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2018 年中国股权激励报告摘要

佐佑管理咨询公司股权激励中心

第一部分：2017 年宏观环境概览 / 1

一、A 股股权激励大军日渐庞大，多期激励常态化 / 1

二、国企股权激励在国家政策支持和推动下加速启动，地方积极推进落实 / 3

三、股权激励成常态化认知，许多企业在创业初设立股权池 / 5

四、新三板推出新政策，带来股权激励利好 / 6

第二部分：2017 年 A 股股权激励趋势分析 / 8

一、2017 年 A 股股权激励数据统计 / 8

1. 股权激励数量增长势头强劲 / 8

2. 深沪主板超越创业板，占比近四成 / 10

3. 私企占比超过七成，股权激励非民企比例略有提升 / 11

4. 股权激励覆盖各大行业，制造业企业占比绝对领先 / 11

5. 限制性股票备受青睐，激励模式趋于多样化 / 12

6. 常态化股权激励机制成为发展趋势 / 13

二、A 股股权激励热点案例 / 15

1. 发展低谷期激励案例：股权激励稳定军心，激发员工扭亏为盈干劲 / 15

2. 重组企业激励案例：股权绑定核心人才，共享利益实现共赢 / 16

3. 股权激励失败案例：乐视泡沫破灭，激励梦碎为几何 / 17

4. 联通混改重头戏：史上人数最多的国有企业股权激励 / 20

第三部分：2017 年新三板股权激励情况分析 / 22

一、2017 年新三板股权激励数据统计 / 22

1. 新三板企业挂牌增速减缓，股权激励热度小幅降低 / 22

2. 激励标的及资金来源：定向增发比例下降，资金来源基本全部为自筹 / 25

3. 激励工具选取：多样化尝试下，限制性股票仍为首选 / 26

4. 激励的认购模式选取：不同交易方式持股模式不尽相同 / 28

5. 激励人数：一次定增成为“常规”做法，转让平均约为 23 人 / 29

佐佑顾问·中国上市公司股权激励报告摘要2

目录

第一部分：2015 年宏观环境概览 / 1

一、市场历经前所未有剧烈波动，股权激励、员工持股成市值管理热门工具

二、资本冬天到来，互联网行业泡沫破灭后股权激励更为常规化

三、中概股回归，新估值下的股权激励或将成为新一轮的人才吸引利器

四、上市公司股权激励政策进一步放宽，政策宽进严管

五、金融行业股权激励进一步放开探索，保险行业、证券行业员工持股正式开闸

第二部分：2015 年 A 股上市公司股权激励数据统计 / 3

一、股权激励数量呈现大幅度的增长

二、股权激励三大板块三分天下

三、股权激励民企继续领跑，占据绝大份额

四、股权激励蔓延各大行业，成为企业激励的必备要素

五、激励工具：限制性股票成为绝对主流

第三部分：2015 年股权激励热点案例 / 8

一、抓住激励时机发布计划，节省激励成本，增强激励力度

二、子公司独立探索实施股权激励、核心人才持股，促进新业务单元成长

三、证券行业股权激励迎来新一波热潮

四、人力资本时代传统企业的合伙人机制探索

五、互联网企业股权分配额度再创新高，人才竞争进入白热化阶段

佐佑咨询·中国股权激励报告摘要4

6. 股权激励的定价要素 / 30

7. 股权激励的定量要素 / 31

8. 股权激励定时要素 / 32

9. 约束条件：机制灵活，公司级、个人级、公司级 + 个人级约束体系并存 / 33

二、新三板股权激励创新案例 / 34

1、分层分类激励案例：全方位差异化设计激励方案，激励不同层次员工

有的放矢 / 34

2、弹性设计激励案例：弹性设计结合里程碑到站，激励员工撬动目标

达成 / 36

3、复合模式激励案例：针对激励对象特点，复合模式分层分类激励 / 37

第四部分：2017 股权激励实务新操 / 38

一、资本布局：面向上市设计股权架构与注册资本，通盘考虑实现有效激励 / 38

1. 控股类公司：股权结构应实现与资本市场对接 / 38

2. 多业务板块企业：结合业务情况设计股权对接资本市场的方式 / 39

3. 统筹设计股权激励，实现对激励对象持续激励和业绩的持续撬动 / 39

二、“到站式”激励：树立多个“小目标”，战略不再遥不可及 / 40

三、复合激励：多种激励工具优势组合，放大激励杠杆 / 41

四、连锁企业的合伙人机制：如何实现“人才连锁” / 43

第五部分：佐佑股权激励理念 / 48

一、股权激励内涵 / 48

二、实施股权激励的意义和作用 / 49

三、股权激励成功的四大要素 / 50

四、股权激励技术模型及服务内容 / 52

第六部分：佐佑优势 / 54

佐佑咨询·中国股权激励报告摘要 1

第一部分：2017 年宏观环境概览

一、A 股股权激励大军日渐庞大，多期激励常态化

随着上市企业数量的增加以及股权激励概念普及度的扩大，员工

对股权激励的需求和期待也日渐显现。企业的快速发展离不开人才的支

撑，在如今人才资源竞争激烈的环境下，吸引、保留和激励人才成为企

业不可忽视的重要举措，越来越多企业着手启动股权激励计划，体现对

员工历史贡献的肯定和未来更高业绩的雄心。2017 年，公布股权激励

计划的企业达 403 家，创历史新高。

1.资产管理计划杠杆受限

在 2017 年 11 月，央行发布了《关于规范金融机构资产管理业务

的指导意见（征求意见稿）》（以下简称《指导意见》），《指导意见》


中鼓励金融机构通过发行资产管理产品募集资金支持经济结构转型和降

低企业杠杆率，同时，统一负债要求，资产管理产品应当设定负债比例

（总资产 / 净资产）上限，同类产品适用统一的负债比例上限；资产管

理产品的持有人不得以所持有的资产管理产品份额进行质押融资，放大

杠杆。此举可能从侧面对企业激励模式的选择产生一定影响，由于员工

持股计划具有投机属性，未来可能更多的上市公司会倾向于选择限制性

股票或股票期权来激励员工。

“固定收益类产品的分级比例不得超过 3：1，权益类产品的分级

比例不得超过 1：1，商品及金融衍生品类产品、混合类产品的分级比

例不得超过 2：1。发行分级资产管理产品的金融机构应当对该资产管

理产品进行自主管理，不得转委托给劣后级投资者。”

——《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见（征求意见稿）》

2.IPO股权支付规定更明晰，统一标准，明确界限

在 2017 年 11 月 9 日的保代培训会议上提到了首发审核中关注的

财务问题，其中进一步明确了IPO企业执行《股份支付准则》的具体使用。

① 对于股份支付费用的认定，主板、中小板、创业板 IPO 企业统

一标准执行。

② 明确不适用股份支付的六种情形：

a) 明确股权的股份变动，如解除代持等

b) 财产分割、继承等

c) 资产重组、并购等

d) 持股方式转变

e) 老股东配售

f) 其他股权转让


③ 权益工具公允价值应合理确定及恰当披露，可以合理考虑时间

因素影响：业绩变动，外部环境变化等；参考熟悉情况的第三方交易价

格：可比性，PE 入股价；避免采取有争议的估值技术（如以成本估值法、

净资产作为依据则有失公允）。

④ 股份支付的成本费用的界定，一般如有长期激励方案，分期确

认费用，应作为经常性损益处理；大部分发行人 IPO 前的股份支付没

有长期激励方案，一次性计入当期费用，对当期业绩影响很大，可以考

虑作为非经常性损益处理。

3.多期激励逐渐常态化，满足更大的激励需求

据统计，在 2017 年发布股权激励计划的企业中，有约 40% 的企

业非首次公告，即在 2017 年以前已经实施过股权奖励计划。伴随着国

家政策的支持和整体趋势的变化，多期激励逐渐常态化，企业可分步扩

大激励对象范围，满足更大的激励需求，并对有突出贡献的核心人才进

行持续长效的激励。多期激励常态化也表明股权激励的成效正逐渐显现，

被越来越多企业所认可。

二、国企股权激励在国家政策支持和推动下加速启动，

地方积极推进落实

1.股权激励相关政策解读

随着国有企业混合所有制改革的稳步推进，组织架构和人员调整

成为重点工作之一，在企业对人才有高需求和高要求的环境之下，配套

的激励机制也需不断地完善和优化。

财政部、科技部、国资委在 2016 年发布了《国有科技型企业股

权和分红激励暂行办法》【财资 [2016]4 号】（以下简称 4 号文），


推进国有科技型企业激励分配机制的建立，4 号文明确了适用的企业范

围、激励对象和相关实施细则等。4 号文自出台以来，受到社会各界广

泛关注，在执行过程中也反映出了一些问题，财政部、科技部、国资委

于 2017 年 11 月就 4 号文中的部分规定作了进一步的解释。

要点补充解释

企业使用条件

·分公司不具有法人资格，不得实施股权和分红激励；子公司在符合 4 号

文规定的实施条件基础上，可实施股权和分红激励。

·尚未实施公司制改革的全民所有制企业可实施收益分红和岗位分红，不

得实施股权激励。

激励对象要求·重要技术人员、经营管理人员兼任企业职工代表监事的，不能纳入激励

人员范围。

激励实施条件

·对成立不满 3 年的企业，可采取股权出售、股权期权和项目收益分红等

激励方式，相关指标以实际经营年限计算；但不得采取股权奖励和岗位分

红的激励方式。

·集团公司或子公司在实施激励时，企业年度财务会计报告是指本企业合

并财务报告，包括各自子公司的数据。

·符合条件的国有科技型企业开展股权激励，应以本企业股权为标的，不

得用持有的控股子公司股份对本企业员工进行股权激励。

·激励对象应以实际出资额对应的股权参与企业利润分配，不能按应获得

的股权期权参与企业利润分配，即分期缴纳未出资部分不能参与企业利润

分配。

·激励对象获得的岗位分红所得不高于其薪酬总额的 2/3，薪酬总额不包

括激励对象获得的年度岗位分红所得。

2.多地推进国有企业长期激励，深圳市属国企在力争未来 1-2 年

内实现股权激励全覆盖

在《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》国

资发改革 [2016]133 号和 4 号文的政策支持下，全国多地逐步出台相

关条文响应，探索符合企业现状的激励计划，助力国企混合所有制改

革的推进，其中四川省于 2016 年底已经制定出台混合所有制企业员

工持股指导意见，将于 2017 年启动员工持股试点工作；深圳国资委于

2017 年 1 月发布了《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》。


以深圳为例，深圳市委、市政府于 2017 年 7 月联合印发《深圳

市国资委关于推动直管企业全面建立长效激励约束机制的通知》（以下

简称《通知》），明确了要以国企改革“1+12”系列文件中的《关于

进一步完善市属国有企业收入分配制度健全能高能低薪酬分配机制指导

意见》为基础，力争 1-2 年实现市属企业长效激励约束机制“全覆盖”。

《通知》发布后，各家市属企业积极响应，纷纷着手筹划激励计

划和相关制度的建设，其中深纺织已于 2017 年 11 月发布了股权激励

计划公告，采用限制性股票的方式拟对 126 人进行激励。未来 1-2 年内，

预计有更多市属企业加入股权激励的队伍，为国企混合所有制改革提速，

激发企业焕发新活力。

三、股权激励成常态化认知，许多企业在创业初设立股

权池

股权激励并非上市公司的专利，对于非上市公司，尤其是创业公司，

股权概念也越来越引起创业者的重视。创业公司在发展初期，能否吸引

和保留合适的人才对公司的存亡至关重要，在激烈的市场竞争和创业既

存的高风险下，难以仅凭梦想和一腔热血来吸引人才，股权成为了重要

的人才激励工具。

许多创业公司选择在成立初期设立股权池，预留一定比例的股份

给未来进入公司的员工（该比例可根据行业、未来预期雇员人数及人才

对企业的重要性等因素进行判断决定），在入职满一定时长（例如一年）

后有资格获授，给予他们可期的经济收入，激发共同奋斗的热情和决心。


四、新三板推出新政策，带来股权激励利好

2017 年 12 月，股转公司发布若干规定，分别对股份回购、分层

管理、交易机制进行改革完善。其中，股份回购机制的建立，使挂牌公

司根据股份认购协议回购激励对象所持股份进行注销进入到具体可执

行。集合竞价和盘后协议转让的引入，以及分层管理标准的调整，将有

助于提高交易效率，改善新三板一直存在的流动性不足问题，为员工股

权的退出带来更多可能性，三项制度为股权激励带来重大利好。

1、推出“回购机制”增加权益保障

“回购机制”的推出，为股权激励双方带来权益保障。在新三板《关

于挂牌公司股份回购业务通知》（以下简称“《通知》”）下发前，挂

牌公司只能在做市交易、协议交易两种方式中“二选其一”，股权流动

性有限。加上公司的股权管理要求，员工对于回购风险的担忧，都深刻

影响做市公司推出股权激励的积极性。对于集合竞价的公司而言，股份

来源于定增的激励方案，股权的管理也只能是基于协议交易指定股东或

第三方进行回购，若不指定则无法实现退出，达不到激励效果。而在《通

知》下发后，“向激励对象发行股票后，因发生激励对象离职、考核未

达标等特定情形，挂牌公司根据股份认购协议回购激励对象所持股份进

行注销”进入到具体可执行，无论是对公司因担忧股权无法进行有效管

理和管控，还是因员工担忧风险等问题都得到了有效的解决。为股权激

励在新三板的实行扫清了较多的隐性障碍，特别是对于采用直接持股的

股权激励方案而言，更是最为直接的双方保障制度。


2、推进分层管理，提高交易效率

新三板的创新层企业发展状况更好、更受投资者的青睐，但原有

创新层转让标准的盈利条件偏高、营收规模偏低，共同准入标准缺少对

股东人数的要求，导致公众化水平层次不齐。新规定在保持现有分层基

本架构不变的逻辑下，对创新层的准入标准等进行适当调整，促进更多

优质企业向创新层集聚。调整后的分层管理标准，及后续创新层制度的

不断完善，将有助于实现企业创新层和基础层的流动，创新层将出现一

批质地优良、企业规范和股权分散的公司，提高投资效率，股票流动性

也会大大增加。

3、丰富交易方式，促进新三板流动性

新三板此前只有协议转让和做市转让两种场外交易方式，交易制

度改革后，盘中时段的交易方式将变更为集合竞价与做市转让两种，盘

后时段增加了盘后协议转让。集合竞价能够通过相对较长时间的订单积

累汇集较多的买卖订单，以保障充分的价格竞争从而改善市场定价的公

允性和有效性，可以高效完成交易，降低交易成本，有利于解决新三板

流动性不足的问题。同时，集合竞价的撮合频次可以灵活设置，便于同

新三板市场分层后的差异化制度供给相配套。

盘后协议转让是整个交易制度中重要一环，既能有效避免对二级

市场过大的冲击，又能满足大额的点对点交易。盘后的协议转让与过去

盘中协议转让差别很大。过去的盘中协议转让，由于没有交易量的限制，

在流动性不足的情况下，少量的交易就可能使得股票价格暴涨暴跌，出

现了不少股价混乱的情况，让股票的价值价格发现产生偏差。而新规下

的“大宗交易”制度配合盘中的交易定价，在纾解流动性的同时，也解

决了之前频发的股价失真乱象。


第二部分：2017 年 A 股股权激励趋势分析

一、2017 年 A 股股权激励数据统计

1.股权激励数量增长势头强劲

据统计显示，2017 年 A 股披露股权激励计划的上市公司数量呈

井喷式增长，共计 403 家公司披露了股权激励计划，同比 2016 年增

加 84%，相较于往年较为平缓稳定的增长趋势有较大增幅。2017 年全

年总计披露股权激励计划 413 份，其中道氏技术等 10 家公司披露两份

或以上计划，各月披露股权激励计划数量均超过去年同期数量。


根据公布的草案数量统计，2017 年 A 股披露员工持股计划的上

市公司共计 201 家，相较去年增加 12%。2017 年全年总计披露员工

持股计划 209 份，其中红豆股份等 7 家公司发布了两份或以上计划。

从月度统计图来看，各月披露的员工持股计划数量略有起伏，8 月份达

到全年最高值 30 份。

数据来源：佐佑股权激励中心


2. 深沪主板超越创业板，占比近四成

在三大板块中，2017 年公布股权激励计划数量最多的是深沪主板，

占比 38%，创业板和中小板紧随其后，分别占比 34% 和 28%。相较

于 2016 年，深沪主板上升 46%，创业板的占比下降 22%，与之对应

的是 2017 年沪市指数涨幅超 6%，而创业板指数下跌超 10% 的板块

行情。展现出主板企业对股权激励的强劲需求，而在较为低迷的市场环

境下企业则需要更慎重地考虑股权激励。




3.私企占比超过七成，股权激励非民企比例略有提升

2017年实施股权激励的公司数量基本延续了2016年的分布情况，

民企以 75% 的占比持续领跑，但近年来，民企的比重呈现逐年减少趋势，

非民企企业占比则逐年上升。分别有 37 家国企和 58 家中外合资企业

披露了股权激励计划，相较 2016 年均增长了一倍多。


4.股权激励覆盖各大行业，制造业企业占比绝对领先

从行业分布来看，2017 年披露股权激励计划的企业覆盖行业较

2016 年更加丰富，且各行业内企业数量也均有增加。数据显示，制造

业企业 275 家，以超过 68% 的占比成为股权激励的领头行业。而制造

业细分子行业中，计算机、通信和其他电子设备制造业以 18% 的占比

稳居第一；电气机械及器材制造业和专用设备制造业紧随其后，占比均

在 10% 左右；化学原料及化学制品制造业、医药制造业、汽车制造业

等行业均有企业发布股权激励计划。

另外，近几年互联网行业发展的强劲势头不减，2017 年信息传输、

软件和信息技术服务业企业也有 60 家上市公司披露了股权激励计划，

国营或国有控股9.18%

其他, 1.24%

私营企业75.19%

中外合资14.39%

2017年公布股权激励上市公司所有制对比


数量较 2016 年增加 50%；批发零售业依托互联网电子商务的发展，

也呈现蓬勃的发展态势，13 家批发零售业上市公司披露了股权激励计

划，较去年增加 2.25 倍。（行业分类依据：证监会 2012 年上市公司

行业分类指引）


5.限制性股票备受青睐，激励模式趋于多样化

从激励工具来看，目前常见的有限制性股票、股票期权和股票增

值权这几种，其中限制性股票稳居首位，以近 80% 的占比远超其他工

具。限制性股票近年来占比持续上升，这与其价格折扣力度大、激励力


度较大、有出资压力和员工绑定性强等因素有关；其次是股票期权，占

比 14%，较去年略有下降；限制性股票加其他激励工具相结合的双重

激励方式占比 10%，由于其使员工激励更多样化，激励目标更具层次

性的特点，正逐渐被企业所接受。


6.常态化股权激励机制成为发展趋势

统计近 10 年的股权激励数据，2017 年第一次发布股权激励计划

的公司仅占 60%，四成企业在 2017 年之前已经实行过股权激励，2 家

企业在 10 年内发布过多达 7 次计划。随着国家对股权激励的鼓励及各

种支持性和优惠性政策的出台，越来越多的企业将周期性、计划性的股

权激励计划纳入公司治理规划，股权激励逐渐成为一种常态化的激励方

式，越来越多的“回头客”也从侧面印证了股权激励的有效性。例如，

互联网企业汉得信息和网宿科技，在 2010-2017 年间以年均 1 次的频

率实施过 7 次股权激励计划；制造业企业道氏技术仅 2017 一年实施过

3 次股权激励计划。

股票期权13.56%

股票期权+股票增值权,0.24%

股票期权+限制性股票,9.44%

限制性股票76.51%

限制性股票+股票增值权,0.24%

2017年公布股权激励上市公司激励工具选取数量对比


公司代码公司名称激励次数

300017 网宿科技 7

300170 汉得信息 7

002063 远光软件 5

002327 富安娜 5

300369 绿盟科技 5

600525 长园集团 5

000002 万科 A 4

000333 美的集团 4

002139 拓邦股份 4

002157 正邦科技 4

002168 深圳惠程 4

002519 银河电子 4

002640 跨境通 4

300011 鼎汉技术 4

300045 华力创通 4

300058 蓝色光标 4

300182 捷成股份 4

600422 昆药集团 4

600588 用友网络 4

600690 青岛海尔 4

附：2010 年以来进行多期激励的企业名录（部分）



二、A 股股权激励热点案例

1.发展低谷期激励案例：股权激励稳定军心，激发员工扭亏为盈

干劲

在公司业绩波动幅度较大时，容易发生骨干人才流失、员工积极

性疲乏等问题，而股权激励利益绑定公司及员工的特性，能够明确公司

及个人的发展目标，有效地调动员工积极性，帮助企业走出发展低谷。

绿盟科技案例：

亮点：

低潮时期利益绑定核心骨干，激发扭亏为盈干劲

结合公司实际周期需求，业绩约束对症下药

绿盟科技作为国内最早的一批信息安全公司，自 2010 年上市以

来一直保持着较快增长。但一方面，随着近年来信息安全行业竞争加剧，

至 2016 年绿盟科技的净利润增长率已放缓至 13.28%，加之其存在明

显的季节性销售特征，2017 年前三季度均处于亏损状态。另一方面，

由于行业技术升级与产品更新换代迅速，核心技术人员稳定对绿盟科技

的发展尤为重要。

2017 年 8 月 18 日，绿盟科技发布《2017 年股票期权与限制性

股票激励计划》，将 815.26 万份股票期权和 752.20 万股限制性股票（共

计占当时公司总股本的 1.96%）授予 542 名激励对象，其中包括公司

高管和技术（业务）骨干。在公司业绩低迷期，通过股权绑定核心骨干，

激发员工工作积极性，推动公司业绩进一步发展。

在激励计划中，绿盟科技从公司、个人双层面进行业绩考核，并

根据公司下半年对销售的痛点对症下药，着力推进销售岗位激励。在公


司层面，在公司发展进入平稳期的背景下，绿盟科技选择了较为缓和的

解锁条件，要求公司 2017-2019 年年度营业收入增长率分别不低于

15.00%、32.25%、52.09%；在个人层面，除基本业绩考核以外，还

特别针对销售岗位及销售管理岗位激励对象进行了年度销售任务完成率

定量要求。

2.重组企业激励案例：股权绑定核心人才，共享利益实现共赢

企业上市之初或发生结构重组后，正是企业绑定核心人才、完善

治理结构之际，战略性的股权激励有助于企业留住、吸引、激励人才，

共享资本市场红利。企业可以通过灵活组合不同力度、范围的激励方式，

达到最富成效的激励效果。

道氏技术案例：

亮点：

股权激励助力公司在结构重组后稳定新纳人才，共享资本红利

一年 3次股权激励，惠及范围层层递进

道氏技术于 2014 年 A 股上市，成为中国建陶釉面材料第一股，

并凭借其突出的研发实力发展迅猛，公司于 2017 年 6 月增资控股佳纳

能源后更是实现了业绩的大幅增长。2017 年也是道氏技术上市后进行

股权激励的首发之年，仅这 1 年间，其公布的股权激励数量达 3 次之多。

由母公司至子公司，由核心高管至骨干员工，充分利用股权激励绑定核

心人才，为公司结构重组保驾护航。

道氏技术分别于 2017 年 4 月、7 月、9 月公布了三次股权激励计

划。在激励对象方面，首次股权激励计划激励人数最多，共 86 人，主

要对象为公司在本年新纳入的两名高管、中级管理人员，利益绑定管理

层人才，共享资本市场红利。而后两次激励对象主体则由公司管理层逐


步扩散至各子公司核心员工，在控制激励人数的同时进一步扩大激励惠

及范围，激发员工工作积极性。

在行权限制方面，随着各子公司激励对象的加入，第二、三次股

权激励计划加入了各子公司业绩目标，在母公司总体业绩增长的大方向

下，层次性地制定附加约束条件，而避免毫无区分地在集团层面同一而

论。这不仅保证了激励约束的精准性，更使得被激励对象的工作目标清

晰明确，提高员工的参与感。值得注意的是，第三次激励计划将首次行

权比例由 40% 腰斩为 20%，且将行权次数延长为 4 期，以长期激励

模式深度绑定新纳入的子公司核心员工。

时间模式激励人数

授予对象股份占比

行权价格（元/股）

行权条件行权比例

2017-04-24股票

期权86

高级管理人员、

中级管理人员、

核心业务人员

1.82% 35.51

公司 2017-2019 年净利

润增长率不低于 30%、

69%、119%

40%、30%、

30%

2017-07-27股票

期权31

管理人员、核

心业务人员以

及董事会认为

需要激励的相

关人员

1.33% 36.95

公司 2017-2019 年净利


69%、119%；且对各子

公司要求：佳纳能源净

利润不低于 1.1、1.2、

1.3 亿元；昊鑫新能源

净利润不低于 1,800、

2,000、2,200 万元

40%、30%、

30%

2017-09-30股票

期权27

管理人员、核

心业务人员以

及董事会认为

需要激励的相

关人员

1.41% 53.45

公司 2017-2020 年净利


69%、119%、185%；且

对佳纳能源要求净利润

不低于 1.1、1.2、1.3

亿元

20%、20%、

40%、20%

3.股权激励失败案例：乐视泡沫破灭，激励梦碎为几何

乐视网是乐视控股集团旗下的 A 股上市子公司，从 2016 年持续

至今的乐视系雪崩中，乐视网也难逃一劫，不仅遭遇长时间停盘，核心


人才更是大量流失。对于乐视网的多次股权激励计划，激励失败也已为

定数。

痛点：

公司发展战略大而不清晰，股权激励难以承接

激励目标宽泛，难以挂钩个人权益，员工参与感薄弱

2015 年 11 月 18 日，乐视发出了《全员激励计划正式启动》的

内部邮件，乐视控股（全球）将拿出原始总股本的 50% 作为股权激励

的总量授予员工，且原则上不需要员工出资购买，在此之前，乐视上市

平台乐视网已经发布三期上市公司股权激励计划。

在乐视的这份全员激励计划里，有几个特点非常吸引眼球：

● 极具竞争力的激励总量：乐视控股 A 轮融资前总股本的 50%，

垂直业务 / 海外区域 A 轮融资前总股本的 30% 左右

● 超低的行权价格：几乎免费赠送

● 全员激励：所有员工都有机会参与

然而在这份计划里，并没有提到对于乐视控股、各业务领域未来

的发展规划，以及与股权激励的关联情况。

2017 年，在乐视资金链断裂、贾跃亭在面临巨大资金缺口之时，

融创中国以 150 亿元成为乐视上市体系中乐视网的第二大股东，同时

成为乐视致新和乐视影业的重要股东。融创中国受让的股份是乐视网

及鑫乐资产所持有的乐视致新的股份，受让价格分别为 23 亿元（占乐

视致新总注册资本 10.3964%）和 26 亿元（占乐视致新总注册资本

15.7102%），交易完成后，鑫乐资产持有乐视致新仅 1.9777%。鑫

乐资产实际上是乐视系员工的股权平台，也就是说，出售给融创的鑫乐

资产所持有的乐视致新的股权，实际上是乐视员工持有的乐视致新的股


权。在 2017 年 1 月乐视网公布的融创入股方案显示，该笔资金将通过

平价交易或其他合理方式，获得乐视控股所持有乐视致新相应比例股权，

继续用于员工持股。但随着贾跃亭手中的资产和股份相继被冻结，鑫乐

资产借出的股份已没有相应的资金再拿回给企业员工。尽管质押状态下

的股份短期内无法行权，但股权池的消失却完全违背了企业对当初员工

的承诺。轰轰烈烈的全员持股计划宣告搁浅。

再看乐视上市平台乐视网的股权激励，根据乐视网相关公告，乐

视网第三期股权激励计划原定等待期为 12 个月，此后激励对象应在接

下来 48 个月内分四期行权。同时，行权对公司业绩要求是以 2014 年

业绩为标准，2015 至 2018 年净利润增长率分别不低于 25%、50%、

75%、100%。然而事实上 2015、2016 年的净利润较 2014 年均有

所下降，2017 年上半年公司已经从盈利转为亏损。这意味着截止目前，

行权条件依然不能满足。考虑到未来公司的盈利状况，本期股权激励的

行权极有可能化为泡影。

时间模式激励

人数授予对象授予数量

股份

占比

行权价格

（元/股）行权条件

2011-03-18股票

期权260

高级管理人员以及董

事会认为需要激励的

其他人员

660 万 3% 29.17

2011-2014年度净利

润增长分别不低于

35%、82%、146%、

232%，净资产收益

率分别不低于 9%、

10%、11%、12%

2013-02-26股票

期权400

公司董事、高级管理

人员、中层管理人员、

核心技术（业务）人员、

及董事会认为对公司

有特殊贡献的其他

人员

1,588.4

万预留

158.8 万

2% 12.27

2013-2016年净利润

增长率分别不低于

30%、69%、120%、

186%，净资产收

益率不低于 12%、

13%、14%、15%

2015-09-23股票

期权360

公司中层管理人员、

核心技术（业务）人

员及董事会认为对公

司有特殊贡献的其他

人员

1,856 万 1% 38.84

2015-2018 年净利

润增长率分别不低

于 25%、50%、75%、

100%


乐视网股权激励脱离公司发展实际，看似振奋人心、强势激励，

实际上公司发展战略虽大却不清晰，方向不明确，因此激励计划也难以

承接公司战略。就行权约束而言，一方面业绩条件过于宽泛，具体目标

不明确，这使得员工参与感较弱，努力方向不清晰；另一方面激励目标

与激励对象相关性小，个人权益与公司发展目标的实现没有充分挂钩，

而一味讲股价并无实际意义。这也导致了在乐视系雪崩的后期，激励对

象中的部分高管纷纷离职，股权激励利益已然失去了绑定骨干人才的效

果。

股权激励以绑定激励人才的形式撬动公司发展，股权激励的成功

必然依托于公司的成功。皮之不存，毛将焉附，人心不聚，激励何存。

毫无价值的股权标的对员工已然失去了激励意义，从而导致股权激励最

根本的失败。

4.联通混改重头戏：史上人数最多的国有企业股权激励

中国联通作为中国电信行业三巨头之一，近年来的业绩却一直不

甚理想。2017 年 8 月 20 日，联通公司披露混改方案公告，确定了以“进

入战投 + 员工持股”为主要方式的混改策略，发起大刀阔斧的混改行动，

从而催生了史上人数最多的国有企业股权激励——向 7855 名激励对象

授予不超过约 8.48 亿股限制性股票，占公司总股本的 2.8%，以促进

实现国有股东价值、公司价值和员工个人价值的统一，促进公司长期发

展。

亮点：

激励计划惠及近八千人，创激励人数之最

业绩条件苛刻，绑定长期回报

联通股权激励计划惠及激励对象 7855 人，创上市国企股权激励


之最。除董秘王霞和财务负责人姜爱华外，其他均为公司中层管理人员、

核心管理人才及专业人才。另预留授予总量的 5.3%，以激励潜在优质

员工或吸引外部高素质人才，有利于公司上下充分产生协同效应 , 释放

出公司混改带来的巨大活力。

体量规模如此巨大的股权激励计划，必须要有与之配套的约束机

制来确保激励的实施切实有效。一方面，基于混改后对公司人才稳定的

迫切需要，联通本次股权激励设置了 2 年锁定期，其后 3 年以 40%：

30%：30% 分批解锁，5 年期限绑定核心骨干，建立长效激励约束机制，

杜绝获授后员工一次性套现的短期行为；另一方面，公司选定主营业务

收入增长率、利润总额增长率和净资产收益率三个指标作为解锁条件，

以同行业水平为对比依据，对未来三年设定了较高的业绩增长目标，彰

显对混改后公司发展前景的信心。

业绩指标 2018-2020 年增长目标（以 2017 年为基数）

主营业务收入增长率不低于 4.4%、11.7%、20.9%，且不低于行业内三大电信运营商平均水平

利润总额增长率不低于 65.4%、224.8%、378.2%，且不得低于同行业 75 分位水平

净资产收益率不低于 2.0%、3.9%、5.4%


第三部分：2017 年新三板股权激励情况分析

一、2017 年新三板股权激励数据统计

1.新三板企业挂牌增速减缓，股权激励热度小幅降低

2017 年，新三板挂牌节奏已明显放缓，新三板市场挂牌公司数量

增速大幅下降。截至 2017 年底，新三板挂牌企业数量为 11630 家。

受限于新三板挂牌公司数量增速大幅放缓的趋势，2017 年的新三板股

权激励公司数量也呈现减少的趋势。2015 年新三板企业中发布股权激

励计划的企业呈现井喷式增长，共计 143 家企业发布股权激励计划；

2016 年，新三板股权激励持续升温，截至 2016 年底，新三板共 305

家企业公告股权激励方案。2017 年，公告股权激励方案的新三板企业

数量减少至 266 家。


注 1：统计数据仅限标题包含“激励”字样的已发布公告，存在部分以“定增“为名

义的股权授予未纳入统计范围，下同，不做特殊说明。

数据来源 : 佐佑股权激励中心

【原因分析】：市场化监管限制频多，带来股权激励实操难度

因为新三板实行市场化的监管，因此对投资者的能力提出了较高

的要求，这也同样为新三板企业在股权激励的操作过程带来不小难度。

当前新三板股权激励的主要限制存在以下难度：

● 对于以股权转让的形式进行激励，激励对象需满足新三板的合

格投资者条件（近十日日均金融资产 500 万元人民币以上）；

● 以定增的形式进行激励，除股东、董事、监事、高级管理人员外，

其他员工必须通过核心员工认证的途径，否责依然要满足新三板合格投

资者条件。

● 对于定向增发，须借助券商的渠道，且每次新增股东不能超过

35 人，如果激励对象超过 35 人，则必须通过券商多次增发实现股权激


励，这无形中增加了企业的成本。

【趋势预测】：“盘后协议”丰富交易方式，2018 新三板股权激励有

望迎来爆发

（1）新三板的所有企业实现股权激励的常见方式

新三板公司可以通过定向增发的形式实现激励对象直接持股，若

采用定增的方式，可以直接定增满足合格投资者条件或满足核心员工认

定的激励对象。也可以成立持股平台，并让持股平台成为合格投资者，

通过持股平台购买挂牌公司的股票用于股权激励。对于挂牌前已将股权

转让进入持股平台的企业，则可以通过平台内转让的方式，实现激励对

象间接持股。

（2）对于原交易方式为协议转让的企业，可通过转让实现员工直

接持股

2018 年 1 月 15 日前，由于缺乏“大宗交易”的交易方式，做市

企业并不具备以老股转让的方式实现激励对象的直接持股。对于原交易

方式为协议转让的企业，可以直接由原股东直接转让给激励对象，但激

励对象须满足新三板合格投资者条件。

（3）“盘后协议”实现做市企业点对点交易，股权激励新利好

新的交易方式出台后，不论是做市企业还是集合竞价企业，都可

以以“盘后协议”的方式以老股转让实现股权激励。一般情况下股权激

励的价格较低，易被其他投资者购买，从而无法实现定向交易。通过持

股平台定增实现股权激励时，操作上必须要通过盘后大宗交易来实现，

盘后大宗交易的条件为：盘后协议转让设置单笔申报数量不低于 10 万


股或转让金额不低于 100 万元的下限，并要求成交价格应当不高于前

收盘价的 200% 或当日已成交的最高价格中的较高者，且不低于前收

盘价的 50% 或当日已成交的最低价格中的较低者。对于在实施激励前

并没有收盘价或当日无交易的公司，一般在大宗转让前需进行特定价格、

较小额度的盘内交易，用盘后协议转让实现股权激励。

2.激励标的及资金来源：定向增发比例下降，资金来源基本全部

为自筹

佐佑股权激励研究中心统计显示，2017 年新三板股权激励的标的

来源主要仍为定向增发新股，但其占比已较 2016 年下降。

据统计，2017 年以实际股权作为激励标的的新三板挂牌公司中，

107 家采用定向增发新股作为激励标的，占比 40.23%，2016 年该项

占比为 68.52%； 79 家采用老股作为激励标的，占比 29.70%；70 家

采用大股东转让作为激励标的，占比 26.32%；采用其他来源（如定向

增发 + 大股东转让的混合方式等）作为标的来源的企业有 10 家，占比

3.8%。1 家采用二级市场回购股票，占比 0.33%。2015 年底发布的《非

上市公众工资监管问答——定向发行（二）》对定增对象进行了一定的

限定，持股平台无法参与定增，2017 年 98% 的定增认购方为自然人。



剔除非有效数据合计共 272 个方案具体统计如下：

资金自筹 271 个方案；

可提供借款 1 个方案（开元物业）；

股权激励的资金来源基本全部采用自筹方式，股权激励对象出资

能够在执行过程使其更珍惜股权，也能够让激励方案更加受到激励对象

的重视。

3.激励工具选取：多样化尝试下，限制性股票仍为首选

对于新三板挂牌公司而言，股权激励具体实务操作层面的限制很

少，公司有很大的空间根据公司实际情况选择激励方式，种类丰富的股

权激励工具进入选择范畴。

据统计，限制性股票仍然是 2017 年最受青睐的激励工具，新三


板挂牌公司中有 196 家采用限制性股票，占比 73.68%，比 2016 年的

该项占比 57.38% 进一步提高，可见限制性股票方案仍是目前新三板股

权激励的主流形式；64 家采用股票期权，占比 24.06%；另外还有少数

企业采用股票增值权、奖金期权或虚拟股权等其他模式进行股权激励。

新三板企业多为中小企业，对核心人才依赖程度较高。若企业发

展较为成熟，员工对企业发展信心较为充足，限制性股票与期权相比，

股权授予当期即需要出资，对核心员工的激励性和绑定性更强。另外，

限制性股票的风险收益对等，出资即有风险；期权只有在行权获得收益

的权利，对激励对象而言并没有风险。第三，限制性股票当期出资，在

会计核算的操作上较为简单，由于期权并非当前获得股权，涉及一段时

期内股权公允价值变化，会带来较为复杂的会计核算。最后，与上市公

司相比，新三板企业股票的价格一般不高，授予价格一般较公允价值低，

对于激励对象而言，当期出资并无太大压力。综上原因，更多的新三板

公司选择使用限制性股票作为激励工具。



4.激励的认购模式选取：不同交易方式持股模式不尽相同

据统计，2017 年公布股权激励计划的新三板挂牌公司中， 142

次股权激励采用持股平台的认购方式，占比 52.21%；125 次股权激励

计划采用自然人的认购方式，占比 45.96%；4 家企业采用其他认购方

式或未披露，占比 1.83%。


做市企业中，选择自然人直接持股模式的企业数量占做市企业发

布股权激励数量的 61.3%；集合竞价企业中，选择持股平台模式的企

业数量占集合竞价企业发布股权激励数量的 55%。共有 112 批次采用

定增模式的股权激励，仅有 2 家定增给持股平台，近 98% 的定增都是

自然人。共有 151 个老股转让方案，只有 10 个方案直接转让给自然人。

究其原因，在盘后协议交易机制出台前，做市企业只能以定增自

然人和挂牌前已有持股平台内的老股转让的方式进行激励，多数企业在

挂牌前并未设立持股平台，因此多数选择以自然人直接定增的模式进行

激励。集合竞价企业在操作上比较多样化，可选择持股平台内转让、持


股平台成为合格投资者参与定增、直接定增自然人、直接转让自然人等

模式，因新三板合格投资者要求的原因，若定增持股平台，持股平台须

满足合格投资者要求，因此更多集合竞价的企业选择持股平台转让模式

进行激励。

有限合伙持股平台是一种合伙企业，与普通合伙企业相比，有限

合伙企业的合伙人分为普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP），其最

主要的两个特征是：

（1）普通合伙人对企业债务承担无限责任，有限合伙人以出资额

为限承担有限责任；

（2）普通合伙人才能执行合伙事务，承担管理职能，而有限合伙

人只是作为出资方，不参与企业管理。

因此，如成立有限合伙持股平台，企业实际控制人或经营人可以

以很少的出资比例和股权份额享有合伙企业的控制权，避免因员工持股

份额过多造成企业控制权流失的风险。不过相应的，根据各地税收政策

的不同，有可能相较员工直接认购公司股票需要承担更多税负。

5.激励人数：一次定增成为“常规”做法

在 272 个股权激励方案中，共有 112 个定增方案，151 个老股转

让方案。在定增方案中，共有 2 个方案定增给持股平台，老股转让方案

中，10 个方案转让给自然人。受增发人数限制，至少 73.2% 的企业选

择一次定增，8.9% 的企业选择 2 次定增。在 151 个老股转让的方案中，

平均激励人数约为 23 人。


标的来源企业数人数范围企业数

定增 112

小于 35 人 82

36-70 10

大于 70 5

待定及未披露 15

老股转让 151 平均 23 人 -

定增 +老股转让 1 小于 35 人 1

定增 +二级市场回购 1 小于 36 人 2

未披露 2 - -

其他方式 5 - -


6.股权激励的定价要素

由于新三板股权激励的交易方式的特殊性，单纯针对其价格数据

进行分析的意义不大，因此本报告针对股权激励的定价标准进行分析，

结果如下所示：


注：1. 综合方式指类似于“综合考虑了公司所处行业、每股净资产、公司成长性等因素 ,

并经过与激励对象沟通协商后”等表达方式的定价方式；

2. 其他方式指考虑“每股净资产与交易价格”、“前一次定增价格”、“公司股票

市场加权平均价格”等表达方式的定价方式；


可以看出，有 91 个股权激励方案未披露定价标准，占比

34.21%。在披露了具体定价标准的股权激励方案中，选择“每股净资

产”作为定价标准的方案有 80 个，占比最多，占总体方案数量的比例

为 30.08%；其次为 43 个以“综合方式”为定价标准的激励方案，占

比 16.17%；相对占比较少的以“每股净资产溢价”、“交易价格”、

“1 元 / 股”及其他特殊方式为定价标准的激励方案数量总计为 52 个，

占比不足 20%。

7.股权激励的定量要素

新三板公司的股权激励没有类似 A 股公司“计划股本总额不超过

总股本的 10%，一名激励对象不得超过公司股本总额的 1%”的规定。

本报告对新三板发行股数占公司总股数比例进行统计分析，266 个股权

激励方案中仅 193 个有效统计数据，具体情况如下：


绝大部分激励方案中（82.90%）激励总股本占比低于 10%，体

现了新三板股权激励“小步快跑”的情况；相对应的，激励总股本占比


超过 10% 的企业数占比为 17.10%，可见还是有一定数量的企业超过

A 股的上限限制。

关于新三板股权激励预留部分的统计结果如下所示：


合计 25 个方案涉及预留股份，其中超过 20% 预留的方案有 22 个，

占所有涉及预留方案的 88%，这与 A 股要求的“预留比例不得超过本

次股权激励计划拟授予权益数量的 20%”差别较大。

8.股权激励定时要素

新三板股权激励的解锁批次 / 分期比例等方面的设计相对灵活，本

报告从股权激励方案的锁定 / 等待期、解锁期 / 行权期、禁售期进行统

计，合计有效数字为 207 个方案（占所有公布的股权激励方案的比例

为 77.82%），其中包括 10 个个性化设计方案，即根据不同人设定不

同的锁定 / 行权时间，或根据激励模式不同设定不同时间等，因此认为

总的激励定时数字为217个方案。从整体方案覆盖的有效期时间统计（锁

定期 + 解锁期时间，或等待期 + 行权期时间）结果如下：


可以看出，新三板的股权激励有效期在 3 年以下的比例为

12.90%，可见股权激励还是一个中长期的激励方案，整体有效期在 3

年以上的比例达到 87.10%。此外，191 个激励方案明确规定而锁定 /

等待期，占比达到 92.27%，锁定 / 等待期平均数为 1.91 年。

9.约束条件：机制灵活，公司级、个人级、公司级 +个人级约束

体系并存

《上市公司股权激励管理办法》对上市公司股权激励做出了绩效

考核体系和考核办法的硬性规定，要求对上市公司绩效考核评价制度及

发展战略和实施计划做出详尽说明，而转股系统对此并未有明确要求。

佐佑股权激励研究中心统计显示，2017 年发布的股权激励计划中，

40.2% 设置了业绩条件，要求在完成公司或个人业绩 / 绩效目标的情况

下才可解锁 / 行权，旨在通过股权激励，真正激发激励对象的工作积极性，

有效推动公司的发展。

在明确设置解锁 / 行权约束条件的 107 家企业中，有 37 家仅设


置公司业绩指标，占比 34.58%，公司业绩指标设置以净利润增长率、

主营业务收入增长率等能够反映公司盈利能力和市场价值的成长性指标

等目标为主；34 家仅设置个人绩效指标，占比 31.78%；36 家设置了

公司业绩指标和个人绩效指标的双重考核，占比 33.64%。

在具体操作上，多家企业将激励对象分类，并分别设置权益兑现

条件及兑现批次安排，旨在让股权激励更加有的放矢，激励对象明确奋

斗目标及对公司发展的责任，避免股权激励流于形式。


二、新三板股权激励创新案例

1、分层分类激励案例：全方位差异化设计激励方案，激励不同层

次员工有的放矢

亮点：

●针对不同人员推出差异化激励计划，不同激励对象的授予价格、

行权时间及行权条件均有所区别；


2017 年 2 月 14 日，留成网发布了股权激励方案，通过激励平台

向激励对象授予股票期权。该激励方案针对不同人员分四批授予，其授

予价格、数量及行权情况均有所区别，汇总如下：

批次行权价格

（元）

占本次股权激

励公司股票总

数的比例

授予对

象数量

行权业

绩要求行权批次授予日

第一批次 3.71 14.64% 6 人无分 4批，每批行权 25% 方案批准后 12 个月

第二批次 6 3.20% 3 人无分 4批，每批行权 25% 方案批准后 24 个月

第三批次 6 45.65% 27 人无分 5批，每批行权 20% 方案批准后 12 个月

第四批次 6 36.52% 11 人有分 2批，每批行权 50% 方案批准后 12 个月

分析上述四批授予股票期权的具体情况，可以看出差异化的行权

条件设置体现了公司针对各类员工的不同激励目的：

（1）第一批授予的股票期权的行权价格较低，等待期为 1 年，授

予对象数量仅 6 人，且副总裁一人所占的该批次股票比例超过 8 成，

预计该批次股票期权授予的主要目的在于奖励公司的创始团队；

（2）第二批授予的股票期权的激励对象仅 3 人，且等待期为 2 年，

预计该批次股票期权授予的主要目的在于激励并保留公司除创始团队之

外的主要骨干人员；

（3）第三批授予的股票期权的激励对象多达 26 人（根据留成网

2017 年公布的半年报，其员工总数为 185 人），覆盖副总裁、总监、

经理、主管、专员等各个级别的员工，等待期为 1 年，需分 5 个批次行权，

预计该批次股票期权授予的主要目的在于大范围的激励员工；

（4）第四批授予的股票期权的激励对象主要为经理级员工，等待

期为 1 年，行权条件中唯一有设置业绩要求（公司业绩与个人业绩）的，


预计该批次股票期权授予的主要目的在于激励业务骨干人员。

2、弹性设计激励案例：弹性设计结合里程碑到站，激励员工撬动

目标达成

亮点：

●弹性设计：上一期未解锁的股权，可在下一期达成累计业绩目

标后同时解锁；

2017 年 5 月 24 日，东方网升发布首次股权激励计划，激励对象

通过两个持股平台间接持有公司股份，使 62 名激励对象（董监高 6 人，

核心员工 56 人）享有激励股权，占公司总股本的 3.7722%。

公司的股权激励方案设计为“一次授予、分批解除限售”。限制

性股票分三期进行解锁，每次解除限售比例分别占比为 30%、40%、

30%，且均设置了业绩条件：

业绩考核年度业绩达成指标激励标的最高可解除限售比例

2017 年度公司合并报表 2017 年度净利润≧ 1600 万元，

且营业收入≧ 6000 万元；30%


且营业收入≧ 7000 万元；40%

2017 年 -2018 年（合并执行）

2017 年未达成业绩指标，则不解除限售；2017 年 -2018 年两合并报表的净利润计≧ 3600 万元，则 2018 年合并执行；

70%


且营业收入≧ 8000 万元；30%

2017 年 -2019 年（合并执行）

2017 年 -2019 年未达成业绩指标，则不执行；2017 年 -2019 年两合并报表的净利润计≧ 6600 万元，则 2019 年合并执行；

100%

设置公司业绩与个人业绩的分批次解锁条件设置，在上一年度业

绩未达标，可在下一年度的累计业绩达标后合并解锁的方案设计，体现


了公司激励方案的弹性机制。

3、复合模式激励案例：针对激励对象特点，复合模式分层分类激励

亮点：

●激励模式创新：分层分类激励，期权 +股票增值权双管齐下；

2017 年 6 月 7 日，合全药业在 2016 年 4 月发布的股票期权、

股票增值权激励计划的基础上，再次发布 2017 年的股票增值权激励计

划。该方案计划向 5 名激励对象授予 4.1 万分股票增值权，占公司股份

总数的 0.0310%。

股票增值权不涉及实际股票，以公司股票作为虚拟股票标的，但

是激励对象不能拥有这些股权。如行权日公司股票收盘价高于行权价格，

每份股票增值权可获得每股价差收益，公司将以现金方式支付行权日公

司股票收盘价格与行权价格之间的差额，并以此为激励对象带来的增值

收益。这种激励方式不会对企业现有股权结构产生影响，激励对象也无

出资压力。

该方案的等待期为 24 个月，激励对象在等待期起始之日起 72 个

月内分 4 期行权，在满足下表所示的行权条件的前提下，激励对象的每

期行权比例分别为 20%、20%、20%、40%。

行权期业绩考核目标

第一个行权期行权期前一年度，如为 2018 年，则营业收入不低于人民币 18.75 亿元；如为 2019 年，则营业收入不低于人民币 20.625 亿元；2020 年及以后年度不做业绩要求。

第二个行权期行权期前一年度，如为 2019 年，则营业收入不低于人民币 20.625 亿元；2020 年及以后年度不做业绩要求。

第三个行权期营业收入不做业绩要求。

第四个行权期营业收入不做业绩要求。


第四部分：2017 股权激励实务新操

一、资本布局：面向上市设计股权架构与注册资本，通

盘考虑实现有效激励

资本布局对于拟上市企业具有重要意义，特别是企业的股权架构

和注册资本。IPO 前后，资本市场的溢价对于激励对象而言，将产生数

十倍甚至数百倍的激励回报，这也是激励核心骨干员工达成业绩的重要

动力。因此为实现上市前有成效的激励，撬动企业业绩目标达成和顺利

实现上市里程碑，必须构建面向资本市场的股权架构，并根据企业发展

阶段合理设置注册资本。

1.控股类公司：股权结构应实现与资本市场对接

随着 A 股发审的越发严格，越来越多的企业选择走出大陆，在国

外资本市场实现上市计划。清晰、规范的股权架构设计不但有利于顺利


实现上市，也更容易受到投资者的青睐。在不同资本市场上市，就要受

到不同市场的监管，同时满足不同资本市场对于股权架构的要求。比如

在 A 股上市与 H 股上市，对于股权架构的要求完全不同。因此在设置

股权架构时，一定要对接未来的上市计划，在哪里上市，股权架构是选

择红筹架构还是 VIE 架构，激励对象在哪个平台持股实现激励，都需要

根据上市计划尽早筹划和搭建。

图表来源 : 佐佑股权激励中心

2.多业务板块企业：结合业务情况设计股权对接资本市场的方式

结合业务的发展情况，规划上市主体的股权架构和业务内容。未

来由哪个主体对接资本市场，企业整体上市还是业务板块分拆上市，资

产如何划拨，业务如何拆分，如何设计股权架构能够规避关联交易等问

题，在设计股权架构时都需要统筹考虑。

3.统筹设计股权激励，实现对激励对象持续激励和业绩的持续撬动

以对接资本市场为目标，结合业务情况选择上市主体进行股权架

构设计，是企业实施股权激励的重要前提。在清晰、明确的股权架构的

前提下，需要结合企业发展规划统筹规划股权激励计划持续撬动公司业

绩，保障公平性的同时实现激励性。结合激励对象承担具体的业务，承

担的业务板块业绩对集团整体业务是否产生直接影响和是否存在搭便车

等因素，设计不同激励对象持有与其价值产生直接相关的股权，在保证

公平的同时实现有效激励。


二、“到站式”激励：树立多个“小目标”，战略不再

遥不可及

股权激励离不开业绩条件的约束，以往每期长期激励发布，总是

配合推出公司三 - 五年业绩考核条件，长期激励权益不是一次兑现，而

是随着业绩目标的达成分批兑现。这是通过长期激励实现业绩撬动的必

要手段，然而常常会有员工有想法。业绩目标设置得太高了，员工觉得

并不是真心想给；业绩目标设置得太低了，形同虚设，起不到激发更多

活力的作用。

佐佑“到站式”激励将业绩约束前置，将长期激励中的“激励刺激”

放大，其特点主要有：

●目标分解

将公司战略目标分解为若干个不同阶段的“小目标”——里程碑

目标，这不仅是明确激励机制的一部分，也是企业中高层战略输入、企

业战略落地的重要环节。

●目标触发

“小目标”的达成将触发新一轮激励启动。里程碑目标不再是行权、

解锁的约束条件，而是更直接、更强烈的激励启动条件。

●长短结合

将贡献赋值量化，建立日常“贡献累积”机制：绩效贡献积分对

接绩效考核，倒逼绩效落地，员工关注日常绩效管理；嘉奖积分将企业

内部一次性的嘉奖行为与长期激励挂钩。每年真正影响“贡献累积”的


是员工真正的价值创造，对员工来说，心里感受是正向的：公司认同的

我的日常贡献，同时会影响公司对我的长期激励。长短期联动，以短期

撬动长期，一定程度上避免了长期激励启动时对于价值认定的困扰。


股权激励不应该是一次性行为，而是随着企业发展逐步加强、扩

大辐射面的动态机制。“到站式”激励，里程碑目标达成成为长期激励

的触发机制，将激励权益的个人归属与公司大目标的达成挂钩地更直接，

一旦目标达成，就能获得激励权益。同时也让员工找到个人发展与公司

发展的联结：只有公司发展好了，公司目标达成，个人才能获得更好地

发展、更多地收益。

三、复合激励：多种激励工具优势组合，放大激励杠杆

中长期激励的激励工具，可以分为两类：现金型及股权型。

●现金型激励

员工不会成为真正意义上公司的股东，但是享有部分公司股权的

收益权，包括虚拟股权、分红权、增值权等。在此基础上，又有很多变

形，例如超额利润分享、业绩奖励基金等。现金型激励的特点就是公司

直接以现金对员工进行激励，员工通常无需出资，激励直接，但同时偏

中短期，绑定性相对较差，对公司现金流也有一定影响。


●股权型激励

包括员工出资入股、限制性股票、股票期权、股权奖励等在内的

一系列激励方式，员工真正意义上成为公司股东，与公司经营发展相绑

定。股权激励除股权奖励外都需要员工出资；同时对非上市公司来说股

权变现能力较差，除非股权退出否则无法获得股权增值收益。因此，股

权型激励对于人才的绑定效果更佳，但对于许多上市预期较低的公司来

说，由于股权变现能力低而激励性被削弱。同时，对于一些资产较大的

企业来说，员工出资也成为一大挑战。

常见现金型激励及股权型激励工具如下：

激励模式内涵激励性约束性企业成本

分红权企业股东将部分分配利润奖励给为企业发展做出突出贡献的管理骨干的激励方式

较高较低较高（影响现金流）

增值权激励对象获得享有相应股权溢价收益的权利，但并不具有法律意义上的所有权和表决权、分红权等

一般较低较高（影响现金流）

虚拟股权

不以实际的股权为对象激励员工，而是采取一种虚拟的股权。激励对象只获得分红权和增值权；激励对象并不具有法律意义上的所有权和表决权，且虚拟股权不能被继承


超额利润分享企业在超额完成当年业绩条件基础上，使核心人才分享超额业绩部分


股票期权达成业绩目标后，在一定期限内以事先约定的价格购买股票的权利，亦可放弃行权。若选择行权，行权后获得完整收益

较高一般较低

限制性股票先授予一定数量的公司股权，激励对象业绩达成方可获得完整权益，否则公司以一定价格回购

高较高较高

股权奖励达成业绩目标后，公司无偿将部分股权赠予激励对象作为激励，激励对象无需出资

高高高

而在实操过程中，如何针对企业激励需求，利用好各种激励工具

的优点，形成组合激励，技能放大激励杠杆，同时也能够控制激励成本。

示例：分红权 +限制性股权激励

可利用分红权激励缓解激励对象购股资金压力，同时在相对短期

让激励对象获得明确的激励收益，激励性相对较高。同时，利用奖金转股，


可以解决纯现金型激励绑定性较低的问题。在达成业绩目标的前提下，

激励对象逐步成为公司真正的股东，与公司形成真正意义上的事业捆绑。

利用现金型激励的激励即时性 + 股权型激励的长期绑定性，分红

权 + 限制性股权激励的组合模式能够有效利用各自的优势，放大激励杠

杆，尤其适合初期激励对象出资压力大；公司当前利润情况较好；不排

除上市预期或对人才捆绑诉求明确的企业。


四、连锁企业的合伙人机制：如何实现“人才连锁”

随着互联网的应用和崛起，以连锁门店类企业为代表的传统企业

的商业模式和商业环境都发生着剧变。在零售、医疗、餐饮、服务类等

采用连锁门店经营的行业，除了构建品牌统一、资源聚合、服务标准化

的连锁品牌外，越来越越多的企业围绕着“人”进行连锁，而“合伙人

制度”正是实现人才连锁和激发的有效手段。

合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立

给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大

地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸

引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现

从产品型、服务型企业向平台型企业的过渡。


项目超额分红机制创业共享制

释义

在完成拟定目标后所产生的超出额度，激

励是指按照事前约定行权条件提取超额比

例分红

能在一定的期限内通过承包合同划清企业与

个人的，收益分配关系，使激励对象有一定

的经营决策权，共同分享所在门店利润

方式以一定财务指标为门槛，超出约定部分按

比例分享公司与创业团队以约定比例分享门店利润

导向

适合运营较稳定、非轻资产运作的成熟门

店；门店营收和利润水平均达到一定水平，

激励合伙人和员工通过努力创造超出目标

的业绩水平，分享超出预定目标的利润

适合业绩前景并不明确的初创门店；在创业

初期不赋予最大限度的经营自主权；经营团

队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队

经营所得的利润

典型

案例

【永辉超市】以门店销售业绩达成率和利

润总额达成作为参与分红的前提条件，从

营运部门到后勤部门，从员工到店长均参

与。各职级奖金根据奖金包、部门毛利达

成率排名的分配系数和出勤系数等综合计

算进行分配。永辉超市总部与经营单位（合

伙人代表）根据历史数据和销售预测制定

一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了

设立的标准，增量部分的利润按照比例在

总部和合伙人之间进行分配。

【西贝莜面村】通过合伙人机制，以“一张

经营牌照”和分红权为纽带，以“创业分

部”+“赛场制”+“团队赋能”的方式，实

现业绩的快速发展。西贝会为下属的十三个

创业分部颁发经营牌照，执有经营牌照的团

队拥有地域开店权和店面分红权。西贝总部

会在开店的前三个月承担所有的资金成本，

三个月以后实现盈利，上缴利润的 60%。每年

会通过利润、顾客评价等指标考核进行“全

国大排名”，排在后百分之三十的管理团队，

会收回他们的经营牌照以及相应的分红权。

佐佑

点评

基于“超额分红机制”下的合伙制，使超

市经理和骨干员工更具经营思维和服务意

识。超市生鲜损耗率和顾客服务满意度较

其他品牌超市均有较大提升，同时超市对

于人员招聘、解雇都是由员工组的所有成

员决定的，所有的收益大家是共同分享的。

这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，

极大地降低了企业的管理成本，员工的流

失率也有了显著的降低。合伙制对于员工

来说就是一种在收入方面的额外“开源”，

对于永辉来讲同时实现了“节流”。充分

发挥了一线员工的能动性，达到全员激励

效果，达到了业绩的快速发展。

西贝的创业共享制的“合伙人计划”，以创

业分部分红权的方式，充分调动创业团队积

极性，实现经营利润在团队内部的分配，极

大激发创业团队活力；辅助以“经营牌照”

的回收与再发放倒逼门店提升品质；以总部

对门店进行供应链和菜品把控的方式不断为

团队赋能，从而在保证了西贝品质的同时，

实现了又快又稳扩张。


项目股权激励机制合资合作机制

释义

以双方共同投资为原则，以连锁门店加入

实股股东或合伙人购买虚拟受限股权的

方式，分享分红收益和投资收益，从而长

期享受发展红利和共同承担风险

合资合作法是以企业和个人采取合资的方式

对连锁门店进行经营管理。双方各出一部分

钱、基于资源互补共同投入生产要素，以不

同方式共同参与门店运营

方式

以出资入股的方式成为公司股东或购买虚

拟股权，实股享受股东权益，虚拟股权享

受 “分红权 +增值权”

连锁门店与门店合伙人通过共同出资、共同

付出生产要素的方式管理门店，共同分享利

润

导向

适合业绩前景较为明朗的初创门店；合伙

人以一定优惠价格出资入股享受股东权益

或购买虚拟股权，绑定效果更强，实现责

任共担；实股方式可享受股东权益，也可

在创业成功企业逐步回收股权；虚拟股权

拥有者享受“分红权 +增值权”

适合有一定资产规模、运营管理或技术存在

一定壁垒的门店，连锁企业控股，合伙人占

据比较多的股份，享有股东权益，通过“合营”

的方式，双方共同出资，共同投入生产要素，

更大程度的实现责任共担、利润共享

典型

案例

【爱尔眼科】采取有限合伙企业的方式实

施“合伙人计划”。公司下属子公司作为

合伙企业的普通合伙人，负责合伙企业的

投资运作和日常管理。核心人才作为有限

合伙人出资到合伙企业。合伙企业对某新

医院的出资规模确定后，对各合伙人的出

资额度进行分配，合伙人在各自额度内认

缴出资。合伙企业经营期限一般为 3 至 5

年，合伙企业在取得收益并扣除各项运营

成本、费用后，按照各合伙人的出资比例

分配利润。

【易快修】“千店合伙人计划”，通过以“资

产整合”为切入点，品牌营销植入 + 运营管

理体系复制”建立合资合作制的“合伙人计

划”，实现公司与合伙人之间的责任共担、

利益绑定。重点面向实力强劲的 4S 店和综合

修理厂，以直控的方式整合他们线下固有资

产，再引入易快修的多种互联网营销等方案，

实现线上和线下的互动。4S 店和综合修理厂

老板和核心员工通过资产入股、技术入股的

方式，实现与快易修的利益绑定。

佐佑

点评

爱尔眼科通过合伙人出资进入合伙企业，

在新医院达到一定盈利水平后，公司回购

合伙人股权的方式实现核心技术人才、核

心管理人才的吸引、绑定和激励。通过合

伙人机制达到了提高人才的创业积极性，

有效缩短新建医院的盈利周期的目的，同

时共创共赢的合伙人理念也在吸引行业人

才、吸纳核心资源和快速扩张中发挥了重

要作用。

连锁是未来行业发展的大趋势，只有连锁能

带给实体经济在盈利能力和资源整合能力上

的提升，只有统一的品牌、标准化的运营、

强势的整合营销才能带给后市场行业新的活

力。易快修以合资合作的“合伙人机制”生根，

实现了强强联合和优势互补，通过互联网和

标准化流程管理促进合伙人与企业共创共担

共享。


【佐佑理念】

一、打造创业平台，转变员工身份，发挥“合伙人才能”成为门

店合伙类企业的必然趋势

对于拥有一定规模且力图发展的企业，转型升级成为必走之路，

从产品迭代到经营升级再到打造“生态化”的企业是转型的根本之道。

驱动企业转型过程中，最为重要的因素是人才。为了实现快速转型和业

绩提升，越来越多的连锁企业以打造创业平台，吸纳核心员工成为“合

伙人”，通过核心员工身份的转变，充分发挥人才的积极性，驱动业绩

达成，实现可持续发展。

二、打造企业内部的“市场化运作”与门店的“独立化运营”正

在成为连锁门店类企业的扩张途径

基于连锁门店分散的特点，总部对连锁门店的控制力度并不强，

连锁门店的管理将要更多依赖店长管理和机制化驱动。门店将不再有统

一的业务层面的标准和流程，独立化运营将成新的常态。通过让员工走

向市场，鼓励内部竞争，让市场倒逼门店创新发展，从而激发合伙人及

员工活力，推动连锁门店的扩张。

三、实现战略人才与门店的“共创、共担、共享”是连锁门店类

合伙人机制的核心目标

通过实行“合伙人机制”激发人的潜能、转变人的状态。企业中

有能力、有梦想的人，有担当的人才，在原有雇佣制下本着职业精神做

好本职工作，但并不会关心“经营和发展”。合伙人制，让人才从打工

变成合伙，共创事业、共享利益、共担风险，让有梦想的人有发挥的平


台、让无担当的人必须转型，彻底激发公司的人才价值。

【结语】

合伙人机制本质在于建立一套基于快速扩张和核心人才吸引保留

激发的企业创业发展机制。公司提供平台、资源、资金和产品等要素，

核心人才提供技术、才能、劳动付出等要素，实现利益共享、风险共担

的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。上述品牌的

成功逻辑并不能照搬，那些看似完美的成功理论也不能直接挪用。在合

伙人机制设计过程中，必须针对行业特性和战略目标分析品牌“个性”，

打造支撑战略实现、契合组织特点的“合伙人”机制，才能助力连锁门

店类企业的跨越式发展。


第五部分：佐佑股权激励理念

一、股权激励内涵

股权激励：是以员工获得公司股权（或虚拟股权、分红权、增值权等）

的形式给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与利润分享、

企业决策并承担经营风险 , 员工自身利益与企业利益更大程度地保持一


致，从而勤勉尽责地为公司长期发展而服务的一种激励制度。

从国内外企业实施经验来看，主要分为以股权或现金为标的的两

类激励方式，常见的操作模式包括：

二、实施股权激励的意义和作用

1、股权激励促进业绩提升与市值增长

股权激励将股票在资本市场上的表现与经营层的核心利益捆绑，

为获取超额收益，激励对象势必要开拓业务，提升业绩。此外，实施股

权激励的企业向资本市场释放积极信号：股东及公司高管对企业发展充

满信心，并与激励对象（中高层、核心人才）达成并肩作战关系，企业

业务与技术稳定性好；企业业绩良好，并且未来三到五年的经营目标是

有信心实现的；公司治理规范，人才稳定，有利于公司战略落地实施。

这些对投资者尤其是机构投资者非常有意义。

佐佑股权激励中心选取公布股权激励计划的公司（剔除 ST 公

司），用最小二乘法对公司业绩和股权激励相关性进行整体回归（用

SPSS），检验结果显示持股比例的显著性水平为 0.044，低于 0.05，

这证明持股比例（数量多少）与公司业绩是正相关的。麦肯锡公司对

200 家全球机构投资者的调查显示，机构投资者愿意为公司治理良好的

公司股票支付 20% ～ 27% 的溢价，员工持有公司合理比例的股份是

公司治理良好的表现之一。从实际表现来看，A 股实施了股权激励的上

市公司在实施后比实施前业绩提升超过 20%，实施了股权激励的上市

公司对比未实施股权激励的上市公司业绩增长亦超过 20%。

2、股权激励是人才保留与吸引的重要武器


为何腾讯、阿里巴巴、万科、华为等一流企业都要实行股权激励？

为何近年中国企业股权激励爆发式增长？究其关键原因，佐佑认为，当

今现代企业已从传统人力资源时代迈入了人力资本时代，人力资本在企

业中的价值发挥越来越显著。企业在人力资本争夺中失利将会影响发展

的核心基础。

人才具有流动属性，无论是行业还是企业，人才总趋于向综合水

平高的地方流动，即一流人才向一流行业或企业流动，然后行业或企业

成为（或继续保持为）一流行业或企业。综合水平包含的因素有很多，

其中激励水平（全面薪酬概念，含股权激励等）是关键因素之一。组织

的发展不能只靠老总唱独角戏，重视股权激励，实际上是保留当前人才、

吸引外部人才的有效手段。

3、股权激励促进战略落地与核心能力构筑

股权激励是企业战略落地的重要手段，股权激励能使管理层与核

心骨干共同建造事业梦想，共同打造事业蓝图。人才是战略落地和能力

构筑的载体，正是借助股权激励这套长效、循环的促进机制，对企业的

治理、研发、协调、营销、生产带来质的变化，因为大家都为了一个共

同目标在努力：“只有公司业绩整体上升、市值上升，我们才能与企业

一同成功，企业不仅是老板的，也是我们的。”

三、股权激励成功的四大要素

佐佑认为，股权激励是一套长效、开放、循环的激励机制，不是

短期福利计划，更不是套现、造富的手段和工具。股权激励的成功是实

现事业的共创共享，是公司、股东、激励对象三方面的成功，是实现企

业业绩提升、市值增长、管理提升的重要手段。但股权激励的实施过程


不是轻而易举的，必须关注以下四大要素：

战略与事业理念的澄清与认同：企业要想拥有未来，现在就必须

做出选择。在不确定环境下，面向未来的选择更多是基于目标，而不是

过往事实。如何通过塑造战略导向，将人才统一到提高市场争夺的效率

上来，成为企业生存发展的关键。股权激励越发需要首先识别企业的核

心命题，基于企业战略实现进行方案的思考、设计和实施。股权激励要

牵引管理层和激励对象树立一系列正确的价值理念，从而使得管理层和

激励对象形成统一的事业体，共同思考组织的发展。

系统筹划，激励与约束并重：股权激励不是一场造富运动，而要

体现高收入、高激励和高风险、高惩罚导向。通过有效的期望管理措施，

同时优化与之相配套的绩效考核体系，实现收益与风险的共担。

妥善实施，避免由股权激励产生的负激励：股权激励作用发挥得当，

将会对公司战略实现起到积极的激励作用；但是如果处理不当，将会产

生负激励作用。这种负激励给组织带来的影响往往是致命的。具体包括：

由于选人范围有限，导致未纳入激励范畴员工的失望与不满；由于内部

分配不公，导致高管与员工以及员工相互之间的矛盾；由于行权条件不

满足，无法行权，导致员工士气失落；由于激励力度不足，导致员工期

望无法满足，激励失效等。

合法合规兼顾创新：股权激励满足相关法律政策要求是边界条件，

在法律政策的框架要求下，通过适当创新，提升激励效果，降低激励成

本，争取各方利益的最大化。

因此，佐佑建议在股权激励计划设计中重点考虑、梳理以下几个

问题：


1、战略承接：当前战略是否清晰？是否适宜进行股权激励？若进

行股权激励，战略目标如何分解落地？

2、激励模式选择：在企业当前条件下，适宜选择何种激励方式？

是选择常规股权激励亦或是创新股权激励？

3、人才定位：根据激励目标，激励对象的范畴与边界是什么？如

何平衡人才间的矛盾？

4、激励力度：对比市场与同行，在企业条件允许的前提下采用何

种激励水平？在激励水平实现的情况下如何最大力度实现成本降低？在

实现激励力度的目标下如何配合实施有效的市值管理？

5、妥善实施：如何在有限条件下管理员工期望？如何在落地实施

时让员工感受到公司诚意？如何建立共创共享的企业文化？如何有效处

理内部公平性问题？

股权激励涉及包括公司治理、市值管理、企业目标管理、人力资

源管理、财务管理等诸多因素，而由于宏观环境、行业、企业发展阶段

各不相同，每个企业所面临的核心命题也不同，股权激励所面临的情况

和问题便千差万别。因此，股权激励从来都不是一套直接套用技术工具

的方案，成功的股权激励必然要根据具体情况“对症下药”。

四、股权激励技术模型及服务内容

在深入理解行业环境、企业战略、业务发展、人才队伍等情况下，

采用佐佑的“六定”模型来设计股权激励方案。


· 前期调研论证：了解企业的行业环境、组织特点和发展战略等

基础性条件；明确股权激励的内在需求、驱动因素、激励目标等；

·定模式：从实施角度确定企业现阶段最适用的股权激励模式；

· 定对象：明确激励对象选拔标准和激励对象选拔流程；

· 定量：通过测算确定激励总额度、个人激励额度以及激励预期

收益；

· 定价：明确授予价格确认标准以及采取何种定价模型；

· 定时：明确计划有效期、行权限制期、可行权期以及其他时间

限制；

· 定条件：结合行业趋势及企业业绩考核要求，明确计划启动条

件、行权条件等；

· 导入实施：明确实施流程、操作要点以及风险把控点，配合实

施操作。

非上市公司在设计长效激励方案时，应积极与股东、经营层进行

沟通，争取获得支持；上市公司除取得股东及经营层认可外，还应履行

相应备案程序。


第六部分：佐佑优势

佐佑管理顾问公司成立于 1998 年，是本土最早成立的管理咨询

机构之一，是国内著名的人力资源管理咨询高端品牌。

我们有着扎实的管理咨询经验积累，致力于为客户提供视野前瞻、

切实可行的方案，并愿意在此基础上建立合作伙伴关系，提供长期服务。

自 1998 年成立以来，佐佑为 1000 多家企业提供过 2000 多个管理咨

询服务，并与众多客户结成长期战略合作伙伴，包括但不限于领先企业、

行业中坚、潜力之星。佐佑在股权激励、股权激励、公司治理领域拥有

丰富的经验，累计为超过 1000 家企业提供股权激励（中长期激励）培训、

咨询服务，其中，上市公司过会率、国企审核通过率均为 100%。

佐佑始终坚持为客户提供“一体化”的解决方案，并将“成效”

作为检验项目质量的唯一标准。因此在实施方面，对于选择实施策略、

把握实施节奏、寻找撬动点、推动落地等方面具有丰富的实践经验。也


正是这一原因，佐佑深得客户及同行的信赖和厚爱，多次被评为最佳咨

询机构。佐佑股权激励“一体化”解决方案内容包括但不限于：

· 基础调研及公司管理诊断

· 设计详细方案和配套措施

· 辅助配套措施调整，如激励对象选拔、配套绩效管理机制调整等

· 相关方沟通，包括股东、董事、监事、律师等沟通

· 董事会材料筹备

· 上报及披露材料（报上级单位或监管机构）准备

· 授予（行权）实施辅导

· 内部宣贯方案筹划与实施，如个人沟通、员工宣贯会等

· 推荐相关中介服务，如资金来源机构、律师事务所、会计师事

务所、税务顾问等

· 后续行权（解锁）辅导，其他配套管理问题的后续辅导

· 编者注：本报告所涉相关案例均根据企业公告、网络新闻等整

理，如有版权问题，请联系佐佑股权激励中心。

编者注：本报告所涉相关案例均根据企业公告、网络新闻等整理，

如有版权问题，请联系佐佑股权激励中心。

new 2018年中国股权激励报告摘要 · 2018. 5. 25. · 4...

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