progettazione di sistemi il ciclo di innovazione nei...

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Progettazione di Sistemi Informativi

Lezione 3

Ester Zumpano

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Argomenti

Il ciclo di Innovazione nei Sistemi InformativiLa Pianificazione nei Sistemi Informativi

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Il ciclo dell’ innovazione dei Sistemi Informativi

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It is change, continuing change, inevitable change, thatis the dominant factor in society today. No sensibledecision can be made any longer without taking intoaccount not only the world as it is, but the world as itwill be. . . . This, in turn, means that our statesmen, our businessmen, our everyman must take on a sciencefictional way of thinking.

Isaac Asimov

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Il cambiamento

Se è vero che il cambiamento è una dimensione permanente della vita di una organizzazione, è altrettanto vero che il cambiamento è difficile da gestire e attuare con successo.

L’origine di questa difficoltà può essere riassunta nell’osservazione che:il cambiamento è un processo complesso, che

coinvolge tutti gli ambiti dell’organizzazione.

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È quindi importante capire i termini del problema, per saperlo dominare e gestire in modo appropriato. In particolare, è necessario saper affrontare alcune questioni chiave:

Perché bisogna cambiare/innovare? Quali sono le spinte che portano una organizzazione a dover cambiare il proprio modo di operare?Quali sono le dimensioni nel cambiamento? Quali i criteri da seguire nell’impostare il cambiamento di un’organizzazione?Come gestire il cambiamento? Quali sono i problemi che di devono affrontare per cambiare un’organizzazione? Come valutare l’effetto di un cambiamento?Quali riferimenti e standard si possono e/o devono utilizzare durante l’attività di cambiamento?

Il cambiamento

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Cosa spinge all’innovazione?

Negli anni ’70 l’obiettivo era l’efficienza: produrre a costi minoriOggi la parola chiave è la qualità: La competizione èoggi incentrata sulla capacità di un bene o di un servizio di soddisfare aspettative dell’utente/consumatore sempre più diversificate e articolate.

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Il concetto di qualità

Il concetto di qualità non è facilmente definibile.E’ possibile definire una serie di “qualità generiche desiderabili”,

EfficaciaAccuratezzaEfficienzaFruibilità

I diversi punti di vista saranno correlati ai diversi obiettivi che un attore ha nell’osservare il servizio.

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Le tecnologie dell’informazione

Le tecnologie informatiche sono un elemento decisivo per garantire i “livelli qualitativi” richiesti in processi di servizio complessi.

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Coerenza

L’innovazione è efficace se le azioni sono coordinate e finalizzate ad aumentare la “coerenza” dell’organizzazione, sia internamente che in relazione al contesto nel quale essa opera.

coerenza interna: indica l’allineamento e l’adeguatezza reciproca delle diverse componenti di una organizzazionecoerenza esterna: indica l’allineamento tra l’organizzazione ed il contesto all’interno del quale si trova ad operare.

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Coerenza

La presenza di coerenza interna non implica necessariamente anche una coerenza esterna. Per esempio, un’azienda può essere perfettamente organizzata ed attrezzata per uno specifico mercato, ma assolutamente inadeguata per altri contesti.

Un mito che va sfatato è quello secondo il quale un alto livello di coerenza (e quindi di maturità) richiede necessariamente l’adozione delle tecnologie più avanzate presenti sul mercato (e viceversa).

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Ciclo dell’innovazione

Come deve essere organizzato e strutturato il ciclo dell’innovazione per poter perseguire il miglioramento qualitativo in modo coerente e, quindi, efficace ??

Una significativa formulazione dello schema di riferimento per il ciclo dell’innovazione è dovuto a W. Edwards Deming, che ha proposto il cosiddetto PDSAcycle (Plan-Do-Study-Act) o ciclo di Deming.

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Ciclo PDSA o ciclo di Deming

Intervento o EsercizioAdozione su ampia scala

VerificaValutazione dell’impatto

PianificazioneIndividuazione degli obiettivi di miglioramento e delle relative azioni necessarie per perseguirli

RealizzazioneApplicazione su scala ridotta delle azioni

identificate in fase di pianificazione

Il miglioramento continuo18/10/2004 14

Approcci al cambiamentoIl ciclo di Deming è all’origine di un numero notevole di approcci al cambiamento organizzativo. Tale approcci possono essere caratterizzati e distinti in base all’intensità del cambiamento che essi propongono.

Intensità del cambiamento indica il grado di impatto che il cambiamento ha sull’organizzazione esistente.

Cambiamento Alto: “ripensare” l’azienda in maniera globale, senza in alcun modo farsi condizionare dall’esistente.

Cambiamento Basso: far evolvere l’organizzazione senza traumi e gradualmente

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Il ciclo di innovazione dei sistemi informativi

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• La Pianificazione ha come obiettivo quello di delineare le scadenze delle attività di innovazione e di stimarne le risorse di massima necessarie alla loro attuazione.

•Individuazione progetti•Pianificazione attività e risorse•PIANO TRIENNALE

Pianificazione

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Analisi/Diagnosi/Prescrizione

Valutare lo stato del processo (Analisi), Diagnosticarne i problemi (Diagnosi) Identificare i possibili rimedi (Prescrizione).

Valutazione del grado di coerenza sia interna che esterna del sistema informativo. Analisi delle prestazioni del processo e confrontarle con quelle di soggetti simili. Utilizzo di Studi di fattibilità per valutare la praticabilità e il costo di specifiche iniziative che vengono via via proposte per affrontare i problemi identificati.

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Attuazione e valutazione

La terza fase (Attuazione) consiste nella realizzazione delle iniziative identificate nella fase di Prescrizione.

Acquisizione dal mercato di tecnologie e di servizi.

• La fase finale di Valutazione si occupa di analizzare il risultato dell’attività di cambiamento e di fornire indicazioni e direttive alla successiva iterazione del ciclo di innovazione.

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Gli standard e le normative di riferimento

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Gli standard e le normative di riferimento

I metodi e gli approcci oggi disponibili per guidare le attività proprie del ciclo dell’innovazione possono essere raggruppate in due macro-categorie:

Modelli di maturità

Metodi di miglioramento

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Modelli di maturità

Definiscono il profilo ideale di una processo attraverso l’insieme minimo di requisiti che il processo deve soddisfare per poter essere qualificato.

Tipici esempi di modelli di maturità sono:

•lo standard ISO 9000,

•il Capability Maturity Model e

•il Malcolm Baldrige Award.

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Modelli di Maturità

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Standard di qualità: ISO 9000 e ISO 9126

Standard di qualità relativi a processi produttivi e di servizio e ai prodotti software.ISO 9000: definisce le caratteristiche ed i requisiti di un sistema di qualità aziendale (standard di processo)ISO 9126: definisce nozioni generali concernenti la qualità dei prodotto software.

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Linee guida ISO 9000

Gli standard ISO 9000 definiscono requisiti generali del sistema di controllo di un’azienda per verificare la qualità dei beni e dei servizi che essa offre all’utenza. Essi non danno indicazioni su come il sistema di qualità debba essere realizzato.

Standard ISO 9000: linee guida

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Standard di qualità: ISO 9000

ISO 9000: definisce le caratteristiche ed i requisiti di un sistema di qualità aziendale (standard di processo)Iso 9000 è una collezione di documenti suddivisi in due macro-categorie: standard veri e propri e linee guida.

ISO 9001: definisce il sistema per l’assicurazione di qualità per un’azienda che svolge attività di progettazione, produzione e test, installazione e fornitura di servizi di supporto.ISO 9002: come lo standard ISO 9001, ma non considera la fase di progettazione.ISO 9003: si limita a considerare la fase di test.

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Standard serie ISO 9000

ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

Progettazione Produzione TestInstallazione e Servizi

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Malcolm Baldrige Award (MBA)

Un premio istituito negli Stati Uniti per promuovere il miglioramento qualitativo delle aziende. Usa una griglia di valutazione per identificare le caratteristiche rilevanti di un’azienda e, implicitamente, ne definisce la maturità. Il MBA copre sia gli aspetti legati alla coerenza interna che esterna dell’organizzazione.

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Capability Maturity Model (CMM)

Tale modello definisce il profilo di maturità di una azienda produttrice di software.

La sua applicabilità è quindi limitata ad uno specifico settore di mercato.

Un aspetto caratteristico del CMM è il fatto di essere organizzato per livelli.

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Metodi di miglioramento

Definiscono la strategia secondo la quale il ciclo dell’innovazione deve essere gestito e condotto.

Esempi di metodi di miglioramento sono:

• TQM (Total Quality Management): la qualità come responsabilità e obiettivo principale di tutta l’azienda

• BPR (Business process reengineering): approccio opposto al TQM orientato al cambiamento radicale dell’organizzazione

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Pianificazione dei Sistemi Informativi

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Un sistema informativo rappresenta un cambiamento organizzativo pianificato.

Quali ripercussioni il sistema informativo avràsull’intera azienda?Quali conflitti aziendali potrebbero verificarsi?Quali cambiamenti ci saranno nei processidecisionali?

Cambiamento organizzativo pianificato

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•• AutomazioneAutomazione:: IncrementoIncremento delledelle performanceperformance

•• RazionalizzazioneRazionalizzazione delledelle procedure: procedure: RazionalizzioneRazionalizzione del del flussoflusso delledelle procedureprocedure

•• ReingegnerizzazioneReingegnerizzazione deidei processiprocessi:: RidisegnoRidisegno deideiprocessiprocessi aziendaliaziendali

•• CambiamentoCambiamento deidei paradigmiparadigmi:: RadicaleRadicale ripensamentoripensamento deglidegliobiettiviobiettivi aziendaliaziendali e e delledelle naturanatura dell’aziendadell’azienda..

Cambiamenti Organizzativi

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Organizational Change Carries Risks and Rewards

Figure 12-3 18/10/2004 34

Esigenze informative dell’aziendaLe aziende devono sviluppare un piano dei sistemi informativi che sia direttamente collegato al business plan aziendale.

Per sviluppare un piano dei sistemi informativi che risulti efficace, l’impresa deve avere piena coscienza delle sue esigenze informative sia nel breve che nel lungo periodo.

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La pianificazione dei sistemi informativiobiettivo generale

Individuare, a partire dalla situazione attuale del sistema informativo e informatico e del budget disponibile gli interventi e progetti in un arco temporale di 3/5 anni che massimizzano gli obiettivi della organizzazione rispetto all’uso della risorsa informazione.

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E’ quindi importante che il processo di pianificazione dei sistemi informativi sia collocato all’interno dei processi di pianificazione strategica

La pianificazione dei SI puo’ essere effettuata:Ogni tre/cinque anni, ed alla fine del ciclo ripetutaOgni anno, con il cosiddetto piano a slittamentouna tantum

La pianificazione dei sistemi informativiobiettivo generale

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Aspetti fondamentali da osservare in fase di pianificazione

Organizzazione aziendaleProcessi InformazioniStato attuale del sistema informativoMercato e scenari tecnologiciBudget disponibile

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Pianificazione S.I.: struttura organizzativa di supporto

definire ed esplicitare finalità ed obiettivi dell'utilizzo dei sistemi informativi;individuare e selezionare le iniziative di cambiamento (sviluppo) del sistema, inquadrandole in progetti definiti;individuare le attività necessarie alla produzione dei servizi informativi richiesti dall'organizzazione, definendo gli impegni per la conduzione e la manutenzione dei sistemi esistenti;stimare ed allocare tutte le risorse necessarie (sia per i progetti di sviluppo che per la erogazione dei servizi), definendo contemporaneamente tempi e livelli di qualità richiesti;verificare l'andamento dei progetti e delle attività correnti;valutare l'effettivo conseguimento dei risultati attesi.

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Pianificazione S.I. - Obiettivi

Gli obiettivi cambiano a seconda che l’organizzazione sia pubblica o privata

Nel caso di una organizzazione pubblica l’obiettivo fondamentale e’ sfruttare il sistema azienda per migliorare i servizi

Nel caso di una organizzazione privata l’obiettivo fondamentale e’ massimizzare i profitti, rispetto alla concorrenza

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Pianificazione S.I. Pubblica Amministrazione - Obiettivi: dettaglio

Obiettivi generali per i S.I. della Pubblica Amministrazione (decreto istitutivo della Autorita’per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione)

miglioramento dei servizitrasparenza dell’azione amministrativapotenziamento dei supporti conoscitivi per le decisioni pubblichecontenimento dei costi dell’azione amministrativa

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Pianificazione S.I. in una organizzazione privata- obiettivi : Dettaglio

Ottimizzare il profitto partendo dalle risorse disponibiliMigliorare le modalita’ di vendita dei prodottiDiversificare i prodottiAvvicinare i prodotti ai clientiOttimizzare la struttura produttiva in modo da ridurre i costiUtilizzare al meglio l’evoluzione tecnologica

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Il piano strategico: esempio della P.A. italiana

1994 (piano 1995-97)Focus su processi servizio (obiettivo efficacia Amministrazioni)Studio fattibilità e progettazione (obiettivo efficacia/efficienza progetti)Progetti intersettoriali (unitarietà P.A.)

1995 (piano 1996-98)Focus su risparmi (obiettivo efficienza settore informatico)Importanza fasi gestione, manutenzione e conduzione sistemi

1996 (piano 1997-99)Focus su collegamento Amministrazioni: la P.A: come rete di amministrazioni che forniscono serviziInterconnessione, interoperabilità, cooperazione sulla base del progetto di Rete UnitariaReingegnerizzazione dei processi e dei sistemiLa Qualita’ e la misurazione della qualita’

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Le domande della pianificazione

Chi? (responsabili)Cosa? Quando? (scadenze)Come? (tecnologie)Risultati desiderati (e punti deboli)

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Errore & successo nella pianificazione

Successo ☺definire obiettivi generaliscelta approcci reingegnerizzazione e tecnologiecomprendere punti deboli e rischi

Disastro dichiarare: adottiamo una nuova tecnologiae` nuovo deve essere buonotutti lo fannonessuna considerazione di obiettivi generali e rischi

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Il ciclo di pianificazione e controlloIl prodotto principale del processo di pianificazione è il piano per l’informatica

Tale documento è uno “strumento” operativo in cui sono esplicitati:

finalità e obiettivi dell’informazione, quadro di riferimento architetturale, progetti di sviluppo e manutenzione di sistemi, risorse allocate, tempi di realizzazione livelli di qualità richiesti.

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Approcci alla fase di pianificazione

Approccio bottom-upVengono raccolte le esigenze delle diverse unita’ organizzativeLa pianificazione ha lo scopo di integrarle, individuando le priorita’

Approccio top-downSi parte dagli obiettivi strategici Un gruppo disegna lo schema generale del SIVengono generati i piani di sviluppo delle diverse unita’ organizzative

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Caratteristiche dei due approcci

Bottom upConservativosacrifica innovazionescarsi rischi realizzativipunta al miglioramento dell’esistente

Top downInnovativoCrea discontinuita’Causa tensioni e rischi organizzativiSacrifica l’esistente

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Approccio proposto: misto

Individuazione delle strategie generali di evoluzioneRichiesta alle diverse unita’ della organizzazione di elaborazione di un piano della specifica unita’ che sia coerente con le linee generaliIntegrazione dei piani con verifica della coerenza globale rispetto agli obiettiviDefinizione del piano finale

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Breve sintesi delle metodologie di pianificazione

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Le Metodologie di PianificazioneTutte le metodologie condividono una struttura base dell'oggettoprincipale prodotto. Il piano infatti, qualunque metodologia si adotti, presenta certamente:

una sezione di rappresentazione, analisi e valutazione del sistema informativo corrente;una sezione dedicata alla individuazione e fissazione degli obiettivi e delle priorità;una sezione che descrive, a livello architetturale, la situazione obiettivo del sistema;una sezione in cui si definiscono le iniziative (i progetti) finalizzate al raggiungimento degli obiettivi e le necessità per la gestionecorrente dei sistemi.

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Metodologie di pianificazione

Esistono diverse metodologie per stabilire le esigenze informative di una aziendaOrientate verso i “fabbisogni tecnologici”

BSP (Business System Planning) dell’IBMIE (Information Engineering) sviluppata da James Martin

Orientate all’individuazione dei “fattori critici di successo”Orientate ai “processi”

Metodologia proposta dall’AIPA (Autorità Informatica nella PA)Altri metodi e tecniche

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Strumento di analisi: matrici di relazioni

Le matrici di relazione consentono di classificare e rappresentare sinteticamente l'insieme delle relazioni esistenti tra due classi di oggetti o fenomeni.

Nel nostro contesto gli oggetti comunemente analizzati nelle varie metodologie sono:

strutture organizzative, processi, applicazioni e dati, ma sonospesso analizzati anche altri aspetti quali gli obiettivi aziendali, i fattori critici di successo.

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Faremo vedere le matrici per mezzo di esempi

L’esempio tratta il S.I. di una agenzia di viaggi, che deve fornire servizi di varia natura ai clienti; tali servizi sono a loro volta venduti da tour operator.Nella agenzia esiste una struttura di accoglienza del cliente, una struttura per reclami e contestazioni, ed una struttura di gestione dei rapporti con i fornitori. Esistono infine due strutture, una per il personale ed una che si occupa di amministrazione. I processi principali sono:

Servizio clientiRapporto con i fornitoriGestione personale

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Esempio di matrice processi/ organizzazione

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Importanza della matrice processi/ oggetti

Usualmente le matrici vengono generate oltre che per avere una precisa descrizione delle relazioni tra processi, organizzazione, informazioni e sistemi esistenti, anche per capire quali siano le aree di coesione più importanti tra processi e informazioni (le due risorse fondamentali del sistema informativo e informatico).

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Importanza della matriceprocessi/ oggetti

A tale scopo possono essere generate le cosiddette aree di business aziendale, cioè i gruppi processi/ oggetti informativi caratterizzati dal massimo grado di coesione interna e dal massimo grado di disaccoppiamento con altre aree.

Lo strumento tipico per generare le aree di business e’ la analisi di affinità.

Analisi di affinità: si raggruppano porzioni di sistema affini

Le aree di business sono perciò gli elementi invarianti rispetto alla organizzazione e sono dunque il punto di partenza classico dellemetodologie top-down

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Esempio di individuazione di aree di business

Proposta

Itinerario

Cliente

Reclamo

Biglietto

Touroperator

Compagnia

offertespeciali

aggiornamento

catalogo

struttura

località

statodipendente

infodipendente

PanoramaInformativo

C U U U U

CostruzioneViaggio

U C U U U U U U

Prenotazione

C U U U U U U

Contestaz.

U U C U U U

Biglietteria

U C U

Definizionerap.Fornitori

U C C

Aggiornam.Offerte

C C U

Ricezionecataloghi

U C C C

Distribuzineruoli

C U

Addestram.

U U U U U

Assunzione/ finerapport.

U C

Rapporti con il

pubblico

Biglietteria

Rapporti

fornitori

Gestione informazioni

sui fornitori

G estione

personale

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Orientate verso i “fabbisogni tecnologici” BSP (Business System Planning) dell’IBMIE (Information Engineering) sviluppata da JamesMartin

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Analisi di Impresa (Business System Planning)

L’analisi di impresa (o pianificazione strategica dell’impresa) stabilisce le esigenze informative dell’impresa guardando all’impresa come ad un insieme di unità organizzative, funzioni, processi ed elementi informativi.

L’analisi di impresa aiuta ad identificare i fattori chiave e le caratteristiche delle informazioni generate dall’impresa.

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Business System Planning (IBM) ‘60

Sviluppata da IBM a partire dalla fine degli anni 60Viene utilizzata quando si punta ad una ridefinizionecomplessiva del sistema informativoCaratteristiche principali:

Focalizzazione obiettivi (visione globale del SI)Pianificazione in ottica top-down e l’implementazione di tipo bottom-up

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Analisi : top- down

Obiettivi e problemi dell’aziendaProcessi aziendali

Organizzazione aziendaleApplicazioni informatiche

Archivi datiClassi di dati

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Definizione: Bottom up

Obiettivi e problemi dell’aziendaProcessi aziendali

Reti di sistemi informativiBase di datiClassi di dati

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Obiettivi dell’analisi

Comprensione dell’aziendaComprensione dell’attuale sistemaIdentificazione di una nuova rete di sistemi informativiIdentificazione dei primi sottosistemi da realizzare all’interno della rete

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Intervista ad un Campione rappresentativo di manager:

Dove ottengono le informazioni?In quale ambiente operano?Quali sono i loro obiettivi?Come prendono le decisioni?Quali sono le loro esigenze informative?

Le informazioni vengono raggruppate in insiemi logici di applicazioni (insiemi di informazioni che supportano gruppi correlati di processi organizzativi).


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Process/Data Class Matrix

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I punti deboli di tale metodologia di analisi:Produce una enorme mole di dati che risulta costoso da raccogliere e difficile da realizzare.Si basa su informazioni provenienti prevalentemente da manager di medio alto livelloTale analisi tende ad incentrarsi su informazioni esistenti e sul loro utilizzo piuttosto che sulle reali necessità e sui requisiti informativi dei manager

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Information Engineering (J. Martin)

Sviluppata dalla James Martin nei primi anni 80.Copre tutto il ciclo di vita. Consiste di 4 fasi:

PianificazioneAnalisiDisegnoCostruzione

Consiste di tre aree di specializzazioneDatiProcessitecnologie

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Gli oggetti dell'indagine sono:

da una parte gli obiettivi strategici e operativi ed i correlati fattori critici di successo e

dall'altra l'organizzazione nel suo complesso, vista in termini di processi, strutture, informazioni.

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Fase di Pianificazione in IE

Piu’ orientata ad aspetti tecnologiciVengono individuati gli obiettivi e i fattori critici di successoVengono costruite le matrici fattori critici/ processi/ dati / tecnologieAnalisi dei bisogni informativi Definizione della architettura di riferimento

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Il risultato è costituito:dal modello strategico aziendale, che, come nel BSP, comprende le architetture del sistema informativo ma che osserva e formalizza anche gli altri elementi oggetto dell'analisi;dalla definizione e pianificazione dei progetti, per i quali si prevede una successiva fase di analisi, che si può quindi concentrare su specifiche aree applicative;dalla esplicitazione di obiettivi e fattori critici di successo per le successive fasi di sviluppo.

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Orientate all’individuazione dei “fattori critici di successo”

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Impostato agli inizi degli anni '60, è stato poi sviluppato ed applicato ai sistemi informativi aziendali principalmente per impulso di JohnF. Rockhart, in collaborazione con il Massachusetts Institute of Technology.

L’analisi strategica o analisi dei fattori critici di successo, afferma chei requisiti informativi di una impresa sono determinati da un ristretto numero di fattori critici di successo.

Se questi obiettivi possono essere raggiunti il successo dell’impresa è assicurato.

Analisi strategica o Metodo dei fattori critici di successo (CSF)

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Il principio di base è la constatazione dell'impossibilità, nei contesti aziendali, di conoscere in dettaglio l'insieme delle informazioni utili alle decisioni e quindi la necessità di definire dei criteri perfocalizzazione l'attenzione su un numero ristretto di "fattori critici di successo“ di vitale importanza per il management.

Indiduare i CSF (Critical Success Factors)Diverse misure associate a ciascun fattoreUtilizzarli in fase di pianificazione dei SI

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Intervista ad un Campione rappresentativo di manager (3/4) in modo da identificare i loro obiettivi principali ed i relativi FCS.

I FCS personali vengono poi raggruppati in modo da identificare i FCS aziendali

I sistemi informativi vengono poi costruiti in modo da rispondere alle esigenze identificate dai FCS.


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PUNTI DI FORZA:PUNTI DI FORZA:

•• Il volume Il volume didi informazioniinformazioni prodottoprodotto è è relativamenterelativamente bassobasso

•• VengonoVengono intervistatiintervistati solo i manager solo i manager didi gradogrado piùpiù elevatoelevato e le e le domandedomande sisi concentranoconcentrano susu un un ristrettoristretto numeronumero didi FCS, FCS, piuttostopiuttostocheche sullesulle informazioniinformazioni cheche vengonovengono utilizzateutilizzate o o sonosono necessarienecessarie

•• ConsideraConsidera ancheanche l’ambientel’ambiente in in mutamentomutamento in cui opera in cui opera l’impresal’impresa..

Metodo dei fattori critici di successo (CSF)

Il metodo risulta particolarmente adatto a Il metodo risulta particolarmente adatto a rispondere ai requisiti informativi dell’alta rispondere ai requisiti informativi dell’alta dirigenza e per lo sviluppo di DSS ed ESS.dirigenza e per lo sviluppo di DSS ed ESS.

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PUNTI DI DEBOLEZZA:PUNTI DI DEBOLEZZA:

•• Il Il processoprocesso didi aggregazioneaggregazione e e didi analisianalisi deidei datidati è è soggettivosoggettivo ed ed individualeindividuale

•• Non Non esisteesiste un un metodometodo oggettivooggettivo rigorosorigoroso per per trasformaretrasformare i i datidati suisuiFCS FCS individualiindividuali in in unouno schema schema validovalido a a livellolivello aziendaleaziendale..

•• DifficoltàDifficoltà deidei manager a manager a distingueredistinguere FCS FCS individualiindividuali dada FCS FCS aziendaliaziendali

•• MetodoMetodo troppotroppo sbilanciatosbilanciato verso verso l’altal’alta dirigenzadirigenza cheche risultarisultageneralmentegeneralmente l’unical’unica ad ad essereessere intervistataintervistata

Metodo dei fattori critici di successo (CSF)

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Classificazione dei fattori critici

Settore economicoStrategia concorrenziale e posizione dell’aziendaAmbienteFattori temporaliPosizione dirigenziale

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Settore Economico

Tutte le aziende che appartengono allo stesso settore presentano dei fattori critici di successo comuni determinati dal settore

AbbigliamentoIl marchio, lo stile, il design dei prodotti,l’immagine aziendale

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Strategia concorrenziale eposizione dell’azienda

Molti dei fattori critici propri di un’azienda sono determinati dal suo “peso” nel settore

per esempio una piccola impresa dovrà porre molta attenzione a difendere la sua nicchia di mercato.

Anche la posizione geografica può determinare aree critiche

un’azienda, a seconda che sia più o meno vicina a grossi centri urbani, avrà un problema di trasporto più o meno importante.

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Ambiente

Con questo termine intendiamo tutte le aree che non sono sotto il controllo dell’organizzazione considerata.

Ad esempio, le aree legislativa e politica possono determinare dei fattori critici dovuti a nuove normative o a concessioni governative.

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Fattori temporaliEventi normalmente imprevisti che portano alcune attività minori ad assumere particolare importanza per un certo periodo di tempo.

Ad esempio, la gestione delle giacenze non è critica per un direttore generale, ma può diventare un fattore critico per lui solo se dovessero verificarsi forti scostamenti dalla norma.

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Posizione dirigenziale

Determina dei fattori critici propri del particolare ruolo manageriale.

Ad esempio, tutti i direttori di produzione hanno fattori critici comuni quali il controllo delle giacenze, della qualità del prodotto e dei costi.

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CSF-Esempi

Auto 1980

stylingsistema venditerisparmio energetico

Auto 1990

qualita`prodottoservizio clientesicurezzaecologia

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Il modello delle cinque forze competitive di Porter

Catena del valore di Porter

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Tale modello definisce una strategia analizzando le cinque forze o tendenze che si contrastano in una situazione competitiva:

potere di contrattazione dei clienti potere di contrattazione dei fornitoririschio di prodotti sostitutivi, rischio di ingresso di nuovi competitori, competizione attuale.

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La strategia competitiva può essere focalizzata sullaleadership di costo, differenziazione del prodotto,sull'identificazione di una nicchia di mercato,

sul bilanciamento dei vari fattori.

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Catena del valore di PorterIndividuazione e classificazione dei processi

Processi primariProcessi primari: finalizzati alla produzione di prodotti/servizi essenziali Processi di supportoProcessi di supporto:finalizzati al supporto delle attività primarie

Per ogni processoanalisi della catena del valore, cioè analisi delle risorse impiegate e calcolo del valore aggiunto che ciascuna fornisce al processo, in termini di valore per la azienda.Confronto con le best practices (strategia complessiva)

Formulazione miglioramenti

Metodologia orientata ai processi

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Metodologie Miste

Nessuna delle metodologie può considerarsi esaustiva, ma è funzione di una priorità data ad un particolare punto di vista. Pertanto spesso nella realtà si riscontrano approcci metodologici misti.

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Attivita’ di pianificazione nell’approccio misto

Definizione criteridi Piano

Stesura bozzadi Piano

Validazione everifica Piano

ApprovazionePiano

Gestione del Piano

Funzioni Istituzionali

S.Informatico

S.Informativo

Dati di piano

Linee strategiche

Bozza di Piano

Piano validato

Piano approvato

Direzione per la pianificazione Struttura organizzativa

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Descrizione della metodologia di Pianificazione utilizzata nella Pubblica Amministrazione centrale italiana

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La Pianificazione dei SI nella PA

La pianificazione dei sistemi informativi viene introdotta, per le amministrazioni centrali dello Stato, dal Decreto Legislativo 39/1993.

Il decreto definisce le finalità dell’utilizzo dei sistemi informativi automatizzati: il miglioramento dei servizi, la trasparenza dell’azione amministrativa, il potenziamento dei supporti conoscitivi per le decisioni pubbliche ed il contenimento dei costi dell’azione amministrativa.

Contestualmente viene istituita l’AIPA - Autorità per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione – e viene stabilito che in ogni amministrazione venga nominato un dirigente responsabile dell’insieme dei sistemi informativi dell’amministrazione stessa.

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La Pianificazione dei SI nella PA

Il processo di pianificazione prevede l’elaborazione di piani triennali annualmente rivisti (“a scorrimento”), il che consente la rideterminazione annuale delle priorità, espresse tramite il documento di linee strategiche emanato annualmente dall’Autorità.

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Pianotriennale

Elaborazione“visione”

di servizio etecnologica

Diagnosidei processi

Diagnosi dellarisorsa

informazione

Attuazionepiani precedenti

Elaborazionepiano triennale

situazione progetti in corsosituazione patrimonio informaticoobiettivi, esigenze

“di servizio”

obiettivi, esigenzeinformative

architettura tecnologicadi riferimento

Indicazionigeneralisui servizierogati

Linee strategiche

processi e macroprocessi

Metodologia di pianificazioneRilevazione stato attuale servizi

e dei sistemi informativi

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Processi Aree organizzative

Oggetti informatici(o Entita’)

Sistemi applicativi(o sistemi informatici)

Ricostruzione dello stato: le informazioni trattate

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Ricostruzione dello statoLe informazioni ottenute possono essere descritte per mezzo di

un insieme di matrici:Processi/ organizzazioneProcessi/ oggetti informaticiSistemi / organizzazioneProcessi/ sistemiSistemi/ oggetti informatici

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Passo di Elaborazione della “Visione di servizio”

Strategie in merito ai servizi erogati, in termini di nuovi servizi e di miglioramenti dei servizi attualiStrategie relative a nuove modalità di erogazione dei serviziStrategie relative alle principali scelte organizzative (accentramento/decentramento, attribuzioni di responsabilità, revisione struttura unità organizzative ...)La visione di servizio deriva dal quadro legislativo, dagli indirizzi di governo, dall’esperienza e dalle indicazioni del top-management, dalla valutazione di esperienze analoghe

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Passo di elaborazione della “Visione tecnologica”

Definizione dell’architettura tecnologica di riferimento in termini di:infrastrutture tecnologiche generali della struttura organizzativa

architettura di rete (architettura della rete interna e modalità di connessione con l’esterno)architettura poli elaborativi (accentramento/distribuzione)architettura dati (distribuzione dati sui poli elaborativi)

servizi informatici di base: posti di lavoro, regole interoperabilità, servizi di office automation di base...architettura applicativi: ambienti di esercizio e di sviluppo, grado di adesione agli standard..

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Diagnosi dei processi di servizio: l'individuazione dei processi legati all'erogazione dei servizi e la loro diagnosi in termini di

efficacia (per miglioramento del servizio, trasparenza, supporto alle decisioni) edefficienza (contenimento costi) rappresenta l'anello fondamentale per la definizione delle aree prioritarie di intervento.

Passo di “Diagnosi dei processi”

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obiettivi, esigenze

“di servizio”

EVOLUZIONE VERSO

Diagnosidei processi processi

reingegnerizzati

esigenzeinformative

Diagnosidei processi

Reingegnerizzazionedei

processi

obiettivi, esigenze “di servizio”

(processi non reing.)

processi“critici”

Passo di “Diagnosi dei processi”

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Passi di diagnosi dei processi e della informazione

Accenniamo a una metodologia per i processi ispirata ai cosiddetti metodi socio tecnici e basata sulla diagnosi della:

coerenza internacoerenza esterna

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Coerenza interna

Rappresenta la coerenza tra le varie componenti del processoComponenti: prodotto/servizio, organizzazione, personale, flusso, fruitori, informazioni, tecnologieClassificazione delle componenti secondo griglia di valutazioneDefinizione obiettivi per raggiungere coerenza tra componenti

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Coerenza esterna

Rappresenta la soddisfazione dell’utenzaSi basa su un modello di qualità da applicare al processoIl modello si esprime attraverso fattori qualità e pesi relativiPrevede la misura dello scostamento dalla situazione attesaMette in relazione componenti e fattori di qualità, individuando gli obiettivi da raggiungere

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Passo di reingegnerizzazione dei processi

Insieme di metodi e tecniche attualmente in rapida espansione. Impone la definizione correlata di obiettivi misurabili, modalità di verifica, iniziative di cambiamentoPrevede il “ridisegno” del processo agendo contemporaneamente suflussi operativi, personale addetto, informazioni disponibili, tecnologiePuò avere un approccio radicale o pragmatico

Radicale: intervento su tutti aspetti, basato su tecnologie innovative (es. riconoscimento vocale), utilizza esperienze e “best practices”Pragmatico: intervento solo su alcuni aspetti

Utilizza tecniche specifiche quali l’analisi del ciclo cliente-fornitore, l’analisi dei costi basata sulle attività...

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Passo di “Diagnosi della risorsa informazione”

individuazione delle patologie del sistema informativoIndividuazione delle direzioni di intervento per migliorarne la qualità

Fattori qualità:completezza orizzontale e verticale, correttezza, disponibilità

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• Attività corrente di gestione dei progetti e dell’attuazione del piano

• Produce tramite le attività di consuntivazione la definizione della situazione attuale del patrimonio informativo e informatico

Passo di “Attuazione piani precedenti”

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Individuazioneprogetti

“orizzontali”(nuovi e di

migrazione)

Individuazioneprogetti

“verticali”(nuovi e di

ridisegno appl.)

Ridefinizioneprogetti

“in corso”ed attività

evoluzione S.I.

Definizioneattività

di gestionee manutenzione

Formulazionebozza

di piano

situazione patrimonio informatico situazione progetti in corso

Valutazionepatrimonioinformatico

Valutazioneandamento

progetti

Studi di fattibilità

architettura tecnologica di riferimento obiettivi/esigenze di servizio e informative

Progetti intersettoriali e dicooperazione

Dettaglio Elab. Piano Triennale

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Passo di “Valutazione patrimonio informatico”

Valutazione dello stato di applicazioni, basi di dati, tecnologie in termini di:

Rispondenza alle esigenze operativeSituazione tecnicaQualità delle basi di datiNecessità di manutenzioneCosti di gestione

Si avvale di indicatori generali e specificies. costi unitari di manutenzione, vetustà media del patrimonio, numero di errori...

Produce indicazioni per le scelte di manutenzione, reingegnerizzazione, migrazione, “incapsulamento” ...

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Passo di “Valutazione andamentoprogetti in corso”

Riesame dei progetti alla luce della nuova situazioneEvidenza delle necessità di revisione e ritaratura progettiNecessità salvaguardia investimento (= fuoco su progetti ancora in fase iniziale)Modifiche di minore entità = revisione progetto in corsoModifiche di rilevante entità = definizione di un vero e proprio nuovo progetto

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Passo di “Definizione attività di gestione e manutenzione”

Vincolata da esigenze continuità operativaDerivata da analisi patrimonio informatico

legata a scelte migrazione, reingegnerizzazione...tesa alla eliminazione del patrimonio obsoleto

Orientata a recupero di efficienza e produttività

mirata alla definizione di soluzioni ottimali dal punto di vista costi/benefici attraverso l’utilizzo di strumenti tecnici, operativi, contrattuali...Focalizzata in particolare su basi di dati e applicazioni destinati alla condivisione tra diverse aree della organizzazionerecupero correttezza, completezza, disponibilitàcon ipotesi di “incapsulamento”

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Passo “Definizione progetti”

Selezione obiettivi e individuazione progettiSelezione obiettivi per prioritàAggregazione obiettiviDefinizione progetti verticaliDefinizione progetti orizzontali

.............attraverso studi di fattibilità che:Individuano soluzione tecnico-organizzativaDescrivono soluzione tecnico-organizzativaStimano costi e valutano beneficiAnalizzano il ritorno dell’investimentoDefiniscono una modalità realizzativa

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Progetti “verticali” e “orizzontali” ”

Progetto “verticale”: Progetto che incide su un processo di servizio, tendenzialmente operando su tutte le sue componentiEsempio: nuova applicazione a supporto di una specifica area operativa come l’erogazione della pensione, la consegna della carta di circolazione ecc.

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Progetti “verticali” e “orizzontali” ”

Progetto “orizzontale”: Progetto che fornisce una infrastruttura tecnologica o di servizio tendenzialmente a tutta l’Amministrazione e che quindi è di supporto ad una pluralità di processi di servizioEsempio: impianto di una infrastruttura di rete, distribuzione di stazioni di lavoro, realizzazione di un servizio generalizzato di posta elettronica interna ecc.)

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Passo di “Ridefinizione progetti in corso e attività evoluzione S.I.”

Ridefinizione progetti in corso

sulla base dell’andamentosulla base della nuova situazione sulla base di esigenze interne

Evoluzione S.I.

insieme attività di minore entità, che singolarmente considerate non giustificano veri e propri progettitendenzialmente limitata alla sola evoluzione “fisiologica”comprende la “manutenzione evolutiva” significativa

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Passo di “Elaborazione piano triennale”

Revisione ed integrazione dei prodotti dell’insieme delle attività descritteProduce un documento di piano Produce un insieme di tabelle riepilogative sui costi

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I costi dei progetti nella fase di pianificazione

La determinazione dei costi e’ essenziale in fase di pianificazione, e tuttavia, per la indeterminatezza della struttura dei progetti (spesso definiti da poco piu’ di un titolo) molto difficile da effettuare con precisioneTipicamente ci si basa sul costo di progetti analoghi negli anni precedenti, aggiornati con la variazione dei costi delle tecnologie (tipicamente in diminuzione negli anni).

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I costi dei progetti nella fase di pianificazione (continua)

Altre volte sono determinati dopo lo studio di fattibilita’ e inseriti nel piano dell’anno successivo

Vale la pena ricordare che in un piano e’ importante determinare con precisione i soli costi del primo anno, per gli anni successivi si puo’ attendere lo studio di fattibilita’

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Conclusioni: come e’ organizzato un piano

Contesto culturale e organizzativoVisione strategica di servizio e tecnologicaDiagnosi dei processi (x n processi)

descrizione del processoconclusioni del ciclo di coerenza esternaconclusioni del ciclo di coerenza internaobiettivi di miglioramento

Diagnosi informazioni e tecnologieconclusioni diagnosi basi informativeconclusioni valutazioni patrimonio informaticoobiettivi relativi al patrimonio informativo e informatico

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Come e’ organizzato un piano (continua)

Progetti (x n progetti)descrizione progetti: modifiche ai servizi, al flusso, all’organizzazione, al personale, interventi informatici (basi dati, applicazioni, tecnologie)beneficipianocostiModifiche ai progetti in corso (descrizione variazioni) Attività di evoluzione del S.I. (descrizione e costi)Attività di gestione del S.I. (descrizione e costi)

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Materiale didattico “Il ciclo di Innovazione dei sistemi Informativi” –FUGETTA (1.2) “La Pianificazione dei sistemi Informativi” – LAZZI (1.3) da :“La Qualità nei prodotti e Servizi “ – FUGGETTA (2.5)

http://www.cnipa.gov.it/site/it-IT/La_Documentazione/In_archivio/Monografie/

Management dei Sistemi Informativi Laudon- Laudon Pearson (CAP. 12)

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progettazione di sistemi il ciclo di innovazione nei...

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