professionele communicatie. tips voor vergaderen en besluitvorming

COPP Center for Organizational and Personnel Psychology

Professionele communicatie.Tips voor vergaderen en

besluitvorming.

Vesalius LeergangenWoensdag 19 mei 2004

Silvia PrinsCentrum voor Organisatie- en Personeelspsychologie

K.U. Leuven


Wat staat er op de agenda?

• Het hoe en waarom van (slechte) vergaderingen• Besluitvormingsproces en soorten vergaderingen• Vergaderingen leiden• De realiteit van vergaderen


De veranderende rol van de arts

• Van arts naar manager: toenemende beleidsverantwoordelijkheid

• Vraagt nieuwe competenties, o.a.:– budgetbeheer– operationeel management– communiceren– een team aansturen– onderhandelen– vergaderen


“Meetings, bloody meetings!”

• Verkeerde reden: niet aan alternatieven denken, uit gewoonte, alibi om beslissingen uit te stellen of zelf geen verantwoordelijkheid te nemen

• Geen of slechte leiding: gebrek aan structuur, geen resultaatgerichtheid, geen doel, geen agenda

• Geen constructieve houding: vervanger sturen, te laat komen, onvoorbereid komen, telefoontjes aannemen

• Slechte omstandigheden: ruimte, lawaai


De ‘kost’ van een slechte vergadering

• $• tijd & energie• hypotheek op het succes van volgende

vergaderingen– motivatie en inzet– belang van de vergadering– aanwezigheid– beeldvorming:

• “we hebben geen tijd meer om te werken…” • “A camel is a horse designed by a committee”


Waarom vergaderen?

• Om team te informeren• Om een probleem te exploreren• Om oplossingen te zoeken voor een

probleem• Om een advies te formuleren• Om een beslissing te nemen• Om afspraken te maken • Om...


Vergaderen als proces van probleemoplossing

Probleemoplossing

• Probleem definiëren• Probleem analyseren• Oplossingen genereren• Keuze oplossing• Uitvoeren van de

beslissing

Type vergadering

• Planvergadering• Overlegvergadering• Adviesvergadering• Beleidsmeeting• Afspraken maken


Valkuilen en obstakels bij besluitvorming

• Stroomlijnen van individuele besluitvormingsprocessen:– perceptie van de situatie constructie van het probleem individueel

zoekproces naar oplossingen• Spanning analyse ⌦ actie: oplossingsgerichtheid• De eerste oplossing meteen goedkeuren: verlost willen zijn van

taakspanning• Druk van de meerderheid of van invloedrijke personen• Persoonlijke belangen nastreven• Conflicten of onenigheid willen vermijden


Een andere benadering

Probleemoplossing• gevoelde noodzaak

identificatie van probleem• analyse van oorzaken• analyse mogelijke

oplossingen• actieplanveronderstelling: organiseren is

een probleem dat opgelost moet worden

Appreciative Inquiry• waarderen van best

practices (‘wat is’)• verbeelden‘wat zou

kunnen zijn’• dialoog rond ‘hoe het zou

moeten zijn’• innoveren ‘wat zal zijn’veronderstelling: organiseren is

een act van sociale creativiteit


Vergaderen als groepsactiviteit: wat is een

groep?

Taak

Doelstelling


Vergaderingen leiden: posities‘Chef’ hiërarchische relatieleider beslistgroep denkt mee

Voorzitterevenwaardige relatie, voorzitter deel van groep

samen beslissen

Facilitatorparallel, naast groep

groep beslist, facilitator begeleidt

//


Aandachtspunten bij het leiden van groepsoverleg

‘Product’: productiefunctie

‘Proces’: socio-emotionele functie

‘Procedure’: structuratiefunctie


Taak, doel, opdracht, de inhoud, de ‘techniek’, het wat

‘Product’

‘Proces’ ‘Procedure’


Taak,doel,opdracht, de inhoud, de ‘techniek’, het wat‘Product’

De structuur, de rollen, afspraken, criteria, het hoe



Taak,doel,opdracht, de inhoud, de ‘techniek’, het wat

De relaties,interacties,communicatie,normen

‘Product’

De structuur, de rollen, het hoe



Productinterventies:“Zijn we met de juiste taak bezig?”

• Het doel van de vergadering verduidelijken• De discussie gericht houden op het doel, taakgerichtheid• Informatie geven en vragen• Werken aan de zichtbare/inhoudelijke elementen• Gespreksleiding:

– Woord verlenen– Verduidelijken– Expliciteren– Sturen– Samenvatten– Bewaken van afspraken


Procedure-interventies: “Hoe kunnen we zorgen dat we voortgang maken op

de taak?”Zichtbare procedure-interventies:• structureren: doelstelling, agenda, programma,

tijdsindeling• rollen verdelen: voorzitter, notulist, verslaggever,

timekeeper• pauzes inlassen• methode: probleemanalyse, ideeën genereren (vb.

brainstormen), beslissingen nemen• resultaten van de vergadering visualiseren (flip chart) en

vastleggen (verslag, website,...)


Procedure-interventies:voorbereidingsfase

Onzichtbare interventies:• geschikt lokaal kiezen• schikking van tafels, stoelen• frequentie en duur van de vergaderingen• hulpmiddelen (bord, overhead, video,…)• juiste mensen uitnodigen• zorgen dat mensen zich voor kunnen bereiden, weten

waarom ze uitgenodigd zijn en wat er van hen verwacht wordt


Procesinterventies:“Hoe zijn we met elkaar bezig?”

Aandacht voor: • Interacties, relatiepatronen• Energie, betrokkenheid, interesse als ‘graadmeter’• Groepsklimaat: vertrouwen, veiligheid, groepscohesie• Onderliggende dynamieken en thema’s


Hoe interveniëren?

• Impliciet: op basis van observaties een interventie doen

• Expliciet: bepaalde aspecten die je observeert benoemen en een interventie doen:– ‘ad hoc’: op moment zelf– ‘time out’: de vergadering even stilleggen– ‘review’: na vergadering terugblikken

“Storingen hebben voorrang!”


Groepseffectiviteitsmodel

Doelen

Rollen

Procedures

Interpersoonlijke relaties

Systeem

Fry, Rubin & Plovnick, 1981


Groepseffectiviteitsmodel

Doelen

Rollen

Procedures

Interpersoonlijke relaties

Systeem

Groeps-dynamiek en groepsont-wikkeling onderbelicht!!!

Fry, Rubin & Plovnick, 1981


De dagelijkse realiteit van vergaderen

Enkele observaties en irritaties:Met veel vertoon te laat komen, in de rede vallen, uitweiden, zeuren over procedures, dichtklappen, mokken, een lang discours afsteken waar niemand naar luistert, voortijdig weglopen, zich laten storen door telefoontjes, in slaap vallen, dezelfde zijn altijd aan het woord, beslissingen voor zich uit schuiven, niet durven zeggen waar het op staat, niet komen opdagen, vergeten voor te bereiden, dagdromen, het laken naar zich toe trekken, de voorzitter laat de vergadering uit de hand lopen, je weet niet wat je in de vergadering zit te doen, met ander werk bezig zijn, uitkijken naar de pauze die maar niet komt, bedenken dat het ook wel via e-mail had gekund, het gevoel hebben dat de beslissing al genomen is en de groep zogezegd ‘mee mag beslissen’, over tijd gaan, met verschillende agenda’s aanwezig zijn, niet naar elkaar luisteren, afsluiten zonder duidelijke conclusies, enz…..


De irrationaliteit van vergaderen...logica

objectiviteit

gezond verstanddoelgerichtheid

emoties

informele rollen

stressreacties

redelijkheid

creativiteit

energie

groepsdruk

overdrachtsreacties

Zichtbaar: de formele organisatie

rationele krachten

Onzichtbaar: de informele organisatie

‘irrationele’ krachten

machtsrelaties

verborgen agenda’s

impliciete groepsnormen

Agenda, formele afspraken, rollen, procedures, doelstelling

onderhuidseconflicten

collectieve afweer

implicieteverwachtingen

groepsfantasie


Groepsontwikkeling: fasen

Veiligheid afhankelijkafwachtend, oppervlakkig (ik)

Partnerschap

tegen-afhankelijk

selectief contact (diadisch)

Erkenning

conflicte-rend

onenigheid (wij-zij)

Samenhang

gelijkwaar-digheid

saamhorig-heid(wij:fusie)

Complementariteit

gedeeld leiderschap

openheid (wij: gediffe-rentieerd)


Hoe weerstand herkennen?• het ‘vlot’ plots niet meer• passiviteit• afwijzend gedrag• onbegrijpelijke bezwaren• eindeloos debatteren over details• pijnlijke stiltes• uitstellen• onduidelijke antwoorden op duidelijke vragen• groot verzuim• onrust, intriges, geruchten• ...


Wat is weerstand? • Een emotionele of gedragsmatige reactie op verandering• Een natuurlijke reactie tegen iets opgelegd krijgen• een teken dat er nog energie en leven is!• deel van een rouwproces: van het bekende naar het onbekende• een manier om bij te sturen, tijd af te dwingen om na te denken• een label dat wij geven aan mensen die niet meewillen met onze

ideeën!

Weerstand is emotie verpakt als inhoud


Mogelijke oorzaken van weerstand

• persoonlijke houding tegenover verandering, voorkeur voor stabiliteit• angst voor het onbekende; schrik om te mislukken• zich niet betrokken of ondersteund voelen• persoonlijke conflicten, rivaliteit• gebrek aan tact of slechte timing• doel, motief of achtergrond van de verandering niet begrijpen• wantrouwen• alleen nadelen zien: statusverlies, angst werk te verliezen, angst voor

eigen incompetentie, verlies van controle, zich kwetsbaar voelen,…


Het uitdrukken van weerstand

• Weerstand is een indirecte expressie van een gevoel van ongemak bij degenen die ‘moeten’ veranderen of die een beslissing moeten aanvaarden of uitvoeren

• Het indirecte karakter hiervan maakt het moeilijk voor de persoon die hiermee geconfronteerd wordt

• Hierdoor komt weerstand vaak over als koppigheid, domheid, conservatisme of als een persoonlijke aanval

• Reactie:– niet: vechten, negeren– wel: meegaan, exploreren, proberen te begrijpen


Onbewuste groepsprocessen

• ‘Group think’ (Janis)• De ‘Abilene paradox’ (Harvey)• De afhankelijke groep (Bion)• De vecht/vlucht groep (Bion)


Group think: symptomen• Illusie van onkwetsbaarheid: gevaar negeren, overoptimistisch• Collectieve rationalisatie: een logische uitleg voor gedrag aangeven als

reactie op waarschuwingen• Illusie van moraliteit: de ethische gevolgen van een beslissing negeren• Buitensporig stereotyperen: constructie van rivalen buiten de eigen groep• Groepsdruk om te conformeren: iedereen met afwijkende mening is

deloyaal• Zelf-censuur: leden laten geen tegenargumenten horen• Illusie van unanimiteit: iedereen lijkt akkoord te zijn, ‘wie zwijgt stemt

toe’ • ‘Mindguards’: mensen die groep beschermen tegen conflicterende

informatie


Abilene paradox: het managen van consensus

• De leden zijn het eens over de situatie, maar ze zeggen het niet• De leden zijn het eens over wat ze willen doen, maar ze zeggen het

niet• De leden spreken hun wensen niet uit of zeggen juist het

tegenovergestelde omdat ze denken dat de anderen dat willen horen: verkeerde veronderstellingen over consensus

• De leden nemen een collectieve beslissing gebaseerd op foute veronderstellingen en percepties

• De leden zijn gefrustreerd, kwaad en ontevreden subgroepen, mekaar beschuldigen

• De leden hervallen in het disfunctioneel nemen van beslissingen als ze de oorsprong hiervan niet inzien


De afhankelijke groep• Onbewuste groepsfantasie: de leider is omnipotent en

alwetend• Groep verwacht van leider:

– dat hij zich om hen bekommert– dat hij beslissingen neemt– dat hij hen niet confronteert– dat hij zorgt dat iedereen zich goed voelt

• Effect op de groep:– passiviteit– machteloosheid– niet werken aan de taak– groei en ontwikkeling afgeremd


De vecht/vlucht groep

• Onbewuste groepsfantasie: er is een gevaar/vijand die ontvlucht of aangevallen moet worden

• Groep verwacht van leider:– dat hij externe vijand aanwijst– dat hij een gemeenschappelijke vijand creëert als er geen is– dat hij aangeeft of de groep moet vechten of vluchten

• Rol van leider is belangrijk omdat actie essentieel is voor het voortbestaan van de groep


Besluit

• Als vergaderingen met de juiste zorg omringd worden dan:– geven ze energie– helpen ze het werk vooruit– maken ze deel uit van het werk– kunnen ze de ‘team spirit’ versterken– kunnen ze een leermoment betekenen

professionele communicatie. tips voor vergaderen en besluitvorming

Documents