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Ceris-Cnr, W.P. N° 4 /2006

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La burocrazia nella ricerca pubblica

Parte I

Una Rassegna dei Principali Studi [The Bureaucracy in the Public Research. A survey of the modern case studies, part one]

Mario Coccia Ceris-Cnr, Italia e Max-Planck Institute of Economics, Germania

Alessandro Gobbino Ceris-Cnr, Italia

Ceris-Cnr Via Real Collegio, 30 10024 Moncalieri (To) – Italy Tel.: +39.011.6824.925; Fax: +39.011.6824.966 email: [email protected] [email protected]

ABSTRACT. The purpose of this paper is to present the main studies carried out on the Bu-reaucracy in public research institutions. The first part of the paper describes the classical theory concerning the Bureaucracy developed by Weber, Merton et al. The second part of the research focuses the studies on the bureaucracy carried out on public research institu-tions in United States of America and Norway. Some concluding remarks complete the re-search.

KEYWORDS: Bureaucracy, Red-tape, Bureaucratization, Universities, Organizational Rules, Bureau-

cratic Personality, Public research laboratories

JEL CODES: B2, C6, D00, O3 Gli autori desiderano ringraziare i professori Giuseppe Catalano e Mario Calderini per i preziosi suggerimenti nell’impostazione e nello sviluppo del lavoro; il direttore del CERIS, Secondo Rolfo, e tutto lo Staff dell’Istituto di Ricerca sull’Impresa e lo Sviluppo del C.N.R. per il supporto alla presente ricerca.

M.Zittino

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WORKING PAPER CERIS-CNR Anno 8, N° 4 – 2006 Autorizzazione del Tribunale di Torino N. 2681 del 28 marzo 1977 Direttore Responsabile Secondo Rolfo Direzione e Redazione Ceris-Cnr Istituto di Ricerca sull’Impresa e lo Sviluppo Via Real Collegio, 30 10024 Moncalieri (Torino), Italy Tel. +39 011 6824.911 Fax +39 011 6824.966 [email protected] http://www.ceris.cnr.it Sede di Roma Via dei Taurini, 19 00185 Roma, Italy Tel. 06 49937810 Fax 06 49937884 Sede di Milano Via Bassini, 15 20121 Milano, Italy tel. 02 23699501 Fax 02 23699530 Segreteria di redazione Maria Zittino e Silvana Zelli [email protected] Distribuzione Spedizione gratuita Fotocomposizione e impaginazione In proprio Stampa In proprio Finito di stampare nel mese di agosto 2006

Copyright © 2006 by Ceris-Cnr All rights reserved. Parts of this paper may be reproduced with the permission of the author(s) and quoting the source.

Tutti i diritti riservati. Parti di questo articolo possono essere riprodotte previa autorizzazione citando la fonte.


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INDICE

INTRODUZIONE.......................................................................................................................................................... 7 1. LA BUROCRAZIA NEL CAMPO DELLE SCIENZE ECONOMICHE, POLITICHE

E SOCIALI .............................................................................................................................................................. 7 1.1 La teoria di Weber (1964)..................................................................................................8 1.2 Critiche alla teoria di Weber .............................................................................................8 1.3 Modello di Merton (1970)..................................................................................................9 1.4 Teoria di Gouldner (1954) ...............................................................................................11 1.5 Critica di Selznick (1966).................................................................................................12 1.6 Teorie di Argyris, Caulklin e Crozier ..............................................................................14 1.7 Bozeman - Raney (1998): burocrazia organizzativa e personalità burocratica ..............14

2. GLI STUDI MODERNI SULLA BUROCRAZIA NELLA RICERCA PUBBLICA ........................................... 21 2.1 Bozeman - Crow (1989): la crescita burocratica nei laboratori di ricerca americani ..21 2.2 Gumport - Pusser (1995): la burocrazia nelle università della California .....................22 2.3 Gornitzka (1998): la burocrazia nelle università norvegesi ...........................................26

3. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE.................................................................................................................... 30 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI .............................................................................................................................. 31 WORKING PAPER SERIES (2006-1993) ............................................................................................................. I-VI

M.Zittino

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INTRODUZIONE

opinione generale sulle strutture di ricerca pubblica in Italia è che la loro organizzazione sia inefficiente per

via dell’elevata rigidità organizzativa e della bassa produttività scientifica, termini che sinte-tizzano come il sistema sia pervaso da un’eccessiva burocrazia pubblica (Albrow, 1973; Wilson, 1989; Green, 1997; Olivas, 2001; Bonazzi, 2002). Nel trattare questo problema molto spesso si cerca di confrontare il sistema pubblico della ricerca (Laredo e Mustar, 2004) con quello privato, associando a quest’ultimo una maggiore efficienza rispetto al primo. Men-tre nelle aziende private il manager può massi-mizzare i profitti, le vendite, la propria funzione di utilità, negli enti pubblici di ricerca è, invece, molto più difficile determinare se un ente abbia svolto con successo la sua attività. Se si mette a punto una ricerca di base, ad esempio la scoper-ta di una forma di vita elementare su qualche pianeta del sistema solare, come si può stabilire se la scoperta porta a dei benefici di medio-lungo termine? Negli ultimi anni l’efficienza e l’inefficienza delle istituzioni scientifiche sono state oggetto di notevole attenzione che ha por-tato ad elaborare delle procedure sistematiche di valutazione della ricerca (Coccia, 2001; 2004; 2005; 2005a), anche se è difficile misurare con precisione le performance scientifiche (Courty e Marschke, 1997; Heckman et al., 1997; Kenneth e Polinard, 2000; Meyer et al. 2000). A diffe-renza delle imprese private, gli enti pubblici di ricerca devono preoccuparsi di una serie di con-siderazioni distributive; inoltre la funzione che massimizzano è a più variabili e comprende la reputazione scientifica, il prestigio internaziona-le dell’istituto, le collaborazioni con laboratori di eccellenza esteri, la mobilità internazionale dei ricercatori e così via.

L’idea di questa ricerca nasce dalla consape-volezza che in Italia la burocrazia è un campo ancora inesplorato e gli unici studi svolti riguar-dano la pubblica amministrazione in generale e non hanno mai toccato le istituzioni pubbliche di ricerca, nonostante queste ultime rivestano un ruolo importante nell’attuale era della conoscen-za. Uno dei primi problemi da affrontare è defi-nire cosa s’intende per burocrazia: è l’elevato numero di personale amministrativo? È il nume-

ro eccessivo di pratiche da compilare? Di fronte a tali problematiche lo scopo del

seguente lavoro è quello di fare un po’ di chia-rezza sul termine burocrazia, e di presentare i principali studi svolti sulla burocrazia negli enti pubblici di ricerca. La prima parte della ricerca presenta le più importanti teorie sociologiche sulla burocrazia per capire le origini di questi studi; la seconda parte, invece, si concentrerà sull’analisi della burocrazia negli Enti Pubblici di Ricerca (EPR), con particolare riferimento agli studi svolti da alcuni economisti americani e norvegesi.

1. LA BUROCRAZIA NEL CAMPO DELLE SCIENZE ECONOMICHE, POLITICHE E

SOCIALI

Il termine burocrazia, secondo il dizionario De-voto-Oli, deriva dal francese bureaucratie, con l’astratto – cratie (dal greco kràtos ‘forza, pote-re’), preceduto da bureau che significa ‘ufficio pubblico’. Nel nord America, la burocrazia, è spesso indicata con il termine red-tape, espres-sione che trae origine dal fatto che negli uffici statali, si usavano legare i documenti con un na-stro (tape) rosso (red). Il termine vuole indicare il dominio o l’eccessivo potere della pubblica amministrazione. La burocrazia è conosciuta sin dai tempi dell’impero cinese ed egizio, tuttavia dal punto di vista storico l’introduzione di un sistema amministrativo suddiviso in numerosi uffici risale all’epoca romana con l’imperatore Claudio nel I secolo d.c.

In epoca moderna l’introduzione di una buro-crazia organizzata risale all’epoca della costitu-zione dei primi stati nazionali con un ruolo im-portante svolto da Napoleone. Una sistematica introduzione di uffici amministrativi per la ge-stione del commercio e dell’apparato statale si ha nelle repubbliche marinare italiane come ad esempio Venezia. Nel 1770 il fisiocrate Vincent de Gournay, denunciava l’eccessivo intervento dello Stato in campo economico che creava lun-gaggini e freni al libero mercato.

La burocrazia nasce in epoca moderna per due motivi: 1. la superiorità tecnica che è in grado di ge-

stire sistemi complessi in modo razionale a seconda dello scopo;

L’


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2. l’avvento della democrazia di massa che si basa su un sistema amministrativo impar-ziale dotato di autorità legale.

I limiti della burocrazia sono la tendenza a

proteggere se stessa dalla politica e dall’autocontrollo democratico dei parlamentari e la tendenza alla spersonalizzazione che porta a scaricare le responsabilità. Qui di seguito sono presentate le teorie classiche della burocrazia poiché sono la base per gli studi svolti negli E.R.P. che si discuteranno in seguito.

1.1 La teoria di Weber (1964)

Max Weber, sociologo tedesco, viene considera-to tra i più grandi studiosi del fenomeno buro-cratico. Il suo modo di vedere la Burocrazia lo porta a considerarla come la forma di ammini-strazione più moderna e più razionale, applicabi-le a qualsiasi tipo organizzazione, pubblica o privata. Weber (1964) non definisce la burocra-zia ma tenta piuttosto di identificarne le caratte-ristiche principali che, secondo lui, la portano ad essere la forma di amministrazione più efficien-te. Le organizzazioni burocratiche sarebbero quindi caratterizzate da: - un principio di gerarchia, secondo il quale

ogni funzionario è responsabile nei confronti del suo superiore per tutte le decisioni prese da lui e dai suoi inferiori ed è, di conseguen-za, dotato di autorità nei confronti di questi ultimi.

- un sistema formale di regole e regolamenti stabili volti a garantire il raggiungimento di un’uniformità di azioni e decisioni. I rapporti tra gli uffici, infatti, sono vincolati da una se-rie di formalità che servono sia per mantene-re la struttura piramidale gerarchica nell'or-ganizzazione e sia per evitare possibili attriti all'interno del sistema. Queste formalità sono definite da regole, a cui si devono attenere e, queste, servono anche per fare in modo che l'individuo di una posizione inferiore sia pro-tetto da un'azione di un suo superiore perché

le loro azioni sono vincolate da una serie di regole mutuamente riconosciute.

- una divisione del lavoro (responsabilità o doveri dell’ufficio) e un alto livello di spe-cializzazione, facendo ricorso a persone do-tate della qualificazione tecnica richiesta. Ad ogni ufficio, infatti, è assegnata una zona di competenza e delle responsabilità ma il pote-re che ne deriva è dell'ufficio e non della per-sona a cui è stato affidato.

- l’impersonalità nelle relazioni esterne e in-terne, che evita l’interferenza dei sentimenti nell’assolvimento razionale dei doveri d’ufficio.

- una visione del lavoro sia come professione che come carriera. Molti uffici burocratici prevedono un impiego per tutta la vita e que-sto si traduce per il funzionario in un certo livello di sicurezza dell'impiego e in una re-tribuzione crescente attraverso procedure au-tomatiche di promozione basate sul merito e sull’anzianità.

1.2 Critiche alla teoria di Weber

Il termine burocrazia, purtroppo, da sinonimo di organizzazione razionale ed efficiente è divenu-to sinonimo di spreco, inefficienza, pratiche inu-tili; in sostanza, cattivo funzionamento degli uf-fici. Perché? La risposta di molti economisti è che Max Weber ha sottostimato l’impatto di due fattori fondamentali, cioè l’opportunismo − le persone in genere perseguono il loro proprio in-teresse e non quello del superiore o dell’organizzazione − e, in secondo luogo, il fat-to che l’informazione è limitata − il superiore non ha modo di controllare in ogni momento l’azione del suo subordinato (Brosio, 1996). Lo schema seguente mostra i principali svantaggi della teoria Weber mentre nei paragrafi succes-sivi vengono illustrate le critiche dei più impor-tanti studiosi che si sono occupati dei limiti delle organizzazioni burocratiche.


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Tabella 1. Principali vantaggi e svantaggi della teoria di Weber

VANTAGGI SVANTAGGI

- Competenze stabili e quindi alto livello di specia-lizzazione.

- Rigidità dovuta alla troppa enfasi riposta sulle regole e procedure.

- Gerarchia “razionale” e definizione precisa dei ruoli all’interno di essa.

- Freno alle iniziative quando certe situazioni non sono coperte da regole.

- Retribuzione fissa tale di garantire un certo livel-lo di sicurezza.

- Le relazioni impersonali conducono alla mancanza di responsabilità di fronte a situazioni di incidente.

1.3 Modello di Merton (1970)

Da un'analisi funzionale della struttura burocra-tica, Merton (1970) mostra come la conformità alle regole, in certe condizioni, possa essere di-sfunzionale sia nei confronti della realizzazione degli scopi per cui è stata creata la struttura e sia per i gruppi (persone nella società) a cui la bu-rocrazia dovrebbe servire. Secondo Merton, i regolamenti sono applicati anche quando le cir-costanze, che inizialmente li rendevano funzio-nali ed efficaci, sono cambiate e così, la troppa conformità nei confronti delle stesse regole manda a vuoto le ragioni per cui erano state proposte. In questo modo, le norme diventano vincolanti anche quando il mutare delle condi-zioni le ha rese obsolete.

Tali disfunzioni non dipendono soltanto dal-l'adattamento ad un insieme di condizioni che non si verificano più ma dipendono anche dalla rottura di alcuni meccanismi sociali che nor-malmente si autoregolano (per esempio l’orientamento ad una carriera regolare da parte dei funzionari burocratici). Merton cerca di ca-pire in quali condizioni tali meccanismi diventa-no disfunzionali mettendo in evidenza le funzio-ni latenti del modello burocratico ovvero quelle che portano a risultati non programmati con conseguenze non volute generando irrazionalità nel rispetto dello scopo e spostamento degli o-biettivi.

La sua analisi è articolata su tre tematiche principali.

LE DISFUNZIONI DELLA STRUTTURA

BUROCRATICA

Merton, per studiare gli aspetti negativi della Burocrazia, si avvale di due concetti: l'incapaci-

tà addestrata di Velben e la psicosi dell'occupa-zione di Dewey.

Il primo si riferisce al fatto che le azioni basa-te su un addestramento, che in passato hanno portato a risultati positivi, possono risultare i-nappropriate sotto mutate condizioni e, in questo modo, l'incapacità di duttilità, al mutare delle circostanze, porta ad un’incapacità di adatta-mento. A questo proposito è singolare l’esempio che Merton fa dei polli.

“I polli sono addestrati a riconoscere nel suono di un campanello il segnale di annuncio del cibo ma tale suo-no può essere usato, in un secondo momento, per attirar-li ed ammazzarli” (Merton, 1970).

Nel caso della Burocrazia, quindi, un certo ti-

po di preparazione professionale può portare a provvedimenti erronei al mutare delle condizio-ni.

Il secondo principio, invece, si basa sulla con-statazione che, come risultato delle routine quo-tidiane, gli individui sviluppano delle speciali preferenze, antipatie, discriminazioni e manie. Questi due concetti lo portano anche ad un altro tipo di considerazione: un’azione può essere vi-sta in termini di ciò che consegue e di ciò che non consegue, ovvero, un modo per vedere è an-che un modo per non vedere e quindi, la messa a fuoco di un oggetto A, può far perdere di vista l’oggetto B.

Weber si interessa solo di ciò che la Burocra-zia può ottenere: precisione, comportamento re-sponsabile, efficienza, Merton, invece, si chiede quali sono i suoi limiti. Parte dal presupposto che la struttura burocratica impone una certa di-sciplina al funzionario burocratico affinché sia conforme alle regole e ad obblighi organizzativi ma tale disciplina si instaura solo se vengono


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diffusi sentimenti di devozione al dovere, perce-zione dei limiti e delle competenze. Accade pe-rò, che nell'esercitare pressione per infondere tali sentimenti nel burocrate, si ha che l'adesione alle regole, prima vista come mezzo, sia ora fine a se stessa e diventa di primaria importanza por-tando alla trasposizione delle mete o spostamen-to degli obiettivi e, come conseguenza, il valore strutturale diventa valore finale. Così la disci-plina, intesa come conformità ai regolamenti, non è più vista come un mezzo per raggiungere scopi specifici ma diventa il valore più impor-tante per il burocrate. Tutto ciò si traduce in in-capacità di adattamento, rigidità, pignoleria, tec-nicismo ostacolando il fine e lo scopo dell'orga-nizzazione. Gli squilibri dovuti all'incapacità addestrata possono essere così sintetizzati dallo schema rappresentato nella figura 1.

FONTI STRUTTURALI

DELL’ANTICONFORMISMO

La devozione verso la disciplina da parte del bu-rocrate è anche stimolata dalle caratteristiche della struttura burocratica che gli garantisce: una vita lavorativa tracciata attraverso carriera gra-duale, un posto fisso, una promozione per an-zianità, una pensione sicura e degli scatti di sti-pendio. Tutto questo stimola il burocrate ad es-sere conforme alla disciplina, alle regole e ad

adattare i suoi pensieri a questo tipo di carriera ma, allo stesso tempo, porta a dare troppa im-portanza ai regolamenti provocando un’incertezza nelle decisioni, una mentalità con-servatrice e un tecnicismo arrivando, così, ad una trasposizione dei sentimenti dalle mete ai mezzi.

Un altro aspetto della struttura burocrazia porta allo stesso risultato: i funzionari, infatti, sono consapevoli di avere tutti un destino (car-riera) simile, degli interessi comuni e la promo-zione per anzianità porta a ridurre al minimo i conflitti all'interno. Tuttavia, i rapporti informali che tengono i burocrati inducono questi a difen-dere i propri interessi piuttosto che assistere i clienti e i superiori e, ogni qualvolta trovano una possibile minaccia al loro status da parte di un superiore, tendono ad ostacolarlo. Tale atteg-giamento di resistenza a chi cerca di compro-mettere i loro vantaggi non è solo dovuto ad una difesa dei propri interessi costituiti ma è dovuto anche ad altri fattori come: un orgoglio di me-stiere che li induce ad opporsi ai mutamenti dal-la prassi, una santificazione dell'essere conformi alle regole che non sono più viste come stru-menti tecnici per una razionale e rapida ammini-strazione ma come dei valori assoluti. Questo spiega perché molte norme, originariamente in-trodotte per ragioni tecniche, tendano a divenire rigide e sacre anche quando sono obsolete.

una burocrazia efficiente richiede un comportamento responsabile

e aderenza ai regolamenti ↓

una simile devozione ai regolamenti porta a trasformare i regolamenti in assoluti e non vengono più visti come mezzo per realizzare degli scopi

↓ tale atteggiamento ostacola l'adattamento a situazioni che cambiano

e che non sono descritte nei regolamenti ↓

le condizioni che prima portavano all'efficienza ora si trasformano in situazioni particolari che producono inefficienza

Figura 1. Gli squilibri nell’organizzazione burocratica secondo Merton [Fonte: Merton, 1970]


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RAPPORTI PRIMARI E SECONDARI

Un altro limite della burocrazia è la spersonaliz-zazione dei rapporti che essa comporta, portan-do all'aspetto impersonale del burocrate. Il trop-po peso dato alle regole, infatti, crea conflitti con i clienti poiché i burocrati riducono al mi-nimo i rapporti personali e cercano di risolvere i problemi sempre allo stesso modo, categoriz-zando brutalmente i clienti e non prestando at-tenzione alle singolarità dei casi di questi ultimi. La trattazione impersonale di affari che sono in-vece d’importanza personale per il cliente porta a dei contrasti con il funzionario che viene così visto come arrogante e superbo. Un’altra fonte di conflitto con il cliente è che, spesso, il buro-crate tende a comportarsi come se fosse il rap-presentante del potere, senza considerare la sua posizione all'interno della gerarchia della strut-tura. Questa fonte di conflitto può essere elimi-nata nelle imprese private in cui il cliente, se non si trova bene, si può rivolgere e affidare i suoi affari ad un'altra impresa ma ciò non è pos-sibile nell'organizzazione burocratica pubblica per via della sua natura monopolistica. Il perso-nale governativo dovrebbe essere al servizio del cittadino e non avere invece un atteggiamento di supremazia. C'è quindi una confusione tra i due status: il cliente può considerarsi superiore al-l'impiegato il quale invece si sente in posizione dominante. I conflitti all'interno della struttura burocratica avvengono quando ai rapporti im-personali si sostituiscono rapporti personali: poiché il gruppo (funzionari) è orientato verso norme formali caratterizzate da impersonalità, qualsiasi atto interno all'organizzazione non conforme a tali regole, e quindi qualunque trat-tamento personale che si sostituisce ad un trat-tamento impersonale, porterà ad antagonismi, disapprovazione, contrasti all'interno e, tale trat-tamento, verrà considerato come un atto di favo-ritismo o nepotismo.

1.4 Teoria di Gouldner (1954)

Gouldner (1954) critica la versione della buro-crazia weberiana come modello ideale e sugge-risce l’esistenza di una pluralità di modelli. La sua critica si concentra in particolare sul duali-smo esistente tra disciplina gerarchica e compe-tenza professionale, che a suo avviso generano

due diversi modelli di burocrazia. Gouldner, studia dal 1948 al 1951 una piccola

fabbrica di gesso, cui era associata una miniera per l’estrazione della materia prima. La fabbrica stava passando da un modello di direzione in-dulgente e poco burocratico del vecchio diretto-re a un modello più rigido inteso a recuperare produttività. Il nuovo manager, per conquistare il potere in fabbrica e la fiducia degli operai, puntò su un modello di burocrazia impersonale amministrando oculatamente il suo potere di premio e sanzione.

Il processo che Gouldner studia si svolge tutt’altro che come Weber ipotizzava: una fazio-ne lottava contro l’altra per il potere, non per i superiori interessi dell’organizzazione, eviden-ziando come all’interno della burocrazia vi siano soggetti il cui potere sia maggiore di altri. Nel caso studiato da Gouldner il nuovo direttore fallì nel suo tentativo di burocratizzare anche la mi-niera, in quanto si dovette scontrare con un am-biente sociale dove tutto sommato il modello burocratico non era funzionale a causa dell’alto rischio e della competenza richiesta.

Gouldner inizia così un ciclo di riflessioni sulle funzioni manifeste e latenti delle norme:

“le funzioni manifeste sono quelle esplicative, di schermo, di controllo a distanza e di legittimazione del potere, mentre quelle latenti sono quelle di deriva o con-servazione dell’apatia”.

Queste analisi lo portano a riflettere sulle dif-ferenze osservate tra lavoro nella miniera e lavo-ro nella fabbrica di superficie e lo riporta all’ipotesi di partenza sulla necessità di introdur-re una distinzione nel modello di Weber. Mentre la miniera rappresentava una situazione lavora-tiva tipicamente regolata da un modello norma-tivo basato sulla competenza, la fabbrica di su-perficie rappresentava una situazione tipicamen-te regolata da un modello normativo basato sulla disciplina. A questo punto Gouldner incrocia la distinzione tra norme operanti per coercizione e norme operanti per consenso con la dicotomia tra dirigenti e dipendenti. Sottolinea inoltre che le norme non nascono soltanto su iniziativa della direzione ma possono nascere anche su iniziati-va dei dipendenti, o dall’imposizione di autorità esterne al sistema di fabbrica.

Gouldner perviene in tal modo ad individuare tre modelli normativi che individuano tre tipolo-gie di burocrazia (fig. 2).


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Direzione Subordinati Tipo di Burocrazia

Contrario Contrario Apparente

Favorevole Contrario Impositiva

Contrario Favorevole Impositiva

Atteggiamento verso le norme

Favorevole Favorevole Rappresentativa

Figura 2. Tipologie di burocrazia aziendale secondo Gouldner (1954)

Apparente: dove le regole sono formulate da una struttura esterna ma ignorate dai manager e dai lavoratori; Rappresentativa: dove le regole sono formulate da manager insieme con la partecipazione dei lavoratori e sono considerate ragionevoli; Impositiva (Punishment - centred): in cui le re-gole sono formulate da una parte ma non accet-tate come legittime dalle altre parti.

1.5 Critica di Selznick (1966)

Selznick, influenzato dagli studi di Michels (1911), pone l’attenzione sulla vulnerabilità del-le burocrazie a seguito dello spostamento degli obiettivi. L’aumento della specializzazione, de-legazione ed indipendenza data ad esperti, può condurre a delle conseguenze non intenzionali con l’emergenza di sottogruppi i cui propri o-biettivi variano con quelli dell’organizzazione.

A differenza di Merton, Selznick (1966) da un taglio diverso ai suoi studi sulla burocrazia. Innanzitutto allarga l’analisi a tutte le organizza-zioni e non solo alla burocrazia della pubblica amministrazione, sostenendo che queste, per re-alizzare i propri programmi hanno bisogno di un apparato burocratico amministrativo. Sostiene inoltre che il progressivo scostamento dai fini originari, provocato dalla tirannia dei mezzi, sia una tendenza universale e solo in parte contra-stabile. Infine, cerca l’origine del processo de-generativo nei costi di adattamento al contesto esterno che l’organizzazione paga per garantire la propria sopravvivenza (l’alternativa, egli ripe-te, è tra l’adattamento e il suicidio). La sua ri-cerca, compiuta negli anni 1942-43, riguarda il successo ed i limiti dell’azione compiuta dalla

Tennessee Valley Autority (TVA), l’ente voluto negli anni ’30 dal presidente Roosevelt per rea-lizzare un importante programma di opere pub-bliche nella vallata del Tennessee. La TVA do-veva comportarsi con libertà d’iniziativa di un’impresa privata ma senza assumere la mas-simizzazione dei profitti come criterio dominan-te della sua azione. Venne così liberata da una serie di controlli amministrativi e federali che avrebbero vincolato e appesantito la sua azione. Questo elevato grado di autonomia suscitò l’obiezione degli enti locali e, per essere accetta-ta, dovette far diventare il concetto di collabora-zione con tali enti il manifesto ideologico delle sue attività. Per realizzare la politica di coinvol-gimento delle forze locali nei propri programmi d’intervento, la TVA fece ricorso ad una politica di cooptazione. A questo proposito Selznick fa una distinzione tra una cooptazione tipo formale e una di tipo informale: mentre con la prima un’organizzazione assorbe ufficialmente dei nuovi elementi attraverso l’allargamento degli organi direttivi per aumentare il consenso senza comportare un trasferimento di poteri decisiona-li; attraverso la seconda, invece, l’organizzazione, ritenendo più opportuno veni-re a patti con la controparte, può inserire alcuni esponenti delle forze sfidanti nei propri organi decisionali oppure può scegliere di recepire al-cune istanze avanzate dalle forze esterne.

Fin dall’inizio i dirigenti della TVA decisero di operare vaste cooptazioni formali di esponenti di associazioni e comunità locali ma a queste cooptazioni, coerenti con il principio di demo-crazia di base, non tardarono a sovrapporsi altre cooptazioni sostanziali (informali) che ebbero l’effetto di condizionare la politica generale del-la TVA e di ridurre l’originale portata innovati-


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va dei suoi programmi. I risultati della sua analisi portarono Selznick alle seguenti considerazioni: - Tutte le organizzazioni formali sono plasma-

te da forze tangenziali alle loro strutture ra-zionalmente costruite per raggiungere deter-minati scopi. Tali forze possono essere inter-ne o esterne all’organizzazione.

- L’analisi delle organizzazioni deve partire dal presupposto che l’organizzazione, per sopravvivere deve soddisfare alcuni bisogni fondamentali.

- L’adattamento dell’organizzazione va quindi esaminato in rapporto al grado e al modo in cui vengono soddisfatti i bisogni suddetti.

- L’organizzazione va vista come strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo e al contempo come strumento imperfetto che deforma l’obiettivo a cui tende, poiché non appena comincia ad operare, la sua azione incontra problemi, vincoli e patteggiamenti posti dalla necessità di fare i conti con la re-altà in cui si opera.

- Un’analisi struttural-funzionale deve quindi avere come oggetto le conseguenze inattese che scaturiscono dall’azione organizzativa. Nell’esempio citato, delegando l’autorità ai suoi funzionari, la TVA, pur raggiungendo l’obiettivo di aumentare la competenza dei funzionari e la democrazia dei metodi

d’azione, ebbe come effetto inatteso un’eccessiva disponibilità dei suoi funzionari ad accettare i punti di vista dei loro interlocu-tori esterni, portando a delle biforcazioni di interessi dei vari dipartimenti della TVA.

- L’analisi funzionale delle conseguenze inat-tese deve partire quindi dall’osservazione dell’impegno concreto che l’organizzazione pone nel raggiungimento di uno scopo ovve-ro come linea d’azione necessitata che si ri-ferisce a decisioni dettate dalle forze di cir-costanza.

Il pessimismo di Selznick, dopo essere stato per molti anni criticato da Gouldner, si attenua e lo studioso tedesco orienta le sue analisi verso la natura ambivalente dell’organizzazione. Al pri-mo livello, dice Selznick, c’è l’organizzazione, vista come strumento consumabile e razionale concepito per svolgere un lavoro, al secondo li-vello, invece, c’è l’istituzione, che si avvicina di più ad un prodotto naturale delle esigenze e del-le pressioni sociali. È un organismo reattivo ed adattivo. A titolo di esempio un’organizzazione strumentale è un servizio tecnico offerto alla cit-tadinanza, il governo locale, invece, da cui di-pendono anche i servizi tecnici è un’istituzione. È a livello d’istituzione che si verifica la volontà politica dei leader di mobilitarsi per definire de-gli scopi e raggiungerli.

Organizzazione Istituzione

Dirigenza

Leadership

Amministrazione Politica Decisioni ed esperienze di routine Decisioni ed esperienze critiche Logica dell’efficienza Definizione del carattere istituzionale Dominio delle tecniche Determinazione di scopi e incorporazione di valori Sopravvivenza adattiva Modificazione dell’ambiente e rafforzamento dell’istituzione Definizione dei ruoli Ricerca del consenso spontaneo e ragionato

Figura 3. Sintesi delle principali differenze tra organizzazione e istituzione [Fonte: Selznick, 1966]

Funzioni Rischi

Definizione della missione e del ruolo istituzionale Fuga nella tecnologia: ovvero una concentrazione eccessi-va sui mezzi.

Incorporazione istituzionale dello scopo Opportunismo: ovvero perseguimento di vantaggi imme-diati e a breve termine.

Difesa dell’integrità istituzionale Utopismo: ovvero eccesso di velleitarismo nella definizio-ne degli scopi

Composizione dei conflitti interni

Figura 4. Funzioni e Rischi della leadership [Fonte: Selznick, 1966]


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1.6 Teorie di Argyris, Caulklin e Crozier

Un’altra critica a Weber fu la mancanza di at-tenzione all’organizzazione informale. Crozier (1964) studiando la burocrazia francese, soste-neva che l’apparato burocratico fosse formalisti-co, rimarcando l’eccessiva accentuazione della burocrazia sulla forma piuttosto che alla sostan-za. Per questi, infatti, la burocrazia è troppo formalistica, non solo nel rapporto con i clienti, ma anche nei criteri organizzativi, nel recluta-mento e controllo dell’apparato stesso. Lo scopo fondamentale della burocrazia è quello di assol-vere i compiti ed è in base a tale criterio che le competenze finiscono per essere secondarie do-ve i parametri di valutazione sono soggettivi, quello classico e quello dell’anzianità. Crozier sostiene che il potere del burocrate è funzione della discrezionalità di cui dispone e quest’ultima rappresenta la possibilità ricono-sciuta, in una determinata situazione, di sceglie-re tra due o più alternative di comportamenti. Le organizzazioni, sia pubbliche che private, per il raggiungimento del loro scopo, coordinando le loro risorse, tendono ad una riduzione della di-screzionalità.

Argyris (1964) sostiene che la burocrazia re-stringe la crescita psicologica degli individui causando sentimenti di frustrazione, fallimento e conflitto. Suggerisce, infatti, che l’organizzazione dovrebbe fornire un certo gra-do di responsabilità individuale, autocontrollo, uno svolgimento del lavoro in linea con gli o-biettivi dell’organizzazione, produttività e un’opportunità per gli individui di applicare completamente le proprie competenze. Queste idee, però, diventano illusorie quando ci si trova di fronte ad un’organizzazione burocratica. Una critica simile è stata mossa da Caulkin (1988) il quale, considera la struttura impersonale della burocrazia come una forma costruita più intorno al posto che alla persona e questo la fa oscillare al di là tra il non sociale e la fine patologica. L’enfasi sul processo piuttosto che sullo scopo, responsabilità frammentate e mezzi di controllo gerarchici portano gli individui a dimenticarsi dei più grandi obiettivi nel quale i loro sforzi vengono impiegati.

Thompson (1961), infine, elaborò la teoria della personalità burocratica, sostenendo come l’aumento delle specializzazioni conducano a routine, spersonalizzazioni, fissata giurisdizione ed altri elementi chiave della burocrazia webe-riana. Secondo Thompson la patologia burocra-tica coinvolge l’appropriazione dei maggiori mezzi dell’organizzazione burocratica come mezzo per soddisfare i propri bisogni personali.

1.7 Bozeman - Raney (1998): burocrazia orga-nizzativa e personalità burocratica

Molti tentativi di riforma per ridurre la burocra-zia nascono dalla convinzione che i problemi maggiori risiedano nel "sistema burocratico" e non nelle persone. È vero che le principali cause delle inefficienze burocratiche vanno ricercate nei livelli organizzativi e istituzionali, come suggeriscono molti economisti, ma è anche vero che questi problemi devono essere studiati te-nendo conto dell’atteggiamento delle persone. Lo studio di Bozeman e Raney (1998) pone l’attenzione sia alle caratteristiche delle orga-nizzazioni, sia alle percezioni che gli individui hanno della burocrazia (fig. 5).

Spesso, infatti, la percezione delle regole, all’interno dell’organizzazione in cui si lavora, non è sempre oggettiva ed accade che alcune persone percepiscono la presenza di troppe rego-le quando in realtà, queste, sono poche (Boze-man, Crow, 1989). Allora, se la percezione di red-tape (dove per burocrazia o red tape si in-tende il numero elevato di regole) non è causata dalle caratteristiche dell'organizzazione, è ragio-nevole pensare che esista una forma di “perso-nalità burocratica” che porti l'individuo a chie-dere più regole indipendentemente che ne esi-stano già in quantità sufficiente.

Se la necessità di più regole è motivata dalle caratteristiche dell'organizzazione, è possibile, come spesso accade, che la stessa organizzazio-ne necessiti effettivamente di più regole per es-sere gestita e organizzata meglio. Ci dovrebbe essere, quindi, un livello ottimale di regole per ogni organizzazione che dipende dagli sforzi ne-cessari per coordinare le varie attività.


15

Figura 5. Descrizione dello studio condotto da Bozeman e Raney sulla Personalità Burocratica [Fonte: Bozeman e Raney, 1998]

La necessità di più regole deriva dalle caratte-ristiche dell'individuo allora bisogna prendere in esame le teorie di Thompson o Merton che, nel 1940, avevano introdotto il concetto di persona-lità burocratica prevedendo che fossero le carat-teristiche personali dell'individuo che lo porta-vano ad avere bisogno di più regole (burocrati-che) e costrizioni all’interno dell'organizzazione dove lavorava. Anche se tale visione è stata av-valorata dagli studi di Allison (1984), le ricerche in merito sono molto scarse.

Thompson (1961) fu uno dei primi a formula-re la teoria della personalità burocratica. Egli sosteneva che l'aumento della specializzazione, portava a routine, impersonalità (spersonalizza-zione), fissata giurisdizione, e altri elementi chiave della burocrazia Weberiana. Dopo aver presentato i tratti positivi della visione di Weber sulla organizzazione razionale mostra come e perché simili organizzazioni falliscono: queste organizzazioni creano un ambiente di insicurez-za, incertezza che si ripercuote sulle persone dell'organizzazione. Tale insicurezza nasce dai tentativi e sforzi di controllo da parte dei manager, che si trovano in difficoltà nel misura-

re le performance delle numerose attività svolte dai dipendenti di livello più basso. L'insicurezza, quindi, porta gli impiegati ad aspettare ordini e a fare solo ciò che sono tenuti a fare. Si arriva così a impersonalità e a norme rigide e complesse. Thompson non vuole affermare che la burocra-zia sia inefficiente, ma sostiene che quando que-sta è troppo legata alle tradizioni e perde di fles-sibilità si arriva inevitabilmente all'inefficienza della stessa.

Bozeman e Raney (1998) verificano due mo-delli: • il modello della burocrazia organizzativa

(modello A) in cui il burocrate risponde a del-le necessità oggettive dell'organizzazione (ovvero c'è effettivamente un livello troppo basso di regole rispetto a quello richiesto) ri-chiedendo, così, più regolamentazione;

• il modello della personalità burocratica (mo-dello B) in cui la percezione di insufficienza di regole nell'organizzazione è causata da u-n'interpretazione individuale; tale interpreta-zione è funzione delle seguenti variabili: insi-curezza, alienazione e mancanza di potere. I dati utilizzati in questo studio sono quelli

Teoria →

Si provano due modelli: il primo prevede che siano le caratteri-stiche dell'individuo a richiedere l'esigenza di più regole (per-sonalità burocratica), il secondo, invece, vede nelle caratteri-stiche dell'organizzazione le cause principali che indurrebbero l'individuo a volere più regole (burocrazia organizzativa).

Ipotesi →

Le caratteristiche della personalità dei manager dell'organizza-zione determinano su di loro una preferenza verso le regole. In alternativa le caratteristiche dell'organizzazione portano i managers a volere più regole. I managers del settore pubblico, come sostengono molte teorie e gli stessi Merton e Thompson, dovrebbero mostrare più per-sonalità burocratica rispetto a quelli privati e quindi mostrare una preferenza più alta nei confronti delle regole.

Metodo →

Analisi dei risultati di indagini condotte attraverso questionari da parte del National Administrative Studies Project (N.A.S.P.) verso manager di organizzazioni pubbliche e private.

Risultati →

Le caratteristiche personali degli individui e le caratteristiche dell'organizzazione sono strettamente correlati con la prefe-renza di regole, ma contrariamente a quanto si era supposto e ci si aspettava, sono i manager delle organizzazioni private che mostrano un interessamento maggiore nei confronti di queste rispetto a quelli delle organizzazioni pubbliche.


16

raccolti dal N.A.S.P. che è un consorzio di ricer-catori presso le università di Denver, Florida, Georgia, Ohio, Syracuse e che portano avanti una serie di studi sulla burocrazia in diversi am-biti lavorativi. La popolazione del campione è stata selezionata da organizzazioni pubbliche e private nell'area di Syracuse e Albany che aves-sero più di 10 impiegati assunti a tempo pieno. Le persone sono state coinvolte attraverso la compilazione di questionari e contattate per mezzo di un’intervista telefonica.

La ricerca si è articolata in due fasi: nella prima si è incluso nel campione i C.E.O.1 e i re-sponsabili di livello inferiore nelle organizza-zioni di grandi dimensioni. Nella seconda fase si è aggiunto al campione i middle manager (equi-valenti ai nostri dirigenti quadro). Al termine della prima fase, il campione era costituito da 566 top manager dei quali 269 provenivano da organizzazioni pubbliche e 297 da quelle priva-te. Il vincolo di dover possedere più di 10 im-piegati full-time ha evidenziato come fossero poche le organizzazioni interessate nel settore dei servizi, e dei trasporti; inoltre, non sono state considerate quelle della sicurezza pubblica per mancanza di organizzazioni simili nel privato. Per coloro che non hanno risposto subito alla prima chiamata telefonica è stata fatta una se-conda chiamata dopo 8 settimane e alla fine dei 269 manager pubblici contattati solo 109 hanno risposto (41%) mentre dei 297 manager privati contattati, i rispondenti sono stati il 28%. Nella seconda fase, è stato aggiunto a tale campione quello dei middle manager per aumentare gli in-tervistati a 192 nel settore pubblico e a 174 nel privato.

I PRINCIPALI RISULTATI OTTENUTI

Alla domanda di indicare quale fosse il livello di regole presente nelle organizzazioni del cam-pione intervistato (figura 6), 1/5 ha ritenuto che fosse troppo basso (Too Few), mentre 1/4 del campione ha ritenuto l'opposto (Too Many).

La figura 7 mette in relazione le percezioni di 1 CEO è l'acronimo dell'espressione inglese Chief Executive Officer, usata per indicare la persona che ha la responsabilità più alta all'interno di una società. È il corrispondente dell'amministratore delegato.

regole dei manager pubblici con quelle dei pri-vati: il 27% dei manager privati ha ritenuto che non ci fossero abbastanza regole nelle loro or-ganizzazioni mentre solo il 13% dei manager pubblici ha ritenuto la stessa cosa.

Questi primi risultati smentiscono, quindi, le conclusioni affrettate secondo le quali i buro-crati statali siano più portati verso le regole e che la personalità burocratica sia più presente nel settore pubblico rispetto a quello privato.

Il modello di burocrazia organizzativa (mo-dello A) è stato analizzato utilizzando degli in-dicatori oggettivi come misura delle regole e dei formalismi. A tal fine sono stati considerati:

- il numero di livelli di autorità (N_L_A); - il numero di documenti conservati (D_C); - il tempo richiesto per assumere un impiegato

a tempo pieno (T_P_P); - il tempo richiesto per acquistare attrezzature

che costano più di 10.000$ (T_10.000); - il tempo necessario per iniziare un nuovo

progetto (T_I_P). Inizialmente (Tab. 2) si sono considerate le

correlazioni tra le variabili attraverso il coeffi-ciente di Kendall e i risultati hanno mostrato come esistano alcune relazioni tra gli indicatori. La variabile D_C, infatti, risulta molto correlata con N_L_A (K's r=0,32 p<0,0001) e con T_P_P (K's r = 0,16). N_L_A risulta correlato con T_P_P con T_10.000 e con T_I_P e ogni varia-bile di tempo risulta poi correlata con le altre.

La tabella mostra inoltre come la variabile di-pendente “Need for role” (N_F_R) sia correlata negativamente con la variabile N_L_A e la va-riabile D_C. Queste correlazioni supportano la tesi del modello A in cui le persone che espri-mono il desiderio di più regole e procedure lavo-rano effettivamente in organizzazioni caratteriz-zate da una mancanza di livelli di autorità e da bassa documentazione. Questa considerazione può essere vista come un indice di basso con-trollo o di scorretta gestione.


17

0

10

20

30

40

50

60

Too Few About Right Too Many

Perc

entu

ale

Figura 6. Percezione di Regole in percentuale [Fonte: Bozeman e Raney, 1998]

0

10

20

30

40

50

60

Too Few About Right Too Many

Perc

entu

ale

Private Public

Figura 7. Percezione di regole in base al settore di provenienza [Fonte: Bozeman e Raney, 1998]

La tabella 3, invece, usa un modello regressi-

vo per verificare il modello A: l'equazione lega le variabili N_L_A e D_C a N_F_R; sono inol-tre considerate sia dei parametri che tengono conto del settore (SCT) dell'organizzazione, ov-vero se è pubblica (codice = 1) o privata (codi-ce = 0), sia della dimensione dell'organizzazione misurata in termini di numero totale di impiegati

(N_T_I). I risultati indicano che i parametri che meglio stimano N_F_R sono la variabile SCT e D_C.

La relazione negativa tra N_F_R e SCT riflet-te i risultati di figura 7 dove si mostra come i manager del settore privato sono più inclini a percepire la necessità di più regole.


18

Tabella 2. Correlazioni tra le variabili indipendenti del modello A

Records Kept 0.3234

N = 365 Sig. 0.000

Time required to hire a full-time employee

0.2938 N = 307

Sig. 0.000

0.1581 N = 307

Sig. 0.000

Time required to buy equipment costing more than $10,000

0.1968 N = 281

Sig. 0.000

0.0402 N = 281

Sig. 0.363

0.3065 N = 281

Sig. 0.000

Time required to begin a major project

0.1399 N = 304

Sig. 0.001

0.0000 N = 304

Sig. 0.999

0.1807 N = 284

Sig. 0.000

0.2778 N = 268

Sig. 0.000

Need more rules -0.1569 N = 365

Sig. 0.001

-0.2190 N = 365

Sig. 0.000

-0.0793 N = 309

Sig. 0.101

0.0210 N = 283

Sig. 0.676

-0.0221 N = 306

Sig. 0.648

The number of layers of

organizational authority

Records Kept

Time required to hire a full-time employee

Time required to buy

equipment costing more than $10,000

Time required to begin a

major project

[Fonte: Bozeman e Raney, 1998]

Tabella 3. Regressione del modello A: y = f(xi)

Dependent Variable: Need for More Rules Variable

B S.E. Wald Signif. No. of Full-time Employees -0.0001 0.0001 0.7916 0.3736 Sector -0.9474 0.4579 4.2814 0.0385 Number of Layers of Or-ganizational Authority 0.0063 0.1049 0.0036 0.9521

Records Kept -0.2007 0.0954 4.4251 0.0354 Constant 0.5287 0.5954 0.7884 0.3746 Chi-Square Statistics for Logistic Response Model: Model Chi-Square = 20.654 df = 4 p < 0.0004 -2 Log Likelihood = 160.669

Note: Sector is coded as private sector = 0, public sector =1 [Fonte: Bozeman e Raney, 1998]

La base di ragionamento che sta dietro al se-

condo modello della personalità burocratica (modello B) è che la percezione di più regole sia provocata dalla frustrazione del burocrate indi-viduale e dal suo senso di mancanza di potere. Dato che le variabili del modello sono di tipo psicologico ed è difficile dimensionarle, queste variabili sono costruite da indici che derivano da una factor analysis. Le variabili esaminate in-cludono indicatori di soddisfazione del lavoro, alienazione personale, insicurezza e pessimismo. La factor analysis mostra la correlazione tra le variabili e i tre fattori (tab. 4). Questa tabella in-dividua tre fattori che sono: centralità del lavoro

(C_D_L); alienazione (AL) che è un indicatore di una visione negativa del mondo e dei suoi a-bitanti; pessimismo (PES) che indica una visione pessimistica del futuro. Come nel caso prece-dente è stata fatta una regressione della variabile dipendente N_F_R sui tre fattori. I risultati mo-strano che il fattore “alienazione” dà un contri-buto molto significativo al modello mentre i co-efficienti degli altri due fattori non sono signifi-cativi. Il fattore AL è significativo quando sono introdotti SCT e N_T_I. Questi risultati offrono dei supporti al modello della personalità buro-cratica indicando che il fattore determinante è direttamente connesso con l'alienazione e la fru-strazione.


19

Tabella 4. Factor – Analisi per il modello B

Factor 1 Job Centrality

Factor 2 Alienation

Factor 3 Pessimism

Important things involve work 0.34069 0.05920 0.01043 My job gives me a feeling of accomplishing something worthwhile 0.67484 0.13849 -0.06289

Pride working for this organization 0.61885 0.36431 0.01692 Effort beyond that normally expected 0.70669 0.13973 -0.00586 Things I do on job are important to me 0.79492 0.10565 -0.04252 People protect their own interest -0.19976 -0.27738 -0.06030 When I interact, I feel secure over the outcome 0.13075 0.40716 0.05632 Work makes no difference 0.19024 0.66584 -0.04196 Never reach goals 0.08525 0.63058 0.07344 Efforts will accomplish nothing 0.04860 0.69938 -0.04207 People are friendly only because they want something 0.03972 0.01715 0.54454 The future looks bleak 0.01157 0.07904 0.99630


La relazione tra AL e N_F_R porta a delle considerazioni più profonde: molte ricerche, in-fatti, mostrano come l'alienazione sia radicata e si sviluppi durante un lungo periodo di tempo ed è utile determinare se ci siano differenze dovute all'educazione, età, lunga carriera nel lavoro e altri fattori. Tali ricerche hanno mostrato come l'educazione, l'età, l'anzianità lavorativa, fossero strettamente collegate con la soddisfazione lavo-rativa, ad esempio gli impiegati più anziani e coloro che sono stati per molto tempo nell'orga-nizzazione hanno espresso livelli più alti di sod-disfazione. D'altra parte in alcuni casi i più an-ziani e gli impiegati più vecchi hanno mostrato più frustrazione per il mancato avanzamento in carriera. L'educazione può influire sulla variabi-le AL, ad esempio, gli impiegati con un livello di educazione superiore mostrano una certa sod-disfazione, ma in altri casi mostrano insoddisfa-zione perché non vedono concretizzarsi le loro ambizioni lavorative. Il modello è stato così e-steso tenendo in considerazione le variabili che indicano il livello di educazione (L_Ed), l’età (ETÀ) e gli anni di lavoro (Y_L). Inoltre, poiché una donna trova più ostacoli nel mondo del la-voro rispetto ad un uomo, è stata considerata an-che una variabile che tenesse conto del sesso (S_P).

La regressione della variabile N_F_R su que-sto secondo gruppo di variabili porta a dei risul-tati identici alla precedente regressione. Le nuo-ve variabili non sono significative eccetto l'edu-cazione che ha mostrato una relazione negativa con N_F_R. Questo mostra come i manager con un’educazione elevata non sono propensi a ri-chiedere più regole, probabilmente perché hanno una tolleranza maggiore all'ambiguità o alle strutture organizzative di bassa qualità.

Infine è stata svolta una regressione dei due modelli (A e B) e i risultati confermano quelli precedenti (tabella 5): Sector (SCT) mostra una relazione negativa con N_F_R enfatizzando co-me i manager privati siano più inclini a volere più regole (figura 7); AL ha una relazione posi-tiva con N_F_R e rappresenta il modello B, D_C mostra infine una relazione negativa rap-presentando così il modello A.

La significatività delle variabili ha evidenzia-to come oltre a sector, le variabili dei due mo-delli e cioè D_C e AL, mostrano relazioni signi-ficative con N_F_R. Analisi successive eviden-ziano che AL è legata in modo significativo con SCT, indicando così l'alto livello di alienazione tra i manager del settore privato.


20

Tabella 5. Test regressivi su entrambi i modelli

Dependent Variable: Need for More Rules Variable

B S.E. Wald Signif. Factor 1: Job Centrality 0.1909 0.2238 0.7281 0.3935 Factor 2: Alienation 0.6592 0.2663 6.1278 0.0133 Factor 3: Pessimism -0.0708 0.4288 0.0273 0.8689 No. of Full-time Employees -0.0001 0.0001 1.2245 0.2685 Sector -1.1078 0.4916 5.0781 0.0242 Number of Layers of Or-ganizational Authority -0.0505 0.1144 0.1952 0.6587

Records Kept -0.2026 0.0993 4.1642 0.0413 Constant 0.8671 0.6299 1.8953 0.1686 Chi-Square Statistics for Logistic Response Model: Model Chi-Square = 29.048 df = 7 p < 0.0001 -2 Log Likelihood = 151.097


Sebbene questi studi non sviluppino piena-mente il concetto di personalità burocratica, in compenso analizzano l'interesse da parte di al-cuni manager verso le regole. Come primo risul-tato indicativo dei test emerge che i burocrati del settore pubblico non presentano una prefe-renza più alta per le regole rispetto a quelli pri-vati confermando altri studi in merito (Allison, 1984). Molti studiosi fino a questo momento a-vevano pensato fosse l'inverso e invece i risultati delle indagini hanno messo in evidenza come solo un 13% dei manager delle organizzazioni pubbliche vorrebbe più regole, mentre la con-troparte nel settore privato ha una percentuale più alta. I risultati ottenuti inoltre supportano il concetto che il bisogno di regole sia strettamen-te collegato con il senso di alienazione dell'indi-viduo.

Il concetto di alienazione nel modello B mo-stra come questo fattore è la componente psico-logica che può condurre l'individuo a sentire la necessità di regole. Inoltre l’analisi mostra che il livello di alienazione è molto alto nei privati e questo è in linea con la preferenza molto alta dei privati verso le regole (Fig. 7). Il concetto dell'a-lienazione come fattore che influisce molto sulle percezioni dei manager può essere interessante se lo si vede nell'ottica delle strategie di licen-ziamento che hanno accompagnato molte azien-de pubbliche e private negli anni precedenti al-l'indagine. Queste strategie hanno provocato tra la gente un senso d’insicurezza, poca credibilità e ansia (Nicholson, 1996). Kanter e Mirvis

(1989) avevano notato come ci fosse un certo livello di cinismo nel lavoro americano, caratte-rizzato da sentimenti di sospetti verso gli altri, scetticismo sulle motivazioni, diffidenza nei confronti dell'organizzazione in cui si lavorava e nei confronti dei colleghi. Le ulteriori strategie di taglio del personale hanno poi fomentato at-teggiamenti di sconforto.

Il concetto di cinismo di Kanter e Mirvis por-ta a scetticismo, diffidenza, mentre l'alienazione porta a scoraggiamento e senso di mancanza di potere e questo forse potrebbe spiegare il perché l'alienazione sia legata al bisogno di regole. Tut-tavia gli intervistati non hanno mostrato del ci-nismo ma semplicemente "mancanza di autorità" e, probabilmente, l'introduzione e il migliora-mento di regole avrebbe potuto portarli ad esse-re meno scoraggiati (un po' diverso quindi dal concetto di cinismo).

Infine i risultati mostrano un'altra sfumatura: la percezione di bisogno di regole non dipende solo da un modo di vedere dell'individuo ma an-che dai documenti tenuti nell'organizzazione. Ma allora quale dei due modelli è più attendibi-le? I risultati mostrano che non vi sia un model-lo superiore all'altro e ci sono buone ragioni per pensare che la sensazione di bisogno di re-gole sia dovuta a due componenti principali: la burocrazia organizzativa e la personalità buro-cratica. Questi studi, quindi, possono completa-re il concetto di burocrazia ma essere anche il punto di partenza per raffinare i concetti trovati in queste ricerche.


21

2. GLI STUDI MODERNI SULLA BUROCRAZIA NELLA RICERCA

PUBBLICA

2.1 Bozeman - Crow (1989): la crescita buro-cratica nei laboratori di ricerca americani

Bozeman e Crow (1989), Crow e Bozeman (1998) mostrano come alcuni managers e ammi-nistratori di laboratori pubblici e privati siano interessati alla burocratizzazione delle loro or-ganizzazioni specie in presenza di ricerche ri-schiose. Secondo alcuni ingegneri e scienziati la burocratizzazione porta ad un aumento di costi e un possibile taglio alle risorse a loro disposizio-ne. Bozeman riporta i risultati degli studi effet-tuati dal National Comparative R&D Study Pro-ject (N.C.R.D.P.), un istituto di ricerche ameri-cano sulla burocratizzazione nei laboratori stata-li, univesitari e dell'industria. Le domande a cui

Bozeman ed altri hanno cercato di rispondere sono: - I laboratori statali sono le organizzazioni più

burocratizzate? - I laboratori dell'industria sono quelli con un

sistema amministrativo più efficiente?

Gli studi sono iniziati nel 1984 e sono stati con-dotti su un campione formato da più di 900 la-boratori di ricerca e sviluppo dell'industria (in-dustry), dell’università (university) e statali (go-vernment). Tra questi figuravano 123 dei 200 laboratori più grandi degli U.S.A. e la misura della burocratizzazione era data dal tempo (e-spresso in numero di settimane) richiesto per lo svolgimento delle attività di gestione e controllo degli stessi laboratori di ricerca (Tabella 6).

Tabella 6. Numero medio di settimane necessarie per lo svolgimento di attività amministrative all’interno dei laboratori di ricerca appartenenti a settori diversi

All Industry Government University Superlabs*

Assunzione di personale a tempo pieno 5,8 3,9 13,7 6,3 4,1

Assunzione di personale part-time 2,7 1,9 7,3 2,2 2,4

Cessazione di un rapporto di lavoro di personale a tempo pieno.

11,9 7,1 38,1 10,8 13,0

Acquisto di materiale di importo infe-riore ai 1000 $

1,6 1,3 3,1 1,3 1,8

Acquisto di materiale di importo supe-riore ai 1000$

5,1 4,7 7,9 4,4 6,2

Sottoporre i risultati della ricerca alla pubblicazione

3,0 2,6 5,1 2,7 4,1

Diffusione dei risultati di ricerca al di fuori dell’ambiente di laboratorio

3,7 3,4 5,6 3,7 4,1

Ottenimento di fondi interni per pro-getti di ricerca individuali

7,4 6,1 15,5 5,8 8,0

Ottenimento di un’approvazione per progetti di ricerca su larga scala

12,5 10,7 25,5 10,0 16,8

Ottenimento di fondi interni per pro-getti di gruppo su larga scala

13,4 11,7 26,3 10,9 15,5

*123 of the 200 largest R&D laboratories in United States [Fonte: Bozeman e Crow, 1989]


22

2.2 Gumport - Pusser (1995): la burocrazia nelle università della California

Negli ultimi 20 anni gli Stati Uniti sono stati ca-ratterizzati da un incredibile aumento del nume-ro di università ma l’aspetto più curioso è che questa espansione è stata accompagnata da una forte crescita delle strutture amministrative. L’interrogativo che ha suscitato molto interesse tra gli studiosi americani era se quest'ultima cre-scita fosse una risposta alla domanda di nuove strutture universitarie o rappresentasse, invece, un indicatore di crescita burocratica.

Gumport e Pusser (1995), partendo dal con-cetto Weberiano di burocrazia e da quello delle economie di scala, hanno analizzato le universi-tà della California su un periodo di 25 anni ed hanno cercato di verificare se la conseguente creazione di nuovi campus avesse portato al-l'aumento di una differenziazione delle funzioni svolte dall'università e la nascita di strutture

amministrative più complesse. Successivamente, hanno cercato di studiare la crescita amministra-tiva da altri punti di vista, individuando i fattori responsabili della crescita burocratica.

Il sistema universitario della California, al momento dell’analisi, era composta da 9 campus all'interno dei quali erano presenti diverse strut-ture tra cui università, laboratori di ricerca, cli-niche per studi, ecc. In 25 anni di rilevazione di dati, i costi totali sono passati da oltre 3.700.000.000 $ del 1966-67 a 9.8700.000.000 $ nel 1991-92 (fig. 8) questo equivale a dire che c’è stato un incremento del 164% (a dollari co-stanti) della spesa universitaria, mentre il nume-ro degli studenti è passato da 79.293 a 156.371 con un incremento, quindi, del 97%.

La spesa, per il 26,10% era di competenza del dipartimento dei laboratori di energia, per il 16,70% era di competenza di cliniche e ospedali di insegnamento, per il 13,70% della ricerca e per meno del 20% dell’istruzione (fig. 9).

0

2.000.000.000

4.000.000.000

6.000.000.000

8.000.000.000

10.000.000.000

1966-67 1971-72 1976-77 1981-82 1986-87 1991-92

Figura 8. La spesa ($) del sistema universitario della California nel periodo 1966/67 – 1991/92 [Fonte: Gumport e Pusser, 1995]

Spes

a in

$


23

Student Service; 2,50

Student Financial Aid; 3,00

Auxiliary Enerprise; 4,30

Operation and Maintainenceof Plant;

2,90

Department of energy laboratories; 26,10

Institutional Support; 4,30

Instruction; 17,90

Public Service; 1,60

Research; 13,70

Academic support; 7,00Teaching Hospital;

16,70

Figura 9. Scomposizione in percentuale della Spesa del sistema universitario della California 1991-1992 [Fonte: Gumport e Pusser, 1995]

L’anomalia riscontrata al momento delle ana-

lisi era rappresentata da una crescita nella spesa per funzioni amministrative troppo sproporzio-nata rispetto alla spesa per istruzione: il rapporto tra spesa per istruzione (Instructional Expendi-ture: I.E.) in relazione alla spesa amministrativa (Administration Expenditure: A.E.) è passato, infatti, da 6 a 3 tra la stagione 1966-1967 e quella del 1991-1992 (Fig. 10).

Il problema principale per Gumport e Pusser è stato quello di definire cosa si intendesse per costi amministrativi: non c'era una definizione uniforme che definisse questo concetto e nello studio proposto sono state considerate le infor-mazioni contenute nei registri contabili dell'uni-versità e le dichiarazioni dei vice presidi di fa-coltà. Da questi dati è emerso che per spese amministrative s’intendeva non soltanto le spese

per il preside e vice preside, ma anche i costi delle persone che svolgevano servizi che non fossero di ricerca o insegnamento: costi di con-tabilità, auditing, acquisti, attività di sorveglian-za (policy), distribuzione di posta, consulenze legali. Tale definizione era in linea con le in-formazioni riportate nella categoria di tali costi dell'Institutional Support (I.S.). Fino al 1974 questa voce non esisteva e compariva soltanto quella relativa ai General Administrative Cost. Dato che era vista con un significato negativo per lo stato che finanziava 1/4 dell'università e si poteva facilmente “confondere” con il concetto di burocrazia, venne rinominata con l’attuale nome Institutional Support, per dare un’immagine positiva ai costi.

Tuttavia, non rientravano in questi costi quelli relativi a funzioni amministrative come le spese


24

per l'amministrazione dell'istruzione e ricerca a livello dipartimentale o le spese per servizi agli studenti e gli interventi di manutenzione. La classificazione delle spese amministrative defi-nite in letteratura erano due: una relativa al solo I.S. e una considerava la combinazione tra I.S., A.S. (Academic Support o Academic Admini-stration separately) e i servizi per gli studenti; nella ricerca di Gumport e Pusser si sono usati i dati delle voci I.S. e A.S. con quest’ultima che includeva anche i costi per: presidi, associati, assistenti, viaggi, acquisti. La somma di queste due voci di spesa (I.S. e A.S.), dava origine alla spesa amministrativa che è stata confrontata con quella per l’istruzione nella figura 10.

Gumport e Pusser (1995), nella loro ricerca, hanno cercato di spiegare la possibile presenza di burocrazia attraverso le analisi sul cambia-mento sia della spesa universitaria e sia dei posti d’impiego.

La figura 10 mostra il confronto tra la Spesa Amministrativa e la Spesa per Istruzione ed e-merge chiaramente come in 25 anni, la prima abbia subito una crescita del 400% mentre la seconda soltanto del 175%.

Le figure 11 e 12 mostrano invece la percen-tuale di crescita dei posti per le funzioni ammi-nistrative e per le funzioni dedicate all'istruzione dove per Administration si intendono tutti i posti relativi alle categorie, precedentemente descrit-te, General Administrative Cost e Institutional Support. Come mostra la figura 11, in 25 anni, le posizioni Amministrative hanno avuto una crescita di 2,5 volte superiore rispetto a quelle per l’istruzione.

Tale crescita si è confermata anche nel perio-do 1986-1991 in cui, nonostante si trattasse di un periodo di recessione economica, è stata di due volte superiore (figura 12).

0

200.000.000

400.000.000

600.000.000

800.000.000

1.000.000.000

1.200.000.000

1.400.000.000

1.600.000.000

1.800.000.000

1966-67 1971-72 1976-77 1981-82 1986-87 1991-92

Spesa per Istruzione Spesa Amministrativa

Figura 10. Spese Amministrative e per Istruzione espresse in dollari* [Fonte: Gumport e Pusser, 1995]

* I dati sono espressi in dollari costanti del 1993 attraverso l’uso del Higher Education Price Index (HEPI).

Spes

a in

$


25

%

97

61

151

104

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Students

Instructional

Administration

Total staff

Figura 11. Percentuale di crescita dello staff universitario, amministrativo e degli studenti: 1966/67 –

1991/92 [Fonte: Gumport e Pusser, 1995]

%

10

9

18

10

0 5 10 15 20 25

Students

Instructional

Administration

Total staff

Figura 12. Percentuale di crescita dello staff universitario e degli studenti: 1986/87 – 1991/92 [Fonte: Gumport, e Pusser, 1995]

Alla fine di queste prime analisi la burocrazia è stata intesa come una crescita sproporzionata della componente amministrativa rispetto a quella dell'istruzione sia in termini di spesa, sia in termini di posti di lavoro.

Lo studio di Gumport e Pusser analizza poi il contesto, le conseguenze e le possibili cause del-la crescita amministrativa.

Blau (1994), nei suoi studi sulla crescita di impiegati amministrativi all’interno delle facoltà universitarie, osservava che le università più grandi avevano un rapporto tra staff amministra-tivo e staff universitario più basso delle univer-sità di piccole dimensioni e questo gli suggerì la presenza di economie di scala nelle grandi uni-versità, che in proporzione erano caratterizzate da un minor numero di funzionari amministrati-vi. Blau, inoltre, osservava gli effetti positivi di queste economie di scala che diminuivano oltre

un certo livello di dimensione. L’obiettivo di Gumport e Pusser era di verifi-

care se le ipotesi di Blau potessero avere un ri-scontro pratico anche nelle università california-ne e, osservando i dati rilevati, si accorsero ef-fettivamente che il numero di amministrativi in rapporto alla dimensione dell'università era più piccolo nei campus più grandi ma osservarono anche che lo stesso rapporto nei due più grandi campus era aumentato negli ultimi 25 anni.

Una prima ipotesi è che se le grandi organiz-zazioni sono difficili da gestire e creano conflitti all'interno tali da preferire l'aumento di posti amministrativi rispetto a scelte più efficienti. Un'altra ipotesi è che tale crescita sia dovuta al fatto che le strutture universitarie si espandono, crescono e si diversificano, diventando sempre più complesse per cercare di rispondere alle ri-chieste dell'ambiente esterno.


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Una terza ipotesi è che tale crescita sia dovuta a forze (pressioni) istituzionali esterne che im-pongono una serie di regole per la legittimazio-ne dell'attività universitaria. Le università, nel tentativo di legittimazione, potrebbero essere così indotte ad emulare il modello organizzativo di altre organizzazioni simili. Questo tipo di i-somorfismo è stato provato nelle strutture ospe-daliere dei campus, in cui nel 1993 è stato au-mentato lo stipendio di funzionari amministrati-vi che sembrava addirittura più alto di quello di alcuni rettori (cancellieri) dei campus, per com-petere con le strutture ospedaliere del settore privato.

Una quarta ipotesi, infine, vede la crescita amministrativa come una risposta ad alcune pressioni politiche ed economiche che spinge-vano i campus che volevano ottenere più fondi ad investire di più in funzioni amministrative rispetto a quelle dedicate all’istruzione.

2.3 Gornitzka (1998): la burocrazia nelle università norvegesi

Dai recenti studi condotti negli Stati Uniti ed in alcuni paesi Europei (Gornitzka et al., 1998) è emerso che la burocrazia nelle università è do-vuta principalmente a due fattori: • Burocratizzazione accademica: riguarda il

tempo speso in lavoro amministrativo, riu-nioni, preparazione di convegni, ecc.

• Burocratizzazione amministrativa: quando le posizioni amministrative aumentano più del-lo staff coinvolto nell’attività produttiva scientifica; e quando l’attività amministrativa cresce più dell’attività scientifica e di inse-gnamento.

Le logiche conseguenze, sarebbero un impie-

go maggiore di risorse dedicate allo svolgimento di tali funzioni (in termini di personale, di costi e di tempo) rispetto a quelle normalmente desti-nate all’istruzione e alla ricerca.

Per individuare i responsabili della burocrazia amministrativa si è cercato di distinguere tra clerical staff (impiegati) e higher administrative staff (personale dell'amministrazione a un livello più alto) che sono gli amministratori principali; la somma dei contributi di queste due categorie

dà origine al total administrator staff. Gornitzka et al. (1998) cerca di spiegare i

motivi della crescita burocratica analizzando i risultati delle ricerche condotte in quattro uni-versità norvegesi nel periodo compreso tra il 1987 e il 1995. I dati, relativi al numero di posti del personale amministrativo e dello staff acca-demico, sono stati raccolti attraverso consulta-zioni degli annuari statistici e tramite interviste al personale interno alle università (Fig. 13).

La figura 13 mostra come il numero totale di personale amministrativo (Total Administrative Position) sia aumentato notevolmente nel perio-do in esame raggiungendo un incremento finale del 50%, contro una crescita del 34% del per-sonale universitario (Academic-positions). Nel 1987, infatti, erano 584 le persone che apparte-nevano alla categoria Administrative officiers and manager nelle quattro università norvegesi, mentre otto anni più tardi il numero è salito a 1269. Da questo punto di vista si può dire che queste università abbiano subito un notevole processo di burocratizzazione senza precedenti nella storia della Norvegia. Mentre il numero dei Administrative officers and managers aumenta-va considerevolmente, il numero dei clerical position rimaneva stabile e di conseguenza il contributo maggiore all’amministrazione uni-versitaria veniva dato da amministratori profes-sionisti e non tanto da impiegati, segretarie e addetti a servizi ausiliari. Per analizzare le pro-spettive future della burocrazia universitaria bi-sogna considerare lo scenario in cui si trovano le università, ovvero di dover mantenere da un lato il ruolo classico di istituzione di cultura ed edu-cazione e dall’altro la richiesta di prestare più attenzione alle necessità economiche e sociali che impone l’ambiente esterno. A tal proposito sono state individuate tre tipologie di prospetti-ve:

a. la prima legata alla questione delle economie e diseconomie di scala ovvero alla possibilità che la dimensione degli istituti influiscano sulla crescita burocratica;

b. la seconda vede la burocrazia come il risulta-to di pressioni esterne e di richieste da parte dello stato;

c. la terza, infine, studia la crescita amministra-tiva come il risultato di processi interni all'u-niversità.


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-20

0

20

40

60

80

100

120

1987 1989 1991 1993 1995

Clerical position Administrative officers and managerTotal Administrative position Academic position

Figura 13. Crescita cumulata in percentuale dei posti amministrativi e accademici, 1987-1995 [Fonte: Gornitzka et al., 1998]

ECONOMIA E DISECONOMIA DI SCALA

A sostegno della prima ipotesi esistono due teo-rie: quella delle economie di scala amministrati-ve e quella delle diseconomie di scala ammini-strative. La prima sostiene che più un'organizza-zione è grande e più i costi amministrativi sono minori in relazione alle organizzazioni più pic-cole poiché sembra che la grande dimensione porti il sistema amministrativo ad essere più ef-ficiente. La seconda teoria, invece, sostiene l’opposto.

La prima delle due teorie prende spunto dalla teoria dell'economia di scala nelle imprese dove il costo di produzione di una unità diminuisce all’aumentare delle unità prodotte fino ad un li-vello ottimale, oltre il quale il costo tenderebbe a crescere. Tale principio può essere applicato in diversi ambiti anche in quello universitario, no-nostante le università ricevano finanziamenti pubblici e non siano organizzazioni interessate al profitto. Secondo questa teoria le università più grosse richiederebbero meno impiegati am-ministrativi rispetto a quelle più piccole. Questo avverrebbe perché il personale può essere usato in maniera più efficiente attraverso una divisio-ne e specializzazione del lavoro. Ciò ridurrebbe il numero di attività che una persona deve svol-gere e attraverso l'uso di sistemi informativi che

richiederebbero poco personale e consentirebbe di collocare meglio il personale amministrativo. Le piccole università, invece, richiedono perso-nale specializzato per svolgere diverse funzioni ma ciò porta a non usare a pieno le competenze del personale poiché il numero delle attività si-mili tra loro è ridotto. L'aspetto interessante di questa teoria è che il tempo medio usato dall'u-niversità per funzioni amministrative diminuisce all'aumentare della dimensione della stessa.

La seconda, teoria, invece, mostra come le organizzazioni più grandi siano anche più com-plesse rispetto a quelle più piccole e per questo motivo richiedono più risorse per svolgere fun-zioni amministrative (diseconomia di scala). Complessità significa tre cose: distribuzione o-rizzontale di diverse funzioni speciali e in un’università ciò si tradurrebbe in una distribu-zione in diversi dipartimenti, centri e unità am-ministrative; distribuzione verticale su diversi livelli manageriali e ciò in un’università si tra-durrebbe in tre o quattro livelli gerarchici; e-spansione geografica con diverse unità sparse all'interno della città e tutto ciò porta alla neces-sità da parte delle grandi università di dover di-sporre di molte risorse amministrative per gesti-re meglio l'organizzazione. Questo si traduce sia in un bisogno di più risorse per scambi di infor-mazione di tipo orizzontale e verticale che sono


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costi aggiuntivi in termini di risorse e di tempo, sia in necessità di più risorse per mantenere le relazioni (legami) tra funzioni diverse. Con que-sta teoria, quindi, la grandezza dell'università porterebbe ad un aumento della partecipazione della facoltà a svolgere azioni amministrative.

Da queste teorie la dimensione di un’organizzazione, nel nostro caso l’università, è vista sia con un aspetto positivo sia con uno negativo e ciò ha portato molti studiosi a pen-sare che dopo una certa dimensione gli effetti positivi della dimensione in una grande organiz-zazione svaniscono gradualmente. Blau (1994) ritiene che nelle grandi organizzazioni le com-ponenti amministrative diminuiscano ma oltre una certa dimensione aumentino anche se non in maniera accentuata. Tuttavia nella letteratura è difficile trovare relazioni tra dimensione delle università e costi amministrativi. Blau (1994) condusse studi su 115 università americane e si rese conto come fossero presenti più economie che diseconomie di scala ma trovò anche che se gli organi amministrativi diminuivano all’aumentare della dimensione di un’organizzazione, il personale d'ufficio aumen-tava. La tecnologia informatica, per esempio, ha ridotto il numero di tradizionali posti d'ufficio ma è anche vero che il bisogno di amministratori all'università aumenta perché lo stato e la società chiedono alle università di svolgere nuove attivi-tà.

Numerosi sono gli studi che confermano e contraddicono i risultati di Blau: una ricerca condotta su un periodo di 60 anni per vedere gli effetti di economia di scala nelle università degli Stati Uniti mostra che c'è una relazione positiva tra dimensione e costi amministrativi, mentre altri studi come quelli condotti nelle università della California confermano e, allo stesso tem-po, contraddicono le sue tesi. Da un lato se si considera un periodo di 25 anni si riscontrano pochi amministratori per membro di facoltà nei due campus più grandi rispetto alle università più piccole, dall’altro si riscontra un aumento degli impiegati amministrativi rispetto al perso-nale universitario delle grandi università. Lane (1990) studia l'economia di scala nelle università della Svezia con analisi cross-section e series-data tra 1969 e 1985 e osserva che il numero di impiegati amministrativi e personale di ufficio aumentano più del personale di facoltà, ma gli

studenti, allo stesso tempo, aumentano molto di più. Comparando 34 istituti nel 1984 nota una relazione curvilinea tra dimensione e numero di posti amministrativi e si evince che le compo-nenti amministrative siano più basse negli istitu-ti più grandi ma ciò è vero sino ad una dimen-sione (5000 studenti) poi oltre questo limite la relazione tra personale amministrativo e di fa-coltà è simile a prescindere dal numero di stu-denti. Le numerose critiche e le contraddizioni nel cercare di dimostrare la presenza di econo-mie di scala nelle Università portano a conclu-dere che per studiare le cause di crescita dei co-sti amministrativi bisogna prendere in conside-razione la possibilità della presenza di altri fatto-ri come le pressioni esterne o i processi interni.

LE FORZE ESTERNE E LE CONSEGUENZE

DA UNA LORO DIPENDENZA

Nonostante in Norvegia ci sia una certa autore-golamentazione nelle università, queste interagi-scono molto con l'ambiente esterno ricevendo forti pressioni e numerose richieste.

Le ricerche condotte sulle relazioni che lega-no l’università con l’ambiente esterno hanno portato a due teorie che considerano due diversi tipi di legami. Il primo, relativo alla dipendenza dalle risorse, sottolinea come gli attori esterni provvedono a fornire risorse per l'università ne-cessarie alla sopravvivenza e allo sviluppo della stessa. Per garantire un flusso di risorse, le uni-versità sono costrette a rispondere alle esigenze di questi attori. Si crea, così, un rapporto di di-pendenza perché gli attori esterni hanno il con-trollo sulle risorse vitali e assumono posizioni di potere nei confronti delle università che scam-biano il loro output per tali risorse creando un vero e proprio rapporto di dipendenza economi-ca.

La seconda teoria, quella istituzionale, pone l'accento sulle regole e sulle richieste a cui le università si devono attenere per essere legitti-mate e supportate. Queste ultime, pertanto, si trovano a dover dipendere e sottostare a leggi, regolamentazioni e pressioni da parte dello stato altrimenti incorrerebbero in sanzioni. Questo at-teggiamento alla conformità nei confronti delle regole porta ad essere imitati da altri istituti. Ri-sulta evidente che la domanda che ne segue è se


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la crescita burocratica nelle università dipenda da leggi dello stato (dovute da pressioni) o dalle risorse esterne.

Guardando da un punto di vista istituzionale, si ha che la crescita amministrativa è il risultato dell'adattamento dell'università alle regole im-poste dallo Stato e ciò porta a vedere l'università stessa come un’agenzia pubblica e la relazione tra i due attori è tenuta in piedi prevalentemente dalle regole e dalle leggi. Tali leggi, spesso, na-scono per far aumentare il numero degli studenti e conferire maggiore autonomia ed efficacia alla gestione delle facoltà universitarie. Dalle analisi dei dati tra 1987 e 1995 emerge che vi è stata una forte crescita del numero degli studenti nelle università norvegesi e questo potrebbe spiegare la crescita amministrativa. Tuttavia emerge an-che che la crescita amministrativa ha avuto un incremento maggiore degli studenti portando così ad analizzare più attentamente gli effetti degli interventi statali.

Una possibile causa di questo incremento può ricercarsi nei cambiamenti amministrativi appli-cati alle organizzazioni statali norvegesi (tra cui le università) nella metà degli anni ’80 per una migliore pianificazione degli obiettivi. Tali ri-forme hanno toccato anche altri paesi europei con l’obiettivo di conferire più autonomia alle università e provocando un adattamento dell'u-niversità alle regole dello stato che esercitava, in tal modo, un potere coercitivo. Le analisi sotto-lineano come il continuo adattarsi a nuove rego-le porti implicitamente ad aumenti di componen-ti amministrative. Inoltre, all'interno dell'univer-sità, mentre lo staff accademico vede nelle leggi una base per legittimare le proprie attività, il si-stema amministrativo vede in queste ultime una base per promuovere delle attività nuove anche se non trovano consensi da parte del personale universitario che le considera troppo burocrati-che.

Molto spesso, sono introdotte delle normative di tipo amministrativo nel tentativo di imitare altre università simili per raggiungere una cor-retta amministrazione. Le università non hanno legami soltanto con il governo ma anche con al-tri attori esterni. Infatti, sebbene la maggior par-te dei fondi provenga dallo stato, spesso integra-no le loro risorse attraverso fondi esterni per la ricerca. Questo porta, come logica conseguenza, alla nascita di nuove strutture amministrative per

gestire il reperimento di questi finanziamenti che vanno ad aggiungersi a quelle tradizionali. Dal 1983 al 1993, in Norvegia, i fondi prove-nienti dall’esterno hanno visto un aumento me-dio del 15% annuo e nel 1993 costituivano il 30-40% del totale dei fondi per le attività di didatti-ca e ricerca. I finanziamenti esterni possono ar-rivare da diversi enti tra cui: Consiglio di Ricer-ca della Norvegia, Ministeri, Autorità locali, in-dustria, fondazioni private e donazioni straniere. La facoltà e il personale amministrativo devono spendere tempo per amministrare questi fondi esterni e sono necessarie nuove unità ammini-strative a livello centrale, a livello di facoltà e a livello dipartimentale. Quindi l'interazione con attori esterni per il reperimento di fondi ha por-tato a dei cambiamenti all’interno delle facoltà con l’aumento della componente amministrativa per gestire meglio l'aumento dei contatti con tali attori. Le teorie sopra citate non si escludono a vi-cenda: le università norvegesi, infatti, dipendo-no in gran parte dai fondi statali ma lo stesso Stato attraverso nuove regolamentazioni può portare ad un taglio dei budget costringendo le stesse università a ricorrere a fondi esterni.

CRESCITA AMMINISTRATIVA DOVUTA A FATTORI

INTERNI

La crescita amministrativa generata da fattori interni è spiegata utilizzando la distinzione tra supply-driven (X) e demand driver (Y). La se-conda teoria (Y) parte dal presupposto che sia la facoltà sia gli studenti richiedono servizi ammi-nistrativi alle università ma il tempo speso per tali attività è considerato un investimento basso se si considera che le remunerazioni e le soddi-sfazioni più grosse sono legate ai risultati della ricerca. C'è quindi un interesse ad affidare a qualcuno competente il loro ordinario svolgi-mento. La delega che ne scaturisce porta, talvol-ta, i responsabili amministrativi a godere di un certo potere; gli stessi membri di facoltà diven-tano restii a perdere controllo ed influenza in tali attività e creano una duplicazione del lavoro amministrativo che è svolto da due categorie di-verse di persone: lo staff amministrativo e quel-lo della facoltà.

La prima teoria (X) parte da due presupposti:


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il primo è che lo staff amministrativo desidera la crescita delle loro attività, mentre il secondo prevede che i costi amministrativi siano una conseguenza involontaria delle logiche di am-ministrazione e di gestione. Questa teoria so-stiene che la burocrazia dello Stato mente sui veri costi per fornire i servizi pubblici facendo sembrare le spese più alte del livello ottimale e, se questo offre ipotetici vantaggi alla burocrazia, in realtà porta ad un’allocazione inefficiente del-le risorse.

Tale modello spiega la crescita amministrati-va nelle università dove gli amministratori più anziani spostano gli stanziamenti verso le loro attività pensando che più risorse possano au-mentare il prestigio del loro lavoro e per questo motivo assumono più impiegati. L'ipotesi è che il personale amministrativo nelle università si trovi in una posizione che gli consenta di mas-simizzare il loro budget attraverso un’asimmetria informativa sfruttata a loro van-taggio. In realtà da interviste fatte sia alla facoltà sia allo staff amministrativo è emerso che la cre-scita è solo a livello dipartimentale. Il secondo principio sostiene, invece, che la burocrazia sia una conseguenza del lavoro amministrativo e del sistema di gestione sotto il quale lavorano gli amministratori che creano lavoro per loro e per

la facoltà, con la conseguente necessità di ulte-riori risorse.

Anche in questo caso, così come negli studi precedentemente illustrati, è difficile affermare con certezza quale delle due teorie sopra espo-ste sia la vera risposta al fenomeno della cresci-ta burocratica, è pensabile quindi che la cresci-ta sia dovuta alla combinazione di diversi fatto-ri.

3. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

La tabella 7 mostra una sintesi degli studi sulla burocrazia.

Dopo aver analizzato queste principali teorie sulla burocrazia e gli studi svolti sugli Enti di Ricerca Pubblici ci chiediamo: qual è il livello di burocrazia negli Enti di Ricerca Pubblici Ita-liani? È del tipo emerso negli studi di Bozeman e Crow o del tipo degli studi di Gornitzka? Co-me misurare la burocrazia negli Enti di Ricerca Pubblici?

Le risposte a queste domande e la trattazione di tali importanti tematiche che, negli E.P.R. ita-liani, sono state trascurate per troppo tempo, so-no rinviate alla parte II e III del presente lavoro.

Tabella 7. Definizioni di burocrazia

Fonte Definizioni

Potere amministrativo degli Enti pubblici nel rispetto delle leggi e dei regolamenti. Pedanteria, lungaggine, formalismo eccessivo, nel disbrigo delle pratiche amministra-tive.

Dizionario Devoto Oli – Vocabolario “Zingarelli”

Complesso degli Impiegati pubblici.

Weber (1964) Forma di amministrazione più moderna, razionale ed efficiente applicabile a qualsiasi tipo organizzazione, pubblica o privata.

Merton (1970)

Una burocrazia efficiente richiede un comportamento responsabile e aderenza ai rego-lamenti che porta a trasformare questi ultimi in assoluti e non vengono più visti come mezzo per realizzare degli scopi. Tale atteggiamento ostacola l'adattamento a situazio-ni che cambiano e che non sono descritte nei regolamenti in questo modo le condizioni che prima portavano all'efficienza ora si trasformano in situazioni particolari che pro-ducono inefficienza.

Bozeman – Crow (1989) Eccessivo tempo speso per lo svolgimento di attività amministrative con la conseguen-te riduzione di efficienza delle organizzazioni pubbliche.

Gornitzka et al. (1998); Gumport-Pusser, (1995)

Crescita di organismi volti all'amministrazione di attività di primaria importanza quali l'insegnamento, la ricerca e la diffusione di conoscenza e il conseguente aumento del tempo impiegato in questioni amministrative.


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Olivas M. (2001) “A professional professoriate: Un-ionization and Bureaucratization”, in The Journal of Higher Education, vol. 72, n.3, May-June, pp.278-279.

Selznick P. (1966) TVA and the grass roots: a study in the sociology of formal organization, Harper & Row, New York.

Thompson V. (1961) Modern Organization, Knopf, New York.

Weber M. (1964) The Theory of Social and Eco-nomic Organization, Collier Macmillan, New York.

Wilson J. (1989) Bureaucracy, Basic book, New York.

I

WORKING PAPER SERIES (2006-1993)

2006 1/06 Analisi della crescita economica regionale e convergenza: un nuovo approccio teorico ed evidenza empirica

sull’Italia, by Mario Coccia 2/06 Classifications of innovations: Survey and future directions, by Mario Coccia 3/06 Analisi economica dell’impatto tecnologico, by Mario Coccia 4/06 La burocrazia nella ricerca pubblica. PARTE I Una rassegna dei principali studi, by Mario Coccia and

Alessandro Gobbino 5/06 La burocrazia nella ricerca pubblica. PARTE II Analisi della burocrazia negli Enti Pubblici di Ricerca, by Mario

Coccia and Alessandro Gobbino 6/06 La burocrazia nella ricerca pubblica. PARTE III Organizzazione e Project Management negli Enti Pubblici di

Ricerca: l’analisi del CNR, by Mario Coccia, Secondo Rolfo and Alessandro Gobbino 7/06 Economic and social studies of scientific research: nature and origins, by Mario Coccia 8/06 Shareholder Protection and the Cost of Capital: Empirical Evidence from German and Italian Firms, by Julie

Ann Elston and Laura Rondi 9/06 Réflexions en thème de district, clusters, réseaux: le problème de la gouvernance, by Secondo Rolfo 10/06 Models for Default Risk Analysis: Focus on Artificial Neural Networks, Model Comparisons, Hybrid

Frameworks, by Greta Falavigna 11/06 Le politiche del governo federale statunitense nell’edilizia residenziale. Suggerimenti per il modello italiano, by

Davide Michelis 12/06 Il finanziamento delle imprese Spin-off: un confronto fra Italia e Regno Unito, by Elisa Salvador 13/06 SERIE SPECIALE IN COLLABORAZIONE CON HERMES: Regulatory and Environmental Effects on Public Transit

Efficiency: a Mixed DEA-SFA Approach, by Beniamina Buzzo Margari, Fabrizio Erbetta, Carmelo Petraglia, Massimiliano Piacenza

14/06 La mission manageriale: risorsa delle aziende, by Gian Franco Corio 15/06 Peer review for the evaluation of the academic research: the Italian experience, by Emanuela Reale, Anna

Barbara, Antonio Costantini

2005 1/05 Gli approcci biologici nell’economia dell’innovazione, by Mario Coccia 2/05 Sistema informativo sulle strutture operanti nel settore delle biotecnologie in Italia, by Edoardo Lorenzetti,

Francesco Lutman, Mauro Mallone 3/05 Analysis of the Resource Concentration on Size and Research Performance. The Case of Italian National

Research Council over the Period 2000-2004, by Mario Coccia and Secondo Rolfo 4/05 Le risorse pubbliche per la ricerca scientifica e lo sviluppo sperimentale nel 2002, by Anna Maria Scarda 5/05 La customer satisfaction dell’URP del Cnr. I casi Lazio, Piemonte e Sicilia, by Gian Franco Corio 6/05 La comunicazione integrata tra uffici per le relazioni con il pubblico della Pubblica Amministrazione, by Gian

Franco Corio 7/05 Un’analisi teorica sul marketing territoriale. Presentazione di un caso studio. Il “consorzio per la tutela

dell’Asti”, by Maria Marenna 8/05 Una proposta di marketing territoriale: una possibile griglia di analisi delle risorse, by Gian Franco Corio 9/05 Analisi e valutazione delle performance economico-tecnologiche di diversi paesi e situazione italiana, by Mario

Coccia and Mario Taretto 10/05 The patenting regime in the Italian public research system: what motivates public inventors to patent, by Bianca

Potì and Emanuela Reale 11/05 Changing patterns in the steering of the University in Italy: funding rules and doctoral programmes, by Bianca

Potì and Emanuela Reale 12/05 Una “discussione in rete” con Stanley Wilder, by Carla Basili 13/05 New Tools for the Governance of the Academic Research in Italy: the Role of Research Evaluation, by Bianca

Potì and Emanuela Reale 14/05 Product Differentiation, Industry Concentration and Market Share Turbulence, by Catherine Matraves, Laura

Rondi 15/05 Riforme del Servizio Sanitario Nazionale e dinamica dell’efficienza ospedaliera in Piemonte, by Chiara Canta,

Massimiliano Piacenza, Gilberto Turati 16/05 SERIE SPECIALE IN COLLABORAZIONE CON HERMES: Struttura di costo e rendimenti di scala nelle imprese di

trasporto pubblico locale di medie-grandi dimensioni, by Carlo Cambini, Ivana Paniccia, Massimiliano Piacenza, Davide Vannoni

II

17/05 [email protected] - Sistema informativo su istituzioni, enti e strutture di ricerca in Italia, by Edoardo Lorenzetti, Alberto Paparello

2004 1/04 Le origini dell’economia dell’innovazione: il contributo di Rae, by Mario Coccia 2/04 Liberalizzazione e integrazione verticale delle utility elettriche: evidenza empirica da un campione italiano di

imprese pubbliche locali, by Massimiliano Piacenza and Elena Beccio 3/04 Uno studio sull’innovazione nell’industria chimica, by Anna Ceci, Mario De Marchi, Maurizio Rocchi 4/04 Labour market rigidity and firms’ R&D strategies, by Mario De Marchi and Maurizio Rocchi 5/04 Analisi della tecnologia e approcci alla sua misurazione, by Mario Coccia 6/04 Analisi delle strutture pubbliche di ricerca scientifica: tassonomia e comportamento strategico, by Mario Coccia 7/04 Ricerca teorica vs. ricerca applicata. Un’analisi relativa al Cnr, by Mario Coccia and Secondo Rolfo 8/04 Considerazioni teoriche sulla diffusione delle innovazioni nei distretti industriali: il caso delle ICT, by Arianna

Miglietta 9/04 Le politiche industriali regionali nel Regno Unito, by Elisa Salvador 10/04 Going public to grow? Evidence from a panel of Italian firms, by Robert E. Carpenter and L. Rondi 11/04 What Drives Market Prices in the Wine Industry? Estimation of a Hedonic Model for Italian Premium Wine, by

Luigi Benfratello, Massimiliano Piacenza and Stefano Sacchetto 12/04 Brief notes on the policies for science-based firms, by Mario De Marchi, Maurizio Rocchi 13/04 Countrymetrics e valutazione della performance economica dei paesi: un approccio sistemico, by Mario Coccia 14/04 Analisi del rischio paese e sistemazione tassonomica, by Mario Coccia 15/04 Organizing the Offices for Technology Transfer, by Chiara Franzoni 16/04 Le relazioni tra ricerca pubblica e industria in Italia, by Secondo Rolfo 17/04 Modelli di analisi e previsione del rischio di insolvenza: una prospettiva delle metodologie applicate, by Nadia

D’Annunzio e Greta Falavigna 18/04 SERIE SPECIALE: Lo stato di salute del sistema industriale piemontese: analisi economico-finanziaria delle

imprese piemontesi, Terzo Rapporto 1999-2002, by Giuseppe Calabrese, Fabrizio Erbetta, Federico Bruno Rolle 19/04 SERIE SPECIALE: Osservatorio sulla dinamica economico-finanziaria delle imprese della filiera del tessile e

dell’abbigliamento in Piemonte, Primo rapporto 1999-2002, by Giuseppe Calabrese, Fabrizio Erbetta, Federico Bruno Rolle

20/04 SERIE SPECIALE: Osservatorio sulla dinamica economico-finanziaria delle imprese della filiera dell’auto in Piemonte, Secondo Rapporto 1999-2002, by Giuseppe Calabrese, Fabrizio Erbetta, Federico Bruno Rolle

2003 1/03 Models for Measuring the Research Performance and Management of the Public Labs, by Mario Coccia, March 2/03 An Approach to the Measurement of Technological Change Based on the Intensity of Innovation, by Mario

Coccia, April 3/03 Verso una patente europea dell’informazione: il progetto EnIL, by Carla Basili, June 4/03 Scala della magnitudo innovativa per misurare l’attrazione spaziale del trasferimento tecnologico, by Mario

Coccia, June 5/03 Mappe cognitive per analizzare i processi di creazione e diffusione della conoscenza negli Istituti di ricerca, by

Emanuele Cadario, July 6/03 Il servizio postale: caratteristiche di mercato e possibilità di liberalizzazione, by Daniela Boetti, July 7/03 Donne-scienza-tecnologia: analisi di un caso di studio, by Anita Calcatelli, Mario Coccia, Katia Ferraris and

Ivana Tagliafico, July 8/03 SERIE SPECIALE. OSSERVATORIO SULLE PICCOLE IMPRESE INNOVATIVE TRIESTE. Imprese innovative in Friuli

Venezia Giulia: un esperimento di analisi congiunta, by Lucia Rotaris, July 9/03 Regional Industrial Policies in Germany, by Helmut Karl, Antje Möller and Rüdiger Wink, July 10/03 SERIE SPECIALE. OSSERVATORIO SULLE PICCOLE IMPRESE INNOVATIVE TRIESTE. L’innovazione nelle new

technology-based firms in Friuli-Venezia Giulia, by Paola Guerra, October 11/03 SERIE SPECIALE. Lo stato di salute del sistema industriale piemontese: analisi economico-finanziaria delle

imprese piemontesi, Secondo Rapporto 1998-2001, December 12/03 SERIE SPECIALE. Osservatorio sulla dinamica economico-finanziaria delle imprese della meccanica specializzata

in Piemonte, Primo Rapporto 1998-2001, December 13/03 SERIE SPECIALE. Osservatorio sulla dinamica economico-finanziaria delle imprese delle bevande in Piemonte,

Primo Rapporto 1998-2001, December

2002 1/02 La valutazione dell’intensità del cambiamento tecnologico: la scala Mercalli per le innovazioni, by Mario

Coccia, January

III

2/02 SERIE SPECIALE IN COLLABORAZIONE CON HERMES. Regulatory constraints and cost efficiency of the Italian public transit systems: an exploratory stochastic frontier model, by Massimiliano Piacenza, March

3/02 Aspetti gestionali e analisi dell’efficienza nel settore della distribuzione del gas, by Giovanni Fraquelli and Fabrizio Erbetta, March

4/02 Dinamica e comportamento spaziale del trasferimento tecnologico, by Mario Coccia, April 5/02 Dimensione organizzativa e performance della ricerca: l’analisi del Consiglio Nazionale delle Ricerche, by

Mario Coccia and Secondo Rolfo, April 6/02 Analisi di un sistema innovativo regionale e implicazioni di policy nel processo di trasferimento tecnologico, by

Monica Cariola and Mario Coccia, April 7/02 Analisi psico-economica di un’organizzazione scientifica e implicazioni di management: l’Istituto Elettrotecnico

Nazionale “G. Ferraris”, by Mario Coccia and Alessandra Monticone, April 8/02 Firm Diversification in the European Union. New Insights on Return to Core Business and Relatedness, by

Laura Rondi and Davide Vannoni, May 9/02 Le nuove tecnologie di informazione e comunicazione nelle PMI: un’analisi sulla diffusione dei siti internet nel

distretto di Biella, by Simona Salinari, June 10/02 La valutazione della soddisfazione di operatori di aziende sanitarie, by Gian Franco Corio, November 11/02 Analisi del processo innovativo nelle PMI italiane, by Giuseppe Calabrese, Mario Coccia and Secondo Rolfo,

November 12/02 Metrics della Performance dei laboratori pubblici di ricerca e comportamento strategico, by Mario Coccia,

September 13/02 Technometrics basata sull’impatto economico del cambiamento tecnologico, by Mario Coccia, November

2001 1/01 Competitività e divari di efficienza nell'industria italiana, by Giovanni Fraquelli, Piercarlo Frigero and Fulvio

Sugliano, January 2/01 Waste water purification in Italy: costs and structure of the technology, by Giovanni Fraquelli and Roberto

Giandrone, January 3/01 SERIE SPECIALE IN COLLABORAZIONE CON HERMES. Il trasporto pubblico locale in Italia: variabili esplicative

dei divari di costo tra le imprese, by Giovanni Fraquelli, Massimiliano Piacenza and Graziano Abrate, February 4/01 Relatedness, Coherence, and Coherence Dynamics: Empirical Evidence from Italian Manufacturing, by Stefano

Valvano and Davide Vannoni, February 5/01 Il nuovo panel Ceris su dati di impresa 1977-1997, by Luigi Benfratello, Diego Margon, Laura Rondi,

Alessandro Sembenelli, Davide Vannoni, Silvana Zelli, Maria Zittino, October 6/01 SMEs and innovation: the role of the industrial policy in Italy, by Giuseppe Calabrese and Secondo Rolfo, May 7/01 Le martingale: aspetti teorici ed applicativi, by Fabrizio Erbetta and Luca Agnello, September 8/01 Prime valutazioni qualitative sulle politiche per la R&S in alcune regioni italiane, by Elisa Salvador, October 9/01 Accords technology transfer-based: théorie et méthodologie d’analyse du processus, by Mario Coccia, October 10/01 Trasferimento tecnologico: indicatori spaziali, by Mario Coccia, November 11/01 Does the run-up of privatisation work as an effective incentive mechanism? Preliminary findings from a sample

of Italian firms, by Fabrizio Erbetta, October 12/01 SERIE SPECIALE IN COLLABORAZIONE CON HERMES. Costs and Technology of Public Transit Systems in Italy:

Some Insights to Face Inefficiency, by Giovanni Fraquelli, Massimiliano Piacenza and Graziano Abrate, October

13/01 Le NTBFs a Sophia Antipolis, analisi di un campione di imprese, by Alessandra Ressico, December

2000 1/00 Trasferimento tecnologico: analisi spaziale, by Mario Coccia, March 2/00 Poli produttivi e sviluppo locale: una indagine sulle tecnologie alimentari nel mezzogiorno, by Francesco G.

Leone, March 3/00 La mission del top management di aziende sanitarie, by Gian Franco Corio, March 4/00 La percezione dei fattori di qualità in Istituti di ricerca: una prima elaborazione del caso Piemonte, by Gian

Franco Corio, March 5/00 Una metodologia per misurare la performance endogena nelle strutture di R&S, by Mario Coccia, April 6/00 Soddisfazione, coinvolgimento lavorativo e performance della ricerca, by Mario Coccia, May 7/00 Foreign Direct Investment and Trade in the EU: Are They Complementary or Substitute in Business Cycles

Fluctuations?, by Giovanna Segre, April 8/00 L’attesa della privatizzazione: una minaccia credibile per il manager?, by Giovanni Fraquelli, May 9/00 Gli effetti occupazionali dell’innovazione. Verifica su un campione di imprese manifatturiere italiane, by

Marina Di Giacomo, May

IV

10/00 Investment, Cash Flow and Managerial Discretion in State-owned Firms. Evidence Across Soft and Hard Budget Constraints, by Elisabetta Bertero and Laura Rondi, June

11/00 Effetti delle fusioni e acquisizioni: una rassegna critica dell’evidenza empirica, by Luigi Benfratello, June 12/00 Identità e immagine organizzativa negli Istituti CNR del Piemonte, by Paolo Enria, August 13/00 Multinational Firms in Italy: Trends in the Manufacturing Sector, by Giovanna Segre, September 14/00 Italian Corporate Governance, Investment, and Finance, by Robert E. Carpenter and Laura Rondi, October 15/00 Multinational Strategies and Outward-Processing Trade between Italy and the CEECs: The Case of Textile-

Clothing, by Giovanni Balcet and Giampaolo Vitali, December 16/00 The Public Transit Systems in Italy: A Critical Analysis of the Regulatory Framework, by Massimiliano

Piacenza, December

1999 1/99 La valutazione delle politiche locali per l’innovazione: il caso dei Centri Servizi in Italia, by Monica Cariola and

Secondo Rolfo, January 2/99 Trasferimento tecnologico ed autofinanziamento: il caso degli Istituti Cnr in Piemonte, by Mario Coccia, March 3/99 Empirical studies of vertical integration: the transaction cost orthodoxy, by Davide Vannoni, March 4/99 Developing innovation in small-medium suppliers: evidence from the Italian car industry, by Giuseppe

Calabrese, April 5/99 Privatization in Italy: an analysis of factors productivity and technical efficiency, by Giovanni Fraquelli and

Fabrizio Erbetta, March 6/99 New Technology Based-Firms in Italia: analisi di un campione di imprese triestine, by Anna Maria Gimigliano,

April 7/99 Trasferimento tacito della conoscenza: gli Istituti CNR dell’Area di Ricerca di Torino, by Mario Coccia, May 8/99 Struttura ed evoluzione di un distretto industriale piemontese: la produzione di casalinghi nel Cusio, by

Alessandra Ressico, June 9/99 Analisi sistemica della performance nelle strutture di ricerca, by Mario Coccia, September 10/99 The entry mode choice of EU leading companies (1987-1997), by Giampaolo Vitali, November 11/99 Esperimenti di trasferimento tecnologico alle piccole e medie imprese nella Regione Piemonte, by Mario Coccia,

November 12/99 A mathematical model for performance evaluation in the R&D laboratories: theory and application in Italy, by

Mario Coccia, November 13/99 Trasferimento tecnologico: analisi dei fruitori, by Mario Coccia, December 14/99 Beyond profitability: effects of acquisitions on technical efficiency and productivity in the Italian pasta industry,

by Luigi Benfratello, December 15/99 Determinanti ed effetti delle fusioni e acquisizioni: un’analisi sulla base delle notifiche alle autorità antitrust, by

Luigi Benfratello, December

1998 1/98 Alcune riflessioni preliminari sul mercato degli strumenti multimediali, by Paolo Vaglio, January 2/98 Before and after privatization: a comparison between competitive firms, by Giovanni Fraquelli and Paola Fabbri,

January 3/98 Not available 4/98 Le importazioni come incentivo alla concorrenza: l'evidenza empirica internazionale e il caso del mercato unico

europeo, by Anna Bottasso, May 5/98 SEM and the changing structure of EU Manufacturing, 1987-1993, by Stephen Davies, Laura Rondi and

Alessandro Sembenelli, November 6/98 The diversified firm: non formal theories versus formal models, by Davide Vannoni, December 7/98 Managerial discretion and investment decisions of state-owned firms: evidence from a panel of Italian

companies, by Elisabetta Bertero and Laura Rondi, December 8/98 La valutazione della R&S in Italia: rassegna delle esperienze del C.N.R. e proposta di un approccio alternativo,

by Domiziano Boschi, December 9/98 Multidimensional Performance in Telecommunications, Regulation and Competition: Analysing the European

Major Players, by Giovanni Fraquelli and Davide Vannoni, December

1997 1/97 Multinationality, diversification and firm size. An empirical analysis of Europe's leading firms, by Stephen

Davies, Laura Rondi and Alessandro Sembenelli, January 2/97 Qualità totale e organizzazione del lavoro nelle aziende sanitarie, by Gian Franco Corio, January 3/97 Reorganising the product and process development in Fiat Auto, by Giuseppe Calabrese, February 4/97 Buyer-supplier best practices in product development: evidence from car industry, by Giuseppe Calabrese, April

V

5/97 L’innovazione nei distretti industriali. Una rassegna ragionata della letteratura, by Elena Ragazzi, April 6/97 The impact of financing constraints on markups: theory and evidence from Italian firm level data, by Anna

Bottasso, Marzio Galeotti and Alessandro Sembenelli, April 7/97 Capacità competitiva e evoluzione strutturale dei settori di specializzazione: il caso delle macchine per

confezionamento e imballaggio, by Secondo Rolfo, Paolo Vaglio, April 8/97 Tecnologia e produttività delle aziende elettriche municipalizzate, by Giovanni Fraquelli and Piercarlo Frigero,

April 9/97 La normativa nazionale e regionale per l’innovazione e la qualità nelle piccole e medie imprese: leggi, risorse,

risultati e nuovi strumenti, by Giuseppe Calabrese, June 10/97 European integration and leading firms’ entry and exit strategies, by Steve Davies, Laura Rondi and Alessandro

Sembenelli, April 11/97 Does debt discipline state-owned firms? Evidence from a panel of Italian firms, by Elisabetta Bertero and Laura

Rondi, July 12/97 Distretti industriali e innovazione: i limiti dei sistemi tecnologici locali, by Secondo Rolfo and Giampaolo

Vitali, July 13/97 Costs, technology and ownership form of natural gas distribution in Italy, by Giovanni Fraquelli and Roberto

Giandrone, July 14/97 Costs and structure of technology in the Italian water industry, by Paola Fabbri and Giovanni Fraquelli, July 15/97 Aspetti e misure della customer satisfaction/dissatisfaction, by Maria Teresa Morana, July 16/97 La qualità nei servizi pubblici: limiti della normativa UNI EN 29000 nel settore sanitario, by Efisio Ibba, July 17/97 Investimenti, fattori finanziari e ciclo economico, by Laura Rondi and Alessandro Sembenelli, rivisto sett. 1998 18/97 Strategie di crescita esterna delle imprese leader in Europa: risultati preliminari dell'utilizzo del data-base

Ceris "100 top EU firms' acquisition/divestment database 1987-1993", by Giampaolo Vitali and Marco Orecchia, December

19/97 Struttura e attività dei Centri Servizi all'innovazione: vantaggi e limiti dell'esperienza italiana, by Monica Cariola, December

20/97 Il comportamento ciclico dei margini di profitto in presenza di mercati del capitale meno che perfetti: un'analisi empirica su dati di impresa in Italia, by Anna Bottasso, December

1996 1/96 Aspetti e misure della produttività. Un'analisi statistica su tre aziende elettriche europee, by Donatella

Cangialosi, February 2/96 L'analisi e la valutazione della soddisfazione degli utenti interni: un'applicazione nell'ambito dei servizi sanitari,

by Maria Teresa Morana, February 3/96 La funzione di costo nel servizio idrico. Un contributo al dibattito sul metodo normalizzato per la

determinazione della tariffa del servizio idrico integrato, by Giovanni Fraquelli and Paola Fabbri, February 4/96 Coerenza d'impresa e diversificazione settoriale: un'applicazione alle società leaders nell'industria

manifatturiera europea, by Marco Orecchia, February 5/96 Privatizzazioni: meccanismi di collocamento e assetti proprietari. Il caso STET, by Paola Fabbri, February 6/96 I nuovi scenari competitivi nell'industria delle telecomunicazioni: le principali esperienze internazionali, by

Paola Fabbri, February 7/96 Accordi, joint-venture e investimenti diretti dell'industria italiana nella CSI: Un'analisi qualitativa, by Chiara

Monti and Giampaolo Vitali, February 8/96 Verso la riconversione di settori utilizzatori di amianto. Risultati di un'indagine sul campo, by Marisa Gerbi

Sethi, Salvatore Marino and Maria Zittino, February 9/96 Innovazione tecnologica e competitività internazionale: quale futuro per i distretti e le economie locali, by

Secondo Rolfo, March 10/96 Dati disaggregati e analisi della struttura industriale: la matrice europea delle quote di mercato, by Laura

Rondi, March 11/96 Le decisioni di entrata e di uscita: evidenze empiriche sui maggiori gruppi italiani, by Alessandro Sembenelli

and Davide Vannoni, April 12/96 Le direttrici della diversificazione nella grande industria italiana, by Davide Vannoni, April 13/96 R&S cooperativa e non-cooperativa in un duopolio misto con spillovers, by Marco Orecchia, May 14/96 Unità di studio sulle strategie di crescita esterna delle imprese italiane, by Giampaolo Vitali and Maria Zittino,

July. Not available 15/96 Uno strumento di politica per l'innovazione: la prospezione tecnologica, by Secondo Rolfo, September 16/96 L'introduzione della Qualità Totale in aziende ospedaliere: aspettative ed opinioni del middle management, by

Gian Franco Corio, September

VI

17/96 Shareholders’ voting power and block transaction premia: an empirical analysis of Italian listed companies, by Giovanna Nicodano and Alessandro Sembenelli, November

18/96 La valutazione dell'impatto delle politiche tecnologiche: un'analisi classificatoria e una rassegna di alcune esperienze europee, by Domiziano Boschi, November

19/96 L'industria orafa italiana: lo sviluppo del settore punta sulle esportazioni, by Anna Maria Gaibisso and Elena Ragazzi, November

20/96 La centralità dell'innovazione nell'intervento pubblico nazionale e regionale in Germania, by Secondo Rolfo, December

21/96 Ricerca, innovazione e mercato: la nuova politica del Regno Unito, by Secondo Rolfo, December 22/96 Politiche per l'innovazione in Francia, by Elena Ragazzi, December 23/96 La relazione tra struttura finanziaria e decisioni reali delle imprese: una rassegna critica dell'evidenza

empirica, by Anna Bottasso, December

1995 1/95 Form of ownership and financial constraints: panel data evidence on leverage and investment choices by Italian

firms, by Fabio Schiantarelli and Alessandro Sembenelli, March 2/95 Regulation of the electric supply industry in Italy, by Giovanni Fraquelli and Elena Ragazzi, March 3/95 Restructuring product development and production networks: Fiat Auto, by Giuseppe Calabrese, September 4/95 Explaining corporate structure: the MD matrix, product differentiation and size of market, by Stephen Davies,

Laura Rondi and Alessandro Sembenelli, November 5/95 Regulation and total productivity performance in electricity: a comparison between Italy, Germany and France,

by Giovanni Fraquelli and Davide Vannoni, December 6/95 Strategie di crescita esterna nel sistema bancario italiano: un'analisi empirica 1987-1994, by Stefano Olivero

and Giampaolo Vitali, December 7/95 Panel Ceris su dati di impresa: aspetti metodologici e istruzioni per l'uso, by Diego Margon, Alessandro

Sembenelli and Davide Vannoni, December

1994 1/94 Una politica industriale per gli investimenti esteri in Italia: alcune riflessioni, by Giampaolo Vitali, May 2/94 Scelte cooperative in attività di ricerca e sviluppo, by Marco Orecchia, May 3/94 Perché le matrici intersettoriali per misurare l'integrazione verticale?, by Davide Vannoni, July 4/94 Fiat Auto: A simultaneous engineering experience, by Giuseppe Calabrese, August

1993 1/93 Spanish machine tool industry, by Giuseppe Calabrese, November 2/93 The machine tool industry in Japan, by Giampaolo Vitali, November 3/93 The UK machine tool industry, by Alessandro Sembenelli and Paul Simpson, November 4/93 The Italian machine tool industry, by Secondo Rolfo, November 5/93 Firms' financial and real responses to business cycle shocks and monetary tightening: evidence for large and

small Italian companies, by Laura Rondi, Brian Sack, Fabio Schiantarelli and Alessandro Sembenelli, December

Free copies are distributed on request to Universities, Research Institutes, researchers, students, etc. Please, write to:

MARIA ZITTINO, Working Papers Coordinator CERIS-CNR, Via Real Collegio, 30; 10024 Moncalieri (Torino), Italy

Tel. +39 011 6824.914; Fax +39 011 6824.966; [email protected]; http://www.ceris.cnr.it

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and CNR-Ceris

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