prince2â„¢ editie 2009

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

PRINCE2 EDITIE 2009 – POCKET GUIDE


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en

standaarden op het gebied van de volgende domeinen:

- IT-management,

- Architecture (Enterprise en IT),

- Business management en

- Projectmanagement.

Deze uitgaven worden uitgegeven in verschillende talen in series, zoals ITSM Library, Best

Practice, IT Management Topics en I-Tracks.

VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere The

Open Group, PMI-NL, IPMA-NL, CA, Getronics Consulting, Pink Elephant.

Onderwerpen per domein zijn:

IT (Service) Management / IT GovernanceASL

BiSL

CATS

CMMI

COBIT

eSCM

ISO 17799

ISO 27001

ISO/IEC 20000

ISPL

IT Service CMM

ITIL® V2

ITIL® V3

ITSM

MOF

MSF

Architecture (Enterprise en IT)Archimate®

TOGAFTM

GEA®

Business ManagementEFQM

ISA-95

ISO 9000

SixSigma

SOX

SqEME®

Project-, Programma- en RiskmanagementA4-Projectmanagement

ICB / NCB

MINCE®

M_o_R®

MSPTM

PMBOK®

PRINCE2TM

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net.


PRINCE2™ Editie 2009

Pocket Guide

Bert HedemanRon Seegers


ColofonTitel: PRINCE2™ Editie 2009 – Pocket Guide

Serie: Best Practice

Auteurs: Bert Hedeman, Ron Seegers

Reviewers: Ernst Bosschers (ISES International)

Arthur Coppens (Getronics)

Francisca Kouwen (Getronics)

Mark Kouwenhoven (PMcoaching)

Joost Nuyten (Rabobank)

Arie den Ouden (Ambidexter)

Tekstredactie: Sylvia Plette, Tekstbureau Etaalage

Publisher: Van Haren Publishing, Zaltbommel,

www.vanharen.net

ISBN: 978 90 8753 545 2

Druk: Eerste druk, eerste oplage, oktober 2009

Eerste druk, tweede oplage, december 2009

Eerste druk, derde verbeterde oplage, april 2010

Vormgeving en lay-out: CO2 Premedia, Amersfoort - NL

Copyright: © Van Haren Publishing 2009

© Crown copyright 2009 Reproduced under licence from OGC: Figures 1.1, 2.1, 2.2, 6.1, 7.1, 7.2, 7.3, 8.1, 9.1, 9.2, 9.3, 10.1, 10.2, 11.1, 12.1, 13.1, 16.1, 18.1 and Tables 6.1, 21.1, 21.3, 21.4, C1ITIL® is a Registered Trade Mark of the Offi ce of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.PRINCE2™ is a Registered Trade Mark of the Offi ce of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.MSP™ is a Trade Mark of the Offi ce of Government Commerce.M_o_R® is a Registered Trade Mark of the Offi ce of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.P3O® is a Registered Trade Mark of the Offi ce of Government Commerce.P3M3™ is a Trade Mark of the Offi ce of Government Commerce.The PRINCE2 licensed product Trade Mark is a Trade Mark of the Offi ce of Government Commerce.

The PRINCE2 endorsement logo ™ is a Trade Mark of the Offi ce of Government Commerce

The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Offi ce of Government Commerce

For any further enquiries about Van Haren Publishing, please send an e-mail to: [email protected] this publication has been composed with most care, neither Author nor Editor nor Publisher can accept any liability for damage caused by possible errors and/or

incompleteness in this publication.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfi lm or any other means without written permission by the Publisher.


Inhoud1 Inleiding 11.1 Het doel van deze pocket guide 1

1.2 Wat is een project? 1

1.3 Waarom zijn projecten belangrijk? 2

1.4 Wat maakt een project anders dan reguliere activiteiten? 2

1.5 Wat is projectmanagement? 3

1.6 Wat doet een Projectmanager? 4

1.7 Wat willen alle betrokken partijen beheersen? 5

2 Inleiding PRINCE2 72.1 Structuur van PRINCE2 8

2.2 Gerelateerde OGC-leidraden 9

2.3 Wat PRINCE2 niet biedt 10

2.4 Voordelen PRINCE2 11

2.5 Hoe deze pocket guide te gebruiken 12

3 Verschil tussen PRINCE2 editie 2009 en editie 2005 133.1 Belangrijkste structurele veranderingen 13

3.2 Veranderingen in de manual 14

3.3 Specifi eke veranderingen 14

4 Principes 194.1 Voortdurende zakelijke rechtvaardiging 19

4.2 Leren van ervaring 20

4.3 Gedefi nieerde rollen en verantwoordelijkheden 20

4.4 Managen per fase 21

4.5 Managen ‘by exception’ 21

4.6 Productgericht plannen 22

4.7 Op maat maken voor de projectomgeving 22

5 Inleiding PRINCE2-thema’s 25

6 Business Case 276.1 Doel 27

6.2 Defi nitie Business Case 27

6.3 Aanpak Business Case 28

6.4 De inhoud van een Business Case 31

6.5 Verantwoordelijkheden thema Business Case 32


VI PRINCE2 Editie 2009 – Pocket Guide

7 Organisatie 337.1 Doel 33

7.2 Defi nitie organisatie 33

7.3 Organisatieniveaus 34

7.4 Projectmanagementteamstructuur 36

7.5 Communicatiemanagementstrategie 39

8 Kwaliteit 418.1 Doel 41

8.2 Defi nities Kwaliteit 41

8.3 Kwaliteitsmanagement 42

8.4 Benadering van kwaliteit in PRINCE2 44

8.5 Verantwoordelijkheden thema Kwaliteit 46

9 Plannen 499.1 Doel 49

9.2 Defi nitie plannen 49

9.3 Aanpak Plannen 52

9.4 Productgerichte Planningstechniek 53

9.5 Verantwoordelijkheden thema Plannen 56

10 Risico’s 5910.1 Doel 59

10.2 Defi nitie risico 59

10.3 Risicomanagementstrategie 60

10.4 Risicoregister 61

10.5 Risicomanagementprocedures 61

10.6 Verantwoordelijkheden thema Risico 65

11 Wijziging 6711.1 Doel 67

11.2 Defi nitie wijziging 67

11.3 Benadering van Wijziging PRINCE2 68

11.4 Confi guratiemanagementprocedure 70

11.5 Procedure voor beheersing van issues en wijziging 71

11.6 Verantwoordelijkheden thema Wijziging 73

12 Voortgang 7512.1 Doel 75

12.2 Defi nitie Voortgang 75

12.3 ‘Management by Exception’ 76


VIIPRINCE2 Editie 2009 – Pocket Guide

12.4 Beheersing van de Voortgang 76

12.5 Delegeren van autoriteit 76

12.6 Managementfasen 78

12.7 Gebeurtenis- en tijdgedreven beheersinstrumenten 80

12.8 Escaleren van afwijkingen 82

12.9 Verantwoordelijkheden thema Voortgang 83

13 Inleiding processen PRINCE2 8513.1 Voorafgaand aan het Project 86

13.2 Initiatiefase 87

13.3 Volgende opleveringsfase(n) 87

13.4 Laatste opleveringsfase 87

14 Opstarten van een Project 8914.1 Doel 89

14.2 Doelstelling 90

14.3 Context 90

14.4 Activiteiten en aanbevolen activiteiten 90

15 Sturen van een Project 9515.1 Doel 95


15.3 Context 96


16 Initiëren van een Project 9916.1 Doel 99


16.3 Context 100


17 Beheersen van een Fase 10517.1 Doel 105


17.3 Context 106


18 Managen Productoplevering 11118.1 Doel 111


18.3 Context 112



VIII PRINCE2 Editie 2009 – Pocket Guide

19 Managen van een Faseovergang 11519.1 Doel 115


19.3 Context 116


20 Afsluiten van een Project 12120.1 Doel 121


20.3 Context 122


21 Op maat maken PRINCE2 12721.1 Wat is op maat maken? 127

21.2 Algemene aanpak voor het op maat maken 128

21.3 Voorbeelden van op maat maken 129

21.4 Projecten in een programmaomgeving 129

21.5 Schaal van het project 132

21.6 Commerciële klant-/leverancieromgeving 135

21.7 Project met meerdere organisaties 137

21.8 Projecttype 137

21.9 Kennisdomeinen 139

Appendix A - Hoofdlijnen Productbeschrijvingen managementproducten 141

Appendix B - Rollen en verantwoorde lijk heden 161Appendix C - Voorbeeld van Productgerichte planning 171Appendix D - Verklarende woordenlijst 175Appendix E - Organisaties 191Appendix F - Verwijzingen 193Over de auteurs 193


Hoofdstuk 1InleidingPRINCE2 is een generieke methode voor projectmanagement. PRINCE2

werd in 1996 door CCTA uitgebracht. Sindsdien zijn er verschillende

nieuwe versies uitgebracht. De nieuwste update van de methode is in juni

2009 gepubliceerd.

PRINCE2 is nu een merk van het Offi ce of Government Commerce

(OGC) in het Verenigd Koninkrijk en andere landen. Er is een licentie

verleend aan APM Group Limited (APMG) voor de certifi cering van

organisaties, activiteiten en personen op basis van de methode PRINCE2.

Deze worden vanuit het hoofdkantoor van het bedrijf in het Verenigd

Koninkrijk beheerd, terwijl de operationele activiteiten via de lokale

vestigingen van APMG worden verricht.

1.1 Het doel van deze pocket guide

Deze pocket guide biedt een samenvatting van de PRINCE2-methode om

een inleiding in en een gestructureerd overzicht van de methode te krijgen.

Het dient ook als een informatiebron voor mensen die de methode in het

verleden hebben bestudeerd en de nieuwe versie in hun projecten willen

toepassen.

1.2 Wat is een project?

Een project is een geheel van samenhangende activiteiten in een tijdelijke

organisatie om binnen gestelde condities een van te voren gedefi nieerd

resultaat op te leveren.


2 PRINCE2 Editie 2009 – Pocket Guide

Binnen de context van de methode van PRINCE2 wordt een project

gedefi nieerd als:

Een tijdelijke organisatie die is opgezet om één of meer bedrijfs-

producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case.

1.3 Waarom zijn projecten belangrijk?

Projecten worden hoofdzakelijk uitgevoerd onder omstandigheden waarbij

normale bedrijfsactiviteiten niet het gewenste resultaat opleveren. Een van

deze omstandigheden is wanneer de bedrijfsactiviteiten moeten veranderen

om te kunnen overleven of om in de toekomst concurrerend te kunnen

zijn.

Door de tijdelijke organisatie van projecten kunnen alle belanghebbenden

worden samengebracht om de benodigde producten of diensten te kunnen

opleveren. De structuur en de processen binnen een projectmatige aanpak

versterken de focus op en de ondersteuning van en betrokkenheid bij de

op te leveren producten en diensten. Daarom zijn projecten een belangrijk

middel om veranderingen door te voeren.

Nu veranderingen zowel binnen het bedrijfsleven als binnen de overheid

steeds sneller moeten worden doorgevoerd, wordt het goed uitvoeren van

projecten ook steeds belangrijker.

1.4 Wat maakt een project anders dan reguliere activiteiten?

Op basis van de defi nitie van een project kan een aantal kenmerken tussen

projecten en reguliere bedrijfsactiviteiten worden onderscheiden.


3PRINCE2 Editie 2009 – Pocket Guide

Verandering – de meeste projecten worden in een veranderende omgeving

uitgevoerd en zijn tegelijkertijd het middel waarmee de organisatie deze

veranderingen doorvoert. Dit zorgt vaak ook voor een sterke weerstand

bij de betrokken partijen. Het project moet deze weerstand beheersen en

naast de opdracht om de vooraf vastgestelde producten en diensten op te

leveren ook in toenemende mate bijdragen aan het verminderen van deze

weerstand.

Tijdelijk – voor een project is dit een essentiële voorwaarde. Anders is

het geen project. Een project eindigt automatisch op het moment dat de

vooraf vastgestelde producten of diensten aan de klant worden opgeleverd.

Projecten zijn van nature eindig; ze hebben een vooraf vastgesteld begin en

eind.

Functieoverschrijdend – een project bestaat uit een team van mensen met

verschillende vaardigheden en functies. Deze kunnen afkomstig zijn uit één

organisatie en vaak uit verschillende organisatorische eenheden.

Uniek – elk project is anders, zelfs wanneer er een identiek product of

dienst wordt opgeleverd. De context is anders of er zijn verschillen in

doelstellingen, nieuwe teamleden of andere belanghebbenden. Hierdoor is

elk project uniek vergeleken met elk ander project.

Onzekerheid – alle bovenstaande kenmerken zorgen voor onzekerheden

en hierdoor ontstaan er altijd kansen en bedreigingen. Dit kan niet worden

voorkomen. Het is alleen te beheersen. Projecten zijn daarom meestal

risicovoller dan de reguliere bedrijfsactiviteiten. Risicomanagement is dan

ook een integraal onderdeel van projectmanagement.

1.5 Wat is projectmanagement?

Projectmanagement is het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van

alle aspecten van het project, en het motiveren van betrokkenen, om de

projectdoelen binnen de verwachte prestatiedoelstellingen voor tijd, kosten,

kwaliteit, bereik, baten en risico’s te realiseren, zie fi g. 1.1.



Het doel van projectmanagement is om de specialistische werkzaamheden

te beheersen, die nodig zijn om de op te leveren producten van het project

te realiseren.

Binnen deze defi nitie is projectmanagement niet beperkt tot de werkzaam-

heden van de Projectmanager. Projectmanagement vereist inspanning

van iedereen die bij het management van het project is betrokken; hierbij

inbegrepen de Opdrachtgever (Executive), de leden van de Stuurgroep

(Project Board), de Projectmanager (Project Manager) en de betreffende

Teammanagers (Team Managers).

1.6 Wat doet een Projectmanager?

De Projectmanager is verantwoordelijk voor het dagelijkse leiding van

het project, binnen de kaders die met de Opdrachtgever/Stuurgroep zijn

afgesproken.

Als onderdeel van deze dagelijkse leiding is de Projectmanager zowel

verantwoordelijk voor de planning, delegatie, bewaking en beheersing

van de uit te voeren werkzaamheden als voor het management van andere

aspecten van het project, zoals:

• het betrekken van de belanghebbenden bij het project om onder-

steuning en betrokkenheid te krijgen en om de weerstand tegen de

verandering te verminderen;

Delegeer

Bewaken

Controleer

Plan

Fig. 1.1 Projectmanagement (Source: Managing Successful Projects with PRINCE2, produced by OGC)



• het plannen en bewaken van de baten die met de resultaten van het

project moeten worden behaald;

• het motiveren van teamleden en iedereen die aan het project bijdraagt.

1.7 Wat willen alle betrokken partijen beheersen?

Er zijn ten minste zes aspecten, die in ieder project aan de orde zijn en die

moeten worden beheerst:

Kosten – de kosten voor het maken van de op te leveren producten,

inclusief de bijbehorende projectmanagementkosten.

Tijd – de totale levenscyclus van het project en/of de datum waarop de

projectproducten moeten worden opgeleverd.

Kwaliteit – het vermogen van het product om aan de gestelde eisen te

voldoen.

Scope – wat moet er worden opgeleverd en wat niet? Welke werkzaam-

heden moeten er worden uitgevoerd en welke niet?

Risico’s – zowel het beheersen van bedreigingen als het optimaliseren van

de kansen.

Baten – de baten die moeten worden gerealiseerd met de op te leveren

producten en diensten van het project.

Afgezien van deze basisaspecten moeten binnen projecten vaak ook nog

andere aspecten worden beheerst, zoals gezondheid, milieu, veiligheid,

beveiliging en aspecten als ondersteuning en betrokkenheid. Deze

aspecten kunnen als verbijzondering binnen het aspect kwaliteit worden

meegenomen.


Hoofdstuk 2Inleiding PRINCE2PRINCE2 is een gestructureerde projectmanagementmethode die op ‘best

practice’ is gebaseerd.

Projectmanagers en anderen zijn vrij om de methode in hun eigen praktijk

toe te passen.

PRINCE2 is generiek. Het kan op elk project worden toegepast, los van

schaal, type, organisatie, land of cultuur. De methode moet echter wel

worden toegesneden op het betreffende project.

Dit wordt gerealiseerd door de managementaspecten te scheiden van de

bijdragen van specialisten, zoals ontwerp, constructie, enz. De werk zaam-

heden van specialisten kunnen echter gemakkelijk met de management-

activiteiten van de PRINCE2-methode worden geïntegreerd.

Omdat PRINCE2 generiek is en op bewezen principes is gebaseerd,

kunnen organisaties de methode gemakkelijk als een standaard toepassen

en zo hun organisatorische vermogen om projecten uit te voeren en

verandering door te voeren verbeteren.

PRINCE2 is een beschermd handelsmerk. Professionele training is

voorbehouden aan geaccrediteerde trainingsorganisaties en hun affi liates;

zie de websites van APMG en haar lokale kantoren.



2.1 Structuur van PRINCE2

De PRINCE2-methode benadert projectmanagement vanuit vier

verschillende perspectieven, zie fi g. 2.1.

1. 7 Principes – dit zijn de grondslagen waaraan een willekeurig project

moet voldoen, wil het een PRINCE2-project zijn.

2. 7 Thema’s – dit zijn de minimale managementaspecten die tijdens het

hele project continu en tegelijkertijd beheerst moeten worden. Ieder

thema beschrijft de specifi eke toepassing van het thema en waarom

deze nodig is.

3. 7 Processen – deze beschrijven stapsgewijs het gehele project vanaf het

opstarten tot en met het afsluiten van het project. Elk proces beschrijft

de noodzakelijke activiteiten, de op te leveren managementproducten

en de gerelateerde verantwoordelijkheden.

4. Op maat maken van PRINCE2 – dit hoofdstuk beschrijft hoe de

PRINCE2-methode kan worden toegesneden op een specifi ek project

in een gegeven context.

Fig. 2.1 Structuur PRINCE2 (Source: Managing Successful Projects with PRINCE2, produced by OGC)

PROJECTOMGEVING

PRINCE2-PRINCIPES

PRINCE2-PROCESSEN

Voortgang BusinessCase

Kwaliteit

PlannenRisico

Wijziging

PRINCE2-THEMA'S

Organisatie



2.2 Gerelateerde OGC-leidraden

PRINCE2 maakt deel uit van een serie methoden en modellen ontwikkeld

door het Britse Offi ce of Government Commerce (OGC), die gericht is

op het helpen van organisaties en individuen bij het consistent en effectief

beheersen van hun projecten, programma’s en diensten, zie fi g. 2.2.

P3M3 – Portfolio, Programme en Project Management Maturity Model

is een set van best practice richtlijnen, waarmee kritische prestatiegebieden

(KPA’s) voor portfolio, programma’s en projecten kunnen worden vast-

gesteld en verbeterd. P3M3 onderscheidt vijf volwassenheidsniveaus voor

organisaties.

P2MM – PRINCE2 Maturity Model beschrijft een verzameling KPA’s die

nodig is voor effectieve toepassing en gebruik van PRINCE2 binnen een

organisatie. P2MM is afgeleid van P3M3.

P3O – P3O staat voor Portfolio, Programme en Project Offi ce. Dit kader

biedt een leidraad hoe een dergelijk bureau te defi niëren, op en in te zetten.

Gemeenschappelijk begrippenkader

MethodenModellen

PRINCE2MaturityModel

(P2MM)

P3O® Gateway®

Portfolio Guide (PfM)

MSPTM (programma)

PRINCE2TM (project)

M_O_R® ITIL®P3M3TM

Fig. 2.2 OGC ‘best practice’ methoden en modellen (Source: Managing Successful Projects with PRINCE2,

produced by OGC)



Gateway – Gateway Review Process van OGC is een proces voor project-

en programmaborging dat voor alle projecten en programma’s met een hoog

afbreukrisico binnen de overheid van het Verenigd Koninkrijk verplicht is.

M_O_R – Management of Risk plaatst risicomanagement binnen de

context van de gehele organisatie.

ITIL – IT Infrastructure Library biedt een samenhangende leidraad voor

‘best practice’ voor management van IT-diensten.

PfM – Portfolio Management Guide verklaart de basisprincipes voor

portfoliomanagement in organisaties.

MSP – Managing Successful Programs biedt een structuur voor het

inrichten, besturen en managen van programma’s.

2.3 Wat PRINCE2 niet biedt

Er zijn drie brede gebieden die opzettelijk buiten de scope van PRINCE2

worden gehouden:

Specialistisch werk – de kracht van PRINCE2 is zijn brede

toepasbaarheid. Daarom vallen industriespecifi eke of typespecifi eke

activiteiten buiten de scope van PRINCE2. Echter PRINCE2 kan

gemakkelijk aan specifi eke levenscyclusmodellen worden aangepast.

Technieken – er zijn vele bewezen planning- en beheerstechnieken.

Dergelijke technieken zijn echter elders al goed beschreven. Technieken

worden alleen in PRINCE2-methode beschreven wanneer ze aan de

specifi eke PRINCE2-behandeling van een thema bijdragen, zoals

bijvoorbeeld de bijdrage van de techniek productgerichte planning

(product based planning).

Leiderschapskwaliteiten – leiderschap en andere sociale vaardigheden

zijn erg belangrijk voor het managen van projecten, maar kunnen niet

in één methode worden beschreven en worden ook in veel literatuur

uitgebreid behandeld. De principes, thema’s en processen van PRINCE2

ondersteunen echter wel het gewenste sociale gedrag en dragen hierdoor

ook bij aan het leidinggeven van het project.



2.4 Voordelen PRINCE2

Alle betrokken partijen, vooral de klanten, leveranciers en de Project-

manager hebben baat bij het gebruik van de methode PRINCE2. De

belangrijkste voordelen zijn:

• Bewezen ‘best practice’, algemeen erkend;

• Kan op elk type project worden toegepast;

• Biedt een gemeenschappelijk taalgebruik en aanpak;

• Kan gemakkelijk met industriespecifi eke standaarden worden

geïntegreerd;

• Mensen en middelen kunnen worden toegewezen als onderdeel van

‘go/no-go’ momenten;

• Gedegen maar effi ciënte structuur van rapporten;

• Bijeenkomsten alleen op belangrijke momenten;

• Stimuleert leren en voortdurende verbetering;

• Stimuleert hergebruik van projectmiddelen;

• Faciliteert mobiliteit van werknemers;

• Beschikbaarheid van Geaccrediteerde Trainingsorganisaties (Accredited

Training Organizations, ATO’s) en affi liates;

• Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden van alle betrokken partijen;

• Focus op voortdurende rechtvaardiging van het project;

• Deelname belanghebbenden in planning en besluitvorming;

• Management ‘by exception’ voor de directie en de leden van de

Stuurgroep;

• Productfocus: wat levert een project op;

• Plannen voldoen aan de behoefte van verschillende management-

niveaus;

• Kwaliteitsbeoordelingen gedurende de gehele levenscyclus van het

project;

• Zakelijke- en projectrisico’s worden beheerst;

• Issues worden gemanaged en zo nodig geëscaleerd;

• Faciliteert borging en beoordeling projectwerkzaamheden.



2.5 Hoe deze pocket guide te gebruiken

Deze pocket guide kan uiteraard van begin tot eind worden gelezen. Maar

wie een snelle inleiding tot de PRINCE2-methode wil, kan beter specifi ek

de inleidende hoofdstukken (H. 1 en 2) en de Hoofdstukken 3 Principes,

5 Overzicht thema’s en 13 Inleiding PRINCE2-processen lezen.

De directie en leden van de Stuurgroep wordt aangeraden daarbij ook

Hoofdstuk 15 Sturen van een Project en Hoofdstuk 21 Op maat maken

PRINCE2 te lezen. Voor een specifi eke verwijzing kan het best het

betreffende hoofdstuk worden gelezen, inclusief de bijbehorende bijlagen.

Alle PRINCE2-managementproducten zoals gedefi nieerd in Appendix

A, Hoofdlijnen Productbeschrijvingen, en Appendix B, Rollen en

verantwoordelijkheden, worden voor het gemak van de lezer in de tekst

met een hoofdletter geschreven.

Waar in deze Pocket Guide ‘hij’of ‘zijn’gebruikt is, kan natuurlijk ook

‘zij’of ‘haar’worden gelezen.


Hoofdstuk 3Verschil tussen PRINCE2 editie 2009 en editie 2005De belangrijkste verbetering is dat PRINCE2 in veel sterkere mate op

principes wordt gebaseerd. PRINCE2 is nu veel meer dan alleen maar een

verzameling regels en voorschriften, zie fi g. 3.1.

3.1 Belangrijkste structurele veranderingen

• Een extra hoofdstuk over principes, waardoor principes nu expliciet in

plaats van impliciet zijn geworden.

• Meer aanwijzingen hoe PRINCE2 toe te passen op de specifi eke

omstandigheden. Dit is nu een afzonderlijk hoofdstuk geworden.

• Minder voorschrijvend. De nadruk ligt op het werken in de geest van

PRINCE2 in plaats van volgens de voorschriften uit de manual.

• Minder bureaucratisch. Subprocessen zijn activiteiten geworden.

Er worden minder managementproducten beschreven.

• Meer nadruk op het zoeken van leerpunten.

• Betere aansluiting op andere producten van OGC.

• Meer verwijzingen naar mogelijke technieken.

PRINCE2-PRINCIPES

Op maat

maken van de

projectomgeving

Voortdurendezakelijke

rechtvaardiging

Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden

Leren van ervaring

Managenper fase

Manage'by exception'

Productgericht plannen

PRINCE2-PROCESSEN

Voortgang

BusinessCase

Kwaliteit

Plannen

Risico

Wijziging

PROJECT THEMA'S

OrganisatiePRINCE2-PROCESSEN

Voortgang BusinessCase

Kwaliteit

PlannenRisico

Wijziging

PRINCE2-THEMA'S

PRINCE2-PRINCIPES

Organisatie

Fig. 3.1 PRINCE2 is nu in veel sterkere mate op principes gebaseerd (Based on OGC PRINCE2 material)



• Acceptatie van de mogelijkheid dat een project gefaseerd wordt

opgeleverd.

3.2 Veranderingen in de manual

• De manual is van rond de 450 pagina’s teruggebracht tot ruim 330

pagina’s, hoofdzakelijk door overlappende delen te verwijderen.

• Componenten zijn thema’s geworden en zijn vóór de processen

geplaatst.

• Er zijn nog 7 thema’s. Confi guratiemanagement (Confi guration

Management) is opgenomen in het thema Wijziging (Change).

• De component Beheersinstrumenten (Controls) is het thema

Voortgang (Progress) geworden.

• De sectie Technieken is verwijderd. De technieken vormen nu een

integraal onderdeel van de betreffende thema’s.

• Het aantal processen is tot 7 teruggebracht; Planning is nu een

subproces in het thema Plannen (Plans).

• Meer aanwijzingen voor leden van de Stuurgroep (Project Board). Er is

een afzonderlijke manual voor stuurgroepleden: “Directing Successful

Projects with PRINCE2”.

• De bijlage Risicocategorieën is verwijderd.

• De bijlage Health Check per component is vervangen door een

controlelijst per proces.

3.3 Specifi eke veranderingen

Thema’s• Business Case – Het Postprojectreviewplan wordt nu Batenreviewplan

(Benefi t Review Plan) genoemd en wordt tijdens de initiatie opgesteld

en aan het eind van elke fase beoordeeld en geactualiseerd. De zakelijke

rechtvaardiging wordt gebaseerd op de vraag of het project wenselijk,

levensvatbaar of haalbaar is. Het ontwikkelpad van de Business



Case wordt opgesplitst in ontwikkelen, verifi ëren, onderhouden en

bevestigen. De Business Case bevat nu ook een samenvatting, negatieve

baten en batentoleranties.

• Organisatie – De vier managementlagen worden nu beschreven als

besturen, sturen, managen en opleveren. De rol van de Wijzigings-

autoriteit (Change Authority) is nu in het organogram opgenomen.

De Confi guratiebeheerder maakt nu deel uit van Projectsupport

(Project Support). In overeenstemming met MSP is de Seniorgebruiker

(Senior User) nu verantwoordelijk voor het specifi ceren van de

baten en wordt hij verantwoordelijk gehouden door het bedrijfs- of

programmamanagement om aan te tonen, dat de geprognotiseerde

baten worden gerealiseerd.

• Kwaliteit – Er is een sterkere nadruk op producten. Het kwaliteitspad

is veranderd in een kwaliteitsaudittraject met overlappende trajecten

voor kwaliteitsplanning en kwaliteitsbeheersing. De Project product-

beschrijving (Project Product Description) wordt geïntroduceerd,

waarin onder andere de kwaliteitsverwachtingen van de klant,

de acceptatiecriteria en de kwaliteitstoleranties op projectniveau

worden beschreven. Het projectkwaliteitsplan is vervangen door

de Kwaliteitsmanagementstrategie. De scope van een plan wordt

gedefi nieerd als het totale aantal van de op te leveren producten.

• Plannen – De Productbeschrijving voor het eindproduct staat

nu bekend als de Projectproductbeschrijving. Verder is er nu

een Productbeschrijving (Product Description) nodig voor alle

geïdentifi ceerde producten. De techniek voor Productgerichte Planning

(Product Based Planning) is minder voorschrijvend: “Overweeg het

gebruik van verschillende vormen of kleuren voor de verschillende

soorten producten in de productdecompositiestructuur.”

• Risico’s – Dit hele hoofdstuk is herschreven, zodat het op één lijn ligt

met M_O_R (Management of Risks). Kansen en bedreigingen worden

nu onderscheiden. De rollen van risico-eigenaar (Risk Owner) en

risico-actiehouder (Risk Actionee) worden apart gedefi nieerd.



• Wijziging – Het Dagelijks Logboek (Daily Log) wordt nu gebruikt

om problemen of punten van zorg vast te leggen die informeel door

de Projectmanager kunnen worden opgepakt. De procedure voor

issue- en wijzigingsbeheer is geheel herzien. De procedure voor

confi guratiemanagement is geïntegreerd.

• Voortgang – Dit thema vervangt de component Beheersinstrumenten.

Alle verwijzingen naar de projectstart en de beheerste afsluiting zijn

vervallen.

Processen• Starting Up a Project / Opstarten van een Project (OP) bevat nu

het verzamelen van eerdere leerpunten vanuit vorige projecten. De

projectmanagementstructuur en de rolbeschrijvingen, de Project-

productbeschrijving en de projectaanpak maken nu deel uit van het

Projectvoorstel. Bij dit proces worden alleen het Dagelijkse Logboek en

Leerpuntenlogboek aangemaakt.

• Directing a Project / Sturen van een Project (SP) - Sturen van een

Project begint nu na Opstarten van een Project. Het proces zelf is

vrijwel niet veranderd.

• Initiating a Project / Initiëren van een Project (IP) - Initiëren van

een Project begint nu met het creëren van de Risico-, Kwaliteits-

Confi guratie- en Communicatiemanagementstrategieën (Risk,

Quality, Confi guration, Communication Management Strategy).

Ook alle registers worden in dit proces aangemaakt. Het PID wordt

nu omschreven als de Projectinitiatiedocumentatie (Project Initiation

Documentation). De PID moet aangeven hoe de PRINCE2-methode

is toegesneden op het project.

• Controlling a Stage / Beheersen van een Fase (BF) - De Issues en

risico’s verzamelen en beoordelen (Capture and Examine Issues and

Risks) zijn nu gecombineerd.

• Managing Product Delivery / Managen Productoplevering (MP) -

Dit proces is vrijwel gelijk gebleven.



• Managing a Stage Boundary / Managen van een Faseovergang

(MF) – Het actualiseren van het Risicoregister is nu geïntegreerd in de

activiteit Business Case actualiseren (Update the Business Case). De

PID en het Batenreviewplan worden geactualiseerd. Het aanmaken

van een Leerpuntenrapport (Lessons Report) en aanbevelingen voor

vervolgacties kunnen nu deel uitmaken van dit proces.

• Closing a Project / Afsluiten van een Project (AP) – Het Leer-

punten rapport en de aanbevelingen voor vervolgacties maken nu

onderdeel uit van het Projecteindrapport (End Project Report). De

activiteit Producten overdragen (Hand Over Products) is toegevoegd.

Op maat maken PRINCE2

Dit is een nieuw hoofdstuk. Waar vroeger dit aspect afzonderlijk in de

verschillende processen werd geadresseerd, is dit nu samengebracht in één

hoofdstuk. Tevens is dit onderwerp nu sterk uitgebreid. Onderscheid wordt

gemaakt tussen implementeren van de methode in de organisatie en het

op maat maken van de methode voor een specifi ek project in een gegeven

context.

Bijlagen• Hoofdlijnen Productbeschrijvingen managementproducten –

Het aantal PRINCE2-producten is teruggebracht van 36 naar 26.

Toegevoegd is hoe de verschillende producten het beste kunnen worden

gepresenteerd.

• Rollen en verantwoordelijkheden – De rol Wijzigingsautoriteit

is toegevoegd. De rol Projectbureau is vervallen. De benodigde

competenties voor de verschillende rollen zijn toegevoegd.

• Voorbeeld productgerichte planning – Dit voorbeeld is van

de vroegere techniek productgericht plannen verhuisd naar de

appendix D. Een voorbeeld van een productdecompositie in de vorm

van een mindmap is toegevoegd.

• Begrippenlijst – De begrippenlijst is uitgebreid ten opzichte van de

vorige versie.Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


• Overige informatie – Hierin worden de websites gegeven van de

verschillende vestigingen van de APMG en andere interessante sites,

plus de verwijzingen naar de manuals op basis waarvan de methode

PRINCE2 is beschreven.


Hoofdstuk 4PrincipesHet doel van PRINCE2 is het bieden van een generieke project-

management methode onafhankelijk van de grootte, type en complexiteit

van het project en van de omgevingsfactoren.

Dit is mogelijk omdat PRINCE2 op principes is gebaseerd, zie fi g. 4.1.

Principes worden gekenmerkt door het feit dat ze universeel, zelf-

bevestigend en bekrachtigend zijn.

4.1 Voortdurende zakelijke rechtvaardiging

Het is voor elk PRINCE2-project een vereiste dat:

• De reden om het te starten kan worden gerechtvaardigd;

• De rechtvaardiging kan veranderen, maar gedurende het project de

zakelijke rechtvaardiging wel valide moet blijven;

• De rechtvaardiging wordt gedocumenteerd en goedgekeurd.

PROJECTOMGEVING

PRINCE2-PRINCIPES

Het op maat maken vande projectomgeving

Voortdurendezakelijke

rechtvaardiging Gedefinieerde rollenen verantwoordelijkheden

Leren van ervaringManagenper fase

Manage'by exception'

Productgericht plannen

Fig. 4.1 De principes van PRINCE2 Editie 2009 (Based on OGC PRINCE2 material)



De rechtvaardiging is de kracht achter het beslissingsproces. In PRINCE2

wordt de rechtvaardiging in de Business Case vastgelegd. Zelfs projecten

die verplicht zijn, vereisen een rechtvaardiging, ter goedkeuring van de

optie die is gekozen om aan deze verplichting te voldoen.

4.2 Leren van ervaring

De methode van PRINCE2 is gefundeerd op het leren van ervaring:

• Bij de start van het project dienen eerdere lessen te worden verzameld

om te zien of deze lessen kunnen worden toegepast.

• Gedurende de voortgang van het project dienen lessen in alle

rapportages en reviews te worden opgenomen. Het doel hiervan is om

de uitvoering van het project al tijdens de realisatie te verbeteren.

• Tijdens faseovergangen en bij het afsluiten van een project dienen de

leerpunten uit het project te worden doorgegeven aan de relevante

bedrijfs- of programmaorganisatie.

Het is ieders verantwoordelijkheid om actief leerpunten te verzamelen, in

plaats passief af te wachten totdat iemand anders ze opbrengt.

4.3 Gedefi nieerde rollen en verantwoordelijkheden

Een PRINCE2-project bevat overeengekomen rollen en

verantwoordelijkheden in een organisatiestructuur waarbinnen de bedrijfs-,

gebruikers- en leveranciersbelangen zijn vertegenwoordigd.

• Bedrijfsvertegenwoordigers stellen de doelstellingen vast en dienen

zeker te stellen, dat de investering toegevoegde waarde levert;

• Gebruikers gaan de op te leveren producten van het project gebruiken

om de overeengekomen baten te realiseren;

• Leveranciers leveren de mensen en middelen die voor het project nodig

zijn om de op te leveren producten te realiseren.



Daarom dienen alle drie de belangen effectief in de projectorganisatie te

worden vertegenwoordigd, zowel op uitvoeringsniveau als op stuurgroep-

niveau.

4.4 Managen per fase

Een PRINCE2-project wordt fase-voor-fase gepland, bewaakt en

beheerst. Managementfasen bieden de Stuurgroep beheersing van

belangrijke beslismomenten. Managementfasen maken het ook mogelijk

werkzaamheden binnen een planningshorizon gedetailleerd te plannen,

terwijl met het Projectplan het project als totaal kan blijven worden

bewaakt. Aan het eind van elke managementfase wordt het Faseplan voor

de volgende fase opgesteld en wordt het Projectplan geactualiseerd.

PRINCE2 omvat minimaal twee managementfasen: een initiatiefase en een

uitvoeringsfase.

4.5 Managen ‘by exception’

Voor het afbakenen van de gedelegeerde verantwoordelijkheden worden

voor de verschillende prestatiedoelstellingen toleranties gedefi nieerd.

PRINCE2 maakt een effectieve aansturing mogelijk door op elk plan-

niveau specifi eke verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast te stellen

via:

• Delegeren van verantwoordelijkheden door het overeenkomen van

prestatiedoelstellingen voor tijd, geld, kwaliteit, baten en risico’s.

• Delegeren van bevoegdheden door het overeenkomen van toleranties

voor de gedefi nieerde prestatiedoelstellingen.

• Het opzetten van een borgingsmechanisme zodat elk management-

niveau er zeker van kan zijn dat overeengekomen afspraken worden

nagekomen en effectief zijn



Wanneer overeengekomen toleranties dreigen te worden overschreden,

dient dit onmiddellijk naar het hogere managementniveau te worden

geëscaleerd.

Management by Exception zorgt voor een effectief gebruik van directietijd

en voorkomt tijdverslindende vergaderingen waar projecten vaak onder te

lijden hebben.

4.6 Productgericht plannen

Een PRINCE2-project richt zich op het vaststellen en opleveren van

producten conform de overeengekomen kwaliteitseisen

Een succesvol project is gericht op de output, niet op de activiteit. Een

project dat op output gericht is, is er een die voorafgaand aan het uitvoeren

van de activiteiten die nodig zijn om de producten te realiseren, de op te

leveren producten overeenkomt en specifi ceert, inclusief de bijbehorende

kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria.

Het totaal van de op te leveren producten defi nieert de scope van het

project en is daarmee de basis voor de planning en beheersing van het

project.

Zonder een projectgerichte aanpak is er een grote kans op menings-

verschillen over de acceptatiecriteria, het onbeheerst wijzigen van de scope,

onvrede bij gebruikers en onderschatting van acceptatieactiviteiten.

4.7 Op maat maken voor de projectomgeving

PRINCE2 dient op maat te worden gemaakt om aan te sluiten bij zowel

specifi eke projectfactoren als omgevingsfactoren van een project:



• Zorg ervoor dat de projectmanagementmethode aansluit

op de projectomgeving zoals industriespecifi eke modellen,

bedrijfsstandaarden, volwassenheid van organisatie en cultuur;

• Zorg ervoor dat de projectbeheersinstrumenten gebaseerd worden op

projectfactoren zoals omvang, complexiteit, belang en risico’s.

Het op maat maken vereist een actieve beslissing over hoe de methode

toegepast gaat worden. Om ervoor te zorgen dat alle betrokkenen

begrijpen hoe de methode is toegesneden op het specifi eke project in de

gegeven context, moet dit voor het betreffende project in de PID worden

vastgelegd.


prince2â„¢ editie 2009

Documents