trabajo de outsourcing y dowsizing
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CURSO:
ORGANIZACIÓN Y DIRECCION DE EMPRESA
TRABAJO ENCARGADO
OUTSOURCING Y D0WNSIZING
PRESENTADO POR:
ALVARADO RUIZ, ARNALDO JONATHAN
URBINA EUGENIO, VICTOR
SOTO BERNARDO ,ROSSY ELIZABETH
SORIA , IVAN
Docente:
ING. : EDWIN VEGA VENTOCILLA
Tingo María Perú
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IN CCION
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la
reducción de gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectan la
actividad principal de la empresa.
En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones para adoptarel Outsourcing así como también las razones estratégicas mas importantes.
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin
usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del
consumidor.
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo
una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En estructura según
significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de
estrategias orientadas al: Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o Rethinking
(repensar la organización).
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de
la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en
todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de
trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el
rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general
ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se emplea hastavolverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones
económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el
downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de
negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.
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OBJ IVOS
El presente trabajo nos da a conocer un poco más sobre que trata el
OUTSOURCING o la SUBCONTRATACIÓN (como se le suele llamar a esta herramienta) y
OWNSIZING¡
¢ ostrar aplicaciones con respecto a OUTSOURCING y DOWNSIZING en
Empresas u Organizaciones.
Hacerles una conclusión acerca de los temas tratados.
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FUNDA NTO TEORICO
HISTORIA DEL OUTSOURCING £
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta conel desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el
cumplimiento de una misión. 4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de la compañía. 5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
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6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, perosin incorporarse
formalmente. La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcin¤ es dif erente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.
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¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
y Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. y Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido
a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
y Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
y Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. y Disposición de personal altamente capacitado. y Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidadde las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso deOutsourcing:
y Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
y Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. y Incremento en los puntos fuertes de la empresa. y Ayuda a construir un valor compartido. y Ayuda a redefinir la empresa. y Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organización y Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el
tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. y Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar
personal de la organización para manejarla. y Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones
competitivas. y Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. y Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. y Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
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DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
y
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.y La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para
innovar los productos y procesos. y Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la
posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
y El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
y Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
y Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. y Reducción de beneficios y Pérdida de control sobre la producción.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento
minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
y Outsourcing de los sistemas financieros.
y Outsourcing de los sistemas contables. y Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. y Outsourcing en el área de Recursos Humanos. y Outsourcing de los sistemas administrativos. y Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
y Outsourcing de la producción. y Outsourcing del sistema de transporte. y Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución. y Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
y Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
y Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
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AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCINGCLAVES PARA DESARROLLARLA DEMANERA EFECTIVA ¥
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: unointerpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componentecorporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el
personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
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Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para
lograr
un
buen
resultado
en
el
proceso
de
Outsourcing
hay
que
considerar
tres
aspectos
principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades aoutsource y la selección de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
y Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de
abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
y Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
y Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las
organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
y Contar con la tecnología de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.
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2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
1. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.
2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a
los cambios del mercado.
3. Actividades que usan servicios especializados. 4. Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
y Analizar la relación costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
y La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales
y/o y La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para
ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
y Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
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y Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por
escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
y No negociar el contrato adecuado. y No adecuada selección del contratista. y Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. y Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. y Inexistente control sobre el personal del contratista. y Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. y Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?
d) ¿Q uién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?
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e) ¿Q ué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?
Por ejemplo:
· Administración funcional
· Experiencia técnica
· Administración de contratos · Asesoría legal interna
· Asesoría legal externa
f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing.
h) ¿Cuál será la duración del Contrato?
· Definir la Terminologí a
a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática.
· Estructura del Contrato:
a) ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos?
b) ¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos múltiples?
c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos.
· Personal:
a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)?
c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?
· Locales e Instalaciones:
a) ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?
b) ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades?
c) ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?.
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· Equipo de Hardware:
a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b) ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente?
c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el equipo?
d) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad?
e) ¿Se requerirá un avalúo formal?
f) ¿Q uién será responsable del seguro?
g) ¿Q uién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h) ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
· Software:
a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros?
c) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios?
d) ¿Q uien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?
· Términos de cargos y pagos:
a) ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?
b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo?
c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?
d) ¿En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del proveedor mas utilidad acordada?
e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio?
f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?
g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados?
h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar?
i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?
j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?
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l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?
m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?
· Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
*Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
· Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:
a) ¿Q uién asistirá a las reuniones?
b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones?
c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?
· Seguridad:
a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Esta preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos?
ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING
· Claridad de Objetivos:
El elemento mas importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas.
· Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos designios. Q ue permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una transacción de
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Outsourcingbasada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.
· Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos
altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.
· Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
· Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos.
· Flexibilidad Financiera:
El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de
ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente.
· Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a
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mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos.
· Conformidad Gerencial:
El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa mas aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo.
· Flexibilidad Tecnológ ica:
Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
· Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operación
informática del cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos. o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
METODOLOGÍ A PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍ A.
La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o técnicas.
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado.
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Pasos de la Metodologí a:
¨ Fase O: Inicio
¨ Fase 1: Evaluación.
¨ Fase 2: Planeación. ¨ Fase 3: Contratación.
¨ Fase 4: Transición.
¨ Fase 5: Administración.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
- ¿Q ué hace la Fase?
- ¿Cuánto tiempo deberá tomar?
- ¿Q uién participa?
- ¿Q ué se entrega? - ¿Q ué decisión se toma?
A continuación explicamos cada una de las fases:
FASE "0" - INICIO
¿QUÉ HACE?
Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
¿QUÉ SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
FASE "1" - EVALUACIÓN ¿QUÉ HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
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Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
.¿QUÉ SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si
se debe o no proceder a la etapa de planeación. ¿QUÉ SE DICE?
Decisión acerca de proceder o no.
FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA
¿QUÉ HACE?
Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.
¿QUÉ SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
¿QUÉ SE DECIDE?
A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeño.
FASE "3" - CONTRATACIÓN
¿QUÉ HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
¿QUÉ SE DECIDE?
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La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de medición.
FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO
¿QUÉ HACE?
Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
¿QUÉ SE DECIDE?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN
¿QUÉ HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a cinco años.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
¿QUÉ SE DECIDE?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del
contrato.
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APLICACIONES DE OUTSOURCING Y DIWSING
APLICACIÓN DE OUTSOURCING A LA FUERZA ARMADA NACIONAL
(LOFAN)
INTRODUCCIÓN
No existe un antecedente específico de cual o cuales fueron los primeros trabajos de outsourcing; sin embargo, una referencia válida la constituye el denominado consenso de Washington (1989), en el cual y basado en las características neoliberales del mismo, se indica que el estado es ineficiente en la prestación de servicios o en la producción de bienes. Por otra parte, es importante diferenciar éste proceso con la privatización, ya que aunque se cede total o parcialmente la función en cuestión para el manejo y ejecución de ella a un tercero, este queda vinculado como un elemento subordinado a la empresa y, pueden ser los bienes, las personas o el capital los que siguen de alguna forma perteneciendo a la empresa. De acuerdo a lo planteado por Rothery y Robertson (1997), el outsourcing o subcontratación es el método mediante el cual las empresas se desprenden de alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, explotando el conocimiento, la experiencia y la creatividad de terceros. Existen muchos aspectos que no ameritan ser nombrados en el presente análisis, ya que rayan en lo político; una gran cantidad de especialistas empero, coinciden en que el estado (en el ámbito mundial) debe desprenderse de aquellos procesos que no le aportan valor agregado y que por el contrario constituyen el negocio de algún particular ya establecido o pueden representar la base para la creación de nuevas empresas (de cualquier tamaño); estimulando así la creación de empleos directos, que de ser competitivos crecerán junto a los indirectos asociados. En cuanto a este último fragmento, surge la pregunta ¿Q ué hacer con la estructura que ya venía realizando las actividades tercerizadas?, se aspira contestar esta pregunta en el presente trabajo; así como, reconocer los procesos que ameritan el outsourcing y algunos riesgos de este especialmente en la FAN.
2. CONCEPTOS BÁSICOS.
La seguridad y defensa: De acuerdo a la Ley Orgánica de Seguridad y Defensa (Art. 3), ésta comprende lo siguiente:
1. El estudio, planificación y adopción de las medidas relacionadas con la preparación y aplicación del potencial nacional para la preservación de su patrimonio;
2. La garantía y el empleo racional del poder nacional en todo conflicto interior o exterior, conmoción o catástrofe que puedan perturbar la paz de la República;
3. El fortalecimiento de la conciencia de todos los habitantes de la Nación, sobre la importancia de los problemas inherentes a la soberanía e integridad territorial de la
República.
Mediante este artículo, se puede observar que la seguridad y defensa va mucho más allá que la simple capacidad bélica contemplada dentro del concepto de defensa; en nuestro caso en particular, el término seguridad cobra importancia cuando entendemos que ésta implica un pueblo alimentado, culto y prospero, ya que las Fuerzas Armadas de una Nación, no pueden descansar sobre la economía de modo que la resientan. Es obvio, que a lo largo de la historia
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los países más poderosos militarmente, también lo son económicamente (sin querer entrar en
el dilema de quién fue primero, el huevo o la gallina). El término seguridad y defensa es
sumamente amplio y en algunos casos controversial, por lo que no se pretende aquí,
profundizar en el tema; aunque, una idea de este concepto la proporciona el siguiente artículo
de la Ley Orgánica de la Fuerza Armada Nacional (LOFAN); cabe resaltar que esta ley se
encuentra en proceso de modificación:
Artículo 8°. Las Fuerzas Armadas Nacionales tienen por objeto:
a) Asegurar la defensa nacional, a fin de garantizar la integridad y libertad de la República y la
estabilidad de las Instituciones Democráticas;
b) Asegurar el cumplimiento de la Constitución y las leyes, cuyo acatamiento estará siempre
por encima de cualquier otra obligación;
c) Cooperar con el mantenimiento del orden público;
d) Participar en el desarrollo integral del país, conforme a las leyes y lo dispuesto por el
Presidente de la República;
e) Desempeñar las funciones de servicio militar, conforme a la Constitución y a las leyes; y
f) Las demás que señalen las leyes y reglamentos.
El Outsourcing
García Álvarez, R (1999): en su artículo "Outsourcing" [ Página Web en línea], disponible:
http:// www.outsur.htlm [Consulta: 2000, Agosto 24] intenta una definición cuando explica
que:
"...la palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con
frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos
casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados,
sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Más allá de
parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de
compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos queno
están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite
reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de
competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría
puntual en
un
área
de
especialidad
determinada;
tampoco
consiste
en
la
contratación
de
personal experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio. Este servicio
es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la
Consultoría Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta,
aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí
donde se empieza a dar el verdadero outsourcing".
El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía, que actúa como una
extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración.
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También se podría definir como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.
Definición de proceso: Conjunto de actividades que Agregan Valor al transformar insumos en
bienes o servicios, que satisfacen las especificaciones de los clientes. Este concepto, es
ampliamente aceptado en el ámbito de empresas privadas y organizaciones con fines de lucro,
pero en la FAN, puede ser considerado novedoso y algo radical. Este último punto, conlleva a reflexionar que una gran cantidad de modelos gerenciales derivan de las Fuerzas Armadas del
mundo, a lo largo de su historia y que en la actualidad y en el caso particular de la FAN, su
necesidad de optimizar procesos de modo de cumplir con su misión minimizando insumos, lo
obliga a mirar hacia atrás por medio de la evolución de los modelos gerenciales adoptados por
la empresa privada; un ejemplo de ello lo constituyen los principios del don de mando, los
cuales cito:
1. Conozca su trabajo
2. Conózcase a sí mismo y preocúpese por su propio mejoramiento
3. Conozca a sus hombres y preocúpese por el bienestar de ellos
4. Mantenga a sus hombres informados
5. Dé el ejemplo
6. Cerciórese que la tarea ha sido entendida, supervisada y cumplida
7. Entrene a sus hombres para que trabajen en equipo
8. Tome decisiones correctas y oportunas
9. Busque responsabilidades y desarrolle el sentido de responsabilidad entre sus
subordinados
10.Emplee su comando con respecto a sus capacidades
11.Responsabilícese por las acciones de la Unidad
12.Sea firme, pero justo.
Proceso medular: Actividades críticas para el logro de la visión y misión.
Tipos de procesos:
1. Medulares
2. Apoyo
3. Estratégicos
4. Directivos y
5. De control.
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3. APLICACIÓN DEL OUTSOURCING DENTRO DE LA FAN
Es común asociar a las Fuerzas Armadas del mundo con la logística desde tiempos
inmemorables, un ejemplo de ello lo constituyen los análisis de SunTzu realizados en el siglo VI
antes de Cristo y manifiestos en innumerables reflexiones contenidas en el libro "El Arte de la
Guerra". Dada la gran cantidad de estas, cabe citar unas cuantas asociadas a la logística
aunque no se puedan considerar representativas de tal cúmulo de información, para ello he
seleccionado las siguientes:
"Si el ejercito emprende campañas prolongadas, los recursos del Estado no alcanzarán."
"Donde está presente el ejército, los precios son elevados; cuando los precios suben, la riqueza
del pueblo se agota. Cuando la riqueza del país se agota, los ciudadanos son abrumados con
impuestos".
"Por lo que respecta a los gastos del gobierno, los que provienen del deterioro de los carros,
del agotamiento de los caballos, cascos, flechas, ballestas, rodelas y escudos, bestias de tiro y
carros de aprovisionamiento, supondrán un sesenta por ciento del total".
Los gastos precitados, se refieren al proceso medular del ejército; pero, si vamos más allá y
consideramos que ese ejército también confecciona los uniformes y la comida, da el servicio
médico no sólo a sus hombres si no a los familiares y otros, construye las instalaciones y las
mantiene, corta la grama y limpia los pisos, mantiene los vehículos, entre otros; observamos
que la estructura se agiganta a puntos casi incontrolables y los costos de personal comienzan a
convertirse en el centro del presupuesto sin aportar valor; comparativamente con una
empresa cualquiera, cuyos egresos en esta área sobrepasen el 84% de su presupuesto y sus
inversiones en activos sean inferiores al 10% es deducible que estén en la bancarrota. Cabe
resaltar, que no todos los modelos administrativos son aplicables al Estado, pues las
actividades con un trasfondo social en muchos casos no pueden ser medidas con elementos como la tasa interna de retorno, valor presente neto, entre otros. Pero, el extremo del
conformismo al no tratar de aplicar ningún indicador, trae como consecuencia que la mayoría
de los proyectos no sean sustentables en el tiempo y obedezcan más a planes de contingencia
que a planificación estratégica. Ahora bien, es obvio que las actividades que no aportan valor
agregado pueden ser tercerizadas a entes para los cuales si sean su proceso medular, a través
de alianzas estratégicas, leasing o outsourcing.
Análisis de los procesos internos del Componente Aviación de la FAN.
Todo estudio serio debe partir de un diagnóstico de la situación, es por ello que al compilar la
bibliografía existente (el estado del arte), se encuentran numerosos proyectos de outsourcing en la Aviación (Depositados en la biblioteca de la Escuela Superior de Guerra Aérea), así como
proyectos de reingeniería; en cuanto a este último aspecto, vale la pena citar el trabajo
presentado al Componente por la empresa Inversiones Budacin (Hecht Zavarce y Asociados),
del cual se puede extraer el siguiente análisis del área logística del Componente.
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Gráfico # 1: Procesos Medulares
Fuente: Hecht Zavarce y Asociados
Gráfico # 2: Procesos de Apoyo
Fuente: Hecht Zavarce y Asociados
Cabe resaltar que los dos gráficos anteriores, se refieren al área logística; sin embargo, el
componente Aviación posee otras tres grandes ramas, constituidas por personal, operaciones
aéreas y defensa aérea. Siendo estas dos últimas ramas, las que en realidad representan los
procesos medulares del Componente; y la logística, así como las funciones inherentes al
personal, son procesos de apoyo, he allí la importancia de una visión holística del sistema
evaluado.
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¿A qué se le debe aplicar procesos de outsourcing?.
Una respuesta precipitada a esta pregunta sería a los procesos de apoyo, pero esta no es la
adecuada, ya que debe ser a los procesos que no aportan valor agregado o que no son
competitivos con respecto a una fuente de servicio externa que pueda ser vinculada al
Componente. Es de suma importancia la comprensión de este último aspecto, y estose puede
lograr al analizar por que el proceso de meteorología se considera medular dentro del área logística si no es un proceso de producción aeronáutica; esto se explica por dos aspectos, el
primero, es un proceso de apoyo insustituible ya que sin la información meteorológica no se
"debería" volar; segundo, por que no tiene competencia en el mercado. En cuanto a la
identificación de los procesos medulares, esto obedece a un análisis lógico de lo que aporte
valor agregado a lo contemplado en el artículo 8 de la LOFAN; en cuanto al cliente, éste está
constituido por toda la Nación, entendiendo que la Fuerza Armada Nacional forma parte del
Estado
El proceso de personal, no es una función delegable; pero, con la intención de compactar la
estructura, la aplicación de outsourcing a los procesos logísticos consecuentemente traerá una
reducción de personal y por ende una mejoría en la calidad de los servicios asociados a ellos, al
disminuir el volumen de usuarios (sanidad, comedores, intendencia, alojamiento, entre otros).
Cabe resaltar, que los procesos de sanidad son sumamente importantes, pero existe en el
mercado competencia que supera los estándares de calidad en la atención y tiempo de
respuesta del servicio médico (especialmente el Hospital Militar); por lo tanto, al desprenderse
por medio del fortalecimiento del sistema de seguros de esta actividad, podría permitir
concentrarse en la medicina militar, es decir, la asociada a heridas y traumas producto de
contingencias bélicas, desastres naturales o acciones terroristas, entre otras. Se debe destacar,
que la adopción de procesos de outsourcing, no es una declaración de incompetencia para la
ejecución de ciertas actividades, es por el contrario, la manifestación del deseo de
competencia en un mercado dinámico y complejo, en el que el incentivo básico lo constituye el dinero y la promoción; aspectos estos, que en entes gubernamentales no sólo en Venezuela
son bastante limitados.
En el área logística, se debe hacer un análisis paso a paso de los ítems plasmados en el gráfico
# 2 de Hecht, Zavarce y Asociados, como sigue:
1. Elaborar proyectos e inspeccionar obras: Un aspecto previo, que es aplicable a todos
los ítems subsiguientes, es el hecho de que estos procesos tienden a comprometer la
seguridad, por lo que no existe una formula mágica universalmente aplicable; por otro lado, la
perdida del control hace más dañino el proceso de outsourcing que su no implementación.
Dado lo anteriormente planteado y considerando las buenas experiencias de múltiples empresas que ya han realizado outsourcing en esta área (Ejemplo PDVSA), se puede deducir
que es aplicable exclusivamente en lo que respecta a proyectos en un porcentaje que un
estudio puntual determinaría; la inspección de obras empero, es el único mecanismo de
control que verdaderamente se domina.
2. Proporcionar medios de transporte terrestre: En esta área, es más aplicable el
mecanismo de leasing o de contratación externa; tomando como ejemplo que la sumatoria de
los costos de salario y comisión de un conductor más un ayudante por día por viaje de Maracay
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a Caracas con retorno, más el gasto de combustible, es el equivalente al arrendamiento de una
unidad de transporte ejecutivo promedio diario, sería evidente inclinarse por esta alternativa y
al considerar la depreciación de la unidad, los gastos de mantenimiento, el seguro y los daños
a la reputación de la institución en caso de un accidente de tránsito, es todavía más evidente
esta decisión. Ahora bien, existe una serie de necesidades de transporte menor que no pueden
desprenderse, a las que es aplicable un proceso de leasing; aunque, dentro de la concepción
de seguridad y defensa y tomando como marco referencial la paralización de PDVSA de
diciembre del 2002, así como de otras empresas en el área de transporte, nace la pregunta de
hasta donde se debe contar con una infraestructura en espera de sucesos semejantes,
considerando que el marco legal establece la posibilidad de activar el plan de requisiciones, lo
que puede ser muy eficiente al cumplirse cabalmente la función de Estado Mayor de mantener
planes de contingencia eficientes mediante inventarios actualizados del parque automotor
industrial nacional; lo cual adquiere valor, al establecerse un compromiso comercial tal como
el leasing, ya que vincula más directamente al Componente con el proveedor del servicio.
3. Mantener las instalaciones: En toda situación de conflicto, debe contarse con
capacidad de reponer las instalaciones posterior a daños inflingidos por el enemigo, lo que en tiempo de paz no aporta valor agregado al sistema. Analizando con más detenimiento el
aspecto bélico, también existe un marco legal al respecto que permite no solo contar con una
estructura más robusta en cuanto a maquinaria, personal y equipos, si no que estimula el
aparato productivo específicamente en el área de construcción y mantenimiento; observando
la LOFAN en su artículo 356; no obstante, es necesario reforzar la ley en ésta área, ya que
tiende a verse como un mecanismo compulsivo, lo contrario sería pasar empresas de
construcción, asfaltadoras y concreteras aledañas a las Bases Aéreas, a la condición de reserva,
con los beneficios que otorga la ley a su personal y la activación de un régimen fiscal especial
que las incentive a participar; aspecto éste, que no discrepa de lo establecido en el artículo 57
de la Ley de Impuesto sobre la Renta, la cual indica lo siguiente: "Se concede una rebaja de
impuesto del diez por ciento (10%) del monto de las nuevas inversiones que se efectúen en los cinco (5) años siguientes a la vigencia de la presente Ley, a los titulares de enriquecimientos
derivados de actividades industriales y agroindustriales, construcción, electricidad,
telecomunicaciones, ciencia y tecnología, distintas de hidrocarburos y actividades conexas, y
en general, a todas aquellas actividades que bajo la mención de industriales representen
inversión para satisfacer los requerimientos de avanzada tecnología o de punta, representadas
en nuevos activos fijos, distintos de terrenos, destinados al aumento efectivo de la capacidad
productiva o a nuevas empresas, siempre y cuando no hayan sido utilizados en otras
empresas."
4. Reclutar y capacitar personal: Existen empresas especializadas en procesos de
reclutamiento (captación) de personal, las cuales pueden ser utilizadas en conjuncióncon la
infraestructura existente; en cuanto a la capacitación, el sistema ha ido evolucionando, a la
utilización de convenios con universidades e institutos de tecnología tanto a nivel nacional
como internacional. Aspecto éste, que puede ir mucho más lejos, con la finalidad de aportar
valor al concepto seguridad y defensa, uno de tantos ejemplos posibles lo sería la realización
de pasantías en PDVSA y otras industrias básicas por parte del personal de estudiantes de la
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la FAN (UNEFA), algunos institutos militares
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como la Escuela de Ingeniería del Ejercito, la Escuela de Comunicaciones y Electrónica, entre
otros.
5. Prestar servicios de radioayudas y comunicaciones aeronáuticas: Actualmente ésta es
una función del Ministerio de Infraestructura, la cual no se puede desligar completamente ya
que la función de control debe ser cultivada, especialmente al considerar que existen ciertas
consideraciones bélicas que deben tomarse en cuenta, aunque en muchos aspectos estas entran dentro de las funciones de defensa aérea.
6. Suministro de información: En lo que respecta a transmisión de información e
infraestructura tecnológica, dada la dependencia tecnológica de nuestro país, es un área que
puede ser perfectamente contratada a entes externos (no confundir con outsourcing); sin
embargo, dada la necesidad de garantizar las comunicaciones en todo momento, estos
sistemas deben ser redundantes y contar con una plataforma mínima, por lo que es
recomendable fortalecer la existente. Este punto dado la clasificación de confidencial
correspondiente, no puede ser profundizado más.
7. Dotación de uniformes: esta actividad se encuentra ubicada dentro de lo que se denomina el servicio de intendencia; en este, es especialmente aplicable un proceso de
outsourcing, con empresas especializadas en el área de confección de vestidos y prendas
asociadas, las cuales han optimizado su estructura a fin de hacerla competitiva en el mercado
nacional. Por otra parte, éste tipo de procesos no aporta valor a la misión del la FAN y dada la
necesidad de mantener existencias en situaciones de conflicto, aporta más valor agregado
poseer una configuración de depósito o la elaboración de un contrato apropiado, que cree
obligaciones en situaciones de contingencia.
8. Adquisición: Es un proceso inherente al usuario, por lo que no es lógico desprenderse
de éste.
9. Servicios básicos: Principalmente agua y electricidad, así como aseo, son
proporcionados por entes externos; el caso particular de la telefonía, se hace más complejo ya
que requiere de un estudio específico, el cual para el momento de la realización de este
trabajo no poseo. La complejidad precitada, viene representada por las características del
proceso de comunicación y la confidencialidad de ésta en cualquier estamento militar; así
como, encontrar un punto de equilibrio entre lo que implica la cancelación del servicio
telefónico y la adquisición y mantenimiento de una plataforma de comunicación, éste sería un
tema de tesis bastante interesante.
10. Apoyo de explosivistas: Ésta es un área que aporta valor a la Fuerza Armada en
Conjunto, especialmente en situación de conflicto; además los estándares en ésta área son bastante elevados y competitivos en el mercado.
Además de los diez ítems antes mencionados, se encuentran otros aspectos ajenos al área
logística que merecen ser considerados; entre los cuales se pueden citar los siguientes:
1. Consultoría jurídica: En la Aviación Militar, no se cuenta con antecedentes de
outsourcing o contratación externa en esta área; sin embargo, vale la pena considerar que este
es un mercado sumamente competitivo, en el que generalmente y de forma folclórica, el que
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más casos gana, más dinero gana también; además requiere una estructura de personal e
información bastante costosa, la cual no es utilizada en todo momento, por lo que sería
pertinente realizar una evaluación de costo beneficio sobre la posibilidad de contratar bufetes,
los cuales están constantemente en competencia y manejan con soltura los mecanismos de
tribunales de alto nivel.
2. Comedores: La alimentación es preponderantemente una actividad logística, pero actualmente la Aviación Militar la realiza como una actividad desconcentrada asignada a las
Bases Aéreas. Ésta área, cuenta con antecedentes bibliográficos (Chirinos A, 2000); en el citado
trabajo, se hace evidente que ésta actividad no aporta valor agregado, concentra medios
especialmente personal en actividades que no son su especialidad y no satisfacen al cliente
interno, pudiendo además estimular a las empresas del sector al proporcionarles semejante
"mercado cautivo".
En resumen, existe una gran cantidad de áreas a las que vale la pena realizarle un proceso de
outsourcing, por el simple hecho de querer ser competitivos, aunado a esto, se encuentra la
función social del Estado, establecida en el artículo 328 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, en cuanto a la participación activa de la FAN, la cual de una manera
bien entendida, no implica usurpación de las funciones tradicionalmente ejecutadas por los
entes civiles, por el contrario, implica estimular el aparato productivo y la creación de
empleos; en cuanto al aspecto competitivo, las empresas que han realizado procesos de
outsourcing, se han inclinado por las siguientes áreas:
Gráfico # 3: Áreas de aplicación de outsourcing
Fuente: Ruddy Fernández, "Outsourcing, Estrategia Empresarial del Presente y Futuro"
En el caso particular del Componente Aviación de la FAN, él área lógica de aplicación de
outsourcing la constituye los servicios, debido a tres aspectos; primero, no aportan valor
agregado; segundo, existe en el mercado nacional entes competitivos que pueden brindar éste
y tercero, la creación de empleos directos e indirectos con el presupuesto asociado a ésta área.
Lo concerniente a éste presupuesto puede observarse en el gráfico subsiguiente:
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Gráfico # 4 (presupuesto ordinario)
Fuente: El autor
Mediante la aplicación de una regresión lineal (herramienta proporcionada por Excel) a las
curvas del gráfico precitado, se obtiene que existe una tendencia de crecimiento del gasto en
ésta área, la cual y en función al monto estimado y considerando el efecto de la devaluación de
la moneda, el desprenderse de estos implicaría aproximadamente la activación de dos mil
quinientos (1.500) empleos directos; en cuanto al efecto de devaluación, cabe resaltar, que el
mismo presupuesto evaluado en dólares americanos, también presenta una tendencia de
crecimiento aunque mucho más moderada, por lo que se puede considerar que la fuente de
ingresos es bastante confiable y de simplificarse los trámites administrativos satisfarían las
expectativas de los outsourcer.
4. ASPECTOS NEGATIVOS DEL OUTSOURCING
Aparte de los aspectos citados de seguridad y control, existe una gran cantidad de elementos
que hacen riesgosa la aplicación de procesos de outsourcing; estos pueden ser revisados en el
artículo de Morales Gustavo disponible en Monografías.com. En el caso de la FAN, los
recientes acontecimientos del paro de empresas como PDVSA, Polar, entre otras, evidencian lo
vulnerable que es el Estado Venezolano ante este tipo de acontecimientos. En éste sentido, la
solución no es crear un mega sistema capaz de absorber las deficiencias de este tipo de
acontecimiento, por el contrario se deben mantener planes actualizados y reevaluar las bases
legales de modo de poder engranar más precisamente al estamento militar con el aparato
productivo, lo que puede adquirir muchas formas, pero se puede considerar como eficiente el
outsourcing, ya que vincula al Estado con la empresa privada de una forma más intima basada
en un interés mutuo.
5. LA PRIVATIZACIÓN VERSUS EL OUTSOURCING
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Los procesos antes citados, son considerados por algunas personas como una forma de
comercio exacerbada, la cual ha recibido diferentes nombres; el Ciudadano Presidente de la
República Bolivariana de Venezuela Hugo Rafael Chávez F. lo ha denominado neoliberalismo
salvaje; en el artículo "Revolcones de la historia" de Tulio Hernández, publicado en el diario el
Nacional el día 1º de octubre de 2000, el autor refiere al neoliberalismo como el comercio
libérrimo; sin embargo, es simplemente parte del neoliberalismo y de la indeseada pero
obligante globalización, posición que se refuerza al citar el artículo "Globalización" =
Capitalismo +Neoliberalismo de Pedro Montes y Diosdado Toledano, "El problema surge
porque, para empezar, la "globalización" es una nueva fase del desarrollo del capitalismo, y
hablando de un sistema que descansa en la división de clases y en la desigualdad no cabe
pensar en la neutralidad del fenómeno. Y, para seguir, porque la globalización es en gran
medida un producto del neoliberalismo, bajo cuya hegemonía está hoy concebido el orden
económico mundial, el cual exacerba y amplifica los aspectos más aberrantes del sistema". Por
otra parte, lo más importante de este proceso es aportar valor a la organización, lo que al
contrario de la privatización no debe significar descapitalización, la cual se hace patente desde
el mismo momento en que vendemos nuestros activos, como podría pasar en el caso de la
industria petrolera de acuerdo a algunas tesis existentes, lo que no es necesariamente obligatorio, pues una privatización parcial es posible, con la finalidad de no incurrir en los
errores de Argentina, que extrayendo una frase de Juan Pedro Azcona, en su artículo "El
dominio del subsuelo" publicado en monografías.com, el cual cito: "En este marco, el proceso
transformador (modo elegante de decir "entregador") argentino alcanzó aspectos únicos,
puesto que ningún país del mundo eliminó su empresa estatal y al mismo tiempo dio en
concesión, sin participación nacional, todo su subsuelo". La descapitalización se hace evidente
cuando vendemos el bien, lo cual desde un punto de vista financiero no sería erróneo si el
producto de la venta se utilizara en inversiones de otros activos superiores al anterior; un
ejemplo sencillo de esto es cuando vendemos un carro, si utilizamos este ingreso para adquirir
un modelo más nuevo o como parte de la inicial de una casa nos estamos capitalizando, por el
contrario, si lo utilizamos en nuestros gastos ordinarios, mercado, deudas, o cualquier otro que
no implique la adquisición de un bien de igual o superior valor del anterior nos
descapitalizamos; he allí lo delicado de la privatización. En resumen, el outsourcing puede o no
incluir la cesión del activo, siendo lo más importante la capitalización, de modo que esto
implique un aporte de valor y no simplemente una disminución del tamaño; a partir de este
punto, es donde se debe decidir la aplicación de un outsourcing total o parcial y plantear las
preguntas que índica Ruddy Fernández en su artículo "Outsourcing, Estrategia Empresarial del
Presente y Futuro", en lo concerniente a aspectos legales (consulta hecha el 27DIC02, en
monografías.com).
El personal:
Éste es el punto más álgido de los procesos de outsourcing en el Estado, especialmente por
que en éste son evidentes las estructuras burocráticas y excesiva cantidad de personal,
especialmente en los niveles más bajos como parte de una concepción social, en la cual lo
importante era la generación de empleos y no la rentabilidad, dentro de una visualización
eminentemente socialista; sin embargo, el avasallante mundo globalizado, ha exigido a las
naciones que separen la política de la economía, por lo que la necesidad más que la visión de
futuro, ha obligado al Estado a desprenderse de procesos que no le aportan valor agregado o
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en los que no es competitivo, mediante un proceso traumático, especialmente para el
personal. La única respuesta para esto, es la realización paulatina de los procesos de
outsourcing, es decir, transferir al personal que no sea competitivo (deseado por el outsourcer
o que no acepte el cambio), a otras dependencias gubernamentales y congelar el proceso de
contratación de personas mientras el personal antiguo cumple sus años de servicio; el gran
problema que presenta esta parte, es el recargo temporal del sistema de seguridad social; En
este orden de ideas, cabe resaltar que cada caso es particular y debe obedecer a una
evaluación de costo beneficio y de retorno de la inversión, pues existen dos nuevos gastos, el
del personal que se queda y el de la contratación del servicio, los cuales pueden ser
compensados por la transferencia de personal y la no-contratación de uno nuevo, así como, la
reducción de los gastos operativos y del incremento de la eficiencia. Por otro lado, el Estado
seguirá cumpliendo con su compromiso social, ya que se seguirá generando fuentes de
empleo, pero por parte de particulares, lo cual hace del sistema económico más dinámico.
Profundizando en esta área, se puede citar a Ruddy F. y observar lo siguiente:
¿Q ué se hace con el personal afectado por la subcontratación?
Terminación de contrato laboral 0 0%
Transferir empleados a empresa subcontratada3 33.33%
Trasladarlos a otras áreas de la empresa 6 66.67%
TOTAL 9 100.00%
El cuadro anterior, refuerza la tesis de la transferencia temporal del personal a otras
dependencias de la FAN.
6. CONCLUSIONES
En el presente artículo, se pudo observar que existe una diversidad de deficiencias en una gran
cantidad de áreas y procesos, esto no es desconocido por el Componente Aviación tal y como
lo establece el Plan Estratégico de la Aviación (PLESAV) 2002 2012, el cual con una impecable
metodología expone las mismas, a través de un análisis de escenarios. Los resultados y cifras
del citado plan, no son expuestos en este trabajo dada su clasificación de confidencial. En
cuanto a la solución de las precitadas deficiencias, aquí se plantea primordialmente el uso de
modelos de outsourcing, previa evaluación de cada caso en particular; en cuanto a esta
aplicación se puede concluir lo siguiente:
1. Desde el punto de vista legal, los mencionados procesos son aplicables.
2. El riesgo a la seguridad, es subsanable mediante la elaboración apropiada de los
contratos pertinentes.
3. En cuanto a las limitaciones en situación de conflicto, estas pueden ser subsanadas
tomando como referencia los procesos de outsourcing realizados por la Fuerza Aérea
Norteamericana (USAF), en la cual y dada su naturaleza ofensiva, los empleados del outsourcer
cuentan con una clasificación, en la que la más elevada recibe incentivos especiales por su
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participación en el área de operaciones; por otro lado, la Aviación Militar Venezolana aunque
no tiene semejante naturaleza ofensiva, cuenta como cualquier aviación de combate, de
capacidad de acción en profundidad, esto quiere decir que las Bases no tienen que desplazarse
hasta el frente (zona de contacto), por lo que el apoyo logístico se hace más confiable; sin
embargo, son los principales blancos del enemigo, junto a la industria bélica, las
comunicaciones y los centros de suministro.
4. La aplicación de procesos de outsourcing, especialmente en el área de servicios,
permitiría optimizar lo correspondiente a seguridad y defensa, al concentrar esfuerzos en los
procesos medulares e incrementar el grado de satisfacción del personal usuario de los mismos,
de acuerdo al PLESAV, en la citada área predomina la clasificación de insuficiente/adecuado e
insuficiente/inadecuado; ejemplo concreto de esto, lo representa el servicio de farmacia, al
comparar como era antes de celebrar el convenio con la empresa LOCATEL.
5. Permite sincerar los recursos financieros y crear fuentes de empleo, lo que se pudo
constatar mediante el gráfico # 4.
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DOWNSIZING
CONCEPTO
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Este concepto no ha sido entendido igual ni por las empresas ni por los investigadores, para
algunos autores el downsizing hace referencia solamente a la reducción de la mano de obra, a
los despidos. Para otros autores, a través de programas de downsizing, se trata de reducir el
tamaño organizacional, variar la estructura organizativa.
Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamaño de una operación para hacerla
más competitiva, más efectiva en cuanto a sus resultados.
Puede ser downsizing de toda la empresa, o de áreas de negocio o soporte, específicas
buscando mejoras en el desempeño de la organización. Su característica es el despido masivo.
Consiste, en la mayoría de las veces, en el corte de costes en áreas dichas no esenciales,
resultando, en general, en el despido de numerosos trabajadores.
Las principales causas que inciden en que una organización opte por el downsizing son:
Las competencias
Nuevas tendencias y estrategias
La tecnología
Deficiente gestión gerencial.
ORIGEN Y EFECTOS DEL DOWNSIZING
Se estima que el término downsize se acuña al inicio de la década de los setentas en la
industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la contracción
o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a
la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.
El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con bastante
fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una mayor estabilidad.
Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también diferentes a lasque
estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucho
mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de personal educado, eficiente, con
experiencia o nivel de dirección.
SUS EFECTOS MÁS REPRESENTATIVOS SON:
Trabajadores mejor remunerados.Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del
Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos
de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha
permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que
se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados
comparativamente con los años ochenta.
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Ejecutivos y empleados de oficina.Los empleados calificados, los técnicos, profesionales y
en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando medio y superior,
son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de
mayor estabilidad.
Empleados de carrera.El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en la
organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una
fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de
posiciones, ya sea porque elimina mandos medios, introduce la automatización,
subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores
salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.
Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a
crecer. Q uienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y
44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años.
Empleados de empresas de mayor tamaño.Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparación con
las de menor tamaño. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las
grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse
al entorno cambiante.
Dificultades en la reubicación.Otro síntoma típico del downsizing es que los empleados
relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrado más dificultades
que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es
bastante inferior al que estaban acostumbrados
TIPOS DE DOWNSIZING:
A.- Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los
problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de
personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
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B.- Proactivo: 2 s3 4
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servicio, una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye
los costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro puede ser la diferencia
entre permanecer o no operando.
Menos burocracia. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de
la burocratización, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco
espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los servicios, y
dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar peso a la organización la
hace más expedita, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en la productividad y
en nuevos desafíos.
Permite un proceso de toma de decisiones más rápido.Toda vez que la toma de decisiones es
un proceso inherente a la función directiva, la organización debe buscar la forma de imprimirle
mayor celeridad, lo cual se logra en una organización menos compleja. La disminución de
unidades, actividades y niveles jerárquicos permite a la dirección tomar decisiones con más
calma y de manera simplificada.
Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras más planas y dedicadas a lo que es
estratégico para la empresa, permite a los niveles de dirección acercarse más a las
operaciones.
Promueve el espí ritu emprendedor. Las empresas, en su proceso de crecimiento o
consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y
la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas,
nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios, etc.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Disminución de costos al reducir
algunos departamentos que integraban
la empresa y que ya no son necesarios.
El aumento del desempleo.
Perdida en el sentido de pertenencia
por la empresa, ya que la
incertidumbre laboral, conlleva a las
malas prácticas por parte de los
empleados.
Organizaciones más flexibles y ligeras. Perdida del capital económico y
social de las empresas, por detrimento de su talento humano.
Los Programas De Downsizing En Las Organizaciones
Las empresas para adecuarse al entorno altamente competitivo, a parte del enfoque de
calidad en sus servicios o productos, tienen otro reto importante es decir poder rendir más y
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con menos recursos, esto indudablemente tiene que reflejarse en una alteración de la
organización en cuanto a su estructura orgánica , este proceso involucra establecer el orden y
el número del personal necesario, implica suprimir todo aquello que se considere superfluo o
excesivo, todo ello implica una planificación previa, de allí que aparezca el downsizing como
una alternativa de mejora organizacional.
El Downsizing organizacional comprende un conjunto de actividades que son emprendidas por parte de la dirección y que están encaminadas a la mejora de la eficiencia organizacional, de la
productividad y/o de la competitividad. Representa una estrategia que afecta al tamaño de
la fuerza de trabajo de la empresa y a sus procesos de trabajo.
Superficialmente, el Downsizing se ha interpretado simplemente como una reducción del
tamaño organizacional, confundiéndose a menudo con el Conceptode declive, el cual,
analizado también ligeramente, puede interpretarse como una mera reducción en el tamaño
de la organización. Sin embargo, existen importantes diferencias que hacen al Downsizing y al
declive fenómenos distintos conceptual y empíricamente.
Downsizing Y Crecimiento A La Inversa
Debido a que lo contrario del Downsizing es el crecimiento, algunos autores han supuesto que
el Downsizing implica una dinámica inversa a la implícita en el proceso de expansión
organizacional.
En teoría, la naturaleza intencional del Downsizing significa que una organización puede
hacerse más pequeña para descentralizar, especializarse o llegar a estar más relacionada con
el exterior.
Downsizing E Inadaptación
Algunos autores han definido también al Downsizing como lo contrario a la adaptación al
entorno económico y laboral mundial (Weitzel&Jonson, 1989). Citado por Biasca R. (1992),
Pero el Downsizing, per ser, no implica ni mala adaptación ni fallos, ni un bajo nivel de
ejecución, sino que representa un movimiento estratégico en una parte de la organización
para incrementar su ejecución en relación al entorno en el que se está desenvolviendo.
El Downsizing puede ser una reacción ante ciertos pasos erróneos o ante limitaciones
ambientales o, en los casos proactivos, puede ser una acción previa para mejorar la ejecución
organizacional.
Downsizing Y Despidos
Una manifestación común del Downsizing es el despido de empleados. Pero debido a que los despidos han sido tradicionalmente (y desafortunadamente sigue siendo) la primera
alternativa empleada para el Downsizing, algunos autores han tratado el despido y el
Downsizing como fenómenos sinónimos (Gilmore&Hirschorn, 1983 y Brockner, 1988). Citado
por Biasca R. (1992).
Sin embargo, el Downsinzing se diferencia del despido por ser un concepto más amplio. Así,
mientras el despido hace referencia a una táctica simple (operación reactiva utilizada para
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poner en práctica una estrategia de Downsizing, el Downsizing puede ser, como ya se señaló,
una operación tanto reactiva como proactiva.
Atributos Del Downsizing
Existen una serie de características propias que definirían de manera inconfundible a esta
estrategia y que son las siguientes:
Primero: el Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las organizaciones, sino
que es un proceso que éstas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un conjunto
intencionado de actividades.
El Downsizing, por tanto, implica una acción organizacional, en muchos casos
previsional.
Segundo: el Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no obstante no se
limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reducción de personal. Ahora
bien, lo que sí puede ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales se pueden
incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin
incrementar ostensiblemente el número de trabajadores, nos podemos encontrar con la
necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relación con situaciones
precedentes.
Tercero: el Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organización y puede
emprenderse de forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes, incrementar
los ingresos o para reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto en práctica como una
reacción defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar el
rendimiento organizacional. En cualquier caso, lo que parece claro es que el, Downsinzing se
diseña normalmente para contener los costes o para disminuirlos.
Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los "procesos de trabajo". Así, en algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor número de trabajadores
para que realicen la misma cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias
sobre el trabajo que debe hacerse y cómo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de
trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral; pero también otros resultados más positivos tales
como una mejora de la productividad o de laeficacia. En otros casos, las actividades de
Downsizing implican la reestructuración y eliminación de trabajo, produciéndose la supresión
de niveles jerárquicos, la reingeniería de los procesos y la fusión de unidades, todo lo cual
conduce, de alguna manera, a algún tipo de rediseño del trabajo.
Enfoques Sobre El Downsizing
Según las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). Ctado por Biasca R. (1992). se distinguen dos enfoques básicos de Downsizing organizacional: el de reorientación y el de
convergencia.
En el enfoque de reorientación se cuestionan grandes partes de los elementos de la
organización, los cuales consecuentemente son modificados de forma simultánea. El objetivo
fundamental no es lograr una organización más pequeña, sino una organización diferente a la
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actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia ideal para organizaciones que
emprenden amplios programas de Downsizing.
El enfoque de convergencia, por el contrario, es parte de un proceso más amplio de "mejora
continua" y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos.
Cada uno de estos enfoques de Downsizing genera diferentes implicaciones para ola gestión
de los recursos humanos, por lo que cada empresa deberá elegir aquel enfoque que se adapte
mejor a sus circunstancias.
Hay que tener en cuenta que en la mayoría de las ocasiones el éxito dependerá de ello pues
según se ha demostrado, elegido adecuadamente y bien implantado, el Downsizing puede
mejorar el rendimiento de la organización, llegando a permitir en algunas ocasiones su
supervivencia.
Ef ectos Del Downsizing Sobre El Personal
En 1992 la RightAssociates encuestó a 1,141 directivos del área de recursos humanos en Estados Unidos para determinar el efecto del Downsizing sobre "los trabajadores que
permanecen". La encuesta mostró que los trabajadores que quedaban en organizaciones en
transición exhibían falta de confianza en la misma, desconfianza hacia sus compañeros, altos
niveles de estrés y dudas sobre sus roles (Pínola, 1994).
Así, según Hulsizer (1994), los directivos deberían comenzar reconociendo el hecho de que los
trabajadores que permanecen en la empresa tras el proceso de Downsizing están casi tan
afectados como aquellos que fueron despedidos. Además, estos ejecutivos deberían
considerar el cambio como una oportunidad para hacer más eficiente la toma de decisiones,
proporcionar más coordinación y autorizar al personal para que sea más emprendedor.
En definitiva, todos los autores mencionados, subrayan la idea de que los directivos han de involucrar a su personal en la tarea de reinventar la organización o su departamento, y para
ello nada mejor que establecer en primer lugar un buen sistema de comunicación interna, ya
que el Downsizing crea en cierta medida un "caos comunicacional". Establecer una buena
"comunicación" es fundamental antes, durante y después del Downsizing, y además debe estar
encaminada a mejorar e intensificar las "relaciones laborales" con los trabajadores y
los sindicatos.
5/8/2018 Trabajo de Outsourcing y Dowsizing - slidepdf.com
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CONCLUSION Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcingy
Downsizingen las empresas a nivel mundial.
Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor
costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente
una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el
desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de
los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor
flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase
mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la
innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud
pasan de ser suplidores a competidores.
En conclusión, podríamos decir que el Downsizing es un concepto que debería tratarse
de forma separada de otros conceptos asociados con la dinámica del declive, tales
como la ineficiencia, los despidos o la simple contracción de la organización.
El Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las organizaciones, sino
que es un proceso que éstas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un
conjunto intencionado de actividades.
El Downsizing, por tanto, implica una acción organizacional, en muchos casos
previsional.
El Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no obstante no se
limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reducción de personal.
Ahora bien, lo que sí puede ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales
se pueden incorporar nuevos productos, nuevosrecursos, o se puede asumir tareas
adicionales sin incrementar ostensiblemente el número de trabajadores, nos podemos
encontrar con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relación
con situaciones precedentes.
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16. Estudio de Campo, realizados por el grupo a cargo de este trabajo.
y Ing. Adriano Rodríguez y Lic Ana Batista y Lic. Ana Ramona Sandoval y Lic. José Ramón García y Lic. Juan de Jesús González y Ing. Juan José Liriano y Ing. Juan Valentín Osoria y Ing. Lawrence Trejo y Ing. Lincoln Rojas y Lic. María Isabel de Peña y Lic. Michell Ramírez y Lic. Miguel Cruz Mejía y Lic. Mildred Salcedo y Lic. Patria Peña y Lic. Ramón Jáquez y Lic. Rigoberto Almonte y Ing. Rosa Perdomo