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MISSÃO SALESIANA DE MATO GROSSO – MANTENEDORA

UNISALESIANO LINS – Rua Dom Bosco, 265 – Vila Alta – CEP 16400-505 – Fone (14) 3533-5000 - Site: www.unisalesiano.edu.br - E-mail:

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O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO E O BALANCED SCORECARD

THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM AND THE BALANCED SCORECARD

Juliane Aparecida Feltrin – Graduanda em Administração - Unisalesiano – [email protected]

Prof. Me. Ricardo Yoshio Horita – Mestre em Ciência da Computação - Unisalesiano – [email protected]

RESUMO

Atualmente, para que uma empresa possa sobreviver em um ambiente

altamente competitivo exige uma eficiente gestão de recursos disponíveis em termos

de planejamento estratégico e de operações. Assim, surgiu a necessidade da criação

de instrumentos que auxiliem os gestores nesta difícil tarefa. Dois conceitos são

abordados neste trabalho: o conceito de Sistema de Produção Enxuta, onde o foco é

o aperfeiçoamento constante, a redução das perdas, manter estímulo dos

colaboradores e métodos melhores para as coisas que não funcionam corretamente

e o Balanced Scorecard, que fornece um conjunto de indicadores financeiros e não

financeiros, sob quatro perspectivas: financeira, cliente, interna e de inovação e

aprendizado; e O presente trabalho buscou identificar pontos comuns entre o Sistema

de Produção Enxuta e o Balanced Scorecard. Para tanto foi elaborado através de

pesquisa bibliográfica em livros e artigos especializados.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Sistema Toyota de Produção. Produção Enxuta.

INTRODUÇÃO

Segundo Liker (2005), o Sistema de Produção Enxuta surgiu na Toyota, que

transformou as indústrias com sua cultura e criando métodos de produção, visando

sempre à qualidade, buscando a melhoria contínua. Utiliza conceitos como Just in

time, Kaisen, fluxo unitário de peças, Kanban, autonomação (jidoka), nivelamento de

produção (heijunka), entre outros.

Para este mesmo autor, o alicerce da filosofia deste Sistema baseia-se em 14

princípios que são divididos em 4 categorias: Filosofia, Processo, Pessoal/Parceiros

e Solução de problemas que são apresentados na pirâmide abaixo.

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Fonte: LIKER (2005), p.28.

Por outro lado o Balanced Scorecard, segundo Norton; Kaplan (1997) é

baseado em um modelo onde são estabelecidos indicadores que avaliam aspectos

internos e externos de uma organização. Os aspectos internos avaliam os processos

operacionais do negócio, os aspectos relacionados aos colaboradores e o

aprendizado e crescimento da empresa. Os aspectos externos referem-se aos

acionistas e clientes. Estes indicadores norteiam o planejamento estratégico da

empresa, servindo como comunicação da estratégia para seus colaboradores e

servem para equilibrar os objetivos de curto e longo prazo, em busca do sucesso

empresarial.

OBJETIVOS

O objetivo do presente artigo é abordar como o Sistema Toyota de Produção

pode estar integrado ao Balanced Scorecard, detectando pontos comuns nas duas

filosofias para que possam trazer um resultado mais eficiente em suas aplicações. O

trabalho estará focado nos 14 princípios de gestão do Modelo Toyota e uma breve

abordagem nos conceitos do Balanced Scorecard.

METODOLOGIA

O presente estudo foi elaborado através de pesquisa bibliográfica em livros e

artigos específicos, especialmente na obra de Liker J. K., no que se refere aos





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princípios do Sistema Toyota de Produção e em Norton; Kaplan no que se refere ao

Balanced Scorecard.

DESENVOLVIMENTO

1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) OU SISTEMA DE PRODUÇÃO

ENXUTA

Este Sistema é baseado em 14 princípios descritos a seguir, baseado na obra

de Liker (2005).

Princípio 1: As decisões administrativas devem ser tomadas em filosofia de

longo prazo, mesmo em detrimento das metas de curto prazo.

A missão da Toyota defende o comprometimento, dos funcionários, dos clientes

e da sociedade. A Toyota deseja a confiança de seus funcionários e entende que a

manutenção de seus empregos é sua obrigação com a sociedade. Entende que sua

verdadeira missão é contribuir para o crescimento do país, para a estabilidade e bem

estar dos seus membros e para o crescimento da empresa. (LIKER, 2005)

Princípio 2: Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas á

tona.

Para Ohno (1997), uma das bases do STP é a eliminação dos desperdícios.

Assim, visa-se criar um fluxo Just-in-time, onde se produz somente a quantidade

necessária, no momento em que necessita, procurando no estado ideal, um estoque

nulo. Segundo Liker (2005) o princípio da produção enxuta é criar um fluxo contínuo

no processo com intuito de reduzir o lead time, que é a redução do intervalo de tempo

entre o início do tratamento da matéria-prima até o término do produto acabado para

expedição, produzindo com qualidade e menor custo. Num ambiente enxuto a meta é

eliminar constantemente o desperdício de esforço e de tempo que não agregam valor

ao produto. O fluxo unitário necessita de uma velocidade especifica: não muito rápida

para não gerar superprodução, nem muito lenta para não congestionar os

departamentos. A resposta para isso, conforme afirma Ohno (1997) é o takt-time que

é a razão que indica a demanda do cliente. Este indicador dita o ritmo de produção.

Esse processo permite que perdas sejam identificadas e eliminadas rapidamente.





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Princípio 3: Usar Sistemas Puxados para evitar a Superprodução.

Liker (2005), o modelo Toyota busca eliminar os estoques através do sistema

puxado de produção, onde somente são produzidas as peças depois que se tem

demanda do cliente. Para tanto, o ideal é a produção just-in-time. Conforme afirma

Ohno (1997, p.3) “Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes

corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em

que são necessários e somente na quantidade necessária”.

Liker (2005) complementa que a forma básica do sistema puxado é fluxo de

unitário de peças que é quando produz apenas uma peça por vez. O ideal é não utilizar

estoques, porém, na prática nem sempre esta situação é possível, pois podem ocorrer

interrupções normais, que tornem necessário a manutenção de alguns estoques,

chamado de estoque amortecedor ou buffer. O estoque amortecedor dispõe de uma

estabilidade na produção pra que tenha uma absorção do impacto causado por

quebras nas máquinas, defeitos e outras ocorrências. (SHINGO, 2007).

Para Shingo (1996) a meta é ter um sistema sem estoque procurando a

eliminação das perdas evitando a superprodução. Liker (2005) acrescenta que, neste

caso, há o sistema Kanban, que indica o momento da reposição do buffer. O sistema

Kanban baseia-se em sinalização através de cartões, informando que partes do

estoque amortecedor já foram utilizadas, necessitando a sua produção para a

reposição deste estoque. Para tanto é necessário calcular a quantidade ideal

necessário no buffer para manter o fluxo unitário ideal de peças.

Princípio 4: Nivelar a carga de trabalho - heijunka

Liker (2005) Para manter uma produção enxuta e atender as necessidades dos

clientes com qualidade é necessário manter um plano de produção nivelado. Neste

caso não é produzido em função da demanda. Neste sistema busca-se nivelar o plano

e produção e ir acumulando pedidos para, assim, diminuir os estoques. Para este

autor, há três termos, em japonês, que são essenciais para o nivelamento:

Muda: são as atividades supérfluas que aumentam os lead times, causados

por movimentos extras.

Muri: é a sobrecarga de pessoas ou de equipamentos que os coloca em

situações que causam problemas na segurança, qualidade, interrupções e

defeitos.





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Mura: que é o desnivelamento, que pode ser visto como a causa dos outros

dois problemas. Para Liker (2005), o desnivelamento resulta de um programa

de produção irregular ou de volumes de produção flutuantes devido a

problemas internos, como paralisações, falta de peças ou defeitos.

Para Ohno (1997), o nivelamento torna-se mais complicado à medida que

ocorre a diversificação da produção. Se houvesse várias linhas de montagens para

cada tipo de produto seria mais fácil. Porém, nem sempre isto é possível devido ao

espaço e o investimento necessário para que isto ocorra.

Liker (2005) afirma que para atingir o nivelamento da produção é fundamental

a eliminação da mura, que, por sua vez, conduz para a eliminação de muri e muda.

Busca-se com este conceito um plano de produção onde não se fabrica de acordo

com o pedido dos clientes, mas soma todos os pedidos em um determinado período,

nivelando-os para que seja produzida a mesma quantidade e combinação de peças a

cada dia, evitando que não ocorra um volume muito grande de pedidos em um só dia,

com ausência de pedidos em outro. Os fornecedores da Toyota trabalham com a

suposição de que a demanda pelas peças que fabricam seja equilibrada. Assim,

buscam manter um pequeno estoque de produtos acabados para proteger o plano de

produção nivelado. O trabalho padronizado é muito mais fácil, barato e rápido de

administrar.

Segundo Shingo (1996), o nivelamento de carga enfatiza na eliminação de

estoques, pois as flutuações dos volumes tem impacto imediato na fábrica. Sem esse

balanceamento seria impossível eliminar os estoques.

Princípio 5: Autonomação ou Jidoka

Ohno (1997) ressalta que não se deve confundir automação com autonomação.

Este último termo refere-se a dar um toque humano à automação. As máquinas

funcionam automaticamente com alto desempenho. Porém se ocorrer alguma

anormalidade, sem que a máquina interrompa seu processo, isto pode gerar uma alta

produção de peças defeituosas. Liker (2005) afirma que, na filosofia da Toyota, o

processo deve ser interrompido, em caso de anomalia, para aumentar a qualidade,

economizando tempo e dinheiro. Quando acontece um problema de qualidade, um

dispositivo interrompe a produção, trazendo o problema à tona para que o mesmo seja

resolvido imediatamente, evitando que seja passado adiante, evitando novas perdas,

demorando menos na inspeção. Quando há a interrupção, aciona-se o sistema andon,





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que são luzes e música para sinalizar a necessidade de ajuda para solucionar o

problema de qualidade.

Segundo Shingo (1996), a Toyota utiliza operações que separam os operários

das máquinas, através das técnicas de autonomação, com o objetivo de ter maior

eficiência na produção usando assim os recursos humanos e usa mecanismos que

detectam defeitos nos produtos.

Princípio 6: Tarefas Padronizadas são a base da melhoria continua e da

capacitação dos funcionários.

Liker (2005) afirma que a padronização de tarefas consiste em definir melhor

forma de executar determinada tarefa e adotá-la como procedimento padrão, que

devem ser seguidas pelas demais pessoas, procurando diminuir as falhas

operacionais. Esta padronização consiste em 3 elementos:

takt time: que é tempo exigido para completar a tarefa de acordo com a

demanda. Deve-se definir a sequência de realização de processos e quanto

estoque cada trabalhador precisa ter em mão a fim de realizar o trabalho. Em

qualquer planta da Toyota os processos são praticamente idênticos, aplicando

também em processos e equipamentos de produção.

Kaizen: significa melhoria contínua. Com a padronização é possível efetuar o

aperfeiçoamento contínuo. Segundo o Shingo (2010), há quatro propósitos de

melhoria: aumentar a produtividade, melhorar a qualidade, reduzir o tempo e o

cortar custos, o que leva à eficiência da produção.

Importância da valorização do seu colaborador no processo. É o colaborador que

tem os conhecimentos para analisar e resolver problemas. É importante manter

o equilíbrio entre estabelecer procedimentos rígidos da padronização e a

liberdade de inovar, ser criativo.

Princípio 7 – Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.

Liker (2005) A Toyota utiliza o programa 5S para manter o ambiente limpo e

organizado, buscando eliminar perdas que contribuem para os erros, defeitos, e

acidentes de trabalho. O 5S compreende em atividades que são:

seiri: classificar os itens, manter somente o que for necessário e descartar o

que não for.





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seiton: Organização, deixando as coisas no seu devido lugar

seiso: a limpeza facilita o processo de inspeção que expõe condições anormais

e predisposição a falhas que podem prejudicar a qualidade ou causar

problemas no equipamento.

seiketsu: a padronização dos sistemas e procedimentos para a manutenção e

monitoramento dos três primeiros S.

shitsuke: a disciplina busca a manutenção der um ambiente de trabalho estável

e de constante de melhoria contínua.

Liker (2005) no modelo Toyota, o 5S auxilia a organização e classificação dos

materiais e ferramentas mantendo um ambiente limpo e organizado, facilitando tornar

os problemas visíveis. Um sistema visual bem desenvolvido aumenta a produtividade,

reduz defeitos e erros, facilita a comunicação e dá os funcionários um maior controle

sobre seu ambiente. A Toyota presa muito que seus colaboradores pensem com

criatividade utilizando os melhores meios para o controle visual, mas a empresa não

comprometerá os princípios e metas por algo mais barato e mais rápido, por ter uma

visão conservadora no uso da tecnologia da informação.

Ritzman; Krajewski (1996, p.422) “Nas operações altamente repetitivas,

grandes eficiências podem ser obtidos analisando os métodos de trabalho e

padronizando melhorias para que todos os funcionários passem a adotá-las.”

Princípio 8 - Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que

atenda aos funcionários e processos.

Liker (2005) ressalta a resistência da Toyota em utilizar tecnologia mais

avançada, acreditando não subutilização da mesma, pois testou vários tipos de

tecnologia, fracassando nos resultados. Ela acredita nos sistemas manuais que são

mais simples, utilizando tecnologia que agrega valor para apoiar as pessoas e os

processos. Porém somente utiliza tecnologias depois de vários testes certificando o

impacto nos processos existentes.

Princípio 9 – Desenvolver líderes que compreendam completamente o

trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros.

Liker (2005) observa que, para a empresa é mais importante desenvolver os

líderes do que buscá-los fora da empresa, pois não bastam líderes eficazes, mas que





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não conheçam e compreendam plenamente a cultura da filosofia da empresa. Devem

adotar o genchi genbutsu, que significa observar minuciosamente a situação real,

ensinando seus funcionários sobre o Modelo Toyota. Esta liderança tem que ser

coerente e positiva para se ter um bom ambiente de aprendizagem. Seu maior papel

é construtor de uma organização de aprendizagem e tendo como meta desenvolver

as pessoas para que participem e possam pensar e seguir em todos os níveis na

organização.

Princípio 10 – Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a

filosofia da empresa.

Para Liker (2005), os colaboradores devem saber tudo sobre o sistema e a

cultura que o sustentam, trabalhando entre excelência individual e a eficiência da

equipe.

Ritzman; Krajewski (1996) lembra que deve haver uma cooperação e confiança

entre os membros da equipe e a administração.

Para Liker (2005), o grupo precisa de uma forte liderança, compreender a

missão básica, o envolvimento e as ferramentas que serão utilizadas. Devem saber

lidar com a difícil dinâmica social de trabalhar em equipe, desenvolvendo o papel,

metas, normas e estrutura dos demais membros da equipe.

Princípio 11 – Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-

os e ajudando-os a melhorar.

Liker (2005) afirma que os altos padrões de qualidade da empresa é esperado

de todos os seus parceiros. Seus fornecedores devem ser capazes de integrar o

empreendimento enxuto, fazendo parte da filosofia just-in-time. A Toyota busca ter

parcerias fortes para crescerem juntos. Os parceiros devem ter sinceridade e

comprometimento com a empresa, quanto à qualidade, ao custo e a entrega. Se

tiverem esta qualidade, Toyota os ensina a trabalhar segundo sua filosofia, ajudando-

os na solução de problemas.

Para Ritzman; Krajewski (1996) o contato próximo com seus fornecedores

podem assegurar um curto tempo de espera com fornecimento de alta qualidade.





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Princípio 12 – Ver por si mesmo para compreender completamente a situação

(Genchi Genbutsu).

Segundo Liker (2005), genchi genbutsu significa que para compreender a real

situação, é necessário ir ao local e observar profundamente. Após uma análise

profunda, os colaboradores devem ser criativos na solução dos problemas e melhoria

contínua. Os líderes devem seguir este hábito e mostrar que está a par do que está

acontecendo, colocando suas próprias mãos para resolver os problemas. Outro

importante conceito é o Hourensou que significa relatar, atualizar periodicamente

dando o feedback necessário para os executivos.

Princípio 13 – Tomar decisões lentamente por consenso, considerando

completamente todas as opções; Implementa-las com rapidez.

Para Liker (2005), a Toyota busca avaliar com detalhes para verificar todas as

possibilidades com intuito de tomar a melhor decisão, planejando por um longo

período, para que na hora da implementação não aconteça erros e nem problemas. A

empresa utiliza cinco elementos para a tomada de decisão:

1- Descobrir o que realmente está acontecendo, que é genchi genbutsu, ou seja,

ir ao local, observar e analisar o problema para buscar uma solução.

2- Compreender a origem e a causa profunda e sistemática do problema,

utilizando os cinco vezes o “Por quê?” em busca das melhores soluções.

3- Considerar todas as alternativas de soluções e analisar cada uma delas para

escolher a melhor solução.

4- Buscar nas equipes um trabalho um consenso de todos para a melhor escolha.

Princípio 14- Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão

incansável (Hansei) e pela melhoria contínua (Kaisen).

Liker (2005) afirma que o processo de aprendizagem é decorrente do

conhecimento de seus erros, da busca da origem do problema, da capacitação de

pessoas para a implementação de medidas e da existência de um processo para

transferências de novos conhecimentos para as pessoas certas. Reforça, ainda, que

a Toyota investe nas pessoas em longo prazo. O processo correto consequentemente

resulta em resultados corretos, a melhoria contínua (kaisen) só ocorre depois que o

processo estiver estabilizado e padronizado. Quando estes processos se estabilizam

é possível ter uma visão das perdas e ineficiência. A chave para aprendizagem e o





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crescimento é o Hansei que significa reflexão, é ensinar para outras culturas e países

a cultura japonesa, sendo uma ferramenta na prática da melhoria da Toyota.

2 BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard nasceu através de estudos feitos por Robert Kaplan

e David Norton, que detectaram a necessidade de completar as medições que

indicavam o sucesso de uma organização, que até em então era feita apenas pelos

aspectos financeiros. Kaplan e Norton resolveram incrementar os indicadores já

existentes com uma abordagem que contemplavam os aspectos não financeiros. Para

testar, aplicaram em doze diferentes empresas, e com o bom resultado encontrado,

acreditaram em ser este, o melhor caminho para medir o desenvolvimento das

organizações, redigindo o artigo “The Balanced Scorecard – Measures that drive

performance” para Harvard Business Review em 1992. (Chiavenato, Neto, 2003)

O Balanced Scorecard (BSC) nada mais é do que uma ferramenta de gestão

estratégica, que utiliza um conjunto de indicadores de desempenho (Zimmermann,

2006)

Seu principal foco é alinhar a organização, os indivíduos e as iniciativas empresariais; identificar novos processos a fim de apoiar determinada organização a cumprir sua missão. O BSC é estruturado a partir de uma representação equilibrada de indicadores financeiros e não financeiros. (IGARASHI et al., 2010, p.24)

Estes indicadores estão divididos em 4 perspectivas: perspectiva financeira,

dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, que norteiam a

estratégia da organização.

Norton; Kaplan (1997) afirmam que o BSC utilizam medidas que buscam

estabelecer o equilíbrio entre indicadores externos e internos. Os primeiros são

relacionados aos acionistas e clientes, enquanto os segundos são referentes aos

processos do negócio e aprendizado e crescimento. Estes indicadores norteiam a

gestão estratégica da empresa, deixando de ser apenas um sistema de medição, pois

os autores entendem que o que não é medido não pode ser gerenciado. Seguindo a

estratégia a ser adotada pela empresa, o BSC estabelece objetivo e medidas

abordados em quatro perspectivas, como citado acima. Desta forma busca-se uma

comunicação da estratégia para seus colaboradores que nortearão o sucesso do

empreendimento. Estas perspectivas equilibram os objetivos de curto e longo prazo.





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Perspectiva Financeira

Norton; Kaplan (1997) afirmam que a perspectiva financeira procura

estabelecer parâmetros para verificar se a estratégia implantada melhora índices

relacionados à lucratividade como, por exemplo, receita operacional, o retorno sobre

o capital, entre outros.

Perspectiva dos Clientes

Para Norton; Kaplan (1997), na perspectiva do cliente são identificados os

tipos de cliente e o mercado onde a empresa competirá. Neste contexto, pode-se obter

como medidas desta perspectiva, a satisfação do cliente, fidelização, conquista de

novos clientes, a lucratividade obtida através destes clientes; a participação em

clientes nos segmentos-alvo. Através da análise de sua carteira, procura-se

desenvolver uma estratégia que traga bons resultados em longo prazo.

Perspectiva dos Processos Internos

Kaplan e Norton (1997 p. 25) descrevem: “Os executivos identificam os

processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência”. Esta

perspectiva visa estabelecer um melhor desempenho para o cliente e

consequentemente bom resultados para a empresa.

Os autores citam que há diferenças entre a abordagem tradicional e a

abordagem do BSC sobre os processos internos. Afirmam, ainda, que o foco da

abordagem tradicional fica na melhoria dos processos já existentes, enquanto na

abordagem do balanced scorecard, processos inteiramente novos podem aparecer

para alcançar a excelência comentada acima. A criação de valor pode ser obtido

através da melhoria da produção, forma como a entrega é feita, a assistência oferecida

para seus produtos sem esquecer os custos aos seus clientes.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

“Identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar

crescimento e melhoria em longo prazo”. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25). Desta

forma, os autores afirmam que para os objetivos das perspectivas anteriores sejam

alcançados é necessário a empresa possuir infraestrutura. Através de estudos, é

necessária a constante busca da melhoria através do aprendizado, utilizando





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tecnologia disponível. Este é um fator determinante ao sucesso empresarial haja vista

a globalização do mercado

Barreiras de implementação

Chiavenato e Neto (2003), dizem que de cada dez projetos de implementação

da estratégia, apenas um obtém o sucesso desejado. O problema é a implantação

inadequada. De acordo com uma pesquisa do Dr. Norton com 200 empresas, inglesas

e norte americanas em igual proporção, relatou que há no mínimo quatro diferentes

barreiras, que são:

Barreira da visão: onde os colaboradores não conseguem enxergar a

estratégia que esta sendo executada, tanto os gestores sêniores, até o chão

de fábrica

Barreira das pessoas: não há o alinhamento das metas da organização com

os dos colaboradores, onde não há o reconhecimento e a recompensa às

pessoas. Não existe um alinhamento no treinamento para desenvolver as

competências necessárias para a implementação da estratégia empresarial.

Barreira operacional: quando não há o relacionamento entre o orçamento e o

capital no planejamento estratégico. Ocorre o risco de aplicar dinheiro em locais

que não os necessitam

Barreira da gestão: o gerente normalmente fala em curto prazo, visando

apenas a parte financeira.

RESULTADOS

Através da presente pesquisa pode-se observar que, embora o Sistema Toyota

de Produção aborde a questão da melhoria da eficiência do processo através da

redução de perdas, ou seja, trabalho que não agregue valor ao cliente, há muitos

pontos comuns em relação às perspectivas do Balanced Scorecard, especialmente

no que se refere aos processos internos.

Observa-se que no Sistema Toyota de Produção as decisões devem ser

tomadas em filosofia de longo prazo em detrimento das metas de curto prazo, o que

está diretamente ligado ao planejamento estratégico e operacional da organização.





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As ferramentas utilizadas como o Kaizen, conceitos como heijunka,

autonomação, entre outros, embora ligados ao processo envolve a questão do

aprendizado e crescimento.

A Toyota presa muito a participação e crescimento de seus colaboradores.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como bem lembra Liker (2005), o Sistema Toyota de Produção ressalta a

importância do aperfeiçoamento dos processos, através da participação e

aprendizagem de seus colaboradores, necessitando para isto, a capacitação de

pessoas, destacando a responsabilidade de todos para o sucesso. Desta forma,

observa-se a valorização das pessoas e o uso de consenso na tomada de decisão e

foco operacional na eliminação de perdas. A filosofia está relacionada com soluções

de problemas e aprendizagem organizacional é consolidada como modelo para as

relações com os fornecedores através de sua abordagem de aprendizagem e

crescimento conjuntos. Neste contexto, observa-se a ligação com as perspectivas dos

processos internos, da aprendizagem e crescimento e dos clientes, pois as análises

são voltadas para os fatores da produção que agregam valor para os clientes.

Obviamente estas abordagens refletem no retorno financeiro da organização.

A Toyota é uma organização que valoriza a respeitando seus funcionários e

fornecedores e utilizando sempre sua filosofia para a melhoria contínua e para a

qualidade e satisfação dos clientes.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I; NETO, E. Administração Estratégica em busca do desempenho superior – Uma abordagem além do Balanced Scorecard. 1ed., São Paulo: Saraiva, 2003.

IGARASHI, D. et al. Implementação do mapa estratégico e painel de desempenho em uma empresa comercial da região oeste do Paraná. Revista de Informação Contábil. Paraná, v. 4, n.4, p.23-41, out-dez. 2010. Disponível em:<http://www.revista.ufpe.br/ricontabeis/index.php/contabeis/article/viewFile/246/187> Acesso em: 02 mar. 2015

KAPLAN, R; NORTON, D. A Estratégia em ação – Balanced Scorecard. 21ed., Rio de Janeiro: Campus, 1997.





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LIKER, J.K. O Modelo Toyota - 14 Princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Trad. Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção – além da produção em larga escala. Trad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 2005.

RITZMAN, L.P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração da Produção e Operações. Trad. Roberto Galman. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia da Produção. Trad. Eduardo Schaan. Porto Alegre: Bookman, 1996.

__________ Kaisen : e a arte do pensamento criativo. Porto Alegre: Bookman, 2010

ZIMMERMANN, T. R. Desenvolvimento de um sistema de apoio à decisão baseado em business inteligence. 2006. Monografia (Graduação em Sistemas de Informação) – Universidade Regional de Blumenau, Blumenau.



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