analisis e investigacion financiera

OUTSOURCING1. DEFINICIN Outsourcing es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal.Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.

Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos, se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios.El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios.La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.2. IMPORTANCIALa importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos. reas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.

reas de la empresa que no deben pasar a Outsourcing La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas 3. CARACTERSTICAS RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro. Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos. Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del servicio. Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan). El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin.

RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para la organizacin. Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico propio. Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura. Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin, as como al entorno tecnolgico.4. VENTAJAS DEL OUTSOURCINGLa compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

5. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.

6. DIFERENCIA ENTRE OUTSOURCING Y LAS SERVICES

INTERMEDIACION O SERVICESOUTSOURCING

Son empresas de servicios especiales (services) que pueden prestar servicios en actividades temporales, complementarias y especiales; por otro lado, estn las cooperativas de trabajadores que pueden ser temporales (actividades temporales) y de trabajo y fomento de empleo (actividades complementarias y especializadas) Es una empresa que presta los servicios en forma autnoma (ejecuta los servicios subcontratados de manera independiente con personal dependiente a ella y no a la principal; bienes y servicios relacionados con la actividad tercer izada; capacidad tcnica propia sin la intervencin de la principal; patrimonio propio; una org. administrativa, productiva y de gestin propia)

La empresa de servicios cede parte de su poder de direccin (direccin y fiscalizacin) a la usuaria, mientras que mantiene el poder disciplinario El poder de direccin lo ejerce ntegramente la contratista.

Comparecen 3 partes; la empresa contratante, la empresa de servicios y los trabajadores. Existen solo 2 partes que comparecen, la empresa contratada y la entidad asesora.

Los trabajadores laboran en las instalaciones de la empresa usuaria. No hay deberes de informacin al personal sobre la intermediacin. Las labores se realizan en las instalaciones de la contratista. hay obligacin de informacin por escrito al personal sobre la tercerizacin con destaque continuo de personal

El service y la cooperativa tienen como objeto exclusivo la intermediacin y deben tener autorizacin del MTPE. Los contratos de trabajo se comunican al Ministerio de Trabajo.

No existen limitaciones, las empresas contratantes no requieren de registros ni autorizaciones previas. Los contratos entre el outsourcing y los trabajadores desplazados son por escrito (no se ha dispuesto que stos sean comunicados al MTPE).

Las relaciones con la empresa contratada se establecen en los lmites CLIENTE-PROVEEDOR. Las relaciones con la empresa contratada se establecen en trminos de alianzas estratgicas.

7. CASOS PRCTICOS:Como casos prcticos se han tomado algunas empresas reales de nuestro medio en actualmente trabajan firmando convenios de Outsourcing.

Caso sobre la empresa Odebrech:Empresa lder del Sector Construccin e Implementacin de Megaproyectos en nuestro pas. Odebrecht luego de una serie de evaluaciones, seleccion a Polysistemas para implementar una solucin de Gestin Documental, digitalizando una gran parte de los documentos de las diferentes reas de la empresa (1'6 millones de imgenes y ms de 9,800 planos A0) para ello firman un contrato de Outsourcing en la ciudad de Trujillo.Tambin adquirieron el SW Laserfiche (que cuenta con ms de 70 instalaciones exitosas en el Pas), equipndose adems con Scanners Fujitsu para volmenes medianos para poder tener autonoma en la digitalizacin de sus documentos en un archivo virtual digital. El objetivo de esta empresa en el corto plazo es certificarse ante INDECOPI para poder producir microformas con valor legal. El contar con el SW de Gestin Documental Laserfiche como los Scanners Fujitsu , como otras empresas que han obtenido aprobaciones en las inspecciones requeridas en las Normas Tcnicas Peruanas de acuerdo al DL 681 para la obtencin de dicha certificacin.El contrato firmado por Odebrech y Polysistemas tiene una duracin de 1 ao. Se realizar el pago completo por el servicio al trmino de este por un monto de $300,000.00.

Caso sobre la empresa Masisa Per SAC El objeto principal de la sociedad es la fabricacin y comercializacin de tableros de partculas de madera aglomerada y otros productos del mismo material destinado a emplearse en la fabricacin de viviendas, muebles y otros bienes de similar naturaleza. La bsqueda de un almacn que tuviera la capacidad de albergar la totalidad de productos de Masisa, y que adems brindara garantas para la mercadera valuada en US$ 1000,000 aproximadamente fue muy complicada. El encargado de resolver este dilema fue Outsourcing Per S.A.C, quien recientemente haba construido un almacn de 3500 m2, rea mayor a la que ocupaba la mercadera que importaba Missa Per.El contrato suscrito por ambas compaas tiene una duracin de 5 aos, Outsourcing Per est obligado a responder por los daos que se produzcan en la mercadera, segn lo estipulado en las clusulas del contrato firmado por ambas partes, el pago por el servicio de almacenes es de $ 9000 mensuales.

CONCLUSIONESCada da las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente exigidos.

Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial y sobre todo se puede ver la acogida que tiene este tipo de contratos en nuestra localidad.

En todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovacin por suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores y el Outsourcing es la herramienta ptima para ello.RIGHTSIZINGANTECEDENTES HISTORICOS1973 Primera crisis del Petrleo. Durante 1974 y 1975, la crisis petrolera gener resultados muy desfavorables en las organizaciones a nivel mundial, originando cambios para algunas de ellas. Uno de estos cambios fue reducir al mximo los costos de operacin para poder mantenerse en el mercado. 1978 El enfoque de Miles y Snow. Demuestra la relacin que existe entre la situacin del entorno, la estrategia adoptada y la estructura de una empresa. Igualmente comenta la ignorancia que tenan los gerentes en la empresa de cmo funcionaba esta relacin. 1979 Nuevas Plantas Industriales. Comienzan a difundirse las caractersticas de nuevas plantas industriales diseadas y operadas de diferente forma, lo que implica un cambio en la seleccin de personal, diseo y programacin de tareas, estructura organizativa, etc. 1979 Segunda crisis del Petrleo. Esta crisis termin de convencer a las empresas de que el mundo haba cambiado; se haba transformado en impredecible con energa de costos elevados. Para varias empresas que ya tenan problemas no resueltos, fue el golpe de gracia que les provoc un sismo, o las catapult definitivamente. 1981 a 1985 El Superdlar y la Deuda Externa. En los pases desarrollados el dlar fuerte provoc cambios importantes debido a que empresas de Estados Unidos, dejaron de fabricar en el pas y a que empresas de todas partes del mundo queran vender en Estados Unidos. En pases como Venezuela, acabados los crditos fciles que producan los ingresos por concepto de petrleo, la deuda externa oblig a tomar medidas macroeconmicas que generaron un entorno difcil a las empresas. Muchas reaccionaron ajustndose a la nueva situacin. 1986 a 1989 Recesin, Inflacin y Concentracin de Empresas. Las empresas viven un proceso de transformacin no demasiado difundido ni estudiado, mercados en donde la oferta se concentra, reducciones de tamao, esfuerzos de austeridad, empresas que se venden, empresas que se van del pas, fusiones de empresas, grandes reducciones de personal. 1987 a 1989 Downsizing. Su traduccin literal es redimensionamiento o reduccin de tamao, aunque en la prctica sus medidas son ms abarcativas. 1988 Reestructuracin. En 1988 se celebra en Tokio (Japn), una reunin de empresarios para debatir las experiencias de reestructuracin en las empresas japonesas. El avance tecnolgico, el yen revaluado y la competencia mundial son algunos de los factores que obligan a las empresas a cambiar. El Outplacement Reubicacin del Personal. Surge como una iniciativa para amortiguar las reducciones de personal. Aparece como un nuevo servicio de asistencia especializada para ayudar a los gerentes a reubicarse. En los niveles ms bajos de la organizacin se denomina reentrenamiento, que consiste en una capacitacin al personal en temas en los cuales hay una mayor demanda laboral. Turnaround Management Dar vuelta la Empresa. La preocupacin central es corregir una situacin en que los egresos de la empresa superan los ingresos. Las medidas apropiadas pueden ser estratgicas y/o estructurales. Rightsizing El downsizing fu concebido en muchas empresas solamente como una reduccin de personal e instalaciones. Este concepto tan estrecho caus problemas y es as como se empez a hablar de rightsizing. Resumiendo, se puede decir que la primera generacin de downsizing comenz al inicio de la dcada del 80, cuando grandes empresas se dieron cuenta de la posibilidad de mover costosas aplicaciones de los sistemas de informacin de mainframes a plataformas mucho ms econmicas y verstiles, como las computadoras personales, que por entonces se haban empezado a expandir para dominar el mercado de escritorio. El resultado de esta evolucin nos lleva al Rightsizing, que busca mejorar y corregir los errores del downsizing. INTRODUCCINA lo largo de varios aos, muchas son las empresas que se han visto en la necesidad de aplicar un enfoque moderno de la administracin permitindoles conocer los puntos, estrategias y ventajas para satisfacer las necesidades de los clientes, asi como las desventajas de tener trabajadores sin experiencia, los cuales an no permiten que la empresa logr el xito esperado inicialmente, ya que estos incurren en generar altos costos por capacitacin. Dichas empresas empezaron a usar el Downsizing, por los efectos que se han originado producto de la incertidumbre, riesgos, acciones del actual gobierno. El Downsizing aparece a principios de los aos 80, y luego, como resultado de esta primera generacin aparece el RIGHTSIZING en los 90.

DEFINICINEs un proceso de reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar su efectividad y reducir costos. Rightsizing es el trmino utilizado que define cmo llevar a la empresa a su tamao correcto dependiendo de las necesidades o "dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequea.Este proceso implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercados a partir de las necesidades del cliente. Se plantea como base un proceso comunicacional desde y hacia el Cliente. El Rightsizing ayuda a evolucionar a las empresas desde el punto de vista que plantea llevar a cabo una administracin estratgica, eficiente y de esta forma poder obtener un exitoso logro de beneficios.CARACTERSTICAS BSICAS DEL RIGHTSIZING: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor. Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos. Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

RAZONES PARA APLICAR RIGHTSIZINGA. Ahorro de dineroHay varios argumentos que las organizaciones toman en cuenta: lo ms importantes son:a) Altos costos de mantenimiento mensual de computadoras. Los mainframes requieren costosos acuerdos de mantenimiento que se hacen con el proveedor, que normalmente tiene el servicio tcnico autorizado; en cambio, los servidores de redes se compran por lo general sin estos acuerdos de mantenimiento. Cuando una parte de estos servidores se daa o no funciona, las piezas o partes defectuosas simplemente se adquieren en un negocio del ramo, y se reemplazan en la propia empresa.b) Altos costos de los programas y desarrollo para los mainframes. Hay pocos programas disponibles para mainframes comparados con la abundancia de los que existen para los sistemas abiertos. Uno de los ahorros ms importantes se produce cuando se requiere incrementar las capacidades del sistema, y el mainframe que requiere la asignacin de un presupuesto especial termina con ms mquinas de las que se necesitan; bajo las nuevas arquitecturas, en cambio, este aumento de capacidades se realiza poco a poco en base a necesidades reales y actuales de la empresa.c) Los servidores de red no requieren de dispositivos especiales. Para poder funcionar, estos sistemas no requieren en general de dispositivos especiales, habitaciones especialmente acondicionadas en materia de temperatura, humedad, construcciones especiales, etc.

B. Servidores con ms poder que los mainframesa. La suma del poder de las PCs y sistemas departamentales es mayor que los mainframes. A partir de 1990 y sistemas departamentales, en la gran mayora de las empresas, es 10 veces mayor que el de los mainframes y si se comparan los costos de estos ltimos versus los costos de los servidores de oficina de alto rendimiento, se entienden perfectamente las razones econmicas que estn detrs de este fenmeno. Por otra parte, estos servidores de oficina, hoy en da, tienen ms poder de cmputo.b. Mejor utilizacin de hardware. En este sentido el RIGHTSIZING con lleva a una mejor utilizacin del hardware existente.c. Alta disponibilidad de la informacin por parte de los usuarios.

C. Estandarizacin de los servidoresLos servidores son fabricados tpicamente con componentes estndares, que estn generalmente disponibles en varias fbricas. Esto es el resultado de la existencia de una constante competencia y mejoramiento de la calidad en las caractersticas de los servidores.D. Flexibilidad de los servidoresLos servidores son las herramientas ms flexibles para disear las redes de trabajo. Se puede comenzar con una pequea red, que tiene un solo servidor y varias estaciones de trabajo e ir creciendo hasta alcanzar una enorme y compleja red que contenga cientos de estaciones de trabajo, docena de servidores y con posibilidades de seguir creciendo.

TIPOS DE RIGHTSIZINGLos principales tipos de rightsizing clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: Rightsizing Segn Sus Fines: Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Rightsizing con fines de lucro:Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Rightsizing sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de rightsizing.

Rightsizing Segn su Formalidad:Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: Rightsizing Formales:Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Rightsizing Lineal:Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

Rightsizing Funcional:Es el tipo de estructura rightsizing que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa.

Rightsizing Segn su Grado de Centralizacin:Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

Rightsizing Centralizadas: La autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal. Rightsizing Descentralizadas: La autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de rightsizing que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. VENTAJASY DESVENTAJAS DERIGHTSIZING Ventajas de rightsizing Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalizacin, el servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo. Permite la diversificacin de los recursos humanos sin acarrear costos adicionales a la organizacin. Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como de mercado (entorno exterior). Mayor eficiencia en el desarrollo de sus tareas.

Desventajas del rightsizing EstabilidadEn la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor estn suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratgicas de las organizaciones, la tecnologa sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnologa elegida y la consolidacin de sta. Seguridad/RespaldoPor lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad ms sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperacin de la informacin tambin suelen estar mejor realizados en estos sistemas.

Estimacin de coste y tiempoEs difcil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales. Resistencia al cambioSiempre hay individuos dentro de una organizacin que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos. Trabajadores sin experienciaLa mayora de las organizaciones tienen programadores personal que ha estado involucrado con los procesos productivos durante largo tiempo, causado niveles incalculables de experiencia, al realizar el rightsizing, se deben migrar dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos profesionales; Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente todas las actividades en vistas a favorecer la proactividad. Crear nuevas fuentes de liderazgo.SE PUEDE APLICAR EL MISMO PROCESO DE RIGHTSIZING A OTRAS EMPRESAS?No se puede aplicar una receta nica para todas las empresas, lo que si puede aplicar es un proceso de evaluacin y razonamiento, que nos permitir determinar cul es la dimensin apropiada en cada caso productivo. Es decir, determinar una estrategia a la medida de las necesidades de una empresa.

ESTRATEGIASSe distinguen cinco estrategias bsicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (RIGTHSIZING): Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicacin del mainframe o miniordenador. Descargar los datos hacia una estacin de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisin. Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo.La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos ms amigables.Las segunda y tercera estrategias proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. La cuarta y quinta, trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores.dFERENCIAS ENTRE RESIZING, RIGHTSIZING Y DOWNSIZINGRESIZINGRIGHTSIZINGDOWNSIZING

Elresizing es volver a dimensionar o medir, se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Elrightsizing"Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Es ms complejo porque se busca el tamao ideal de la estructura organizacional, puede darse la reduccin o crecimiento de la estructura organizacional, con ajustes combinados de un downsizing y un upsizing. Es la reduccin de la estructura organizacional, que puede ser con el recorte de personal (organigrama ms compacto) y mejora de procesos (simplificacin de procesos). Con el fin de optimizar la estructura organizacional; aumentar o mantener la productividad con una estructura organizacional ms delgada Las ventajas de aplicar el downsizing son la disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios y organizaciones ms flexibles y ligeras.

CASO PRCTICO DEL RIGHTSIZINGCmo hemos visto hasta ahora, hay variaciones respecto a la forma en la que se maneja el personal en las empresas, sobre todo teniendo en cuenta que las decisiones que se tomen van a repercutir en las finanzas de la empresa ya sea desde el punto de vista de la liquidez o la rentabilidad.CASO PRCTICO 1En el siguiente caso, determinar qu poltica de manejo del personal se deber utilizar teniendo en cuenta el contexto en el que se desarrolla la noticia y pensando en las implicancias financieras que tendr dicha decisin. Justificar la respuesta.

Trujillo: denuncian que 300 contratados de EsSalud ganan sin trabajarViernes, 12 de Diciembre 2014|2:10 pmMs de 300 trabajadores contratados entre mdicos, enfermeras y tcnicos contratados por EsSalud en la regin La Libertad para trabajar en el Hospital de Alta Complejidad del distrito La Esperanza, en Trujillo, estn ganando sin laborar debido a que el nosocomio no est implementado.As lo denunciaron los miembros del Sindicato de Trabajadores de EsSalud que cumplen hoy un paro de 48 horas en rechazo, entre otras cosas, a la privatizacin del sector Salud.Al respecto, Vctor Blas Dvalos, secretario del Centro Unin de Trabajadores anunci que estos trabajadores han inflado la planilla que actualmente tiene el hospital Vctor Lazarte Echegaray.Esta denuncia la hicieron llegar a la alcaldesa de Trujillo, Gloria Montenegro, tras una marcha de protesta que exiga el pago de un bono nico aprobado por el Ministerio de Economa y Finanzas. La burgomaestre hizo un llamado al presidente de la Repblica y la presidencia ejecutiva de EsSalud para que no se atienda a la poblacin y se inicie el funcionamiento del Hospital de Alta Complejidad.

RESPUESTA.Lo ms conveniente teniendo en cuenta los factores que se pueden leer en el artculo es realizar un Rightsizing al personal de EsSalud del hospital de Alta Complejidad del distrito La Esperanza. Ya que si se hace un despido de personal por el hecho de no contar con la implementacin adecuada se estara dejando con menos capacidad de atencin a dicha institucin. El Rightsizing permitir reajustar el tamao ptimo del personal teniendo en cuenta las funciones que desempearn cada uno en armona con la necesidad de la gente y con la implementacin del hospital ya que, por ejemplo no podramos contratar a tantos cirujanos si no existen tantos quirfanos implementados adecuadamente. CASO PRCTICO 2En el siguiente artculo identificar Qu enfoque se ha utilizado respecto al manejo del personal. Resizing, Rightsizing o Downsizing? Por qu?

Luis Castaeda justifica despido de trabajadoresEl nuevo alcalde de Lima,Luis Castaeda Lossio, no neg que sugestinest despidiendo trabajadores, a pesar de que un comunicado oficial mencione que se trata de no renovaciones de contratos. Para, los despidos son algo que debe hacerse.As lo justific:Hay cosas que se tienen que producir porque. () Se han realizado en el ltimo momento del ao, incluso normas especficas, dijo en referencia a la ampliacin de contratosCASySPque vencan el31 de diciembre, ltimo da de trabajo deSusana Villarn. Por otro lado tenemos que ver que en la comuna han ingresado en los ltimos aos ms de 6000 mil personas y entonces usted termina, finalmente, que cada 10 soles que se paga a la municipalidad por uno u otro concepto, ms de9.5,9.7 solesse van en gastos corrientes , agreg.Susana Villarn indic que, segn le informaron, han sido cesadas de sus labores incluso mujeres embarazadas. Laministra de la Mujer,Carmen Omonte, ha solicitado que laMunicipalidad de Limale informe sobre la situacin laboral de trabajadoras gestantes.RESPUESTALa poltica que se ha utilizado en este caso es la del Downsizing, como se puede leer, el Alcalde ha visto un exceso de empleados en la Municipalidad por lo que ha credo conveniente hacer una reduccin de personal. Al margen de los derechos y beneficios de los trabajadores despedidos, en el artculo se puede leer los beneficios financieros que traer dicha decisin y aunque no se justifique laboralmente, la explicacin financiera es que de cada 10 soles que se paga a la municipalidad por uno u otro concepto, ms de9.5,9.7 solesse van en gastos corrientes, con el Downsizing se solucionara esto.CASO PRCTICO 3En el siguiente caso, determinar qu poltica de manejo del personal se deber utilizar teniendo en cuenta el contexto en el que se desarrolla la noticia y pensando en las implicancias financieras que tendr dicha decisin. Justificar la respuesta.

Recortes en Pemex, para elevar competitividad: Navarrete PridaEl secretario del Trabajo y Previsin Social (STPS),Alfonso Navarrete Prida, asegur que los reajustes de personal enPetrleos Mexicanos(Pemex) son acordes al proceso de implementacin de la reforma energtica en el sentido de hacer de la empresa unaorganizacin ms competitivafrente a la apertura global del sector petrolero mexicano.

"El sindicato dePemextiene que cambiar de ser un sindicato de empresa a ser un sindicato de industria, y por lo tanto al abrirse a la competencia tiene que haber reajustes", dijo el secretario en conferencia de prensa para dar a conocer los resultados en materia laboral de 2014.

El Financiero public la semana pasada quePemex despidia ms de 10 mil empleadoscontratados por outsourcingcomo parte de una medida de austeridad presupuestal, la cual entr en vigor el pasado 1 de enero y se aplic a empleados de la Regin Marina Noreste, donde se ubican los yacimientos Cantarell y Ku-Maloob-Zaap.

RESPUESTA:Tenemos entendido que en este caso lo ms ptimo sera aplicar Resizing ya que la actual organizacin del personal no se podra reutilizar en los nuevos proyectos de la empresa. Tal como lo explica el artculo el Sindicato de trabajadores pasar de ser un sindicato de empresa a ser un sindicato de industria, lo cual traer multoples complicaciones a la compaa si no se hace un Resizing del personal.

RECOMENDACIN:Recomendamos que el tema del rightsizing debe difundirse para aquellas personas que no tienen conocimiento del trmino para que as puedan aplicarlas en sus empresas y obtener resultados positivas.Recomiendotambinquealconocerestetemapodemosobtenerproductosquese realiza fundamentalmentedesde las necesidadesde los clientes para as satisfacer sus necesidades. Recomiendo a todas las empresas que el rightsizing trae muchas estrategias para poder mejorar y llevar una buena de administracin de la empresa y as poderobtenerbeneficiosexitosos. Recomiendo a todas las organizaciones el trmino de rightsizing trae una adecuada formacin para las organizaciones que deben de aplicar constantemente este trmino.

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