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1 Alimentación
Tras la caída del consumo y el fin de los límites a laproducción, el gigante lácteo desembarca en 25 paísesy negocia alianzas e implantaciones Actualidad | P4
AlimentaciónAlimentaciónelEconomista
Revista mensual 16 de diciembre de 2014 | Nº 26
y gran consumoy gran consumo
Agustín Gregori,presidente de la Asociación Española de Aperitivos
“La crisis no ha podido con la cultura del aperitivo” Entrevista | P20
Mercadona bate a sus rivales por rentabilidad
Comercio | P26
El turrón busca abrirse hueco en los países árabes
Industria | P14
CENTRAL LECHERA ASTURIANADA EL SALTO INTERNACIONAL
Alimentación2
4
ActualidadCentral Lechera Asturiana
da el salto al exteriorCapsa Foods está inmersa en un plan
de transformación para crear un operador global
8. ActualidadFever-Tree sale a bolsapor la fiebre del ‘gin-tonic’La compañía factura fuera de Reino Unido el 70
por ciento de sus ingresos: el 20%, en España
10. EntrevistaFernando Sanfiz, directorde compras de Campofrío“El nuevo Campofrío abre a sus proveedores espa-
ñoles una ventana a la internacionalización”
14. IndustriaEl turrón quiere abrirsehueco en países árabesLos fabricantes quieren que el consumo de estos
productos no esté tan estacionalizado como ahora
16. IndustriaHeineken potencia sutienda ‘online’ en EspañaLa cervecera quiere aumentar su peso en los
hogares facilitando el acceso a sus productos
20
EntrevistaAgustín Gregori, presidentede la Asociación de Aperitivos“La crisis no ha podido ni con la cultura ni con
el hábito tan español del aperitivo”
26Comercio
Mercadona es líder tambiénpor rentabilidad en el comercio
Con un beneficio de 515 millones de euros y unas ventas de casi
20.000 millones de euros, Mercadona encabeza el ‘ranking’
34RestauraciónUnilever hace un guiño a lahostelería con Food SolutionsLa compañía lleva años luchando contra el desperdicio
alimentario y ayudando a la hostelería a ser más eficiente
Edita: Editorial Ecoprensa S.A. Presidente de Ecoprensa: Alfonso de SalasVicepresidente: Gregorio Peña Director Gerente: Julio Gutiérrez DirectorComercial: Juan Ramón Rodríguez Relaciones Institucionales: Pilar RodríguezSubdirector de RRII: Juan Carlos Serrano Jefe de Publicidad: Sergio de María
Director de elEconomista: Amador G. AyoraDirector de ‘elEconomista Alimentación’: Javier Romera Diseño: Pedro Vicentey Alba Cárdenas Fotografía: Pepo García Infografía: Nerea Bilbao Redacción:Gema Boiza y Carmen Larrakoetxea
SUMARIO
Alimentación3 EDITORIAL
Jean-Claude JunkerPresidente de la Comisión Europea
Ganaderos y agricultores insisten en que lasmedidas de Bruselas son insuficientes paracompensar el impacto del veto ruso
Asturiana, un paso acertadohacia la internacionalización
José Armando TelladoDirector general de Capsa Foods
Bajo su gestión, la compañía ha puesto enmarcha un plan de internacionalización conel que aumentar sus ventas en el exterior
Agustín GregoriPresidente de AFAP
La innovación de los fabricantes deaperitivos en España ha contribuido a que suconsumo, lejos de bajar, suba año tras año
Augusto Romero HaupoldPresidente de Rives
Con el fin de adaptarse a los nuevospatrones de consumo, la compañía hainiciado la venta ‘online’ de sus productos
LAS CARAS DE LA NOTICIA
Nohayotro camino posible para el sector
alimentario español que no sea el de la
internacionalización. Pormuy rápida que
pueda ser la recuperación económica, todavía
porotra parte muy incipiente, la caída de la
población y el alto nivel de paro que aún soporta España,
hacen impensable que el consumo pueda volver a los niveles
que tenía en los años 2006 y 2007. El
sector tiene muy claro cuál es el camino y
no ha dudado porello en saltar las
fronteras. Dentro de esta estrategia, hay
ejemplos realmente dignos de mención.
Uno de ellos es el de Capsa Foods, la
empresa propietaria de Central Lechera
Asturiana. La cooperativa, clave en la
economía del Principado, tiene muy claro
cuál debe ser el rumbo a seguir.
El consumo de leche líquida está
cayendo sin freno en España -con teorías
porotra parte absurdas y sin base
científica alguna en contra del producto-, y si a eso se une
que el fin de las cuotas en la Unión Europea implicará una
mayorproducción y la necesidad de ganar competitividad, la
meta de la internacionalización parece más que evidente. Lo
llamativo es que la compañía que dirige JoséArmando
Tellado haya sido capaz en apenas año ymedio de
desembarcar en 25 países y ultimar su entrada en una
decena más. Todo ello con una apuesta clara por la
diversificación, la innovación y el desarrollo de nuevos
productos. “Hemos dejado de ser una empresa lechera para
ser un grupo lácteo”, resumeArmando Tellado en
declaraciones a elEconomista Alimentación.
En esta misma línea también, en este número contamos
cómo los fabricantes españoles de
turrones ymazapanes han decidido poner
punto y final a la dependencia que tienen
del mercado interno y a la estacionalidad
que caracteriza el consumo de sus
productos, centrado en la época navideña.
Pese a que las previsiones de la
Asociación Española del Dulce (Produlce)
apuntan a una mejora de las ventas en
esta campaña, con un incremento de la
facturación de un tres por ciento, respecto
a las cifras del año pasado, esta industria
aspira a mejorar sus ventas no sólo un par
de meses al año, sino doce. Para conseguirlo, su estrategia
pasa por lanzar nuevos productos y, sobre todo, por crecer
fuera. La internacionalización vuelve a ser así una vezmás el
camino y es ahí donde tanto las empresas, como el
Gobierno, deben poner todo su empeño. Todo esfuerzo que
se haga, tendrá su recompensa.
El consumo de lecheen España está cayendodesde hace añosde forma alarmante,impulsado por teoríasen contra del productoque carecen de basecientífica alguna
4 Alimentación
ASTURIANA DA ELSALTO AL EXTERIORCapsa Foods está inmersa en un plan de transformación para crear un operadorglobal y competir en el mercado de la leche, derivados e ingredientes alimentarios
ACTUALIDAD
JAVIERROMERA/GEMABOIZA
EE
5 Alimentación
CapsaFood, que gestiona las marcas Central Lechera
Asturiana, Ato y Larsa, ha iniciado un plan de transformación
para crear un operador global capaz de competir no sólo en el
mercado de la leche sino también en el de derivados,
ingredientes alimentarios y productos funcionales. En una
entrevista con elEconomista Alimentación, el director general de la compañía,
JoséArmando Tellado, explica que “queremos cambiar nuestro modelo de
negocio y nuestro ámbito de operación y pasar de ser una empresa lechera a
convertirnos en un grupo lácteo global”. Capsa inició la expansión más allá
de las fronteras españolas en junio de 2013 y ha alcanzado ya un total de 25
países, con el objetivo de llegar a 35 al cierre del próximo ejercicio. El reto
que tiene la empresa es firmaralianzas con socios locales e incluso ir
buscando pequeñas implantaciones, siempre con una posición de control.
“Cuando nacieron primero Central LecheraAsturiana y después Capsa
estábamos centrados en el mercado de la leche líquida y, en menormedida,
en algunos derivados”, recuerda Tellado. El director general de la empresa
explica que “hace cinco o seis años entramos en el foodservice -ventas a
hostelería-, donde somos líderes con más del 30 por ciento de cuota, según
datos de Canadean o Nielsen, y ahora hemos entrado en ingredientes
alimentarios, con concentrados de proteína de leche o suero, pero el cambio
más importante en el que estamos es el de la internacionalización”.
Un gigante lácteoCapsa recogió el año pasado más de 860 millones de litros, lo que supone el
13 por ciento de la cuota asignada a España. Con una facturación de 677,7
millones de euros, la compañía volvió a tomar la senda de la rentabilidad al
lograr un beneficio después de impuestos de 3,58 millones de euros frente a
unas pérdidas de algo más de un millón un año antes. Actualmente, la
compañía cuenta con 1.300 trabajadores y siete fábricas -dos en Galicia, dos
enAsturias, una en Gerona, una en Menorca y otra en Madrid-.
JoséArmando Tellado asegura que el proceso de internacionalización
supone cumplir con un mandato dado por la cooperativa Central Lechera
Asturiana, que agrupa a los ganaderos y que tiene el 56,39 por ciento del
accionariado, el grupo francés Bongrain tiene otro 27 por ciento, Liberbank un
10,9 por ciento y la Caja Rural deAsturias, el 5 por ciento restante. Para
hacerlo, la empresa utilizará el mismomodelo que aplica en España,
utilizando una base cooperativa pero con un modelo industrial y de
comercialización marquista. “Estamos ahora mismo orientados a países de
■ Cómo hacerlaCapsa Foods ha iniciado un plande transformación para crear unoperador global capaz decompetir no sólo en el mercadode la leche sino también en el dederivados, ingredientesalimentarios y productosfuncionales.■ El objetivoEl reto que tiene la empresa esfirmar alianzas con socioslocales e incluso ir buscandopequeñas implantaciones,siempre con una posición decontrol.■ Países oportunidadCapsa Foods ha orientado susexportaciones a países de Áfricay América Latina pero también aChina, donde cada año nacen 50millones de niños.■ Menos consumo internoEn España, el consumo percápita de leche era de 100 litrosanuales en el año 2.000. Justoantes de la crisis, era de 80 litrospor persona y año. Ahora, esacifra está en 73 litros. Se haperdido así el 27 por ciento delmercado, y aunque el paróneconómico se compensó con elaumento de la población debidoa la llegada de inmigrantes, esoahora también ha cambiado.
ACTUALIDAD
REMO
Las claves de lainternacionalización
6 Alimentación
58Son los eurosque gasta cadapersona en Españaen la compra deleche cada año
ACTUALIDAD
África yAmérica Latina, pero también en China, que es nuestro principal
mercado, y en donde vendemos ahora fundamentalmente leche líquida y en
polvo”. En España, el consumo per cápita de leche, que en el año 2000 era
de 100 litros por habitante, cayó en 2008, justo antes del inicio de la crisis, a
80 litros y ahora ha bajado hasta los 73. Se ha perdido así el 27 por ciento del
mercado, y aunque el parón económico se compensaba con el aumento de
la población debido fundamentalmente a la llegada de inmigrantes, eso ahora
también ha cambiado.
El número de habitantes en el país se reduce y cae además el número de
nacimientos, algo muy perjudicial para una compañía como Capsa, ya que se
reduce el consumo de leche. Para JoséArmando Tellado hay varios factores
que explican, sin embargo, esta caída del consumo, más allá del descenso
de la población. “Hay cada vezmás gente que no desayuna, pero es que
además están apareciendo teorías sin ningún tipo de base científica en
contra de la leche y a favor de otros productos de base vegetal. Y hay que
insistir en que la leche tiene vitaminas, calcio, proteínas... es un alimento
absolutamente básico e imprescindible en la dieta”. Y, en su opinión, tampoco
el precio puede ser una excusa. Frente a algunas opiniones, la leche no es
un producto caro ya que, según los datos del Ministerio deAgricultura y
Alimentación, el gasto por persona y año es de sólo 58 euros, lo que equivale
a sólo un euro a la semana.
Fin de las cuotas lácteasMás allá de la caída del consumo en España, la internacionalización es un
paso imprescindible teniendo en cuenta que a partir del año que viene
desaparecen en la Unión Europea las cuotas lácteas. “Si pensasemos sólo
en vender en España y únicamente leche líquida cometeríamos un error. Hay
un crecimiento importante en países como China, India, Indonesia o regiones
de Latinoamérica yAsia. En China nacen porejemplo más de 50 millones de
niños cada año y en todas estas zonas hay un crecimiento muy importante
de las clases medias, lo que implica también un cambio en los hábitos de
consumo y las dietas que hay que saberaprovechar”, dice Tellado.
El fin de las cuotas no está exento, en cualquier caso, de riesgos. Yuno de
ellos es la posible caída de los precios ante un aumento fuerte de la
producción. El director general de Capsa Foods asegura estar tranquilo
porque la mayorparte de los analistas internacionales, como Rabobank, han
dicho ya que durante unos años la demanda excederá a la oferta, pero dice
también que “tenemos que acostumbrarnos a vivir en un entorno de
volatilidad”. Más complicado es lo que pueda pasar en España donde el
desequilibrio en la cadena de valor va en aumento. Según Tellado, “hay dos
operadores en la distribución que concentran ya el 48 por ciento del
mercado, cuando las cinco primeras marcas sólo tienen el 27 por ciento y
hay además 18.000 ganaderos tratando de vender su producción”. Capsa
considera que habrá una mayor concentración y está dispuesta a liderarla.
Otro de los problemas del mercado es que no se están cubriendo en
muchos casos los costes en la cadena. La marca blanca tiene el 63 por
ciento de cuota y en las tiendas se están vendiendo a una media de 60
céntimos las firmas de la distribución y a 55 céntimso las de primerprecio,
frente a los 83 y 65 céntimos con que se venden en Francia.
“El consumidor tiene que entender que si apostamos porel low-price,
cobraremos sueldos bajos y no resolveremos el problema del empleo. No
podemos pretender cobrar como en Dinamarca y pagar a precios de China.
Ahora mismo el ganadero cobra por debajo de lo que debería, la industria no
cubre la totalidad de los costes, sólo los variables, y la distribución renuncia a
una parte del margen”.
José ArmandoTellado, directorgeneral delgigante lácteoCapsa Foods .REMO
8 Alimentación
El boom que el gin-tonic ha tenido en España en estos últimos
años de crisis económica y caída de consumo ha salvado de la
quema a los fabricantes de ginebras -sus ventas han crecido
un 7 por ciento anual durante la debacle financiera- y también a
los de sus acompañantes: las tónicas.
Un buen ejemplo de ello es la compañía Fever-Tree. Nacida en Reino
Unido justo antes de que estallara la crisis de las hipotecas subprime en
Estados Unidos, Fever-Tree no sólo ha conseguido ganarse el favor del
público en su país de origen sino en el gigante americano y en el nuestro,
donde ya factura el 20 por ciento del total de sus ventas, según ha
confirmado a elEconomista Alimentación Charles Rolls, fundador y primer
FEVER-TREE SALE A BOLSAPOR LA ‘FIEBRE’ DEL ‘GIN-TONIC’
GEMABOIZA
La compañía factura en España un 20 por ciento de sus ventas totales, aunque confía en aumentarese dato ya que sólo el 25 por ciento de consumidores de tónica en nuestro país compra su marca
INDUSTRIA
EE
9 Alimentación
consumidores y al que otorga la importancia de haber sido capaz de poner
en valor la experiencia de un gin-tonic premium. Algo de lo que también
responsabiliza al chefFerránAdrià, quién ensalzó en varias ocasiones la
forma y los ingredientes con los que se elabora Fever-Tree.
Además deAdrià, Rolls sostiene que en sus inicios en España la
compañía trabajó muy duro y de la mano con el equipo de ICC su importador
y distribuidor en España para llegar a otros distribuidores regionales y a los
bares y locales gastronómicos de más alto nivel.
Aunque el plan que tiene para España se asemeja al que ha diseñado
para otros países en los que vende sus productos -más de 50- el nuestro
tiene la ventaja de tener el estilo español del gin-tonic”. Un estilo que Fever-
Tree está ahora promoviendo en otros países.
Aunque aún es pronto para conocer los datos de cierre de la compañía en
2014, Fever-Tree ha registrado un promedio de crecimiento de ingresos
anual del 54 por ciento entre los años 2009 y 2013. Además, su apuesta por
ampliar sus operaciones fuera del Reino Unido le ha llevado a que el 70 por
ciento de sus ingresos provengan de las exportaciones.
accionista de la marca. El espaldarazo que Fever-Tree ha recibido de los
consumidores españoles, estadounidenses y británicos ha contribuido a que
esta compañía, especializada en la venta de tónicas premium, haya saltado a
la bolsa de Londres colocando en ella el 60 por ciento de su capital, por 93,3
millones de libras (120 millones de euros), una cantidad que valora la firma
en más de 154 millones de libras (unos 200 millones de euros).
Aunque el precio de salida por acción de Fever-Tree fue de 134 peniques,
las acciones llegaron a alcanzar los 174 peniques en el primermomento de
cotización tras el buen comportamiento de la OPV, que registró más
demanda de la esperada. Ahora, un mes después, Rolls sostiene que en
estas semanas de aventura bursátil el precio de sus acciones ha aumentado
un 30 por ciento. “El valor del mercado de tónicas premium tiene un gran
potencial de crecimiento a nivel mundial. Estimamos que desde los 150
millones de libras actuales (189 millones de euros) puede llegar a situarse
entre 750 millones y 1.600 millones de libras (948 y 2.024 millones de euros,
respectivamente, en 2019”, sostiene este empresario que, tras la salida a
bolsa de Fever-Tree, sigue junto a TimWarrillow al frente de la gestión, con
un 24 por ciento del capital de la misma.
Ysi ese es su pensamiento de cara al sector, en lo que a Fever-Tree se
refiere, Rolls insiste en que “la entrada en bolsa de le ayudará a establecerse
comomarca líder en el sector de losmixers premium y a seguir con sus
planes de crecimiento fortaleciendo su presencia en el Reino Unido y
España, sus dos principales mercados, además de acelerar su expansión en
Estados Unidos e impulsar su crecimiento internacional”.
Yes que España es, según confirma el creador de Fever-Tree, el primer
mercado en el que la compañía inició su andadura internacional y en el que
ya consigue sumarel 20 por ciento de sus ventas globales. Un porcentaje
que a su juicio crecerá dado que “sólo el 25 por ciento de los consumidores
de gin-tonic eligen Fever-Tree en nuestro país, lo que deja mucho terreno por
delante para crecer”. Un crecimiento que Rolls confía en obtener reforzando
la presencia de su tónica en nuestro país. “Tenemos ambición de crecer tanto
en el canal horeca como en el de la alimentación. Cuando empezamos en
España, lo hicimos en bares y restaurantes premium y, aunque todavía
seguimos cuidándolos, el incremento de la demanda y la buena aceptación
del gin-tonic, en general, y de Fever-Tree, en particular, tenemos que
fortalecer nuestra posición en todas las ramas del mercado, para poder
aprovechar sus oportunidades”, afirma.
Un mercado en el que Rolls está seguro de poder llegar a nuevos
INDUSTRIA
Imagen de la salida a bolsa del 60 por ciento del capital de Fever-Tree el pasado 7 de noviembre en el parqué de Londres. EE
60%Es el porcentaje delcapital que Fever-Tree ha colocado enla bolsa de Londresel 7 de noviembre
10 Alimentación
“Latinoaméricay Asia son
mercadosimportantes”
“El nuevo Campofrío abre a sus proveedores españolesuna ventana a la internacionalización”
Director corporativode Compras en Campofrio Food Group
GEMABOIZA
Tras la entrada en su accionariado de la mexicana Sigma y la chinaWH
Food -anteriormente conocida como Shuanghui Group-, Campofrío Food
Group se encuentra inmerso en un proceso de fusión y análisis para
determinar cuál es su nuevo potencial de compras ahora que tiene un mayor
volumen. Una ecuación que la compañía quiere haber descifrado antes de
que acabe el presente año y de la que podrían beneficiarse los proveedores
españoles del grupo para internacionalizarse. Así lo explicó a elEconomista
Alimentación el director de Compras de Campofrío Food Group, Fernando
Sanfiz Carvajal, pocos días antes del incendio que arrasó que la compañía
tiene en Burgos. De esta fusión, en la que según el directivo impera “la lógica
y en la que no se ve quién ha comprado a quién”, el nuevo Campofrío podría
también aumentar sus niveles de exportación a Latinoamérica gracias al
saber hacer de Sigma con la distribución de aquella región ymejorar sus
ventas en el continente asiático, debido fundamentalmente al actual déficit de
carne porcina en Estados Unidos.
¿En qué ha cambiado la política de compras del grupo Campofrío con
la entrada en su capital demexicanos y chinos?
Todavía estamos en pleno proceso de fusión y de análisis de nuestro nuevo
ENTREVISTA
FernandoSANFIZ
potencial de compras con este mayor volumen. Sabemos que va a ser un
proceso largo para buscar las sinergias y el potencial de cada uno -de
mexicanos, chinos y españoles-. Ahora en lo que estamos trabajando es en
saber qué hace cada uno mejor. Apartir de ahí, explotaremos el mejor
modelo. Antes de final de año deberíamos por tanto tener una clara idea de
hacia dónde vamos y de qué vamos a hacer. La idea es coger las best
practices de cada país y saber quién compra mejor y por qué. Ahora cada
compañía sigue su política de compras y estamos analizando cuál es el
mejor origen, cuál es el mejor proveedor y cuáles son las mejores alternativas
de compra de cada uno. Esto hace que no parezca que haya nadie que haya
comprado a nadie.
“El objetivo essaber quién
compra mejory por qué”
F. VILLAR
11 Alimentación
¿Podría beneficiar esa nueva política a los proveedores españoles?
Sí, porque podríamos aumentar el número de compras a nuestros
proveedores españoles. Creo que para esos proveedores el nuevo
Campofrío supone una ventana para internacionalizar su empresa y
aumentar su volumen; supone una oportunidad grandísima para ellos.
Tenemos que identificar a aquellos proveedores que van a ver aumentado su
potencial y ayudarles, a ser posible, en ese crecimiento.
¿En qué se basa actualmente la política de compras de Campofrío?
En conseguir comprar la mejor calidad al mejor precio, teniendo muy en
cuenta la responsabilidad social corporativa para que aquellos contratos que
se hagan con proveedores tengan con garantías para no ponerlos nunca en
situaciones límite. Internamente defendemos una política de compras que
promueve que ninguna se haga sin un mínimo de tres ofertas de tres
proveedores. Así nos aseguramos que la adjudicación se hace a la mejor
relación calidad precio dando oportunidad a varios proveedores.
¿Cómo afectará la nueva estructura a las exportaciones del grupo?
Gracias a la capacidad que tiene Sigma en la distribución, a Campofrío se le
abre ahora una posibilidad de exportarmuchos más productos aAmérica
Latina. Nosotros, además, tenemos una compañía pequeña en Estados
Unidos que seguramente también pueda aprovecharse de esta situación. Por
otra parte, el continente asiático se presenta como un mercado muy
importante, sobre todo para la carne fresca. Campofrío está encontrando una
vía de exportación hacia países asiáticos muy importante. En esto ha
ayudado el problema que ha habido en Estados Unidos de epidemia de
cerdos, que ha hecho que allí se reduzca la cabaña porcina, por lo que
muchos países asiáticos han tenido que venir a Europa a comprar carne. De
hecho, parte de la bajada de precios derivada del veto ruso se ha
compensado con una subida de los precios que los coreanos o asiáticos
están dispuestos a pagar.
¿Cómo está afectando el veto ruso a Campofrío?
ComoRusia es un gran comprador de carne, el veto ruso afectará al precio
de los productos cárnicos. Evidentemente que Rusia no compre cárnicos
hace que haya más oferta de este tipo de productos en el mercado europeo.
Yeso nos beneficia en la medida en que podemos bajar los precios. En
cuanto a las exportaciones, nosotros no teníamos una presencia fuerte de
productos exportables al mercado ruso, por lo tanto de cara a nuestros
niveles de ventas, el veto ruso a los productos alimentarios no nos está
afectando.
¿Cuáles son los objetivos del grupo para 2015?
Anivel de ventas, en 2014 estaremos en los objetivos que nos habíamos
marcado, con más ventas que hace un año. Yde cara a 2015, el plan es de
ser capaces de encontrar sinergias comprando con mayor volumen,
encontrar orígenes y productos a los que hasta ahora, por cuestiones de
volumen, no podíamos acceder.
¿Cómo será la política de innovación en la nueva estructura del grupo?
Campofrío sigue y seguirá invirtiendo muchos recursos en innovar para ser el
referente de todas las categorías de productos en las que está presente, para
llegar al distribuidor y por supuesto para satisfacer las demandas del
consumidor. Seguro que habrá cosas nuevas. Campofrío seguirá siendo una
compañía con la mejor relación calidad precio. En este sentido, la nueva
fusión no cambia nada.
¿Qué valoración hacen desde la compañía con respecto a la situación
del consumo en España?
Demomento, no se ve una clara activación en el consumo español. Es
verdad que hay un cierto trasvase de productos más baratos a productos
más caros. La salchicha, por ejemplo, es un producto que ha crecido durante
estos años de crisis y es un buen referente para saber si la crisis ha acabado.
Si nos basamos en las ventas de este producto... todavía se siguen
vendiendo más salchichas.
¿Cuál es la incidencia de lamarca blanca en su sector?
En España, la marca propia ya ha alcanzado la cuota de mercado que podía
tener y creo que no aumentará la diferencia que actualmente existe entre la
marca propia y las primeras marcas.
¿Ha cambiado algo dentro de Campofrío desde que la compañía dejó
de cotizar en bolsa?
En la política de compras de Campofrío, la salida de la compañía de la bolsa
no ha influido en nada. Por lo demás, el hecho de no cotizar en bolsa permite
una cierta libertad que no se tiene cuando se está en ella.
ENTREVISTA
F. VILLAR
“Las ventasde salchichas
son un buenreferente para
saber si hemossalido de la crisis”
“En Españala marca
propia ya haalcanzado la cuotade mercado que
podía tener”
“Campofrío seguiráinvirtiendo muchos
recursosa favor de supolítica de
innovación”
Alimentación12 OPINIÓN
La tecnología enla función de compras
Los sistemas integralesde compras permitengestionar acuerdoscon los proveedorespara poder actuarrápidamenteen el caso de quesurjan contratiemposque limitenla disponibilidaden los almacenes
José del Pozo
Director de Fullstep EnFSconsideramos que las empresas de
alimentación y distribución han empezado a
promover un cambio de tendencia en el
funcionamiento de sus departamentos de
compras para incluir esta actividad entre las
líneas estratégicas de crecimiento, siendo cada vezmás
habitual ver a los responsables de esta función en los comités
de dirección participando activamente en la toma de
decisiones.
Atrás van quedando los tiempos en los que la función de
compras se limitaba únicamente a gestionar pedidos para
pasar ahora a controlar e incidir sobre todo el ciclo de gasto.
No es para menos.
Ala luz de los resultados, trabajar de forma integrada sobre
el control de la demanda, los costes en origen, la negociación
de precios, el aprovisionamiento y la optimización de la
conformidad de facturas aporta un aumento notable de la
eficiencia y, por lo tanto, de los márgenes operativos.
No obstante, para poderponer en marcha iniciativas de este
tipo es necesario disponer de sistemas de base tecnológica
como el que hemos desarrollado en Fullstep que permite
optimizar la gestión de toda la cadena de compras facilitando la
implantación de estrategias adaptadas a cada empresa. Esto
es importante porque la definición de las líneas estratégicas de
actuación en la operativa de compras no es igual en todas las
compañías del sector de la alimentación y la distribución.
Por ejemplo, en el caso de los grandes grupos la tendencia
apunta a organizar la gestión de compras por categorías para
definir un modelo transversal, una política, estrategia y
procedimientos comunes para todo el Grupo pero permitiendo
la deslocalización y la gestión controlada en cada unidad de
negocio.
Estos sistemas integrales para la gestión de la función de
compras, gracias a los nuevos avances tecnológicos, ofrecen
asimismo la posibilidad de supervisar el grado de implantación
de los acuerdos y otras mejoras en los procedimientos
operativos que hasta ahora era muy difícil evaluar.
Las alianzas se cerraban o se implantaban nuevas
estrategias en los departamentos de compras sin que nadie
supiera con exactitud cuáles estaban siendo los rendimientos,
lo que hacía imposible detectar problemas ymejorar los
resultados.
Alimentación13 OPINIÓN
Las nuevas tecnologías también han supuesto un importante
salto hacia adelante en la gestión de los stocks, un aspecto
muy importante para la mayoría de las empresas pero capital
en el caso de las empresas de alimentación por el carácter
perecedero de sus productos.
Aunque esta responsabilidad puede recaer sobre compras o
sobre producción, los sistemas integrales de optimización de
compras permiten gestionar acuerdos con los proveedores
para poder actuar rápidamente en el caso de que surjan
contratiempos que limiten la disponibilidad en los almacenes.
Llegados a este punto, la confianza en los proveedores
resulta fundamental, de manera que su evaluación constante
se ha convertido en una herramienta diferencial.
Con ella es posible saber, a partir de un mapa de riesgo, cuál
es la valoración de un proveedoren relación con su país de
procedencia o el material del que abastece.
En este sentido, cada vez es más crítico en las empresas de
alimentación y distribución el control de la calidad concertada y
evaluación continua de las entregas del proveedor de una
manera sencilla, automatizada y compartiendo la información
en tiempo real.
La evaluación se realiza a través de una serie de
parámetros que delimitan la calidad de los artículos que
ofrecen los proveedores en el mercado mediante el control de
las fichas producto y sus entregas, que finalmente puntúan al
proveedor y que es posible consultar dentro de los sistemas
integrales de compras. Esta iniciativa, relativamente reciente,
adicionalmente además permite además analizar si un
proveedor cumple con la normativa europea aplicable a su
producto -manipulación, embalajes, etc.- y que éstos además
están en línea con otros requisitos de calidad indispensables
para el sector.
Dentro de este interés de los compradores pormejorar las
garantías en sus operaciones de compra también se incluye la
voluntad de asegurar la cadena de suministro.
Un ámbito en el que los últimos avances en el sector
permiten hacer seguimientos estrictos de los pedidos para
conocer en todo momento dónde se encuentran y comprobar
que no han surgido anomalías ni imprevistos desde que un
producto es remitido por el proveedor hasta que lo recibe el
comprador.
En definitiva, la función de compras no se limita a la
negociación, es una cadena de procesos y un flujo continuo de
información que se inicia desde que surge una demanda y
finaliza cuando se paga, en el que intervienen agentes internos
y externos y que afecta directamente a los resultados de la
empresa.
La optimización de estos resultados, y su traslado a la
cuenta de resultados, depende en gran parte de mantener la
información integrada en todo el ciclo del gasto, de tal manera
que esté accesible en cada etapa y permita la toma de
decisiones contemplando todos los ejes de análisis.
Los últimos avancesen el sector permitenhacer seguimientosestrictos de los pedidospara conocer dóndeestán y comprobar queno ha habido anomalíasdsde que un productoes remitido por elproveedor hasta quelo recibe el comprador
José del Pozo
Director de Fullstep
14 Alimentación
Losfabricantes españoles de turrones ymazapanes han decidido
ponerpunto y final a la dependencia que tienen del mercado
interno y a la estacionalidad que caracteriza el consumo de sus
productos centrado en la época navideña. Pese a que las
previsiones de laAsociación Española del Dulce (Produlce)
apuntan a una mejora de las ventas en esta campaña, con un incremento de
la facturación de un tres por ciento, respecto a las cifras del año pasado, esta
industria aspira a mejorar sus ventas no sólo un par de meses al año sino
doce. Para conseguirlo, su estrategia pasa por lanzar nuevos productos y
EL TURRÓN QUIERE HACERSEHUECO EN LOS PAÍSES ÁRABES
GEMABOIZA
El sector confía en vender un 3 por ciento más en la campaña de esta Navidad y seguirexportando para reducir su dependencia del mercado interno y de la estacionalidad de su consumo
INDUSTRIA
EE
15 Alimentación
formatos en el mercado español, donde pretenden vincularlos además a la
gastronomía y reforzar sus relaciones comerciales en el exterior para
aumentar sus exportaciones, especialmente en los países árabes, donde los
dulces tienen muy buena aceptación.
De todos los posibles destinos, el que actualmente más interesa al sector
es Emiratos Árabes Unidos. Un país que experimenta un crecimiento de su
mercado más gourmet, donde los turrones y los mazapanes españoles
podrían tener cabida, además de abrir al sector las puertas de entrada a
otros países árabes, sostiene Rubén Moreno, secretario general de Produlce.
Además de los anteriores, laAsociación afirma que los países del lejano
Oriente representan otra oportunidad para las exportaciones del sector, y
muy especialmente Japón, donde ya hay, según Moreno, un “fuerte interés
por la gastronomía española, por los miles de japoneses que cada año
visitan nuestro país -más de 400.000-”.
Aunque porproximidad lingüística y cultural, Latinoamérica también se
presenta como una alternativa a la exportación, los fabricantes de turrones y
mazapanes de España tienen los ojos puestos en los países árabes y los
asiáticos sin dejar, eso sí, de lado a nuestros principales importadores.
Alemania, Francia, Portugal yReino Unido son los Estados miembros que
más productos de este sector compran cada año. Fuera de la Europa
comunitaria, Estados Unidos es otro de los principales importadores de
turrones ymazapanes, debido a la demanda que su población hispana hace
de estos productos y gracias a la opción que éstos tienen de entrar en la
categoría de productos gourmet.
Además de acabar con la estacionalidad de su consumo, laAsociación
Española del Dulce sostiene que las exportaciones dan una oportunidad de
venta a los fabricantes de primeras marcas, debido a que ni los turrones ni
los mazapanes de marca blanca tienen tirón en el exterior.
Sea porésta o porotras razones, las exportaciones de los turrones y de
los mazapanes de España suponen el 14 por ciento de la producción total, y
se sitúan muy por detrás de las exportaciones que registra toda la industria
de los dulces nacionales, cuya cifra supera el 30 por ciento.
De vuelta a España, la industria pretende acabar con la estacionalidad del
consumo de sus productos con una mayor innovación, dando a conocer los
valores nutricionales de la almendra y la miel -dos ingredientes con los que
están elaborados la mayoría de productos de esta industria- y poniendo al
servicio de la gastronomía sus texturas y sabores. Además, confía en que las
cestas navideñas vuelvan a incluirlos.
INDUSTRIA
■ Principales destinosEl 75 por ciento de las exportacionesdel sector del dulce español va aparar a la Unión Europea, siendoFrancia, Alemania, Portugal y ReinoUnido los principales importadores.Fuera de la Unión Europea, EstadosUnidos es el principal comprador deesta industria. Los países árabes,especialmente Emiratos ÁrabesUnidos, y Japón se perfilan como lospaíses de mayor oportunidad para losturrones y mazapanes patrios.■ Qué buscan los importadoresMientras Francia compra turrones ymazapanes por la fidelidad de susconsumidores a los productostradicionales de la Navidad, enAlemania es la distribución,especialmente las cadenas queapuestan por los alimentosespañoles como Lidl, los que danalas a esta industría. En EstadosUnidos, el éxito de estos productosreside en la demanda de supoblación hispana y en el aumento dela categoría ‘gourmet’, donde losturrones y los mazapanes españolespueden abrirse un hueco.■ Cifras actuales de exportaciónLas exportaciones de turrones ymazapanes fueron de 4.237 toneladasen 2013, un 7,2 por ciento más que unaño antes. En valor, esas ventassupusieron 40 millones de euros.
Opciones para el dulcefuera de España
16 AlimentaciónINDUSTRIA
EE
HEINEKEN POTENCIA SU TIENDA ‘ONLINE’PARA GANAR PESO EN LOS HOGARES
G. BOIZA
La cervecera se alía con Seur para facilitar al consumidor la experiencia de compra de sus cervezas einnovaciones, entre las que destacan ‘The Sub’, su dispositivo para el consumo de cerveza de barril en el hogar
Heineken España ha decidido reforzar su
tienda online y asociarse con Seurpara afinar
el desarrollo de la logística vinculada a sus
ventas por Internet, con la vista puesta en las
compras que los españoles hacemos en la
red. Unas compras que en el caso de Heineken podrán
aumentar dado que la cervecera ha puesto a disposición de
los consumidores, además de sus cervezas, algunas de sus
últimas innovaciones, entre las que destaca su último
lanzamiento: The Sub, un dispositivo que, diseñado porMarc
Newson, proporciona la experiencia cervecera de barril en el
hogar. Además, Heineken España vende en su tienda online
los accesorios deThe Sub, recargas de cerveza (Torps);
otros productos de la compañía, y algunos artículos de
merchandising de sus marcas.
Una vez que los consumidores hayan comprado esos
productos en la tienda online de Heineken, Seur será la
compañía de transporte encargada de hacérselos llegar al
punto de entrega que ellos elijan. Yes que, tras el acuerdo
entre la cervecera y la compañía logística, los consumidores
de Heineken tendrán a su disposición SeurPredict, un
servicio gratuito que permite cambiar la fecha de entrega
-hasta tres días después- e informaral destinatario de la
ventana horaria de una hora en la que va a recibir su pedido;
la posibilidad de entrega en tiendas, que supone una
alternativa que permite recoger los pedidos online en los más
de 1.000 puntos que Seur tiene en España y que garantizan
la total cobertura geográfica; y un servicio de atención al
cliente 24 horas al día y siete días a la semana a través de
seur.com.
De este modo, Heineken España contará con el desarrollo
de una gestión logística integral -que incluye desde el
almacenamiento y gestión del stock hasta un servicio
postventa de atención al cliente-, para sus ventas online.
“En Heineken España trabajamos siempre pensando en
proporcionar la mejor experiencia de disfrute para los
consumidores de nuestras cervezas. En este sentido, la
alianza -con Seur- contribuirá a acercar las continuas
innovaciones de la compañía y a mejorar la manera en la
que nuestras marcas llegan a sus hogares”, sostiene Richard
Weissend, presidente de Heineken España.
La compañía cuenta actualmente con cuatro fábricas
situadas en Madrid, Valencia, Sevilla y Jaén.
Alimentación18 OPINIÓN
¿Cómo evitar la transferencia desustancias del envase al alimento?
Es preciso que todos losfabricantes del envase-tintas, adhesivos,polímeros, ‘films’...-aporten la informaciónadecuada para que lossucesivos proveedorespuedan garantizarla conformidad delas sustancias sujetasa restricciones
José Ángel Garde
Departamento de Tecnologías del
Envase deAinia centro tecnológico Lamigración de los materiales de envase involucra a
sustancias que originariamente se encontraban en
el material y son transferidas al alimento. Dado que
estas sustancias, en algunos casos, pueden tener
efectos fisiológicos en el organismo humano, están
sometidas a control, como una medida de protección de la
población.
Este control proviene de lasAutoridades Sanitarias. Para
armonizar la situación de todos los países pertenecientes a la
Unión Europea, la Comisión Europea, a través de su Dirección
General de Salud yConsumidores, es la encargada de publicar
la legislación sobre materiales en contacto con alimentos.
Hoy, toda esta legislación va adoptando el rango jurídico de
Reglamento. Es decir, que obliga a todos los países miembros,
desde el momento de su entrada en vigor, a transponerlo a sus
legislaciones nacionales.
¿Por qué preocupa o debe preocupar la migración de los
materiales de envase? Porque además de involucrar la salud
de la población, se pueden ver alteradas las características del
alimento elaborado, envasado y comercializado.
Aquel producto elaborado con todo el cuidado y esmero, con
unas características organolépticas excepcionales, no las
mantiene porque, entre otras causas, desde el envase se han
incorporado sustancias que alteran el olor y/o el sabor.
¿Cómo debemos prevenir los problemas derivados de la
transferencia de sustancias del material de envase al alimento?
¿Quémedidas debemos adoptar? Todas ellas se podrían
resumir en una palabra: transparencia. Transparencia tanto
aguas arriba como aguas abajo según el eslabón de la cadena
en el que nos situemos.
Técnicamente también se habla de trazabilidad, aunque se
puede ser trazable y no transparente.
Para prevenir la migración de los materiales de envase hay
que contar con la transparencia de todos los proveedores
implicados, así como con la transparencia del uso que se le va
a dar al material -condiciones de envasado, condiciones de
almacenamiento, condiciones de preparación para el consumo-
porque no es lo mismo un envase destinado a un snack, que
un envase con el producto ultracongelado, que después se
vaya a terminar de cocinar en el microondas.
Asimismo, hay que contar con la transparencia de todos los
actores del envase, que pueden sermuy numerosos y no se
puede descuidar a ninguno: fabricantes de las materias primas
de los polímeros y los films, adhesivos de coextrusión,
Alimentación19 OPINIÓN
adhesivos de laminación, tintas, barnices y recubrimientos, y
aditivos empleados para el manejo de los materiales por todas
las máquinas en las que se somete a sucesivas
transformaciones.
Todos los materiales deben ir acompañados de una
declaración por escrito que certifique su conformidad con las
normas que les sean aplicables (Declaración de Conformidad).
En el caso de los materiales plásticos, esta declaración
deberá acompañar, en las fases de comercialización, a los
productos de fases intermedias de su fabricación y a las
sustancias destinadas a su fabricación.
Adicionalmente se especifica el contenido de dicha
Declaración que, además de los datos identificativos y
administrativos de los proveedores, deberá informaracerca de
las sustancias empleadas en la formulación y sujetas a
restricciones, así como las migraciones global y específica del
material.
¿Por qué es imprescindible la transparencia? Porque es
preciso que todos los fabricantes de componentes del material
de envase -tintas, adhesivos, polímeros, films�- aporten la
información adecuada para que los sucesivos proveedores
puedan garantizar la conformidad de las sustancias sujetas a
algún tipo de restricción.
Sin este transvase de información, la Declaración de
Conformidad no es fiable. Pero la transparencia también
alcanza al usuario final del envase: el fabricante del alimento y
envasador; porque además de cerciorarse de que la
información de la Declaración de Conformidad es la
imprescindible, también deberá cotejar que los ensayos de
migraciones que incluye están realizados en las condiciones de
uso real que después vaya a darél al material. Esto es, hay
unas condiciones de los ensayos de migración que
universalmente se consideran las estándar, 10 días a 40°C,
pero estas condiciones no reflejan una pasteurización
prolongada -por ejemplo la elaboración de un producto cárnico
cocido- o un calentamiento en microondas.
Ahora bien, aquí puede surgir un conflicto en cuestión de
informaciones que vayan etiquetadas como secreto industrial, y
se esté comprometiendo la confidencialidad.
En situaciones de esta índole, será imprescindible la firma de
unAcuerdo de Confidencialidad entre las partes, identificando
cuál es dicha información confidencial, pero garantizando que
se facilita la información que permita tener la seguridad de que
los materiales de envase suministrados cumplen con los
requerimientos de la legislación vigente.
Por tanto, para prevenir la migración, se ha de trabajar con
proveedores serios que aporten toda la información necesaria
para garantizar la conformidad de los materiales.
Si se decide trabajar con proveedores que deliberadamente
omiten estos datos, es un riesgo que se está asumiendo y la
carencia de ellos no exime de la responsabilidad de cada uno
desde la posición de su eslabón en la cadena.
Asímismo, aunque se disponga de la correcta información,
es muy recomendable realizar controles periódicos a los
propios proveedores con los que se pueda contrastar la
veracidad de la información que están facilitando. Controles
que pueden llevarse a cabo internamente o contratándolos con
centros reconocidos en el sector.
Es recomendablecontrolarperiódicamente alos proveedores deenvases para contrastarla veracidad dela información quefacilitan, ya seamediante controlesinternos o encargadosa centros externos
José Ángel Garde
Departamento de Tecnologías del
Envase deAinia centro tecnológico
20 Alimentación
“El sector de losaperitivos es muydifícilmenteexportable”
”La crisis no ha podido ni con la culturani con el hábito tan español del aperitivo”
Presidente de la Asociación Española de Fabricantes de Aperitivos(Afap)
GEMABOIZA
Nuevos formatos, nuevos sabores y nuevas texturas. Éstos son tres de los
pilares en los que se ha sustentado la industria del aperitivo en España en los
últimos seis años de debacle económica y caída del consumo. Además de
habermejorado cada año sus niveles de ventas, el sector puede sacar pecho
por habermantenido sus cifras de empleo. Con más de 500 empresas, la
mayoría de carácter local o provincial en su haber, laAsociación de
Fabricantes deAperitivos de España incluye entre sus objetivos seguir
adaptando esta industria a los gustos y exigencias de los consumidores
nacionales y, dada la llegada masiva de turistas a nuestro país, a los de los
consumidores extranjeros, según cuenta su presidenteAgustín Gregori a
elEconomista Alimentación.
¿Cómo se ha comportado la industria del aperitivo en 2014?
Esperamos cerrar el año con datos similares a los de 2013, cuando la
industria produjo 286.000 toneladas y facturó 1.922 millones de euros, lo que
supuso un 1,7 y un 0,3 por ciento más que un año anterior, respectivamente.
Es verdad que está habiendo cambios porque se está resistiendo el consumo
fuera de los hogares, pero a nivel general éste es un sector que tiene
crecimiento. En general, el sector ha seguido creciendo en los últimos años
ENTREVISTA
AgustínGREGORI
entre un 1,5 y un 3 por ciento anual. Somos un sectormuy dinámico e
innovador y parte de nuestro crecimiento viene de ahí, del esfuerzo que
hacemos para dar nuevas experiencias al consumidor.
¿Cuál es y qué significa la política de innovación de este sector?
La innovación para esta industria es clave. El consumidor busca experiencias
a través de los aperitivos, porque son un vehículo de socialización. El año
pasado esta industria invirtió más de 30 millones de euros en innovación, un
4,6 por ciento del total de la industria de alimentación y bebidas. Eso es una
barbaridad. Innovamos en formatos, en sabores, en texturas, en la mejora
nutricional de nuestros productos. Hemos propiciado el consumo del formato
“De media, cadaaño, lanzamos
unas 100innovaciones”
F. VILLAR
21 Alimentación
ración; hemos adaptado nuestras bolsas a otras más pequeñas para que una
de snackcontenga la aportación nutricional adecuada para nuestros
consumidores. La innovación para esta industria es clave. En cuanto a los
sabores� están los clásicos, como el del queso o el jamón, que siguen. Pero
el consumidor busca nuevos. Está habiendo innovaciones tremendas con
sabores orientales, a gusto de wasabi, con trufa, etc.
¿Compensa esa innovación la caída del consumo fuera del hogar?
El 65 por ciento del consumo de nuestros productos se hace en el canal
alimentación, en el de los hogares, y el 35 por ciento restante, en el canal
impulso, en la hostelería� Esto quiere decir que la hostelería no tiene para
nosotros el peso que puede tener en otros sectores. Estoy de acuerdo en
que ha habido una sustitución de unos productos porotros, de los más caros
a otros más baratos. Pero el aperitivo se sigue tomando y su hábito sigue
existiendo. La crisis ha provocado que ahora se busquen productos más
económicos y formatos más pequeños pero no ha podido acabar con la
cultura del aperitivo. Aun así, los frutos secos siguen siendo productos
accesibles a todos los bolsillos.
¿Cuál es la política de precios que ha llevado a cabo esta industria?
El 80 por ciento de los productos de la industria de los aperitivos cuesta entre
30 céntimos y un euro. Hay cosas que se acercan a dos euros, ymuy pocas
que sobrepasan esa cantidad. En términos generales y durante estos últimos
años, los precios han descendido ligeramente. Vendemos más, pero en valor
obtenemos lo mismo.
¿Sigue arañando cuota demercado lamarca blanca en el sector?
En época de crisis, la marca de distribución ha cumplido una función clave
por su precio asequible, y ha contribuido a que el sectormantenga sus
buenas cifras. Su penetración es del 70 por ciento en los hogares. Aunque
también es cierto que en nuestra industria hay una gran diferencia entre
categorías. De las que tenemos -frutos secos, patatas fritas, semillas -pipas
de girasol o calabaza- y snacks-, es en los frutos secos, que son los que
menos innovaciones han tenido, donde haymás marca blanca.
¿Cuál es el reto de la industria del aperitivo en España?
Adecuar los sabores a los consumidores a los que nos dirigimos. No es lo
mismo un consumidor adulto y gourmet que un chaval joven que comparte
un momento con sus amigos y que busca sermás transgresor. Tenemos que
adaptarnos al consumidor en cada momento de consumo. Tenemos que dar
a conocer las bondades del producto de aperitivo. El consumo de frutos
secos y aperitivos está muy vinculado a momentos de ocio y placer, y es muy
español. Quizá sea esa la razón por la que esta industria no ha sufrido tanto
como otras por la crisis.
¿Qué puede hacer la industria para combatir su, a veces, mala prensa?
No entendemos por qué existe esa mala prensa. Somos una industria muy
responsable. No sólo buscamos vender sino cuidar al consumidor. Queremos
que ese consumidor tenga cada vezmás cultura nutricional y sepa cómo
incorporar los aperitivos a su dieta. Es más, la Organización Mundial de la
Salud recomienda el consumo frecuente de frutos secos. En nutrición, todo el
sector ha hecho un esfuerzo para usar aceites de alta calidad sin colesterol,
bajos en grasas saturadas y grasas trans. Eso no se hace así como así. Eso
implica cambios en los procesos productivos. Además, ahora que hay una
oleada grande de cambios regulatorios, el sector está en una posición
ventajosa porque ha ido por delante al ir informando al consumidor, por
ejemplo, en cuanto al etiquetado. Prácticamente la totalidad del sector tiene
desde el año pasado el etiquetado adaptado a las exigencias de la Normativa
Europea -que entró en vigor el pasado día 13-.
¿Ha cambiado la crisis el perfil del consumidordel aperitivo?
El perfil cambia pero no tanto como la industria. La población de más edad
sigue siendo muy fiel a los clásicos, como las patatas fritas. Hay unos
productos tradicionales y una revolución para adaptarse a un consumidor
más exigente, que quiere más novedades. La gente joven está más ávida a
novedades, a probar nuevas texturas y nuevos sabores. Hay una generación
2.0 en el aperitivo.
¿Qué está haciendo la industria para captara los consumidores más
jóvenes ymenos fieles a los productos tradicionales como las patatas?
Al consumidor hay que ganárselo cada día. Lo que estamos haciendo es un
esfuerzo tremendo en adaptación, por ejemplo en la comunicación digital de
las empresas, con promociones online. Estamos tratando de meter al
consumidor dentro de nuestra casa. Somos muy dependientes del
consumidor joven que va a ser el consumidor del futuro. Antes, el consumidor
iba a una tienda y en tres segundos decidía qué compraba. Era un tema de
ENTREVISTA
F. VILLAR
“El 80% de losproductos de
nuestra industriacuesta entre 80
céntimos yun euro”
“El 4,6% dela innovaciónde la industria dealimentación ybebidas es
nuestra”
“Queremos queel consumidorsepa cómo
incorporarlos aperitivos
a su dieta”
22 AlimentaciónENTREVISTA
impulso. Ahora, el consumidor se informamás antes de ir a comprar. En
muchos casos, la decisión de qué va a comprar ya la ha tomado antes de
llegar a la tienda. Por eso es muy importante informaral consumidor. Hay
marcas que preguntan a los consumidores incluso por Internet, a través de
las redes sociales por ejemplo, cuáles son los sabores que quieren, cuáles
son los que les gustan. Estamos invirtiendo más en marketing. Está habiendo
un desvío de presupuesto de los métodos tradicionales a las nuevas
tecnologías y entorno digital. Los servicios de atención al cliente ya no
siempre son el emailo telefónico. Ahora, en muchos casos, es el Twitter.
¿Cómo está el nivel de consumo de vuestros productos en España?
La experiencia de consumo en España es baja. El consumo es dos veces a
la semana en el hogar y una vez ymedia fuera del hogar. En Inglaterra, por
ejemplo, es más del doble. En España se vincula a antes de comero a por la
tarde. Aquí se ha asimilado muy bien el papel del aperitivo. No sustituye a la
comida. En Inglaterra, sí.
¿Porqué apenas hay exportaciones de esta industria?
Hay sectores tradicionalmente exportadores y el de los aperitivos no lo es.
Nosotros hacemos mucho esfuerzo para adaptarnos al consumidor de aquí.
En otros países tienen otros formatos y sabores. La oferta que se encuentra
un extranjero aquí no es una oferta adaptada a sus gustos pero... dada la
llegada de turistas a España tenemos que empezara pensar en cómo
adaptar nuestra industria a los gustos de los consumidores extranjeros.
¿Cómo ven desde su industria el consumo en España?
Estoy convencido de que en España a poco que haya más dinero, va a haber
muchas más ocasiones de consumo en la calle y el bar. La peorparte se la
llevan los quioscos, que se han visto desfavorecidos por la nueva Ley del
tabaco y porel aumento de la prensa electrónica. Las ventas que se pierden
en el canal impulso no se recuperan en el súper.
¿Son optimistas de cara al futuro en el sector?
Creo que en el futuro las cosas van a ir bien. Hemos hecho esfuerzos en
innovación y en contención de precios. Si hemos ido bien en una época
como ésta, a poco que soplen vientos favorables, se va a poneren valor todo
lo que hemos hecho hasta ahora. Estamos muchomás preparados para que
a poco que la economía despegue, los aperitivos también lo hagan.
“En España losaperitivos son un
vehículopara la
socialización”
“El consumo deaperitivos en loshogares es de
dos veces porsemana”
“En nuestraindustria tambiénconocemos elconsumidor
2.0”
F. VILLAR
PORQUE AL FINALEMPIEZA LO MEJOR.El momento más divertido de la comida. El momento sin prisa porque no se enfría. Al final de una comida llega lo más esperado: disfrutar.
En Danone siempre hemos estado contigo, alimentando esos pequeños gestos que nos hacen sentir bien cada día.
Alimentación24 OPINIÓN
El aperitivo,un buen tentempié
La innovación es lamejor arma con la quecuentan las marcaspara llegar al cliente yaumentar las ventas. Esmás, los lanzamientosque han cuajado en elmercado han hechocrecer 0,7 décimas decuota en valor a lamarca del fabricante
Carmen Hernández
Experta en Investigación
al Consumidor de Nielsen Quién no echa de menos que le pongan un
picoteo salado con la caña o con el refresco?
Este tándem, que se ha convertido ya en un
auténtico imprescindible de los momentos de
relax en las mañanas y tardes fuera de casa, lo
hemos replicado también de puertas para adentro sobre todo
en estos estos últimos años en los que ha habido que ajustar
también la cesta de la compra para que las cuentas cuadraran.
Sin embargo, algo comienza a moverse en la economía y es
de esperar que la recuperación de la confianza pronto tenga su
impacto en el consumo fuera de los hogares donde, sin duda,
los snacks serán de los primeros en notarlo.
Hasta entonces, esta vuelta a la madriguera explica que el
consumo de productos de aperitivo por antonomasia, como
son las patatas fritas -elegidas nada menos que porel 91 por
ciento de los consumidores de aperitivos- o los frutos secos -el
87 por ciento- se haga mayoritariamente en nuestro propio
salón mientras charlamos con los amigos o, cómo no, mientras
disfrutamos de un buen partido de fútbol. Todo un clásico.
Yes que tener que apretarse un poco el cinturón no tiene
por qué ser sinónimo de renunciar completamente a los
pequeños placeres. De ahí, que la frecuencia con la que nos
deleitamos con este piscolabis o tentempié sea de dos veces
por semana. Sin embargo, ese sabor tan característico que
engrandece el de la bebida no nos hace perder la cabeza, tal y
como demuestra un reciente estudio realizado porNielsen. El
consumidor español sabe poner la medida justa, con un
consumomáximo que no sobrepasa los 50 gramos de media.
Además el 60 por ciento de los consumidores considera, en
contra de las falsas creencias, que el consumo de snacks es
complementario con una dieta sana y equilibrada. Además de
que están absolutamente probadas las propiedades nutritivas
de los frutos secos, darse un capricho de vez en cuando es
medicina para la mente y además, puede ser la excusa
perfecta para conectar con nuestros hijos, aprovechando el
aperitivo para tener ese momento familiar del que a veces los
más pequeños escapan.
Realmente, si lo pensamos, la innovación es la mejor arma
con la que cuentan las marcas para llegar al cliente y aumentar
las ventas. Es más, los lanzamientos que han cuajado en el
mercado han hecho crecer 0,7 décimas de cuota en valor a la
marca del fabricante. De hecho, los datos de Nielsen indican
que un 63 por ciento de los consumidores también está
expectante por ver con qué son capaces de sorprenderle.
tu compra perfecta
26 Alimentación
Elsector de la distribución en España ha sido testigo en
primera persona de los cambios que la crisis ha impuesto
en los hogares españoles y en la forma en la que éstos
gastaban sus, a menudo, mermados presupuestos. Un
cambio en los gastos que también se ha dejado sentir a la
hora de llenar el carro de la compra y de decidir dónde y cuándo hacerlo.
Si por formatos comerciales, los supermercados son los que se han
llevado el gato al agua, por cadenas, Mercadona sigue siendo imparable
frente a sus competidores.
La compañía valenciana que preside Juan Roig ha conseguido
prácticamente doblar sus beneficios en el último lustro, el de los años de
la crisis económica y la atonía consumista, y ser la cadena más rentable
de todo el sector, con las mejores cifras de facturación y beneficio.
Con 1.500 establecimientos operativos en nuestro país y el plan de
GEMABOIZA/ JAVIERROMERA
MERCADONA ESLA CADENA MÁSRENTABLE DE LADISTRIBUCIÓNLa compañía que preside Juan Roig sigue sacando muchaventaja a sus competidores tanto en ventas como en beneficio y,por tanto, en rentabilidad. Su cuota de mercado supera el 20 porciento y su red de supermercados los 1.500 centros en España
COMERCIO
A. SERENO
27 Alimentación
Fuente: Registro Mercantil, CNMV y datos de las empresas. elEconomista
Las cifras de la distribución alimentaria
Ventas (millones €)
19.812
MERCADONA
9.844
DIA
7.355
CARREFOUR
6.222
EROSKI
3.139
ALCAMPO
2.400
LIDL
Resultados (millones €)
515
MERCADONA
209
DIA
47
CARREFOUR
-121
EROSKI
54,6
ALCAMPO
39,5
LIDL
Margen de rentabilidad (%)
2,59
MERCADONA
2,10
DIA
0,60
CARREFOUR
-1,94
EROSKI
1,70
ALCAMPO
1,60
LIDL
COMERCIO
abrir otros 200, incluso en territorios que hasta ahora se le habían
resistido como el País Vasco, Mercadona cerró el último año con unas
ventas que rozaron los 20.000 millones de euros, y con un beneficio de
515 millones de euros, lo que le da un margen de rentabilidad del 2,6 por
ciento. Su poderío no acaba aquí.
Su agilidad para adaptarse a las nuevas exigencias de los
consumidores -enfocadas en los productos frescos y en las compras a
granel- ha llevado al gigante valenciano a recuperar figuras de tenderos
que los años del boom habían dejado caer casi en el olvido. Con la
introducción en sus supermercados del pescadero, del frutero, del
carnicero o del panadero, Mercadona no sólo ha ampliado la presencia
de productos frescos en sus centros, sino que ha conseguido superar la
barrera del 20 por ciento respecto a su cuota de mercado en España. Una
cuota que algunas consultoras del sector sitúan incluso ya cerca del 30
por ciento.
Por detrás, aunque todavía muy lejos, se sitúa DIA. La compañía que
preside Ricardo Currás también es sinónimo de buena adaptabilidad a la
crisis y a los nuevos patrones de consumo y de buenos resultados.
Con 4.151 tiendas operativas en nuestro país, Distribuidora
Internacional deAlimentos (DIA), que cotiza en bolsa desde que en 2011
se escindió de Carrefour, cerró el último ejercicio con unas ventas
globales de 9.844 millones de euros y una facturación bruta en España de
5.199 millones de euros.
Tras lograr un beneficio de 209,3 millones de euros en su último
ejercicio fiscal, el margen de rentabilidad de DIAse sitúa en un 2,1 por
ciento, es decir, en segunda posición tras Mercadona. También en
segundo lugar se encuentra su cuota de mercado en España, con un 7,8
por ciento, según los datos de la consultora KantarWorldpanel. Cifras que
podrían aumentar en los próximos meses, cuando se observe el impacto
que tendrá en su hoja de resultados tanto la compra de Supermercados
El Árbol como la adquisición de 160 supermercados a Eroski.
Ambas operaciones han sido ejecutadas recientemente. Como también
es reciente su venta del negocio en Francia a Carrefour. Precisamente, el
gigante francés de la distribución es el tercero a nivel de ventas en el
sector de la distribución en el último año en España, con 7.355 millones
de euros. Eso, unido a su beneficio de 47 millones de euros, sitúa su
margen de rentabilidad en el 0,6 por ciento, mejor que hace un año, y su
cuota de mercado, en el 7,7 por ciento, según KantarWorldpanel.
■ Doblar beneficioEn el último lustro, el de la crisiseconómica y la atonía consumista,Mercadona ha prácticamente duplicado subeneficio, cifrado en 515 millones deeuros al cierre de 2013. El último año, elgigante que preside Juan Roig facturó19.812 millones de euros.■ Cambio de cromosDIA ha vivido unos últimos meses muymovidos tras deshacerse definitivamentede su negocio en Francia, al vendérselo aCarrefour, y comprar en España la red deSupermercados El Árbol y 160 centros aEroski. Con un beneficio de 209 millonesde euros y unas ventas brutas en Españade 5.199 millones de euros, su margen derentabilidad se sitúa en el 2,1 por ciento.■ Mejores cifrasTras un bache en sus ventas, Carrefourcerró 2013 con un margen de rentabilidaddel 0,6 por ciento, tras facturar 7.355millones de euros y obtener un beneficiode 47 millones. En una situación másdelicada, aunque también mejor que haceun año, se encuentra Eroski, que haapostado por las franquicias yrefinanciado su deuda bancaria paragarantizar su viabilidad.■ Al alzaCon unas ventas de 2.400 millones deeuros y un beneficio de 39,5 millones, elmargen de rentabilidad de Lidl se sitúa en1,64 por ciento. Su presencia y cuota demercado en España no deja de crecer.
Las principales cifras dela distribución en España
28 Alimentación
superiores a los 3.100 millones de euros-, y el de Lidl en 39,5 y 2.400
millones de euros, respectivamente. En concreto, Alcampo ha destacado en
los últimos meses poraumentar el peso de productos frescos en sus centros
así como la venta de éstos a granel. Esta estrategia le ha llevado a implantar
en sus híper unas 50 referencias de surtido nacional y unas 220 locales.
Mientras,el caso de Lidl es llamativo por su vocación de no sólo vender
productos de alimentación en España, sino por llevar los productos
alimentarios españoles y nuestra gastronomía a las tiendas que tiene
repartidos en los 25 países en los que, además de España, está presente.
Con una cuota de mercado del 3 por ciento, por encima de la deAlcampo
(2,9 por ciento), Lidl celebrará dos veces al año, en lugar de una, su Semana
Española. Unas semanas en las que llevará a sus más de 9.400 tiendas
europeas los productosmade in Spain que los turistas que visitan nuestro
país prueban aquí y luego demandan en los suyos de origen. Una estrategia
con la que Lidl ha quintuplicado el número de referencias nacionales que
vende fuera de España, bajo su marca Sol&Mar.
Por cuota de mercado, Eroski es la que aparece después. Eso sí, con una
situación financiera todavía muy delicada. La compañía arrastra números
rojos desde el inicio de la crisis en 2008 y, aunque el último ejercicio facturó
6.222 millones de euros, sus pérdidas fueron de 121 millones de euros. De
ahí que su margen de rentabilidad siga en negativo, rozando un -2 por ciento.
Sin embargo, su situación podría mejorar tras haberalcanzado un principio
de acuerdo para refinanciar su deuda bancaria y garantizar así su viabilidad.
En concreto, Eroski tiene comprometido con las entidades acreedores un
ambicioso plan de reestructuración y desinversiones que, eso sí, reducirá
aún más su tamaño.
En mejor situación se encuentran, sin embargo, otros dos actores del
sector de la distribución en España. Aunque lejos de Mercadona, Alcampo y
Lidl pueden presumir de tener un margen de rentabilidad del 1,7 y del 1,6 por
ciento, respectivamente. Y todo indica que ese margen irá a más, así como
sus resultados. Unos resultados que en el caso deAlcampo han situado su
beneficio en 54,6 millones de euros en el último año -con unas ventas
COMERCIO
La alimentación esun sector con ren-tabilidades bajas.EE
2,6%Es el margen derentabilidad de lacadena valencianade distribución quepreside Juan Roig
Cuidarsees natural,por eso, nuestras galletas
DietNature no tienen azúcares.
La gama DietNature de Gullón, sin azúcares, nos ayuda a mantener una
vida sana sin renunciar a lo que más nos gusta. Es
natural que quieras cuidarte y que cuando te cuides,
lo hagas de la forma más natural.
q q y q
agas de la forma más natural.
Alimentación30 OPINIÓN
El hurto vuelve alas tiendas por Navidad
Para el 63 por ciento delos minoristas europeosla Navidad es lacampaña con un mayoríndice de pérdidadesconocida, que es elvalor de los productosque el comercio no havendido dado que hansido robados, perdidoso extraviados
Mariano Tudela
Vicepresidente de Ventas de
Checkpoint Systems en Europa,
Oriente Medio yÁfrica Elsector retailerespañol realizará estas Navidades
un esfuerzo mayúsculo para dinamizar el
comercio y ofrecer productos competitivos así
como experiencias de compra satisfactorias para
los consumidores. Las principales compañías de
distribución, a través de laAsociación Nacional de Grandes
Empresas de Distribución (Anged), pronostican una campaña
de Navidad positiva que afianzará un año en el que las ventas
crecerán porprimera vez desde 2007.
Los comercios minoristas ponen toda la carne en el asador
para acertar en sus estrategias en el momento del año en el
que se concentra el 20 por ciento de las ventas anuales. Para
ello también necesitan hacer frente a uno de los mayores
riesgos de la temporada: el incremento del hurto. Los
esfuerzos de todo el año pasan una prueba de fuego que
empieza cuando se encienden las luces navideñas.
Afortunadamente, los comercios están cada vezmás
concienciados y equipados para hacerle frente.
Según el Barómetro Mundial delHurto en la Distribución
2013-2014, realizado porThe Smart Cube con el apoyo de
Checkpoint Systems, el 63 por ciento de los minoristas
europeos confirma que la Navidad y el fin de año constituyen la
campaña con un mayor índice de pérdida desconocida, que es
el valor de los productos que el comercio no ha vendido dado
que han sido robados, perdidos o extraviados.
En 2013, las pérdidas ocasionadas poresta problemática en
los comercios españoles equivalió a 2.574 millones de euros,
un 1,36 por ciento sobre el total de las ventas.
Si ponemos el foco en la distribución alimentaria, el 31 por
ciento de la pérdida está provocada porel hurto por parte de
clientes y el 20 por ciento por los empleados, mientras que los
errores administrativos causan el 29 por ciento de las mermas
y el fraude de proveedores el 19 por ciento.
Estas cuatro causas están siendo abordadas ampliamente
por las cadenas de alimentación, que invierten en medidas de
prevención de la pérdida desconocida, pero sin embargo, la
Navidad sigue siendo una época especialmente sensible. ¿Por
qué motivos?
En primer lugar, porque el sector se juega buena parte del
balance del año en esta temporada.
En segundo lugar, porque en las tiendas haymás
compradores ymás flujo de personas.
En tercer lugar, porque en Navidad la presión sobre el stock
es mayúsculo: más posibilidades de desabastecimiento, mayor
Alimentación31 OPINIÓN
movimiento de productos en los lineales, productos expuestos
de forma atractiva y abierta en el espacio comercial, etc.
Más allá de artículos de moda, electrónicos, cosméticos o de
bricolaje, los productos de alimentación que protagonizan las
copiosas comidas familiares tienen un alto riesgo de ser
hurtados en esta época. Estamos hablando de vinos, cavas,
licores, cárnicos frescos, queso y alimentos delicatesen.
Para combatir esta problemática, las cadenas minoristas
cuentan con el apoyo de partners tecnológicos que les
proporcionan soluciones de prevención de la pérdida
desconocida que, a la vez que ayudan a reducir el hurto,
mejoran el espacio comercial para incrementar las ventas.
El mercado antihurto está hoymuy diversificado para
adaptarse a las necesidades de cada tipología de
establecimiento.
Por ejemplo, una tienda de vinos de lujo precisará de
antenas discretas, finas, quizás incluso camufladas en el techo
o en el suelo, para no incomodara los clientes que buscan
exclusividad.
En cambio, en unos grandes almacenes -la tipología de
establecimientos más afectada porel hurto a nivel europeo-
pueden convenir antenas robustas, vistosas, incluso con
señales lumínicas, que disuadan a los posibles delincuentes.
Además, el comercio puede usar collarines que abrazan el
cuello de la botella y hacen saltar las alarmas cuando alguien
trata de hurtar el artículo.
Otras soluciones para reducir la pérdida desconocida son las
etiquetas antihurto -algunas de ellas certificadas para estar en
contacto con alimentos frescos y para ser utilizadas en el
microondas-, las cajas transparentes de policarbonato, las
arañas que se abrazan al envase del artículo, etc.
Puede resultar chocante que una solución aparentemente
tan segura como las vitrinas solamente sea utilizada para
proteger el 12 por ciento de los productos en Europa, según el
Barómetro Mundial delHurto. La razón es que este sistema
desincentiva las ventas. Por eso está ganando peso el
etiquetado en origen.
La protección en origen permite que los productos sean
etiquetados de forma automática en el centro de producción,
de manera que la etiqueta antihurto no dañe la imagen de
marca de un producto y que el artículo llegue protegido a la
tienda, ahorrando tiempo al personal, que podrá dedicar su
atención al cliente.
Si los productos ya llegan plenamente protegidos al lineal,
pueden exponerse de forma accesible para que el cliente
pueda interactuar con ellos sin que esto comporte un mayor
riesgo de hurto. Este hecho, junto con la precisión de inventario
que proporciona la RFID -identificación por radiofrecuencia-
para evitar el desabastecimiento de las tiendas, permite que el
etiquetado en origen reduzca el hurto hasta un 50 por ciento y
que las ventas crezcan entre un 75 y un 100 por ciento.
Tras años de intenso trabajo con los comercios minoristas,
llegamos a la conclusión de que no hay ninguna solución
antihurto mejor que otra.
Solamente el análisis de todas las necesidades de cada
negocio y la combinación de distintas estrategias
complementarias le permiten al comerciante perdermenos y
ganarmás en Navidad.
Más allá de artículosde moda, electrónicos,cosméticos o debricolaje, los productosde alimentaciónque protagonizanlas comidas familiares-vinos, cavas, licores,cárnicos frescos,quesos...- tienen un altoriesgo de ser hurtados
Mariano Tudela
Vicepresidente de Ventas de
Checkpoint Systems en Europa,
Oriente Medio yÁfrica
32 Alimentación
Lalogística supone alrededor de un 15 por ciento de los gastos
totales de un grupo de distribución y Eroski ha decidido
reducirlos sustancialmente a través de una mayor
automatización de sus plataformas. Así acaba de invertir 40
millones de euros en la plataforma logística de Elorrio (Vizcaya),
donde está la sede social del grupo cooperativo y que da servicio a la zona
norte -País Vasco, Navarra, Cantabria, La Rioja yAsturias-, con 25
hipermercados y 325 supermercados. Esta automatización se ha hecho en
colaboración con, las también cooperativas de Mondragon, Ulma Handling
EROSKI INVIERTE 40 MILLONES ENAUTOMATIZAR SU LOGÍSTICA
CARMEN LARRAKOETXEA
El grupo cooperativo implanta un nuevo sistema en su plataforma de Elorrio que le permitirá reducirsus costes en logística. Estos pueden suponer hasta un 15 por ciento de los gastos totales
COMERCIO
EROSKI
33 Alimentación
50Es el porcentaje dereducción de costede inversión porel desarrollo detecnología propia
COMERCIO
Systems y la ingeniería LKS, que han desarrollado una nueva tecnología
que, a su vez, esperan poder vender a otros clientes europeos y
americanos. El nuevo sistema permitirá a Eroski reducir los costes de
funcionamiento de su plataforma central de Elorrio entre un 10 y un 15 por
ciento -sólo en gasto energético la reducción de consumo es de un 15 por
ciento-. Además, según explicó Eroski, el desarrollo de esta tecnología ha
permitido también que la inversión haya sido la mitad de lo que les hubiera
costado implantar otros sistemas ya existentes en el mercado.
Cinco años de desarrolloEl proyecto ha implicado cinco años de trabajo y el esfuerzo de 80 personas
de las tres empresas, más el centro tecnológico Tekniker. Asimismo, ha
llevado a la integración de los sistemas informáticos de los proveedores, con
la plataforma y con la red de establecimientos de venta al público, para
posibilitar el entendimiento total entre los tres niveles de la cadena.
La nueva instalación permite automatizar la gestión del 50 por ciento de la
mercancía que pasa cada día por la planta, equivalente al 70 por ciento del
peso y posibilitará la mejora de la productividad logística de un 50 por ciento.
Manipula todo tipo de productos, excepto frescos y congelados. El presidente
de Eroski, Agustín Markaide, durante el acto de inauguración de la plataforma
indicó que la reducción de los costes logísticos “redundarán en beneficio de
los consumidores”.
La plataforma de Elorrio recibe cada día alrededor de 150 camiones en
operaciones de carga y descarga. La automatización ha permitido reducir un
40 por ciento el espacio destinado a muelle de carga porque los palés se
almacenan directamente según son descargados del transporte.
La capacidad de almacenaje de la nueva plataforma es de 35.000 palés,
repartidos en dos silos automatizados, que son manejados por diez
transelevadores que mueven 400 palés a la hora. Todo está monitorizado por
el puesto del control, ayudado además por 100 cámaras de televisión.
La preparación automática de los pedidos se realiza gracias a un sorter, un
clasificador automático desarrollado porUlma Handling Systems y LKS, que
separa y distribuye las cajas. Su tecnología está inspirada en el sistema del
tren de alta velocidad japonés y los productos recorren la instalación a una
velocidad de dos metros por segundo, sin apenas hacer ruido.
Las cajas para la preparación de los pedidos son repartidas por un
clasificador electromagnético, a través de unos sistemas de inducción, con
tres tipos de aceleración diferentes, en función de la tipología de productos,
incluyendo la automatización del tratamiento de las botellas, lo que le
convierte en un sistema único en Europa, según Eroski. Los pedidos se van
colocando en un almacén FSS, que dispone de 17 niveles de altura y
después se van confeccionando los palés, a través de seis máquinas, que
tienen una capacidad productiva de 665 cajas a la hora.
La nueva plataforma automatizada gestiona hasta 1.100 productos
distintos, incluidos los de baja rotación, reconocidos individualmente, que
después confecciona el mosaico de los pedidos personalizados para cada
establecimiento, en orden a sus características de peso, tamaño, fragilidad,
etc., así como en el orden de implantación según el plano de cada
establecimiento, sin olvidar el peso y altura máximos de los palés autorizados
en cada caso.
La automatización de la plataforma logística deElorrio ha permitidomantener
los cerca de 400 empleosmedios que tiene, pero no los de los eventuales.
Imagenes del despaletizador y las cintas de preparación automática de pedidos. EROSKI
34 Alimentación
Lahostelería española ha vivido en primera persona los ajustes
que los consumidores han tenido que aplicar en sus
presupuestos, como consecuencia de los efectos nocivos de la
crisis en sus economías. Ajustes que han transformado los
patrones de consumo y que han obligado a bares, restaurantes y
cafeterías a revisar sus modelos de gestión y a evitar a toda consta que el
UNILEVER SE LANZA A LA CONQUISTADE LOS RESTAURANTES ESPAÑOLES
GEMABOIZA
RESTAURACIÓN
ISTOCK
La multinacional da otro espaldarazo a la restauración española al poner a su servicio aplicacionesmóviles y cursos de formación que ayudan a gestores y chefs a optimizar las compras yreducir el desperdicio alimentario, haciendo posible que sus negocios sean más rentables
desperdicio de materias primas o de platos elaborados
se convierta en un lastre que estrangule sus negocios y, en
el peor de los casos, los haga desaparecer.
Consciente de que la persistencia de la crisis ha hundido a
muchos negocios hosteleros españoles y de que muchos otros han
visto sus cuentas al filo de lo imposible, Unilever ha decidido seguirmanos
35 Alimentación
alimentos anualmente, proviniendo la mayoría de ellos de las mismísimas
cocinas. Además, a través de esa aplicación, los hosteleros pueden
descargarse recetas para reaprovechar las mermas, vídeos y una guía
informativa sobre la gestión de desperdicios.
Formación, sinónimo de rentabilidad
Además de su apuesta por la tecnología, UnileverFood Solutions trata de
ayudar al hostelero español mejorando y profesionalizando su formación.
Este año, la compañía ha continuado con suAula de Cocina Hotelera -de la
que ya ha celebrado tres ediciones-, donde ha participado un grupo
multidisciplinar de 25 profesionales en cada seminario, formado por chefs,
maîtres, directores de compras y directores de hotel.
En concreto, esta tercera edición del
Aula ha presentado un programa formativo
que ha girado en torno a dos puntos: la
apuesta poruna cocina eficiente, a través
de procesos que ayuden a optimizar
recursos ymejorar la labordiaria tras los
fogones; y la correcta gestión de un bufet -
control del gasto, variedad y atractivo-.
Pero donde se ha incidido especialmente
en esta edición ha sido en la necesidad de
evitar las mermas en la cocina.
Para ello, el equipo de chefs de Unilever
ha realizado una serie de demostraciones
prácticas, mediante los productos de la
compañía específicos para el canal
hotelero. Un canal al que UnileverFood
Solutions también se ha acercado tras su
acuerdo con Coperama. Mediante este
pacto, el primero ha empezado a
comercializar sus productos en los hoteles
asociados al segundo en nuestro país.
La división de foodservice de Unilever
opera en 68 países con más de 4.700
empleados, de los cuales 230 son chefs.
En España, sumamás de 300 referencias
con marcas como Hellmann’s, Knorr y Lipton.
a la obra y lanzar nuevos servicios y plataformas que ayuden a los hosteleros
y a los chefs de nuestro país a hacer que sus negocios sean más rentables.
Un reto para el que la multinacional ha afilado dos de sus mejores
cuchillos: el de la tecnología y el de la formación.
En el primer caso, la compañía que en España preside JaimeAguilera ha
echado toda la carne en el asador para diseñar y después enseñar las
virtudes de una herramienta virtual cuyo finalidad es identificar el origen de
las pérdidas para así reducir los costes de los negocios hosteleros.
La herramienta, que ha sido bautizada con el nombre de ZeroMermas,
acerca la tecnología a las cocinas. Y lo hace de
forma gratuita. Se trata de una aplicación
-disponible enApple Store para dispositivos
Apple y en Google Play paraAndroid- enfocada
a la gestión de mermas y dirigida a chefs
profesionales para ayudarles a llevar una
correcta gestión y seguimiento de las mermas
que se generan en sus restaurantes.
En concreto, la herramienta permite realizar
una auditoría de desperdicios para detectar
cómo, cuánto, dónde y por qué se está
generando desperdicio. De esta manera los
chefs podrán identificar en qué proceso se
produce el mayor desperdicio, y saber con
exactitud cuánto dinero podrían ahorrarse
reduciendo estas mermas.
Àngels Solans, directora en España de
UnileverFood Solutions, afirma que “nuestra
app supone un paso más allá en los servicios
que ofrecemos y supone sobre todo una ayuda
para adaptar los negocios a las necesidades
del día a día, aportando herramientas digitales
al servicio de los hosteleros para ayudarles a
hacermás rentables sus negocios a la vez que
se reduce el impacto negativo que los
desperdicios alimentarios tienen sobre el
medio ambiente” .
Desperdicios que en los restaurantes
españoles alcanzan las 63.000 toneladas de
RESTAURACIÓN
63.000Son las toneladasde alimentosque cada añose desperdicianen los restaurantes
EE
Alimentación36 OPINIÓN
¿Listo para la revolución enel sector de la alimentación?
En un futuro próximo,la escasez de proteínaanimal seráuno de los grandesretos a los que seva a enfrentarla humanidadcon una poblacióncreciente y que en 2050alcanzará los 9.600millones de personas
David Lacasa
Socio de la consultora Lantern Carne elaborada en un laboratorio, galletas
hechas de grillos, huevos fabricados a partir de
vegetales y lechugas cultivadas en nuestra
cocina. Todo esto es ya realidad a día de hoy.
No estamos hablando de quimeras ni del
argumento de una película de ciencia ficción. La ola de
disrupción que ya está presente en muchos sectores también
está llegando al sector de la alimentación. ¿Estás listo para
afrontarla?
El campo se está digitalizando a marchas forzadas. Las
plantas cuentan con sensores que están subiendo datos a la
nube en todo momento indicando información como la
temperatura, humedad, horas de sol, acidez del agua, etc. Una
gran cantidad de datos que empresas comoMonsanto ya
están utilizando a su favor a través de la gestión del big data,
gracias al cual han mejorado sus resultados hasta en un 30 por
ciento. ¿Yen tu empresa? ¿Estáis aplicando estas nuevas
tecnologías del campo en vuestra cadena de valor? ¿Qué
relación tenéis con los productores de vuestras materias
primas? Si yo estuviera en vuestro papel, tendría un listado de
toda la información que puedo recopilar ahora mismo de esta
producción y ver de qué manera utilizarla en mi provecho.
Ysiguiendo con el campo, actualmente, decenas de
compañías surgidas en garajes de Silicon Valley están
investigando cómo aplicar lo que ahora se sabe de las
propiedades que tienen las plantas para inventar nuevos
productos que no involucren animales.
Así, empresas como Hampton Creek cuentan con una
ingente base de datos de plantas y sus utilidades gracias a la
cual ya producen una mayonesa vegetal con igual textura y
sabor que la tradicional, pero sin usar huevos. ¿Y tú? ¿Sabes
de qué manera podrías sustituir tus ingredientes animales por
vegetales sin variar el sabor o la textura?
Porque la mayonesa puede parecer un producto fácil de
crear sin el uso de fuentes animales, pero las nuevas startups
del sector no se quedan ahí; empresas como Beyond Meat se
han puesto como objetivo reducir un 25 por ciento el consumo
de carne en el mundo antes de 2020. ¡Toda una declaración de
principios! Y su fórmula no es que nos volvamos radicalmente
vegetarianos. Esta compañía, al igual que otras similares, ha
desarrollado un sustituto de la carne de pollo que rivaliza en
textura y sabor con el original. ¿Ya has pensado en cómo vas a
competir con ellos?
En cambio, si no estás en el sector cárnico o de las salsas
Alimentación37 OPINIÓN
elaboradas a base de huevo, deberías estar pensando en
cómo incorporar proteína animal en tus productos.
En un futuro próximo, la escasez de proteína animal será
uno de los grandes retos a los que se va a enfrentar la
humanidad con una población creciente y que en 2050
alcanzará los 9.600 millones de personas. De todo esto tienes
más detalles en el informeThe FoodRevolution que ha
publicado Lantern.
En este contexto, el uso de insectos en la alimentación
comienza a ser una realidad y en muy poco tiempo será
mayoritario. ¿Estás preparado para incorporar insectos en tus
productos? En la actualidad, empresas como Bittyfoods ya
están elaborando galletas con harina de grillo. Yno son los
únicos. Estos alimentos tienen como gancho comercial el
hecho de no contener gluten, ser bajos en grasas ymuy ricos
en proteínas yminerales. Deportistas y personas que vigilan
mucho su alimentación son los principales destinatarios de
estos productos, pero es sólo el principio.
Se trata de un cambio completo de mentalidad. Tenemos
que abrirnos a nuevas posibilidades y no crearnos barreras a la
hora de idear los alimentos del futuro. ¿Has pensado en qué
equipo necesitas para esto? ¿Qué perfiles tienes actualmente y
cuáles vas a necesitar? Porque las nuevas empresas de
alimentación, las Google de los alimentos cuentan con
genetistas, bioquímicos, programadores, diseñadores� Se
definen a símismos como biohackers. ¿Cuántos perfiles de
este tipo tienes en tu empresa?
Porque además, el entorno en el que se desarrolla
actualmente el consumo de alimentos también está en
continua evolución. Los hogares del mañana son hogares
hiperconectados. El Internet de las cosas también alcanza el
mundo de la alimentación. Nuestra nevera ya es capaz de
hacernos la lista de la compra según lo que eche en falta de
sus estanterías. ¿Estás ya trabajando en que esa nevera pida
tu marca y no un producto genérico?
Además, toda esta revolución tecnológica está colaborando
en el desarrollo de la cultura maker: cada vezmás
consumidores se elaboran sus propios productos. Pan, café,
tacos, refrescos, todos estos alimentos ya pueden hacerse
fácilmente en casa con la ayuda de nuevas máquinas como la
de Bonaverde. Este artilugio permite en un solo
electrodoméstico tostar, moler y hacer tu propio café. O
sistemas como el deAerogarden, que a través de la tecnología
hidropónica te permite convertirte en un growsumer, un
hortelano urbanita. ¿Qué papel va a jugar tu marca cuando el
consumidor se elabore el producto en su casa? ¿Ya lo has
pensado?
En Lantern hemos ayudado a diversas empresas a enfocar
adecuadamente su potencial innovador y a desarrollar
productos disruptivos. Por eso, hemos constatado que la
creación de valor en este sector no pasa poraumentar el
número de referencias en el lineal, ni de dar en la tecla con el
próximo saboro ingrediente de moda. La verdadera innovación
llegará de quienes se atrevan a solucionar los verdaderos
problemas de las personas y la alimentación. El camino para
ello pasa por responder a alguna de las preguntas que he
formulado en este artículo. Si tu respuesta ha sido negativa a
todas ellas, actúa, es el momento de afrontarlo.
El uso de insectos en laalimentación comienzaa ser una realidad y enmuy poco tiempo serámayoritario. Estosalimentos tienen comogancho comercial elhecho de no contenergluten, ser bajos engrasas y muy ricos enproteínas y minerales
David Lacasa
Socio de la consultora Lantern
39 AlimentaciónINNOVACIÓN
ESPAÑA ACOGE EL BOURBONAMERICANO WILD TURKEY
CAMPARI
La receta de esta bebida, englobada en la categoría ‘premium’, lleva menos aguay más centeno que otras de su clase y es envejecida entre seis y ocho años
GEMABOIZA
Trasmás de 100 años en el mercado
estadounidense, Campari ha decidido
traer a España el bourbon Wild
Turkey. De color ámbar y englobado en la
categoría de bebidas premium, Wild Turkey
81 (40,5 por ciento de alcohol) tiene, según la
definición que hace de ella Campari, un
sabor “más contundente ymás dulce”
que cualquier otro bourbon, porque es
envejecido entre seis y ocho años,
más que cualquier otro de su clase.
Para obtener su sabor y color, el
destiladorEddie Russell usa la receta
clásica deWild Turkey, que añade
menos agua y contiene más
centeno que otro bourbon.
En los últimos 90 años, la
familia de Russell ha sido la
responsable del proceso de
elaboración deWild Turkey a
orillas del río Kentucky.
JimmyRussell y su hijo Eddie
seleccionan el maíz, centeno y
cebada de malta para la
destilación. Sólo se utiliza grano
de maíz dulce y un alto
contenido de centeno que aportan el sabor.
Durante el proceso de destilación, Jimmy y
Eddie utilizan agua mineral que se mezcla
con los granos para el malteado y la
maceración.
Después, se añade la levadura para la
fermentación. El puré resultante se bombea
continuamente a altas temperaturas hasta
que vuelve a estado líquido, para ser
destilado de nuevo.
Este destilado se vierte en barricas de
roble blanco americano cuyo interior está
cubierto por una ancha capa de carbón
vegetal que da aWild Turkey su sabor. Las
barricas se mantienen cerradas durante
años y sólo el maestro destilador decide el
momento en que el bourbon
está suficientemente
envejecido para
embotellar.
Apesar de que no
nació para satisfacer a las
masas, Wild Turkey ha
conseguido ser
tremendamente popular
en Estados Unidos.
GRUPO RIVESABRE SUTIENDA ‘ONLINE’
COMERCIO ELECTRÓNICO
La compañía pretende completar suplan de expansión internacional conun modelo de distribución multicanal
GEMABOIZA
Enunmomento en el que Internet se
consolida como la puerta de entrada
al consumo para más de la mitad de
los españoles, el Grupo Rives, especializado
en elaboración y distribución de destilados y
espirituosos, ha decidido abrir su tienda
online, con la idea de adaptarse a los nuevos
hábitos de compra.
La apertura de este nuevo canal ha
coincidido con el inicio de la campaña
navideña, donde se registran el 50 por ciento
de las ventas totales de bebidas de alta
graduación, un mercado que mueve cerca de
1.000 millones de euros anuales, según
datos de la consultora Nielsen.
La tienda online de Rives no sólo le
permitirá dar cobertura a todo el territorio
nacional, reforzando los puntos de
distribución física, sino impulsar el e-
commerce en el sector de los destilados,
teniendo en cuenta que actualmente el 8 por
ciento de los españoles compra online este
tipo de bebidas.
Aunque en esta primera etapa la tienda
virtual, a la que puede accederse desde el
site corporativowww.rives.es o bien
directamente desde http://tiendarives.es/
estará disponible sólo para España -incluidas
las islas-, está previsto que gradualmente se
vayan incorporando nuevos mercados donde
Rives ya tiene presencia, completando su
plan de expansión con este modelo de
distribución multicanal.
Rives asegura que los consumidores que
compren sus productos en su tienda online
los recibirán en la dirección indicada en un
plazo de 24-48 horas y su precio será el
mismo que en los centros físicos.
EEEE
40 AlimentaciónMERCADO PROFESIONAL
ALCAMPO EMPIEZA A VENDERJUGUETES POR INTERNET
COMERCIO ELECTRÓNICO
Los artículos comprados en su tienda ‘online’ podrán recogerse, sin coste adicional,en el punto de recogida ‘express’ del hipermercado que el cliente haya seleccionado
GEMABOIZA
El tirón del comercio electrónico y el
auge del consumo en el último
trimestre del año, debido al empuje
de la campaña navideña, ha llevado a
Alcampo a ampliar su servicio de venta online
en España, al incorporar los juguetes a su
surtido.
Según ha precisado la compañía de
distribución, este nuevo servicio permitirá
acceder a la compra de todos los productos
que figuren en su folleto de juguetes al mismo
precio que aparecen en el mismo, sin coste
adicional.
Su recogida se podrá llevar a cabo dos
horas después de haberefectuado la compra
y tras haber seleccionado el hipermercado en
el que se irán a buscar esos juguetes.
En concreto, la cadena de distribución
pone a disposición de sus clientes el punto de
recogida express ubicado en el mostrador de
información de sus centros.
Este servicio de venta online se suma al
queAlcampo ya tiene operativo para sus
áreas de alimentación, gran
electrodoméstico, informática, pequeño
electrodoméstico, fotografía, audio y
telefonía. Alcampo, filial en España del
GrupoAuchan, cuenta en la actualidad con
55 hipermercados en España y 33
gasolineras repartidas en 14 comunidades
autónomas.
Los datos de la compañía cifran su plantilla
de más de 13.500 personas.
Además de esta apuesta, Alcampo ha
querido reforzar en los últimos tiempos su
apuesta por los productos frecos por la venta
que hace de éstos a granel, para que sus
consumidores puedan comprar de cada
producto la cantidad exacta que deseen y así
ahorrar a la hora de llenar en sus centros sus
cestas de la compra.
MÁS PESO CON‘CASH&CARRY’EN CANARIAS
MIQUEL ALIMENTACIÓ
El grupo se refuerza en Navarra con laapertira de un nuevo establecimientofranquiciado de su marca Spar
GEMABOIZA
Miquel Alimentació ha decidido poner
una nueva pica de su negocio en
las Islas Canarias donde ha
invertido ocho millones de euros para abrir en
Las Palmas de Gran Canaria un nuevo
establecimiento de GMcash, su cadena de
cash&carrydirigida a profesionales del retail y
del canal horeca.
Con esta apertura, Miquel continúa con su
plan de expansión en el archipiélago iniciado
el pasado mes de septiembre, y para el que
ha invertido hasta la fecha 29 millones de
euros en los tres nuevos centros canarios
-GMcash deAdeje, Santa Cruz de Tenerife, y
Las Palmas- y la plataforma logística ubicada
en Ingenio.
El nuevo GMcash posee más de 2.800
metros cuadrados de sala de ventas, 53
plazas de parking y dará empleo a 28
trabajadores. Según la compañía, los clientes
del nuevo GMcash Las Palmas podrán
encontrar un amplio surtido de 9.100
referencias, de las que el 40 por ciento
corresponde a producto canario.
Además de su apuesta en Canarias, Grupo
Miquel continúa creciendo en Navarra con
Spar, al inaugurar un nuevo establecimiento
franquiciado de esta marca en la localidad de
Corella. Esta apertura refrenda la expansión
que Grupo Miquel está realizando en la
Comunidad Foral de Navarra, donde cuenta
con nueve establecimientos franquiciados
Spar y 11 centros franquiciados bajo la
enseña Suma.
Grupo Miquel ha concebido para sus
supermercados Spar un estilo propio,
consistente en establecimientos de
proximidad dirigidos a familias y hogares.
EE
EE
41 Alimentación
JLL REFUERZASU CONSULTORÍADE ‘RETAIL’ Y OCIO
Dadoque los inversores, gestores de activos y grandes
inquilinos corporativos prestan cada vezmás atención
al impacto de contar con una oferta de restauración y
bebidas en sus negocios, JLL ha ampliado su equipo europeo
de consultoría de retail y ocio con la adquisición de la
consultora especializada en el sector de la restauración y
bebidas Coverpoint Foodservice Consultants.
Fundada por Jonathan Doughty, su director general, y con
sede en el Reino Unido, Coverpoint ofrece servicios de
consultoría sobre todos los aspectos de la oferta de
restauración y bebidas, tales como el análisis de los resultados
comerciales y de explotación, la realización de comparativas o
la monitorización de los estándares y auditorías. Hace poco ha
realizado proyectos internacionales para promotores, inquilinos
corporativos e inversores interesados en adquirir o gestionar
activos inmobiliarios que incluyan servicios de este tipo.
Coverpoint se unirá a JLL con carácter inmediato. El equipo
estará bajo el mando de James Brown, director del área de
Consultoría yAnálisis de Retail yOcio para la región Emea.
COMPRA COVERPOINT
AGUARDIENTESY VINOS CONORQUESTA
Bodegas yViñedos Verum mantiene intacta su filosofía
de asociarse a la cultura y al arte como vehículo para
mostrar las excelencias de sus vinos.
Desde su fundación, la compañía ha respaldado, mediante
una labor de mecenazgo, a diferentes proyectos artísticos. De
todos ellos, su apuesta más importante es la de la orquesta
sinfónica Verum. Gracias a ella, Bodegas yViñedos Verum es
una de las pocas en el mundo en contar con una orquesta
sinfónica que, además, ya conoce lo que es actuar en
escenarios de primer nivel. Hace unos meses, esta orquesta
llegó a los teatros del canal de Madrid con la soprano María
Bayo y el English National Ballet, y hace unas semanas repetía
escenario con el Ballet Nacional Sodre de Uruguay.
Bodegas yViñedos Verum se encuentra en Tomelloso,
Ciudad Real. El proyecto, nacido 2007 de la mano de la familia
LópezMontero, fue pionero en introducir la variedad
Gewürztraminer en Castilla La Mancha. La cueva donde
envejecen sus aguardientes, holandas y vinos tiene más de
8.000 metros cuadrados.
VERUM
JUST EAT CRECEMÁS DEL 100% EN ELMERCADO ESPAÑOL
El boom que tiene actualmente en España la comida a
domicilio ha disparado las cifras de algunos de los
operadores presentes en ese sector. Ése es el caso de
Just Eat, que cerrará 2014 con más de 200.000 pedidos
mensuales y un crecimiento de más del 100 por cien en el
mercado español respecto al año anterior.
Con estas cifras, la plataforma intermediaria entre
restaurantes y clientes que piden comida a domicilio, se
consolida como líder y referente del mercado. Su oferta de
restaurantes supera ya los 4.000 establecimientos que cubren
más del 90 por ciento de la población.
Estos locales consiguen incrementar su cifra de negocio
entre un 25 y un 30 por ciento gracias a Just Eat, quien ha
servido de ayuda a los establecimientos a la hora de salir de la
crisis.
Tras su salida a bolsa en Reino Unido el pasado mes de
abril, el grupo Just Eat está valorado en más de 2.000 millones
de euros y es el lídermundial de este mercado con presencia
en 13 países.
COMIDA A DOMICLIO
MERCADO PROFESIONAL
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UPTA
43 Alimentación
CARREFOUR EXPRESS,EN LA ESTACIÓN DETREN DE BILBAO
Centros Comerciales Carrefour ha reforzado su apuesta
por el País Vasco con la apertura de un supermercado
CarrefourExpress en la estación de tren deAbando en
Bilbao. El centro, con una superficie de 140 metros cuadrados
de sala de ventas, da empleo a una decena de trabajadores, y
centra su oferta comercial en los productos frescos y de
proximidad. De hecho, con esta nueva apertura, Carrefour
quiere contribuir al desarrollo de la economía local mediante la
compra de productos frescos y de proximidad a su centro. En
total, el nuevo CarrefourExpress ofrece en torno a 1.500
referencias de surtido.
“Esta apertura es una muestra más de nuestra apuesta y
compromiso por el País Vasco y por los productos de la
región”, señala Jesús Bermejo, director de Proximidad de
Centros Comerciales Carrefour.
La compañía, presente en la comunidad del País Vasco
desde 1979 cuando inauguró el centro de CarrefourOiartzun,
en Guipúzcoa ha mantenido relaciones comerciales durante el
último ejercicio con un total de 372 empresas vascas.
CARREFOUR
EL TURRÓN SE ‘SUBE’AL TIRÓN DE LAGINEBRA EN ESPAÑA
Elmaestro reposteroAlbertAdrià y el maestro turronero
Ángel Velasco han sido los encargados de aunar en un
solo producto la receta tradicional del turrón de la
compañía Torrons Vicens con la producción de la ginebra de la
firma Gin Mare. Una unión que ha dado como resultado un
turrón con sabora gin-tonic que estas navidades se
comercializará junto a una botella de la ginebra mediterránea
Gin Mare.
Una ginebra cuya historia comienza a gestarse en una
pequeña ermita del siglo XVIII a orillas del Mediterráneo.
Aquella construcción fue transportada desde la playa y
reconstruida, piedra a piedra, en su actual emplazamiento por
monjes hacia principios del siglo XX.
En el año 2010 Gin Mare se lanzó al mercado después de
tres ejercicios de investigación. Una primera fase consistió en
elegir, probar y degustarmultitud de botánicos para, a
continuación, definir las proporciones del blend. Gin Mare es
elaborada con la artesanía y los tiempos de la cultura
mediterránea.
GIN MARE
GARCÍA-IZQUIERDOASUME SU SEGUNDOMANDATO EN LA CEC
LaAsamblea General Electoral de la Confederación
Española de Comercio (CEC) ha respaldado la
candidatura a la presidencia de la organización de
Manuel García-Izquierdo Parralo, quien asume su segundo
mandato presidencial por un período de cuatro años. Entre los
nuevos retos a los que tendrá que hacer frente García-
Izquierdo figura el de abordar el comercio de proximidad para
mejorar su competitividad y hacer frente a los nuevos hábitos
del consumidor.
Manuel García-Izquierdo ha reivindicado una organización
más transparente, representativa y participativa: “Tenemos que
darejemplo y adaptarnos a las nuevas demandas. Hoymás
que nunca, debemos apostar por organizaciones
empresariales rigurosas y responsables, que defiendan el
interés general de autónomos y pymes y que recuperen el
crédito de la opinión pública. Se lo debemos a los miles de
empresarios y empresarias honestas. Vamos a portar nuestro
granito de arena a este gran objetivo común de la
representación colectiva empresarial”, sostiene.
CONFEDERACIÓN DE COMERCIO
MERCADO PROFESIONAL
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44 AlimentaciónMERCADO PROFESIONAL
PACO RONCERO LLEVARÁ ALEXTRANJERO SU ‘ESTADO PURO’
TRAS SEPARARSE DE NH
Firma un acuerdo con NH para asumir el 100% de la gestión y titularidad de lamarca, cuyos establecimientos explotará de forma independiente al grupo hotelero
GEMABOIZA
Punto y final a la
relación entre Paco
Roncero yNH
Hoteles. El cocinero madrileño
y dos estrellas Michelin ha
decidido asumir el 100 por
cien de la titularidad y la
gestión de la marca de Estado
Puro, cuyos establecimientos
explotará de ahora en delante
de forma independiente y con
el objetivo de “evolucionar el concepto” y
consolidar una expansión a nivel nacional e
internacional que ya ha iniciado con los
nuevos locales de Ibiza y Shanghái.
Tras hacer un restyling de la casa madre,
el Estado Puro del madrileño Paseo del
Prado, Paco Roncero pretende que ese
diseño sirva de espejo para los futuros
proyectos de la firma.
Un diseño que ofrece una estética
moderna y rompedora, con sutiles guiños a lo
cañí: a los volantes de la falda flamenca, al
azulejo andaluz y a la peineta, icono de la
marca.
Roncero sostiene que en el nuevo Estado
Puro tanto el espacio como la carta se abren
a la versatilidad, con opciones para un
picoteo informal o para comer relajadamente.
Funcionalmente cuenta con mesas altas,
mesas octogonales de apoyo ymesas bajas
con bancada corrida al estilo bistró. Mientras
que en lo gastronómico continúa apostando
por las tapas de toda la vida.
Pese a desvincular el gastrobarEstado
Puro de NH, el chefmadrileño continuará
trabajando con el grupo hotelero en el Casino
de Madrid, gestionado precisamente porNH,
a través de la línea Paco Roncero Catering y
en los renovados NH Eurobuilding yNH
Abascal.
COCA-COLAIBERIA ESTRENAPRESIDENTE
JORGE GARDUÑO
El negocio de España y Portugal entraen la división creada para el oeste deEuropa y presidida por Dan Sayre
G. B.
Elgigante de los refrescos ha elegido a
un nuevo presidente para España y
Portugal. Apartir del próximo 1 de
enero, el chileno Jorge Garduño se hará
cargo de la presidencia.
Garduño, actualmente director general de
Coca-Cola en Chile, puesto que viene
desempeñando desde julio de 2012, tendrá a
partir del mes que viene la responsabilidad de
liderar el negocio de Coca-Cola en España y
Portugal, dentro de la nueva división creada
para el oeste de Europa que preside el
norteamericano Dan Sayre. Según éste, el
principal reto de Garduño será reforzar el
liderazgo del sistema español contribuyendo
al éxito y los resultados de Europa.
Con anterioridad a su puesto en Chile,
Jorge Garduño desempeñó el cargo de
director general durante cinco años en
Tailandia y durante dos años en Colombia.
En los 13 años anteriores, ocupó diferentes
cargos en México, país del que es originario.
A lo largo de sus 22 años en Coca-Cola,
Jorge Garduño ha gestionado proyectos
como la transformación del sistema Coca-
Cola en Chile y el impulso del negocio en
Tailandia. De su paso porLatinoamérica y
Asia Pacífico, ha destacado su apuesta por
desarrollar el negocio de la mano de los
embotelladores locales.
Con una amplia y probada capacidad de
liderazgo y de gestión de equipos en
diferentes países y culturas, Jorge Garduño
es Licenciado y tiene un Máster en
Administración de Empresas porel
Tecnológico de Monterrey (México) yMBA
por la Universidad de Texas (Estados
Unidos).
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Alimentación46
Asus 41 años de edad, Adrián FernándezMenéndez ha llegado a lo más alto del sector cafetero al ganar a sus 16
rivales y proclamarse Campeón nacional de Baristas en nuestro país. Nacido en Gijón, padre de dos hijos y
aficionado a la decoración y a la tecnología, además de al café, Fernández ha trabajado en el sector de la hostelería
durante 15 años en diversos establecimientos propios. Un tiempo en el que este asturiano, que se formó en la
Escuela Cafento, empezó a sentirse atraído por la que ahora es su pasión: el café. “En un primermomento tuve la
necesidad de mejorar el servicio de café en mis locales. Después, ya paso a ser un hobbyy, posteriormente, se
convirtió en mi pasión. Una vez profundizas en él, descubres que es un mundo apasionante por descubrir y de
infinitas posibilidades”, explica a elEconomista Alimentación.
Ahora que su trabajo y dedicación se han visto recompensados con este premio, Fernández, que trabaja en la
Cafetería Coffe Loft de Gijón, sostiene que su vocación sigue inalterada y, aunque no hay un programa de
actividades prescritas para este reconocimiento, “ahora más que nunca, seguiré con mi labor de divulgación de la
cultura del café, aprovechando este pequeño peldaño que te da la posesión del título”.
Respecto a sus planes de futuro, Fernández afirma que quiere formarse como juez para los campeonatos
baristas e intentar conseguir la licenciaQ-Grader, que te acredita como catador profesional certificado porel Coffee
Quality Institute (el Instituto para la Calidad del Café).
Preguntado porel peso del café en la cocina, Fernández sostiene que “el café sigue siendo el gran olvidado en la
gastronomía; seguimos sin pararnos a pensar que todo el mundo, de una forma u otra consume café. Que la guinda
a una buena comida o cena la pone el café, pudiendo darle a esa experiencia global, que es una buena comida,
buen servicio, buen entorno, una matrícula de honor, o por el contrario, que el comensal salga con mal sabor de
boca, literalmente, porque el café es el último sabor que se llevan de nuestros locales”.
De ahí que Fernández sostenga que a los baristas “aún nos queda mucho trabajo por hacer en el tema de la
divulgación para darnos a conocer y explicar qué somos y qué hacemos”. Prueba de la falta de conocimiento de
esta figura es que, a su juicio, en otros países el barista sí está reconocido y su figura se puede comparar a la de un
sumiller o un cocinero. En España, todavía no.
“El café sigue siendo el gran olvidadode la gastronomía”
Campeón nacional de Baristas
ADRIÁN FernándezPERFIL
EE
GEMABOIZA