plan de tesis calidad + seguridad
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tesis calidad y seguridadTRANSCRIPT
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UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE Laurate International Universities
FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE
GESTIN DE LAS AREAS DE CALIDAD Y SEGURIDAD A PARA
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA JAGUAR S.A.C.
EMPRESA : JAGUAR S.A.C.
INTEGRANTES : Aguilar Dinis Sergio
Ybaez Santos Bryan
DOCENTE : Jave Gutirrez, Carlos Leandro
TRUJILLO PER
2014
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INTRODUCCIN
El distrito de EL PORVENIR es el centro industrial en fabricacin de calzado ms
importante del Per donde cerca de 2,500 empresarios trabajan para producir los
mejores calzados del pas, un promedio de 2 millones de pares al mes y alrededor
de 30 millones de pares de zapato sport y de vestir tanto de dama y caballero al ao
(datos revelados en la Conferencia de Prensa que se realiz en la Sala Mohme del
Parlamento Peruano).
Las empresas de calzado, especficamente las que se encuentran ubicadas en el
distrito de El Porvenir enfrentan problemas que es la falta de equipos y maquinas
tecnolgicas, lo cual sera importante contar con ellas para poder mejorar la calidad
de los productos, ya que an se tiene algunas imperfecciones y fallas, adems de la
falta de innovacin en el diseo del mtodo de trabajo aquejan bastante sobre el
uso de sistema de calidad ya que muchas veces desconocen de estos temas, o no
lo aplican de manera eficiente para su correcto uso y beneficio.
Hoy en da en todo el mundo las industrias enfrentan un reto especial: satisfacer las
necesidades de sus clientes, permaneciendo econmicamente competitiva. Para ello
las industrias tienen que hacer uso del conocimiento y la actualizacin como
herramientas que les alcanzar la mejora continua, eficacia y eficiencia en sus
procesos. El objetivo general de este trabajo es mejorar la rentabilidad mediante la
implementacin de un Sistema Integrado de Gestin de las reas de Produccin,
Calidad, Seguridad y Logstica de la empresa Jaguar S.A.C. Y los objetivos para
cada rea en estudio es analizar y observar la situacin actual, Analizar que
herramientas de la Ingeniera Industrial se pueden aplicar y proponer las
herramientas de Ingeniera Industrial que se utilizaran.
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RESUMEN
El presente trabajo se enfoca en una empresa dedicada a la fabricacin de calzado;
diversificando su lnea de produccin en los ltimos aos a la fabricacin de
diversos modelos para damas y nios, para satisfacer los requerimientos del
mercado .Para ello, es necesario que la empresa aumente su capacidad de
produccin y tenga una respuesta inmediata en sus operaciones, de manera que
pueda hacer frente a sus competidores nacionales y extranjeros.
En la primera parte de este trabajo se realiza la descripcin general de la empresa,
el sector en el que se desenvuelve y su proceso productivo. En la segunda parte, se
realiza un estudio de la situacin actual de la empresa identificando los principales
problemas, su problema general y la justificacin de los problemas de las diferentes
reas a analizar: calidad y seguridad y representando los costos que implica para la
empresa cada uno de ellos. Para finalizar en la Tercera parte, se definen los
objetivos para cada rea y el objetivo general que es aumentar la rentabilidad de la
empresa haciendo uso de metodologas, tcnicas y herramientas como MRP,
gestin del personal, lean manufacturan, gestin de proveedores, distribucin
sistemtica de planta, etc. posteriormente, se analizan los resultados obtenidos
comparando la situacin real con la propuesta..
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NDICE GENERAL
Introduccini
Resumen.II
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIN
1.1. Descripcin del problema de investigacin ............................................................. 8
1.2. Formulacin del Problema ..................................................................................... 11
1.3. Hiptesis ................................................................................................................. 12
1.4. Objetivos ................................................................................................................ 12
1.5. Justificacin ............................................................................................................ 15
1.6. Tipo de la Investigacin ......................................................................................... 13
1.7. Variables ................................................................................................................ 14
1.8. Operacionalizacin de Variables ........................................................................... 15
1.9. Diseo de la Investigacin ..................................................................................... 17
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. Antecedentes de la Investigacin .......................................................................... 19
2.2. Base terica ........................................................................................................... 23
2.3. Definicin de Trminos .......................................................................................... 51
CAPITULO III
DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD ACTUAL
3.1. Descripcin General de la Empresa ...................................................................... 85
3.2. Descripcin Particular del rea de la empresa objeto de anlisis ........................ 87
3.3. Identificacin del problema e indicadores actuales ............................................... 95
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CAPITULO IV
PROPUESTAS DE MEJORA
4.1. Gestin del personal ............................................................................................120
4.2. Gestin de calidad ...............................................................................................132
4.3. Check list143
4.4. Auditoras .............................................................................................................152
4.5. Ergonoma Owas .................................................................................................153
4.6. Identificacin de peligros y riesgos ......................................................................158
4.7. Aplicacin de Mejora del Programa 5s ...............................................................164
CAPITULO V
EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA
5.1. Evaluacin ............................................................................................................176
CAPITULO VI
RESULTADOS Y DISCUSIN
6.1. Contrastacin de resultados ................................................................................183
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RESULTADOS
7.1. Conclusiones rea de calidad .............................................................................183
7.2. Conclusiones rea de Seguridad ........................................................................184
7.3. Recomendaciones ...............................................................................................186
7.4. Bibliografa ............................................................................................................... 1
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NDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama N 01: Problemtica de la empresa en el rea de Calidad ............................ 9
Diagrama N 02: Problemtica de la empresa en el rea de Seguridad ...................... 10
Diagrama N 03: Cronograma de investigacin ............................................................. 11
Diagrama N 04: Proceso de auditoras ......................................................................... 53
Diagrama N 05: Resumen de una auditora interna ..................................................... 59
Diagrama N 06: Estructura de la Norma ISO 9001:2008 ............................................. 61
Diagrama N 07: Anlisis producto-cantidad ............................................................... 110
Diagrama N 08: Diagrama de Procesos ..................................................................... 112
Diagrama N 09: Anlisis de las relaciones entre actividades .................................... 116
Diagrama N 10: Diagrama Relacional de Actividades de Renova SAC .................... 117
Diagrama N 11: Diagrama de Relaciones de Actividades Propuesta N 1 ................ 119
Diagrama N 12: Diagrama de Relaciones de Actividades Propuesta N 2 ................ 119
Diagrama N 13: Diagrama de Relaciones de Espacio N1 ........................................ 122
Diagrama N 14: Diagrama de Relaciones de Espacio N2 ........................................ 123
Diagrama N 15: Distribucin de Planta Propuesta ..................................................... 128
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NDICE DE GRFICOS
Grfico N 01: Cantidad vehicular en el segn su clase en el Per 2012 ................... 05
Grfico N 02: Desafos del entorno Fuente ................................................................ 23
Grfico N 03: Pasos para la Evaluacin de Desempeo ........................................... 26
Grfico N 04: Barreras de Evaluacin de Desempeo .............................................. 28
Grfico N 05: Objetivos de la E. D .............................................................................. 28
Grfico N 06: Esquema de Anlisis de Puestos ......................................................... 31
Grfico N 07: Pasos de obtencin de informacin del Anlisis de Puesto ................ 32
Grfico N 08: Distribucin de Planta ........................................................................... 32
Grfico N 09: Esquema de Distribucin General ........................................................ 39
Grfico N 10: Principios de Lean Manufacturing ........................................................ 41
Grfico N 11: Satisfaccin del cliente ......................................................................... 42
Grfico N 12.: Hacer ms con menos ........................................................................... 43
Grfico N 13: Eficacias de aplicar 5S ......................................................................... 51
Grfico N 14: Principios de una Auditora ................................................................... 54
Grfico N 15: Beneficios de la Norma ISO 9001:2008 ............................................... 62
Grfico N 16: Funciones de la herramienta CheckList ............................................... 64
Grfico N 17: Tipos de Iluminacin ............................................................................. 68
Grfico N 18: Recomendaciones para el ahorro de energa elctrica ....................... 71
Grfico N 19: Definiciones de Accidente de Trabajo .................................................. 72
Grfico N 20: Clasificacin de accidentes de trabajo ................................................. 73
Grfico N 21: Costes de Accidentes de Trabajo ........................................................ 73
Grfico N 22: Identificacin de Peligros ...................................................................... 76
Grfico N 23: La Implantacin de un Modelo de Gestin de OHSAS. ....................... 79
Grfico N 24: Programa de Formacin Industrial ..................................................... 79
Grfico N 25: Indicaciones del Programa de Formacin ............................................ 80
Grfico N 26: Ventajas estratgicas del Programa de Formacin ............................... 80
Grfico N 27: Costo de Produccin por tipo de llanta ................................................ 91
Grfico N 28: Costos de Fallas por Mano de Obra .................................................... 91
Grfico N 29: Tiempo perdido en Mtodo de Trabajo ................................................ 92
Grfico N 30: Costo Perdido en Mano de Obra .......................................................... 92
Grfico N 31: Tasa de Eficiencia de EPPs .............................................................. 103
Grfico N 32: Tarjeta Roja ........................................................................................ 104
Grfico N 33: Distribucin de Planta Propuesta ....................................................... 110
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INDICE DE CUADROS:
Cuadro N 05: Indicadores del rea de Calidad .......................................................... ...... 15
Cuadro N 06: Indicadores de Seguridad Industrial .................................................... ...... 16
Cuadro N 07: Funciones de la Gestin de RR. HH .................................................... ...... 24
Cuadro N 08: Etapas de E.D ...................................................................................... ...... 30
Cuadro N 09: Tipos de Estudio ................................................................................... ...... 34
Cuadro N 10: Tipos de Distribuciones de Planta ....................................................... ...... 35
Cuadro N 11: Elementos de Planeamiento de Distribucin de Planta ...................... ...... 37
Cuadro N 12: Determinacin del Problema ................................................................ ...... 38
Cuadro N 13: Clasificacin de las 5 S ........................................................................ ...... 44
Cuadro N 14: Beneficios de la Estrategia de Las 5S ................................................. ...... 45
Cuadro N 15: Modelo de implementacin de la estrategia de las 5S ........................ ...... 50
Cuadro N 16: Clases de auditoras ............................................................................. ...... 52
Cuadro N 17: Etapa de planificacin .......................................................................... ...... 53
Cuadro N 18: Hoja de verificacin .............................................................................. ...... 54
Cuadro N 19: Hoja de Documentacin en una auditora ........................................... ...... 54
Cuadro N 20: Ejemplo de Lista de Chequeo de Auditora Interna............................. ...... 64
Cuadro N 21: ndice de Local ..................................................................................... ...... 69
Cuadro N 23: Definiciones de Accidente de Trabajo ................................................. ...... 72
Cuadro N 24: Clasificacin de accidentes de trabajo ................................................ ...... 73
Cuadro N 25: Costes de Accidentes de Trabajo ........................................................ ...... 73
Cuadro N 26: Costo de Produccin por tipo de llanta ................................................ ...... 91
Cuadro N 27: Costos de Fallas por Mano de Obra .................................................... ...... 91
Cuadro N 28: Tiempo perdido en Mtodo de Trabajo ............................................... ...... 92
Cuadro N 29: Costo Perdido en Mano de Obra ......................................................... ...... 92
Cuadro N 30: Costos de Produccin en Almacn ...................................................... ...... 93
Cuadro N 31: Valoracin de Posturas segn Mtodo OWAS ................................... ...... 95
Cuadro N 32: Valoracin de Posturas segn su cdigo ............................................ ...... 95
Cuadro N 33: Valoracin final de posturas segn riesgo ........................................... ........ 9
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CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA
INVESTIGACION
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8
1.1 Descripcin del problema de investigacin
El sector del calzado constituye una industria muy diversificada que abarca una
gran variedad de materiales (tela, plstico, caucho y cuero) y productos, desde los
tipos generales de calzado para hombre, mujer y nios hasta productos ms
especializados, como botas para practicar snowboard y calzado de proteccin.
Esta diversidad de productos finales no es sino fiel reflejo de la multitud de
procesos industriales, empresas y estructuras de mercado existentes. La
actuacin de la UE (Unin Europea) en este sector tiene como objetivo fomentar
la innovacin, la competitividad y la competencia entre las empresas, as como
combatir el fraude y la falsificacin, y proteger la salud de los consumidores y el
medio ambiente. A nivel mundial la industria de calzado casi alcanz los 16,000
millones de pares producidos en el 2007. Entre 2000 y 2007 la produccin mundial
de calzado creci 23%, confirmando el dominio asitico que pas de un 71% de la
cuota mundial de mercado a un 84%, posicionndose China como el principal
productor de calzado a nivel mundial (8,800 millones de pares en 2005). En los
principales pases consumidores de calzado, como Estados Unidos, solo el 30%
del calzado que se consume es de cuero, sin embargo an se considera la
materia prima de mayor importancia para la industria del calzado (la industria del
calzado consume el 60% del cuero a nivel global). Respecto a los recursos
utilizados en esta industria, los pases asiticos disfrutan de costos de mano de
obra ms bajos y alcanzan altos valores de exportaciones por volumen, debido al
bajo costo de su produccin. Por el otro lado los pases europeos gozan de
tecnologa y materias primas de calidad, por lo que su valor agregado en esos
renglones los posiciona en los segmentos de precios altos. Hong Kong y los
Pases Bajos se encuentran entre los principales exportadores de calzado sin ser
fabricantes. Estos pases se han vuelto grandes centros mundiales de
comercializacin de la produccin de sus respectivas zonas. China es el principal
exportador de calzado de piel, con el 26% de las exportaciones totales a nivel
mundial..
A nivel nacional, desde el ao 2007 la exportacin de calzado peruano viene
creciendo a una tasa promedio anual de 11%, segn el Ministerio de la
Produccin. En el 2012 los envos totales, por ejemplo, superaron los US$21
millones. Los principales rubros de exportacin son los calzados de cuero y textil;
ellos constituyen cerca del 70% de las ventas. Tambin son importantes los
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9
envos de calzado de plstico impermeable, utilizado en el sector industrial. En
contrapartida el primer semestre del ao 2012 se import un total de 15,4
millones de pares de zapatos, un 6,4% ms que los 14,5 millones que se
introdujeron al pas en similar periodo del ao anterior. Es as que se estima que
han llegado al pas a travs de la importacin legal unos 84.615 pares al da,
3.525 cada hora y 59 por minuto, es decir, casi uno por segundo, durante la
primera mitad del 2012. El valor de estas importaciones sum US$131,1 millones,
lo que significa un avance interanual de 22,8%, debido a que el precio promedio
de importacin se increment un 15,4% por el alza de los zapatos de material
textil y de cuero natural, que se encarecieron un 19,1%. La mayor porcin de
estas importaciones provino de China, que represent el 64% del total, seguido
por Vietnam (10,6%), Brasil (8,9%) e Indonesia (5,6%). Del lado peruano, los
principales compradores fueron Empresas Comerciales, que maneja la cadena
Bata en el Per y es responsable por el 9,7% de ese flujo, y Adidas Chile, cuyo
peso sobre ese total alcanz el 6,9%.
Por otro lado, el comportamiento de la economa peruana en el tercer trimestre del
2013, donde el valor agregado bruto de la actividad manufacturera a precios
constantes de 1994 present un crecimiento de 1,4%, en relacin al mismo
periodo del 2012. Este resultado favorable es sustentado por la mayor produccin
de las principales industrias que conforman esta gran actividad de transformacin.
Entre las industrias que registraron crecimientos en sus niveles de produccin,
como se puede ver en el cuadro N01, destacan: industrias metlicas bsicas
(26,4%), productos manufacturados diversos (12,6%), industria de papel, edicin e
impresin (7,8%), fabricacin de productos metlicos (6,6%) y la fabricacin de
productos minerales no metlicos (4,8%), atenuada por la reduccin de la
produccin de la industria textil y de cuero (10,9%), industria de muebles de
madera y metal (6,2%), industria alimenticia (3,3%) y la industria qumica (0,1%).
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Cuadro N 01: Manufactura: Valor Agregado Bruto
(Variacin porcentual del ndice de volumen fsico respecto al mismo periodo del
ao anterior)
Valores a precios constantes del ao 1994.
Fuente: Elaboracin propia
En el Per el 96.7 por ciento de las empresas productoras de calzado son
microempresas, inform la Sociedad Nacional de Industrias (SNI). Aadi que el
3.2 por ciento son pequeas empresas y el 0.1 por ciento son medianas y
grandes. Las cifras, que han sido calculadas en base al Censo Industrial del 2007
del Ministerio de la Produccin, indican que esas microempresas que fabrican
calzado estn orientando su produccin a las zapatillas, el calzado retro, de vestir
y escolar, entre otros servicios. Por su parte, las pequeas empresas se estn
dedicando a producir calzado de goma, zapatillas, calzado para damas y
caballeros, botas de PVC, calzado plstico, entre otros. La mediana y gran
empresa produce principalmente calzado de goma y cuero, calzado de vestir,
mocasines, zapatillas de goma, zapatillas de cuero, de planchas EVA, etc.,
precis el Instituto de Estudios Econmicos y Sociales (IEES) de la SNI. En la
provincia de Lima est concentrado el mayor nmero de establecimientos de los
fabricantes de calzado, con el 42.2 por ciento del total. Le sigue Trujillo (La
Libertad) con 27.2 por ciento, Arequipa con 9.4 por ciento y Huancayo (Junn) con
3.5 por ciento, de un universo total de 3,765 empresas. Sobresale la presencia de
conglomerados o clusters del calzado formados por micro y pequeas empresas
(mypes) que concentran la mayor produccin nacional, siendo el ms grande el
ubicado en el distrito de El Porvenir (Trujillo). Este cluster rene al 22.8 por ciento
de establecimientos, es decir, son ms de 500 empresas fabricantes de calzado
en esa zona, sin contar las tiendas comercializadoras.
I Trim. II Trim. III Trim.Acumulado
al III Trim.
4 ltimos
Trim.
-0.1 3.2 1.4 1.5 1.5
-1.9 0.1 -0.3 -3.3 -1.3
-18.1 -9.2 -10.9 -10.9 -14.7
-8.1 -1.4 -6.2 -6.2 -4.4
2.9 5.9 7.8 7.8 4.8
6.5 6.5 -0.1 -0.1 4.5
11.7 9.1 4.8 4.8 10.0
-2.2 22.4 26.4 26.4 10.7
0.7 -0.8 6.6 6.6 4.1
0.4 27.7 12.6 12.6 6.4
Industria de Muebles de Madera y Metal
Industria de Papel, Edicin e Impresin
2013/2012
Manufactura
Actividad
Industria Alimenticia
Industria Textil y de Cuero
Industria Qumica
Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos
Industrias Metlicas Bsicas
Fabricacin de Productos Metlicos
Productos Manufacturados Diversos
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Asimismo, en Caquet, ubicado en el distrito limeo del Rmac, se ubica el
conglomerado de proveedores de insumos ms importante para la industria del
calzado a nivel nacional y eje del desarrollo de este sector en Lima. Otros distritos
importantes son San Juan de Lurigancho en Lima (5.9 por ciento), Trujillo en la
ciudad del mismo nombre (5.2 por ciento), Villa El Salvador en Lima (3.4 por
ciento) y Florencia de Mora en Trujillo (dos por ciento), entre otros. Las
ocupaciones especficas en la industria del calzado representan el 74.9 por ciento
del total de trabajadores en las empresas de diez a ms trabajadores. Las
ocupaciones ms representativas son la de ayudante de fabricacin de calzado, el
aparador y el armador, quienes concentran el 23.6, 10.1 y 6.5 por ciento de los
trabajadores, respectivamente. Segn estadsticas del ao 2008 de la Encuesta
de Remuneraciones y Ocupaciones Especficas del Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo (MTPE), las ocupaciones con el menor nmero de
trabajadores son las de matricero, jefe de mantenimiento de mquinas y diseador
de calzado, con participaciones de 0.3, 0.5 y 0.8 por ciento, en cada caso. En
tanto en las medianas y grandes empresas el 45 por ciento de trabajadores
realizan labores de ayudante de fabricacin de calzado.
Es as como se encuentra la industria de calzado en nuestro pas, existe mucha
competencia a nivel local y mundial, y como la gran mayora son micro y
pequeas empresas, estas poseen muchas deficiencias en su sistema de gestin
y mtodos de trabajo, lo cual es una barrera para que puedan ser productivas y
rentables, exigencias bsicas para ser permanecer con xito en este mercado
vorazmente competitivo.
Jaguar S.A.C, por ejemplo, es una pequea empresa dedicada a la fabricacin de
calzado constituida hace 20 aos y formalizada hace 7 aos; es ganadora por
tres aos consecutivos de la Horma de Oro, al mejor calzado de Trujillo. Cuenta
con 3 lneas de fabricacin de calzado que son: calzado para damas, caballeros y
nios. Elabora productos tales como: botines, sandalia, zapatillas. Se encuentra
en el distrito del Porvenir- Trujillo, el propietario es el Seor Jorge Leca Ramrez.
Despus de hacer un anlisis de la situacin actual de la empresa se identific
como problema principal la baja rentabilidad debido a problemas en las reas de
Produccin, Calidad, Logstica y Seguridad. Es decir no cuenta con un sistema
integrado de gestin. En la siguiente hoja se presentan los diagramas Ishikawas:
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9
Diagrama N 01: Problemtica de la empresa en el rea de Calidad
Mano de Obra Mtodos
Falta de un programa de capacitacin
Medio Ambiente Materiales Medicin
Desorden y falta de limpieza en
los ambiente de produccin
Calidad heterognea de materia prima
Falta de Supervisin en el
control de la calidad
Procedimientos de trabajo no
estandarizados
Inadecuado control de los
procesosAlto ndice de
productos defectuosos en el
proceso productivo de calzados para
dama serie B 34-39 en la empresa
Jaguar S.A.C
Falta de motivacin
Falta de indicadores
Fuente: Elaboracin propia
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10
Diagrama N 02: Problemtica de la empresa en el rea de Seguridad Industrial
Mano de Obra Mtodos
Falta de capacitacin
sobre el uso de EPP
Medio Ambiente Medicin
No posee un anlisis
ergonmico
Alto ndice de riesgo de
accidentes e incidentes en la empresa Jaguar
S.A.C.
Falta de un sistema de gestin bsico en
prevencin de riesgos
Sin registros de accidentes
Falta de orden y limpieza
Mtodos
Falta de sealizacin
Fuente: Elaboracin Propia
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11
DIAGRAMA N03: DIAGRAMA DE ISHIKAWA GENERAL
Fuente: Elaboracin Propia
Baja rentabilidad en el proceso productivo de
calzados para dama serie B 34-39 en la empresa Jaguar
Seguridad
Alto indice de riesgo de accidentes e incidentes en la
empresa Jaguar S.A.C.
Calidad
Alto indide de productos defectuosos en el proceso productivo de calzados
para dama serie B 34-39 en la empresa Jaguar S.A.C.
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12
1.2 Formulacin del Problema
1.2.1 Formulacin del problema del rea de Calidad
De qu manera el alto ndice de productos defectuosos del proceso
productivo de calzados para dama serie B 34-39 influye en la rentabilidad de
la empresa Jaguar S.A.C.?
1.2.2 Formulacin del problema del rea de Seguridad
Cul es el impacto del el alto ndice de riesgo de incidentes y accidentes en
la rentabilidad de la empresa Jaguar S.A.C.?
1.2.3 Formulacin del problema General
En qu medida la implementacin de un Sistema Integrado de Gestin de las
reas de Calidad y Seguridad influyen en la rentabilidad de la empresa Jaguar
S.A.C.?
1.3 Hiptesis
La implementacin de un Sistema Integrado de Gestin de las reas de Produccin
y Seguridad si influir en la rentabilidad de la empresa Calzados Jaguar S.A.C
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Mejorar la rentabilidad mediante la implementacin de un Sistema Integrado de
Gestin de las reas de Calidad y Seguridad..
1.4.2 Objetivos especficos
1.4.2.1. Objetivos especficos en el rea de Calidad:
Realizar un diagnstico de la situacin actual en rea de Calidad.
Determinar las normas, metodologas, tcnicas y herramientas que
se pueden aplicar para implementar un sistema de gestin en el
rea de Calidad.
Proponer las normas, metodologas, tcnicas y herramientas a
utilizar para implementar un sistema de gestin en el rea de
Calidad.
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13
Aplicar las normas, metodologas, tcnicas y herramientas
propuestas para implementar un sistema de gestin en el rea de
Calidad.
Evaluar y retroalimentar las normas, metodologas, tcnicas y
herramientas aplicadas.
1.4.2.2. Objetivos especficos en el rea de Seguridad:
Realizar un diagnstico de la situacin actual en rea de
Seguridad.
Determinar las leyes, metodologas, normas, tcnicas y
herramientas que se pueden aplicar para implementar un sistema
de gestin en el rea de Seguridad.
Proponer el uso de leyes, metodologas, normas, tcnicas y
herramientas a utilizar para implementar un sistema de gestin en
el rea de Seguridad.
Aplicar las leyes, metodologas, normas, tcnicas y herramientas
propuestas para implementar un sistema de gestin en el rea de
Seguridad.
Evaluar y retroalimentar las leyes, metodologas, normas, tcnicas
y herramientas aplicadas.
1.5 Justificacin.
1.5.1. Criterio Terico
El proyecto tiene como finalidad proporcionar las tcnicas y los procedimientos
adecuados para mejorar la gestin del sistema productivo de la empresa de
calzados Jaguar S.A.C
1.5.2. Criterio Aplicativo o Prctico
El proyecto servir para mejorar la rentabilidad de la empresa de calzados
Jaguar S.A.C mediante propuestas de mejoras en las reas de Calidad, y
Seguridad.
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1.5.3. Criterio Valorativo
Con el estudio de investigacin del proyecto se pretende mejorar los mtodos
de trabajo en las reas de Calidad y Seguridad, para que el personal perciba un
mejor clima laboral, se sienta motivado y comprometido con su trabajo. Adems
que los clientes se sientan satisfechos e identificados con la empresa.
1.5.4. Criterio Acadmico
El proyecto de investigacin permitir contribuir y mejorar el conocimiento de
los estudiantes de la Universidad Privada del Norte al desarrollar y aplicar las
tcnicas y herramientas aprendidas durante la Carrera de Ingeniera Industrial
en las reas de calidad y seguridad. As como tambin servir como referencia
para futuros proyectos de investigacin, y pueda contribuir en el desarrollo
acadmico de nuevos profesionales
1.6 Tipo de Investigacin
Investigacin Aplicada
1.7 Diseo de la Investigacin
Investigacin Pre-Experimental
1.8 Variables
1.8.1 Variables e indicadores
1.8.1.1 Variable independiente
Implementacin de un Sistema Integrado de Gestin de las
reas de Calidad y Seguridad
1.8.1.2 Variable dependiente
Aumento de la rentabilidad en la empresa JAGUAR S.A.C
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CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
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16
2.1 Antecedentes de la Investigacin
2.1.1 rea de Calidad:
A. Internacionales
Ttulo del Proyecto: Propuesta de rediseo y mejora del rea de
ensamble de cafeteras KF 400 en la empresa A. G. Universal Motors
S. A. de C. V. Universidad de las Amricas Puebla. Mxico 2004.
Realizada por Gmez Garca Juan Manuel y Lozano Camarillo Dulce
Mara.
Conclusiones: El objetivo de este proyecto fue desarrollar una
estrategia que permitiera el aumento en la productividad de A.G
Universal Motors. La base de este proyecto fue la aplicacin de
tcnicas y metodologas de reas como tiempos y movimientos,
diseo de instalaciones y produccin a un caso especfico. Despus
de realizado el trabajo, se lleg a una propuesta de mejora que traer
los siguientes resultados: Reduccin de la mano de obra en 58%,
pas de 26 trabajadores actuales a 11 trabajadores. Reducir el rea
(m2) utilizada de 251 m2 a 52.4m2 es decir una reduccin del rea
del 79%. Mejora de la productividad, las cafeteras por operario por
mes aumentaron de 1698 a 2727 es decir un 61%. Tiempo de ciclo
cambi de 4.5 minutos a 3.07 minutos es decir hubo una reduccin
del 32%. Las actividades que no agregan valor pasaran de 31 a 21
es decir una reduccin del 32%. Gastos mensuales se redujeron de
$369,999 a $205,210 es decir 45%. [TESIS 001]
Ttulo del Proyecto: Implementacin de un modelo MRP en una
planta de autopartes en Bogot, Caso Sauto LTDA. Pontificia
Universidad Javeriana, departamento de procesos productivos.
Colombia, 2004.Realizado por Bernal Saldarriaga Andrs Felipe y
Duarte Gaitan Nicols.
Se determin que el 25% del tiempo total de operacin del primer
mes de funcionamiento de la propuesta, corresponde a conceptos de
tiempos improductivos los cuales representan un valor de
$5597.86.Los datos con los que contaba el sistema de informacin se
-
17
encontraban por debajo de los tiempos tomados en un 16.5%.Los
tiempos de montaje registrados en MAX, estaban divididos en un
nmero de lote ptimo cuando este tiempo debe ser nico sin
importar el nmero de piezas. Las actividades de retrabajo
representan el 21.77% del total de las paradas reportadas y
corresponde al 5.46% de la actividad total de la planta .Este
porcentaje corresponde a $1218,65.
El alistamiento de los herramentales garantiza que la operacin inicie
lo ms rpido posible, con la metodologa propuesta de
almacenamiento es posible reducir hasta en un 50% el tiempo
empleado en esta tarea. Las prdidas monetarias generadas por el
dao y/o desaparicin de material en los ltimos tres aos ha
representado $221,717.01.Con la estantera propuesta se busca
disminuir este valor hasta en un 50%, y adems disminuir el tiempo
de bsqueda de producto dentro de la bodega de semiterminado.
Los indicadores financieros utilizados, muestran que la propuesta
desarrollada en este proyecto es econmicamente viable, ya que
arroja un TIR de 841%, un VPN (20%) de $29,188.03.Una relacin de
beneficio/costo de 7.84 y la inversin necesaria se recupera en un
lapso de 0,11 aos. [TESIS 002]
B. Nacionales:
Ttulo del Proyecto: Incremento de la capacidad de produccin de
fabricacin de estructuras de mototaxis aplicando metodologas de
las 5s e ingeniera de mtodos. Pontificia Universidad Catlica del
Per. Lima, Per 2012 .Realizado por Acua Alacarraz Diego.
Conclusiones: La forma de trabajo de la empresa en la parte de
manufactura de estructuras de chasis no es la adecuada, pues como
se observ se generan excesos de mermas, reprocesos y productos
defectuosos. Asimismo pudimos observar, que la produccin real de
estructuras de chasis de la empresa en un periodo de 6 meses fue de
2795 unidades, cantidad que representa un 85% de la capacidad de
produccin nominal. Entonces concluimos que la produccin de
-
18
estructuras de chasis manifiesta un 15% de ineficiencia. Las
propuestas de mejora se basan en la aplicacin de la metodologa
denominada 5S contribuye a mejorar la productividad y
competitividad y sern realizadas en la fase del estudio de mtodos
generando resultados importantes como el aumento de la
productividad de los operarios involucrados de las diferentes reas,
traducindose en la fabricacin de ms piezas en menor tiempo.
Contribuyendo con el incremento de la capacidad de produccin. Con
la implementacin y desarrollo de las mejoras, se estima una
reduccin de 9.12 minutos del tiempo de ciclo (por procesos
completo); lo que se traduce en un incremento de la productividad,
medida en unidades fabricadas por mes, de 13.1%. Asimismo se
verifica un incremento del 50% del aprovechamiento del espacio
volumtrico, en la operacin crtica Soldadura DIS principal.
Asimismo, en el mbito de calidad, se estima la reduccin de
mermas, reprocesos y productos defectuosos. En el mbito de
accidentes, se estima una reduccin del 67% por concepto de
manipuleos y de 55% por concepto de traslados. Adicionalmente se
estima un incremento del 10.1% de la capacidad de produccin
anual, considerando un 3% de capacidad desperdiciada. La
reduccin de reprocesos, mermas, productos defectuosos y el
desarrollo de mejoras, estimamos, generarn un ahorro de S/. 2.53
por cada unidad de estructura chasis fabricada, que si lo llevamos a
periodos anuales, se observa que se genera un ahorro de S/.
15,913.24. 99 El estudio de investigacin y el posterior desarrollo e
implementacin de las mejoras es econmicamente rentable, nos
proporciona un VAN (valor actual neto) alto de S/. 20,544.08, un TIR
(tasa interna de retorno) alto de 33%; adems podemos verificar que
la relacin Beneficio/Costo es mayor que 1 (1.47).
Complementariamente, como se observ la inversin se recuperar
en el segundo ao. [TESIS 003]
Ttulo del Proyecto: Mejoras en el proceso de fabricacin de spools
en una empresa metalmecnica usando la manufactura esbelta.
-
19
Pontificia Universidad Catlica del Per. Lima, Per 2012. Realizado
por: Crdova Rojas Frank Pablo.
Conclusiones: El desarrollo del presente trabajo hace posible la
obtencin de un modelo estructurado con pasos a seguir para una
implementacin exitosa de las herramientas de manufactura esbelta.
Pero este modelo no solo podr ser utilizado para la lnea de
fabricacin de spools, sino tambin para otros productos que la
empresa considere importante. Luego de realizar la priorizacin de
los defectos y aplicar la matriz para detectar los puntos crticos, se
logr determinar que los procesos crticos: habilitado, calderera y
soldadura, los cuales tienes una participacin del 27.18%, 23.44% y
28.13% del total de defectos detectados respectivamente. De los
doce defectos definidos como prioritarios, aproximadamente 42% de
estos estn relacionados con el proceso de calderera o armado, y en
un 34% lo estn con el proceso de corte o habilitado. Con lo dicho
anteriormente, se infiere que los defectos a solucionar en primera
instancia, pertenecen a los puntos crticos determinados en el
proceso de produccin de spools. De las seis herramientas de
manufactura esbelta utilizados en el presente trabajo, se evidenci
que con la aplicacin de dos de estas: 5S y Kanban, se impacta en
el 62.09% de defectos totales detectados.
Con el desarrollo de las etapas del modelo, se encontr que para la
aplicacin de las herramientas Kanban y 5S, se requiere
esencialmente capacitacin y una inversin en las tarjetas kanban;
con lo cual se puede inferir que nicamente con la capacitacin en
dichas herramientas se estara logrando un impacto alto de
62.07%,un impacto medio de 44.83% y un impacto leve de 20.69%
en los 29 defectos detectados. [TESIS 004]
Locales:
Ttulo del Proyecto: Propuesta de mejora de la productividad en la planta
de revisin tcnica vehicular-SENATI, aplicando estudio de tiempo y
movimientos. Universidad Privada del Norte.2012. Realizado por Castrejon
Castrejon Jonel Jimmy; Jimenez Ubillus Jos Alfredo.
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20
Conclusiones: Implementando las propuestas de mejora se estima
incrementar la productividad en la planta de revisiones tcnicas
vehiculares, luego de aplicar estudio de tiempos y movimientos; tanto en la
lnea de vehculos pesados como livianos en un 64% y 56%
respectivamente.
Se diagnostic la situacin actual de la planta de revisiones tcnicas
vehiculares aplicando estudio de tiempos y movimientos teniendo los
siguientes resultados; el tiempo promedio utilizado en la revisin tcnica de
un vehculo liviano desde la recepcin, revisin y certificacin es de 43
minutos y que el 54.2% de este tiempo es utilizado por las etapas de
recepcin y certificacin. As como tambin se determin el tiempo
promedio utilizado en la inspeccin tcnica de un vehculo pesado es de 51
minutos y que el 57.01% de este tiempo es utilizado tambin por las etapas
de recepcin y certificacin. Se realiz el estudio de tiempo y movimientos
a las etapas de recepcin y certificacin, determinndose que el tiempo
promedio utilizado en la etapa de recepcin es de 14.94 minutos y que el
pago representa el 44% del tiempo utilizado. As como en la etapa de
certificacin se determin que el tiempo promedio utilizado es de 13.32
minutos y que la elaboracin de certificados representa el 44% del tiempo
utilizado. Se evalu el impacto econmico que tendra implementar las
propuestas de mejora concluyndose que de implementar estas
propuestas se incrementar la rentabilidad de la empresa, generando
beneficios econmicos teniendo solo en el primer ao un retorno del
88.82% de la inversin con un valor actual neto de s/.6478.8. [TESIS 005]
Ttulo del Proyecto: Implementacin de un Sistema de Planeamiento y
Control de la Produccin y su influencia en la reduccin de costos de
produccin en la Empresa Imprenta Editora Grafica Real S.A.C.
Universidad Privada del Norte.Trujillo-Per, 2008. Realizado por Marreros
Sandoval, Luis Jonathan.
Conclusiones: Se logr una reduccin del costo de S/.789.32 antes de la
implementacin del sistema de planeamiento y control de la produccin
llegando a ser S/.729.06, es decir se redujo el costo en un 8%.El sistema
brindar informacin acerca de los tiempos utilizados en cada proceso y
materiales, stos nos permitirn establecer estndares y a partir de esa
informacin, buscar optimizar los tiempos y recursos de produccin
mejorando los mtodos de trabajo. Todo esto en conjunto generar un
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21
aumento de la productividad siendo antes 84 etiquetas / nuevo sol y
despus del sistema PCP 91 etiquetas/nuevo sol.
An existe desorden en la planificacin, pues se plante que todo trabajo
debe ser procesado con una orden de produccin previamente coordinada
con el jefe de produccin, lo cual en algunas ocasiones no se cumpli en
ltimo momento, descuadrando todo lo ya planificado y esto genera que
se paguen horas extras por trabajadores que estaban programados a
trabajar en horas normales. [TESIS 006]
2.1.2 rea de Seguridad
A. Internacionales:
Reencauche y aprovechamiento de llantas- Manual de produccin ms
limpia y buenas prcticas ambientales, investigacin realizada por el
ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial. En Medelln. Por el
autor Juan Lozano Ramrez, Ministro. [URL 011]
ste proyecto tiene como propsito convertirse en una herramienta para la
implementacin de programas y procedimientos que permitan de manera
sencilla tomar medidas de mejoramiento en cuanto a la disminucin de
consumo de los recursos naturales representando asi este el 15% adicional
de su situacin actual y el adecuado manejo de residuos lquidos, slidos y
de sustancias qumicas.
Estrategia de penetracin de una empresa reencauchadora para el
transporte pesado azucarero. Investigacin realizada por la Universidad
Francisco Marroqun, Facultad de Ciencias Econmicas, en Guatemala,
mayo del 2009. Por el autor Melina Menndez Alvarado. [URL 012]
sta tesis tuvo como objetivo realizar una estrategia de penetracin en el
mercado de las empresas reencauchadoras, tomando como mercado
especfico la Reencauchadora Opama Sur, para abarcar el transporte de los
ingenieros azucareros, abarcando un porcentaje de 40%, que representa la
actividad econmica ms fuerte de dicha regin geogrfica.
B. Nacionales:
Plan de investigacin en el rea de seguridad industrial para la empresa
reencauchadora de llantas Reencandina. Piura, Per, en 2005. Elaborado
por Gerardo Damin Benavides. [URL 013]
-
22
ste plan de tesis tiene la finalidad de ayudar al mejoramiento de las
perspectivas en el mbito de seguridad industrial. Realizando una
investigacin de manera prctica e integral que identifique los riesgos y
peligros que la empresa pueda tener. Siendo ste del 30%
Desarrollo de un Sistema de Informacin para la Planificacin y Control del
Mantenimiento Preventivo Aplicado a una planta Agroindustrial, realizado
por Vernica Livia Pez Espinal [URL 014]
Se mejor la organizacin de las tareas de los mantenimientos preventivos a
realizarse en una planta agroindustrial y de esta forma aumentar la
confiabilidad en la continuidad de las operaciones de produccin en una
planta agroindustrial en un 15% respecto a su rentabilidad. Pontificia
Universidad Catlica del Per Per (20/06/13)
C. Locales:
Desarrollo de una aplicacin distribuida de control y gestin logstica, por el
autor Egea Lpez, Esteban. [URL 015]
El objetivo de este Proyecto Fin de Carrera es el desarrollo de una
aplicacin distribuida de control y gestin. Esta aplicacin permitir la
localizacin de vehculos, no slo como medida de control de una empresa,
sino tambin para poder ofertar mayores servicios a los clientes.
Utilizacin de mtodos cuantitativos para el anlisis de problemas de
localizacin en logstica inversa en Espaa, por los autores Ortega Mier,
Miguel ngel - Delgado Hiplito, Joaqun. [URL 016]
Esta tesis trata sobre la utilizacin de mtodos cuantitativos, en concreto
tcnicas metaheursticas, para analizar los problemas de localizacin en
logstica inversa en general y en particular, dos problemas propuestos por el
autor.
2.2 Base Terica
A. Gestin del Talento Humano
Segn Chiavenato (2009) la gestin es la capacidad de mantener a la
organizacin productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su
recurso humano. El objetivo de la gestin de recursos humanos son las
personas y sus relaciones en la organizacin, as como crear y mantener un
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23
clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los
trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.
A.1 Las funciones de la Gestin de los RRHH:
Funcin de empleo: Segn Chiavenato (2009), respecto a la funcin
de empleo manifiesta que permite proporcionar en todo momento el
personal necesario, cuantitativa y cualitativamente, para desarrollar
ptimamente los procesos de produccin, con un criterio de
rentabilidad econmica. Adems tiene la funcin de la planificacin del
personal, anlisis de puestos de trabajo, reclutamiento, seleccin,
reestructuracin de plantillas, etc.
Funcin de administracin del personal: Se refiere a todo el
papeleo y los trmites administrativos desde que una persona
ingresa en una organizacin hasta que la abandona. Tambin cumple
tareas como: firma y registro de contratos, nminas, seguridad social,
permisos, vacaciones, etc.
A.2 Gestin integrada del talento humano:
Un sistema de gestin que integra todos los sistemas y procesos en
una estructura completa y permite trabajar como una sola unidad con
los mismos objetivos. Las fases integradas de actuacin de la gestin
de RRHH est forma siempre por: planificacin, implantacin y
evaluacin de todas los sub reas. A.3 Capacitacin:
A.3.1 Definicin:
Chiavenato (2009) sentencia que:
La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicado
de manera sistemtica y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en funcin de objetivos definidos. La capacitacin
entraa la transmisin de conocimientos especficos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea
y del ambiente, as como desarrollo de habilidades y
competencias.
Segn el National Industrial Conference Board de Estados Unidos,
la finalidad de la capacitacin es ayudar a los empleados de todos
los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa al
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24
Contenido de la capacitacin
Transmisin de informacin
Desarrollo de habilidades
Desarrollo de actitudes
Desarrollo de conceptos
Aumento del conocimiento de las personas: Informacin sobre la organizacin,
sus clientes, productos y servicios, polticas y directrices, reglas y reglamentos.
Mejora de habilidades y destrezas: Habilitar a las personas para la
realizacin y la operacin de las tareas, manejo de equipo, maquinas y herramientas.
Desarrollo o modificacin de conducta: Cambiar actitudes negativas por
favorables, adquirir conciencia de las relaciones y mejorar la sensibilidad hacia las personas, como clientes internos y externos.
Elevar el nivel de abstraccin: Desarrollar ideas y conceptos para
ayudar a las personas a pensar en trminos globales y estratgicos.
proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la
prctica y la conducta requeridos por ella. Chiavenato (2009).
A.3.2 Contenido de la capacitacin
Diagrama N 01: Contenido de la Capacitacin
Fuente: Elaboracin propia
Elaboracin propia
A.3.3 Objetivos de la capacitacin
Los principales objetivos de la capacitacin son:
1. Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del
puesto.
-
25
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus
puestos actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y
elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms
satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivacin y volverlas ms
receptivas a las nuevas tendencias de la administracin.
A.3.4 Ciclo de la capacitacin
La capacitacin es el acto intencional de proporcionar los medios que
permitan el aprendizaje, fenmeno que surge como resultado de los
esfuerzos de cada individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta
cotidiano en todos los individuos. La capacitacin debe tratar de orientar
esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y benfico,
completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los
individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen ms rpido sus
conocimientos y las actitudes y habilidades que les beneficiarn a ellos y a
la empresa. As, la capacitacin cubre una secuencia programada de
hechos visualizables como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva
cada vez que se repite El proceso de capacitacin se asemeja a un modelo
de sistema abierto.
Diagrama N 02: La Capacitacin como Sistema
Educandos y recursos de la organizacin
Programas de capacitacin
Proceso de aprendizaje individual
Insumos Proceso
ConocimientoActitudes
HabilidadesEficacia
organizacional
Producto
Evaluacin de resultados
Realimentacion
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26
Fuente: Elaboracin propia
En trminos amplios, la capacitacin implica un proceso de cuatro
etapas:
Deteccin de las necesidades de capacitacin (diagnstico).
Programa de capacitacin para atender las necesidades.
Implantacin y ejecucin del programa de capacitacin.
Evaluacin de los resultados.
Diagrama N03: El Ciclo de la Capacitacin
1Deteccin de
necesidades de capacitacin
2Planes y
programas de capacitacin
3Ejecucin de la
capacitacin
4Evaluacin de los resultados de la
capacitacin
Fuente: Elaboracin propia
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27
Tcn
icas d
e
capacita
cin
Orientadas al contenido
Orientadas al proceso
Mixtas( contenido y proceso)
Antes del ingreso a la empresa
Despus del ingreso a la empresa
En el local de trabajo
Fuera del local de trabajo
En razn del uso
En razn del tiempo
En razn del lugar de
aplicacin
Lectura, instruccin programada, instruccin por
computadora
Dramatizacin, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de
grupos
Estudio de casos, juegos y simulacin, conferencias y
diversas tcnicas de trabajo
Programa de Induccin o de integracin a la empresa
Capacitacin en el local(en servicio) o fuera del local de
trabajo(fuera de servicio)
Capacitacin en tareas, rotacin de puestos,
enriquecimiento de puestos
Clases, pelculas, paneles, casos, dramatizacin, debates,
simulacin, juegos.
A.3.5 Tcnicas de capacitacin
Las tcnicas de capacitacin se clasifican con base en su utilizacin, tiempo y lugar de aplicacin. Segn
Chiavenato (2011)
Diagrama N04: Clasificacin de la tecnologa educativa de la Capacitacin
Fuente: Elaboracin propia
-
24
B. LEAN MANUFACTURING:
B.1 Definicin:
Villaseor y Galindo(2011) enuncian que:
Es una manera simple de mejorar las operaciones de cualquier
sistema de produccin aplicando los conceptos lgicos del Sistema
de Produccin Toyota.
Es un conjunto de tcnicas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que generan desperdicio y no agregan valor al
producto, al servicio y a los procesos, basndose siempre en el
respeto al trabajador. Con ello se consigue la reduccin del costo
del producto y como consecuencia una mayor contribucin en las
utilidades e incremento de productividad.
B.2 Desperdicio:
Villaseor y Galindo(2011) Desperdicio cuya traduccin al japons
es Muda, es todo aquello que aade costo al producto sin aadir
valor. El precio de mercado es fijo. Por lo tanto, si queremos
mejorar nuestros mrgenes, debemos reducir costos y gastos,
eliminando mudas que no agregan valor al producto.
En el piso de trabajo (GEMBA), es el lugar donde se crea el valor
para el Cliente la riqueza para la Compaa y donde tambin se
generan los costos innecesarios y los desperdicios.
B.3 5 S:
C.3.1 Definicin: Las 5S forman una parte esencial para la
implantacin de cualquier programa de manufactura esbelta, pues
implica sumar esfuerzos para lograr beneficios, manteniendo un
lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre contribuir a la
disminucin de desperdicios y reprocesos, as como mejorar la
moral del personal. Su importancia radica en mantener un buen
ambiente de trabajo, que es crtico para lograr encaminar a una
-
25
organizacin hacia la calidad, bajos costos y entregas inmediatas.
Adems que la clasificacin, organizacin, limpieza, disciplina y
estandarizacin son aspectos que representan una necesidad
importante en cualquier organizacin. Las 5 s implican la
realizacin de esfuerzos relativamente simples a aplicar tanto en el
rea fsica de trabajo, como en la persona y en la empresa misma.
Su principal reto de esta metodologa es promover un cambio de
mentalidad hacia la creacin de una cultura de autodisciplina,
orden y economa. Villaseor y Galindo (2011)
C.3.2 Beneficios:
Ayuda a los empleados a adquirir la autodisciplina; por lo tanto se
genera el compromiso formal, que siempre est presente, hacia las
5S.
Permite resaltar los desperdicios en el rea de trabajo; el reconocer
problemas es el primer paso para su eliminacin.
Seala anormalidades, como rechazos y excedentes de inventario.
Reduce movimientos intiles y trabajos intensos.
Resuelve importantes problemas de logstica, presentes en el rea
de trabajo de una manera simple.
Hace ms obvios los problemas relacionados con la calidad.
Reduce accidentes al eliminar pisos grasosos, sucios y resbaladizos.
Un lugar limpio y ordenado refleja una buena imagen para el cliente.
En las tablas, se describen de manera general el concepto, objetivo y
las actividades ms relevantes a realizar para cada una de las 5S. Las 3
primeras eses son fsicamente implementadas en el lugar de trabajo.
La siguiente S (ese) es aplicada directamente a las personas. La quinta
S (ese), debe ser aplicada a la empresa. Las S (eses) no deben de
considerarse como una simple manera para lograr tener limpias y
relucientes las superficies de cada una de las reas y partes que
conforman la organizacin, sino que debemos de considerarlo como un
medio importante para asegurar la permanencia en el mercado en el
largo plazo. Villaseor y Galindo (2011)
-
26
Nombre Significado Objetivo Actividades
Seiri-Clasificacin
Distinguir lo
innecesario de lo
necesario para
trabajar
productivamente
Establecer un criterio
y aplicarlo al eliminar
lo innecesario.
Practicar la
estratificacin para
establecer
prioridades.
Ser capaz de
manejar problemas
de desorden y
suciedad
Eliminar todas las
cosas innecesarias y
removerlas del area
de trabajo.
Aprovechar los
lugares que se
despejan.
Determinar el destino
final de todas las
cosas que se retiren
del entorno laboral.
Seiton-Organizacin
Consiste en ordenar
los diversos articulos
que se poseen, de
modo que estn
disponibles para su
uso en cualquier
momento
Tener un rea de
trabajo que refleje
orden y limpieza.
Tener una
distribucin de planta
eficiente. Se
incrementa la
productividad
eliminando
desperdicio al tratar
de localizar las
cosas.
Emplear un
almacenamiento
funcional.
Ordenar articulos
por claves o
alfanumricas o
numericas.
Determinar lugares
de almacenamiento
por periodos.
Seiso-Limpieza
Significa quitar la
suciedad de todo lo
que conforme la
estacion de trabajo.
Lograr el grado de
limpieza adecuado a
las necesidades.
Lograr un nivel de
cero mugre y
suciedad. Contribuir
en la prevencin de
fallas en equipos.
Mantener siempre
condiciones
adecuadas de aseo e
higiene.
Limpiar e
inspeccionar equipo,
utensilios,comedore,
vestidores,
casilleros, sanitarios,
etc.
Integrar la limpieza
en las tareas diarias.
Asignar tiempo para
realizar la limpieza.
Tabla N 01: 5S implementadas en el lugar de trabajo (Centro de calidad,
1998)
Fuente: Elaboracin propia/Manual de lean manufacurin
-
27
Nombre Significado Objetivo Actividades
Shitsuke-Disciplina
Es el apego a un
conjunto de leyes o
reglamentos que
rigen a una
comunidad, empresa
o a nuestra propia
vida. Orden y control
personal.
Convertir en hbito el
cumplimiento
apropiado de los
procedimientos de
operacin
Establecer
procedimientos
estandares de
operacin. Facilitar
condiciones para que
cada empleado
ponga en prctica lo
aprendido.
Establecer un
sistema de control
visual.Corregir
cuando no se
cumplan las reglas.
Promocin de las S
en toda la compaia.
Nombre Significado Objetivo Actividades
Seiketsu-
Estandarizacin
Regularizar,
normalizar o figurar
especificaciones
sobre algo, a travz
de normas,
procedimentos o
reglamentos
Sincronizar los
esfuerzos de todos y
hacer que todos
actun al mismo
tiempo, con el fin de
lograr que los
resultados de dichos
esfuerzos sean
perdurables.
Establecer
estndares visuales
de tal forma que
sean fciles de
seguir. Realizar
evaluacin con
enfoque a la
prevencin.
Establecer
actividades que
fortalezcan el
cumplimiento de las
cuatro primeras S.
Tabla N 02: 5S implementadas en las personas (Centro de calidad,1998).
Fuente: Elaboracin propia/Manual de lean manufacuring
Tabla N 03: 5S implementadas en la empresa (Centro de calidad, 1998)
Fuente: Elaboracin propia/Manual de lean manufacurin
-
28
C.3.4 Puntos clave a tomar en cuenta:
Las 5S deben ser parte del trabajo de todos.
Entre mejor se haga la primera S (clasificacin), se tendrn
menos cosas que requieran organizarse y limpiarse. Entonces,
cuando implemente la primera S, no lo haga superficialmente,
realice bien su trabajo y saque todo lo que no requiera.
Entrene un facilitador o instructor de 5S, ya que l ser lder de
los proyectos.
Tome fotos den antes y despus, con el fin de llevar un registro
de los cambios. Adems estos se deben documentar para
mostrarlos como ejemplos de xito dentro de las reas de
trabajo.
Los cambios rpidos y radicales logran un impacto positivo
dentro de las personas. Esto hace que compren la idea del
cambio. Gonzales (2010)
D. Estudio del mercado de proveedores
Bereau, F. (2011) seala que el estudio de mercado de
proveedores consiste en localizar los proveedores potenciales y
seleccionar entre stos a los que renan mejores condiciones para
la empresa, basndose en principio en criterios de poltica de
compras, tales como distancia, canal de distribucin, etc.
La calificacin de los proveedores ser normalmente progresiva,
por pasos sucesivos, de tal modo que en cada paso se profundice
ms , pero con menos proveedores, utilizando criterios de
conveniencia comercial y polticas de empresa, de tal forma que al
final se tenga una seleccin reducida de posibles proveedores, de
los cuales se har un estudio de valoracin y calificacin para llegar
a la seleccin definitiva.
Los factores clave del suministro pueden ser los indicados en el
cuadro siguiente, incluso siguiendo el orden de prioridades
indicados en el mismo. Para lo cual es recomendable efectuar
-
29
visitas y evaluar su capacidad tecnolgica, econmica y comercial
in situ. (p. 86.)
Prioridades de Compras:
Calidad del producto.
Fiabilidad de entregas.
Plazo de entregas.
Continuidad.
Flexibilidad.
Nivel tecnolgico.
Precios.
E. Evaluacin de Proveedores
Bereau, F. (2011) considera que, los sistemas de evaluacin ms
comnmente empleados se limitan a hacer intervenir bsicamente
tres factores:
- ndice de precios: (Precio ms bajo ofertado/Precio medio del
mercado) x 100
- ndice de calidad: (Lotes aceptados/Lotes servidos) x 100
- ndice de servicio: (Piezas entregadas en el plazo/Total de piezas
solicitadas) x 100
Aunque tambin cabe incluir otros factores menos cuantificables,
como son asistencia tcnica, servicio post venta, etc., que tienen
importantsimo para la empresa. (p. 87)
a. Modelos de Seleccin de Proveedores
Carreo, A. (2011) afirma que, la tarea de seleccin del o los
proveedores a los que se va a comprar es delicada pues supone el
desembolso de dinero para la empresa: por ello, el rea de compras
debe contar con modelos que permitan seleccionar a los
proveedores de manera objetiva e imparcial, en base a los criterios
que la empresa defina previamente. A continuacin, se estudiarn
cuatro modelos de seleccin de proveedores: (p. 209).
Modelo basado en los costos totales
-
30
Carreo, A. (2011) indica que, este modelo para seleccionar
proveedores busca identificar y cuantificar todas las dimensiones que
afectan el costo total de utilizar un determinado proveedor y
selecciona al proveedor con menor costo total. (p.209).
Matriz de comparacin de criterios
Segn Carreo, A. (2011). Este modelo a diferencia del anterior,
puede incorporar criterios no cuantificables desde la perspectiva de
los costos y requiere la definicin previa de los criterios a tomar en
cuenta para la seleccin del proveedor. Una vez hecha esta definicin
se evala la importancia relativa de cada uno de estos criterios en
relacin con los dems obtenindose una tabla en la que se
encuentra los criterios ponderados en funcin a su importancia
relativa. Finalmente, se comparan y se asignan puntajes a las
cotizaciones recibidas en base a la tabla de criterios ponderados y se
selecciona al proveedor que mejor calificacin obtenga. (p.212).
Licitaciones:
Carreo, A. (2011) sostiene que, las licitaciones son modelos de
seleccin de proveedores que se realizan sobre la base concursos
pblicos competitivos abiertos, los cuales aseguran que todos los
vendedores calificados tengan iguales oportunidades al competir.
Este modelo de seleccin es muy usado por el Estado para la
realizacin de sus compras. Debido al tiempo y cantidad de trabajo
requerido para la preparacin de una licitacin, es aconsejable para
la realizacin de compras que superan un mnimo establecido que
compense los costos fijos relacionados con la preparacin de la
licitacin.
Al igual que los modelos descritos anteriormente, un proceso de
licitacin debe estar alineado a los objetivos del rea de compras y,
en general, desarrollar las mismas actividades del proceso de
compras revisado en este captulo. (p.215).
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5.2.3 Marco Terico de calidad:
A. ANFE o Anlisis Modal de Fallos y Efectos
Segn Sustanen (2012) el ANFE o Anlisis Modal de Fallos y Efectos es un
mtodo dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el
anlisis sistemtico, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo,
tanto de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad,
ocurrencia y deteccin, mediante los cuales, se calcular el Nmero de
Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habr que
actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.
Por definicin el AMFE es una metodologa orientada a maximizar la
satisfaccin del cliente mediante la reduccin o eliminacin de los
problemas potenciales o conocidos. Para cumplir con este objetivo el AMFE
se debe comenzar tan pronto como sea posible, incluso cuando an no se
disponga de toda la informacin.
En concreto el AMFE se debera comenzar:
- cuando se diseen nuevos procesos o diseos;
- cuando cambien procesos o diseos actuales sea cual fuere la
razn;
- cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o
procesos actuales;
- cuando se busquen mejoras para los procesos o diseos actuales.
Dentro del proceso de diseo de un producto, el AMFE es de aplicacin
durante las fases de diseo conceptual, desarrollo y proceso de produccin.
En esta fase el AMFE se complementa con otras herramientas de ingeniera
de calidad como QFD, benchmarking, estudio de quejas y reclamaciones,
fiabilidad y CEP.
EL AMFE se puede dar por finalizado cuando se ha fijado la fecha de
comienzo de produccin en el caso de AMFE de diseo o cuando todas las
operaciones han sido identificadas y evaluadas y todas las caractersticas
crticas se han definido en el plan de control, para el caso de AMFE de
proceso. En cualquier caso, siempre se puede reabrir un AMFE para
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revisar, evaluar o mejorar un diseo o proceso existente, segn un criterio
de oportunidad que se fijar en la propia empresa.
1. TIPOS DE AMFE
Se pueden distinguir dos tipos de AMFE segn en el marco de la gestin del
proceso donde se inscriba:
A. AMFE DE DISEO Diseo de nuevos productos
B. AMFE DE PROCESO Diseo del proceso de fabricacin
Por ejemplo, en el sector del automvil:
- El AMFE de diseo va dirigido al producto, es decir, al diseo del
automvil y sus componentes.
- El AMFE de proceso est dirigido al proceso de fabricacin, es decir, a
los medios de produccin que se utilizan.
Realmente el AMFE es vlido para cualquier tipo de proceso entendiendo
que un proceso puede ser de diseo, de fabricacin, de ventas,
organizativo, administrativo o de cualquier tipo de servicio. En un AMFE de
proceso de fabricacin se supone que el producto cumplir la finalidad del
diseo, y si se descubrieran fallos en ste, deberan ser inmediatamente
comunicados a los departamentos o personas implicadas. No obstante, no
corresponde a la finalidad de este AMFE analizar dichos fallos, sino que se
considerar que el producto est diseado correctamente. Tambin hay que
decir que entre el AMFE de proceso y diseo existe una correlacin: los
AMFE de diseo y proceso siguen uno al otro en una secuencia lgica.
Mientras que el AMFE de diseo puede haber identificado una deficiencia
del proceso (agujeros sin taladrar), como la causa de un modo de fallo
particular de un componente o equipo, esta deficiencia es recogida como
modo de fallo de proceso por el AMFE de proceso, siendo analizada ms
detenidamente con el fin de hallar por qu puede fallar el proceso (broca
rota).
1.1. AMFE DE DISEO
Consiste en el anlisis preventivo de los diseos, buscando anticiparse
a los problemas y necesidades de los mismos. Este AMFE es el paso
previo lgico al de proceso porque se tiende a mejorar el diseo, para
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evitar el fallo posterior en produccin. El AMFE es una herramienta
previa de la calidad en la que:
1. Se hace un estudio de la factibilidad para ver si se es capaz de
resolver el diseo dentro de los parmetros de fiabilidad
establecidos.
2. Se realiza el diseo orientndolo hacia los materiales,
compras, ensayos, produccin... ya que los modos de fallo
con ellos relacionados se tienen en cuenta en este tipo de
AMFE. El objeto de estudio de un AMFE de diseo es el producto y todo
lo relacionado con su definicin.
Se analiza por tanto la eleccin de los materiales, su configuracin
fsica, las dimensiones, los tipos de tratamiento a aplicar y los posibles
problemas de realizacin.
1.2. AMFE DE PROCESO
Es el "Anlisis de modos de fallos y efectos" potenciales de un proceso
de fabricacin, para asegurar su calidad de funcionamiento y, en cuanto
de l dependa, la fiabilidad de las funciones del producto exigidos por el
cliente. En el AMFE de proceso se analizan los fallos del producto
derivados de los posibles fallos del proceso hasta su entrega al cliente.
Se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los
diferentes elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra,
mtodos y entorno) y cmo stos influyen en el producto resultante.
Hay que tener claro que la fiabilidad del producto final no depende slo
del AMFE de proceso final, sino tambin de la calidad del diseo de las
piezas que lo componen y de la calidad intrnseca con que se hayan
fabricado las mismas. Slo puede esperarse una fiabilidad ptima
cuando se haya aplicado previamente un AMFE de diseo y un AMFE
de proceso en proveedores externos e internos.
2. DESCRIPCIN DEL MTODO
A continuacin se indican los pasos necesarios para la aplicacin del
mtodo AMFE de forma genrica, tanto para diseos como para procesos.
Los pasos siguen la secuencia indicada en el formato AMFE que se
presenta a continuacin.
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Los nmeros de cada una de las casillas se corresponden con los
pasos de aplicacin del mtodo AMFE.
Paso 1: Nombre del producto y componente
En la primera columna del formato AMFE se escribe el nombre del producto
sobre el que se va a aplicar. Tambin se incluyen todos los subconjuntos y
los componentes que forman parte del producto a analizar, bien sea desde
el punto de vista de diseo del producto o del proceso que se vaya a utilizar
para la fabricacin.
Paso 2: Operacin o funcin
La segunda columna se completa con distinta informacin segn se est
realizando un AMFE de diseo o proceso.
Para el AMFE de diseo se incluyen las funciones que realiza
cada uno de los componentes, adems de las interconexiones
existentes entre los componentes.
Para el AMFE de proceso se reflejan todas las operaciones que
se realizan a lo largo del proceso de fabricacin de cada
componente incluyendo las operaciones de aprovisionamiento, de
produccin, de embalaje, de almacenado y de transporte.
Paso 3: Modo de fallo
Para cumplimentar la tercera columna se recomienda comenzar con una
revisin de los informes realizados en AMFEs anteriores, relacionados con
el producto o proceso que se est analizando. Un modo de fallo significa
que un elemento o sistema no satisface o no funciona de acuerdo con la
especificacin, o simplemente no se obtiene lo que se espera de l. El fallo
es una desviacin o defecto de una funcin o especificacin. Con esa
definicin, un fallo puede no ser inmediatamente detectable por el cliente y
sin embargo hemos de considerarlo como tal.
Paso 4: Efecto/s del fallo
Suponiendo que el fallo potencial ha ocurrido, en esta columna se
describirn los efectos del mismo tal como lo hara el cliente. Los efectos
corresponden a los sntomas. Generalmente hacen referencia al
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rendimiento o prestaciones del sistema. Cuando se analiza una parte o
componente se tendr tambin en cuenta la repercusin en todo el sistema,
lo que ofrecer una descripcin ms clara del efecto. Si un modo de fallo
tiene muchos efectos, a la hora de evaluar, se elegir el ms grave.
Paso 5: Gravedad del fallo
Este ndice est ntimamente relacionado con los efectos del modo de fallo.
El ndice de gravedad valora el nivel de las consecuencias sentidas por el
cliente. Esta clasificacin est basada nicamente en los efectos del fallo. El
valor del ndice crece en funcin de:
La insatisfaccin del cliente. Si se produce un gran descontento, el
cliente no comprar ms.
La degradacin de las prestaciones. La rapidez de aparicin de la
avera.
El coste de la reparacin.
El ndice de gravedad o tambin llamado de Severidad es independiente de
la frecuencia y de la deteccin. Para utilizar unos criterios comunes en la
empresa ha de utilizarse una tabla de clasificacin de la severidad de cada
efecto de fallo, de forma que se objetivice la asignacin de valores de S. En
la siguiente tabla se muestra un ejemplo en que se relacionan los efectos
del fallo con el ndice de severidad. En cada empresa se debera contar con
unas tablas similares adaptadas al producto, servicio, diseo o proceso
concreto para el que se vaya a utilizar.
Cuadro N 7 de clasificacin segn Gravedad o Severidad de fallo y efectos
CRITERIO VALOR
DE S
nfima. El defecto sera imperceptible por el usuario 1
Escasa. El cliente puede notar un fallo menor, pero slo provoca una
ligera molestia
2- 3
Baja. El cliente nota el fallo y le produce cierto enojo 4- 5
Moderada. El fallo produce disgusto e insatisfaccin el 6-7
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Fuente: Hordago ANFE anlisis modal de fallos
Este ndice slo es posible mejorarlo mediante acciones de diseo, y no se
ve afectado por los controles actuales. Como la clasificacin de gravedad
est basada nicamente en el efecto de fallo, todas las causas potenciales
del fallo para un efecto particular de fallo, recibirn la misma clasificacin de
gravedad.
Paso 6: Caractersticas crticas
Siempre que la gravedad sea 9 10, y que la frecuencia y deteccin sean
superiores a 1, consideraremos el fallo y las caractersticas que le
corresponden como crticas. Estas caractersticas, que pueden ser una cota
o una especificacin, se identificarn con un tringulo invertido u otro signo
en el documento de AMFE, en el plan de control y en el plano si le
corresponde. Aunque el NPR resultante sea menor que el especificado
como lmite, conviene actuar sobre estos modos de fallo.
Paso 7: Causa del fallo
En esta columna se reflejan todas las causas potenciales de fallo
atribuibles a cada modo de fallo. La causa potencial de fallo se define como
indicio de una debilidad del diseo o proceso cuya consecuencia es el modo
de fallo. Las causas relacionadas deben ser lo ms concisas y completas
posibles, de modo que las acciones correctoras y/o preventivas puedan ser
orientadas hacia las causas pertinentes
Entre las causas tpicas de fallo podran citarse las siguientes:
En diseo: porosidad, uso de material incorrecto, sobrecarga.
En proceso: dao de manipulacin, utillaje incorrecto, sujecin, amarre.
Decir que al igual que en la obtencin de los efectos se haca uso del
diagrama "causa-efecto", a la hora de detectar las causas de un fallo se
Elevada. El fallo es crtico, originando un alto grado de insatisfaccin
en el cliente
8 - 9
Muy elevada. El fallo implica problemas de seguridad 10
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hace uso del "rbol de fallos" que permitir obtener las causas origen de un
fallo.
Paso 8: Probabilidad de ocurrencia
Ocurrencia se define como la probabilidad de que una causa especfica se
produzca y d lugar al modo de fallo. El ndice de la ocurrencia representa
ms bien un valor intuitivo ms que un dato estadstico matemtico, a no
ser que se dispongan de datos histricos de fiabilidad o se haya modelizado
y previsto stos. En esta columna se pondr un valor de probabilidad de
ocurrencia de la causa especfica. Tal y como se acaba de decir, este ndice
de frecuencia est ntimamente relacionado con la causa de fallo, y consiste
en calcular la probabilidad de ocurrencia en una escala del 1 al 10, como
se indica en la tabla siguiente:
Cuadro N 8 de clasificacin segn la Probabilidad de ocurrencia
CRITERIO
VALOR
DE O
Muy escasa probabilidad de ocurrencia. Defecto
1 inexistente en el pasado
Escasa probabilidad de ocurrencia. Muy pocos
fallos
2 3 en circunstancias pasadas similares
Moderada probabilidad de ocurrencia. Defecto
4 5 aparecido ocasionalmente
Frecuente probabilidad de ocurrencia. En
6 7
circunstancias similares anteriores el fallo se ha
presentado con cierta frecuencia
Elevada probabilidad de ocurrencia. El fallo se
ha
8 9 presentado frecuentemente en el pasado
Muy elevada probabilidad de fallo. Es seguro 10
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que el
fallo se producir frecuentemente
Fuente: Hordago ANFE anlisis modal de fallos
Cuando se asigna la clasificacin por ocurrencia, deben ser consideradas
dos probabilidades:
- La probabilidad de que se produzca la causa potencial de fallo.
Para esto, deben evaluarse todos los controles actuales utilizados
para prevenir que se produzca la causa de fallo en el elemento
designado.
- La probabilidad de que, una vez ocurrida la causa de fallo, sta
provoque el efecto nocivo (modo) indicado. Para este clculo debe
suponerse que la causa del fallo y de modo de fallo son
detectados antes de que el producto llegue al cliente.
Para reducir el ndice de frecuencia, hay que emprender una o dos
acciones:
- Cambiar el diseo, para reducir la probabilidad de que la causa de
fallo pueda producirse.
- Incrementar o mejorar los sistemas de prevencin y/o control que
impiden que se produzca la causa de fallo.
El consejo que se da para reducir el ndice de frecuencia de una causa es
atacar directamente la "raz de la misma". Mejorar los controles de vigilancia
debe ser una accin transitoria, para ms tarde buscar alguna solucin que
proporcione una mejora de dicho ndice.
Paso 9: Controles actuales
En esta columna se reflejarn todos los controles existentes en la actualidad
para prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante.
Paso 10: Probabilidad de no Deteccin
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Este ndice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo,
supuestamente aparecido, llegue al cliente. Se est definiendo la "no-
deteccin", para que el ndice de prioridad crezca de forma anloga al resto
de ndices a medida que aumenta el riesgo. Tras lo dicho se puede deducir
que este ndice est ntimamente relacionado con los controles de deteccin
actuales y la causa. A continuacin se muestra un ejemplo de tabla que
relaciona la probabilidad de que el defecto alcance al cliente y el ndice de
no-deteccin
Es necesario no confundir control y deteccin, pues una operacin de
control puede ser eficaz al 100%, pero la deteccin puede resultar nula si
las piezas no conformes son finalmente enviadas por error al cliente. Para
mejorar este ndice ser necesario mejorar el sistema de control de
deteccin, aunque por regla general aumentar los controles signifique un
aumento de coste, que es el ltimo medio al que se debe recurrir para
mejorar la calidad. Algunos cambios en el diseo tambin pueden favorecer
la probabilidad de deteccin.
Paso 11: Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR)
El Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR) es el producto de la probabilidad
de ocurrencia, la gravedad, y la probabilidad de no deteccin, y debe ser
calculado para todas las causas de fallo. El NPR es usado con el fin de
priorizar la causa potencial del fallo para posibles acciones correctoras. El
NPR tambin es denominado IPR (ndice de prioridad de riesgo).
Paso 12: Accin correctora
En este paso se incluye una descripcin breve de la accin correctora
recomendada. Para las acciones correctoras es conveniente seguir un
cierto orden de prioridad en su eleccin. El orden de preferencia en general
ser el siguiente:
1. Cambio en el diseo del producto, servicio o proceso general.
2. Cambio en el proceso de fabricacin.
3. Incremento del control o de la inspeccin.
Para un mismo nivel de calidad o un mismo valor del ndice de prioridad
NPR en dos casos, suele ser ms econmico el caso que no emplea ningn
control de deteccin. Es en general ms econmico reducir la probabilidad
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de ocurrencia de fallo (si se encuentra la manera de conseguirlo) que
dedicar recursos a la deteccin de fallos.
Es conveniente considerar aquellos casos cuyo ndice de gravedad sea 10,
aunque la valoracin de la frecuencia sea subjetiva y el NPR menor de 100
o del valor considerado como lmite.
Cuando en un modo de fallo intervienen muchas causas que no son
independientes entre s, la primera medida correctora puede ser la
aplicacin del Diseo de Experimentos (DDE), que permitir cuantificar
objetivamente la participacin de cada causa y dirigir acciones concretas.
Es un medio muy potente y seguro para reducir directamente la frecuencia
de defectos.
Paso 13: Definir responsables
En esta columna se indicarn los responsables de las diferentes acciones
propuestas y, si se cree preciso, las fechas previstas de implantacin de las
mismas.
Paso 14: Acciones implantada
En esta columna se reflejarn las acciones realmente implantadas que
pueden, en algunos casos, no coincidir con las propuestas inicialmente
recomendadas.
B. VSM VALUE STREAM MAPPING ANALISIS DEL MAPEO DE LA
CADENA DE VALOR
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta que sirve para ver y
entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar
fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje comn
entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora
enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento.
Cabrera (1997)
Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemtica
que se describen continuacin.
1) Identificar la familia de productos a dibujar
-
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Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a travs de los procesos.
Una vez realizada la matriz debe lucir