planiranje prodaje v podjetju johnson controls-ntu, … · 4 planiranje prodaje ... prodajni plan...

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PLANIRANJE PRODAJE V PODJETJU JOHNSON CONTROLS-NTU, D. O. O.

THE SALES PLANNING IN JOHNSON CONTROLS NTU - D.O.O.

Kandidatka: Andreja Sušec Program: visokošolski strokovni Študijska smer: podjetništvo Mentor: doc. dr., Matjaž Iršič

Mislinjska Dobrava, maj, 2011

2

PREDGOVOR Nahajamo se v nepredvidljivem in dinamičnem okolju, polnem izzivov. Prihodnost je negotova. Zaradi tega moramo dobro načrtovati, tako osebno kot tudi v poslovnem svetu. Preživetje podjetij je odvisno od organiziranosti planiranja bodočih poslovnih dejavnikov. Planirati moramo vse poslovne dejavnike v podjetju in tudi stroške ter koristi, povezane z njimi. Imeti moramo vizijo prihodnjega delovanja podjetja. Podjetja so podvržena nenehnim in nepredvidljivim spremembam ter zahtevam iz okolja, zato morajo pri svojem poslovanju in načrtovanju izbirati strategije, ki jim omogočajo obstoj in razvoj. Z načrtovanjem, ki mora potekati na vseh ravneh v hierarhiji podjetja, si zastavljamo cilje, ki jih poskušamo uresničiti. V teoretičnem delu naloge bom podala splošne značilnosti planiranja prodaje, procese in sestavine planiranja prodaje. V praktičnem delu bom najprej predstavila podjetje Johnson Controls-NTU, d. o. o., in osnove procesov planiranja za vsa podjetja Johnson Controls po svetu. V nadaljevanju diplomskega dela se bom osredotočila na interno planiranje v podjetju Johnson Controls-NTU, d. o. o., in na analizo marže za platforme Mercedes. Pristop bo deskriptiven, saj dajem poudarek opisu. Podatki so v teoretičnem delu zbrani preko sekundarnih virov, z uporabo tuje in domače literature ter tudi iz virov podjetja. Empirični del naloge je vezan na podjetje Johnson Controls-NTU, d. o. o.

3

KAZALO

1 UVOD ....................................................................................................................................................... 4

1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ..................................................................................................... 4 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE ................................................................................................................ 4 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE .......................................................................................................... 5

2 OPREDELITEV PRODAJE ............................................................................................................................ 6

3 MENEDŽMENT PRODAJE .......................................................................................................................... 7

3.1 SPLOŠNE OPREDELITVE MENEDŽMENTA PRODAJE ............................................................................................... 7 3.2 PROCES MENEDŽMENTA PRODAJE ................................................................................................................... 9

4 PLANIRANJE PRODAJE ............................................................................................................................ 10

4.1 SPLOŠNO O PLANIRANJU ............................................................................................................................. 10 4.2 PLANIRANJE PRODAJE ................................................................................................................................. 11 4.3 PROCES PLANIRANJA PRODAJE ...................................................................................................................... 12

4.3.1 Analiza stanja v prodaji ................................................................................................................ 12 4.3.2 Oblikovanje ciljev ......................................................................................................................... 14 4.3.3 Oblikovanje strategij .................................................................................................................... 16 4.3.4 Izvajanje in nadzor strategij ......................................................................................................... 17

4.4 SESTAVINE PLANIRANJA PRODAJE .................................................................................................................. 18 4.4.1 Prodajni izdelki (količine) .............................................................................................................. 20 4.4.2 Prodajne cene ............................................................................................................................... 21 4.4.3 Stopnja pokritja – marža .............................................................................................................. 22

4.5 POVEZANOST PLANIRANJA PRODAJE Z DRUGIMI POSLOVNIMI FUNKCIJAMI V PODJETJU ............................................. 25 4.6 ČASOVNI OKVIR PLANIRANJA PRODAJE ........................................................................................................... 26

5 PLANIRANJE PRODAJE V PODJETJU JOHNSON CONTROLS-NTU, D. O. O. ................................................ 28

5.1 PREDSTAVITEV PODJETJA............................................................................................................................. 28 5.1.1 Vizija in vrednote družbe, blagovna znamka ............................................................................... 29 5.1.2 Kupci podjetja............................................................................................................................... 31

5.2 PREDSTAVITEV PROCESOV PLANIRANJA V KONCERNU JOHNSON CONTROLS ........................................................... 33 5.2.1 Sprejem strateškega plana ........................................................................................................... 34 5.2.2 Pregled in priprava ključnih podatkov za planiranje .................................................................... 35 5.2.3 Razvoj poslovnega modela – prodajnega plana in plana sredstev .............................................. 36 5.2.4 Analiza in vrednotenje rezultatov ................................................................................................ 38 5.2.5 Pregled in revizija plana ............................................................................................................... 38 5.2.6 Potrditev končnega plana in izdelava poročil .............................................................................. 39

5.3 PROCESI PLANIRANJA PRODAJE V JOHNSON CONTROLS-NTU, D. O. O. ................................................................. 41 5.3.1 Planiranje prodaje v podjetju ....................................................................................................... 41 5.3.2 Planiranje prodajnih količin .......................................................................................................... 43 5.3.3 Planiranje prodajnih cen .............................................................................................................. 44 5.3.4 Platforme podjetja in marža v Johnson Controls-NTU, d. o. o...................................................... 45 5.3.5 Analiza planirane prodaje in dejanske prodaje ter marže za platforme Mercedes ...................... 47

6. SKLEP ................................................................................................................................................... 53

7. POVZETEK ............................................................................................................................................. 55

THE ABSTRACT .......................................................................................................................................... 55

SEZNAM LITERATURE ................................................................................................................................ 56

SEZNAM VIROV ......................................................................................................................................... 57

SEZNAM SPLETNIH STRANI ....................................................................................................................... 57

SEZNAM SLIK ............................................................................................................................................ 57

SEZNAM TABEL IN GRAFOV....................................................................................................................... 58

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Področje raziskovanja bo planiranje prodaje v podjetju Johnson Controls-NTU, d. o. o., Slovenj Gradec. Podjetje Johnson Controls-NTU, d. o. o., je še vedno eno najuspešnejših podjetij Koroške regije, navkljub težkim razmeram v avtomobilski industriji, nizki dobičkonosnosti panoge in svetovni gospodarski recesiji. V omenjenem podjetju sem tudi zaposlena. Prodajni plan je poleg ostalega planiranja najpomembnejši plan podjetja, ki mu podjetje namenja veliko pozornosti in zahteva vzajemno delovanje zaposlenih z vseh oddelkov podjetja. Z diplomsko nalogo želim, na podlagi s strani koncerna Johnson Controls predpisanih procesov planiranja, podrobneje raziskati planiranje prodaje v podjetju Johnson Controls-NTU, d. o. o., Slovenj Gradec. Pogosto se dogaja, da dejanska mesečna prodaja odstopa od planirane zaradi različnih notranjih in zunanjih vplivov na podjetje. Posledica tega je, da tudi komercialna marža ne doseže želenega planiranega odstotka. Odstopanja od marže sem zato želela raziskati na konkretnih prodajnih programih podjetja, in sicer za direktnega kupca Mercedes. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen dela je ugotoviti osnovne značilnosti planiranja prodaje in analizirati planirano prodajo v izbranem proizvodnem podjetju. Cilji diplomskega dela so:

1. Teoretični del: - spoznati menedžment prodaje, - spoznati procese planiranja prodaje, - spoznati sestavine planiranja prodaje.

2. Praktični del: - proučiti in predstaviti procese planiranja v koncernu Johnson Controls, - proučiti procese planiranja prodaje v podjetju Johnson Controls-NTU, d. o. o.,

Slovenj Gradec, - proučiti odstopanja realizirane prodaje od planske in nihanje marže.

Osnovne trditve: Z učinkovitim in kontinuiranim procesom planiranja podjetje uspešno dosega zastavljene cilje. Z analizo planiranega in doseženega podjetje neprestano izboljšuje procese poslovanja. Marža podjetja je odvisna od internih in eksternih faktorjev podjetja.

5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam, da je (poleg drugih dejavnikov) planiranje ključ do uspešnega poslovanja podjetja. Predpostavljam, da bodo v prihodnosti uspešna le tista podjetja, ki bodo znala optimalno planirati in razporejati svoje resurse. V diplomskem delu se omejujem:

- na podjetje Johnson Controls-NTU, d. o. o., kjer sama delam na področju spremljanja aktualne prodaje in planiranja prodaje,

- na podrobnejšo analizo prodaje za platforme Mercedes.

6

2 OPREDELITEV PRODAJE

Prodaja zajema obstoječe aktivnosti, ki so oblikovane z namenom prepričevanja odjemalcev, naj kupijo izdelke. Marketing, na drugi strani, pomeni menedžment razvoja prodaje v bodočnosti z uporabo tržnih raziskav, analiziranja prodajnih trendov, proučevanja sprememb navad odjemalcev in dolgoročnega načrtovanja. Prodaja je torej del – in to pomemben del – marketinga, nikakor pa ne obratno (Gabrijan in Snoj 1998, 22). Prodaja je lahko definirana v ožjem in širšem pomenu. V ožjem pomenu jo opredeljujemo s podjetniškega vidika kot eno izmed temeljnih funkcij v poslovnem procesu: nabavljanje, proizvajanje, prodajanje in kadrovanje. V širšem pomenu pa prodajo obravnavamo kot distribucijsko fazo gospodarskega procesa, ki vključuje tudi fizično gibanje blaga od proizvodnje do porabe (Potočnik 1996, 91). Prodaja je faza v poslovnem svetu, ki mora na temelju proučevanja prodajnega trga usmerjati proizvodnjo, hkrati pa pridobivati kupce za proizvode oziroma storitve podjetja ob primerni prodajni ceni, ustreznem pospeševanju prodaje in uporabi ustreznih prodajnih poti ter metod (Pučko 1997, 112–113). Temeljne naloge prodaje so: - dobro poznavanje prodajnih trgov podjetja, zlasti tržnih pogojev plasmaja izdelkov, - neprekinjeno seznanjanje drugih poslovnih funkcij s tržno situacijo, predvsem z željami in potrebami dejanskih in potencialnih odjemalcev, - sestava prodajnega plana, ki je osnova za usmerjanje drugih aktivnosti, - oblikovanje in izvajanje prodajne politike, ki bo omogočila realizacijo plana prodaje, - ugotavljanje in reševanje reklamacij, - vodenje ustreznih evidenc o prodaji in izvajanje analize uspešnosti prodaje (Radonjič 1994, 9).

7

3 MENEDŽMENT PRODAJE 3.1 Splošne opredelitve menedžmenta prodaje SLIKA 1: POZICIJA PRODAJNEGA MENEDŽMENTA V MARKETINŠKEM MIKSU

Marketinškimiks

Proizvodi Cene Promoviranje Distribucija

Oglaševanje Stiki z javnostjo Osebna prodajaPospeševanje

prodaje

Prodajni menedžment

Planiranje, Budgetiranje, Zaposlovanje in izbira, Motiviranje, Oblikovanje teritorijev,

Izobraževanje, Ocenjevanje uspešnosti

Vir: Dalrymple 2001. Marketinški miks je sestavljen iz proizvodov, cen, promoviranja in distribucije (4P). Promoviranje v marketingu je sestavljeno iz oglaševanja, stikov z javnostjo, osebne prodaje in pospeševanja prodaje. Prodajni menedžment pa izhaja iz osebne prodaje. V zadnjih tridesetih letih se je koncept marketinga dramatično spremenil. Vseboval je osredotočanje na proizvod in izdelavo boljšega proizvoda, ki je temeljil le na internih standardih podjetja. Cilj je bil profit, prodati izdelek oziroma prepričati potencialnega kupca, da bi zamenjal svoj denar za proizvod podjetja. V 60. letih se je pojavil nov koncept marketinga, ki je osredotočenje prenesel s proizvoda na kupca. Dobiček je še vedno ostal primarni cilj, le načini doseganja so postali raznovrstni. Razvila se je vsebina celotnega marketinškega miksa – 4P (product, price, promotion, place) Do leta 1990 je postalo jasno, da je ta koncept marketinga zastarel in da čas zahteva strateški koncept. Strateški koncept marketinga je eden pomembnejših v zgodovini

8

marketinga, saj se je namesto na proizvod osredotočil na kupca v smislu širšega zunanjega okolja. Vedeti vse o kupcu ni dovolj, za uspeh je treba poznati kupca, tekmece, vladno politiko in zakonodajo, širše ekonomsko področje ter socialne in politične makrosile, ki oblikujejo razvoj trgov. Iz strateškega koncepta marketinga je prišlo še do ene revolucionarne spremembe marketinških ciljev – od dobička k vrednosti delnice. Delničarji so skupina posameznikov, ki imajo skupne interese v podjetju interno in eksterne aktivnosti. Vključujejo zaposlene in menedžment, kupce in delničarje, banke, socialo in vlado itd. Z namenom doseganja uspehov na trgu je treba imeti zaposlen tim ljudi, ki je predan nenehnemu izboljševanju in proizvodnji visokokakovostnih proizvodov. Marketing se mora osredotočiti na 2 ključni nalogi:

1) osredotočanje na kupca in njegovo okolje, 2) ustvarjanje vrednosti za potrošnika in ostale delničarje.

Prav tako pa ne smemo pozabiti na dobičkonosnost strateškega koncepta, ki je kritičnega pomena pri končnem kreiranju vrednosti delnice. Pomen koncepta strateškega marketinga je strateški menedžment, ki združuje marketing z ostalimi funkcijami menedžmenta. Ena izmed nalog strateškega menedžmenta je ustvarjati dobiček, ki je lahko vir sredstev za investiranje poslovanja in za nagrajevanje delničarjev ter menedžmenta. Dobiček je torej še vedno kritični cilj in merilo marketinškega uspeha, ni pa končen. Cilj marketinga je kreirati vrednost za delničarje, ključni delničar pa je kupec (Keegan 2001, 5–7). Aktivnosti prodajnega menedžmenta, kot so opisane po Kotlerju, so: analiziranje, planiranje, implementacija, organiziranje in kontroling. Z namenom, da uporabljamo vse te aktivnosti, moramo imeti na razpolago informacije. Podjetja potrebujejo informacije, na katerih gradijo svoje odločitve, da se odpravijo nestrinjanja in zmanjša riziko v odločitvenih marketinških procesih. Marketinške informacije so potrebne za strateške, taktične in operativne odločitve. Marketinški in prodajni menedžerji morajo najti poti za zadovoljevanje kupčevih potreb in želja, hkrati pa morajo delati z dobičkom ter dosegati organizacijske cilje. Potrebujejo informacije, na katerih gradijo svoje odločitve, kot na primer: spremembe plana zaradi povpraševanja, spremembe proizvodov, ocena dobičkonosnosti, vzpostavitev cen, promocijske aktivnosti, planiranje in kontrola stroškov … V praksi se menedžerji pogosto pritožujejo, da: 1. je informacij preveč; 2. ne prejmejo dovolj informacij uporabnega značaja; 3. so prejete informacije prepozne; 4. informacije niso v taki obliki, da bi bile uporabne. Informacije morajo imeti vrednost, ki se določi z uporabnostjo in vrsto odločitve, ki bo sprejeta. Pomembno je, da je natančna, pravočasna, relevantna in v primerni obliki (Hines 1998, 2–3).

9

SLIKA 2: STOPNJE ODLOČTVE PRODAJNEGA MANAGEMENTA IN INFORMACIJE O ODLOČANJU

Vir: Hines 1998. 3.2 Proces menedžmenta prodaje Proces menedžmenta prodaje je sestavljen iz planiranja, izvajanja in nadzora. SLIKA 3: PROCES MENEDŽMENTA PRODAJE

PLANIRANJE IZVAJANJE NADZOR organiziranje kadrovanje ovrednotenje napovedovanje usposabljanje analiza prodaje proračun nagrajevanje analiza stroškov kvote motiviranje prodajna področja vodenje

čas Vir: Snoj 1998. Vsaka faza v procesu menedžmenta prodaje vsebuje še določene podstopnje. K stopnji planiranje sodijo podstopnje: organiziranje, napovedovanje, proračun, kvote, prodajna področja in čas. Stopnja izvajanje ima podstopnje: kadrovanje, usposabljanje, nagrajevanje, motiviranje in vodenje. Za planiranjem in izvajanjem je faza nadzora, ki obsega ovrednotenje dela, analizo prodaje in analizo stroškov.

STOPNJE ODLOČITEV PRODAJNEGA MANAGEMENTA IN INFORMACIJE O ODLOČANJU

STRATEŠKE ODLOČITVE

(market.odločitve, življ. cikel izdelka,

razvoj izdelkavstop na nove trge..,)

OPERATIVNE ODLOČIVE

(določitev kratkoročnih cen, popusti,promocijska kampanija,oglaševanje,

distrubucija, stopnje servisiranja,embalaža, planiranje prodajnega področja, dogovori…)

TAKTIČNE ODLOČITVE

(določitev cen, popusti, spremljanje konkurence,raziskava kupcev,raziskava potrošnikov, distribucijski kanali, logistične poti,

planiranje prodaje, database management..)

10

4 PLANIRANJE PRODAJE 4.1 Splošno o planiranju DEFINICIJE PLANA 1. Plani napovedujejo prihodnost. Natančneje kot opredeljujejo količinske in kakovostne faktorje, učinkovitejši je njihov vpliv na podjetje in njegov specifičen trg. 2. Plani zavzemajo mesto v makrookolju in napovedujejo spremembe v političnem, socialnem, tehnološkem in ekonomskem okolju v primerjavi z organizacijo. Namen je, da spremembe zunanjega okolja določajo vpliv, ki ga bodo te spremembe imele na podjetje v prihodnosti. 3. Plan ni budget. Budget je finančni plan za specifično časovno obdobje, ki je izražen s količinskimi in denarnimi postavkami (Hines 1998, 16). Podjetja uporabljajo planiranje, ker poskušajo vplivati na prihodnost: plan je poglavitna sestavina odločitvenih procesov. Ker so vsi plani v podjetju brezpogojno odvisni od količin prodanih enot, prodajni plan pogosto določi vse obveznosti podjetja – od osnovnega materiala, dela, opreme, oglaševanja … Priporoča se uporaba različnih tipov planov, ker ocenjujejo prihodnjo prodajo in se nanašajo na mnogo aktivnosti. Nekatera podjetja uporabljajo hitro opozarjajoči sistem (early warning system), ki jih opozori na spremembo povpraševanja na trgu za njihove proizvode. Ti sistemi so oblikovani tako, da vzorčijo trg vnaprej pred prodajno sezono, da zaznajo glavne premike v povpraševanju. Podatki iz tega »zgodnjega« plana so uporabljeni za planiranje aktivnosti, proizvodnjo, nabavo materiala in zaloge (Hutt 2001, 208). Vsa podjetja in organizacije morajo planirati prihodnost. Treba je imeti znanje in to, kar se bo zgodilo v prihodnosti, razumeti na takšen način, kot bi planirali danes. Planiranje ima več tehnik za pomoč pri napovedi prihodnosti, in sicer količinske, statistične in matematične modele ter kakovostne metode (Hines 1998, 16). Natančnost planiranja vodi k boljšim planskim odločitvam. Ko so podatki v planu, je donos informacij tisti, ki lahko zmanjša nestrinjanje in izboljšuje točnost. Marketinške informacije so že po naravi nepopolne, v poslovanju pa se pogosto zgodi, da se odločamo na podlagi le-teh. Visoka natančnost planiranja po navadi pomeni tudi višje stroške zbiranja podatkov in procesa, pogosto pa dodatna natančnost informacije ne prinese toliko koristi, kolikor je stroškov. Marketinški in prodajni menedžerji so večkrat zaprošeni za prodajne plane, dobičke, stroške in tržne deleže. Včasih izdelajo plane, da se identificirajo možni problemi in iz tega nastanejo konkretne akcije (za določen tržni segment je npr. zahtevan prodajni plan). Prodajni plani so uporabni tudi za vzpostavitev standardov zmogljivosti. Standardi zagotavljajo oceno zmogljivosti osebja in oddelkov. Če prodajni standardi ne dosežejo načrtovanih zmogljivosti, se obravnavajo kot problem, ki potrebuje pozornost in korektivni ukrep (Hines 1998, 21). Celoten proces planiranja je neprekinjen in sistematičen. Neprekinjen mora biti, da omogoči ustrezne informacije in je zmožen posodobitve, če se spremenijo okoliščine. Sistematičen pomeni, da so narejena predvidevanja, uporabljene logične metode in procesi in da je ekspliciten ter dobro opredeljen. Sistematičen plan daje menedžerjem podjetja učinkovito metodo kontrole in je merilo uspešnosti.

11

Omogoča primerjavo planov z aktualno prodajo časovnega obdobja, omogoča analizo razlik in s tem izboljšavo planskih procesov. Menedžment informira o rasti prodaje in trendih, interpretacija rezultatov pa pove, kje in kdaj je treba sprejeti korektivne ukrepe. Preden se plan lahko obravnava, mora biti narejena splošna ocena dejavnosti podjetja: 1. Kakšna je dejavnost podjetja? Definirati je treba splošne zahteve v zvezi z izdelki potrošnikov ali uporabnikov kot izdelke in storitve (domače perilo raje kot detergente, javni prevoz raje kot železnice, shranjevanje hrane raje kot hladilnike ...). 2. Kakšne proizvode bo podjetje izdelovalo v prihodnosti, da bo zadovoljilo pričakovane potrebe kupcev in potencialnih kupcev, in kako bodo ti proizvodi povezani s tekočo paleto izdelkov? 3. Na katerih trgih podjetje deluje in kako so definirani (velikost, regija, starostna skupina, lokacija, družbenoekonomske skupine porabnikov)? Je skupna vrednost vsakega od teh trgov v rasti ali upadanju? 4. Kateri so faktorji, ki vplivajo na povpraševanje v različnih segmentih trga, ki sestavljajo celotne trge? Ali so v teh trgih kakšne vrzeli, ki bi lahko bile zapolnjene z ostalimi proizvodi? 5. Kakšen je pretekli in želeni prihodnji tržni delež podjetja? Brez znanja o tržnih deležih ni mogoče meriti resničnega napredka v zvezi s priložnostmi trga. 6. Kaj počnejo tekmeci in kako učinkoviti so na določenih trgih? Kolikor je le mogoče natančno bi moral biti pripravljen profil konkurentov, da bi pokazal njihove proizvodne kapacitete, investicije, nivo prodaje, nivo oglaševanja, stopnjo konkurence za specifični proizvod ali tržno področje. 7. Kolikšna je cenovna/vrednostna povezava med obstoječo in planirano paleto izdelkov? Kakšna je vrednost proizvodov podjetja v psihološki in logični zmogljivosti podjetja po kupcu? 8. Kakšna stopnja dobička je želena v kratko-, srednje- in dolgoročnem obdobju (Bolt 1974, 69–70)? 4.2 Planiranje prodaje Načrtovati pomeni »snovati, izdelovati načrt za kak objekt, področje: vnaprej razmišljati o čem in predlagati, določati ustrezne ukrepe« in načrt je, »kar vnaprej določa način, kraj, čas, da bi se kako dejanje uspešno izvedlo; kar kdo namerava, želi narediti, uresničiti« (Slovar slovenskega knjižnega jezika 1991/II, 897–898). Planiranje prodaje je določanje želenih prodajnih ciljev in opredeljevanje akcij za dosego teh ciljev. Prisiljuje menedžment prodaje v organizaciji, da identificira in oceni prodajne možnosti organizacije na organiziran in sistematičen način. To običajno zahteva pozorno analizo preteklega prodajanja in nasploh delovanja organizacije zato, da v organizaciji ugotovijo, kateri pogoji in aktivnosti so dali določene rezultate. Planiranje prodaje običajno omogoči boljše rezultate. Smiselno je, da se vprašamo: Katere marketinške aktivnosti so v preteklosti najbolj vplivale na obseg prodaje? Katere aktivnosti konkurentov so najbolj prizadele našo prodajo? Kako hitro in zakaj so se pojavile spremembe v proizvodnji? Kako hitro je organizacija reagirala na te spremembe? Z analizo dogajanja v preteklosti lahko menedžment prodaje v organizaciji lažje oceni možnosti doseganja ciljev prodaje in dobičke glede na uporabljene resurse organizacije, glede na obnašanje odjemalcev in konkurentov ter glede na gibanje drugih dejavnikov okolja (povzeto po Gabrijan in Snoj 1998, 34–35).

12

4.3 Proces planiranja prodaje Za proces planiranja prodaje je značilno, da: - je ponavljajoč in da je prepleten ter sočasen z ostalimi procesi v prodaji in s procesi na drugih ravneh sestavljenosti organizacije, - meje med posameznimi koraki v okviru procesa načrtovanja prodaje običajno niso ostre in stalne, - zahteva povezovanje in usklajevanje med udeleženci oziroma zainteresiranimi, sicer pride do nasprotij, razhajanj, prevlade posamičnih interesov nad skupnimi, nepoznavanja skupnih interesov in nasploh suboptimiranja, - je ponavljajoč zato, ker načrtovalci običajno v zgodnejših stopnjah tega procesa razpolagajo z informacijami, ki imajo relativno majhno stopnjo zanesljivosti, - je pomen planiranja v prodaji višji, ko gre za planiranje na ravni celotne prodaje – z zmanjševanjem ravni sestavljenosti planiranja dobiva planiranje prodaje vse bolj operativni značaj, - morajo biti rezultati posameznih korakov v planiranju prodaje nedvoumni in zapisani (povzeto po Gabrijan in Snoj 1998, 38). SLIKA 4: PROCES NAČRTOVANJA PRODAJE

Vir: Gabrijan in Snoj 1998.

4.3.1 Analiza stanja v prodaji

Na tej stopnji načrtovalci prodaje, ob pomoči sistema proizvodnje informacij za odločanje v marketingu, identificirajo temeljne dejavnike, ki vplivajo na stanje v prodaji organizacije. Ti dejavniki so dejavniki širšega, ožjega in notranjega okolja organizacije. Ti dejavniki predstavljajo za organizacijo priložnosti in nevarnosti ter kažejo na njene prednosti in pomanjkljivosti. Gre za analizo SWOT v prodaji (Gabrijan in Snoj 1998, 39, povzeto po Wotruba in Simpson 1989, 79).

ANALIZA STANJA V PRODAJI

OBLIKOVANJECILJEV

OBLIKOVANJESTRATEGIJ

NADZOR TAKTIKA

13

Analiza SWOT je orodje, ki pomaga identificirati poslovne prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti. Pojavlja se v povezavi s planiranjem prodajnih procesov, še posebej pa pri nadzoru prodaje. Prednosti in slabosti temeljijo na internih karakteristikah, priložnosti in nevarnosti pa so eksterne. Prednosti in priložnosti so potencialne koristi, na slabosti in nevarnosti pa se je treba osredotočati (Levens 2010, 27). Na sliki 5 je prikazana struktura dejavnikov, ki so vplivali, vplivajo in bodo vplivali na stanje oziroma gibanje v prodaji organizacije. Namen analize stanja je ugotoviti, kako so v organizaciji v preteklosti obravnavali oziroma reagirali na priložnosti in nevarnosti v okolju ter upoštevali prednosti in pomanjkljivosti organizacije same in kakšni so bili rezultati te obravnave. Analiza stanja je nedvomno osnova za smotrno usmerjanje delovanja organizacije v bodočnosti. SLIKA 5: STRUKTURA DEJAVNIKOV V PRODAJI ORGANIZACIJE D

EJA

VN

IKI Š

IRŠ

EG

A O

KO

LJA

OR

GA

NIZ

AC

IJE

dejavniki s področja zakonodaje

DE

JAV

NIK

I OŽ

JEG

A O

KO

LJA

OR

GA

NIZ

AC

IJE

odjemalci

NO

TR

AN

JI DE

JAV

NIK

I OR

GA

NIZ

AC

IJE

resursi organizacije

dejavniki s področja političnega sistema konkurenti notranja organiziranost organizacije

dejavniki z gospodarskega okolja dobavitelji portfelj dejavnosti organizacije

dejavniki z družbenokulturnega okolja preteklo delovanje organizacije

demografski dejavniki

znanstveno-tehnološki dejavniki

vzgojno-izobraževalni dejavniki Vir: povzeto po Gabrijan in Snoj, 1998. V analizi priložnosti in nevarnosti se prodajni menedžerji osredotočajo na intenzivnost, stopnjo verjetnosti, dolžino trajanja, atraktivnost in velikost rizikov, ki jih prodaji organizacije prinašajo dejavniki njenega širšega in ožjega okolja. V analizi prednosti in pomanjkljivosti organizacije pa se menedžerji v prodaji zlasti osredotočajo na gibanje prodajnih rezultatov organizacije, na gibanje tržnih deležev, na odjemalčeve ocene uporabnih lastnosti izdelkov, na stopnje njihovega zadovoljstva s ponudbo oziroma posameznimi sestavinami ponudbe organizacije, na gibanje finančne sposobnosti pri kreditiranju odjemalcev, na strukturo cen izdelkov, na kupoprodajne pogoje, na prisotnost izdelkov na trgih, na uspešnost prodajnih obiskov, na uspešnost pri uporabi sredstev pospeševanja prodaje in drugih sredstev komuniciranja v marketingu, na uspešnost prodajnih kanalov, na stroške v prodaji oziroma na uspešnost uporabe

14

prodajnega proračuna, na doseganje prodajnih kvot, na uspešnost kadrovanja, vodenja, motiviranja, usposabljanja in nadzora prodajnega osebja ipd. (Gabrijan in Snoj 1998, 42).

4.3.2 Oblikovanje ciljev

Cilj je, kar se hoče doseči s prizadevanjem, ali kraj ali predmet, do katerega se hoče priti (http://bos.zrc-sazu.si/). Oblikovanje ciljev sledi analizi stanja in je bistvo načrtovanja v prodaji. Brez oblikovanja ciljev bi bilo katerokoli planiranje brez smisla. Cilji v prodaji so temelj za merjenje učinkovitosti in uspešnosti delovanja posameznikov oziroma delovnih skupin v prodaji. Prodajni cilji povedo, kaj je treba doseči oziroma kaj želi organizacija s prodajno funkcijo doseči v običajno časovno opredeljeni bodočnosti. Prodajni cilji dajejo odgovore na vprašanja kako, koliko, kdaj, kje, kdo naj v prodaji nekaj uresniči in kako bomo merili uresničevanje. Če v med seboj povezani hierarhični strukturi ciljev prodaje manjka eden od navedenih odgovorov, je takšna struktura ciljev neuporabna. Prodajne cilje lahko izrazimo kot: - stanja (vrednost in količina prodaje, stopnja rasti prodaje, število obiskov, tržni delež, velikost prodajnih stroškov), - aktivnosti (prodaja določenim odjemalcem, prodaja na določenem geografskem področju, izboljševanje prodajnega nastopa), - kombinacijo stanj in aktivnosti (Snoj 1998, 46). Prodajni cilji so glavno merilo uspešnosti delovanja prodajne funkcije in imajo še naslednje lastnosti:

- so prilagojeni in vplivajo na možnosti in nevarnosti v okolju, na sposobnosti in pomanjkljivosti v organizaciji sami ter v njeni prodajni funkciji,

- odsevajo filozofijo menedžmenta organizacije in njenih odjemalcev, - izražajo potrebe organizacije in njenih odjemalcev, - usklajujejo in povezujejo delo v prodaji s hierarhijo ciljev in drugih sestavin

procesov menedžmenta v hierarhiji organizacije, - so pomemben kriterij, ki usklajuje in povezuje ljudi pri sprejemanju ostalih

odločitev v prodaji (tudi odločitve v zvezi s prodajnimi strategijami), - motivirajo delo v prodaji, - olajšujejo komuniciranje med prodajnim osebjem in drugimi zaposlenimi v

organizaciji, - so časovno opredeljeni, stvarni, dosegljivi, jasni, konkretni in merljivi (Snoj 1998,

47, povzeto po Snoj v Belak in sodelavci 1987, 74). Prodajne cilje lahko klasificiramo na različne načine, in sicer glede na:

• pomen oziroma usodnost - temeljni oziroma strateški cilji, ki imajo usodne posledice za razvoj organizacije in

zadevajo celotno prodajo (cilj rasti celotne prodaje, cilj doseganja tržnega deleža) - taktični oziroma operativni cilji (cilj pet obiskov določenega odjemalca v

določenem tednu)

• raven sestavljenosti - cilji, ki veljajo za celotno prodajno funkcijo v zvezi s ciljnimi trgi in za celoten

prodajni program organizacije (cilji splošne in strateške narave) - ostale ravni ciljev vse do ciljev, ki veljajo za posamezne prodajalce v zvezi s

posameznimi odjemalci in posameznimi znamkami izdelkov (kvantitativni, specifični, bolj razvejani)

15

• usmerjenost delovanja - cilji, ki so usmerjeni navznoter, v zaposlene v prodaji (usposabljanje zaposlenih) - cilji, naravnani navzven, v okolje (cilj povečanja števila prodajnih obiskov)

• čas - dolgoročni cilji - kratkoročni cilji, srednjeročni cilji (ki pa jih ne enačimo z usodnostjo posledic

njihovega delovanja), ki so konkretizacija dolgoročnih ciljev

• merljivost - kvantitativni oziroma merljivi cilji (konkretizirani cilji s številkami oziroma

vrednostmi in količinami, s časom in se nanašajo na konkretne prodajalce, znamke, odjemalce)

- kakovostni cilji (splošni, temeljni, dolgoročni, odprti in manj merljivi cilji)

• odprtost - odprti cilji, ki jih ni možno doseči, ker zmeraj obstajajo (biti najboljši) - zaprti cilji, ki so merljivi in dosegljivi (v določenem obdobju prodati 5.000 kosov

določene znamke izdelka)

• dejanskost oziroma formalnost - dejanski cilji - formalni prodajni cilji (uradno potrjeni, zapisani v dokumentih, javno objavljeni)

(Snoj 1998, 47–48).

16

SLIKA 6: HIEARHIJA CILJEV V PODJETJU (Darlymple in Cron 1995.)

4.3.3 Oblikovanje strategij

Strategije ne opredeljujejo le načinov nastajanja in razvijanja podjetij, ampak tudi načine ustvarjanja možnosti za to. Strategija podjetja je način uresničevanja njegovih temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov, torej politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja. Pri planiranju poslovnih strategij je zelo pomembno pravilno opredeljevanje programsko-tržnih področij na ravni dejavnosti, na ravni proizvodne ali storitvene skupine (asortima) ali na ravni posameznega proizvoda ali storitve, če je to smiselno, potrebno in izvedljivo. Podjetje ima na posameznem programsko-tržnem področju možnost izbire in kombiniranja med: - strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, ki temelji na konkurenčnosti stroškov posameznih proizvodov in storitev. Stroškovno konkurenčnost lahko podjetje dosega s planiranim, v zniževanje stroškov usmerjenim razvojem obvladovanja prodajnega trga vseh potrebnih sestavin in strojev, proizvajanja in opravljanja storitev, organiziranja in financiranja. - strategijo diferenciacije določenih programsko-tržnih področij, ki temelji na razlikovanju proizvodov in storitev ter področij nasproti konkurenčnim. Posebnosti in različnosti proizvodov in storitev lahko podjetja dosegajo s proizvajalnimi, proizvodnimi in storitvenimi posebnostmi, z marketinškimi posebnostmi na prodajnem področju, s finančnimi posebnostmi pri prodaji ipd.

CILJI PRODAJE

CILJI PODJETJA KOT CELOTE

CILJI POSLOVNE ENOTE

MARKETIŠKI CILJI

17

- strategijo razvijanja tržne niše, ki izhaja iz zgoraj omenjenih strategij in je usmerjena v določeno praznino ali nišo. Podjetje mora to nišo opredeliti in nato izbrati strategijo njenega pokritja s svojimi proizvodi ali storitvami. Razvoj določenega programsko-tržnega področja mora usmeriti v specializacijo pokrivanja posameznih tržnih praznin, kar lahko naredi z diferenciacijo ali z zniževanjem stroškov (Belak 1998, 140–141).

4.3.4 Izvajanje in nadzor strategij

Pri izvajanju strategij menedžerji in izvajalci na nižjih ravneh udejanjajo zapisano in dogovorjeno, umeščeno v časovne in količinske normative, v organizacijska pravila o dolžnostih in pravicah na posameznih delovnih mestih ter o načinih povezovanja in usklajevanja med posamezniki, v proračunsko strukturo za posamezna opravila in podobno. Večina prodajnih menedžerjev, odgovornih za posamezna prodajna področja, se vključi v proces načrtovanja prodaje šele na taktično izvajalni ravni (Johnson, Kurtz, Scheuing 1994, 181). Vsaka raven v organiziranosti prodajne funkcije mora imeti lasten akcijski program, ki zajema, kdo bo moral kaj narediti, v kolikšnem času, na kak način, s kakimi sredstvi bo moral nekaj narediti, komu bo moral o tem poročati, kdo ga bo nadomeščal v času njegove odsotnosti, kako bo nagrajen in podobna določila organizacijske narave (Snoj 1998, 62, povzeto po Snoj v Belak in sodelavci 1987, 77). Prodajni menedžerji, odgovorni za posamezna prodajna področja, se morajo na tej stopnji načrtovanja v prodaji zelo angažirati pri odločanju v zvezi s koordiniranjem njihove taktike z ostalimi sestavinami marketinškega spleta. Odločiti morajo, katerim izdelkom je treba posvetiti pozornost, v kakšnih okoliščinah jih je treba izpostaviti in tudi, na katere ciljne skupine naj bo prodajanje zlasti naravnano. Prispevati morajo tudi pri odločitvah v zvezi z uvajanjem novih in spreminjanjem ter opuščanjem obstoječih izdelkov. Prodajni menedžerji vedo, kaj odjemalci potrebujejo, poznajo njihove specifične želje in lahko bistveno prispevajo k odločitvam na področju menedžmenta izdelkov. Pri novih izdelkih je pomembno, da predstavljajo za prodajno osebje pogosto svežo vzpodbudo za ohranjanje njihovega prodajnega entuziazma. Tu je pomembna pomoč ljudi s področja komuniciranja, ki oskrbijo ljudi v prodaji s priročniki, brošurami in drugimi sredstvi, ki jim pomagajo pri predstavljanju novih izdelkov. Prodajni menedžerji morajo dobro poznati politiko cen in kupoprodajne pogoje na ravni organizacije. Odločajo tudi o tipu odjemalcev, o prodajnih kvotah, o prodajnih rutah, o podatkih, ki jih bodo v zvezi z odjemalci evidentirali, o uporabi kanalov, o prioritetah lociranja časovnega sklada, o pravilih v zvezi s frekvenco obiskov, načini obiskovanja in osnovnimi sestavinami kupoprodajnih razgovorov. Odločiti se morajo o vrsti in ravni administrativne podpore prodajnemu osebju na terenu, o načinih zaposlovanja, nagrajevanja, motiviranja, izobraževanja, nadziranja prodajnega osebja in o mnogih drugih vidikih. Razvejanost odločanja iz zornega kota hierarhičnih ravni od zgoraj navzdol se v operativnih ravneh povečuje in konkretizira, zato se z nižanjem hierarhičnih ravni v organizaciji število menedžerjev povečuje. Da bodo prodajni načrti kot dokumenti procesa načrtovanja pravilno izvedeni, je treba o njih ustrezno komunicirati. Zaradi jasnega razumevanja in povečanja odgovornosti za njihovo izvedbo jih je treba pripraviti v pisni obliki. Pisna oblika zahteva natančnejše raziskovanje problemov in usmerja v upoštevanje alternativnih rešitev.

18

Manj je možnosti za napačno interpretacijo, olajšamo pot kritičnosti, lažje spremljamo izvajanje načrtov. Rezultati načrtovanj v pisni obliki so skupaj z doseženim pri izvajanju načrtov tudi koristna osnova za nadaljnje načrtovanje (Snoj 1998, 63, povzeto po Snoj v Belak in sodelavci 1987, str. 72). Vsebino operativnih programov in drugih načrtov menedžerji dokončno pojasnjujejo na prodajnih sestankih. Prodajni menedžerji morajo na teh sestankih pojasniti cilje in strategije ter taktike za prihodnje obdobje z vsemi pomembnimi posebnostmi (posebej po izdelkih, po področjih, po pomembnih odjemalcih, po posameznih prodajalcih ipd.). Prodajni sestanki so pomembno motivacijsko sredstvo za gradnjo prodajnega elana za uresničevanje prodajnih načrtov. Da bo stopnja izvajanja načrtov uspešna, je poleg dodatnega usposabljanja prodajnega osebja potrebna nenehna moralna in druga podpora menedžerjev z nasveti, sprotnim usmerjanjem, interveniranjem, dajanjem pristojnosti, informiranjem, razumevanjem problemov in podobnim. Prodajalci pri svojem delu potrebujejo občutek, da za njimi stoji vsa organizacija. V okviru procesa načrtovanja v prodaji stopnja nadzora zaključuje vzvratno zanko s primerjanjem načrtovanih in dejanskih rezultatov prodaje. Pri nadzoru gre za oblikovanje skupka postopkov za vrednotenje (merjenje) uspešnosti strategij ter za samo spremljanje oziroma nadzor ključnih dejavnikov. V zvezi s tem so pomembni sistemi poročanja in kontrolna merila, v okviru katerih analitiki občasno primerjajo vrednosti in količine prodaje ter stroške s pričakovanimi rezultati, da zagotovijo primerno delovanje in da pravočasno ugotovijo razvijajoče se probleme. Te probleme ugotavljajo tako, da analizirajo vzroke odstopanj dejanskih rezultatov od pričakovanih. Sama analiza lahko povzroči spremembo obstoječih načrtov prodaje zato, da prodajne aktivnosti prilagodijo novonastalim okoliščinam. Analiza pa se lahko usmeri tudi na uporabo alternativnih, že pripravljenih prodajnih načrtov (Snoj 1998, 62–63). 4.4 Sestavine planiranja prodaje Izbira in uporaba primernih podatkov za planiranje je ključnega pomena, da dosežemo cilje za učinkovito uporabo informacij. Znanje o nahajališču internih in eksternih podatkov je naloga menedžmenta, ni pa nujno, da so vsi podatki zbrani in analizirani interno v podjetju. V mnogih primerih je primernejše, da najamemo zunanjo agencijo, da priskrbi podatke, jih analizira in pripravi poročilo o informacijskih potrebah podjetja. V takih okoliščinah je zelo pomembno, da vemo, na katerih osnovah bodo sprejete odločitve. Podatki za menedžerske odločitve o prodaji in marketingu so zahtevani iz več razlogov in vključujejo podatke za planiranje. Ti plani so lahko marketinški, ki napovedujejo velikost trga, trende, ali pa so lahko prodajni plani za določeno proizvodno linijo izdelkov (Hines 1998, 5).

19

Sestavine planiranja prodaje so količinske in kakovostne narave. TABELA 1: VSEBINA PODATKOV ZA PLANIRANJE

PODATKI O PLANIRANJU LAHKO VKLJUČUJEJO: Vir

Količinski podatki Prodaja po produktni liniji interni – EPOS (electronic point of sales) po storitvi interni – prodajni podatki po geografskem področju interni – prodajni podatki/računovodski podatki po trgovini interni – obračanje zalog po oddelku interni – po kontih po vrednosti interni – po kontih po količini interni – prodaja/skladišča/konti Trg velikost trga eksterno objavljeni viri trendi trga eksterne posebej naročene raziskave interni, če podjetja sama shranijo svoje podatke Demografski po spolu eksterno objavljeni viri dejavniki po starosti eksterno objavljeni viri po državah eksterno objavljeni viri po etničnih skupinah eksterno objavljeni viri po socialnih razredih eksterno objavljeni viri Ekonomski narodni prihodek eksterno objavljeni viri dejavniki državna statistika eksterno objavljeni viri razdelitev premoženja eksterno objavljeni viri število gospodinjstev eksterno objavljeni viri značilnosti gospodinjstev eksterno objavljeni viri zaposlovalna statistika eksterno objavljeni viri Kakovostni podatki mnenja strokovnjakov eksterno objavljeni ali primarni viri ciljne skupine eksterna komisijska raziskava poglobljeni intervju primarni podatki

Tabela: Vsebina podatkov za planiranje Hines 1998. Tudi v podjetjih, ki imajo le eno skupino proizvodov in storitev, imajo opraviti z večjim številom planov. Ti plani so sestavljeni: - po dimenzijah trgov, - po strateških poslovnih enotah in programsko-tržnih področjih, - po področnih aktivnostih marketinga, - za različne organizacijske ravni posameznega podjetja in za različna časovna obdobja. Vsi plani morajo biti akcijsko zasnovani, kar pomeni, da so planirane aktivnosti časovno opredeljene, opredeljeni morajo biti tudi njihovi nosilci, namembnost planiranih postopkov in tudi kontrola njihove učinkovitosti.

20

Opredeliti je treba: - predmet prodaje podjetja (po proizvodih in storitvah), - količino prodaje, - časovni okvir prodaje, - kraj in trg prodaje, - prodajne cene, - prodajne pogoje (embalaža, dostava, zavarovanje, rabati ...), - distribucijske kanale, - ekonomsko propagando (vrste, mediji, čas), - izboljšavo prodajne mreže, notranjega transporta, - osebje, določeno za pravočasno opravljene naloge, - čas dokončanja procesov proizvajanja, pripravljenost proizvodov za prodajo, - potreben nivo zalog gotovih proizvodov, - izrabo tehnično-tehnoloških zmogljivosti, - potrebno neposredno delo v normah/urah za posamezna opravila (Belak 1998, 229–230). Marketinško angažiranje podjetij na področju prodaje njihovih proizvodov in storitev je zelo obsežen kompleks delovnih nalog, ki jih ni mogoče strniti le v enem planu, pač pa v medsebojno usklajenih delnih planih prodajnega marketinga (Belak 1998, 229 povzeto po Gabrijan in Snoj 1987, 79).

4.4.1 Prodajni izdelki (količine)

Življenjski cikel izdelka opisuje časovno periodo od uvajanja novega izdelka v redno proizvodnjo do takrat, ko prodaja še prinaša minimalna finančna sredstva, in na koncu do ukinitve ter je sestavljen iz več obdobij. Vsako ima svoje značilnosti, ki segajo od prožnosti, inovativnosti in podjetnosti do potrebnega vlaganja sredstev in drugih zmožnosti in do izidov delovanja. Na življenjski poti se spreminjajo številni ekonomski dejavniki, npr. število in obnašanje konkurence, dohodek in izguba, obnašanje kupcev, delovanje marketinških instrumentov ipd. (Deželak in drugi 1991). SLIKA7: ŽIVLJENJSKI CIKEL IZDELKA

Vir: Levens 2010.

21

Razumevanje in uporaba življenjskega ciklusa izdelka je pomemben del planiranja in omogoča: - uporabo ustreznih strategij v menedžmentu pri določanju strategij trga oziroma izdelka, - pridobivanje ustreznih informacij za razvoj izdelkov in izločanje neuspešnih, - boljše poznavanje razvoja trga in gibanja izdelka na njem, - razumevanje časovne periode od uvajanja izdelka v redno proizvodnjo na trg do takrat, ko prinaša vsaj še minimalna finančna sredstva, - planiranje prodaje in trženja. Z razmišljanjem o prihodnosti izdelka, o možnostih nadaljnjega razvoja izdelka, o priložnostih na trgu in nasploh o možnih strategijah novega izdelka se mendežment izogne pastem kratkoročnega razmišljanja. Podjetja, ki želijo nenenho rasti in imeti dobiček, naj planirajo strategije izdelkov – od uvedbe na trgu in kasenje v življenjskem ciklu – nekaj let vnaprej (Cunningham1969, 32–44). Pri napovedi prodaje za nove izdelke mora podjetje upoštevati stroške razvoja izdelka, ki so sestavljeni iz treh delov: stroškov razvijanja izdelka (raziskava, razvoj, testiranje fizičenga izdelka), stroškov trženjskih raziskav (zajemajo stroške embalaže, preizkušanja izdelka na domovih kupcev, testiranja imena in poskusnega trženja) in stroškov razvoja proizvodnje (ki se nanašajo na novo opremo, nov ali obnovljen proizvodni obrat, naložbe v zaloge). V nadaljevanju morajo upoštevati stroške trženja (oglaševanje, pospeševanje prodaje, trženjske raziskave in sredstva, namenjena za prodajno osebje in administracijo v trženju) in splošne stroške (razporejene na novi izdelek za pokrivanje deleža stroškov dohodkov vodstvenih delavcev, ogrevanja, razsvetljave itd.) (Kotler 1998, 112).

4.4.2 Prodajne cene

Določitev cene je pomemben del strategije trženja proizvodov. Cena se nanaša na vrednost ali ceno proizvoda, ki privlači kupca, da zamenja denar ali neko vrednoto za proizvod. Proizvod ima nekaj zadovoljujočih lastnosti, zaradi katerih je iskalec pripravljen zamenjati neko vrednost. Mnoga podjetja ponujajo kupcem različne tipe popustov od normalnih cen, z namenom, da jih prepričajo, da kupijo proizvod. Ti diskonti postanejo pomemben del podjetniških prizadevanj. Ponavadi so razviti na korporacijski ravni s strani tržnih menedžerjev podjetja. Takoj, preden se prične promocija izdelka, prodajno osebje informira o posebnih popustih, ki jih lahko nudijo kupcem. Za prodajno osebje je pomembno, da se seznani s cenami v podjetju in s popusti, ker pomeni to prednost za njihov profesionalni imidž do kupca. Podjetje lahko vključi mnogo različnih načinov določanja cen, vsako pa ima cenike, neto cene in cene, ki temeljijo na dogovorih o prevozu. Podjetje lahko opraviči različne cene, če lahko dokaže sodišču, da razlike v cenah izdatno ne omejujejo konkurence. V primeru, da kupec kupuje večje količine kot drugi, lahko podjetje proizvaja in trži z nižjimi stroški. Razlike v ceni so lahko opravičljive tudi v primeru, če mora podjetje znižati cene, da ujame konkurenco (Futrell, 173–174). Cena za proizvod ali storitev je glavna komponenta tržnega povpraševanja. Cena odraža konkurenčni položaj podjetja in njen delež na trgu. Ima tudi močan vpliv na prihodke podjetja in neto profit ter tudi na marketinški program podjetja. Ko podjetje planira, se lahko menedžment odloči, da bo izboljšal kvaliteto proizvoda ali dodal diferenciacijske

22

lastnosti. Odločitev bo izvedena le, če bo trg sprejel višjo ceno, da bo pokril stroške teh sprememb. Obstajajo pa tudi sile, ki omejujejo pomembnost cene v marketinškem programu podjetja. Različne značilnosti izdelkov ali priljubljene blagovne znamke so lahko za potrošnike pomembnejše kot cene. Neka blagovna znamka zniža učinek cene na povpraševanje. Takšne sile povzročajo, da so cene bolj toge, manj odzivne na spremembe v povpraševanju ali dobavi. Tako je teoretična vloga cene – prerazporediti omejene vire – spremenjena v današji ekonomski sistem. Vloga cene v podjetju je pomembna v marketinškemu programu podjetja, a ne najpomembnejša, ko pojasnjujemo marketinški uspeh. Ko so gospodarske razmere dobre in se potrošniki počutijo relativno bogate, cena ne igra tako pomembne vloge kot planiranje proizvodov ali tržna aktivnost. V času recesije in inflacije pa postane določanje cen zelo pomembna aktivnost tržnega uspeha. Psihološki vidiki določanja cen so: - potrošniki se zanesejo na ceno kot indikator kvalitete proizvoda, še posebej, če morajo nekaj kupiti brez podrobnih informacij, - potrošnikova percepcija kvalitete proizvoda niha neposredno s ceno, - višja, kot je cena, boljša naj bi bila kvaliteta. Potrošniki sodijo na podlagi percepcije še posebej, če nimajo drugih namigov o kvaliteti proizvodov, vplivajo na ugled, oglaševanje in ostale spremenljivke (Stanton 1984, 252–253).

4.4.3 Stopnja pokritja – marža

Barsky in Catanach menita, da je prodajni plan plan prihodkov za določeno poslovno leto. Priprava zahteva pregled in natančno analizo trga. Prodajni plan je tako pomemben, da je pogosto obravnavan kot temeljni kamen procesov planiranja. V večini podjetij je odgovornost za oceno prodaje na oddelkih marketinga. Podatki iz industrijskih in trgovskih revij, ekonomskih analiz, zgodovinski podatki o prodaji pa podpirajo njihove ocene. Prodajni plan podjetja je odvisen od pričakovanj podjetja v zvezi s povpraševanjem kupcev, prodajnega miksa in cene. Prodajnemu planu sledi ocena stroškov za planirano stopnjo prodaje, fiksnih in variabilnih, ki bodo v podjetju nastali, ko bo izvajalo poslovne strategije. Ti stroški so stroški plač, dobave, elektrike, amortizacije, najemnin itd. Za natančnost planiranja morajo menedžerji imeti sposobnost oceniti te stroške, jih pravilno razporediti na fiksne in variabilne ter razumeti poslovanje celotnega podjetja (Barsky in Catanach 2005, 204–206). Stopnja pokritja ali marža je znesek, ko so celotni prihodki od prodaje pokriti s celotnimi variabilnimi stroški. Če podjetje ne more prodati svojih proizvodov ali storitev v znesku, ki je večji od variabilnih stroškov, je nemogoče ustvarjati dobiček. Analiza stopnje pokritja nam lahko pove tudi, koliko vsaka prodana enota (ko so variabilni stroški odšteti) prispeva za pokritje fiksnih stroškov (Barsky in Catanach 2005, 137).

23

Stopnja pokritja Vsi prihodki - Variabilni stroški Stopnja pokritja - Fiksni stroški Neto prihodki Če stopnja pokritja ne pokaže želene stopnje dobičkonosnosti, menedžerji iščejo poti, da bi povečali prodajo ali znižali stroške. V bilanci uspeha so ti stroški kategorizirani po nastanku, fiksni niso predmet takojšnjega spreminjanja, zato se osredotočijo najprej na variabilne. Ko je prodaja ocenjena, morajo menedžerji določiti planirano zalogo materiala, ki jo podjetje potrebuje, da zagotovi planirano prodajo. Podjetje mora vzdrževati pravi znesek miksa materialov, da zadosti pričakovani prodaji. Znesek potrebnih zalog mora biti za točno določeno obdobje in še rezerva za nepričakovano prihodnjo prodajo (Barsky in Catanach 2005, 209–211). Prodajni plan temelji na ključnih predvidevanjih količin, cen in marketinškega miksa. Pomembno je dokumentirati in razumeti ključna predvidevanja prodaje in pokazati, kako prodaja niha, in sicer zaradi: - proizvodov oziroma storitev, - pričakovane količine prodaje (temelječe na analizi trga), - pričakovanega prodajnega miksa. Z drugimi besedami: pomembno je analizirati, kaj vpliva na spremembe v ceni, količini in miksu na planiran nivo prodaje. Pomembno je demonstrirati, kako se nižja prodaja odraža v poslovanju podjetja. Variance, ki nastanejo med planirano in uresničeno prodajo, so razlike v prihodkih zaradi količinskih razlik in razlike v prihodkih zaradi razlik v prodajnih cenah (Barsky in Catanach 2005, 237). Kotler meni, da analiza prodaje obsega merjenje in ocenjevanje dosežene prodaje v primerjavi s prodajnimi cilji, in sicer s pomočjo dveh postopkov: - analize odmikov od prodaje (odmik zaradi znižanja cene in manjšega obsega prodaje) in - mikroanalize prodaje (proučitev določenih izdelkov, prodajnih območij, kjer nismo dosegli pričakovane prodaje) (Kotler 1998, 743–744). Snoj meni, da ni dovolj analizirati le obsega prodaje in prodajnih stroškov, kajti padajoči stroški prodaje niso nujno pozitiven znak, lahko so posledica manjših vložkov v izvajanje prodaje, in obratno naraščajoči stroški lahko odražajo ekspanzijo prodaje. Zaradi tega je treba primerjati obseg prodaje s prodajnimi stroški in ugotavljati prispevek k dobičku po posameznih prodajnih segmentih. Analiza dobičkonosnosti prikazuje sorazmerno dobičkonosnost različnih prodajnih segmentov, vendar pa ne dokazuje, da je najboljši ukrep prav opustitev nerentabilnih prodajnih segmentov, niti ne zagotavlja, da se bo dobiček znatno povečal, če segmente obrobnega pomena opustimo (Kotler 1996, 751) .

24

V analizi dobičkonosnosti se pojavijo naslednje dileme: - vprašanje vključevanja indirektnih stroškov v analizo dobičkonosnosti, - dilema razporejanja posrednih stroškov. Pri analizi dobičkonosnosti se ustavimo pri težavnosti razporejanja določenih stroškov, ki vodi do vprašanja o smiselnosti vključevanja indirektnih in fiksnih stroškov v analizo. Od tega je namreč v veliki meri odvisen rezultat analize dobičkonosnosti. Dobičkonosnost tržnih segmentov se lahko izračunava na treh ravneh: - kosmati dobiček (gross margin) Pomanjkljivost tega pristopa je, da stroškov marketinga sploh ne zajema, zaradi česar se lahko izkaže, da prodajni segmenti z relativno visokim kosmatim dobičkom sploh ne prispevajo veliko k neto dobičku. - prispevek na dobičku (profit contribution) Pristop sicer vključuje direktne stroške ter tudi indirektne stroške, ki so variabilni in jih je mogoče alocirati, ne vključuje pa indirektnih stroškov, ki so fiksni glede na proučevani prodajni segment in obravnavano časovno obdobje. - čisti dobiček (net profit) Pri tem principu upoštevamo vse stroške; tudi fiksne, in še preostale indirektne stroške porazdelimo med prodajne segmente. Ker za njihovo porazdelitev ne obstaja nobena logična osnova, lahko izbiramo med razporeditvijo teh stroškov med prodajne segmente v deležih, enakih njihovim deležem direktnih stroškov v vsoti direktnih stroškov, na osnovi prihodka od prodaje, bruto razlike v ceni, napovedanega obsega prodaje ali dobička, lahko jih razporedimo tudi enakomerno ali po presoji prodajnega in računovodskega osebja ali v nekakšni kombinaciji omenjenih možnosti. Pri dilemi razporejanja posrednih stroškov je sporno, ali je potrebna vključitev tistih splošnih stroškov, ki jih ni mogoče razporediti na posamezne proučevane postavke, prodajne segmente, po stvarni osnovi. V primeru vključitve gre za obračun po polnih stroških, ki ga zagovorniki utemeljujejo z dejstvom, da mora organizacija navsezadnje upoštevati vse stroške, da bi ugotovila dejansko rentabilnost. Takšno gledanje pa zamenjuje vlogo računovodstva pri finančnih poročilih z vlogo pri sprejemanju poslovnih odločitev. Temeljne pomanjkljivosti obračuna pri polnih stroških so: - relativna dobičkonosnost prodajnih segmentov se lahko korenito spremeni, če zamenjamo način porazdelitve brez stvarne osnove razporedljivih splošnih stroškov, - poljubna razdelitev stroškov pogosto demoralizira menedžerje, ki menijo, da je izvajanje njihovega dela neustrezno ocenjevano, - vključitev brez stvarne osnove razporedljivih splošnih stroškov v obračun lahko zmanjša napore za realno kontrolo stroškov. Vodstvo nekoristno izgublja čas z razpravami, kako te stroške porazdeliti, namesto da bi uspešno obvladovalo tiste stroške, ki jih lahko kontrolira. (Snoj 1998, 257–261).

25

4.5 Povezanost planiranja prodaje z drugimi poslovnimi funkcijami v podjetju Bolt meni, da je pri vsakem planiranju treba določiti cilje, ki jih želimo doseči. To velja tudi za planiranje prodaje, kajti vsako podjetje predstavlja drugačno kombinacijo politike, virov, proizvodov in marketinških ciljev. Planirani cilji morajo biti usklajeni s stroški podjetja in pričakovanim dobičkom. Upoštevati je treba stroške napačnega planiranja, ki povzročajo pomanjkanje ali presežek virov, kajti iz tega lahko sledi bolj učinkovit sistem planiranja. Ker imajo podjetja različno politiko cen, drugačno razvrstitev virov in delujejo na različnih trgih, morajo poudariti določene vidike določenih funkcij v podjetju (proizvodnja, finance, marketing …), da optimizirajo dobičke. Osnove vsakega prodajnega plana morajo izražati relativno pomembnost dejavnosti podjetja:

a.) Raziskava in razvoj Marketinški in prodajni cilji na področju raziskav in razvoja so številni, v večini pa se nanašajo na daljše časovno obdobje. Ocenjujejo vpliv na prodajo zaradi funkcionalne oblike, barve in modela proizvoda. Vprašanja, ki se pojavljajo: Ali je trg za proizvode? Kako velik je? Koliko proizvodov lahko prodamo in po kakšni ceni? Kje je trg lociran? Kakšni so kratko-, srednje- in dolgoročni obeti? Tu se lahko sprejme potencialni nivo dobička, če poznamo količine, prodane po določeni prodajni ceni, in z njimi povezane stroške.

b.) Nabava Marketinški in prodajni cilji se nanašajo na nabavno funkcijo in se tičejo bodočih zahtev po nabavi materiala, obliki, barvi, tipu, količini in kvaliteti ter času nabave materiala. Učinkovito planiranje omogoča nabavni funkciji: - poslovanje s standardnimi deli ali materiali, diskonti, - nabavo v času, ki spremlja sezonsko znižanje cen, - znižanje občasne nabave, - znižanje zalog osnovnega materiala. Cilji se lahko dosežejo v odvisnosti od individualnih potreb podjetja in potreb nabavne funkcije podjetja.

c.) Proizvodnja

Glavni cilj planiranja je obseg delovanja in stopnja izkoriščenosti sedanjih in bodočih proizvodnih virov. Prodajni plan navaja stopnjo potencialne izkoriščenosti podjetja in opreme. Menedžmentu pa daje priložnost, da sprejme nove razvojne projekte in zagotovi večjo gospodarnost s proizvodnimi viri. Učinkovita razporeditev proizvodnje, dolgoročna naročila, oblika, barva itd. so faktorji, ki vplivajo na prodajni plan. Analiza po blagovni znamki, skupini, obliki, modelu produktov je primerna oblika analize za planiranje prodaje.

26

d.) Osebje – zaposleni Planiranje potreb po ljudeh je pomemben del planiranja. Cilji planiranja prodaje so določitev delovnega časa, števila zaposlenih, izobraževanja. Učinkovito planiranje prodaje spodbuja tudi zaposlene, da opozarjajo na potrebne spremembe v številu in tipu zaposlenih.

e.) Finance Cilji prodajnega plana, ki se nanašajo na finančno funkcijo podjetja, so povezani s pridobitvijo primernih in uporabnih finančnih podatkov podjetja, kot so npr. planiranje denarnega toka, donosnost investicij, želena stopnja dobička, dobiček in dividende. V mnogih podjetjih je bilanca pritokov in odtokov usklajena z mesečnimi napovedmi količin po produktih, ceni in segmentaciji trga, s čimer je učinkovit informacijski pripomoček finančnemu menedžmentu.

g.) Marketing Prodajni plan je koristen tudi za osebje, zaposleno v marketingu, saj je pripomoček pri raziskavi trga in indikator stopnje stroškov oglaševanja. Plan oblik izdelkov, lokacij, tipa potrošnikov lahko pomaga pri določitvi tipa oglaševanja in teme oglaševanja (Bolt 1974, 83–86). 4.6 Časovni okvir planiranja prodaje Prodajni plan se lahko pripravi na dnevni osnovi kontrole zalog ali na oceni 10-letne prodaje v prihodnosti. Metodologija za vsakega od teh planov bo različna, vsaka metoda plana se prilagaja za specifično plansko časovno obdobje. Časovni horizont za vsak plan in priprave so lahko substitucija različnih kriterijev in tehnik. Časovni horizont odraža karakteristike natančnosti planiranja, stroškov različnih metodologij, pravočasnost rezultatov, tipe vzorčnih podatkov, ki so vključeni v prodajnih podatkih. Ne glede na planski časovni okvir (od enega leta do 10 ali 15 let) poznamo štiri osnovne časovne okvire: Takojšen Plani za to obdobje se raztezajo od dneva do meseca. Namen teh planov je podpora operativnim odločitvam za načrtovaje dobave in zalog. Kratkoročen Ta plan se razteza od enega do šestih mesecev. Ta časovni okvir lahko sovpada s takojšnjim in srednjeročnim obdobjem. Kratkoročni plani so potrebni za planiranje in promocijo trgovskega blaga, planiranje proizvodnje in denarnih potreb. Sezonski izdelki so tu najbolj v ospredju.

27

Srednjeročen Časovni okvir se razteza od šest mesecev do dveh let. Srednjeročni plan se uporablja za določitev promocijske ravni, ocenitev kadrovskih potreb, kapitalskih zahtev. Poudarek je na sezonskih in cikličnih vplivih ter točkah preloma za prodajne podatke. Dolgoročen Dolgoročen plan zavzema obdobje nad dveh let in ocenjuje trende ter stopnje rasti prodaje za široko linijo izdelkov. Rezultati so uporabljeni za glavne strateške odločitve, vključujoč spremembe linije izdelkov, kapitalske zahteve, distribucijske kanale, rast podjetja (Hutt 2001, 210).

28

5 PLANIRANJE PRODAJE V PODJETJU JOHNSON CONTROLS-NTU, d. o. o. 5.1 Predstavitev podjetja Razvoj podjetja sega v leto 1956, ko se je v okviru Tovarne usnja Slovenj Gradec razvil obrat II – proizvodnja gumirane žime in penastih mas, ki v tedanji državi še ni bila poznana. Obrat se je nahajal v zapuščeni konjušnici nekdanje vojašnice. Gumirano žimo sta kupovali pohištvena in avtomobilska industrija. Najprej je bilo zaposlenih 35 delavcev, ki so ustvarili 72 ton izdelkov iz gumirane žime, leta 1965 so bili zaposleni 104 delavci, ki so ustvarili 282 ton izdelkov, leta 1970 pa je bilo zaposlenih že 172 ljudi, ki so proizvedli 1.448 ton izdelkov. Na tujem trgu se je Tovarna usnja pojavila s svojimi izdelki in srečala z resnimi konkurenti leta 1970. Najresnejši konkurent in hkrati eno izmed vodilnih podjetij na področju gumirane žime v Evropi je bilo nemško podjetje Naue kg., s katerim je Tovarna usnja leta 1972 sklenila pogodbo o tujem vlaganju. S pomočjo vlagatelja je Tovarna usnja posodobila proizvodnjo in leta 1974 začela izdelovati tudi poliuretanske izdelke. Predmet poslovanja je tako postala predelava živalskih dlak in rastlinskih vlaken v gumirane izdelke za pohištveno industrijo in avtomobilske sedeže ter izdelava penastih mas. Podjetje NTU-NAUE se je nato programsko širilo in leta 1978 začelo z izdelavo naslonjal za glavo in integralne pene. Delovni kolektiv je v sodelovanju s tujim partnerjem pridobil najsodobnejšo tehnologijo in opremo, izpeljal boljšo organizacijo dela v proizvodnji, uvedel najsodobnejši sistem za preverjanje oziroma za kontrolo kakovosti in se dogovoril za usposabljanje delavcev v matični firmi Naue Espelkamp. Nadaljnje sodelovanje je bilo usmerjeno v naložbe v razširitev proizvodnje, dopolnjevanje proizvodnih programov, posodabljanje proizvodnih programov in povečevanje izvoza. Leta 1990 se je takratni TOZD NTU osamosvojil in postal samostojno podjetje NTU, p. o., isto leto kasneje pa je bilo ustanovljeno novo mešano podjetje NTU-NAUE, d. o. o. Julija leta 1992 je bila celotna firma NAUE prodana ameriškemu koncernu Johnson Controls (60% delež tujca). SLIKA 8: PODJETJE JC-NTU, D. O. O., IN SPLOŠNI PODATKI

Firma podjetja in lastništvo: JOHNSON CONTROLS-NTU, d. o. o.

Matična številka: 5415918 Davčna številka: SI7344929 Dejavnost: proizvodnja vzglavnikov za avtomobilsko industrijo Sedež: Pod gradom 1, 2380 Slovenj Gradec Velikost podjetja: veliko Lastnina: mešana

SKD: C22.290 PROIZVODNJA DRUGIH IZDELKOV IZ PLASTIČNIH MAS

29

TABELA 2: DELEŽ LASTNIŠTVA JC-NTU, D. O. O.

5.1.1 Vizija in vrednote družbe, blagovna znamka

Družba Johnson Controls International je na naše kupce naslovila vprašanje, kaj je zanje najbolj pomembno in na katerih področjih si želijo izboljšav. Povedali so, da nas potrebujejo, da bi jim pomagali do večje uspešnosti s posredovanjem učinkovite tehnologije, z omogočanjem vpogleda v razmere na tržišču in z visoko stopnjo osredotočanja na kupca. Medtem ko imajo vsi vsak svoje specifične potrebe, so si naši kupci edini v svojih temeljnih ciljih – postati želijo uspešnejši z izboljšanjem vozil, domovanj in delovnih mest. Potrebujejo širši in boljši vpogled v to, kako ljudje živijo, delajo in potujejo. Povsod si ljudje želijo, da bi bilo njihovo okolje čim bolj »inteligentno« – želijo si udobnejšega, varnega in trajnostnega ambienta, zaradi katerega bo njihovo življenje kakovostnejše. Johnson Controls ima odlične možnosti, da pomaga našim kupcem na vseh teh področjih. Naša nova vizija jasno kaže, kaj želimo prinesti njim in svetu. »Udobnejši, varnejši in trajnosten svet« je vodilo družbe. Vrednote družbe

- Integriteta: odkritost, poštenost, spoštovanje in varnost so največjega pomena. - Zadovoljstvo kupcev: naša prihodnost je odvisna od nas in od naših prizadevanj za

uspešnost naših kupcev. Smo iniciativni in odlični partnerji za poslovno sodelovanje. Ponujamo strokovno znanje in praktične rešitve ter izvršujemo dobave v skladu z dogovori in obljubami.

- Angažma zaposlenih: gojimo kulturo, ki vzpodbuja doseganje odličnih rezultatov dela, timsko delo, integracijo, vodstveno pozicijo in rast.

- Inovacije: verjamemo, da vselej obstaja še boljša pot. Vzpodbujamo spremembe in iščemo priložnosti, ki jih prinašajo.

- Trajnostnost: z našimi izdelki, storitvami, poslovanjem in vključevanjem v okolje podpiramo učinkovito rabo virov v korist vseh ljudi in sveta.

Blagovna znamka SLIKA 9: BLAGOVNA ZNAMKA JC

Blagovna znamka družbe Johnson Controls mora podpirati in izražati njeno vizijo. Pomeni oblikovanje »inteligentnih« okolij in prinaša bogastvo domiselnosti tja, kjer ljudje živijo, delajo in potujejo.

NTU SLOVENJ GRADEC

NTU, d. d.

40 %

Johnson Controls-NTU d. o. o.

100 %

Johnson Controls G.M.B.H & CO KG

60 %

30

Logotip – globus predstavlja energijo in vitalnost. Simbolizira izmenjavo idej, dialog in sodelovanje s kupci ter medsebojno sodelovanje. Še konkretneje, mogoče ga je razumeti kot energijo, zvočne valove, gibanje in prenos. Zelena barva signalizira našo predanost vodstveni poziciji na področju varstva okolja in okolju prijaznim rešitvam. GRAF 1: IZBRAZBENA STRUKTURA 2007 IN 2008

Vir: interni viri podjetja JC-NTU, d.o.o. Podjetje Johnson Controls-NTU, d. o. o., ima uspešno pridobljena certifikata ISO 9001 in ISO 14001 za kakovost, ki jo trajnostno vzdržuje. V poslovnem letu 2008 je podjetje opravilo certificiranja, in sicer: - V aprilu 2008 je bila opravljena revizija internega sistema poslovanja (Internal

Business Operating System). Družba JC-NTU, d. o. o., je izpolnila 91,33 % vseh zahtev.

- V oktobru 2008 je podjetje JC-NTU, d. o. o., uspešno prestalo presojo CCC Certification for Daimler Headrests.

- V maju 2009 je podjetje JC-NTU, d. o. O., uspešno prestalo presojo ISO TS 16949 (TUV).

SLIKA 10: CERTIFIKATA QS

.

2007 2008

I.Nedokončana OŠ

II.OŠ

III.2-letno poklicno izobraž.

IV. 3-letno poklicno izobraž.

V. Srednja šola

VI. Visoka šola

VII. Univerzitetna izobrazba

VIII. Magistri in doktorji znanosti

LETO

STOPNJA IZOBRAZBE

IZOBRAZBENA STRUKTURA PODJETJA

31

5.1.2 Kupci podjetja Kupec je posameznik ali skupina, ki mu organizacija ponuja svoje proizvode ali storitve, pri čemer prinašajo opravljene transakcije predosti za obe strani, udeleženi v procesu (Smith 1995, 5). Kupec je tudi najpomembnejše in največ vredno premoženje, čeprav ni vključeno v bilance stanja podjetja, zato organizacije preusmerjajo pozornost s svojih proizvodov na svoje kupce. Zavedajo se namreč, da ne obstajajo dobičkovni proizvodi, temveč le dobičkovno pomembni kupci. Osnovna logika, iz katere izhaja ta trditev, temelji na prepričanju, da ustvarjanje proizvodov povzroča le stroške, dobiček in denar pa se ustvarjata s prodajo proizvodov. Še tako dober proizvod je namreč le odpadni material, če ga kupci ne kupijo. Lahko prinaša izgubo, če ga kupi kupec, ki ga ne plača oziroma ga plača po ceni, nižji od stroškov njegovega proizvajanja. Tako, kot organizacija noče imeti stvari, ki prinašajo izgubo, praviloma ne bi smela imeti kupcev, ki bi ji dolgoročno prinašali izgubo, oziroma bi morala izmed možnih kupcev izbrati tiste, ki bi ji prinašali največji dobiček. Zato mora poznati svoje kupce ne samo z vidika možnosti prodaje, temveč tudi z vidika drugih dejavnikov, ki lahko zmanjšajo dobiček. Organizacije morajo opredeliti kakovostnega kupca in ga tudi obdržati. Kakovosten kupec je lahko različno kakovosten, in sicer:

- kupec, ki ni občutljiv na ceno, - zvesti kupec, - kupec, ki zahteva malo storitev, - kupec, ki zahteva visoko raven storitev in jo je pripravljen plačati, - drugi (Turk 2003, 620).

Podjetja ne težijo samo k temu, da bi izboljšala odnose s svojimi partnerji v verigi dobaviteljev. Odločena so, da bodo razvila tesnejše vezi in pridobila zvestobo svojih končnih porabnikov. V preteklosti so podjetja imela svoje kupce za nekaj samo po sebi umevnega. Kupci niso imeli na voljo veliko drugih dobaviteljev ali pa so ti ponujali prav tako pomankljivo kakovost in strežbo. Mogoče pa se je trg tako hitro širil, da podjetij ni nič kaj dosti skrbelo, ali so zadovoljila svoje kupce ali ne. Danes morajo biti podjetja bolj pozorna na stopnjo osipa kupcev in jo morajo skušati znižati. Štiri stvari so pomembne za znižanje osipa: Prvič, podjetje se mora odločiti in izračunati, koliko kupcev želi obdržati. Drugič, podjetje mora opredeliti vzroke za manjše število kupcev in ugotoviti, katere lahko odpravi. Tretjič, podjetje mora presoditi, koliko dobička izgubi, če po nepotrebnem izgubi stranke. Četrtič, podjetje mora izračunati, koliko ga bo stalo znižanje stopnje osipa. Če je strošek manjši kot izgubljeni dobiček, naj podjetje porabi tisti znesek, da obdrži stranko (Kotler 1998, 46–47). Najpomembnejši dejavniki, ki vplivajo na vedenje (obnašanje) kupcev, so:

- psihološki (motivi, zaznave, stališča in vrednote, učenje, osebnostne lastnosti), - sociološki (vpliv kulture, subkulture, tradicije, pripadnost skupinam, osebni vpliv), - gospodarski (kupna moč, cena izdelka), - tržni dejavniki (kakovost izdelka, dizajn, blagovna znamka, garancija, servis,

embalaža) (Mihaljčič 2006, 25). K poslovnemu uspehu te lahko pripeljejo le pravila, ki jih določa kupec, in razumevanje delovanja trga. 1. Svoje poslovanje oblikuj glede na potrebe kupca. 2. Zberi čim več informacij o zahtevah potencialnih novih kupcev. 3. Poskusi razviti aktivno marketinško delovanje – navzven (Moi 2001,6–7).

32

Kupci družbe JC-NTU, d. o. o., so večinoma kupci v okviru partnerjev koncernskih družb, in sicer :

Johnson Controls Austria, GmbH&Co.KG (sedeži DC)

Daimler AG (vzglavniki in blazine DC)

TPV – Johnson Controls, d. o. o. (deli Renault)

Johnson Controls Objekt Bochum, GmbH&Co.KG (vzglavniki Opel)

Johnson Controls Automotive, N. V. Geel (vzglavniki Opel in VW)

Johnson Controls Headliner, GmbH (vzglavniki VW)

Johnson Controls Interiors, GmbH&Co.KG Rastatt (vzglavniki DC)

Johnson Controls Interantional Ltd Poland (vzglavniki Opel, penasti deli Fiat)

BMW AG (vzglavniki BMW)

Johnson Controls Automotive (UK) Ltd. (vzglavniki in nasloni za roke Nissan)

Največji kupci: Daimler Chrysler, General Motors, Renault in Volkswagen; z njimi smo v letu 2009 dosegli največji delež prodaje.

33

5.2 Predstavitev procesov planiranja v koncernu Johnson Controls SLIKA 11: JOHNSON CONTROLS IN POSLOVNE ENOTE

Vrste planov v koncernu JOHNSON CONTROLS 10-LETNI planski horizont izraža vizijo, poslanstvo in vrednost Johnson Controlsa. Je zemljevid uspeha naslednje dekade in odskočna deska za strategije in cilje strateškega plana. Identificira možnosti in priložnosti podjetja. Je vodnik, osnova pri pripravi plana. STRATEŠKI PLAN se pripravlja enkrat letno za 5-letni časovni horizont, žarišče le-tega pa je v rasti možnosti poslovanja poslovnih enot na lokalni, regionalni ravni. Zagotavlja cilje rasti in predvideva dinamiko trgov. Daje tudi strateške pobude za dosego ciljev. Podrobnosti strateškega plana služijo kot osnova za letni plan – profit plan. LETNI PLAN (profit plan) se nanaša na upravljanje premoženja. Vzpostavlja kapital in denarne zahteve za doseganje ciljev in je pomemben kontrolni mehanizem za merjenje napredka. Menedžment obvezuje, da bo zagotovil podporo, in je razvit od dna navzgor (bottom up) do takih podrobnosti, da zadovolji vse ravni organizacije. KVARTALNI PLAN se tudi osredotoča na prihodke in upravljanje s sredstvi. Daje možnosti menedžmentu za spreminjanje pomembnih postavk plana v primerjavi z letnim planom. Pričakovanja so seveda vedno doseči letni plan, toda pomembno je tudi kvartalno komuniciranje in planiranje, da ugotovimo nivo rizika, zmožnost doseganja ciljev poslovnih enot lokalno, hkrati pa globalno na nivoju Johnson Controlsa. Roki za izdelavo planov potekajo padajoče od vrha uprave do posameznega podjetja. Glede na urnik planiranja upravni odbor Johnson Controlsa pregleda in odobri konsolidirani letni plan vedno v septembru. Upravni odbor razdeli odgovornosti in ključne datume izdelave za vse vključene v proces planiranja. Roki izdelave planov so razporejeni po organizacijski hierarhiji, in sicer: Korporacija uporablja datum zasedanja upravnega odbora kot ključni datum za letni plan in četrtletne plane. Ti plani so dogovorjeni z vsako poslovno enoto (Automotive Experience, Building Efficiency in Power Solution).

34

Poslovne enote pregledajo vnose iz korporacij in kreirajo podrobna navodila, ki vključujejo predpostavke, strateške pobude in končne roke izdelave plana. Ko so navodila enkrat pripravljena, se razdelijo po regijah, segmentih. Regije in segmenti upoštevajo navodila, ki so jih podale poslovne enote, da razvijejo podrobnejše rokovnike za različne oddelke, ki nato predložijo svoje podatke v sistem Hyperion (računalniški sistem se potem zaklene in ni več možnosti vnosa). Podrobnejši roki so nato izročeni dalje oddelkom – divizijam z navodili za poslovne enote. Divizije in oddelki pregledajo datume zapadlosti do regij in segmentov ter kreirajo datume zapadlosti za lokalno entiteto/podjetje. Kontroler vsake entitete/podjetja prejme ključne datume zapadlosti in delovna navodila, da lahko razvije svoj lokalni poslovni model, ki prenese ključna dejstva in predvidevanja v končno finančnega poročila. Končno finančno poročilo – prodajni plan kaže projekcijo finančnih rezultatov prihodnjih časovnih period. Procesi planiranja v koncernu Johnson Controls potekajo po naslednjem vrstnem redu: 1. Sprejem strateškega plana 2. Pregled in izdelava ključnih podatkov za planiranje 3. Razvoj poslovnega modela – prodajnega plana in plana sredstev 4. Analiza in vrednotenje rezultatov 5. Pregled in revizija plana 6. Potrditev končnega plana in izdelava poročil

5.2.1 Sprejem strateškega plana SLIKA 12: STRATEŠKI PLAN JC

Organigram prikazuje nivo planiranja procesov in korakov za pripravo vse do končne potrditve plana. Z vidika podjetja se proces začne, ko je konsolidiran strateški plan odobren. Podrobnosti potekajo po že omenjenem kaskadnem sistemu in po organizacijski hierarhiji vse do lokalnega podjetja.

Strateški Plan

Pregled in izdelavaKljučnih podatkov

Prodajni plan

Plan sredstev

Razvoj poslovnega modela

Analiza inveljavnost rezultatov Pregled in revizija

Potrditev končnega plana

35

5.2.2 Pregled in priprava ključnih podatkov za planiranje SLIKA 13: PREGLED IN IZDELAVA KLJUČNIH PODATKOV

Proces planiranja na lokalni ravni se prične, ko vsak kontroler podjetja JC na lokalni ravni prejme roke zapadlosti izdelave plana in vse potrebne informacije ter navodila s strani koncerna. Kontroler analizira informacije, pregleda in vnese ključne podatke in predvidevanja, da lahko razvije lokalni poslovni model. Kontroler tesno sodeluje s svojo skupino menedžerjev (direktorjem prodaje, direktorjem podjetja, direktorjem kadrov), da se dogovori za roke, predpostavke in planske cilje, da so dokumentirani, razumljivi in se lahko zagovarjajo. Lokalno logiko navodil pretvori v bilančne postavke – prodajo, prihodke – sredstva in vire potrebne za planiranje. Ključne predpostavke omogočajo razvoj plana in doseganje podjetniških poslovnih ciljev. Vsako podjetje naj bi razvilo svoje predpostavke, ki so unikatne glede na lokacijo podjetja. Upoštevati mora vse rizike in priložnosti pri doseganju ciljev.

Strateški Plan


Prodajni plan

Plan sredstev




36

5.2.3 Razvoj poslovnega modela – prodajnega plana in plana sredstev

SLIKA 14: RAZVOJ POSLOVNEGA MODELA

V tretjem koraku lokalno podjetje uporabi ključne podatke iz prejšnjega koraka in razvije model, s katerim razloži vpliv svojih odločitev in dejanj. Izdela se prodajni plan, ki zagotavlja dovolj podrobnosti za dosego ciljev na nivoju organizacije. Vsi potencialni riziki (dogodki, delovanje ali nedelovanje, ki vplivajo na zmožnost organizacije, da doseže cilje in strateško pozicijo) in priložnosti se tudi dokumentirajo. SLIKA 15: POSLOVNA ENOTA AE – AUTOMOTIVE EXPERIENCE

Poslovna enota AE Planiranje prodaje za poslovno enoto AE, kamor sodi tudi podjetje JC-NTU, d. o. o., Slovenj Gradec (AE – Automotive Experience), se prične po regijah marketinških oddelkov, ki oblikujejo zbir količin po platformah različnih vozil, ki se proizvajajo. Plan vozil – marketinški plan je oblikovan glede na informacije skozi direktno diskusijo kupcev in njihovih proizvodnih potreb, ki se nanašajo na plane proizvodnje za prihodnja leta.

Strateški Plan


Prodajni plan

Plan sredstev




37

Dodatno strokovnjaki AE uporabljajo podatke drugih avtomobilskih strokovnjakov, da pregledajo produkcijske plane, prav tako pa so tudi zgodovinski podatki o kupcih izhodišče za pričakovano prodajo. Ko je dogovor med marketinškim oddelkom in kupci dosežen, se plan in struktura vozil distribuira k podjetjem JC lokalno, razdeljen po trgih in platformah. Podjetjem lokalno je tako marketinški plan vozil osnova za planiranje količin izdelkov. Vsako podjetje oblikuje svoj model, vendar je 1. korak vedno prodajni plan, ki daje oceno prihodnje prodaje. Prodajne količine so osnova določitvi prodaje. Ocena je po navadi v lokalni denarni enoti in pretvorjena v dolarje. Ko je najugodnejši plan izdelan, se lahko oceni tudi poraba sredstev, potrebnih za proizvodnjo glede na napovedano stopnjo prodaje. Prodajni plan daje moč poslovnemu modelu in je menedžmentu osnovno orodje za predvidevanje količin prodaje, ki omogočajo podjetju doseganje zadanih finančnih ciljev strateškega plana. Napoved prodaje zahteva dovolj podrobno analizo notranjih in zunanjih faktorjev, povezanih s funkcijo prodaje. Več kot bo prodajnemu planu namenjene pozornosti, natančnejši bo in bolj pozitivno bo vplival na prodajo ter finančno zdravje podjetja. Vsaka poslovna enota lokalno je odgovorna za izdelavo prodajnega plana, ki razkriva načrt za dosego finančnih ciljev, začrtanih v strateškem planu. Podjetje oblikuje poslovni model, ki ključna predvidevanja in predpostavke oblikuje v finančne postavke, ki projicirajo rezultate prihodnjih obdobij. Je v tipični osnovi MS Excel. Ocenjuje sredstva in vire sredstev, ki so potrebni za podporo poslovnih ciljev. Plan potrebnih sredstev določa, kaj je potrebno za dosego prodajnih količin in vrednosti. Dokumentira vsa področja stroškov, in sicer nadzor stroškov podjetja, nadzor stroškov osebja, delujočega kapitala ter virov zaposlenih. Ko razvijamo plan porabe sredstev, je pomembno razumeti 2 kriterija in 2 področji, ki imata največji vpliv na plan. - stroške prodaje (COS – cost of sales) in - splošne stroške prodaje (SG&A – selling nad general administration costs) Stroški prodaje (COS):

- direktna proizvodnja: stroški vseh direktnih materialov in direktnega dela za proizvodnjo, torej vsi stroški, ki jih lahko prevalimo na prodane proizvode podjetja;

- režija: stroški vseh indirektnih materialov in dela, drugi pomožni stroški, potrebni za proizvodnjo ali storitve, ki pa ne spremenijo oblike in niso del proizvoda ali storitve.

Splošni stroški (SG&A) prodaje so različni stroški, za katere so odgovorni posamezniki ali oddelki. To so na primer stroški oglaševanja in marketinga, raziskav in razvoja, logistični stroški, stroški potovanj, provizije.

38

5.2.4 Analiza in vrednotenje rezultatov SLIKA 16: ANALIZA IN VREDNOTENJE REZULTATOV

Analiza in vrednotenje rezultatov zagotavlja, da so podatki točni in dokončni ter pripravljeni za ogled in odobritev. Tri orodja, ki pomagajo pri zagotovitvi dobro pripravljenega modela: a) Preveritev dokončanja nalog po tako imenovani »check listi«. b) Pregled natančnosti in razumljivosti modela. - analiza trendov – finančnih kazalcev skozi čas, primerjava z drugimi podjetji, panogo - analiza varianc (primerjava tekočega plana s prejšnjim, tekoči plan in aktualna prodaja) - ratio analiza, ki ovrednoti finančno kondicijo podjetja s tem, da tekoče finančno stanje podjetja primerja s prejšnjim letom, ostalimi podjetji, industrijo, ekonomijo). c) Določitev priložnosti in nevarnosti z analizo občutljivosti, sprememba postavk plana in odziv le-teh.

5.2.5 Pregled in revizija plana Procesi planiranja vključujejo interakcijo med različnimi nivoji organizacije. Ko je plan različnih področij zbran na višjih nivojih, se lahko problemi identificirajo. Plan je nato lahko vrnjen lokalno v podjetje v ponovno revizijo. Procesi pregleda in revizije se ponavljajo, dokler glavni problemi niso rešeni.

Strateški Plan


Prodajni plan

Plan sredstev


Analiza invrednotenje rezultatov Pregled in revizija


39

SLIKA 17: PREGLED IN REVIZIJA

Pregled in revizija potekata že ves čas med procesom, na vseh nivojih organizacije, da se zagotovi objektivnost podatkov in njihova usklajenost s cilji podjetja. Na nivoju podjetja lokalno poteka nekaj revizij divizije ali regije. Ko se tim strinja s predvidevanji, roki, odgovornostmi, prodajnim planom in planom sredstev, s cilji plana, se podatki naložijo v računalniški sistem Hyperion in so na razpolago poslovni enoti AE. Poslovna enota AE zbere vse finančne informacije po regijah in po segmentih skozi interni poročevalski sistem ter konsolidira rezultate. Poslovne enote predstavijo odstopanja, trende, ostale analize, da zagotovijo, da je plan poslovne enote objektiven, sicer se ponovno vrne lokalnim podjetjem za spremembe. Ko je plan usklajen s cilji, poslovne enote predložijo svoje planske podatke korporaciji.

5.2.6 Potrditev končnega plana in izdelava poročil Korporacija pregleda in kombinira finančne podatke vseh poslovnih enot, pripravi zahtevane medorganizacijske izločitve, izdela konsolidirano bilanco stanja in jo izroči upravnemu odboru v pregled in odobritev. Ko je plan odobren, poslovna enota Korporacijsko finančno planiranje in analiza (FP&A) oblikuje finančno poročilo.

Strateški Plan


Prodajni plan

Plan sredstev


Pregled in revizija


Analiza in veljavnost rezultatov

40

SLIKA 18: POTRDITEV KONČNEGA PLANA

Bilanca stanja daje sliko o sredstvih in obveznostih podjetja za določen čas. Sredstva so lahko prodana ali uporabljena v podjetju za proizvodnjo izdelkov ali storitev. Sredstva običajno vključujejo fizično lastnino, zgradbe, opremo, inventar kot gibljive postavke, pa tudi negibljive postavke – blagovne znamke in patente. Bilanca uspeha pokaže, kakšni so uspehi podjetja v določenem obdobju. Pove, koliko prihodkov je podjetje doseglo glede na stroške in potroške, povezane s prihodki. Daje nam informacijo o zaslužku na delnico. Poraba investicij – CAPEX (capital expenditure) poroča o glavnih investicijskih projektih za določeno obdobje, ki imajo življenjsko dobo več kot eno leto. Razdeljeni so na nove projekte, zamenjavo obstoječih sredstev, vladne projekte, projekte za zagotavljanje varnosti. Omenjene procese planiranja v koncernu Johnson Controls upoštevamo tudi lokalno v podjetju Johnson Controls-NTU, d. o. o., Slovenj Gradec, saj poslujemo v skladu s predpisanimi poslovniki (poslovnik BOS, US-GAPP …). V njih so podrobno opisani postopki, po katerih je treba poslovati. Vsakoletni kontrolni pregledi – auditi pa ugotavljajo morebitne napake in pomanjkljivosti. Hkrati ne smemo pozabiti, da podjetje posluje tudi v skladu s slovensko zakonodajo, in sicer po ZGD, SRS, Davku od dobička pravnih oseb idr. Za korektnost skrbita davčni urad in revizijska hiša.

Strateški Plan


Prodajni plan

Plan sredstev


Analiza inveljavnost rezultatov

Pregled in revizija


Bilanca stanja Bilanca denarnih

tokov

Bilanca uspeha Poraba investicij

5.3 Procesi planiranja prodaje v Johnson Controls

5.3.1 Planiranje prodaje v podjetju

Prodaja v podjetju Johnson Controlsrasti. Ob koncu poslovnega leta 2006 je podjetje zamenjalo vodstvo in prešlo tudi na nov računalniški sistem SAP. V tem obdobju se je v podjetju že zajo je kasneje, v poslovnem letu 2008, še dodatno zaznamovala eksterna svetovna gospodarska recesija. Podjetje je 2 leti poslovalo z izgubo, poslovno leto 2010 pa je spet zaključilo z dobičkom. V poslovnem letu 2010 je bila realizirana neto prodaja 96,8 mio in dobiček 0,856 mio €. Tudi v poslovnem letu 2011 so obeti pozitvni, saj podz dobičkom, predvidena letna prodaja pa je 87,6 mio GRAF 2: REALIZIRANA PRODAJA IN DOBI

Vir: Trendi JC-NTU, d. o. o. Izhodišče celostnega poslovnega predraproizvajati tisto, kar je mogoOrganizacija mora proizvajati toliko, kolikor je mogopotrebni obseg prvin poslovnega procesa. Edina omejitev, vsaj kratkororazpoložljive zmogljivosti. Predrapredračunov in večine finanposlovnega predračuna v veliki meri odvisna o kakovosti predraPredračun prodaje mora biti izdelan tako,zadevajo tako dobiček kot tudi proizvodnjo (Turk

41

5.3 Procesi planiranja prodaje v Johnson Controls-NTU, d. o. o.

5.3.1 Planiranje prodaje v podjetju

Prodaja v podjetju Johnson Controls-NTU, d. o. o., je bila vse do poslovnega leta 2007 v

Ob koncu poslovnega leta 2006 je podjetje zamenjalo vodstvo in prešlo tudi na nov unalniški sistem SAP. V tem obdobju se je v podjetju že začela odražati interna kriza, ki

jo je kasneje, v poslovnem letu 2008, še dodatno zaznamovala eksterna svetovna ospodarska recesija. Podjetje je 2 leti poslovalo z izgubo, poslovno leto 2010 pa je spet

kom. V poslovnem letu 2010 je bila realizirana neto prodaja 96,8 mio €. Tudi v poslovnem letu 2011 so obeti pozitvni, saj pod

kom, predvidena letna prodaja pa je 87,6 mio €.

GRAF 2: REALIZIRANA PRODAJA IN DOBIČEK

NTU, d. o. o.

e celostnega poslovnega predračuna je predračun prodaje. Organizacija mora ogoče prodajati na trgu ali prodati znotraj nje same.

Organizacija mora proizvajati toliko, kolikor je mogoče prodati, in temu prilagoditi tudi potrebni obseg prvin poslovnega procesa. Edina omejitev, vsaj kratkororazpoložljive zmogljivosti. Predračun prodaje je tudi iztočnica vseh drugih poslovnih

ine finančnih predračunov. To tudi pomeni, da je kakovost celostnega una v veliki meri odvisna o kakovosti predračuna prodaje.

un prodaje mora biti izdelan tako, da omogoča doseči cilje organizacije, ki ek kot tudi proizvodnjo (Turk 2003, 211).

NTU, d. o. o., je bila vse do poslovnega leta 2007 v

Ob koncu poslovnega leta 2006 je podjetje zamenjalo vodstvo in prešlo tudi na nov ela odražati interna kriza, ki

jo je kasneje, v poslovnem letu 2008, še dodatno zaznamovala eksterna svetovna ospodarska recesija. Podjetje je 2 leti poslovalo z izgubo, poslovno leto 2010 pa je spet

kom. V poslovnem letu 2010 je bila realizirana neto prodaja 96,8 mio € . Tudi v poslovnem letu 2011 so obeti pozitvni, saj podjetje posluje

un prodaje. Organizacija mora e prodajati na trgu ali prodati znotraj nje same.

e prodati, in temu prilagoditi tudi potrebni obseg prvin poslovnega procesa. Edina omejitev, vsaj kratkoročno, so

nica vseh drugih poslovnih unov. To tudi pomeni, da je kakovost celostnega

una prodaje. i cilje organizacije, ki

42

Procesi planiranja prodaje lokalno v podjetju JC-NTU, d. o. o., so odraz globalne politike planiranja Johnson Controls, ki je večinski, 60-odstotni lastnik podjetja. Planiranje je večdimenzionalno, kompleksno in raznoliko, sestavljeno predvsem iz aktivnosti priprave planov, prenašanja informacij, priprav različnih tabel, ustvarjalnega in inovativnega dela kot tudi uporabe preprostih metod dela. Prične se z oblikovanjem rokovnika, ki je sestavljen iz zaporednih aktivnosti odgovornih oseb, z roki izdelave oziroma posredovanja podatkov, z namenom, da se zagotovi natančnost, pravočasnost, točnost in uspešnost prodajnega plana. Planiranje je zelo podrobno, kontinuirano (4 plani letno) in visoko razvito, ker so takšne zahteve večinskega lastnika. Vsak plan se po izdelavi tudi zagovarja s strani vodstva, nato sledijo še morebitne korekcije. Prodajni oddelek je organiziran kot del logističnega oddelka in je odgovoren za pravilno napoved prodajnih količin. Zaposlenci v prodaji ne raziskujejo trga, oglašujejo itd., ampak predvsem komunicirajo s kupci, z odjemalci izdelkov, izstavljajo fakture, rešujejo reklamacije, urejajo prevoze ... TABELA 3: PRIKAZ PLANOV JC-NTU

NAZIV PLANA

December forecast DFC

March forecast MFC

June forecast JFC

Profit plan PP

Obdobje, ki ga zajema plan

okt.–sept.* jan.–sept. apr.–sept. okt.–sept. za 5 let

Zajemanje podatkov 12 mesecev plana 3 meseci že uresničenih podatkov – 9 mesecev planiranih

6 mesecev že uresničenih podatkov – 6 mesecev planiranih

12 mesecev naslednjega poslovnega leta in še 4 naslednja poslovna leta

Glavna področja planiranja podjetja

PLANIRANJE PRODAJE PLANIRANJE INVESTICIJ PLANIRANJE PROIZVODNJE IN STORITEV PLANIRANJE KADROV PLANIRANJE MATERIALA IN DELA PLANIRANJE FINANCIRANJA

*Poslovno leto traja v podjetju od oktobra do septembra, in ne koledarsko. Fc = forecast, plan Fy = fiscal year, poslovno leto

V tekočem poslovnem letu fy10 je podjetje izvedlo že štiri plane, in sicer DFC10 (december forecast), MFC10 (march forecast), JFC10 (june forecast) ter PP11 (profit plan za fy11 in fy12). Vsi plani so bili po zagovoru potrjeni in služijo za primerjavo z aktualno tekočo prodajo.

GRAF 3: REALIZIRANA IN PLANIRANA PRODAJA

Vir: JC-NTU, d. o. o.

5.3.2 Planiranje prodajnih koli

Planiranje prodaje se začne s planiranjem prodajnih koliprodati v prihodnosti; količine so osnova Podjetje najprej prejme marketinški plan vozilvozil po mesecih, trgih, platformah.Vozila iz marketinškega plana se pretvorijo v zglavnike, sedeže ali naslone za avtomob– tako dobimo osnovo za planiranje prodaje (skupne prodajne koliDolgoletna praksa v podjetju je pokazala, da je bolje za prve tri mesece prodajnega plana kot osnovo za količine uporabiti odpoklice kupcev, za ostale mesece pa marketinški plan. Skupne prodajne količine izdelkov se razdelijo glede na predvideno strukturo prodaje po posameznih končnih prodajnih artiklih za vsak program, ki ga proizvaja podjetje. Tu igra pomembno vloga izbira primernih konsmislu tehnološke izdelave in s tem sestave prodajnega artikla.Sestava prodajnega artikla lahko namrepozitivno ali negativno smer. Prodajne količine se planirajo po:- prodajnih programih, - kupcih, - tehnologiji, - platformah.

43

GRAF 3: REALIZIRANA IN PLANIRANA PRODAJA

5.3.2 Planiranje prodajnih količin

Planiranje prodaje se začne s planiranjem prodajnih količin, ki jih podjetje namerava prodati v prihodnosti; količine so osnova vsem nadaljim procesom planiranja prodaje.

marketinški plan vozil, iz katerega je razvidna planirana prodaja vozil po mesecih, trgih, platformah. Vozila iz marketinškega plana se pretvorijo v zglavnike, sedeže ali naslone za avtomob

tako dobimo osnovo za planiranje prodaje (skupne prodajne količine).Dolgoletna praksa v podjetju je pokazala, da je bolje za prve tri mesece prodajnega plana

ine uporabiti odpoklice kupcev, za ostale mesece pa marketinški plan.

ine izdelkov se razdelijo glede na predvideno strukturo prodaje po nih prodajnih artiklih za vsak program, ki ga proizvaja podjetje. Tu igra

pomembno vloga izbira primernih končnih artiklov, ker je prodajna struktura zelosmislu tehnološke izdelave in s tem sestave prodajnega artikla. Sestava prodajnega artikla lahko namreč močno vpliva na maržo prodanega izdelka, v pozitivno ali negativno smer.

ine se planirajo po:

in, ki jih podjetje namerava vsem nadaljim procesom planiranja prodaje.

, iz katerega je razvidna planirana prodaja

Vozila iz marketinškega plana se pretvorijo v zglavnike, sedeže ali naslone za avtomobile

Dolgoletna praksa v podjetju je pokazala, da je bolje za prve tri mesece prodajnega plana ine uporabiti odpoklice kupcev, za ostale mesece pa marketinški plan.

ine izdelkov se razdelijo glede na predvideno strukturo prodaje po nih prodajnih artiklih za vsak program, ki ga proizvaja podjetje. Tu igra

nih artiklov, ker je prodajna struktura zelo pestra v

no vpliva na maržo prodanega izdelka, v

GRAF 4: GIBANJE PRODAJNIH KOLI

Vir: JC-NTU, d. o. o. Na grafu 3 lahko vidimo, da sta najvepodjetje v poslovnem letu 2009 prodalo 19 %, v letu 2010 pa 24 % celotne količin, in Opel, ki mu je podjetje v letu 2009 prodalo 26 % in v letu 2010 20 % od celotne vrednosti količin. Plan za poslovno leto 2011 kaže, da so planirane kolirealiziranih količin. Količine za kupca Opel so Astre A330 in Zafire A3370, ki jPri BMW se je v poslovnem letu 2010 iztekla prodaja znamke E60, ki jo je nadomestil novi BMW Mini Colorado, koliPočasi se izteka zelo uspešna, veClio kupca TPV Novo mesto. Zaradi specifižal še nima nominacije za kakšen novejši model omenjenega kupca.Prodajne količine za VW so konstantne.

5.3.3 Planiranje prodajnih cen

Ko podjetje planira prodajo, vedno na novo preveri prodajne cene gotovih proizvodov in tudi materialov. Pri prodajnih cenah je treba na novo doloPomaga si z obstoječimi kalkulacijami in sorodnimi izdelki.Pri obstoječih prodajnih programih podjetje upošteva zadnjo aktualno ceno, ki pa jo še korigira glede na predvideno znižanje cen (npr. zaradi spremembe dobavitelja materialov, rednih letnih znižanj cen – Prodajne cene so različne glede na sestavo in vrsto izdelka, glede na razlina fazo življenjska cikla izdelka (vzor

44

GRAF 4: GIBANJE PRODAJNIH KOLIČIN

Na grafu 3 lahko vidimo, da sta največja kupca podjetja po količinah Daimler, ki mu je podjetje v poslovnem letu 2009 prodalo 19 %, v letu 2010 pa 24 % celotne

in, in Opel, ki mu je podjetje v letu 2009 prodalo 26 % in v letu 2010 20 % od

Plan za poslovno leto 2011 kaže, da so planirane količine za Daimler nekako na nivoju čine za kupca Opel so nekoliko v upadanju, saj se izteka prodaja

Astre A330 in Zafire A3370, ki ju nadomešča nova Astra. Pri BMW se je v poslovnem letu 2010 iztekla prodaja znamke E60, ki jo je nadomestil novi BMW Mini Colorado, količine pa ostajajo na nivoju prejšnjih let.

asi se izteka zelo uspešna, večkrat podaljšana prodaja zglavnikov in sedežev za Renault Clio kupca TPV Novo mesto. Zaradi specifične tehnologije izdelave teh izdelkov podjetje žal še nima nominacije za kakšen novejši model omenjenega kupca.

ne za VW so konstantne.

5.3.3 Planiranje prodajnih cen

Ko podjetje planira prodajo, vedno na novo preveri prodajne cene gotovih proizvodov in

Pri prodajnih cenah je treba na novo določiti prodajne cene za izdelke, ki jih še ne prodajaimi kalkulacijami in sorodnimi izdelki.

ih prodajnih programih podjetje upošteva zadnjo aktualno ceno, ki pa jo še korigira glede na predvideno znižanje cen (npr. zaradi spremembe dobavitelja materialov,

LTA-jev ...).

ne glede na sestavo in vrsto izdelka, glede na različna fazo življenjska cikla izdelka (vzorčna prodaja novih programov, serijska prodaja) ...

inah Daimler, ki mu je podjetje v poslovnem letu 2009 prodalo 19 %, v letu 2010 pa 24 % celotne vrednosti

in, in Opel, ki mu je podjetje v letu 2009 prodalo 26 % in v letu 2010 20 % od

ine za Daimler nekako na nivoju nekoliko v upadanju, saj se izteka prodaja

Pri BMW se je v poslovnem letu 2010 iztekla prodaja znamke E60, ki jo je nadomestil

krat podaljšana prodaja zglavnikov in sedežev za Renault ne tehnologije izdelave teh izdelkov podjetje

Ko podjetje planira prodajo, vedno na novo preveri prodajne cene gotovih proizvodov in

iti prodajne cene za izdelke, ki jih še ne prodaja.

ih prodajnih programih podjetje upošteva zadnjo aktualno ceno, ki pa jo še korigira glede na predvideno znižanje cen (npr. zaradi spremembe dobavitelja materialov,

ne glede na sestavo in vrsto izdelka, glede na različne kupce, glede na prodaja novih programov, serijska prodaja) ...

45

V določene prodajne cene so vgrajeni tudi transportni stroški, če podjetje izdelek tudi dostavlja kupcu. Ker je trg podjetja že vnaprej določen, so v večini tudi prodajne cene že oblikovane s strani kupcev. Praviloma so na začetku novega projekta višje, nato se korigirajo, z leti pa glede na dolgoročne prodajne dogovore padajo. V poslovnem letu 2009 je bila povprečna prodajna cena 10,25 €/kos, v poslovnem letu 2010 13,22 €/kos, planirana povprečna prodajna cena za poslovno leto 2011 pa je 11,54 €/kos. Na grafu 5 se vidi povprečna prodajna cena pomembnejših programov za poslovno leto 2009 in 2010. Najvišje prodajne cene so zaradi kompleksnosti prodajnih izdelkov za prodajo bolstrov Volvo, dragih usnjenih zglavnikov za Daimler in sedežev za Renault Clio. Za Ford je v letu 2011 predvidena višja prodajna cena, ker se začne serijsko prodajati novi Ford C346. GRAF 5: POVPREČNE PRODAJNE CENE

Vir: JC-NTU, d. o. o.

5.3.4 Platforme podjetja in marža v Johnson Controls-NTU, d. o. o.

Platforma je večja plošča, ploščad, namenjena navadno za opravljanje kake dejavnosti. V podjetju Johnson Controls–NTU, d. o. o., je metoda spremljanja bilančnih podatkov po platformah vpeljana od leta 2006, s prehodom na računalniški sistem SAP.

05

101520253035

Daimler General Motors

Peguet t8 Bmw Renault Landrover Volvo VW Ford

V E

UR

/KO

S

PRODAJNI PROGRAM

GIBANJE POVPREČNIH PRODAJNIH CEN ZA JC-NTU D.O.O. PO PRODAJNIH

PROGRAMIH

fy2009 fy2010 plan-fy2011

46

TABELA 4: PLATFORME JC-NTU, D. O. O., IN PRODAJA V FY09 .

PLATFORME JC-NTU Neto prod. fy209

Coda/entity Naziv platforme v k € 0322M22 NTU MB S – Class 15.426

0322M11 NTU MB E – Class 3.743

0322M68 NTU MB A – Class 4.222

0322M20 NTU MB C – Class 2.199

0322V76 NTUVW T5 4.203

0322GAS NTU Opel Astra 7.880

0322P21 NTU Renault Scenic 1.469

0322P15 NTU renault Clio 3.617

0322PT8 NTU Peugeot T8 1.707

0322VKO NTU Skoda Octavia 2.914

0322GZA NTU Opel Zafira 1.776

0322F17 NTU Focus 2.341

0322JL7 NTU Discovery 2.140

0322JV1 NTU Volvo S40 1.613

0322W34 NTU BMW 5 Series 3.322

0322JL6 NTU Freelander 316

0322M99 NTU MB SLR 777

0322P18 NTU Renault Modus 779

0322PP3 NTU Peugeot 307 1.002

0322M21 NTU MB CL 451

0322JL5 NTU Range Rover T5 49

0322VA4 NTU Audi A4 109

0322F18 NTU Focus C-Max 538

0322VA3 NTU Audi A3 192

0322RPC NTU Porsche Cayenne 211

0322V23 NTU VW Polo 1.320

0322P17 NTU Renault Twingo 132

0322V41 NTU VW Sharan 90

0322M12 NTU DCX SL (R230) 26

0322CZJ NTU Grd Cherokee/Cmdr 41

0322CLH NTU DCX CHRYSLER MAGN. LE 300 21

0322CXX NTU Chrysler Other 258

0322F14 NTU KA 95

0322GIN NTU Opel Insigna 103

0322GCO NTU Opel Corsa 316

0322GXX NTU Opel Other 79

0322GTI NTU Opel Tigra 53

0322JLX NTU LANDROVER OTHER 356

0322N11 NTU Micra 280

0322NXX NTU Nissan Other 907

0322PXX NTU Renault Other 59 TOTAL NTU: 67.202 Takšen način spremljanja daje možnost ugotavljanja dobičkonosnosti vsakega prodajnega programa. V podjetju proizvajamo izdelke za okoli 40 platform, kar je posebnost podjetja v primerjavi z ostalimi primerljivimi podjetji znotraj Johnson Controlsa, ki nimajo tako raznolikega proizvodnega asortimana. Ta raznolikost je lahko prednost ali slabost. Prednost je predvsem v visoko razvitem znanju o tehnologijah in obvladovanju novih izzivov, slabost pa obvladovanje dobičkonostnosti

47

platform ter predvsem dodatni stroški osvojitve novih tehnologij, izmet, težave s kakovostjo. Prodaja, ki je vezana na končni artikel podjetja, je opredeljena s platformo ob izdaji računa kupcu, prav tako tudi vsi standardni stroški, ki sodijo k tej prodaji – material, delo, fiksni in variabilni režijski stroški (burden in overhead). Seveda vseh stroškov ne moremo prepoznati in vezati na določeno platformo neposredno, težnja pa je, da je posrednih stroškov prenosa na platforme čim manj. Ostale postavke v bilanci, ki nimajo direktno opredeljene platorme, se razdelijo s prevalitvijo stroškov nanje po naprej opredeljnih ključih. Marža v podjetju za vse platforme se giblje med 24 in 25 %. Formula za izračun marže: + neto prodaja – stroški materiala po standardu = komercialna marža podjetja Komercialno maržo delimo z neto prodajo in izrazimo v odstotkih na neto prodajo.

5.3.5 Analiza planirane prodaje in dejanske prodaje ter marže za platforme Mercedes

Zaradi velikega obsega platform sem se osredotočila na 4 platorme kupca Mercedes DC, in sicer: M68 – A CLASS (zglavniki W169) M20 – C CLASS (zglavniki) M11 – E CLASS (zglavniki in sedeži BR212) M22 – S CLASS (zglavniki in sedeži W221) Za te platforme je značilna različna tehnološka sestava, različne prodajne in stroškovne cene. Kupec klase A je kupec v okviru skupine JC – intercompany, medtem ko so za ostale klase DC direktni Mercedesovi kupci. Zglavnike proizvajamo po konvencionalni tehnologiji – prevleko šivajo šivilje, sledi namestitev prevleke na orodje, penjenje in montaža izdelka po tehnologiji PIP – pour in place, kjer se mešanica kemikalij direktno vbrizga v zglavnik, ki je nameščen na orodju. Platforme sem razčlenila po profitabilnosti, in sicer: 1. NETO PRODAJA – STANDARD COST = STANDARD ALI GROSS MARGIN 2. STANDARD MARGIN – CONVERSION COST & INBOUND FREIGHT NOT IN STANDARD – OTHER COSTS = EBIT

Uresničene aktualne podatke sem primerjala z dvema planoma, ki smo ju izdelali v tekočem poslovnem letu, in sicer DFC10 IN MFC10.

48

TABELA 5: OPS 3 Bridge za Platformo M68 – DC-A class Platform M68 ACTUAL FORECAST ACTUAL FORECAST DC-A Class DFC MFC

in € nov09-jan10 nov09-jan10 feb10-apr10 feb10-apr10

Netsales 1.245.533 998.064 1.708.515 1.459.337 Volumens 104.787 100.816 146.769 138.755

Standard costs, thereof: 1.190.600 923.105 1.599.951 1.360.277 -> STD material 1.016.626 743.731 1.355.426 1.109.630 -> STD labour 60.061 61.926 84.430 86.531 -> STD variable OH 42.884 44.215 60.270 61.783 -> STD fixed OH 71.029 73.234 99.824 102.332 Standard margin (100 %) 54.934 74.959 108.564 99.060 Margin (Neto sales – STD material) 18 % 25 % 21 % 24 %

CCAIF not in standard OH* 232.260 250.517 311.605 299.401 > Labour cost 123.546 104.071 122.852 110.217 > Purchase Burden 51.912 58.427 60.197 90.805 > Scrap –19.385 7.679 1.629 11.566 > Inventory cycle loss 224 0 –13.609 642 > Devision Fee 17.877 16.580 25.596 22.259 > Global premium insurance 5.114 2.311 2.775 2.528 > Depreciation expense 17.920 20.080 19.463 19.885 > Inbound freight 24.373 19.269 28.580 21.920 > Packaging costs 431 6.105 –492 7.205 > Method variance –839 0 23.459 –5.461 > Minority share 10.125 15.067 –2.587 30.336 > Total administrative expense 2.583 927 49.707 1.118 Other-lta –1.622 0 –5.966 –13.621 Other not in standard OH** –276.010 –158.516 –358.903 –218.066

EBITWOR (60 %) 98.684 –17.042 155.863 17.725

% of netsales 8 % -2 % 9 % 1 % **Engineering costs, Rent expense, Price variances, Rabates, Economics, Bank settlements *CCAIF – conversion costs & inbound freight

Primerjava platforme M68 s planom pokaže, da je podjetje planiralo manj kosov zglavnikov W169 in proizvedlo dejansko več.Vendar pa je v obeh primerih dejansko dosežena marža nižja kot planirana.Vzrok za padec marže je struktura prodanih izdelkov, saj je dejanski delež materiala cca 85% , v strukturi planiranih izdekov pa cca. 81%. Dejansko je podjetje prodajalo izdelke s slabšo maržo in s tehnologijo z višjim deležem materiala.Platorma M68 je bila vseeno dobičkonosna, saj je ebit 8-9% na neto prodajo.Nižji so bili predvsem nabavni stroški vzdrževanja, elektrike, skladiščenja , amortizacije in izmeta.

49

TABELA 6: OPS 3 Bridge za Platformo M20 – DC-C class Platform M20 ACTUAL FORECAST ACTUAL FORECAST DC-C Class

DFC

MFC

in € nov09-jan10 nov09-jan10 feb10-apr.10

feb10-apr.10

Netsales 337.343 412.028 349.123 495.904 Volumens

37.224 39.571 37.299 44.104

Standard costs, thereof: 509.477 318.477 426.780 414.403 -> STD material

197.344 250.899 200.259 326.063

-> STD labour

24.903 23.330 26.418 30.498 -> STD variable OH

17.780 16.658 18.862 21.775

-> STD fixed OH

29.450 27.590 31.241 36.067

Standard margin (100%) 57.866 93.552 72.343 81.502 Margin % (Neto sales- STD material) 42% 39% 43% 34%

CCAIF not in standard OH* 69.540 87.965 85.642 96.880 > Labour cost

30.461 31.323 22.125 35.095

> Purchase Burden

18.621 26.074 36.998 30.203 > Scrap

2.304 2.995 4.638 3.828

> Inventory cycle loss

1.453 0 5.783 159 >Devision Fee

8.408 5.700 7.480 6.823

> Global premium insurance

1.569 790 735 798 > Depreciation expense

6.538 6.859 5.332 6.258

> Inbound freight

10.386 6.622 10.455 6.592 > Packaging costs

10.571 2.058 10.885 2.169

>Method variance

-20.154 0 -37.198 -1.460 >Minority share

744 325 16.366 348

> Total administrative expense

6.665 5.220 -1.027 9.422 Other-lta

-8.025 0 3.069 -3.353

Other not in standard OH** -57.271 -57.128 -13.289 -75.361

EBITWOR (60%) 45.597 62.715 -11 59.982

%of netsales

8% 15% 0% 12%

**Engineering costs,Rent expense, Price variances,Rabates, Economics,Bank settlements *CCAIF-conversion costs& inbound freight

Platforma M20 predstavlja najmanjši, 5% delež od celotne prodaje platform DC. Planiran je bil večji delež EBITA, kot ga je podjetje doseglo, v obdobju od februarja 2010 do aprila 2010 pa je podjetje na tej platformi že poslovalo z izgubo. Vzrok bi lahko iskali v višjih stroških transporta vhodnih materialov in s tem povezanih problemih z obvladovanjem zalog materialov, stroškov embalaže. Marža bi po standardu morala praviloma ostati na istem nivoju kot v planu, vendar se to ne zgodi, ker je v aktualni prodaji na tej platformi v prodaji in standardnem materialu zajeto trgovsko blago. Zunanji izvajalci Kostel Hrvaška, Kopur Slovenija in Zastava Tapicirnica Srbija podjetju namreč šivajo prevleke oz. kaširajo usnje. Če bi ignorirali vrednost trgovskega blaga za cca 220.000 € za obdobje od novembra 2009 do januarja 2010, bi marža ostala na enakem nivoju kot v planu.

50

Izračun napake plana po Dalrympleju: % planske napake = (plan – aktualno) / aktualno x 100% (412.028 – 337.343) / 337.343 * 100% = 22,14% napaka za DFC10 (495.904 – 349.123) / 349.123*100%=42,04% napaka za MFC10 Napaka v planu v obdobju feb.–apr. 2010 MFC je 42,04 % v neto prodaji, razlog bi lahko iskali v nihajočih odpoklicih kupcev. TABELA 7: OPS 3 Bridge za Platformo M11 – DC-E class

Platform M11 ACTUAL FORECAST ACTUAL FORECAST

DC-E Class

DFC

MFC

in € nov09-jan10 nov09-jan10 feb10-apr.10 feb10-apr.10

Netsales 1.973.033 2.288.686 2.637.154 2.709.329

Volumens

86.229 109.189 107.496 113.942

Standard costs, thereof: 1.825.428 2.114.937 2.389.243 2.433.515

-> STD material

1.480.899 1.701.860 1.934.031 1.954.071

-> STD labour

118.943 142.607 157.182 165.520

-> STD variable OH

84.925 101.822 112.197 118.181

-> STD fixed OH

140.661 168.647 185.833 195.744

Standard margin (100%) 147.605 173.749 247.911 275.814

Margin (Neto sales- STD material) 25% 26% 27% 28%

CCAIF not in standard OH* 508.394 583.524 565.498 543.923

> Labour cost

239.896 216.895 197.467 211.923

> Purchase Burden

87.430 168.655 150.135 151.094

> Scrap

26.386 16.827 35.007 20.320


33.997 0 -10.806 1.061

>Devision Fee

28.272 38.056 39.438 39.948

> Global premium insurance

11.032 5.437 4.963 4.579

> Depreciation expense

39.107 47.220 34.825 36.068

> Inbound freight

35.652 44.368 44.858 37.974

> Packaging costs

3.867 13.982 -923 12.673

> Method variance

-32.311 0 -27.193 -9.060

> Minority share

16.905 29.995 14.581 57.476

> Total administrative expense 5.589 2.089 76.871 2.008

>Other-lta

12.571 0 6.275 -22.140


EBITWOR (60%) -10.085 -43.529 102.703 158.955

%of netsales

-1% -2% 4% 6%

**Engineering costs,Rent expense, Price variances,Rabates, Economics,Bank settlements *CCAIF-conversion costs& inbound freight

Planiranje izdelkov za platformo M11 – zglavniki in sedeži BR212 kaže, da se situacija v podjetju na splošno izboljšuje; če je v prvem obdobju še bil negativni EBIT, se v drugem primerjalnem obdobju stanje izboljšuje. Platformo tudi lažje analiziramo in opravičujemo, ker je marža ostala na enakem nivoju, kar pomeni, da so bili planirani predstavniki končnih

51

artiklov zelo sorodni dejansko prodanim. Struktura izdelkov sedežev in zglavnikov se ni spremenila in nivo marže je ostal na planskem nivoju. Marža za celotno podjetje se giblje od 23 do 24 %, kar pomeni, da so izdelki te klase bolj dobičkonosni, saj je marža 26–27% glede na prodajo. V obdobju od februarja 2010 do aprila 2010 bi bila dobičkonostnost platforme M11 še boljša, če v mesecu aprilu 2010 ne bi bilo direktnega vpliva na EBIT, in sicer za administrativne stroške za 76.000 € vnovčenih bančnih garancij, ki so posledica poslovanja prejšnjega vodstva podjetja. Ker je prodaja na tej platfromi visoka, je tudi prejela visok delež administrativnih stroškov, ki so se razporedili na platforme ob zaključku meseca. Še vedno se ne pozna vpliv na prevoz vhodnih materialov, čeprav podjetje ves čas dela na projektih CI (continious improvement) za 3% znižanje cen prevoznika Intereuropa. A če na platformi po standardnih stroških in vseh ostalih mesečnih stroških podjetja ostaja še 102.000 € EBITA, to vendarle pomeni delovanje podjetja iz meseca v mesec v pozitivno smer. TABELA 8: OPS 3 Bridge za Platformo M22 – DC-S class Platform M22 ACTUAL FORECAST ACTUAL FORECAST DC-S Class

DFC

MFC

in € nov09-jan10 nov09-jan10 feb10-apr.10 feb10-apr.10

Netsales 5.744.461 3.808.934 7.780.370 6.774.564 Volumens

149.936 97.416 208.806 180.199

Standard costs, thereof: 5.380.814 3.493.377 7.165.974 6.217.078 -> STD material

4.752.302 3.084.878 6.302.800 5.455.619

-> STD labour

216.993 141.027 298.070 262.880 -> STD variable OH

154.933 100.693 212.741 187.697

-> STD fixed OH

256.586 166.778 352.364 310.882

Standard margin (100%) 363.647 315.557 614.395 557.486 Margin (Neto sales- STD material) 17% 19% 19% 19%

CCAIF not in standard OH* 982.678 866.061 1.359.878 1.228.872 > Labour cost

449.340 343.106 459.803 492.056

> Purchase Burden

153.227 202.791 414.660 280.914 > Scrap

-49.775 19.177 -5.594 52.293


82.752 0 -5.371 2.848 >Devision Fee

82.783 62.875 116.451 101.879

> Global premium insurance 20.295 8.931 10.089 11.603 > Depreciation expense

70.116 77.573 70.830 91.385

> Inbound freight

113.850 73.241 141.689 98.184 > Packaging costs

18.162 23.216 19.103 32.600

>Method variance

-18.225 0 -15.226 -24.089 >Minority share

50.581 51.698 18.245 143.890

> Total administrative expense 10.303 3.453 165.674 5.112 Other-lta

-732 0 -30.474 -59.804


EBITWOR (60%) -43.491 -45.437 -29.121 263.631

%of netsales

-1% -1% 0% 4% **Engineering costs,Rent expense, Price variances,Rabates, Economics,Bank settlements *CCAIF-conversion costs& inbound freight

Platforma M22 predstavlja največji – 60% delež od celotne prodaje platform DC in v povprečju 28% delež od celotne prodaje podjetja.

52

S class je najbolj prestižna platforma, za katero poteka prodaja zglavnikov W221 direktno kupcu Daimler Nemčija, medtem ko montaža sedežev W221 poteka do kupca JC-Mandling Avstrija. Žal se v letu 2012 končuje montaža sedežev W221, nominacije za novo klaso W222 za sedeže pa podjetje ni pridobilo. Ob pregledu dobičkonostnosit platfrome glede na plan opazimo, da je dejanska prodaja višja kot planirana – vzrok so nihajoči odpoklici kupcev in struktura izdelkov, ki jih prodajamo (usnje, vinil ali blago). Podjetje planira v splošnem varno, raje nižjo prodajo kot previsoko. V obeh primerjalnih obdobjih ima ta platforma negativni EBIT, ki mora zaradi visoke prodaje prevzeti tudi velik delež stroškov celotnega podjetja. V poslovnem letu 2010 je podjetje odpisovalo stare zaloge materialov direktno na DC, visoki so bili stroški transporta do kupca za celotno podjetje, vnovčene so bile bančne garancije … Predvidevamo lahko, da bi bila ta platforma dobičkonosna, kot je v preteklosti že bila, če v podjetju ne bi bilo toliko izrednih stroškov. Analiza za poslovno leto 2013 je pokazala, da ob prenehanju montaže sedežev W221 izgubimo 1,8 mio EUR prodaje, marža se izboljša z 19 % na 33 %, ker bo potekala le še proizvodnja zglavnikov W221, ki imajo boljše pokritje, saj je tudi dodana vrednost višja kot pa le pri montaži. Na račun izgube sedežev W221 bo potrebno zmanjšati tudi število zaposlenih.

53

6. SKLEP Ena izmed pomembnejših nalog prodaje je planiranje prodaje na podlagi primernih marketniških podatkov in izbira primernega pristopa pri planiranju. Planiranje je orientacija podjetja za sprejemanje pravilnih odločitev, za pravočasno reagiranje na spremembe okolja, za ocenitev možnosti podjetja v prihodnosti. Za opredelitev ciljev za daljši čas je potrebno dolgoročno planiranje, za tekoče poslovanje pa planiranje na krajši rok. Planiranje prodaje zahteva vzajemno sodelovanje zaposlenih v podjetju, poznavanje okolja podjetja, prednosti in slabosti podjetja. Postopki in tehnika planiranja v podjetju so posledica prakse iz preteklosti in v skladu s politiko Johnson Controlsa. Plan prodaje je osnova vsem nadaljnjim fazam v planiranju vseh ostalih stroškov vse do končnega cilja – EBITA podjetja. Planirane količine služijo za izračun potrebnih ljudi, stroškov dela in tudi ostalih stroškov, ki sodijo k izdelavi proizvodov. Iz platform Mercedes ugotavljam uspešnost podjetja glede na planirano prodajo. Planirana prodaja v podjetju Johnson Controls-NTU še vedno odstopa od dejanske prodaje, posledično pa odstopa tudi marža. Vzroki za manjšo uspešnost pa niso samo v napačnem planiranju, v nepredvidljivosti prodaje same, ampak tudi v politiki poslovanja večinskega lastnika. Prvi vzrok za odstopanja so planirane količine. Prve tri mesece plana podjetje vedno planira na podlagi količin odpoklicev kupcev, ker so te količine najrealnejše. Ti odpoklici pa se kasneje lahko še bistveno spremenijo. Naslednjih devet mesev podjetje planira na podlagi vozil iz marketinškega plana vozil. Marketinški plan vozil je ponavadi nižji od dejanskih količin, saj je distrubuiran za območje cele Evrope, lahko bi rekli, da je »previden«. Torej so marketinške planirane količine nekoliko nižje kot dejansko prodane. Marketniški plan se kasneje še spreminja, vendar sprememb podjetje ne vgrajuje v svoje plane do onemoglosti, ker bi to pomenilo popravke vseh procesov planiranja, in podjetje ne bi pravočasno izdelalo plana. Drugi vzrok za odstopanje je lahko napačno določena struktura prodanih artiklov. Pri izdelavi plana podjetje določi tehnološko strukturo izdelkov, ki jih namerava prodati, vendar tudi struktura ni zacementirana in lahko se zgodi, da dejansko ne prodaja npr. usnjenih zglavnikov, ampak samo tiste iz blaga. Tako lahko pride hitro do odstopanj od planirane marže na račun prodaje drugačne sturkture izdelkov, kot smo jo predvideli v planu. Vpliv strukture je najbolj očiten ravno na Mercedesovih izdelkih. Padec prodaje in posledično marže lahko povzroči tudi vsakoletno znižanje prodajnih cen, na podlagi dolgoročnih dogovorov s kupci. Mercedes ima vsako leto 3,2% znižanje cen na dodano vrednost. Na drugi strani se znižajo tudi cene vhodnih materialov, vendar ne v enakem sorazmerju kot prodaja, kar privede do znižanja dodane vredosti. Zadnja leta je politka Johnson Controlsa, da za prodajne artikle, ki so tehnološko zahtevni, dodelijo proizvodnjo našemu podjetju. Takšni artikli v začetnih fazah izdelave povzročijo visoke zagonske stroške podjetja, visoke stroške izmeta, stroške reklamcij kupcev ipd. Ko pa izdelek podjetje že uspešno prodaja z relativno visoko maržo, se centrala odloči, da ga preseli bliže v osrednjo Evropo. Na padec marže vplivajo tudi razlike v prodajnih cenah. Izdelke prodajamo v začetnih fazah direktnemu kupcu, kasneje pa kupcu znotraj skupine Johnson Controls, ki je le posrednik pri prodaji, vendar mu pripada provizija, zaradi česar se naše prodajne cene znižajo. Tu se kaže nemoč našega podjetja pri dodelitvi poslov napram politiki giganta Johnson Controls. Na znižanje marže vpliva tudi prodaja trgovskega blaga, ki ga podjetje prodaja z namenom dodelave (šivanja prevlek) v Hrvaško in Srbijo, povratno pa sledi nakup sešite prevleke, ki

54

bi jo morda v podjetju sešili kvalitetneje in ceneje. Izognili bi se stroškom transporta do zunanjih izvajalcev, stroškom manipulacije, stroškom izmeta in drugim stroškom, kar bi lahko izboljšalo maržo na programih, kjer se izvaja outsoursing. Opredelila sem niz različnih internih in eksternih faktorjev, ki vplivajo na prodajo podjetja oziroma maržo, za katere pa podjetje večinoma nima moči, da bi jih lahko bistveno spreminilo oziroma izboljšalo. Iz navedenega povzemam, da je prodajni plan ključni dejavnik uspešnega poslovanja podjetja, saj je med najpomembnejšimi orodji za merjenje uspešnosti poslovanja podjetja Johnson Controls-NTU, d. o .o. Je orientacija podjetja, da sprejema prave odločitve, in faktor kontrole pri merjenju ciljev podjetja. S tem potrjujem hipotezo, da je planiranje (poleg drugih dejavnikov) ključ do uspešnega poslovanja podjetja.

55

7. POVZETEK Podjetje mora planirati in iskati nove priložnosti v okolju ter hkrati neprestano izboljševati procese interno v podjetju. Predpostavljam, da bodo v prihodnosti uspešna le tista podjetja, ki bodo svoje resurse znala optimalno planirati in razporejati. Podjetje Johnson Controls-NTU se je obdržalo na trgu navkljub zunajnim pritiskom (recesiji) in notranjim nesoglasjem, zaradi kakovosti in inovativnih pristopov k poslovanju (vitka proizvodnja, metoda Kanban za zmanjšanje medfaznih zalog, metoda 5S, projekti CI –continious improvement …). Če podjetje ne bi dosegalo napovedanih planov prodaje, ne bi bilo več zanimivo za vlagatelje in se ne bi obdržalo na trgu vse do danes. KLJUČNE BESEDE Prodaja, planiranje, planiranje prodaje, stopnja pokritja, marža.

THE ABSTRACT The company must planning and looking for new opportunities in economical background and continious improve the processes internal in the company. I suppose that in the future succesfull companies will be, which could planned their resources optimaly. The JC NTU stayed at the market in spite of all eksternal pressures-world economic crise and internal misunderstandings, because of quality and inovative working at bussines( lean production, Kanban method for inventory decrease, 5S method, Continious improvement projects…..) If the company did not reach planned sales forecasts it will not stay at the market so long and be interesting for stakeholders. KEY WORDS Sales, planning, sales planning, contribution margin, margin.

56

SEZNAM LITERATURE 1. Barsky, Noah P., and Catanach, Anthony H. Jr. 2005..Management Accounting A

Business Planning Approach. Boston: Houghton Mifflin Company. 2. Belak, Janko. 1998. Podjetniško planiranje kot orodje managementa – tretja izdaja. Gubno: MER Evrocenter. 3. Cron, William L., and Decarlo, Thomas E. 2010. Sales Management: Concepts and

Cases, International Student Version – Tenth Edition. Asia Pte Ltd: Wiley John Wiley & Sons, Inc. 4. Cunningham, M. T. 1969. The Application of Product Life Cycles to Corporate

Strategy: Some Research Findings. British Journal of Marketing Nr.3. 5. Dalrymple Douglas J., Leonard J. Parsons, Jean-Pierre Jeannet. 1992. Cases in

Marketing Management. New York: John Wiley & Sons, Inc. 6. Dalrymple Douglas J. and Cron L. William. 1995. Sales Management Concepts and

Cases – 5th editon. Toronto: John Wiley & Sons, Inc. 7. Dalrymple Douglas J. and Cron L. William. 2001. Sales Management Concepts and

Case –7th editon. New York: John Wiley & Sons, Inc. 8. Deželak dr. Bogomir, Devetak G. in Milfelner R. 1991. Politika in razvoj izdelkov

(storitev). Maribor. Ekonomosko-poslovna fakulteta.

9. Futrell, Charles. 1993. Fundamentals of Selling – Fourth edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc. 10. Gabrijan, Vladimir in Boris Snoj. 1998. Zbrano gradivo pri predmetu prodaja. Maribor: Ekonomsko- poslovna fakulteta. 11. Gordon J. Bolt, 1973. Market and Sales Forecasting – a total approach. London: Kogan Page Limited. 12. Hines, Tony. 1998. Management Infromation for Marketing and Sales 1998–99. Woburn Butterworth Heinemann BH: British Library Cataloguing in Publication Data. 13. Hutt, Michael D. and Speh Thomas W. 2001. Business Marketing Management: A

Strategic View of Industrial and Organizational Markets. Orlando: Harcourt Inc. Sea Harbor Drive. 14. Keegan, Warren J. and Bodo B. Schlegelmilch. 2001. Global Marketing Management

A European Perspective. Edinburgh Gate Essex: Pearson Education Limited.

15. Kotler, Philip. 1998. Marketing management – trženjsko upravljanje: analiza,

načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.

57

16. Levens, Michael. 2010. Marketing: Defined, Explained, Applied. New Jersey: Pearson Education, Inc.

17. Mihaljčič, Zlatko. 2006. Psihologija prodaje. Ljubljana: Založništvo Jutro. 18. Moi, Ali. 2001. Marketing effectively. London: A Dorling Kindersley Book. 19 Potočnik, Vekoslav, 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 20. Pučko. Danijel. 1997. Analiza in planiranje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 21. Radonjič, Dušan. 1994. Zbrano gradivo pri predmetu prodaja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 22.Snoj, Boris. 1998. Management prodaje – delovno gradivo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 23. Stanton, William J. 1984. Fundamentals of marketing. Seventh editon. Tokyo:

McGraw-Hill Book Company Japan.

24. Janez Šinkovec. 1992. Temelji podjetništva. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 25. Turk, Ivan. Kavčič, Slavka. Kokotec - Novak, Majda. 2003. Poslovodno računovodstvo. Dopolnjena izdaja. Ljubljana: Inštitut za revizijo.

SEZNAM VIROV OPS 3 Bridge 2010, Hyperion reporting. Letno poročilo podjetja Johnson Controls-NTU, d. o. o., Anual report JC-NTU 2008. Letno poročilo podjetja Johnson Controls-NTU, d. o. o. Anual report JC-NTU 2009. Interna dokumentacija podjetja.

SEZNAM SPLETNIH STRANI

http://www.myJohnson Fundamentals of Budgeting and Forecasting – Participant Guide. December 2008. Version1.0. http://bos.zrc-sazu.si/ Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU, Slovar slovenskega knjižnega jezika.

SEZNAM SLIK SLIKA 1: POZICIJA PRODAJNEGA MENEDŽMENTA V MARKETINŠKEM MIKSU SLIKA 2: STOPNJE ODLOČITVE PRODAJNEGA MENEDŽMENTA IN INFORMACIJE O ODLOČANJU SLIKA 3: PROCES MENEDŽMENTA PRODAJE SLIKA 4: PROCES NAČRTOVANJA PRODAJE SLIKA 5: STRUKTURA DEJAVNIKOV V PRODAJI ORGANIZACIJE

58

SLIKA 6: HIEARHIJA CILJEV V PODJETJU SLIKA7: ŽIVLJENJSKI CIKEL IZDELKA SLIKA 8: PODJETJE JC-NTU, D. O. O., IN SPLOŠNI PODATKI SLIKA 9: BLAGOVNA ZNAMKA JC SLIKA 10: CERTIFIKATA QS SLIKA 11: JOHNSON CONTROLS IN POSLOVNE ENOTE SLIKA 12 : STRATEŠKI PLAN JC SLIKA 13: PREGLED IN IZDELAVA KLJUČNIH PODATKOV SLIKA 14: RAZVOJ POSLOVNEGA MODELA SLIKA 15: POSLOVNA ENOTA AE – Automotive Experience SLIKA 16: ANALIZA IN VREDNOTENJE REZULTATOV SLIKA 17: PREGLED IN REVIZIJA SLIKA 18: POTRDITEV KONČNEGA PLANA

SEZNAM TABEL IN GRAFOV TABELA 1: VSEBINA PODATKOV ZA PLANIRANJE TABELA 2: DELEŽ LASTNIŠTVA JC-NTU, D. O. O. TABELA 3: PRIKAZ PLANOV JC-NTU, D. O. O. TABELA 4: PLATFORME IN PRODAJA FY09 TABELA 5: OPS 3 Bridge za Platformo M68 – DC-A class TABELA 6: OPS 3 Bridge za Platformo M20 – DC-C class TABELA 7: OPS 3 Bridge za Platformo M11 – DC-E class TABELA 8: OPS 3 Bridge za Platformo M22 – DC-S class GRAF 1: IZOBRAZBENA STRUKTURA 2007 IN 2008 GRAF 2: REALIZIRANA PRODAJA IN DOBIČEK GRAF 3: REALIZIRANA IN PLANIRANA PRODAJA GRAF 4: GIBANJE PRODAJNIH KOLIČIN GRAF 5: POVPREČNE PRODAJNE CENE

planiranje prodaje v podjetju johnson controls-ntu, … · 4 planiranje prodaje ... prodajni plan...

Documents