perrone tesi balance score card & customer equity
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This research anlyzes the positive impact of Customer Equity Management theory in projecting and using Balance Score CardTRANSCRIPT
Progettazione di una Balanced Scorecard orientata al Customer Equity: analisi del caso Gruppo Aster
Tesi di Laurea
Relatori:Ing. Saverino Verteramo
Dott. Domenico Greco
Laureanda: Maria Letizia Perrone
Anno Accademico 2010/2011
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UNIVERSITA’ DELLA CALABRIA
SOMMARIO
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La teoria del Customer Equity Management
La Balanced Scorecard e i suoi limiti
L’idea progettuale: una Balanced Scorecard orientata al Customer Equity
Caso di studio: applicazione dell’idea progettuale in Automarine, azienda del Gruppo Aster srl
Conclusioni e sviluppi futuri
La Customer-based ViewValore dei clienti
(Customer Equity)
Valore dell’impresa
Risorse aziendali, processi,
potenzialità
Valore per i clienti (value proposition)
Soddisfazione del cliente
Ampiezze e qualità del network di relazioni
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Come misurare il valore
generato dai clienti per l’impresa?
Teoria del Customer Equity Management
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“Il cliente è un asset strategico che va gestito, misurato e massimizzato come tutti gli altri asset aziendali ” (Cfr: Blattberg et al, 2001)
Ciclo di Vita del Cliente
Strategie CE
Prospect First-Time Buyer
Early-repeat Buyer
Core Customer
Core Defector
AcquisitionPrezzo promozionaleCreare consapevolezza
Retention Customer ServiceServizi customizzati
Add-on Selling
Focus sulla transazione Focus sulla relazione con il cliente (ricavi breve termine) (ricavi a lungo termine)
Massimizzazione lungo il Ciclo di Vita del Cliente (CLV)
Teoria del Customer Equity Management
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E = RICAVI NETTI DI GESTIONE F = TOTALE COSTO VENDUTO CONTABILEG = 1. MARGINE DI CONTR. LORDO (E-F)H = COSTO LAVORO DIRETTOI = 2. MARGINE DI CONTR. OPER. (G-H)L = SPESE MARKETINGM = 3. MARGINE DI CONTRIBUZ. (I-L) Customer
Equity
CE Acquisition
CE Retention
CE Add-on selling
Dal punto di vista contabile, i clienti vengono suddivisi in tre profili. In ciascun profilo viene calcolato il valore generato.
ICE = 3° MargineRetention / N°clienti Retention
CE Retention
* N° clienti RetentionICE=
Il carattere predittivo del Customer Equity
Dal Customer Equity corrente al Customer Equity futuro
TCE = t + t
Dove:• MRA esprime il margine atteso dalle relazioni odierne;• MRN rappresenta il margine atteso dalle nuove relazioni;• i, j sono i tassi di attualizzazione;• m corrisponde alla longevità media prospettica delle relazioni odierne;• n indica il numero di anni corrispondente alla capacità di attivare nuove relazioni.
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CE prospettico Valore futuro dell’impresa
OBIETTIVO: orientare il comportamento di tutta l’azienda in un’ottica di creazione di valore nel lungo periodo
Uno strumento per orientare il comportamento di tutta l’azienda: la Balanced Scorecard
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PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA:
“per avere successo dal punto di vista economico- finanziario, come dovremmo apparire ai
nostri azionisti?”
PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI:
“per soddisfare i nostri azionisti in quali processi dobbiamo
eccellere?”
PROSPETTIVA DEI CLIENTI:
“per realizzare la nostra strategia, come dovremmo apparire ai nostri clienti?”
PROSPETTIVA CRESCITA E APPRENDIMENTO:
“per realizzare la nostra strategia, come sosterremo la nostra capacità di cambiare e
di migliorare?”
Vision Strategia
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La Balanced Scorecard (BSC): un esempio…
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Prospettiva economico-finanziaria
Obiettivo Misure Target Peso
Incrementare la redditività delle
venditeROS 0,10 0,6
Prospettiva clienti
Obiettivo Misure Target Peso
Incrementare i volumi di vendita N° pezzi 1000 0,7
Prospettiva processi aziendali interni
Obiettivo Misure Target Peso
Rispettare i tempi di consegna
N° consegne puntuali/N° consegne
98% 0,7
Prospettiva apprendimento e crescita
Obiettivo Misure Target Peso
Migliorare le capacità di vendita dei dipendenti
N° ore formazione all’anno
400 ore/anno 0,5
La Balanced Scorecard
LIMITI:
• rapporti di causa-effetto non sempre lineari;
• indicatori economico-finanziari ex-post e di breve periodo;
• indicatori delle prospettiva clienti deboli dal punto di vista della
misura del valore generato dai clienti.
(per esempio uno sconto sui prezzi aumenta le vendite nell’immediato, ma potrebbe far diminuire la redditività nel medio periodo)
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Progettazione di una Balanced Scorecard orientata al Customer Equity
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VANTAGGI: è possibile orientare le
decisioni operative secondo le tre direttive strategiche del Customer Equity (misurando l’impatto delle decisioni sugli indicatori di CE)
l’efficacia e l’efficienza dei processi può essere misurata in termini di valore generato dai clienti nei tre profili;
predire l’andamento futuro del valore d’impresa.
Prospettiva Customer Equity
Prospettiva Clienti
Prosp. Processi aziendali interni
Prosp. Apprendimento e Crescita
Acquisition Add-on selling Retention
Prospettiva Economico-finanziaria
Schema fasi progettazione della BSC 1/3
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1.Individuazione e studio degli
indicatori aziendali2.Costruzione dei cruscotti di indicatori per prospettiva
3.Individuazione nessi di causa
effetto
4. Proposta della Balanced
Scorecard a valle delle relazioni
risultanti dall’analisi dei dati
5. Analisi di sensitività
Fasi della progettazione della BSC 2/3
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1. Individuazione e studio degli indicatori aziendali utilizzati nella gestione periodica
• studio bilanci aziendali;• studio report periodici di gestione extra-contabili• studio indici di Customer Equity.
2 Costruzione cruscotti di indicatori per prospettiva
Metodologia proposta da Kaplan e Norton
3 Individuazione dei nessi di causa-effetto tra gli indici delle diverse prospettive
Analisi di correlazione tra gli indici delle diverse prospettive
Prospettiva Indicatori
Fasi della progettazione della BSC 3/3
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4. Costruzione della BSC a valle dell’analisi dei dati
Individuazione dei nessi di causa effetto per ciascun tema strategico sulla base delle correlazioni più forti coeff. Pearson > x
5. Analisi di sensitività
Simulazione degli scenari di impiego degli investimenti
Tema Acquisition
Tema Add-on
Tema Retention
Caso di studio: il Gruppo Aster
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5 Concessionarie:
Alcuni Dati:
Dipendenti 90
Brands 8
Strutture 50.000 m2
Auto vendute x anno 1.800
Applicazione dell’idea progettuale
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1. INDIVIDUAZIONE INDICATORI
STRATEGIA ACQUISITION – Obiettivo: incrementare il valore dei nuovi
clienti e aumentare la capacità di generare nuove relazioni
Drivers intermedi del valore Drivers operativi del valore Acquisition Rate ICEP New Customers
ICEP Acquisition Spese mktg Acquisition
STRATEGIA ADD-ON SELLING – Obiettivo: incrementare il portafoglio
d’acquisto prodotti anticipando i bisogni dei clienti
Global Add-on selling rate ICE Add-on selling ICEP Add-on selling ICV Add-on selling Acquisition IN AdS Retention IN AdS Defectors IN AdS Lost IN AdS
STRATEGIA RETENTION – Obiettivo: diminuire il tasso di defezione
ed aumentare il valore dei clienti storici
ICE Retained Customers
ICV Retained Customers
ICEP Retained Customers
SR Retained Customers
ICE Acquisition exist ICE Retention ICEP Acquisition exist ICEP Retention ICV Acquisition exist ICV Retention Acquisition IN Retention Lost IN Acquisition Lost IN Retention Defectors IN Acquisition Defectors IN Retention
Applicazione dell’idea progettuale
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1. INDIVIDUAZIONE INDICATORI
Indicatori Processo commerciale autoContratti AN/preventivi ANN° azioni follow-up ANContratti AUN° azioni follow-up AURotazione giacenze ANRotazione giacenze AUCSS commercialeRSE Fatturato accessori/consegne auto
Indicatori processo service auto
Rotazione giacenze ricambiOre vendute/Ore presenzaCSS serviceFatturato pneumatici/passaggi autoFatturato ricambi/passaggi autoFatt. servizi aggiuntivi/passaggi autoN° prenotazioni CC
Applicazione dell’idea progettuale
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2. COSTRUZIONE CRUSCOTTI DI INDICATORI
Applicazione dell’idea progettuale
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3. INDIVIDUAZIONE DEI NESSI DI CAUSA-EFFETTO
Applicazione dell’idea progettuale
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3. INDIVIDUAZIONE DEI NESSI DI CAUSA-EFFETTO
RCI ROE
t t+1 T t+1
LTV NC 0,220834046 0,36412559 0,115894389 0,304399072
LTV RC 0,832000359 -0,354394251 0,212940361 0,778442246
ICE Acq 0,827288194 -0,861503263 0,618045436 0,565828781
ICE Retention 0,534812898 -0,021849561 -0,274761481 0,616427169
Global AdS Rate -0,351078122 0,429055015 -0,782834487 0,189776931
ICE Add-on 0,146869854 0,456486944 0,051011825 0,371960248
Relazione tra Indici di Customer Equity e Indici Economico-finanziari
Applicazione dell’idea progettuale
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3. INDIVIDUAZIONE DEI NESSI DI CAUSA-EFFETTO
Relazione tra Indici di Customer Equity e Indici Economico-finanziari
ROI ROS
t t+1 T t+1
LTV NC 0,432736448 0,088392646 0,389283369 0,346598174
LTV RC 0,729972451 -0,048704651 0,067204712 0,774367692
ICE Acq 0,805346811 -0,586679946 -0,000757753 0,459373093
ICE Retention 0,2065418 0,314627845 -0,128342813 0,721488825
Global AdS Rate -0,365237573 0,978166593 -0,476704186 0,302607192
ICE Add-on 0,39456663 0,260160759 0,45647934 0,400403777
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3. INDIVIDUAZIONE NESSI DI CAUSA-EFFETTO
Relazioni tra indici prospettiva clienti e indici di Customer Equity
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4. COSTRUZIONE DELLA BSC FINALE
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Simulazione scenari di impiego degli investimenti in marketing
5. ANALISI DI SENSITIVITA’
Balance Sheet: calcolo del total Customer EquityValore atteso dai clienti
presenti e futuri valore corrente dai clienti
attuali
Tema Add-on selling
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Alcune indicazioni emerse dall’analisi dei dati
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Fatturato pneumatici/passaggi auto
Retention
Add-on
Fatturato ricambi/passaggi autoAcquisition
Add-on
Contratti Usato
La fedeltà dei clienti Add-on selling in termini di ICV rappresenta il driver principale della quota di mercato auto dell’azienda
Acquisition Rate
Conclusioni
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L’approccio proposto permette di:
• individuare le leve operative che meglio impattano sulla creazione di valore in relazione ai tre temi strategici del Customer Equity;
• orientare in modo più efficace ed efficiente il comportamento aziendale verso l’incremento del valore nel lungo periodo;
• misurare l’efficacia della strategia adottata in termini di valore generato dal cliente per l’impresa;
• aiutare il management nel prendere decisioni che influiscono sulla dinamica del Customer Equity in funzione degli obiettivi strategici dati.
Sviluppi futuri
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Sviluppo soluzioni IT a supporto delle decisioni aziendali
Grazie per l’attenzione
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