dafo Las leyes inmutables del Mrketing Anlisis de la cartera Producto-Mercado (Anlisis Portfolio o BCG) La matriz RMG I La matriz RMG II

4.- La Investigacin de Mercados Concepto de Investigacin de Mercados Proceso de la Investigacin de Mercados I Proceso de la Investigacin de Mercados II Proceso de la Investigacin de Mercados III Principales Tcnicas de Recogida de Informacin Investigacin de la viabilidad en el lanzamiento de un producto Sistemas de Informacin Geogrfica (SIG) Internet y la Investigacin de Mercados La Investigacin de Mercados y los Institutos de Opinin I La Investigacin de Mercados y los Institutos de Opinin II

5.- Producto y Precio Introduccin Concepto de Producto Atributos de producto Concepto de ciclo de vida del producto Fase de lanzamiento o introduccin Fase de Turbulencia Fase de crecimiento Fase de madurez Fase de declive Conclusiones del estudio de las fases Extensin del ciclo de vida del producto Anlisis de la cartera de productos Product Manager La marca Claves para lanzar un producto a la red Poltica de precios Punto muerto o umbral de rentabilidad Algunos modelos de determinacin de precios La estrategia de precios Variaciones de precios y sus elementos Preguntas que tendr que realizar la PYME antes de la fijacin de precios

6.- El mercado, el cliente y la distribucin Introduccin El mercado en el marketing Divisin del mercado Tipos de mercado en razn de la oferta y la demanda Los consumidores Derechos del cliente-consumidor El efecto de las variables ambientales sobre la conducta del consumidor CRM (Costumer Relationship Management) o gestin de las relaciones con los clientes El mercado y su entorno Canales de Distribucin Trade Marketing Detallistas y mayoristas Los cambios en la distribucin Otros sistemas de venta La feria como herramienta estratgica de marketing La franquicia Requisitos para ser franquicia Activos de la franquicia Tipos de franquicias Como franquiciar una empresa Obligaciones del franquiciador y del franquiciado Ventajas e inconvenientes para franquiciadores y franquiciados Claves para adquirir un mster o importar una franquicia Conocimientos que se deben tener en cuenta en una franquicia

7.- La organizacin del departamento comercial Introduccin Como se organiza un departamento comercial El proceso de decisin La direccin comercial Seleccin de personal comercial Reclutamiento de los candidatos al puesto Formacin de personal comercial La motivacin en el entorno laboral Teoras de la motivacin Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard

Politica de motivacin y remuneracin de vendedores Control y supervisin del equipo de vendedores Las zonas y rutas de ventas El manual del vendedor o asesor comercial El proceso de la venta en el siglo XXI

8.- Tcnicas de venta y comunicacin comercial Introduccin Elementos de la comunicacin comercial aplicada Habilidades sociales y protocolo comercial Tcnicas de venta Etapas de la venta o comercializacin Tcnicas y procesos de negociacin El mtodo Spin Departamento de Atencin al Cliente Caso Prctico: El servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola Los Call Centers La atencin al cliente en el siglo XXI

9.- La comunicacin integral en el Marketing La comunicacin integral La publicidad en Espaa Planificacin y realizacin de una campaa Las agencias de publicidad Cmo elegir la agencia Los medios Sistemas de Control Imagen, Relaciones Pblicas y Campaas de comunicacin Patrocinio y mecenazgo Promocin Merchandising y PLV La Comunicacin Interna El rumor como herramienta de marketing y comunicacin La comunicacin en el Marketing On line Conocimientos que se han de tener en cuenta en publicidad

10.- Mrketing directo Mrketing Directo Objetivos del Mrketing directo Ventajas y desventajas del mrketing directo Lmites legales de las bases de datos Las herramientas del mrketing directo Los tests en el mrketing directo Las funciones y los medios del mrketing directo Medios propios del mrketing directo E-mail mrketing: Un arma poderosa en la era digital

11.- El plan de mrketing en la empresa El plan de Mrketing en la empresa Utilidad del plan de mrketing Realizacin de un plan de mrketing Reflexiones sobre el plan de mrketing Etapas del plan de mrketing Presentacin del plan de mrketing Cmo hacer un business plan on line

12.- La Auditora de Mrketing La auditora de mrketing Sistemas de informacin de mrketing (SIM) Contenido general de una auditora de mrketing reas de actuacin Resultados de realizar una auditora de mrketing La auditora de mrketing en la red

13.- Internet y el Mrketing Reflexionemos sobre el futuro Internet, el mrketing se hace infinito Nuevos conceptos de mrketing en internet Problematica y respuestas al mrketing de hoy en internet Glosario de terminos de mrketing en internet

14.- Mrketing internacional Introduccin Anlisis del mercado para la exportacin Poltica Internacional de Producto Poltica internacional de precios Poltica Internacional de Distribucin Poltica internacional de comunicacin Las ferias internacionales Las misiones internacionales Plan de mrketing internacional Objetivos bsicos de un plan de Marketing Anlisis Dafo Estrategias bsicas Cmo acceder a los mercados internacionales

Prlogo

Fueron muchas las razones por las que hace catorce aos tom la decisin de independizarme y crear una empresa de Consultora en Mrketing Estratgico. Sin embargo, tengo que reconocer que esos motivos se han visto ampliamente superados por la evolucin experimentada por el mercado durante estos aos. Hoy, inmersos de lleno en un mercado altamente competitivo, cualquier empresa que quiera estar bien posicionada precisa la utilizacin de las diferentes herramientas de mrketing. Pero llevarlas a la prctica es un proceso duro y complejo. Por ese motivo, y con el objetivo de facilitar su aplicacin, nace este libro. El mismo objetivo con el que hace diecisis aos cre rmg & asociados. Desde el principio tuve muy claro que aplicar las diferentes herramientas del mrketing con lgica y sentido comn aseguran la trayectoria profesional de una compaa. Hasta el momento han sido diecisis aos invertidos en el apasionante mundo del mrketing y, en consecuencia, dedicados a ayudar a las compaas a lograr su posicionamiento. Diecisis aos en los que, como deca al principio, la evolucin del mercado me ha obligado a un permanente aprendizaje y a una continua actualizacin de conocimientos, pero en los que por encima de todo ha prevalecido la entera satisfaccin de nuestros clientes. Internet ha sido, sin duda alguna, uno de esos hechos que han convulsionado el mercado. Es evidente que el mrketing no puede permanecer ajeno a un nuevo medio de comunicacin con un papel fundamental en el desarrollo de una compaa. De ah que en 1997 decidiera crear un punto de encuentro de los profesionales del mrketing a travs de la red, www.foromarketing.com, el cual me ha permitido compartir experiencias con multitud de profesionales espaoles pero tambin del resto del mundo, principalmente de Latinoamrica. Estos diecisis aos me han dado la posibilidad tambin de disfrutar de muchas horas dedicadas a conferencias, a seminarios, a cursos. Y me han permitido saborear la satisfaccin de diferentes colaboraciones de forma regular en importantes medios de comunicacin: Radio Intereconoma, Canal Once, MK, Emprendedores, IPMARK, Gaceta de los Negocios,...

Pero, sin duda alguna, una de mis grandes alegras ha sido la evolucin experimentada por el mercado. Si en mi anterior libro criticaba la poca importancia que se le daba al mrketing en Espaa, cuando la competitividad en Estados Unidos estaba basada en el desarrollo y aplicacin de diferentes herramientas estratgicas, en esta ocasin, tengo que mostrar mi satisfaccin por el hecho de que las empresas espaolas ya se han empezado a dar cuenta de que su xito depende del buen uso de dichas estrategias. Ahora slo espero el da en el que las empresas empiecen a descubrir en la auditora de mrketing una herramienta clave para detectar sus necesidades, una herramienta, todava por explotar, pero con la que en rmg & asociados llevamos trabajando desde hace varios aos.

Agradecimientos: Son muchas las personas que han hecho posible la publicacin de Mrketing en el Siglo XXI. A todos ellos quiero expresar mi agradecimiento. En primer lugar, a un excelente equipo de colaboradores los cuales han enriquecido el libro con su valiossima aportacin: Juan Jos Pintado, Diego Carro, Pablo Martn, Juan Enrique Pl y Dunia Escudero. Y, por supuesto, un agradecimiento muy especial a Roque de las Heras, mi editor, por la confianza que ha vuelto a depositar en m. Igualmente, quiero dar las gracias a esa pequea pero importante cartera de clientes, los cuales con su fidelidad han consolidado mi trayectoria profesional: ONCE, Saln Internacional de la Franquicia de Valencia, Centro de Estudios Financieros, Sociedad Espaola de Metales Preciosos, Germaine de Capuccini, Grupo Alta Gestin, Ballet de Vctor Ullate, Colegio Oficial de Agentes Comerciales de la Comunidad de Madrid... Y por ltimo, pero no por ello menos importante, quiero agradecer la paciencia y comprensin que desde el principio han tenido mi esposa, Teresa, y mis hijos: Mnica, Virginia y Rafael.

1 MARKETING PRESENTE Y FUTURO Punto de partida Tan slo han transcurrido cuatro aos de que viera la luz mi ltimo libro de mrketing y hemos entrado en un nuevo siglo, en un nuevo milenio y sobre todo en una dinmica empresarial muy cambiante, donde la gestin de la informacin ser uno de los recursos ms valiosos del siglo XXI. El mercado est teniendo una importante evolucin no slo por el protagonismo que el cliente ha adquirido en estos ltimos tiempos, sino que la irrupcin de Internet y nuevas tecnologas en el mundo econmico han suscitado la necesidad de crear una nueva visin estratgica que hasta la fecha es difcil poder predecir su alcance final y consecuencias. De lo que s debemos estar seguros es de que nos encontramos ante unos hechos equiparables en la historia a la revolucin industrial, descubrimiento de la rueda. Los consumidores han tomado el relevo a la produccin, ya que en la actualidad son los verdaderos artfices del inters de las empresas, lo que conlleva un cambio radical en la filosofa del mrketing. Algunos autores nos han venido diciendo, en este ltimo ao, que iniciamos una nueva etapa donde se pone punto final al mrketing tradicional que conocemos, e iniciamos una nueva andadura con la implementacin de un nuevo mrketing. La realidad nos indica que la forma correcta de actuacin en las compaas pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que l ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos pblicos, en los que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y as poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste. Para ello se debe entender el mrketing como un concepto empresarial ms global, donde todos los dems departamentos se impregnen de su filosofa y saber hacer, no se tiene que olvidar en ningn momento que la verdadera razn de ser de la empresa es la entera satisfaccin del cliente, lo que conlleva al xito. Pero para retomar nuestro punto de partida, hemos de ser conscientes de que la penetracin de las nuevas tecnologas en

todas las reas de la organizacin empresarial est otorgando al mrketing un importante papel como hilo conductor de toda la informacin del negocio y principal herramienta para adecuar los productos, procesos y ventas a los gustos y necesidades del cliente.

Conozcamos ms el Marketing Dando por hecho su carcter interdisciplinario, tenemos que decir que el trmino mrketing de origen anglosajn empez a utilizarse en EE.UU. a principios del siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareci un curso denominado Mtodos de mrketing impartido por Butler. En nuestro pas, fue en los aos sesenta/setenta cuando empez a manejarse a nivel de empresa, motivado principalmente por la irrupcin de las multinacionales en Espaa, pero han tenido que transcurrir tres dcadas para que en el tejido empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los beneficios que aporta el actuar bajo una ptica de mrketing. Muchos autores han dado su definicin de mrketing, pero conviene diferenciar primero si nos estamos refiriendo a su concepto filosfico o a su aceptacin empresarial. A nivel filosfico, el mrketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre deba realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar. Desde ese momento y al igual que sucede con la mayora de las ideas, su evolucin ha ido indisolublemente unida al desarrollo social y econmico. La revolucin industrial, la creacin de grandes centros urbanos y comerciales, la especializacin en el trabajo y las nuevas tecnologas, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda en donde el mrketing debe buscar la entera satisfaccin del consumidor. En mi actividad profesional, me he visto obligado ms de una vez a comentar que desde este punto de vista filosfico, el mrketing es la lgica estructurada y metodizada, ya que en todo momento se ha de actuar con el sentido menos comn de todos que es el sentido comn. A nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como fin primordial y ltimo la consecucin de los objetivos marcados. Basado en este punto de vista el mrketing comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s, tendentes no slo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa.

Con el nimo de dosificar ms an el trmino y adentrar al lector en el apasionante mundo del mrketing empresarial, indico a continuacin las definiciones dadas por los autores ms reconocidos: Mrketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a travs de la creacin e intercambio de productos y su valoracin con otros. (P. Kotler). Mrketing es el proceso de planificar y realizar las variables precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfacen los objetivos particulares y de las organizaciones. (Asociacin Americana de Mrketing, AMA). El mrketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades. (P. Drucker). Mrketing es la accin de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo de una rentabilidad. (Goldmann). Mrketing es aquel conjunto de actividades tcnicas y humanas que trata de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado. (R. Muiz). Para cerrar este apartado sobre el conocimiento del mrketing, he considerado incluir una divisin interna dentro del propio mrketing: Mrketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia compaa para que se d un buen servicio a los clientes y mrketing externo aquel que se da al mercado. Sera absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnfica de productos y que la empresa no estuviese bien preparada para ofrecerlos.

Variables bsicas del Mrketing Partiendo de una definicin genrica del mrketing, observamos que convergen al menos una serie de variables que se dan en toda economa de mercado.

Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina producto y al inmaterial servicio, de ah que la principal caracterstica diferenciadora sea la tangibilidad del bien en cuestin. Mercado. Aunque se aborda mucho ms ampliamente en un captulo posterior, en principio definimos el mercado como el lugar fsico o virtual donde concurren compradores y vendedores para realizar una transaccin. La complejidad de los target potenciales, as como Internet, han segmentado de tal forma el mercado hasta llegar al extremo del one to one. Necesidad. La tan cacareada pregunta de que si el mrketing crea o no las necesidades no es bice para que sta sea una importante variable bsica del mrketing, pudindola definir como la sensacin de carencia fsica, fisiolgica o psicolgica comn a todas las personas que conforman el mercado. Deseo. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la mencionada necesidad, lgicamente los factores sociales, culturales y ambientales sern los que marquen los estmulos de mrketing para su consecucin. Demanda. Nmero de personas interesadas por un determinado producto, servicio o marca. La actividad desarrollada por el departamento de mrketing deber ir encaminada a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe en el mercado frente los recursos limitados de los que dispone el consumidor. Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta por las empresas.

Utilidad del Marketing Nos encontramos en el siglo XXI y parece que desarrollar en nuestro pas una poltica de mrketing es una labor normal y

sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las empresas y medios de comunicacin; la realidad nos demuestra lo contrario, imprimir una dinmica de mrketing encuentra un fuerte rechazo en muchas empresas, especialmente en determinados colectivos muy importantes. A pesar de estas barreras de imprementacin, se puede decir que el mercado ya no es lo que era, est cambiando y evolucionando de manera drstica, motivado principalmente por la presin de las diferentes fuerzas sociales, avances tecnolgicos y globalizacin, los cuales crean nuevos comportamientos y retos que slo desde una ptica de mrketing encontrarn respuestas satisfactorias. Cuando en EE.UU., cuna del mrketing, basan principalmente su elevada competitividad en el desarrollo continuo de nuevas estrategias de mrketing, nosotros nos estamos cuestionando an la utilidad de las mismas, llegndose a tildar de ser poco tica y contribuir nicamente a crear necesidades innecesarias, manipular a los consumidores, es decir, envolver un nada en un papel bonito y venderlo muy caro. Soy consciente de que toda teora tiene sus detractores, pero tambin soy consciente de que el mrketing poco tico es tambin y por encima de cualquier otra consideracin, un mal mrketing y, a la larga, un mal negocio; por ello no debe de olvidarse que la satisfaccin de consumidores y empresas debe ser inseparable de una concepcin humanista de la persona y sociedad, y que en la manera de actuar del mrketing deben cumplirse una serie de normas deontolgicas que favorezcan el uso racional del mismo.

El Mrketing dentro de la Empresa Varios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importancia creciente del mrketing en nuestra poca. En vez de analizarlos por separado, consideraremos en bloque los diferentes grados de valoracin, para as simplificar lo que es evidente, es decir, la importancia del mrketing en nuestros das. El adagio tpico de el buen pao en el arca se vende ha perdido toda vigencia. Muy al contrario, podra afirmarse rotundamente, a la vista de miles y miles de experiencias, que el buen pao en el arca no se vende, si no existe uno u otro tipo de actividad de mrketing que lo d a conocer y lo haga desear. En

este caso concreto el enfoque de la venta debe ser agresivo, ya que si a los consumidores no se les anima y motiva no comprarn suficientes productos. Han tenido que transcurrir muchos aos para que en Espaa empecemos a comprender la importancia y utilidad que aporta la aplicacin de las diferentes variables de mrketing al contexto de la empresa. Si analizamos el problema con un criterio cuantitativo, a nivel mundial, encontraremos los siguientes resultados: En EE.UU. ms de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo se destina, como media, a actividades de mrketing. Desde un punto de vista macroeconmico se advierte una fuerte correlacin positiva entre el desarrollo del mrketing en un pas y su desarrollo econmico y social. En aquellos donde las actividades de mrketing son incipientes se observa una renta por habitante muy baja. Aunque este ndice no sea una medida fiel y exacta del grado de progreso de un pas, puede utilizarse por aproximacin. El desarrollo econmico y social alcanza sus cuotas ms altas en los pases en los que sea mayor la preponderancia y el uso del mrketing. Para ratificar esta idea que se est plasmando, voy a basarme en el informe del World Economic Forum, sobre competitividad mundial ao 2000 y el ranking de la revista Fortune, sobre las 25 compaas mundiales ms admiradas en el ao 2000. El informe del World Economic Forum sobre los niveles de competitividad de las distintas economas nacionales ha arrojado un jarro de agua fra sobre las expectativas que tenan europeos y japoneses. Slo EE.UU. est sacando provecho del empuje de la nueva economa. Los esfuerzos que realizan las naciones europeas no son suficientes y las ataduras de sus sistemas econmicos y de su cultura empresarial son un lastre para avanzar por la senda que las nuevas tecnologas de la comunicacin y la informacin van marcando en el mundo de los negocios. El estilo americano de hacer negocios, con un grado elevado de aventura en sus emprendedores y banqueros, una potente investigacin cientfica y tcnica enfocada al mercado y un marco de actuacin libre de trabas, ayuda mucho a que la economa estadounidense sea la ms competitiva del mundo.

Y en Espaa? Pues est claro en la lista adjunta dnde estamos: en competitividad un poco peor que el ao anterior. Estamos en esa zona indefinida que nos coloca entre Hungra, el pas ms avanzado del Este europeo, y Chile, el ms avanzado de Latinoamrica.Competitivos de ms a menos Pas EstadosUnidos Singapur Luxemburgo Holanda Irlanda Finlandia Canad HongKong ReinoUnido Suiza Taiwan Australia Suecia Dinamarca Alemania Noruega Blgica Austria Ranking Posicinn 2000 en 1999 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 2 1 7 9 10 11 5 3 8 6 4 12 19 17 25 15 24 20 Pas Israel NuevaZelanda Japn Francia Portugal Islandia Malasia Hungra Espaa Chile CoreadelSur Italia Tailandia RepblicaCheca Sudfrica Grecia Polonia Ranking Posicinn 2000 en 1999 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 28 13 14 23 27 18 16 38 26 21 22 35 30 39 47 41 43

FUENTE: World Economic Forum En cuanto al ranking de las 25 empresas ms admiradas del mundo, realizado por la revista Fortune en colaboracin con la consultora Hay Group, hay que destacar que las compaas ms apreciadas son aquellas que adems de tener una mayor capacidad para atraer, fidelizar y desarrollar el talento de sus empleados, saben fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa, la innovacin y la orientacin al cliente. El predominio de espritu emprendedor de los norteamericanos queda reflejado en que entre las 25 empresas ms admiradas slo tres no tienen sede en EE.UU.: Sony y Toyota Motor (japonesas) y Nokia (finlandensa).

Las all-starts Pos. 1/1 2/8 3/2 4/4 5/7 6/14 7/9 8/NR 9/20 10/16 11/22 12/11 13/N R Empresa General Electric Cisco Systems Microsoft Intel Wall-Mart Stores Sony Japn Dell Computer Nokia Finlandia Home Depot Toyota Motor Japn Southwest Airlines Lucent Technologie s Goldman Sachs Sector Electrnica Telecom. Hard. y Soft. Hard. y Soft. Distribucin Electrnica Hard. y Soft. Telecomunic . Venta al detalle Automocin Lneas Areas Telecomunic . Financiero Pos. Empresa 14/5 15/3 16/N R 17/17 18/25 19/15 20/13 21/10 22/21 23/19 24/N R 25/N R berkshire Hathawa y CocaCola Charles Shwab Johnson & Johnson Citigroup Ford Motor Pfizer (Viagra) Merck Walt Disney American Express United Parcel Service Enron Sector Seguros Bebidas Financiero Farmacutico Financiero Automocin Farmacutico Farmacutico Entretenimient o Financiero Mensajera Energa

reas de Actividad que componen la gestin del Mrketing El carcter interdisciplinario que tiene el mrketing le hace ser una ciencia no exacta, por lo que fomenta la creacin de distintas teoras, opiniones encontradas y seleccin de estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero no tanto en los resultados. Pensemos la infinidad de criterios que se pueden adoptar dentro de la Sociologa, Psicologa, Estadstica, Derecho, Historia... para darnos cuenta del gran nmero de caminos que podemos elegir de cara a la consecucin de los objetivos que nos marquemos.

Esta complejidad aadida a las que surgen en la propia actividad hace que los buenos profesionales del mrketing tengan una fuerte demanda laboral ya que las experiencias acumuladas les facilitarn la toma de decisiones. En cuanto a las reas de actividad que componen su gestin se pueden resumir en seis: Investigacin de mercados. Programacin y desarrollo del producto, fijacin de precios. Canales de distribucin y logstica. Comunicacin integral: publicidad, comunicacin e imagen, RRPP, MK directo, promocin... Organizacin del departamento comercial. Internet y nuevas tecnologas. Cada una de estas variables pueden ser manejadas segn el criterio del especialista en mrketing, al igual que no es preciso utilizar todas las tcnicas aqu expuestas, pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utilizacin en las empresas de xito. Asimismo, mi experiencia me indica que a travs de la lectura del libro voy a ir dotando al lector de una serie de herramientas de trabajo que dependiendo de cmo las utilice o deje de utilizarlas, los resultados irn aflorando en mayor o menor medida.

Determinantes del Marketing Podramos definir los determinantes del mrketing como los factores externos que existen en el mercado y que pueden influir en los resultados prefijados. Su conocimiento y anlisis es bsico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales: Puede afirmarse que para la consecucin de los objetivos marcados, las acciones que se van a desarrollar y las tcnicas

que se emplearn debern ser necesariamente distintas, en la medida que lo sean los determinantes que existan. Es incuestionable que las mismas tcnicas nos darn resultados dispares en los diferentes mercados, en funcin de los determinantes existentes. Esto explica el hecho de que tcnicas que han probado su eficacia en un determinado pas, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una tcnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos stas en fallos de las personas que la han aplicado o en la variacin de los determinantes que influyen en ese pas, concretamente y a ttulo de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave. Otra consecuencia prctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la utilizacin de tcnicas forneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de mrketing. El verbo adaptar con todo lo que significa, es mucho ms apropiado en tales circunstancias, que el de adoptar. El nmero e importancia de los determinantes del mrketing puede variar segn criterios subjetivos del pas y mercado. A continuacin, se expone grficamente una posible clasificacin de estos elementos.

GRFICO 1. Determinante del Mrketing Si analizamos el grfico 1, resalta, en la parte central, la figura del consumidor. Este lugar no es caprichoso, revela la importancia primordial del consumidor, no slo como destinatario de las acciones de mrketing, sino como determinante principal de tales acciones.

Mrketing Mix Los especialistas en mrketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las metas que nos hayamos fijado a travs de su combinacin o mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de mrketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo denomin la teora de las 4 pes, ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en ingls empiezan por P: Product --> Producto Place --> Distribucin Venta Promotion --> Promocin Price --> Precio Sobre la combinacin y clasificacin de estas cuatro variables en la decisin comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del mrketing dentro de la empresa. Segn nuestro criterio existen otras variables que tambin marcan la actividad del mrketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qu punto puede variar la fijacin del precio de un producto, si se tienen en consideracin los estudios y anlisis de la competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconmico; por tanto, podemos afirmar que el xito de una empresa vendr dado por el perfecto conocimiento y anlisis de los diferentes elementos del mrketing que inciden en su actividad, y que a travs de la puesta en marcha del plan de mrketing alcanzarn los objetivos marcados. Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin denominado mrketing de masas pasemos al mrketing relacional o 4 ces, donde el futuro comprador es el centro de atencin de todas las acciones de mrketing, como es la tendencia en el siglo XXI.

Evolucin y futuro del Marketing Aunque su nacimiento fuera en el milenio anterior, tan slo han transcurrido 90 aos de sus orgenes; en Espaa tendramos que centrarnos en los ltimos aos para empezar a percibir un importante avance del mrketing en las empresas. La poca que nos est tocando vivir no slo es una poca evolutiva, sino de constantes cambios y muy rpidos, mxime cuando las nuevas tecnologas han empezado a adquirir un importante protagonismo empresarial. Producir y vender eran los principales componentes de las estrategias de hace 20-30 aos. El nivel de xito se podr medir por la cuota de mercado que tena la compaa; en la actualidad este trmino est siendo reemplazado por la cuota de cliente. Se trata de un cambio radical en la ptica del mrketing, ya que si en el mercado local no se puede crecer, la compaa debe de optar por salir a nivel internacional o mejorar la lealtad de los clientes. Adems, la introduccin de las nuevas tecnologas estn transformando el trabajo en los departamentos de mrketing, abrindoles unas posibilidades difciles de predecir en el tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensin estratgica de nuestra actividad con lo que se adquiere mayor influencia sobre las

decisiones de la alta direccin. A este respecto, Kotler declaraba recientemente en un ciclo de conferencias que en estos tiempos existan dos tipos de directivos: los rpidos y los muertos. El actual reto del mrketing y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente por: Mayor formacin e informacin del consumidor cumplimentado con un mejor nivel de renta, por lo que los hbitos de compra cambian y un cliente se decide por un producto ms por su valor aadido que por su propia funcionalidad, de ah el protagonismo del mrketing de percepciones. La proliferacin de los medios de comunicacin social y la segmentacin de los mercados hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada d paso a lo que desde hace ms de 10 aos vengo aconsejando: comunicacin integral. La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de inters de la empresa para orientarse ms a aprovechar la relacin a largo plazo del cliente, es el denominado mrketing de relaciones.

Mrketing de Servicios Una vez ms vamos a referirnos al carcter interdisciplinario del mrketing para abordar este captulo, ya que algunos autores consideran que es diferente al mrketing realizado en el sector de consumo. El propio Kotler en EE.UU. fue uno de los pioneros en proponer una ampliacin del concepto de mrketing, sin mencionar en ningn momento una diferenciacin al expuesto hasta aquel momento. Como es sabido, el concepto central del mrketing se forj y desarroll en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qu las tcnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestin tradicionales del mrketing responden con precisin a las necesidades que plantea la comercializacin de ese tipo de productos.

Por ello, la justificacin habra que buscarla en la propia prctica, ya que la experiencia me viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos debo utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la nica pero importante diferencia vendra marcada por la adaptacin que se hiciera de stas al sector especfico. Los compradores de productos y servicios actan movidos por las mismas motivaciones bsicas: seguridad, economa, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son slo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas tcnicas que se utilizan para vender cigarrillos o automviles pueden utilizarse para vender bancos, seguros, viajes... Estos planteamientos nos conducen a una visin global e igualitaria de productos y servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de adaptar frente a la errnea de adoptar. El profesional del mrketing debe ser consciente de que la utilizacin de las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que nos movamos En consecuencia, el mrketing de servicios debe entenderse como una ampliacin del concepto tradicional. ste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en funcin de las caractersticas especficas del sector. Ejemplo de ello lo tenemos en el sector de formacin, seguros, turstico, banca, juego... mercados que estn tan avanzados como los de bienes de consumo. Sin embargo, existen otros mercados en los que est casi todo por hacer y son los que determinan el grado de desarrollo de un pas: mrketing cultural, sector pblico, instituciones no lucrativas, social... Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el elemento complementario y de atencin que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal al producto intangible); por eso, la experiencia me aconseja decir valor aadido aportado a un producto, en vez del servicio que tiene un determinado producto. Para dejarlo claro expondr el ejemplo del Corte Ingls que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de productos (electrodomsticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como

en su cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informtica...) ya que el servicio, mejor dicho, el valor aadido que aporta (atencin al cliente, parking, portes gratuitos, financiacin, devolucin del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado lo valore positivamente. En cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta ahora, ya que las estrategias de mrketing que realiza El Corte Ingls son idnticas tanto para la venta de sus productos como para la venta de sus servicios.

Productos Versus Servicios Aunque no se justifica un mrketing propio para los servicios, hemos considerado oportuno especificar aquellas caractersticas que definen los servicios ya que en base a ellas, se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuacin las principales caractersticas diferenciadoras: La no estandarizacin de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difcil que se repita la misma valoracin de ellos. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, as en una operacin de cataratas tiene que estar presente el oftalmlogo que la realiza porque la produccin del servicio va unido al consumo del mismo. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar. Los servicios son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la maana no se puede ver el caso por la tarde.

En los servicios, la empresa est en contacto directo con el cliente, en los productos, difcilmente se da este hecho. El cliente participa en la produccin de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente. Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios. La gestin de los servicios es ms problemtica que la de productos. Todas estas caractersticas aqu mencionadas no justifican la utilizacin de un mrketing diferente al de los bienes de consumo, pero s requieren unas estrategias acordes al servicio prestado. Espaa puede convertirse en una potencia importante en mrketing de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal adquiere un importante protagonismo. Independientemente del pas, en cualquiera que exista una consolidada economa de mercado, el sector servicios ocupar un porcentaje mayor al de produccin, de ah que haya considerado interesante traer a este captulo, como informacin complementaria, algunas de las ltimas tendencias de mrketing de servicios, ya que exponerlas todas sera motivo de un nuevo libro: mrketing poltico, bancario, de percepciones, deportivo, de organizaciones, one to one, ecolgico... Mrketing burstil. Todos los analistas coinciden en que el ao 2000 ha sido uno de los ms movidos que se recuerda en los ltimos tiempos en la Bolsa. Pero no porque su tendencia haya sido alcista, sino ms bien por su cada en picado. Se ha producido una gran infravaloracin del valor de las compaas, lo que trajo consigo peligrosas OPAS, una carencia de poder de compra para la adquisicin y, finalmente, presin exterior e interior tanto de los accionistas como de los poseedores de stock options. Ante esta situacin, qu se puede hacer? En primer lugar, ocuparse de los asuntos internos, es decir, trabajar para reducir los costes, incrementar los beneficios y consolidar la

estructura empresarial. Una vez hecho esto, hay que proclamarlo, es decir, la empresa tiene que poner en conocimiento de los clientes e inversores tanto institucionales como privados los progresos que ha tenido. De lo que se trata es de aplicar un mrketing burstil ms efectivo. El punto de partida de este nuevo mrketing, perteneciente al mrketing de servicios, lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los inversores. Al igual que el mrketing de producto, en el mrketing burstil tienen que aplicarse el mix de las diferentes variables del mrketing. Pero, cmo se aplica el mrketing burstil? Lo primero es comprender las necesidades de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qu. Adems, tenemos que aplicar consecuentemente la segmentacin, la determinacin del pblico objetivo y el posicionamiento a la penetracin en el mercado de la empresa. Pero, sobre todo, la clave est en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para ello, hay que conocer con precisin el comportamiento del inversor, del mismo modo que hay que saber por qu algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son capaces de aplicar correctamente estas claves de mrketing burstil, como ha quedado demostrado con General Electric, obtendrn enormes incrementos de valor. Mrketing de guerrillas. O tambin denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices tradicionales aplicadas en el mrketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado o realizar costosas campaas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes de una forma directa, creando soluciones personales y creativas a las necesidades del cliente de una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campaas Virgin, Harley Davidson... Mrketing relacional. Tiene como objetivo el crear relaciones slidas y satisfactorias con los clientes. Esta relacin ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro producto que lgicamente debe de tener calidad, precio y servicios para configurar un activo que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo.

Mrketing social. Podramos decir que el mrketing social, tambin denominado mrketing con causa, consiste en la dedicacin de recursos econmicos o tcnicos a actividades de asistencia y proteccin social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su entorno. As, por ejemplo, en el mbito externo, la vinculacin con una causa social repercute de forma positiva en la imagen de la compaa y apoya las estrategias de mrketing contribuyendo a la promocin de sus productos y a la fidelizacin de sus clientes. Por lo que ser refiere al mbito interno, tambin se obtienen importantes beneficios relacionados con la gestin de recursos humanos, la cultura corporativa, el fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivacin de los empleados. Pero, para que el mrketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer lugar, cul es la causa -que tiene que ser compatible con la actividad de la compaa- y las organizaciones ms adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto, hay que desarrollar una estrategia especfica para llevarlo a cabo. Pero, aqu no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el mrketing social no deber ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que est de moda, para seguir la tendencia, sino que tiene que partir de la autntica conviccin de la empresa de que tiene una responsabilidad social con su comunidad.

Dafo del Mrketing Palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratgicas desde el punto de vista prctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del mrketing, he considerado de sumo inters para el lector mostrarle de forma subjetiva la situacin actual que atraviesa en nuestro pas una disciplina de gestin que hace ser lderes a aquellas compaas que aceptan el reto de su puesta en marcha. En principio no voy a explicar cmo se realiza, ya que lo he abordado de forma exhaustiva en el captulo de estrategias, pero la lectura del DAFO al mrketing, que por cierto es la primera vez

que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, reas de mejora, posibilidades y potencialidad del mrketing.

Debilidades Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratgica. Imagen un tanto deteriorada. Falta de buenos profesionales generalistas. Estudios universitarios muy recientes. Falta de cultura de mrketing. Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades. Ha estado oculto por la publicidad. Inexistencia de un ente superior. Dependencia directa de las telecomunicaciones. Se piensa que precisa presupuestos elevados. Los resultados no se ven a corto plazo. Amenazas Atomizacin del sector. Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social. Escepticismo y desconfianza de los consumidores. Cada de las empresas.com. La improvisacin est muy arraigada en el pas. Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios.

Intrusismo en el sector. Made in USA. Demasiada dependencia de la percepcin. La falta de ambicin sana. Falta de visin y riesgo de la banca. Fortalezas Poltica receptiva del empresariado. Generador de beneficios tangibles. Gran potencial y ganas en los equipos profesionales. Extensible a todos los sectores. Su poder de influencia. Total aceptacin por la juventud. Posibilidades de outsourcing en las Pymes. Poder de fidelizacin. Disciplina empresarial muy flexible. Crea valor. Imagen motivadora. No es caro. Oportunidades Nuevo mercado: Internet. Globalizacin de la economa. Mayor poder adquisitivo. Mercados emergentes.

Avances tecnolgicos. Apoyo de los medios de comunicacin. Mejor preparacin y formacin en los profesionales. Cambios en los mercados. Que los poderes pblicos tengan visin estratgica. Lo espaol est de moda. Aparicin de nuevos canales de distribucin. I + D en alza.

Protagonistas del nuevo milenio Las relaciones comerciales y econmicas del futuro se prevn diferentes a lo que han sido hasta la fecha; vaticinar los hechos y elementos que marcarn el ritmo se convierte en un ejercicio de conocimiento e intuicin realmente difcil, pero he considerado oportuno y en cierta medida arriesgado indicar aquellos factores empresariales que en el mes de enero del ao 2001 denotan un cierto protagonismo dentro del rea estratgica del mrketing: Aparicin de nuevos nichos de mercado. La tercera edad y el consumidor individual son, a ttulo de ejemplo, nuevos consumidores con un mayor nivel de venta y no suficientemente atendidos en su amplio espectro. Cambios de estilo de vida. La plena incorporacin de la mujer en el mundo laboral, los cambios tecnolgicos, mayor formacin e informacin... marcarn y descubrirn nuevos mercados y productos. Sensibilizacin hacia el medio ambiente. Existir una mayor sensibilidad hacia la cultura verde, es decir, la ecologa y el cuidado del medio ambiente estn predestinados a llegar a ser una importante parte en la cultura del consumidor. Outsourcing. Tanto a nivel de fabricacin como de servicios, las compaas estn viendo en esta forma de

gestin una salida muy rentable y altamente competitiva; en la actualidad, uno de los ejemplos ms claros es IKEA, empresa lder de comercializacin de mobiliario, que posee un magnfico diseo, precio e imagen de marca, pero que no fabrica ninguno de los productos que vende. Benchmarking. Anlisis, estudio y puesta en marcha de las mejores estrategias llevadas por los lderes del sector como por otros afines. Innovacin. Es un factor de referencia que aparece en diferentes captulos a lo largo de este libro, ya que la innovacin se ha convertido en una herramienta imprescindible para mantenerse con una alta competitividad en el mercado. La innovacin se contina aplicando al tradicional I + D en los productos, pero la tendencia actual se dirige tambin a la gestin y procesos de trabajo, as como a nivel comercial y de mrketing. Y es que para ser lder, hoy en da, es imprescindible mantener una cultura empresarial de innovacin. Equipos humanos. Posicionados en una etapa de fuerte convulsin, sern verdaderos protagonistas de los cambios que se prevn, principalmente las fuerzas de venta, el teletrabajo, la flexibilidad de horarios... Marca. Ms de un autor se est cuestionando la importancia de la marca a la hora de comercializar un producto; considero que complementada con otra serie de valores intangibles, seguir siendo un valor fctico del mrketing. Bases de datos. Algo con lo que llevo trabajando ms de 25 aos; considero que sigue siendo la asignatura pendiente del mrketing, ya que su manejo, actualizacin y captacin parece ser algo realmente complejo, acentuado an ms con la llegada del mgico mundo de Internet. Experiencia e ideas. La historia nos ha venido desmostrando en el tiempo que esta dualidad complementaria debe funcionar a la par, ya que las ideas e imaginacin tienen que ir acompaadas siempre de un saber hacer en la gestin. Valor aadido. Lo fue en el mercado tradicional y an ms en el virtual, ya que la seleccin de un producto o servicio

vendr dado por el intangible que podamos aportar al producto que lo haga singular de cara al cliente. Cuando hace 16 aos creamos la cadena de pticas VISIONLAB, en todo momento era consciente de que el liderazgo nos vino no por ser una ptica grande o moderna, sino por vender las gafas y entregarlas en una hora. Internet, nuevas tecnologas y e-commerce. Sern los que realmente nos obliguen a ir adaptando las estrategias de mrketing en las empresas. Las posibilidades son tan ilimitadas que aventurarlas nos dejaran en evidencia en dos o tres aos por obsoletas.

Concepto de Mrketing Estratgico Una de las caractersticas ms tiles e importantes del mrketing consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y de anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar nuestro entorno afectarn a nuestra empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio. Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulacin de qu es la propia empresa, cul es su mercadoproducto y quines son sus clientes. La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado. ste es el punto de partida del mrketing estratgico: la definicin de la propia empresa y el negocio en el que est, el producto que vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido con ese producto o servicio y a quin va dirigido. El mrketing estratgico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes que se le presentan. Se le pide que tome decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cmo pueden afectar nuestras

acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prev que surjan en el entorno y aprovechando al mximo los recursos internos de los que dispone y que han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia. As pues, el mrketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino. Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.

La direccin estratgica Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. En 1985 cuando creamos VISIONLAB, no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora.

Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica. La empresa debe comprometerse con l, no slo para obtener los niveles ms altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro. La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases: Definicin de objetivos estratgicos: Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin. Planificacin estratgica: Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementacin estratgica: Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran SunTzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones,

decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es esta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa. La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin. La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica. La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general... Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y que tras su lectura ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica. Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que

realicemos y la visin que tengamos, ser lo que nos haga ganar la partida. Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

Anlisis Competitivo El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir?: que supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazar. Cmo llegaremos all?: en este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis: Anlisis externo: que supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta. 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente

de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera:

GRFICO1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS 2. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

2.1. Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economas de escala: que se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto: significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones... sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales... Acceso a los canales de distribucin: necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones... 2.2. Barreras de salida Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida: Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin: activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin... Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo... Interrelaciones estratgicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales... 3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave, lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del Gobierno.

4. ESTRATEGIA DE ACTUACIN FRENTE A LA COMPETENCIA Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias: Estrategia de lder: el lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas. Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al lder ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir: Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla... Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento

del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio. Anlisis Dafo Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO: D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas. O: oportunidades. Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, mrketing, financiacin, generales de organizacin... Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa. Debilidades: tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas: tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.

Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en el Captulo 1. En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias: El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren oportunos. Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas. Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

GRFICO 2. Cuadrante de trabajo

Las leyes inmutables del Marketing Como profesional del mrketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de mrketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management. Las denominadas Veintids leyes inmutables del mrketing fueron escritas por Jack Trout y Al Ries y publicadas por McGraw-Hill: 1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda serlo. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 4. Ley de la percepcin. El mrketing no es una batalla de productos, sino de percepciones. 5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en mrketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. 6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldao que se ocupe en la escalera. 8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. 9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder. 10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del mrketing son visibles a largo plazo. 12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca.

13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder a cambio algo positivo. 16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir resultados sustanciales. 17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podr predecir el futuro. 18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se publica en la prensa. 21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. 22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

Anlisis de la cartera Producto-Mercado (Anlisis Portfolio o BCG) El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos sesenta y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio. As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

GRFICO 3. Matriz de crecimiento-Participacin (BCG) Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida y en el eje de

ordenadas, la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X X') e (Y Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X X') es equivalente a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios. 1. Productos interrogante-nios Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella. 2. Productos estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero

para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. 3. Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella. Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella. 4. Productos perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de

liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser: Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras. Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros. Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento. 5. Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y mrketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos

en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento. 6. Diferentes tipos de estrategias genricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada, depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro: Aumentar la cuota de mercado: puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

La matriz RMG I La matriz RMG es una nueva herramienta de anlisis en mrketing, netamente espaola, que ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 14 aos de investigacin y experiencia en mrketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditoras de mrketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la de sus productos en el mercado. A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, por tan slo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es as, ya que tan slo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo. Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado... A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz: Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE.UU. [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...]. Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado.

Eminentemente prctica. Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la posible crtica de los resultados obtenidos. A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 30 por 100 sobre los objetivos marcados. 1. APLICACIN DE LA MATRIZ RMG Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere (al final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de autonoma y profesionalidad del departamento de mrketing (eje horizontal), la matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas. La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de mrketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de mrketing. En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado. 1.1. Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector La direccin de una empresa que se encuentra en esta situacin y, por tanto, todo su organigrama suele adoptar una mentalidad de grandeza. En este caso el mercado se ve obligado a consumir una determinada marca. Pero cuando la situacin de monopolio cambia y se produce una apertura del mercado, ste suele cobrarse el despotismo sufrido. As la empresa nica y lder se encuentra con

dos hndicaps, por un lado la competencia y por otro el rechazo del mercado. En nuestro pas han existido y existen casos que nos pueden ilustrar, dentro del mercado de consumo, industrial, servicios e incluso poltico; recordemos, a ttulo de ejemplo, que hasta la dcada de los setenta exista dentro del sector de automocin una empresa en situacin de oligopolio. Comprarse un coche era adaptarse a la oferta de la compaa nacional, no slo en cuanto a modelos; el color del coche era casi impuesto entre la gama disponible por cada concesionario, el plazo de entrega supona meses de espera, el servicio tcnico mediocre... La liberalizacin del mercado no slo supuso para esta empresa una competencia feroz sino incluso el rechazo de muchos sufridos clientes de entonces, hacen que el segmento de mercado en el que nicamente puedan competir sea el de la juventud. A la hora de lanzar un producto, las empresas no deben olvidar que el mercado siempre pasa factura. 1.2. Atencin al cliente Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un prescriptor negativo. Imaginemos una comida de negocios donde seis directivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores hablan sobre los sistemas telefnicos de sus respectivas compaas. Uno de ellos comenta que han tenido serios problemas de atencin con la empresa que instal su sistema, aunque esta empresa sea el lder de mercado es muy probable que los directivos all presentes no aprueben nunca un proyecto presentado por la empresa comentada. Todos los consumidores nos guiamos en gran medida por las experiencias que han sufrido nuestros conocidos. Si realizamos una reclamacin y es atendida correctamente, es posible que se lo comentemos a tres o cuatro amigos, pero si no es as, nuestro enfado har que se lo comentemos a ms de 10 personas.

1.3. Poltica de comunicacin de la compaa Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por todos los grupos sociales, en nuestra trayectoria profesional nos hemos encontrado con ms de una compaa lder indiscutible en su sector que vende sin problemas toda su produccin, pero la mayora de sus clientes directos: fabricantes, mayoristas... no han recibido otra informacin de esta empresa ms que sus facturas. De esta forma, la compaa pierde la oportunidad de contar con un grupo importante de posibles prescriptores, orgullosos de relacionarse comercialmente con el nmero uno del sector, as como de dar a conocer al mercado el posicionamiento estratgico de la empresa a travs de las campaas de comunicacin pertinentes. Como consecuencia de esto, y en un momento dado, la compaa cree que ha llegado la hora de ampliar mercados y dirigirse al gran pblico. Tiene las mismas oportunidades, y por tanto las mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequea. Esto ser debido a que es una desconocida para el mercado de gran consumo, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante aos y, por lo tanto, no se le reconoce su garanta de fabricante de calidad que ha acumulado. En un plan de mrketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos. 1.4. Poltica de fijacin de precios Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores. 1.5. Infraestructura inadecuada Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocur