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Socrate-Réhabilitation/Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations essentiels
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 1
PROGRAMME DE FORMATION EN
REHABILITATION PSYCHIATRIQUE
APPROCHE CHOISIR-OBTENIR-GARDER
GUIDE PRATIQUE POUR LE CONSEILLER
Phase 5 : Développer
Développer habiletés, soutiens et adaptations
essentiels
Center for Psychiatric Rehabilitation
Sargent College of Health & Rehabilitation Sciences
Traduction française, mise en forme et ajouts
Socrate-Réhabilitation 2006-2014
www.espace-socrate.com
Socrate-Réhabilitation/Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations essentiels
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 2
Remerciements
Pour la version originale.
Comme éditeurs, nous n’avons que le mérite d’avoir remis en ordre et affiner le travail de nos
collègues du Centre de Réhabilitation Psychiatrique de l’Université de Boston. Le matériel de
ce module d’apprentissage a déjà été diffusé sous de nombreuses autres formes. Nous
voudrions étendre nos remerciements, pour leurs contributions, à tous les collègues du
Department of Rehabilitation Counseling et du Center for Psychiatric Rehabilitation. Il n’est
pas possible de dire qui exactement a contribué à tel élément dans la mesure où les membres
des équipes qui ont développé le matériel et l’enseignement au long cours se sont fortement
influencés les uns les autres. Néanmoins, nous voudrions spécifier la contribution de
différentes personnes.
C’est Karen Danley qui a le plus contribué à la conceptualisation de ce matériel en préparant
la trame initiale du programme. Mikal Cohen a le mérite d’avoir été le développeur principal
du format de ce module d’apprentissage. Kim MacDonald-Wilson et Dori Hutchinson ont
collaboré avec Karen Danley pour développer le manuel de l’approche Choose-Get-Keep
(Choisir-Obtenir-Garder) sur lequel se base cette séquence-ci d’apprentissage. Marianne
Farkas fut une collaboratrice clef dans la préparation des premiers matériels concernant
l’évaluation et le développement de la Disponibilité. Rose Martin et Sue McNamara ont
contribué à la réflexion, au contenu et au matériel ressource concernant l’évaluation et les
indicateurs de la disponibilité. Mikal Cohen et Rick Forbess ont préparé les premiers
matériels du Développement de la Disponibilité.
Bien sûr, nous n’aurions pas été capable de créer ce matériel sans l’aide des étudiants et des
enseignants, qui nous ont fait savoir comment le rendre clair et applicable à la pratique.
Finalement les personnes qui affirmeront la valeur de ce travail sont les usagers qui
bénéficieront de son application. Au fil des années, nous avons tiré beaucoup de leçons
importantes sur l’incapacité psychiatrique et le processus de réhabilitation psychiatrique
auprès des bénéficiaires du service. Nous espérons que nos formateurs continuent à améliorer
leur service en s’appuyant sur le retour des usagers, tout comme nous continuons à améliorer
notre enseignement.
Pour la version originale, les éditeurs : Patricia B. Nemec, Debbie Nicollelis, Suzan Wolpow,
Kim Mac Donald-Wilson, Maria Restrepo-Toro (2003).
Pour la version Française, le travail de traduction, de mise en forme et d’ajout d’exemples et
d’exercices a été réalisé par Guy M. Deleu avec la précieuse collaboration de Régis De
Cooman (2006-20014).
Ce matériel pédagogique a été utilisé dans les modules de formation « Démarche
Individualisée en Réhabilitation Psychiatrique » animés par Guy M. Deleu, de 2010-2014.
Mise à disposition gratuitement en ligne, avec l’autorisation de Marianne Farkas, Directrice
du Développement International du Centre de Boston pour la Réhabilitation Psychiatrique.
Socrate-Réhabilitation/Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations essentiels
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L’approche Choisir-Obtenir-Garder
« Cette approche est encore appelée l’approche du processus de réhabilitation. Elle a été mise
au point sur une trentaine d’années par William A. ANTHONY et ses collègues du Centre
pour la Réhabilitation Psychiatrique de l’Université de Boston. Ce centre est affilié au
département des sciences du bien-être et de la revalidation de l’Université de Boston (Sargent
College of Health and Rehabilitation Sciences). L’approche n’est donc pas issue des milieux
psychiatriques. L’approche a été construite sous l’angle du développement du potentiel de la
personne et de la compensation des limitations fonctionnelles et des désavantages sociaux
liées à une condition d’incapacité psychiatrique, cela toujours en lien avec les rôles sociaux et
les environnements choisis par la personne.
L’approche Choisir-Obtenir-Garder est une approche généraliste de la réhabilitation
psychiatrique dans le sens où elle prend en compte les besoins et les objectifs de changement
d’une personne dans les quatres domaines d’environnement essentiels de la vie :
Domaine résidentiel (un lieu pour vivre, pour habiter)
Domaine éducatif (un environnement pour apprendre, se former)
Domaine professionnel (un environnement de travail)
Domaine social (un lieu pour socialiser, avoir des relations sociales, mener des
activités enrichissantes)
L’approche Choisir-Obtenir-Garder met l’accent sur l’implication de la personne dans sa
démarche de réhabilitation, sur le processus de réhabilitation et sur les compétences du
conseiller pour impliquer et accompagner la personne à chaque étape du processus.
L’approche de l’Université de Boston invite la personne à se mettre au volant et à prendre
réellement la place du conducteur dans son voyage vers la réalisation de ses objectifs de
réhabilitation. Le conseiller se met à côté, sur le siège passager, pour accompagner, guider et
soutenir la personne.
L’approche Choisir-Obtenir-Garder est une approche, pas un modèle. Le conseiller en
réhabilitation posséde le savoir, le savoir-faire et le savoir-être pour accompagner une
personne à toutes les phases du processus de réhabilitation. Les Evidence-Based Practices en
Réhabilitation Psychiatrique sont des modèles qui s’appuient sur un ensemble bien défini de
principes de fonctionnement et d’organisation. Le conseiller formé à l’approche de Boston
peut utiliser l’approche de Boston pour accompagner une personne tout en respectant les
principes d’un modèle. Il peut ainsi s’intégrer dans une équipe IPS de Soutien en emploi ou
dans une équipe mobile type ACT tout en gardant l’originalité de sa démarche centrée sur la
personne ».
Je recommande aux participants des formations Démarche Individualisée en Réhabilitation
Psychiatrique de lire le livre
Où nous mène la Réhabilitation Psychiatrique
Guy M. DELEU
Socrate Editions Promarex, Charleroi, juin 2012
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Sommaire Phase 5 : Développer les Habiletés, Soutiens et
Adaptations essentielles
Pages
Avant propos 2
Sommaire 4
Première partie : les concepts utiles
□ La mission de réhabilitation
□ Le processus de réhabilitation
□ Les activités du processus de réhabilitation expliqué à l’usager
□ Les compétences du conseiller en Réhabilitation Psychiatrique
□ Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique
5
5
7
15
16
Deuxième partie : les activités et les étapes
Préambule 17 Aperçu général 20 1
re activité : Augmenter la performance A. Identifier les besoins de changement de comportement ou d’habileté
B. Modifier le comportement
C. Développer l’habileté
25
2e activité : Accéder aux soutiens
A. Identifier les besoins en soutien
B. Coordonner les soutiens
C. Préconiser des services
41
3e activité : Convenir des adaptations
A. Identifier les besoins en adaptations
B. Détailler l’ajustement demandé
C. Négocier la demande
44
Synthèse 49
Troisième partie, exemples et exercices 50
Travaux à domicile 83
Fiches vierges 84
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Première partie Concepts-clés de l’approche du processus de
Réhabilitation Psychiatrique
La mission de la Réhabilitation Psychiatrique La Réhabilitation Psychiatrique vise à aider la personne à améliorer son fonctionnement
concret dans les environnements de vie qu’elle préfère et dans des rôles sociaux valorisants.
Sa mission est résumée par Anthony et son équipe de la façon suivante : « Il s’agit d’aider la
personne avec une incapacité psychiatrique sévère à développer les habiletés et à aménager
les soutiens nécessaires pour lui permettre de vivre, d’apprendre, de travailler et de se
socialiser, avec succès et satisfaction dans les environnements de son choix avec le moins
possible d’aide professionnelle continue. »
Le processus de réhabilitation
Vue d’ensemble des phases et des activités du processus de réhabilitation
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Orienter Préparer Evaluer Placer Développer
Identifier les
besoins en
réhabilitation
Faciliter la
Disponibilité
à la
réhabilitation
Personnaliser
l’évaluation
Accéder à
l’environnement
préféré
Développer
habiletés,
soutiens et
adaptations
essentiels
Présenter les
services
Evaluer la
disponibilité à
la
réhabilitation
Développer
un plan
d’évaluation
Localiser les
environnements
qui conviennent
le mieux
Améliorer
les
performances
Explorer les
attentes et
intérêts
initiaux
Développer la
disponibilité à
la
réhabilitation
Conduire une
évaluation
Vendre les forces Accéder aux
soutiens
Sélectionner
une direction
au service
Choisir un
objectif global
Valider
l’objectif
Faire réseau avec
les ressources
potentielles
Convenir des
adaptations
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Le processus de réhabilitation est un ensemble de phases et d’activités qui aide la personne à
progresser vers la réalisation de ses objectifs de réhabilitation avec l’aide de son conseiller. Le
cheminement n’est pas linéaire et les activités sont choisies en fonction de la situation et des
besoins de la personne.
Les phases et les activités du processus de réhabilitation sont un canevas pour le conseiller
dans son travail avec le bénéficiaire. Elles permettent aussi au bénéficiaire de se situer dans
son cheminement et de comprendre les enjeux de la démarche proposée par le conseiller. En
débutant chaque entretien, tout au long du processus, le conseiller orientera le
bénéficiaire avant chaque activité, c’est-à-dire qu’il lui expliquera en quoi consiste l’activité
en question, le bénéfice qu’il pourra en retirer et les rôles respectifs du bénéficiaire et du
conseiller dans l’actualisation de l’activité. Dans ce cadre de travail ainsi défini, le conseiller
pourra mettre en application les étapes préconisées pour chaque activité et utiliser ses
habiletés de relation d’aide pour impliquer au mieux le bénéficiaire.
Ce processus, rappelons-le, n’est pas linéaire. Quelqu’un peut très bien commencer le
processus en étant déjà dans un environnement et rôle quand il prend contact avec vous. Vous
l’inviterez à passer par les phases évaluer ou préparer ou développer, en fonction de ses
besoins. Des retours en arrière sont souvent nécessaires, pour recycler certaines phases,
notamment quand des difficultés apparaissent comme une chute de la motivation par exemple.
Vous pouvez vous inspirer du texte, aux pages suivantes, adapté du programme Activités
autodirigées du processus de réhabilitation psychiatrique (Nicollelis, 2011) pour expliquer à
un usager les activités du processus de réhabilitation.
Les activités du processus de réhabilitation expliquées à l’usager
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Les activités du processus de réhabilitation sont conçues pour vous aider à décider où vous
voulez vivre, apprendre, travailler, ou vous socialiser. Elles vont vous aider à examiner et à
développer les habiletés et les soutiens que vous voulez et dont vous avez besoin pour être
satisfait et en succès.
Le principe directeur de ce processus est le suivant:
Habiletés + Soutiens = Succès + Satisfaction
En d'autres termes, il faut une combinaison d’habiletés que vous pouvez utiliser et de soutiens
auxquels vous pouvez accéder pour pouvoir avoir du succès et de la satisfaction dans votre
objectif de l'endroit où vous choisissez de vivre, apprendre, travailler ou socialiser.
G.M.D. 2 Socrate-Réhabilita on
Fonc onneravecsuccèsetsa sfac on
Habiletés
Soutiens
Environnement
/rôle
Vous êtes le pilote dans ce processus. Vous prendrez le volant dans le siège conducteur. Vous
allez prendre des décisions au sujet de votre état de préparation pour commencer le processus.
Vous allez prendre des décisions pour choisir un rôle valorisant dans l’environnement où vous
aimeriez vivre, apprendre, travailler ou socialiser. Vous allez examiner et développer les
habiletés et les soutiens qui vous permettront de réussir et d'être satisfaits dans
l’environnement et le rôle que vous aurez choisis.
Les activités que vous mènerez avec votre conseiller sont les suivantes:
1. Explorer mon état de préparation
2. Développer ma confiance et ma préparation
3. Choisir un rôle valorisant dans un environnement préféré
4. Évaluer mes habiletés
5. Revoir mes soutiens
6. Développer mes habiletés
7. Développer mes soutiens
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Notez que même si les activités sont numérotées le processus de réhabilitation n'est pas un
processus linéaire. Les chiffres suggèrent une voie générale à suivre, mais les flèches du
diagramme du processus (voir ci-après) indiquent que vous pouvez commencer à une activité
et passez à une autre, puis revenir à la première, si nécessaire. Par exemple, tous n'ont pas
besoin de commencer avec 1. Explorer mon état de préparation. Si vous vous sentez prêt,
vous pouvez commencer avec 3. Choisir un rôle valorisant dans un environnement préféré.
Explorer mon état de préparation peut être exploré plus tard, si vous le souhaitez.
L’organigramme du processus
Ac vitésderéhabilita on
Explorermonétatde
prépara on
Choisirunrôlevalorisantdansunenvironnement
préféré
Revoirmessou ens
Evaluermeshabiletés
Développermaconfiance
etmaprépara on
Développermes
sou ens
Développermes
habiletés
Sipasprêt Siprêt
Moncheminementversmesobjec fs
Succèsetsa sfac on
Après avoir choisi un rôle valorisant dans un environnement préféré, les activités en rapport
avec les habiletés et les soutiens peuvent être menées parallèlement les unes aux autres. Vous
pouvez commencer avec l'évaluation de vos habiletés et passer à l'examen de vos soutiens, ou
vous pouvez commencer par l'évaluation de vos habiletés et continuer par le développement
de vos habiletés, ou commencer par examiner vos soutiens et continuer par le développement
de vos soutiens.
Pensez à ce processus comme à un processus de recyclage où vous pouvez recycler et
réutiliser les activités en fonction des besoins.
Voici un bref aperçu des différentes activités que vous pouvez menez avec votre conseiller.
1. Explorer mon état de préparation
Explorer mon état de préparation pour la réhabilitation clarifie votre niveau actuel d'intérêt à
choisir un rôle valorisant (un objectif pour l'avenir). Le but d’Explorer mon état de
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préparation est de vous donner une idée de la mesure à laquelle vous êtes actuellement prêt à
procéder au choix d'un objectif.
Il y a cinq facteurs à prendre en compte dans cette évaluation (Farkas et al, 2000) :
1.1. Le Besoin d'un changement peut être basée sur:
Votre insatisfaction à l'égard du lieu où vous habitez actuellement, apprenez,
travaillez, ou socialisez, ou
Les autres veulent que vous changiez ou que vous quittiez votre lieu actuel parce
o ils pensent que vous êtes en échec ou
o que vous n'êtes plus admissible au programme
1.2. La Volonté de changer est votre conviction que le changement est :
souhaitable
positif
possible
1.3. La Conscience des alternatives est la quantité de connaissances que vous avez sur les
environnements réels, résidentiels, éducatifs, professionnels et/ou sociaux, en pouvant
décrire :
les lieux
les personnes
les activités
1.4. La Conscience de soi est ce que vous savez sur vous-même, tels que:
vos intérêts
vos valeurs
vos préférences personnelles
vos expériences en choisissant les endroits où vous avez vécu, appris, travaillé, et / ou
socialisés
1.5. Le Soutien attendu des autres, c'est la mesure dans laquelle vous vous sentez soutenu par
d'autres personnes alors que vous envisagez de travailler à des changement dans votre vie, tels
que:
le niveau de soutien que vous avez
les types de soutien que vous avez
2. Développer ma confiance et ma préparation
Développer ma confiance et ma préparation consiste à prendre des mesures pour apprendre
des choses qui vous aideront à avoir une plus forte conviction que vous pouvez réussir à
fonctionner avec succès et satisfaction dans un endroit où vivre, apprendre, travailler ou
socialiser. Une fois que vous vous sentez plus optimiste et prêt à faire un changement, vous
vous sentirez plus à l'aise de prendre la prochaine étape pour votre rétablissement dans une
vie pleine et valorisante dans la communauté.
Si vos scores à l’évaluation de votre niveau de préparation sont faibles, alors le but de
Développer ma confiance et ma préparation est d'augmenter vos expériences, vos
informations et vos soutiens afin que vous puissiez être mieux préparés à choisir un objectif
pour le moment.
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En fonction de vos scores à la fin de l'exploration de votre préparation :
Si votre décision est de choisir un rôle valorisant, passez à l’activité Choisir un rôle
valorisant.
Si votre décision est de vous orienter vers d’autres services que la réhabilitation pour le
moment, révisez vos choix concernant les autres services que vous souhaitez pour le
moment.
Si votre décision est de Développer ma confiance et ma préparation pour la réhabilitation,
passer du temps à cette activité. Voyez qui pourrait vous aidez à :
Apprendre plus d'informations sur les options de l'endroit où vivre, apprendre,
travailler ou socialiser
Apprendre à mieux vous connaître
Obtenir le soutien des autres
Renforcer votre volonté de changer
3. Choisir un rôle valorisant dans un environnement préféré
Choisir un rôle valorisant consiste à sélectionner un endroit où vous voulez vivre, apprendre,
travailler ou socialiser au cours des 6 à 24 prochains mois. La sélection d'un lieu vous aide à
identifier un environnement et un rôle. L’activité Choisir un rôle valorisant vous invite et
vous aide à faire un choix éclairé d'une manière rationnelle.
Choisir un rôle valorisant se fait en général une fois que vous avez réalisé l’activité Explorer
ma confiance et ma préparation. Vous pouvez aussi avoir complété l’activité Développer ma
confiance et ma préparation. Vous pouvez travailler à Choisir un rôle valorisant dès que que
vous décidez que vous êtes prêt à faire un choix sur l'endroit où vivre, apprendre, travailler ou
socialiser.
Le processus de choix d’un rôle valorisant comporte quatre étapes:
3.1 Décrire les endroits possibles consiste à identifier où vous voudrez peut-être vivre,
apprendre, travailler ou socialiser. Décrire les endroits possibles implique un processus de
réflexion basé sur quelques critères initiaux qui vous aideront à démarrer le processus de
recherche.
3.2 Lister vos préférences consiste à nommer ce que vous voulez dans ces endroits possibles.
Vos préférences sont votre «liste de souhaits» pour ce que vous voulez retrouver dans un
endroit où vivre, apprendre, travailler ou socialiser.
3.3 Récolter des informations consiste dans la collecte des faits au sujet de vos choix
possibles d'un endroit pour vivre, apprendre, travailler ou socialiser. Cette information vous
aidera à comparer votre liste de préférences à chacun des endroits possibles que vous voulez
prendre en considération.
3.4. Etablir l'objectif consiste à sélectionner l'endroit que vous aimez le mieux en fonction de
votre liste de préférences et des endroits pour lesquels vous avez recueilli des informations.
Sélectionnez l’environnement et le rôle qui correspond le mieux à ce que vous vouliez pour
où vivre, apprendre, travailler ou socialiser au cours des 6 à 24 prochains mois.
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Voici des exemples de formulation d’un objectif :
John a l'intention de vivre comme résident dans les appartements Crossroads pour Juin
prochain.
Jane a l’intention d'étudier pour sa certification EMT au Collège Communautaire
jusqu'en mai.
Timothy a l'intention de travailler comme cuisinier au restaurant Hillside jusqu'à
Septembre.
Tina a l’intention d’être membre du YMCA de Springfield en Janvier prochain.
4. Évaluer mes habiletés
Évaluer mes habiletés consiste à évaluer votre utilisation des habiletés les plus importantes
dont vous avez besoin pour fonctionner avec succès et satisfaction dans l’endroit que vous
avez choisi pour vivre, apprendre, travailler ou socialiser. Évaluer mes habiletés vous aide à
savoir quelles habiletés sont déjà des forces pour vous et celles que vous avez besoin de
développer.
Évaluer mes habiletés se fait habituellement après avoir terminé la tâche Choisir un rôle
valorisant, qui vous a permis de choisir un objectif de l'endroit où vous aimeriez vivre,
apprendre, travailler ou socialiser dans les 6 à 24 prochains mois.
Évaluer mes habiletés comporte deux parties.
4.1 Lister mes habiletés consiste à nommer les habiletés les plus importantes que vous devez
utiliser dans l’endroit où vous allez vivre, apprendre, travailler ou socialiser.
4.2 Suivre mon utilisation des habiletés consiste à enregistrer le suivi de votre capacité à
utiliser les habiletés dans l’environnement choisi.
5. Revoir mes soutiens
Revoir mes soutiens consiste à identifier les soutiens les plus importants que vous avez et dont
vous avez besoin pour réussir et être satisfait dans l’endroit que vous avez choisi pour vivre,
apprendre, travailler ou socialiser. Revoir mes soutiens vous aide à savoir quels soutiens vous
avez déjà et quels soutiens vous aurez besoin de développer.
Revoir mes soutiens se fait en général après avoir terminé la tâche Choisir un rôle valorisant,
qui vous a permis de choisir un objectif de l'endroit où vous aimeriez vivre, apprendre,
travailler ou socialiser dans les 6 à 24 prochains mois.
Revoir mes soutiens comporte deux parties.
5.1 Lister mes soutiens consiste à nommer les soutiens les plus importants que vous devez
avoir dans l’endroit où vous avez l'intention de vivre, apprendre, travailler ou socialiser.
5.2 Suivre mon utilisation des soutiens consiste à noter sur une fiche journalière quels
soutiens vous avez réellement et quels sont ceux dont vous avez besoin de développer pour
atteindre votre objectif.
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6. Développer mes habiletés
Développer mes habiletés consiste à améliorer vos habiletés afin que vous puissiez réussir et
être satisfait dans le milieu où vous avez l'intention de vivre, apprendre, travailler ou
socialiser. Développer mes habiletés vous aide à construire votre compétence et votre
confiance en vous.
Développer mes habiletés se fait habituellement après avoir terminé la tâche Évaluer mes
habiletés, où vous avez évalué les habiletés dont vous avez besoin pour réussir à atteindre
votre objectif. A la fin de cette tâche, vous avez décidé lesquelles de vos habiletés sont des
points forts et celles que vous avez besoin d’améliorer ou d’apprendre.
Vous pouvez choisir l'une de ces deux options:
6.1. Apprendre une habileté par l'apprentissage de la façon de faire l’habileté par vous-
même ou en demandant à quelqu'un de vous l’enseigner.
7.2. Créer un plan pour l'utilisation d’une habileté en tentant de trouver ce qui vous
empêche d’utiliser l’habileté de la façon souhaitée et certaines étapes qui vous aideront
à surmonter ces obstacles. Vous voudrez peut-être essayer ceci par vous-même, ou
vous pouvez en parler avec quelqu'un.
7. Développer mes soutiens
Développer mes soutiens consiste à augmenter les personnes, les lieux, les choses et les
activités que vous souhaitez et dont vous avez besoin afin que vous puissiez réussir et être
satisfait dans l’environnement choisi comme objectif où vous comptez vivre, apprendre,
travailler ou socialiser.
Développer mes soutiens se fait habituellement après avoir examiné les soutiens dont vous
avez besoin pour atteindre votre objectif. A la fin de cette tâche, vous avez décidé quels
soutiens vous aviez déjà et ceux que vous avez besoin de développer.
Pour les soutiens que vous souhaitez développer, vous voudrez peut-être:
1. Faire un plan pour obtenir les soutiens disponibles, ce qui consiste à trouver comment
obtenir les soutiens que vous n'avez pas encore, mais dont vous avez besoin pour avoir
du succès et de la satisfaction dans votre objectif.
2. Plaider pour un changement des soutiens, ce qui consiste à négocier et à obtenir les
soutiens que vous voulez et dont vous avez besoin, mais qui ne sont pas
immédiatement disponibles, afin d'atteindre votre objectif.
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Les valeurs sous-jacentes au processus de réhabilitation
La valeur de la liberté de choix est au centre de ces activités. Le choix de la direction à suivre
après avoir exploré votre état de préparation; le choix d’un rôle valorisant et de l'endroit où
vous voulez vivre, apprendre, travailler ou socialiser ; le choix de quelles habiletés et de quels
soutiens seront à évaluer et à développer, et même le choix de la vitesse à laquelle vous
voulez procéder pour mener à bien vos activités.
La valeur de la responsabilité personnelle est intégrée dans ces activités ainsi que votre
responsabilité pour vos succès et vos échecs en cours de route. Vous aurez l'occasion
d'apprendre de vos expériences et de faire les ajustements nécessaires pour développer ce qui
aurait besoin de l’être et vous améliorer de sorte que vous pourrez vous sentir satisfait et en
réussite.
Dans le processus de réhabilitation psychiatrique le rôle du conseiller à évoluer. Dans un rôle
traditionnel, le conseiller avait tendance à diriger les choses pour vous. Dans l’approche du
processus, il vous aide à repérer où vous en êtes et dans quelle activité vous êtes, il vous
explique en quoi consiste l’activité, ses avantages pour vous et ce que vous pouvez faire. Il
vous donne les outils et les conseils pour avancer. Il offre de l'aide et du soutien quand vous le
désirez et quand vous en avez besoin. Vous êtes assis dans le siège du conducteur et votre
conseiller est assis sur le siège passager et, parfois, peut vous donner quelques indications
pour vous aider à poursuivre votre itinéraire.
Extrait de Self-Directed Psychiatric Rehabilitation Activities, S. McNamara, D. Nicolellis and
Rick Forbess, Boston University CPR, 2011.
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Les compétences du conseiller en Réhabilitation Psychiatrique
Les compétences requises pour pratiquer la Réhabilitation Psychiatrique sont regroupées en
quatre ensembles d’habiletés fondamentales :
la gestion de problèmes,
le brainstorming créatif,
le raisonnement analytique,
et, avant tout, le partenariat,
La gestion des problèmes Le processus de Réhabilitation Psychiatrique est un processus concentré sur des objectifs
(goal-oriented), plutôt que centré sur des problèmes. Cependant pour être efficaces, les
conseillers en réhabilitation doivent être habiles dans la gestion des problèmes. Un besoin
essentiel du conseiller est le fait de posséder l’habileté de décomposer un énorme problème en
plus petits problèmes pouvant être résolus un par un. De plus, le conseiller doit pouvoir
reconnaître que tous les problèmes ne peuvent pas être résolus et que la Réhabilitation
Psychiatrique implique également de devoir faire face à des questions d’acceptation, de
tolérance et de gestion du stress.
Le brainstorming créatif Les conseillers en réhabilitation ont besoin d’être créatifs et ouverts autant pour concevoir des
options nouvelles que pour assortir les personnes aux ressources existantes. Pour être en
accord avec les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique (voir plus loin), les options de
service et d’environnement sont à rechercher dans l’ensemble des ressources de la
collectivité, dans les milieux ordinaires accessibles à tous et pas seulement dans ce qui est
offert par le système de santé mentale. Le processus de brainstorming insiste sur la
« quantité » plutôt que la « qualité » comme une façon de générer et de prendre en
considération une variété d’alternatives. Ce n’est qu’après cette phase créative que les options
de service et d’environnement seront examinées pour déterminer si elles représentent des
possibilités de placement raisonnables et désirables. Un aidant efficace sera capable de
séparer le processus de générer des options de celui d’évaluer les options.
Le raisonnement analytique Le processus de Réhabilitation Psychiatrique implique une série presque incessante de
décisions objectives. Un examen approfondi de la perspective et de la situation d’une
personne est un préalable à la compréhension. Un tel examen nécessite une attention aux
détails, une pensée prudente et une prise en compte des différentes explications possibles aux
sentiments, aux comportements et aux préférences exprimées. Ce raisonnement et cette
pondération nécessitent d’adopter dans le travail une approche d’enquêteur : collecter des
indices, générer des hypothèses et soupeser les évidences.
Les habiletés de partenariat Le partenariat consiste à construire des relations de travail entre les bénéficiaires et les
personnes qui fournissent les services. Ainsi, ils pourront chacun contribuer, par leurs efforts
essentiels et uniques, à un résultat mutuellement acceptable.
Bien travailler avec des personnes nécessite de bonnes habiletés interpersonnelles. En
Réhabilitation Psychiatrique ces habiletés de la relation d’aide sont appelées habiletés de
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« partenariat » afin d’indiquer toute l’importance d’un travail en partenariat entre le conseiller
et le bénéficiaire des services. Ces habiletés de « partenariat » s’inspirent de l’approche
centrée sur le client et plus particulièrement de la conceptualisation qu’en a faite Robert R.
Carkhuff.
Les habiletés de partenariats sont aux nombres de quatre : orienter, reformuler, demander de
l’information et résumer.
Habiletés de
partenariat
Composants Qu’est-ce que cela implique ?
Orienter - Activité
- Bénéfices
- Rôles
Décrire l’activité globale et les tâches
spécifiques
But, valeurs pour le bénéficiaire du
service
Celui du prestataire du service, du
bénéficiaire du service, et de tout autre
personne impliquée
Reformuler - Paraphraser
- Refléter les sentiments
- Saisir la signification
Restituer le message d’une personne :
« En d’autres mots, tu es en train de dire
que… »
Etiqueter l’émotion : « Tu te sens… »
Formuler les raisons pour les sentiments,
et/ou pour les conséquences personnelles
des circonstances
Demander de
l’information
- Considérer des
alternatives
- Poser des questions
- Alterner questions et
reformulations
Reformuler ou rester silencieux
Limiter les enquêtes, employer des
questions ouvertes
Reformuler avant de poser une question et
après la réponse
(R-Q-R)
Résumer - Rappeler le contenu
principal
- Décrire le processus
- Identifier les thèmes
Faits significatifs, expériences, mots
Timing, actions et réactions
Considérer toutes les interactions ; faire
des liens entre des observations, un
contenu et des expériences similaires et
reliées
Socrate-Réhabilitation/Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations essentiels
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 16
Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique
Une valeur est quelque chose qui est important en soi, qui est posé comme bien, comme vrai
selon des critères personnels ou sociaux. Une valeur sert de référence, de guide. Il est
important de savoir sur quelles valeurs repose une approche puisque ceux qui l’utilisent
adopteront une ligne de conduite en fonction de ces valeurs.
Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique selon l’approche de Boston sont au nombre de
cinq :
Intégration
Intégrer la personne avec une incapacité psychiatrique sévère dans tous les aspects
d’une vie ordinaire dans la communauté.
Partenariat
Développer avec la personne une relation de coopération et de responsabilité
mutuelle.
Choix
Offrir des options significatives, des informations et du soutien pour permettre un
choix éclairé par rapport à ces options.
Individualisation
Conduire un processus de réhabilitation qui est différent pour chaque personne.
Productivité
Aider la personne à développer son potentiel, à réaliser ses objectifs et à exceller dans
ce qu’elle fait.
Le respect de ces valeurs doit se retrouver dans la façon avec laquelle sont menées
concrètement les activités et les étapes du processus de réhabilitation.
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Deuxième partie Les activités et les étapes de chacune des activités
Phase « Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
essentiels »
Préambule
La phase 3 « Personnaliser l’Evaluation Fonctionnelle » vous a permis d’établir avec la
personne un diagnostic fonctionnel de réhabilitation.
Selon l’approche de l’Université de Boston, un diagnostic fonctionnel comporte les éléments
suivants :
Un domaine de réhabilitation (résidentiel, éducatif, professionnel, social) ;
Un Objectif Global (Préliminaire) qui comporte une intention, un rôle, un
environnement et une date cible ;
Les habiletés, les soutiens et les qualifications essentielles qui permettront à cette
personne de fonctionner dans l’environnement et le rôle ciblé avec succès et
satisfaction ;
Une évaluation du niveau actuel de la personne par rapport au niveau souhaité par
l’environnement pour chaque habileté, soutien et qualification, mettant ainsi en
évidence les forces et les déficits de la personne par rapport à son Objectif
Préliminaire.
Sur base de ce diagnostic fonctionnel bien documenté vous aurez discuté avec la personne de
la pertinence de son Objectif Global (Préliminaire). La personne a-t-elle le niveau suffisant en
habiletés, soutiens et qualifications essentiels pour poursuivre dans la direction de l’Objectif
Préliminaire (Activité Valider l’Objectif).
Dans la phase 4 « Accéder à l’environnement préféré » vous travaillez avec la personne à
rechercher et à accéder au rôle et à l’environnement disponibles qui correspondent au mieux
au rôle et à l’environnement préférés définis dans l’Objectif Global (Préliminaire). Pour se
faire vous l’aidez dans sa recherche des environnements disponibles, dans la présentation de
sa candidature (ses forces, ses atouts, comment compenser ses faiblesses). Vous abordez avec
elle la question de la divulgation éventuelle de sa maladie et de ses limitations : faut-il le faire,
quand le faire, à qui le faire et comment le faire. Enfin vous aiderez la personne à négocier
des adaptations éventuelles au niveau de l’environnement et du rôle.
La phase 5 « Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations essentiels » peut débuter avant
même que la personne n’ait accédé au rôle et à l’environnement préféré. Elle a comme but
alors d’améliorer le niveau de performance et de soutien de la personne pour augmenter ses
chances de réussite quand elle accédera au rôle et environnement recherchés. Si la personne
se trouve déjà dans le rôle et l’environnement recherchés, Développer Habiletés, Soutiens et
Adaptations essentiels, permettra à la personne d’améliorer son succès et sa satisfaction.
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Révision : Etablir un objectif
De la phase 1 : Identifier les Besoins en réhabilitation
Explorer attentes et intérêts initiaux : permet de prendre en considération ce qu'un bénéficiaire
potentiel du service souhaite réaliser en utilisant vos services.
Les objectifs généraux fixés au début du processus de Réhabilitation Psychiatrique peuvent
changer dans leur spécificité et leur priorité relative. Les personnes qui se fixent des objectifs
diffèrent dans leur niveau de prise de décision et dans la gamme de leurs objectifs.
Exemple de l’objectif initial de Libby : Libby veut obtenir un emploi compétitif.
De la phase 2 : Faciliter la Disponibilité à la Réhabilitation Psychiatrique
Les gens varient au niveau de leur besoin de changement, et dans leur engagement (volonté) à
changer. Chacun de ces deux paramètres affecte le processus d’établissement d’un objectif et
la bonne volonté de la personne à s'engager dans la Réhabilitation Psychiatrique.
De plus, une prise de décision efficace par rapport à des objectifs nécessite qu'une personne
ait un certain niveau de conscience de soi, et un certain niveau de conscience des
environnements alternatifs de leur objectif.
Le processus consistant à choisir un objectif global spécifique nécessite l’évaluation des
environnements alternatifs en utilisant des préférences personnelles pour sélectionner un
objectif.
La formulation finale de l’objectif indique l'intention de la personne, l'environnement
particulier, le rôle désiré, et la date cible pour la réalisation de l’objectif.
Exemple de la formulation spécifique de l’objectif global de Libby : Libby obtiendra un
travail à temps partiel en tant que conceptrice et rédactrice du bulletin d’une petite
compagnie pour la fin d'octobre 1997.
Révision : Evaluation
De la phase 3 : Personnaliser l'évaluation fonctionnelle
Les domaines essentiels d'évaluation incluent à la fois les attentes personnelles de l'individu
pour le succès et la satisfaction, et les attentes de l'environnement, qui déterminent comment
est évalué le succès dans le rôle et l’environnement.
Les attentes de l’environnement incluent celles qui sont explicitement énoncées, et celles
utilisées implicitement pour évaluer le succès de quelqu'un dans le rôle et l’environnement.
Puisque les attentes de l’environnement peuvent être énoncées en termes vagues, ou ne pas
être énoncées du tout, il est utile de définir les attentes en des termes observables et
mesurables en tant que fonctions du rôle. Ensuite, des habiletés, soutiens, et qualifications
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spécifiques peuvent être identifiées comme étant nécessaires pour remplir ces fonctions
importantes du rôle.
Voici pour rappel, les activités et étapes de la phase Personnaliser l’Evaluation
Fonctionnelle :
1re
activité : Développer le plan d’évaluation
Identifier les exigences critiques
Lister les éléments essentiels à évaluer
Assigner les responsabilités
2e activité : Conduire l’évaluation professionnelle
Sélectionner la procédure d’évaluation
Evaluer le profil actuel
Documenter les résultats de l’évaluation
3e activité : Valider l’objectif
Passer en revue les résultats de l’évaluation
Confirmer le choix
Justifier la faisabilité
Révision : concepts d’Habileté, de Soutien, de Qualification et d’Adaptation
Concept d’environnement Un environnement c’est :
Un lieu particulier avec ses caractéristiques physiques
Des gens avec leurs caractéristiques
Des activités dans lesquelles ces gens sont engagés
Concept de rôle Le rôle est la fonction d’une personne au sein d’un environnement.
Concept d’habileté Une habileté est une fonction du rôle et qu’une personne fait. Un rôle peut être décomposé en
un ensemble d’habiletés et de comportements. C’est la maîtrise de ces habiletés et
comportements qui fait qu’une personne est estimée performante dans son rôle.
Concept de soutien Les soutiens sont les gens, les lieux, les choses et les activités qui facilitent la performance
d’une personne.
Concept de qualification Une qualification se rapporte à une exigence du rôle en termes de formation, expérience,
diplômes, ou caractéristiques personnelles.
Concept d’adaptation
Des adaptations sont des changements spécifiques au niveau du rôle ou de l’environnement,
négociées avec les responsables de l’environnement, et qui ont comme but de compenser
certaines limitations fonctionnelles de la personne.
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Les activités et les étapes de la phase
« Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
essentiels »
Aperçu général
Nom du module :
Développer les habiletés, soutiens et adaptations essentiels
Définition :
Développer les habiletés, soutiens et adaptations essentiels
consiste à mettre en place les moyens d’augmenter les atouts
afin d’obtenir et/ou de garder le rôle/environnement ciblés.
Avantage : Si le conseiller en réhabilitation développe les habiletés,
soutiens et adaptations essentiels, alors il sera capable d’offrir
l(es) intervention(s) nécessaire(s) pour faciliter le succès et la
satisfaction dans le rôle/environnement ciblés.
Activités : 1. Augmenter la performance
2. Accéder aux soutiens
3. Convenir des adaptations
Condition : Développer les habiletés, soutiens et adaptations essentiels se
fait dès lors que l’évaluation fonctionnelle a mis en lumière
des lacunes entre les atouts du bénéficiaire du service et les
exigences et/ou attentes des rôle/environnement ciblés.
Aperçu général, exemple de Libby
Contexte : Développer les Habiletés, Soutiens et Adaptations
Libby Markham-Jones, âgée 46 ans, est une femme jamaïquaine, divorcée, qui a connu à l’âge
de 42 ans un trouble bipolaire de survenue tardive. Elle a été adressée à la Commission de
Réhabilitation du Massachusetts par Georgine Levinstein, la coordonnatrice des Rentes
d'invalidité de longue durée de la Compagnie d’Assurance Unifiée. Libby, en dernier lieu, a
travaillé à la Compagnie d'Assurance Unifiée en tant que directrice de programme dans la
Division d'assurance de groupe. Elle était responsable de la production du bulletin du bureau,
y compris les graphiques et la mise en page, écrivait les rapports de la division, développait
un prospectus pour chacun des produits d'assurance de groupe, et gérait le logiciel de la base
de données de la division.
Depuis 1995, année où Libby a commencé à consulter son psychiatre, le Dr. Macker, elle a
reçu différents médicaments pour stabiliser son humeur. Le médicament le plus efficace est le
Tegretol (carbamazepine), qu'elle continue à prendre actuellement.
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En travaillant avec son conseiller de la Commission de Réhabilitation du Massachusetts, Al
Medeiros, Libby a choisi un objectif à long terme de retour dans un emploi
compétitif. L’objectif global pour son programme de réhabilitation a été sélectionné après
quelques explorations et recherches :
Libby obtiendra un travail à temps partiel en tant que conceptrice et rédactrice du
bulletin pour une petite compagnie vers la fin octobre 1997.
Fin novembre, Libby a commencé à travailler dans le bureau de production de publications de
l’Agence de Soutien à l’Emploi de Somerville (ASES), appelé « Pages Travaux ». Sa
conseillère en emploi, Lee Thomas, était également la directrice de bureau pour
« Pages Travaux ». Lee et Libby s’étaient bien entendues pendant la période estivale où Libby
a été évalué à l’ASES. Bien que Lee soit beaucoup plus jeune que Libby (Lee avait juste 30
ans), elles avaient beaucoup d’affinité l’une pour l’autre.
Libby était étonnée d’être aussi à l’aise pour travailler avec Lee. Lee était amicale et
énergique, mais elle était aussi un superviseur dur et exigeant. Lors d’une de ses réunions
avec Al, Libby lui a dit que Lee semblait attendre beaucoup d’elle, et que parfois c'était un
peu effrayant. Cependant, la plupart du temps Libby se sentait motivée et respectée par les
demandes de Lee.
Comme elle s’y attendait, Libby avait de la peine à gérer des projets à long terme. Lee et
Libby ont travaillé ensemble à améliorer la performance de cette dernière. Lee a enseigné à
Libby quelques techniques de gestion du temps, et aussi comment utiliser de façon efficace
une liste « à faire ». Lee était douée pour décomposer des tâches en de petites étapes, et elle
aida Libby à améliorer sa propre capacité à identifier les étapes qu’elle avait à effectuer.
Libby a également découvert qu'elle devait travailler quelques habiletés interperson-
nelles. Elle s’entendait bien avec Lee, mais restait distante avec ses collègues de travail et
avec ses camarades de cours dans le groupe de formation de sites Web. Après avoir discuté de
ces problèmes avec Al, Libby a accepté de participer à un « job club » hebdomadaire dans les
bureaux du CRM où Al travaille afin d’aborder les questions liées aux relations avec les
collègues de travail.
La fatigue est demeurée un problème, et Lee a proposé que Libby planifie des pauses pour
qu’elle puisse fonctionner à son rythme. Libby a également identifié le besoin d'avoir un
espace tranquille pendant ces pauses. Lee réussit à trouver des arrangements pour que Libby
puisse se retirer seule dans un des bureaux de l’agence au milieu de sa demi-journée de
travail.
En prenant en compte l’expérience concrète de Libby sur son lieu de travail, il était plus facile
pour Libby et Al de tenir à jour une liste des succès et des difficultés de Libby. Al suggéra
aussi à Libby de revoir ensemble les éléments de leur discussion antérieure sur l’opportunité
de dévoiler ou non son handicap psychique à un employeur potentiel. En effet, plus tard,
Libby aura sans doute besoin de demander des adaptations lorsqu’elle postulera pour un
travail. Libby accepta de revoir cela en détail lors du prochain entretien.
Les pages suivantes montrent une copie du plan d’interventions de Libby.
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Référence 10 : Exemple : vue d'ensemble, suite : Plan d’intervention de Libby
Buts prioritaires Activité/
intervention
Prestataire Date prévue la
réalisation Date réelle
de réalisation
OBJECTIFS DE PERFORMANCE
1. Initier une conversation :
Trois fois par semaine, Libby initiera une conversation
avec un collègue quand ils seront ensemble à la cafétéria.
Programmer l’habileté Al
Libby
9/15 9/22
2. Programmer des pauses :
Chaque jour, au moment de planifier les tâches de la
journée, Libby choisira un moment dans son emploi du
temps qu'elle pourra utiliser pour faire une pause.
Programmer l’habileté Al
Libby
10/1
3. Identifier les tâches intermédiaires :
A chaque fois que Libby planifiera son emploi du temps
pour un projet de travail, elle fera la liste des activités
composant ce projet.
Enseigner les habiletés Lee 10/15
OBJECTIFS DE SOUTIEN
1. Un espace tranquille :
Pièce fermée à l’écart de la zone du travail habituelle de
Libby, avec une ambiance sonore et des possibilités d’être
dérangée minimales.
Modification de soutien Libby et Lee vont
trouver un espace
tranquille à l’ASES
10/15
2. Groupe de soutien par rapport au travail :
Occasion de parler avec d'autres personnes au sujet des
difficultés avec les collègues, et ce au moins une fois par
mois.
Acquisition de soutien Al mettra Libby en
lien avec un groupe
existant au MRD
11/1
OBJECTIFS D’ADAPTATION
1. Temps de pause :
Au moins 15 minutes toutes les deux heures programmées
NB : cette adaptation
sera discutée pour de
futurs emplois
Libby
Al
Sera discutée lors
d’entretiens en
novembre
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Signature du bénéficiaire de service : Libby Markham-Jones Signature de praticien : Al Medeiros
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Commentaires sur l’exemple de Libby
Il y a trois types d’objectifs de développement énumérés dans le plan d'intervention : des
objectifs de performance, des objectifs de soutien, et des objectifs d’adaptation. Il est
important de savoir ce qui a besoin d’être développé avant que vous ne commenciez une
intervention.
Les trois activités de la phase 5 correspondent aux trois types d’objectifs de développement :
Augmenter la performance : cela consiste à améliorer la capacité de la personne à
adopter les comportements et les habiletés nécessaires pour fonctionner avec succès et
satisfaction dans le rôle/environnement ciblés.
Accéder aux soutiens : cela consiste à obtenir toutes les aides spécifiques nécessaires
pour le succès et la satisfaction dans le rôle/environnement ciblés.
Convenir des adaptations : cela consiste à obtenir un accord pour des changements
spécifiques de certains aspects du rôle/environnement et des soutiens fournis par
l’environnement afin de compenser les limitations fonctionnelles de la personne.
Le plan d'intervention dans cet exemple indique également qui fera quoi, et inclut une date.
Le bénéficiaire est activement impliqué en tant qu'associé dans l’élaboration du plan. Avoir
un plan d'action est « une nécessité » avant de mettre en application une intervention.
Préalables à la phase 5
Identifier l’environnement ciblé (Rôle/environnement préliminaire, préféré, ou réel)
Plus vous en saurez sur l'environnement ciblé, plus il vous sera facile d’identifier des
habiletés, soutiens et adaptations spécifiques qui pourraient s’avérer nécessaires.
Procéder à l’évaluation (Besoin en habiletés, soutiens, et/ou adaptations)
Plus la description des niveaux actuels et nécessaires d'une personne dans l’habileté, le
soutien et l’adaptation sera spécifique, plus l'intervention nécessaire apparaîtra
clairement.
Déterminer la préférence de la personne (Pour l’intervention et le prestataire du service)
Plus la préférence aura bien été déterminée, plus il sera facile de trouver le bon type
d'intervention et la bonne personne ou le bon programme pour fournir l'intervention.
Choisir l'intervention prioritaire (Pour développer les habiletés, soutiens et adaptations)
Plus la priorité sera évidente, plus le plan sera clair.
Définir les priorités est également une nécessité avant de se lancer dans des interventions.
Pour définir les priorités en développement, prenez en considération l'urgence, la motivation,
la facilité d’accomplissement et le niveau d’encouragement.
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Urgence Il s’agit de la nécessité d’atteindre rapidement l'objectif de développement.
L’urgence se définit par les questions suivantes : Est-ce que l’intervention devrait être
fournie rapidement ? Est-ce que la personne a besoin rapidement de l’habileté, du
soutien ou de l’adaptation ? L'urgence dépend, en partie, des conséquences probables
à l’absence d'intervention.
Par exemple : Une urgence élevée existe dès lors que l'employeur voit la nécessité de
maîtriser l’habileté ou d’acquérir le soutien comme devant être immédiate, avec des
conséquences potentiellement graves, comme le licenciement de la personne de son
travail. Une urgence basse existe lorsque l'employeur considère que la nécessité
d’exécuter l’habileté ou d’acquérir le soutien est minimale ou qu’elle peut être atteinte
dans un futur éloigné, et/ou qu’il n'y a aucune conséquence significative en rapport.
Motivation Le désir du bénéficiaire du service d'atteindre l’objectif de développement.
Par exemple : Une motivation élevée existe quand le bénéficiaire du service souhaite
maîtriser l’habileté ou employer le soutien. Cela se manifeste lorsque la personne dit
elle-même que la compétence ou le soutien est important. Une motivation basse existe
quand le bénéficiaire du service ne veut pas maîtriser l’habileté ou acquérir le soutien,
ou n’en reconnaît pas l'importance.
Facilité de réalisation Atteindre l'objectif exige un investissement minimal en temps et en énergie.
La facilité de mise en œuvre se rapporte au temps de travail nécessaire au fournisseur
de service pour accomplir le plan.
Par exemple : Une facilité de réalisation élevée existe quand un bénéficiaire du service
a une certaine expérience dans le domaine de l’habileté ou du soutien, ou peut
exécuter l’habileté ou employer le soutien, mais pas exactement au niveau demandé.
La facilité de réalisation est basse quand un bénéficiaire du service n’a aucune
connaissance ou expérience précédente en ce qui concerne l’habileté ou le soutien, ou
lorsque le soutien n'existe pas comme il est exigé.
Niveau d'encouragement Jusqu’à quel point les personnes significatives veulent que l'objectif de développement
soit atteint.
Le niveau d'encouragement renvoie au soutien que le participant va recevoir pour
réaliser l’objectif de développement.
Par exemple : Un niveau élevé d’encouragement existe quand des personnes
significatives existent, sont disponibles, et sont disposées à apporter de l’aide dans les
interventions pour développer l’habileté ou le soutien, et que le bénéficiaire de service
pense que ces personnes seraient utiles. Le niveau d'encouragement est bas quand les
personnes significatives ne sont pas disponibles ou disposées. Cela implique que le
soutien et l’aide nécessaires doivent être développés ou créés.
Une intervention qui est urgente, facilement accessible, et qui aura probablement un effet
immédiat et positif serait considérée comme l'intervention prioritaire, c'est-à-dire, celle à
fournir en tout premier lieu.
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1ère
activité : Augmenter la performance
Augmenter la performance consiste à améliorer la capacité de la personne à
adopter les comportements et les habiletés nécessaires pour fonctionner avec
succès et satisfaction dans le rôle/environnement ciblés.
Augmenter la performance est nécessaire dès lors que l'évaluation a révélé qu'une personne
doit augmenter et/ou améliorer l’exécution d'un comportement ou d’une habileté exigé afin
d'être performante et satisfaite dans le rôle/environnement ciblés.
Il y a un besoin d'augmenter la performance si la personne exécute le comportement ou
l’habileté d’une façon satisfaisante, mais pas assez souvent. Il y a un besoin d'améliorer la
performance si la personne n’exécute pas l’habileté ou le comportement exactement de la
bonne manière.
Gardez à l'esprit qu'une personne peut être performante dans le rôle/environnement mais non
satisfaite, ou bien satisfaite mais non performante. Ce qui définit généralement le succès, la
réussite, (une bonne performance) est le fait que la performance de la personne correspond à
la norme de l'environnement. La satisfaction est généralement définie par le fait que la
personne apprécie sa fonction, les conditions dans lesquelles elle se passe, et qu’elle considère
sa propre performance comme étant adéquate.
Etapes pour l’activité Augmenter la performance :
A. Identifier les besoins de changement de comportement ou d’habileté
B. Modifier le comportement
C. Développer l’habileté
Exemple de Libby: Augmenter la performance
Libby a commencé à travailler fin novembre pour « Page Travaux », le bureau de production
de publications de l’Agence de Soutien à l’Emploi de Somerville (ASES). Sa conseillère en
Emploi à cette agence, Lee Thomas, était également la directrice de bureau de « Page
Travaux ». Lee et Libby se sont bien entendues quand Libby a été évaluée à l’ASES en été.
Bien que Lee soit beaucoup plus jeune que Libby (Lee avait juste 30 ans), elles avaient
beaucoup d’affinité l’une avec l’autre.
Libby était étonnée d’être aussi à l’aise pour travailler avec Lee. Lee était amicale et
énergique, mais elle était aussi un superviseur dur et exigeant. Lors d’un de ses entretiens
avec Al, Libby lui avait dit que Lee semblait attendre beaucoup d’elle, et que parfois c'était un
peu effrayant. Cependant, la plupart du temps Libby se sentait stimulée et respectée par les
demandes de Lee.
Comme elle s’y attendait, Libby avait de la peine à gérer des projets à long terme. Lee et
Libby ont travaillé ensemble à augmenter sa performance. Lee a enseigné à Libby quelques
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techniques de gestion du temps, et aussi comment utiliser de façon efficace une liste « à
faire ». Lee était douée pour décomposer des tâches en petites étapes, et aida Libby à
améliorer sa propre capacité à identifier les étapes intermédiaires qu’elle avait à effectuer.
Libby a également découvert qu'elle devait travailler quelques habiletés
interpersonnelles. Elle s’entendait bien avec Lee, mais restait distante avec ses collègues de
travail et avec ses camarades de cours dans le groupe de formation de site Web. Après avoir
discuté de ces problèmes avec Al, Libby a accepté de participer au « job club » hebdomadaire,
qui a lieu dans les bureaux du CRM où celui-ci travaille, afin d’aborder les questions liées aux
relations avec les collègues de travail.
Libby a également accepté de travailler avec Al sur l’habileté « Initier une conversation. » En
se basant sur la description du vécu de Libby et sur les résultats de son évaluation
professionnelle, la difficulté a semblé être que Libby était capable d’exécuter cette habileté,
mais qu’elle ne le faisait pas assez souvent, et qu’elle trouvait difficile de le faire sur son lieu
de travail. Par exemple, Libby était capable d’initier des conversations avec d'autres parents à
des réunions d'école ou à des événements sportifs concernant ses fils, mais avait beaucoup de
difficultés à bavarder avec des collègues de travail autour d’une tasse de café lorsqu’elle était
au bureau.
Al et Libby passèrent un certain temps à identifier les obstacles à son utilisation de l’habileté
au travail, et mirent au point un programme d'utilisation de l’habileté, avec un agenda, des
renforcements, et des mesures de contrôle, conçus pour augmenter son utilisation de l’habileté
« Initier une conversation » avec ses collègues.
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A. IDENTIFIER LES BESOINS DE CHANGEMENT DE
COMPORTEMENT OU D’HABILETE
La phase « Faciliter l’évaluation fonctionnelle » a permis de mettre en évidence les forces et
les déficits de la personne dans les habiletés essentielles pour qu’elle puisse fonctionner avec
succès et satisfaction dans le rôle et l’environnement ciblés par l’objectif global.
Si la personne poursuit dans la direction de cet objectif, elle pourra avec son conseiller
travailler à améliorer certaines de ces habiletés avant même d’accéder au rôle/environnement
recherchés.
Cependant, une fois la personne placée dans le rôle/environnement ciblés, son fonctionnement
en situation réelle pourra être observé et évalué. Cette confrontation avec la réalité permettra
de vérifier et d’affiner les résultats de l’évaluation fonctionnelle préalable.
Il sera important de bien faire ressortir avec la personne les habiletés et les comportements
essentiels pour son succès et sa satisfaction dans le rôle/environnement qu’elle occupe.
Pour rappel, la première étape de l’évaluation fonctionnelle est d’identifier les exigences
critiques à partir des attentes de l’environnement (explicites et implicites) et des attentes de la
personne. Souvent les attentes de l’environnement sont formulées de façon vague. Il sera
important de traduire ces termes vagues en comportements spécifiques qui sont nécessaires
pour un bon fonctionnement dans le rôle/environnement. Une formulation comportementale
emploie un verbe d’action et énonce le comportement en termes positifs et le détaille. Ceci
permet de mettre en évidence les habiletés et comportements essentiels.
Attentes générales Attentes
comportementales
Habiletés sous-
jacentes
Habiletés
essentielles
S’intègre bien dans
l’environnement de
travail
A de bons échanges
avec les autres
Saluer les collègues
Causer avec les
autres
Participer aux
évènements
Converser sur des
sujets impersonnels
Participer aux
évènements
Converser sur des
sujets impersonnels
Se montre coopératif Offrir de l’aide
Énoncer ses besoins
Se montrer volontaire
pour les tâches
Demander de
l'assistance
Énoncer ses besoins
Demander de
l'assistance
Une fois placé dans le rôle et l’environnement ciblés, la personne peut aussi connaître des
situations ou manifester des comportements problématiques qui n’avaient pas été anticipés.
Il sera utile de redéfinir ces domaines problématiques comme des déficits en habiletés. En
d’autres mots le fait de posséder telle habileté permettrait de résoudre tel domaine (situation
ou comportement) problématique. En voici quelques exemples.
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Domaine problématique Limitation fonctionnelle (déficit
d’habileté)
Gérer les symptômes d’anxiété Choisir des techniques de relaxation
Bien s’entendre avec les collègues Initier la conversation
Avoir un moyen de transport fiable Organiser les trajets
Arriver au travail à l’heure Négocier l’horaire de travail
Faible estime de soi Identifier les forces
Pauvre endurance Gérer le niveau de fatigue
Etre ponctuel Estimer le temps du trajet
Suivre les règles Préparer un programme quotidien
Habileté et comportement.
Une activité est constituée d’habiletés et de comportements.
Améliorer la performance dans une activité implique de décomposer l’activité dans ses
constituants en termes d’habiletés et de comportements. Le développement d’une habileté
implique d'intégrer plusieurs approches de changement du comportement. Modifier des
comportements simples peut se produire au travers d’une variété de stratégies de changement
de comportement.
Il est nécessaire de distinguer la nécessité de modifier un comportement ou de développer une
habileté. En effet modifier un comportement ou développer une habileté exige une
intervention différente.
La mesure de la performance réelle doit distinguer quelles habiletés ou quels comportements
doivent être augmentés et/ou améliorés. Ceci implique que l’évaluation doit mesurer à la fois
la fréquence et la qualité de la performance. Pour l’évaluation des habiletés, il est nécessaire
d’évaluer également le niveau de connaissances de la personne au sujet de l’habileté afin de
déterminer si elle sait en quoi consiste l’habileté mais ne peut pas la réaliser ou si elle ne sait
rien du tout à son sujet. Cette information est importante pour déterminer quelle(s)
intervention(s) vous utiliserez pour développer l’habileté.
Rappel au sujet des habiletés et des comportements
Comme nous en avons déjà discuté précédemment, une habileté est quelque chose qu'une
personne fait. C'est l'exécution avec maîtrise d'un ensemble de comportements, selon des
normes, dans un but donné et dans des circonstances spécifiques.
« Avec maîtrise » signifie que quelqu'un exécute bien l’habileté et de façon
systématique.
« Comportements » signifie que l’habileté implique une certaine action ou activité.
« Normes » signifie que vous pouvez déterminer si quelqu'un exécute l’habileté bien
ou pas bien.
« Dans un but donné » signifie que quelqu'un exécute une habileté intentionnellement,
pour une raison spécifique, ou avec l’idée d’obtenir un résultat particulier.
« Circonstances » signifie qu'une partie de la maîtrise de l’habileté consiste à savoir
l’exécuter au bon moment.
Les habiletés peuvent être enseignées, et sont complexes.
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Les comportements sont des actions simples. Si vous pouvez juste dire à quelqu'un de faire
quelque chose, et qu’il peut le faire, comme « souris », par exemple, alors c’est un
comportement.
Exemples : Qu’est-ce qui est une habileté, et qu’est-ce qui est un comportement ?
Répondre au téléphone
Habileté
Soulever un objet lourd Probablement une habileté, étant donnée
l'importance d'une position du corps appropriée,
etc.
Mettre le courrier dans le sac postal
Comportement
Tailler une haie
Habileté
Etablir un contact visuel
Comportement
Frapper au marteau
Comportement
Enfoncer des clous
Habileté
Mettre en sac les courses Habileté. Mettre en sac les courses exige la
connaissance de quelles courses mettre dans le
fond du sac et celles au-dessus, quelles courses
mettre en sac séparément, etc.
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B. MODIFIER LE COMPORTEMENT
Changer le comportement signifie que les actions d'une personne sont modifiées pour
améliorer son succès et sa satisfaction dans son rôle/environnement.
Il y a quatre types de méthodes pour changer le comportement. Celles-ci sont le façonnement
(shaping), l’apprentissage par imitation de modèle (modeling), l’enseignement personnalisé
(coaching) et l’apprentissage sans erreur (errorless learning). Ces méthodes peuvent être
employées séparément ou en combinaison.
SHAPING (FAÇONNEMENT)
Concepts clés :
signaux (stimuli) : incite quelqu’un à faire quelque chose
récompenses : fournit un renforcement positif pour un comportement
estompage : enlève graduellement le(s) signal(aux) externe(s)
approximations successives : augmente lentement les normes pour la récompense de
sorte que l'exécution réelle se rapproche de plus en plus du comportement désiré
Le processus de façonnement s’appuie sur la modification du comportement et sur les
principes d’apprentissage utilisés en thérapie comportementale. Il y a quatre concepts clés
dans cette approche : les signaux ou stimuli (cues), les récompenses (rewards), l’estompage
(fading), et les approximations successives.
Les signaux indiquent à une personne quand effectuer un comportement particulier, et sont
également connu sous le nom de « (stimuli) antécédents ». Au tout début dans la
modification d’un comportement, le signal (stimulus) est souvent fourni de façon externe.
Dans le soutien en emploi, les jobcoaches fournissent souvent les signaux (stimuli). Les
récompenses, ou renforçateurs, sont délivrés juste après que le comportement désiré ait été
effectué, et entraînent une augmentation de l’émission du comportement. Le renforçateur
(récompense) est la conséquence du comportement. Vous avez peut être entendu parler du
schéma « ACC » du comportement : antécédent – comportement – conséquence. C’est le
conditionnement opérant de Skinner.
L'estompage signifie que vous enlevez progressivement le signal, et l'approximation
successive signifie que vous récompensez des comportements « approximatifs » qui se
rapprochent de plus en plus du comportement désiré (façonnement) et que vous augmentez
graduellement votre norme pour délivrer la récompense.
MODELING (APPRENTISSAGE PAR IMITATION DE MODELE)
Concepts clés :
démonstration : montre à quelqu'un comment faire quelque chose
orientation : explique les attentes (description et informations verbales)
formation : fournit une exposition à plus long terme à un modèle par l’
« apprentissage » et inclut souvent des messages de sollicitation
L’apprentissage par imitation de modèle consiste à montrer à quelqu'un ce qu’il faut faire, et à
s’attendre à ce que la personne répète le comportement. Cette approche est établie selon les
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principes de la théorie de l’apprentissage social (Bandura). La démonstration, l'orientation
(descriptions et informations verbales), et l’entraînement (reproduction comportementale)
sont les composantes clés de cette approche, avec la reproduction comportementale qui
s’organise d’après une sorte de modèle d’« apprentissage ». Cette approche utilise également
des messages de sollicitation verbaux et/ou physiques (incitations), guidant la personne tout
au long d’une série de comportements.
COACHING (APPRENTISSAGE PAR SOUTIEN DIRECT ET
PERSONNALISE)
Concepts clés :
assistance : soutenir quelqu'un dans ses efforts initiaux pour exécuter le comportement
désiré
encouragement : offrir réassurance, renforçateur social, et inspiration pour réussir
feedback : donner des descriptions spécifiques de ce qui a été bien fait et de ce qui a
besoin d'amélioration
L’enseignement personnalisé (coaching) implique de donner aide, encouragement, et
feedback. Cet aspect interpersonnel de façonnement du comportement utilise explications et
conseils, en fournissant des informations sur les faits, en donnant du feedback par des
observations spécifiques de la performance, et en expliquant les raisons et/ou les
conséquences de certains comportements.
ERRORLESS LEARNING (APPRENTISSAGE SANS ERREUR)
Consiste à éviter la production d’erreurs lors d’apprentissage. A la place de deviner la
réponse, la réponse correcte est donnée de manière répétitive. L’apprentissage sans erreur est
indiqué lorsque la mémoire épisodique est déficitaire. Meilleurs performances qu’avec
l’apprentissage essai-erreur. Les tâches complexes sont segmentées. On organise la pratique
d’une tâche jusqu’à la perfection avec prévention des erreurs.
Concepts clés :
Récupération espacée (Camp 89) : récupération de l’information après des intervalles de
rétention de plus en plus longs :
Ex: apprentissage d’une règle : priorité de droite
On lui redemande directement après lui avoir fourni. Après 5sec, 10sec, 30sec,
45sec… Si erreur, on revient au délai précédent
Estompage (Tulving 1986) : Estompage progressif des indices fournis au patient pour la
récupération de l’information
Ex: afin d’apprendre un nouveau mot de vocabulaire lié à l’informatique.
« Enregistrer un document = sauver ». Si échec : « SAUV… /SAU…/ S… »
A l’essai suivant, même nombre d’essai -1
Jusqu’à obtention de la réponse correcte, sans indice.
L’indiçage progressif : On procure de + en + d’indices à la personne de manière à ce qu’elle
récupère une info.
Ex : si elle oublie de consulter son calendrier pour un rendez-vous.
« N’y a-t-il rien qui puisse vous aider? »
« N’est-ce pas noté quelque part? »
« Vous avez un calendrier pour vous aider »
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C. DEVELOPPER L’HABILETE
Développer une habileté veut dire améliorer la performance de quelqu’un dans une action
complexe et qui est nécessaire pour obtenir succès et satisfaction dans le rôle/environnement
ciblé.
Il y a trois méthodes principales pour développer une habileté :
1. Instruction ou « Enseignement Direct des Habiletés® »
2. Programmation de l’utilisation de l’habileté
3. Pratique dirigée
Puisque les habiletés sont constituées de divers comportements, chaque intervention de
développement d’habileté est susceptible d’utiliser diverses stratégies pour le changement de
comportement.
1. Enseignement Direct des Habiletés®
L'Enseignement Direct des Habiletés (EDH) est une approche planifiée et méthodique
d’enseignement d’une habileté qui est conçue pour obtenir des résultats clairs de
développement de l’habileté. Des activités d'instruction sont conçues pour tenir compte des
besoins et du style d’apprentissage du bénéficiaire du service.
Il s’agit de faire connaître au sujet dans les détails et étape-par-étape comment il doit
exécuter l’habileté. Cet enseignement se prodigue habituellement dans un environnement de
type salle de classe comme une leçon formalisée pour donner des conseils sur la façon de
procéder.
Vous devriez choisir l’Enseignement Direct des Habiletés comme type d’intervention si la
personne est dans l’incapacité totale d’exprimer cette habileté, et n'a aucune connaissance ou
une connaissance limitée de l’habileté.
Puisque l'utilisation compétente d'une habileté nécessite d’avoir les connaissances au sujet de
l’habileté en question, en plus de la capacité d'effectuer les comportements qui y sont
rattachés, la préparation pour l'enseignement de l’habileté doit décrire les connaissances les
plus importantes dont a besoin l’usager afin d'exécuter l’habileté, et doit préparer un plan
détaillé de leçon.
L'Enseignement Direct des Habiletés comporte trois activités :
Décrire le contenu général de l’habileté
Planifier la leçon
Accompagner et encourager l’apprenant
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Comment décrire le contenu général de l’habileté
Décrire le contenu général de l’habileté consiste à établir un résumé écrit des informations sur
l’habileté à enseigner.
Définissez l’habileté : préparez une courte phrase qui explique clairement la
signification de l’habileté.
Suggérez l'avantage : indiquez une conséquence positive significative et directe qui
résulterait de l’utilisation de l’habileté comme elle a été décrite.
Énumérez les comportements qui composent l’habileté : identifiez de 2 à 4
comportements qui sont nécessaires pour exécuter l’habileté, et que doit apprendre le
bénéficiaire du service.
Décrivez la condition : précisez le « signal » indiquant le moment où l’habileté doit
être exécutée, une circonstance que le bénéficiaire de service est susceptible de
rencontrer.
Exemples :
Nom de l’habileté
Initier une Conversation
Définition Ecrivez une courte phrase qui
explique clairement la
signification de l’habileté.
Initier une conversation signifie que vous faites quelques
phrases pour commencer une discussion avec une autre
personne.
Avantage Donnez une conséquence positive
significative et directe qui
résulterait de l’utilisation de
l’habileté.
Si vous initiez une conversation, alors vous aurez indiqué à
l'autre personne que vous désirez lui parler.
Comportements Identifiez de 2 à 4 comportements
qui sont nécessaires pour exécuter
l’habileté.
Choisir un sujet
Énoncer un commentaire préliminaire
Énoncer des remarques permettant de poursuivre
Condition Précisez le « signal », la
circonstance indiquant le moment
où l’habileté doit être exécutée.
Quand vous avez choisi quelqu'un avec qui vous souhaitez
avoir une discussion.
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Nom de l’habileté
Identifier les habiletés exigées
Définition Ecrivez une courte phrase qui
explique clairement la
signification de l’habileté.
Identifier les habiletés exigées consiste à traduire les attentes
et demandes explicites et implicites de l’employeur en termes
d’habiletés
Avantage Donnez une conséquence positive
significative et directe qui
résulterait de l’utilisation de
l’habileté.
Connaître les habiletés exigées vous permettra de sélectionner
les habiletés essentielles pour le succès et la satisfaction du
bénéficiaire dans ce poste de travail
Comportements Identifiez de 2 à 4 comportements
qui sont nécessaires pour exécuter
l’habileté.
Faites la liste des attentes explicites et implicites de
l’employeur
Identifiez l’action que vous verriez ou entendriez si l’employé
satisfait à l’attente ou à la demande
Formulez l’action en termes observables et comportementaux
Déduisez l’habileté
Condition Précisez le « signal », la
circonstance indiquant le moment
où l’habileté doit être exécutée.
Quand vous analysez un environnement de travail pour mettre
en évidence les habiletés essentielles pour le succès et la
satisfaction.
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Comment Planifier la leçon
Planifier la leçon consiste à préparer un scénario détaillé à utiliser lorsqu’on enseignera la
définition, l'avantage, les comportements et la condition. Le principe général sous-tendant le
plan de la leçon de développement de l’habileté est « dire, montrer, faire. »
Dire : Développer des points importants de la leçon
Montrer : Donner des exemples de l’habileté et des comportements qui la composent
Faire : Donner à l’usager l’opportunité de pratiquer chaque comportement ainsi que
l’habileté complète
La leçon écrite spécifique peut être organisée en utilisant le modèle « ROPES ».
Section But Activité d’enseignement
Révision (Review)
Faites participer l'apprenant
Évaluez l'expérience et la
connaissance de l'apprenant
Discutez
Vue d'ensemble (Overview)
Créez une « représentation » de
l’habileté dans son ensemble
Présentez les connaissances
importantes (quoi, pourquoi,
comment, quand)
Dites
Montrez
Présentation
(Presentation) Enseignez à l'apprenant à
exécuter chaque étape
comportementale de l’habileté.
Dites
Montrez
Faites
Donnez un feedback
Exercice
(Exercise) Enseignez à l’apprenant à
exécuter l’habileté dans son
ensemble.
Faites
Donnez un feedback
Résumé
(Summary) Évaluez les connaissances de
l'apprenant
Discutez
Évaluez
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Des plans de leçon (préparations) complètement élaborés pour l’enseignement de certaines
habiletés sont facilement disponibles, mais toutes les préparations doivent être adaptées pour
satisfaire au mieux les besoins de l'apprenant.
Voici une série d’habiletés qui sont souvent essentielles dans des environnements de travail.
Habiletés Sociales
Habiletés d’organisation
Initier une conversation
Refuser des demandes
Proposer son aide
Demander de l’aide
Exprimer son opinion
Exprimer des sentiments négatifs
Réagir à une critique
Réagir à un compliment
Faire une liste des tâches
Mettre par ordre de priorité
Identifier des sous-tâches
Programmer des pauses
Planifier son temps d’étude
Résumer un texte
Poser des questions
Ranger l’espace de travail
Dans la troisième partie de ce guide vous trouverez un exemple détaillé de l’Enseignement
Direct d’une habileté : Exercice 3 : Enseigner l’habileté « Initier une conversation »
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2. Programmation de l’utilisation des habiletés
Programmer l'utilisation de l’habileté consiste à développer, mettre en application, et
surveiller une série d'actions que réalisera la personne et qui aura comme conséquence
l'utilisation de l’habileté dans l'environnement ciblé. Il s’agira d’identifier les obstacles à
l’utilisation de l’habileté et de choisir le type d’actions nécessaires pour utiliser l’habileté
dans l’environnement ciblé.
Vous devriez choisir Programmer comme type intervention si la personne est dans la capacité
d’exécuter l’habileté, mais pas au niveau exigé, et/ou pas de façon adéquate dans les
circonstances requises.
Souvent un programme d'utilisation de l’habileté passe par l’étape du façonnement, par
exemple en augmentant progressivement la fréquence avec laquelle l’habileté est exécutée.
La planification ou la répétition sont d'autres types d'étapes afin d’augmenter la connaissance
d'un certain aspect de l’habileté, du contexte pour l’exécuter, ou encore de l'équipement
nécessaire ; une autre étape peut viser l'acquisition d’un soutien, telle qu'obtenir un calendrier
pour améliorer son habileté à « programmer des rendez-vous » ou bien acquérir un réveil pour
« arriver à l'heure. »
Les renforçateurs ou les récompenses gratifient et honorent l'accomplissement de chaque
étape. Souvent, une petite récompense, telle qu'une tasse de café, est suffisante.
La surveillance (monitoring) nécessite l’établissement d’une chronologie de
l’accomplissement de chaque étape, avec quelques dates de contrôle pour évaluer si l'étape a
été accomplie.
L’exemple de Libby :
Description du problème : Libby reste distante de ses collègues de travail. Lors des pauses,
elle n’initie pas de conversation avec eux. Elle est capable d’initier une conversation dans
d’autres circonstances, comme avec d’autres parents, lorsqu’elle attend ses enfants à la sortie
de l’école.
Deux obstacles ont été formulés par Libby au sujet de l’utilisation de l’habileté « initier une
conversation » dans son environnement de travail:
« Certains collègues apparaissent peu amicaux »
« Je ne sais pas très bien de quoi parler »
Voir les fiches « Programme de développement d’habileté »
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PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT D’HABILETE Bénéficiaire : Libby Date :___________
Praticien : Al
Habileté : Initier une conversation
Instructions : Utilisez ce formulaire comme fiche de travail pour Identifier les Obstacles. Listez les problèmes dans la première colonne. Ensuite
reformulez le problème en termes d’obstacle dans la seconde. Donnez un aperçu des étapes dans la dernière colonne. Souvenez-vous qu’un
problème peut recéler plus d’un obstacle, et chaque obstacle peut nécessiter plus d’une étape.
Description du problème Description de l’obstacle Type d’obstacle Type d’étape nécessaire Etapes majeures
Libby reste distante de ses
collègues de travail. Lors
des pauses, elle n’initie
pas de conversation avec
eux.
« Certains collègues
apparaissent peu amicaux »
manque de
connaissance
manque de soutien
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive
Énumérer les raisons pour
lesquelles des personnes
semblent peu amicales ou au
contraire amicales. (rechercher des indices)
Essayer de dire « bonjour »
à plusieurs personnes
différentes pour voir
comment elles réagissent
(recherchez les niveaux
individuels de réceptivité)
« Je ne sais pas très bien de
quoi parler »
manque de
connaissance
manque de soutien
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive
Identifier les domaines de
sujets de conversation
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PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT D’HABILETE Bénéficiaire : Libby Date :_______________
Praticien : Al
Habileté : Initier une conversation
Instructions : Ce formulaire sert à Développer le Programme. Ordonnez les étapes majeures dans la première colonne. Ajoutez des sous-étapes si
nécessaire (2-4 sous-étapes par étapes majeures). Incluez la chronologie, les récompenses ou « renforcements » pour l’accomplissement de
chaque étape, et suivez les arrangements pour vérifier l’accomplissement de l’étape.
Programmer les étapes Date
prévue
réalisation
Date
réelle
réalisation
Renforcements Suivi
Etape 1 : Énumérer les raisons pour lesquelles des personnes semblent peu
amicales ou au contraire amicales. a) Lors des pauses, observer les personnes
b) Noter dans un cahier, qui, quand, les raisons
1er
septembre
Aucun
Qui : Libby et Al
Quand : rencontre
hebdomadaire
Comment : Libby
apportera sa liste
Etape 2 : Essayer de dire « bonjour » à plusieurs personnes différentes pour
voir comment elles réagissent a) Lors des pauses, dire bonjour…
b) Noter dans un cahier, rapporter comment elles ont réagit
8
septembre
Acheter un livre
Qui : Libby et Al
Quand : rencontre
hebdomadaire
Comment : Libby dira à
Al ce qui s’est produit
Etape 3 : Identifier les domaines de sujets de conversation
a) Faire une liste de sujet de conversation
b)
22
septembre
Acheter un
ballotin de pâtes
de fruits
Qui : Libby et Al
Quand : rencontre
hebdomadaire
Comment : Libby
apportera sa liste
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3. Pratique dirigée
La pratique dirigée, troisième type d'intervention de développement d’habileté, fournit un
feedback spécifique sur l'exécution de l’habileté dans l'environnement ciblé. Vous devriez
choisir la pratique dirigée si la personne est capable d’exécuter l’habileté dans les
circonstances requises, mais a besoin d’une « petite mise au point bien précise » concernant la
fréquence d’exécution de l’habileté, le moment précis où le faire, ou encore le signal
(stimulus discriminatif) pour l’exécuter.
Puisque les habiletés sont constituées de divers comportements, chaque intervention de
développement d’habileté est susceptible d’utiliser diverses stratégies pour le changement de
comportement.
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2ème
activité : Accéder aux soutiens
Accéder aux soutiens consiste à obtenir toutes les aides spécifiques nécessaires pour le succès
et la satisfaction dans le rôle/environnement ciblés.
Les soutiens sont les gens, les lieux, les choses et les activités qui facilitent la performance
d’une personne dans le rôle/environnement ciblés.
Nous utilisons tous des soutiens afin d’être satisfait et performant, par exemple dans notre
environnement de travail. Quels sont les gens, les endroits, les choses et les activités auxquels
vous accédez pour le succès et la satisfaction dans votre travail ?
LES GENS
Sur le lieu de travail
En-dehors du travail
LES ENDROITS
Dans l’espace de travail
En dehors de l’espace de
travail
LES CHOSES
Sur le lieu de travail
Outils
Equipements
Dispositifs d’assistance
En dehors du travail
LES ACTIVITES
Au niveau de l’environnement
de travail
En dehors du travail
Trouver le bon soutien permet de résoudre des situations problématiques comme dans les
exemples suivant :
Ne suit pas les instructions écrites
A besoin de messages de sollicitation
verbaux ; pourrait utiliser un magnétophone
ou des images
Ne fait pas les tâches de travail au bon
moment
A besoin d’un planning de ses tâches avec
des indications de temps
Ne peut se souvenir de ce qu’il y a à faire
A besoin d’une liste de tâche à faire
Problème pour initier les tâches
A besoin d’un message de sollicitation d’un
tuteur sur place
N’utilise pas les congés maladie de manière
appropriée
A besoin de directives de son conseiller
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Exemple de Libby : Accéder aux soutiens
Comme cela avait été décrit précédemment, Libby avait de la difficulté à gérer des projets à
long terme. Lee et Libby ont travaillé ensemble à augmenter sa performance. Lee a enseigné
à Libby quelques techniques de gestion du temps et l’a aidée à apprendre à utiliser des pense-
bêtes efficacement. Lee était habile pour décomposer des tâches en petites étapes et a pu aider
Libby à améliorer sa propre capacité à identifier les étapes à effectuer. En discutant de ce
problème avec Al, Libby s'est rendu compte qu'il serait important pour elle d’avoir un
supérieur disponible pour vérifier la liste des étapes que Libby aurait établie.
Libby découvrit qu'elle avait besoin de travailler certaines habiletés interpersonnelles, ce qui
l'a amené à fréquenter un groupe d’entraide hebdomadaire de bénéficiaires dans les bureaux
du MRC où travaille Al. Elle pouvait y discuter des questions se rapportant aux collègues de
travail.
La fatigue est demeurée un problème. Lee et Libby ont convenu qu'il y avait là un problème
de performance et plus spécifiquement le besoin pour Libby de planifier des pauses pour
pouvoir mieux travailler à son rythme. Libby a également identifié qu’elle avait besoin d'un
espace tranquille pendant ses pauses. Lee pouvait programmer une pause au milieu de la
demi-journée de travail de Libby au cours de laquelle elle pourrait se retirer dans l’un des
bureaux pour un peu de tranquillité.
Il convient d’Accédez aux soutiens dès lors que vous avez déterminé qu’obtenir un soutien ou
un service est le chemin le plus efficace vers le succès et la satisfaction dans le
rôle/environnement ciblés.
L’activité « Accéder aux soutiens » comporte trois étapes :
A. Evaluer le besoin en soutien
B. Coordonner les soutiens
C. Préconiser des services
A. EVALUER LE BESOIN EN SOUTIENS
Evaluer les besoins en soutien consiste à déterminer si quelqu'un emploie les ressources et les
soutiens qui sont considérés comme essentiels pour le succès et la satisfaction dans un
environnement particulier. Nous avons discuté de l'évaluation des besoins de soutien à
l’activité « Personnaliser l'évaluation fonctionnelle ». Nous passerons cela en revue
rapidement ici, puisque l'évaluation est un préalable au développement des soutiens.
Evaluer les besoins en soutien implique d'identifier les exigences critiques du travail, en
énumérant les soutiens essentiels, en développant un plan d'évaluation, et en mesurant
réellement l'utilisation du soutien par la personne.
La mesure de l'utilisation du soutien par la personne implique de déterminer si le soutien
existe, si la personne peut y accéder, et si la personne emploie le soutien d’une manière
correcte et aussi souvent que nécessaire.
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Si la personne ne peut pas accéder à un soutien, alors, pour cette personne, il n'existe pas.
Le tableau ci-après décrit les éléments de l’évaluation d’un soutien.
Soutien désiré Fréquence/circonstances Disponible ? Accessible ? Utilisé ?
Description : Fréquence estimée :
Circonstances estimées :
Quand :
OUI/NON
OUI/NON OUI/NON
B. COORDONNER LES SOUTIENS
Coordonner des soutiens consiste à prendre des arrangements pour l'utilisation des soutiens
existants.
Il y a deux manières de faire ceci : modifier des soutiens existants et mettre en lien une
personne avec de nouveaux soutiens. Ces deux moyens peuvent être simples ou complexes.
Modifier un soutien existant pourrait signifier changer un simple élément d'équipement, tel
qu'obtenir une paire de ciseaux pour gauchers, ou cela pourrait exiger de négocier ou faire de
la résolution de problèmes, ce qui est plus compliqué. La créativité et l'innovation sont
souvent nécessaires lorsqu’on travaille à modifier des soutiens existants.
Mettre en lien une personne avec de nouveaux soutiens peut être aussi simple qu'obtenir, par
exemple, un calendrier ou une loupe pour une personne, ou bien cela pourrait exiger des
arrangements plus compliqués tel qu'une subvention financière pour obtenir des médicaments.
Un service est une personne ou une organisation qui fournit un type particulier de soutien ou
d'intervention, habituellement de façon régulière et souvent dans une certaine forme de
compétence professionnelle.
C. PRECONISER DES SERVICES
Préconiser des services signifie que l’on crée des services nouveaux et/ou améliorés pour
satisfaire les besoins d'un groupe de bénéficiaires de service. Il y a quatre étapes pour
Préconiser des services : Identifier le besoin de service, Détailler les coûts et les conséquences
de fournir (et de ne pas fournir) le service, Cibler ceux qui peuvent dispenser les services et
les décideurs potentiels et Lancer la demande.
Souvent, les fournisseurs directs de service ne pensent pas à eux-mêmes en tant que
défenseurs de la cause des bénéficiaires (advocate). Cependant, si vous vous rendez compte
d'un besoin de soutiens ou de services qui n'existent pas, il est de votre responsabilité de
transmettre cette information aux décideurs qui pourraient faciliter la création d’un type de
soutien ou de service pour satisfaire les besoins existants.
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3ème
activité : Convenir des adaptations
Convenir des Adaptations consiste à obtenir un accord avec les responsables de
l’environnement pour des changements spécifiques du poste (du rôle/environnement) et pour
des soutiens spécifiques afin de compenser les limitations fonctionnelles d'une personne.
Aux USA, « adaptation raisonnable » est un terme légal. Le changement au niveau du travail
ou le soutien est approuvé et/ou fourni par l'employeur. Une limitation importante de l'aspect
légal des « adaptations raisonnables » est que l'employeur n’a d’obligation que de fournir des
adaptations ne créant pas « des difficultés anormales » pour l’entreprise. La détermination des
« difficultés » est basée sur le coût et sur la nature des affaires de l’entreprise.
Des adaptations typiques sont : Exemples au niveau professionnel
aménagement du temps et des
horaires de travail autoriser un ouvrier avec peu d’endurance
physique à allonger son horaire pour
permettre des pauses supplémentaires
autoriser un ouvrier à décaler son horaire d’
1 heure ½ deux fois chaque mois pour lui
permettre de suivre une psychothérapie
fourniture de ressources et de
soutiens acheter des panneaux de séparation pour un
employé qui fait la saisie de données et qui
a de la difficulté à maintenir sa
concentration dans un large espace de
travail
assurer qu'un ouvrier de base ait un local
fermé pour réduire le bruit et limiter
l’occasion d’être dérangé, ce qui provoque
une anxiété handicapante
adaptation des tâches, des activités,
de la structure restructurer un poste de réceptionniste en
éliminant la tâche de standardiste sur le
temps de midi, tâche normalement assumée
par la personne occupant ce poste
assurer que quelqu'un qui ne peut pas
conduire ou utiliser le transport public
puisse travailler à la maison
changements dans la communication
interpersonnelle entraîner un supérieur à fournir un feedback
positif en même temps qu’une critique
négative
programmer des séances quotidiennes de
planification avec un collègue au début de
chaque journée pour fixer les objectifs pour
chaque heure pour quelqu'un qui fonctionne
mieux lorsque son emploi du temps est
entièrement structuré
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Souvent, les adaptations ne sont pas sensiblement différentes pour quelqu'un présentant une
incapacité physique que pour celui qui présente une incapacité psychiatrique. Pour quelqu'un
présentant une incapacité psychiatrique, l’adaptation peut concerner une limitation
émotionnelle, interpersonnelle, ou cognitive.
Comparaison des Adaptations
Type d’adaptation Incapacité physique Incapacité psychiatrique
Aménager les horaires
de travail
heures de congé pour
une dialyse
heures de congé pour
une psychothérapie
pauses fréquentes pauses fréquentes
Fournir des ressources
et/ou des soutiens
dispositifs
d’assistance clavier d’ordinateur
avec large caractères
écouteurs
modification du
lieu de travail relever la hauteur du
bureau
déplacer le bureau dans
un secteur tranquille
aide au transport emplacement de
stationnement réservé
covoiturage ou navette
organisé par l’employeur
aide personnelle lecteur job-coach
Adapter la structure du
travail
politique flexible
de congés prendre congé les jours
de neige
prendre congé le « jour
de la santé mentale »
(m.h. day)
congé prolongé sans
salaire
pour une hospitalisation
congé prolongé sans
salaire
pour une hospitalisation
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 47
Exemple de Libby: Convenir des Adaptations
Les succès et les difficultés de Libby dans des situations concrètes de travail devenaient plus
clairs. Libby et Al ont commencé à tenir à jour une liste de ces succès et de ces difficultés. Al
a également suggéré qu'ils revoient ensemble leur discussion sur la révélation, puisque Libby
pourrait avoir besoin, plus tard, de demander des adaptations pour un poste de travail différent
de celui pour lequel elle aurait postulé. Après quelques discussions, Libby et Al ont développé
un plan de révélation. Bien qu'elle n’ait pas encore d’emploi pour lequel elle devrait convenir
des adaptations, Libby a demandé à Al de lui expliquer comment cela se passerait à l'avenir.
Al a expliqué que le processus consistant à mettre en place des adaptations commence par une
révélation de l’incapacité ou une demande pour une adaptation, qui ouvre un dialogue avec la
personne au sujet des limitations éprouvées. Une fois qu'une telle discussion est lancée, il est
possible de commencer une réflexion sur les adaptations possibles.
Pendant la recherche d’emploi, avant d'accepter un travail, Libby et Al recueilleraient des
informations sur les fonctions essentielles et non essentielles du travail, ainsi que sur les
qualifications et les compétences exigées pour faire le travail. Avec l'aide de Lee, ils auraient
à réévaluer la performance et les limitations fonctionnelles de Libby à la lumière des attentes
de l'employeur, et pourraient identifier des adaptations possibles du travail qui pourraient être
utiles.
Al donna à Libby une brochure sur les types d’adaptations identifiés par la recherche comme
étant les adaptations les plus souvent utilisées pour des personnes avec des incapacités
psychiatriques. Il expliqua qu'il fournirait également cette liste à l'employeur. La liste
comportait les éléments suivants :
Le soutien d’un job-coach sur le lieu du travail (comme fournir un soutien sur le site ou un
entraînement aux tâches spécifiques du travail)
Des horaires flexibles (tel que des changements dans l’heure de début ou de fin de la
journée de travail, des horaires mi-temps, des pauses plus fréquentes, ou être autorisé à
employer un congé de maladie pour des raisons de santé mentale)
Des changements dans la supervision (du travailleur) (telle que fournir du temps
supplémentaires de supervision, impliquer le job-coach dans les réunions de supervision,
ou modifier la manière de donner les instructions et le feedback)
Des changements dans la formation (telle qu'accorder des heures supplémentaires pour
apprendre les tâches du travail ou de l’assistance dans l'orientation)
Des tâches du travail modifiées (telles qu'échanger ou supprimer des tâches mineures du
poste de travail)
Libby pouvait voir tout de suite que des horaires flexibles et de la supervision supplémentaire
seraient importants pour sa réussite.
Une fois que l’adaptation serait mise en place, Al aiderait Libby s’assurer qu'une révision et
une évaluation périodiques de l'efficacité de l’adaptation auraient bien lieu.
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
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L’activité « Convenir des adaptations » est indiquée dès le moment où vous aurez identifié
une limitation fonctionnelle qui empêche le succès dans le rôle/environnement ciblés.
Cependant avant de penser à des adaptations, il vous faudra vérifier si la limitation
fonctionnelle ne résulterait pas d’un déficit en habileté ou en soutien et si elle ne pourrait pas
être compensée par le développement d’une habileté ou d’un soutien.
En effet « Convenir des adaptations » implique une certaine forme de divulgation de
l’incapacité et fait en sorte que la personne obtient certaines facilités qui ne sont pas octroyées
aux autres personnes de l’environnement. Toutes les questions se rapportant à la divulgation
de l’incapacité sont abordées dans la phase 4 du processus « Accéder à l’environnement ».
Il y a trois étapes dans l’activité « Convenir des adaptations » :
A. Identifier le besoin en adaptation
B. Détailler l'ajustement demandé
C. Négocier la demande
A. IDENTIFIER LE BESOIN EN ADAPTATION
Evaluer le besoin en adaptation consiste à déterminer si quelqu'un peut faire usage
d’adaptations considérées comme essentielles pour le succès et la satisfaction dans un
environnement particulier. Nous avons discuté l'évaluation des besoins en adaptation à
l’étape « Personnaliser l'évaluation fonctionnelle. » Nous passerons en revue cette phase
rapidement ici, puisque l'évaluation est un préalable au développement des adaptations.
Evaluer des adaptations implique d'identifier les exigences critiques du rôle/environnement
ciblés, d’énumérer les fonctions essentielles, de développer un plan d'évaluation, et de
mesurer réellement la capacité de la personne à effectuer les fonctions essentielles. Là où
l'incapacité empêche d’effectuer les fonctions essentielles, il est important de déterminer quel
type d'ajustement compensera la limitation fonctionnelle de la personne. Il est important
également d'identifier le coût (« difficultés ») pour l'environnement de fournir l’adaptation.
Des adaptations typiques pour des personnes présentant des incapacités psychiatriques
comprennent :
des ajustements du temps et des horaires de travail
la fourniture de soutiens qui doivent être obtenus avec la coopération ou le
consentement de l'employeur
l'adaptation des tâches et des activités.
B. DETAILLER L’AJUSTEMENT DEMANDE
Détailler l'ajustement demandé consiste à déterminer le(s) changement(s) exact(s) requis au
niveau du rôle/environnement. Il y a trois étapes pour Détailler l’ajustement demandé :
spécifier la demande exacte,
identifier les avantages pour la personne et pour l'environnement
estimer le coût pour l'environnement.
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Spécifier la demande exacte implique de décrire en détail exactement ce qui a besoin d’être
ajusté. Les avantages pour la personne et pour l'environnement sont présentés au mieux d'une
manière très spécifique et concrète, en montrant clairement les avantages à fournir
l’adaptation et les inconvénients de ne pas la fournir. Estimer le coût pour l'environnement
exigera probablement que vous fassiez un peu de travail personnel. Conserver des traces de
coûts vous aidera à estimer les coûts à l'avenir.
C. NEGOCIER LA DEMANDE
Négocier la demande consiste à obtenir l'accord du responsable de l’environnement pour qu’il
fournisse l’adaptation. Il y a quatre étapes pour négocier la demande : anticiper la réaction du
responsable, présenter la demande, reformuler la réponse du responsable, et confirmer
l'accord.
Anticiper la réaction du responsable devrait impliquer une supposition réaliste, « basée sur
l’expérience », mais il pourrait également être utile d’imaginer le scénario « dans le pire des
cas ». Pour présenter la demande, il est important de décider qui fera la présentation et
comment elle sera faite. Des questions de divulgation peuvent devoir être rediscutées à ce
moment là. Pendant la présentation, il sera important de reformuler la réponse du
responsable, c’est-à-dire de montrer que l’on a compris le point de vue du responsable.
Finalement, rappelez-vous de bien confirmer quel que soit l’accord qui a pu être obtenu. C'est
mieux de le faire par écrit, même par une note simple qui indique, « pour résumer notre
discussion d’aujourd'hui…. »
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
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Les grandes lignes de la phase Développer Habiletés, Soutiens et
Adaptations essentiels
1re activité : Augmenter la performance
Identifier les besoins de changement de comportement ou d’habileté
Modifier le comportement
Développer l’habileté
2e activité : Accéder aux soutiens
Identifier les besoins en soutien
Coordonner les soutiens
Préconiser des services
3e activité : Convenir des adaptations
Identifier les besoins en adaptations
Détailler l’ajustement demandé
Négocier la demande
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
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Troisième partie Références et exercices pour la phase
Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations essentiels
Référence 1 :
Expliquer à l’usager comment « Développer mes habiletés »
Exercice 1 :
Augmenter la performance, situation d’Arnaud
Exercice 2:
Augmenter la Performance, situation de Derek
Exercice 3 :
Enseigner l’habileté « Initier une conversation »
Référence 2 :
Expliquer à l’usager comment « Développer mes soutiens »
Exercice 4:
Accéder aux Soutiens, situation de Derek
Exercice 5:
Convenir des Adaptations, situation de Derek
Exercice 6 :
Développer les Habiletés, Soutiens et Adaptations, situation
de Roberto
Exercice 7 :
Exercice interactif, Développer mes habiletés
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Référence 1 :
Expliquer à l’usager comment « Développer mes habiletés »
Extrait de Self-Directed Psychiatric Rehabilitation Activities, S. McNamara, D. Nicolellis and
Rick Forbess, Boston University CPR, 2011.
Développer mes habiletés, vue d’ensemble
Développer mes habiletés consiste à améliorer vos habiletés afin que vous puissiez réussir et
être satisfait dans le milieu où vous avez l'intention de vivre, apprendre, travailler ou
socialiser. Développer mes habiletés vous aide à construire votre compétence et votre
confiance en vous.
Développer mes habiletés se fait habituellement après avoir terminé la tâche Évaluer mes
habiletés, où vous avez évalué les habiletés dont vous avez besoin pour réussir à atteindre
votre objectif. A la fin de cette tâche, vous avez décidé lesquelles de vos habiletés sont des
points forts et celles que vous avez besoin d’améliorer ou d’apprendre.
Vous pouvez choisir l'une de ces deux options:
1. Apprendre une habileté par l'apprentissage de la façon de faire l’habileté par vous-même ou
en demandant à quelqu'un de vous l’enseigner.
2. Créer un plan pour l'utilisation d’une habileté en tentant de trouver ce qui vous empêche
d’utiliser l’habileté de la façon souhaitée et certaines étapes qui vous aideront à surmonter ces
obstacles. Vous voudrez peut-être essayer ceci par vous-même, ou vous pouvez en parler avec
quelqu'un.
1. Apprendre une habileté
Pour les habiletés que vous avez besoin d'apprendre, suivez les étapes ci-dessous. Choisissez
une habileté à la fois pour travailler. Vous pouvez choisir d'apprendre ces habiletés par vos
propres moyens ou avec l'aide d'un prestataire de services, d’une personne de confiance, d’un
pair ou d’un enseignant.
Étape 1: Que dois-je savoir au sujet de l’habileté?
Apprenez les informations importantes concernant l’habileté de livres, de l'Internet, ou
de quelqu'un qui sait comment faire l'habileté très bien. Recherchez:
o Que signifie l’habileté ?
o Pourquoi est-elle importante ?
o Quand faut-il la faire ?
o Comment la faire ?
Étape 2: Comment vais-je trouver des exemples de l'habileté bien faite?
Renseignez-vous en regardant des exemples de l’habileté, tels que:
o Photos de l’habileté accomplie, comme une photo dans un livre de recettes
o Des documents complétés, tel qu'un exemple d'une liste mensuelle des tâches
ménagères à faire
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o Une démonstration de l’habileté, comme une vidéo, ou regarder quelqu'un
exécuter l'habileté
Étape 3: Comment vais-je prendre des dispositions pour pratiquer l’habileté?
Apprenez par la pratique l’habileté par vous-même ou avec quelqu'un d'autre
o Compléter un tableau, un calendrier ou écrire une liste, si c'est une habileté à
faire sur papier
o Faites un jeu de rôle avec quelqu'un, si c'est une habileté qui implique une
autre personne
o Effectuer les actions, si c'est une habileté physique comme laver la vaisselle ou
passer l'aspirateur
Étape 4: Comment mon utilisation de l’habileté s’est-elle améliorée?
Surveillez votre utilisation de l’habileté à nouveau. Décidez si vos nouvelles
connaissances au sujet de l’habileté ont augmenté votre capacité à l'utiliser de sorte
que vous êtes (ou serez) performant dans votre rôle.
2. Créer un plan pour l'utilisation d’une habileté
Si vous avez décidé que vous voulez un plan pour utiliser une habileté autant que vous avez
besoin de le faire ou quand, où, et avec qui vous avez besoin de l'utiliser, suivez les étapes ci-
dessous pour augmenter votre utilisation de cette habileté. Choisissez une habileté à la fois
pour travailler dessus.
Étape 1: Quel est l’obstacle à ma bonne utilisation de l’habileté? Pensez à ce qui vous empêche d'utiliser l’habileté. Y a-t-il quelque chose que :
o Vous ne savez pas
o Vous n'avez pas
o Vous n'avez pas planifier à l'avance pour
o Vous ne vous sentez pas en confiance pour le faire
Étape 2: Quelles mesures puis-je prendre? Pensez à ce genre de mesures qui pourraient aider, comme:
o Si vous ne savez pas quelque chose, alors vous pourriez apprendre à ce sujet
o Si vous n'avez pas quelque chose, alors vous pourriez l'obtenir
o Si vous n'avez pas planifier à l'avance pour, alors vous pouvez commencer à
planifier en conséquence
o Si vous ne vous sentez pas en confiance pour le faire, alors vous pourriez le
pratiquer
Étape 3: Qu’est-ce qui pourrait m'aider à suivre mon plan pour utiliser
l’habileté? Choisissez les étapes à travailler en premier
Décidez si vous avez besoin d'une date pour vous rappeler de commencer ou terminer
les étapes
Décidez si vous avez besoin d'un moyen de suivre votre utilisation des étapes
Décidez si vous avez besoin de raisons supplémentaires ou des incitations à suivre les
étapes ou pour compléter le plan, comme une récompense de quelque nature
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
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Étape 4: A quel point mon utilisation de l’habileté s’est-elle améliorée? Evaluer votre utilisation de l’habileté à nouveau. Décidez si votre plan a augmenté
votre capacité à utiliser l’habileté afin que vous réussissez (réussirez) à atteindre votre
objectif.
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Exercice 1 :
Augmenter la performance, situation d’Arnaud
Contexte Arnaud est un homme célibataire de 43 ans. Il vit dans sa propre maison, hérité de son grand-
père, à proximité de chez ses parents chez qui il va prendre ses repas. Il est suivi en
psychiatrie depuis une quinzaine d’années pour une schizophrénie. Au niveau de sa sociabilité
et de ses activités quotidiennes, il a évolué très favorablement grâce à ses efforts et à sa bonne
volonté. Il a participé à un programme d’hospitalisation de jour pendant deux ans et par la
suite aux activités d’un club psychosocial. Ces dernières années, il a suivi dans sa localité de
façon régulière et, niveau après niveau, des programmes divers de cours de langues et de table
de conversation (Anglais et Néerlandais). Il écrit aussi des poèmes et des nouvelles pour le
petit journal du club psychosocial et se débrouille bien avec le logiciel Word de traitement de
texte.
Sa psychose est bien stabilisée depuis des années par un traitement à base de Risperdal. Il
connait cependant quotidiennement des symptômes persistants sous forme de voix et de
visions. Ce sont des expériences étranges, comme il dit, bien réelles pour lui, souvent
agréables mais parfois pénibles et angoissantes avec lesquelles il a appris à vivre.
Il a le niveau des études secondaires supérieures qu’il a faites en section technique secrétariat
administratif. Avant sa maladie, il a travaillé quelques mois dans une bibliothèque
municipale.
Il souhaiterait trouver un travail pour gagner plus d’argent car il ne touche que 675 €
d’allocation et parce que, comme il dit, le travail est une part importante de la vie d’un
homme. Il a essayé de trouver un travail par lui-même, en envoyant des dizaines de CV avec
lettres de motivation. Les quelques réponses qu’il a reçues en retour étaient négatives. Il n’a
décroché que deux entretiens d’embauche qui n’ont donné aucun résultat. Dernièrement, une
place d’agent d’accueil bénévole dans un musée près de chez lui l’intéressait beaucoup, mais
sa candidature n’a pas été retenue.
Suivant les conseils de son psychiatre, Arnaud s’est adressé au programme
Socrate/Emploi/Formation pour être aidé dans son projet de réinsertion professionnelle. Il
travaille en individuel avec Carmen (conseillère en réhabilitation) à élaborer son projet
professionnel.
A la question Dans quel type d’emploi seriez-vous particulièrement bon ?, il répond :
réceptionniste, facteur dans ma région, agent d’accueil, employé, téléphoniste en langues
(néerlandais, anglais).
Son niveau de préparation à s’engager vers l’emploi est estimé par Carmen comme moyen à
faible. Arnaud devient insatisfait de sa situation d’invalide de mutuelle et de ne pouvoir
occuper son temps que par des cours et des activités avec d’autres usagers. Il voudrait être
utile à la société. Il présente un certain niveau de besoin personnel de changement. Mais il n’y
a aucune pression externe sur lui pour qu’il sorte de sa situation actuelle de non-emploi. Son
niveau d’engagement à se lancer vers l’emploi est limité par des doutes importants sur ses
capacités, par sa peur de faire des erreurs du fait de ses distractions, par les doutes d’être
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
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accepté du fait de son passé psychiatrique. Il a une assez bonne conscience de ses préférences,
valeurs et intérêts. Sa connaissance des environnements de travail est cependant très faible.
Afin de l’aider à tester ses aptitudes de base au travail et sa motivation à s’engager dans un
processus de réinsertion professionnelle, Carmen lui propose de faire un stage bénévole de 6
mois à l’Espace Socrate, comme agent d’accueil pour les participants aux programmes
thérapeutique de l’hôpital de jour. Il pourra remplacer Sandrine qui termine son stage dans un
mois. Il travaillera trois matinées de 8h00 à 13h00.
L’Espace Socrate occupe une partie du bâtiment de l’Hôpital de Jour Vincent Van Gogh. Le
reste des locaux du bâtiment est occupé par les activités des programmes de jour
thérapeutiques. L’Espace Socrate assure l’accueil des participants aux différents programmes
de jour thérapeutiques et la permanence téléphonique pour les animateurs des groupes
pendant les heures d’ouverture de l’Hôpital de Jour. Pour ce service, l’Espace Socrate
emploie deux personnes en stage préprofessionnel qui travaillent sous la supervision des
spécialistes en emploi de Socrate/Emploi/Formation.
Les stagiaires peuvent faire appel en cas de problème à Sylvie, la responsable de Socrate-
Editions qui a son bureau à côté de l’accueil. En fin de matinée, les spécialistes en emploi
sont présents dans les locaux et peuvent répondre à leurs questions.
Situation actuelle
L’objectif intermédiaire d’Arnaud est de travailler 15 heures/semaine comme agent
d’accueil bénévole à l’Espace Socrate pendant 6 mois, jusqu’en juillet 2011.
Arnaud a travaillé pendant le mois de janvier avec Sandrine, une stagiaire très compétente. Il
a pu observer et tester lui-même toutes les tâches. Il a pris des notes dans son cahier
personnel. A partir de février, il a travaillé seul.
Le 4 mars, Arnaud réalise avec Carmen et Sylvie l’évaluation de ce premier mois de stage où
il était seul pour gérer les tâches. Pendant ce mois de février, le secrétariat général avait
signalé qu’il y avait souvent des erreurs dans l’encodage des présences des participants.
Sylvie rapportait qu’Arnaud ne venait pas lui demander de l’aide.
Voici la grille d’évaluation d’Arnaud au 4 mars 2011 :
Exercice 1, situation d’Arnaud, suite
Grille d’évaluation du stagiaire Arnaud Poste de stage : Agent d’accueil Date : 4 mars 2011
Lieu : Espace Socrate Personne ressource: Sylvie, Socrate-Edition
Période de stage évaluée : Février 2011 Evaluatrices : Carmen avec Sylvie
Directives : Indiquez d’une croix le niveau pour chaque item et mettez un commentaire si
nécessaire.
Domaine d’évaluation Niveau Commentaires
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
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Très bon Bon Pas bon
Général
Présence (preste les journées
convenues)
X
Ponctualité (arrive à l’heure) X
Suit les instructions
X Suit les instructions
mais fait des erreurs,
par oubli ou distraction
Propreté
X
Rythme de travail
X Un peu lent mais
consciencieux.
Accepte la critique
X Rien n’est grave pour
lui. N’enregistre pas
les remarques
Résolution de problème
Clarifier les instructions
X Dit vite qu’il a compris
Rapporter les difficultés
X Ne signale pas quand il
a une difficulté
Générer des solutions
X Cherche par lui-même
mais souvent pas
toujours judicieux
Organisation
Prévoir le temps nécessaire
X Difficultés à terminer
les tâches de routine. Si
tâche extra, débordé.
Matériels/espace de travail
X Pourrait mieux ranger
Social
Interaction avec les collègues
X Il est agréable et
soucieux des autres
Habiletés de communication
X Bons contacts avec les
patients
A partir de cette évaluation, pour palier à la difficulté d’Arnaud de s’organiser et de réaliser
toutes les tâches, Carmen et Sylvie ont mis au point avec Arnaud une check-list détaillée des
tâches à faire par l’agent d’accueil à l’Espace Socrate (voir liste ci-après). Arnaud cochera
chaque tâche une fois réalisée.
Encoder une présence dans un fichier Excel est une habileté qu’Arnaud sait faire, comme il a
pu le montrer à plusieurs reprises à Carmen. Mais dans la pratique de tous les jours, des
erreurs apparaissent. Il explique que tous les patients ne se présentent pas au guichet. Il
reconnait que quand il y a plusieurs personnes au guichet il pourrait faire des erreurs
d’encodage.
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 58
Pour palier à ces erreurs d’encodage, il a été décidé, en accord avec les animateurs des
différents programmes, de faire circuler dans les groupes au matin une liste quotidienne de
présences que les participants devront signer et qui sera remise à l’accueil par l’animateur du
groupe vers 10h30. Ainsi Arnaud et Carmen pourront comparer l’encodage des présences
réalisé à l’accueil et les signatures sur les feuilles de présences de chaque groupe.
Reste la difficulté d’Arnaud à demander de l’aide s’il est en difficulté. Sylvie pourrait être un
soutien pour lui. Mais il ne fait pas appel à elle en cas de difficulté. Sylvie explique que quand
elle demande à Arnaud si tout va bien, tout va toujours bien. Si cela n’avait pas été, il
n’oserait pas le dire, dit-elle. Si quelque chose n’allait pas avec un fichier Excel, il chipotait
en aggravant souvent les choses au lieu de demander. Et quand on lui faisait remarquer une
erreur, il minimisait disant que ce n’était pas grave.
Instructions
Sur la liste des tâches à effectuer par l’agent d’accueil (page suivante), à côté de chaque item,
indiquez si c’est, selon vous, un comportement, une habileté ou une activité (un ensemble
d’habileté).
En utilisant la fiche Programme de développement d’une habileté (ci-après) détaillez les
étapes qu’ont suivies Carmen et Sylvie pour aider Arnaud à s’améliorer dans l’habileté
Encoder une présence. Si vous avez d’autres idées pour aider Arnaud à améliorer sa
performance, indiquez-les.
Pour l’habileté Demander de l’aide cherchez des pistes de solution pour aider Arnaud à
développer cette habileté. Détaillez au moins deux pistes en utilisant la fiche Programme de
développement d’une habileté.
Agent d’accueil à l’Espace Socrate : liste des tâches à effectuer
ACCUEIL
Fréquence Moment
de la
journée
Tâches
◘ Tous les jours Entre 8h et Prendre les clés au standard
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 59
8h30
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Prendre le courrier au standard
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Allumer les lumières (accueil + couloir) + ouvrir la vitre
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Allumer ordinateur et photocopieuse
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Mettre son badge
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Laisser la porte d’entrée fermée à clés jusque 8h30
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Reprendre les communications téléphoniques (# 022 #)
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Vérifier le cahier de communication
◘ Tous les jours A 8h30 Ouvrir Outlook (messagerie). Lire les nouveaux messages.
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Préparer le café : 2 thermos d’office
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Vérifier et ranger la salle de séjour : assez de sucre, café,
lait, gobelets + propreté
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Ouvrir les fichiers de présence Excel sur l’ordinateur
◘ Tous les jours Entre 8h et
8h30
Préparer les feuilles à signer par les patients (liste des
présences)
◘ Tous les jours 8h30 Ouvrir la porte d’entrée pour les patients
◘ Tous les jours 8h30 à 10h Encoder les présences + donner les tickets repas
◘ Tous les jours 8h30 à 10h Après chaque encodage, appuyer sur « Enregistrer »
◘ Tous les jours A 10h Téléphoner à Mme Goux (21730) pour connaître les
patients qui mangent en haut (faire une liste et les encoder
dans le fichier de présence)
◘ Tous les jours A 10h05 Téléphoner à la diététique (22614) pour donner le nom des
patients qui mangent et signaler les entrées et les sorties
des patients
◘ Tous les jours De 8h à
13h30
Prendre les communications et noter les messages pour les
psychologues (cf. le formulaire)
◘ Tous les jours A 10h30 Réceptionner les feuilles de présence signée et les classer
dans la farde
◘ Tous les jours A 10h30 Vérifier la concordance des présences encodées et des
signatures de la veille. En cas de problème, le signaler au
conseiller lors de la vérification de 11h30.
◘ Tous les jours A partir de
10h30
Distribuer le courrier dans les bacs
◘ Tous les jours A partir de
10h30
Faire le relevé des problèmes ou remarques pour les autres
stagiaires ou pour l’équipe et le noter dans le cahier
◘ Tous les jours Fin de
matinée
Vérification avec le conseiller que les tâches ont bien été
effectuées.
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 60
◘ Tous les jours A 12h30 Remettre de l’ordre à l’accueil (bureau, table…)
◘ Quand on
reçoit un fax
Mettre le fax dans le bac de la personne concernée. Si on
ne sait pas qui est concerné, le mettre dans le bac « fax »
◘ Tous les jours Avant de
partir
Préparer le café pour le lendemain (mettre filtre, café +
eau)
◘ Tous les jours Avant de
partir
Enregistrer les fichiers (Appuyer sur Oui) et éteindre
l’ordinateur
◘ Tous les jours Avant de
partir
Vérifier qu’il y a du papier dans le fax et la photocopieuse
◘ Tous les jours Avant de
partir
Transférer les communications (*022* 20790)
◘ Tous les jours Avant de
partir
Fermer la vitre + mettre la latte
◘ Tous les jours Avant de
partir
Fermer les lumières à l’accueil
◘ Tous les jours Avant de
partir
Eventuellement fermer la fenêtre
◘ Tous les jours Avant de
partir
Laisser les clés sur la table
◘ Tous les jours Avant de
partir
Fermer les armoires à clés
◘ Tous les jours Avant de
partir
Prendre le courrier pour aller le porter au standard
◘ Tous les 25
(ou le jour qui
suit)
Faire les fichiers Excel de présence vierges pour le mois
qui suit EN PRESENCE DU CONSEILLER
◘ Tous les
vendredis
Regarder le stock (café, lait, gobelets, sucre, cuiller,
feuilles) et passer commande à Sylvie de ce qui manque.
Signaler à Sylvie lorsqu’il n’y a plus de tickets repas.
◘ Tous les
vendredis
Arroser les plantes
◘ Tous les
vendredis
Préparer les feuilles de présence à signer par les
participants aux groupes pour la semaine qui suit.
◘ Tous les 1er
du mois (ou le
jour qui suit)
Détartrer les cafetières avec les sachets de détartrage
prévus à cet effet.
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PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT D’HABILETE Bénéficiaire :_________________________ Date :_______________
Praticien :____________________________
Habileté :_________________________________
Instructions : Utilisez ce formulaire comme fiche de travail pour Identifier les Obstacles. Listez les problèmes dans la première colonne. Ensuite
reformulez le problème en termes d’obstacle dans la seconde. Donnez un aperçu des étapes dans la dernière colonne. Souvenez-vous qu’un
problème peut recéler plus d’un obstacle, et chaque obstacle peut nécessiter plus d’une étape.
Description du problème Description de l’obstacle Type d’obstacle Type d’étape nécessaire Etapes majeures
manque de
connaissance
manque de soutien
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive
manque de
connaissance
manque de soutien
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive
manque de
connaissance
manque de soutien
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive
Plus de problèmes et de barrières peuvent être listés sur un double de la fiche. Cochez ici si vous avez utilisé des pages additionnelles :
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PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT D’HABILETE Bénéficiaire :_________________________ Date :_______________
Praticien :____________________________
Habileté :_______________________________
Instructions : Ce formulaire sert à Développer le Programme. Ordonnez les étapes majeures dans la première colonne. Ajoutez des sous-étapes si
nécessaire (2-4 sous-étapes par étapes majeures). Incluez la chronologie, les récompenses ou « renforcements » pour l’accomplissement de
chaque étape, et suivez les arrangements pour vérifier l’accomplissement de l’étape.
Programme les étapes Date
prévue
réalisation
Date
réelle
réalisation
Renforcements Suivi
Etape___ :
a)
b)
Qui :
Quand :
Comment :
Etape___ :
a)
b)
Qui :
Quand :
Comment :
Etape___ :
a)
b)
Qui :
Quand :
Comment :
Plus d’étapes peuvent être listés sur un double de la fiche. Cochez ici si vous avez utilisé des pages additionnelles :
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Exercice 2:
Augmenter la Performance, situation de Derek
Contexte Derek Johnson est un jeune homme métis de 22 ans (Afro-Américain et Caucasien),
célibataire, père d’un garçon de 6 mois. Il a reçu, il y a 4 ans, le diagnostic d’un trouble
schizo-affectif. Il fréquente le clubhouse Amitié dans sa ville. Son référent au club est Joseph
Vincent. Depuis quelques semaines, Derek parle à Joseph de son parcours scolaire chaotique.
Il accepte la proposition de Joseph d’intégrer l'unité d'éducation du clubhouse Amitié pour
envisager la poursuite de ses objectifs éducatifs.
Pour le moment, Derek ne travaille pas et ne suit pas non plus de formation. Il est
sporadiquement allé au Clubhouse Amitié pendant les 30 derniers mois et a récemment
montré un certain intérêt pour obtenir son diplôme d’enseignement général. Il n’est pas
certain du niveau qu’il a réellement obtenu au lycée, mais pense qu'il a fini le 11ème niveau
(classe de première en France, cinquième secondaire en Belgique). Derek regrette de n’avoir
pas fait aussi bien qu’il aurait voulu pendant sa scolarité, mais il ne se plaisait pas vraiment à
l’école. Il dit qu'il n'aime pas lire et qu’il a toujours eu des difficultés en maths. Son sujet
préféré (à côté de la gymnastique) était les sciences (« parce que vous êtes amené à faire des
choses »). Reste à savoir si oui ou non Derek présente un trouble de l’apprentissage, ce qui
aurait pu interférer dans sa scolarité passée.
Il montre en général une apparence tranquille, bien qu'il parle parfois très fort. Il apparaît par
moment distrait et il a l’air pressé quand il pose des questions sur ce que l'unité d’éducation
peut faire pour lui. Derek semble vouloir bouger rapidement, étant donné ses questions
pressantes, mais le conseiller se demande si une certaine exploration ne serait pas nécessaire
avant d’écrire et d’exécuter un plan éducatif.
Situation actuelle
Après une évaluation de ses acquis scolaires, Derek a rejoint la classe de révision de maths au
clubhouse Amitié. Après plusieurs semaines dans le groupe, Derek et Joseph passent en
revue la performance de Derek avec le professeur, Michaela Venetti. Michaela a apporté à la
réunion une liste des exigences comportementales, et tous les trois ont passé en revue la
performance de Derek pour chaque exigence. Les résultats se trouvent à la page suivante.
Instructions:
Identifiez les secteurs où Derek a besoin d’augmenter sa performance en cochant dans la
colonne intervention la plus à droite.
Choisissez une stratégie pour augmenter la performance de Derek. Préparez-vous à expliquer
les raisons de votre choix.
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Exercice 2, augmenter la performance, situation de Derek, suite
Exigences
comportementales Évaluation de la performance de
Derek
Type d'intervention
requis?
Participer au groupe
tous les jours
Derek participe à chaque session de
groupe depuis 3 semaines, mais arrive
de temps en temps en retard. Derek
indique qu'il est souvent retardé par les
transports publics.
aucun
changer le comportement
développer l’habileté
Faire ses devoirs
Derek ne fait pas toujours ses devoirs.
Il a fait environ la moitié du travail
demandé. Il dit que c’est difficile
d’étudier à la maison faute d’un endroit
tranquille.
aucun
changer le comportement
développer l’habileté
Remplir les fiches de
travail pendant les
cours
Derek remplit toujours ses fiches de
travail pendant la session de groupe. aucun
changer le comportement
développer l’habileté
Suivre les
instructions
Derek fait bien avec des instructions
écrites, mais manque souvent une étape
quand les instructions sont données
seulement verbalement.
aucun
changer le comportement
développer l’habileté
Se porter volontaire
pour répondre aux
questions
Derek se porte souvent volontaire pour
répondre. Cependant, il interrompt
parfois d'autres étudiants dans le groupe.
aucun
changer le comportement
développer l’habileté
Poser des questions
pendant le cours
Derek pose beaucoup de questions, et
écoute attentivement les réponses.
Cependant, il interrompt parfois d'autres
étudiants dans le groupe.
aucun
changer le comportement
développer l’habileté
Faire des exercices
pratiques
Derek déclare qu'il aime faire les
exercices pratiques sur l'ordinateur, et
les accomplit souvent le jour-même où
ils ont été donnés.
aucun
changer le comportement
développer l’habileté
Aider d'autres
étudiants
Derek ne se propose pas pour aider
d'autres étudiants, même dans les
secteurs où il fait bien. Il déclare qu'il
devient « nerveux » lorsqu’on lui
demande d’aider d'autres.
aucun
changer le comportement
développer l’habileté
Dans l'espace ci-dessous, choisissez une intervention spécifique pour au moins un des
secteurs où Derek doit augmenter sa performance.
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Exercice 3 :
Enseigner l’habileté « Initier une conversation »
En tant que conseiller, vous enseignerez en lisant à haute voix ce plan de leçon à l’usager. À
un certain moment, vous serez invité à lui montrer un exemple du processus consistant à
Choisir un sujet. Et, à la fin de la leçon, vous demanderez à l’usager de passer lui-même par
le processus dans l'exercice.
Présentation pour Initier une Conversation
Orientez : Dans cette partie de notre leçon sur Initier une conversation, chaque étape de
l’habileté sera expliquée en détail, je vous montrerai un exemple, et vous aurez
l’occasion de pratiquer chaque étape. À la fin, nous reverrons votre
performance.
Demandez:
Avez-vous des questions avant que nous commencions ?
Discutez:
Réactions et réponses à celles-ci.
Orientez :
Référez-vous à la liste des comportements critiques sur le tableau ou le
diaporama page 26.
Le premier comportement critique pour Initier une Conversation consiste à
Choisir un sujet.
Dites : Choisir un sujet signifie que vous décidez de quel sujet vous voudriez discuter
avec cette personne.
Choisir un sujet nécessite de réfléchir un peu afin de décider ce qu’on pourrait
dire et qui conviendrait à l'autre personne. Quand vous initierez une
conversation, vous essayerez de commencer une conversation susceptible de
durer un peu de temps, et vous ne vous limiterez pas simplement à saluer
quelqu'un. Identifier un sujet à propos duquel l'autre personne voudra bien
parler avec vous sera d’une grande aide.
Montrez : Je voudrais vous montrer un exemple de quelqu'un choisissant un sujet.
[l’exemple est inclus dans cette référence, à la Page 32]
Demandez:
Qu'avez-vous noté au sujet de cet exemple ?
Quel pourrait être l'avantage de choisir un sujet ?
Discutez:
Réactions et réponses à celles-ci..
Dites : En choisissant un sujet vous prenez en considération ce que l'autre personne
pourrait aimer discuter.
Il est important de penser à ce que l'autre personne voudrait discuter, ce qui peut
ne pas être le même sujet dont vous auriez préféré discuter. C'est une manière
de montrer son intérêt pour l'autre personne.
Dites : Il y a trois étapes pour choisir un sujet.
Écrivez les étapes pour choisir un sujet sur le tableau ou le diaporama.
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a. Evaluer ce que vous connaissez de la personne
b. Faire un brainstorming des sujets
c. Choisir un sujet approprié à la personne
Evaluer ce que vous connaissez de la personne consiste à repérer le type de
relation que vous avez avec cette personne. Est-elle occasionnelle ou intime ?
Demandez-vous si cette personne est:
un étranger
une connaissance
un ami
un parent
une personne avec qui vous êtes associée (comme colocataire, collègue,
ou camarade de classe)
une personne avec qui vous êtes en relation commerciale (comme un
conseiller, un dentiste, ou un employé de banque)
Evaluer ce que vous connaissez de l'autre personne déterminera quel pourrait
être le niveau de conversation : général ou plus intime. Par exemple, si vous
rencontriez un étranger dans l'autobus, vous pourriez parler de quelque chose de
très général, comme le temps qu’il fait. Cependant, si vous parliez à votre sœur,
vous pourriez parler de quelque chose de plus personnel, comme de son
nouveau travail.
Faire un brainstorming des sujets consiste à penser à toutes les choses dont vous
pourriez parler avec cette personne. Quand vous faites un brainstorming des
sujets, il est utile de classer les matières par catégorie comme :
les sujets généraux – le temps, les sports, l’actualité, les banalités
les sujets personnels – le travail, l’école, la famille, les passe-temps, les
amis, les voisins, les compagnons de chambre, les problèmes de santé, les
problèmes relationnels, les films et les livres qu’on a aimés, etc.
Dites : Choisir un sujet approprié à la personne consiste à penser aux sujets particuliers
dont elle aime parler. Si la personne est une vague connaissance ou un étranger,
vous sélectionnerez un des sujets généraux qui semble s’adapter à la situation.
Par exemple, s'il pleut à verse alors que vous êtes à l'arrêt d'autobus avec
quelqu'un, un commentaire au sujet du temps se comprendrait aisément. Ou si
la personne lève les yeux de son journal, un commentaire à propos d’un des gros
titres pourrait être approprié.
Si la personne est un ami, un parent, quelqu'un auquel vous êtes associé ou avec
qui vous êtes en relation commerciale, vous aurez besoin de vous rappeler les
intérêts de l’autre personne, tels que des passe-temps ou des sujets politiques.
Vous pouvez rappeler une situation spéciale qui s’est produite pour cette
personne à ce moment-là, comme le mariage d'un parent ou une réparation de
voiture. Plus vous vous souviendrez de choses au sujet de la personne, plus le
sujet de votre conversation pourra être individualisé.
Demandez:
A quel moment est-il important de Choisir un Sujet ?
Dites : Vous choisirez un sujet dés l’instant où vous aurez identifié quelqu'un avec qui
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vous voudriez parler.
Plus vous avez de temps entre le moment où vous avez identifié la personne et
le début réel de la conversation, plus vous aurez de temps pour choisir un sujet
adapté à la personne et à la situation.
Faites : Maintenant je voudrais vous donner l’occasion de pratiquer le comportement de
Choisir un Sujet.
Lisez les directives pour l’exercice 1.
[l’exercice est inclus dans cette référence, à la Page 32]
Demandez:
Quelles questions avez-vous avant que vous ne commenciez cet exercice ?
Discutez:
Réactions et réponses à celles-ci.
Critiquez : Demandez un feedback sur la performance et répondez-y.
Comment pensez-vous vous êtes débrouillés avec ce premier exercice ?
Est-ce que, pour vous, Choisir un Sujet était facile ou difficile à faire?
De quelle qualité avez-vous fait preuve en exécutant ce comportement ?
Que feriez-vous différemment la prochaine fois ?
(N’oubliez pas de considérer chaque étape du comportement dans le feedback.)
Donnez votre feedback sur la performance.
Votre sentiment global à son sujet
Les principales forces (les atouts)
Les suggestions pour une amélioration, si nécessaire
Répondez à toutes les réactions à votre feedback.
Récapitulez:
Nous venons de finir le premier comportement critique pour Initier une
conversation, à savoir Choisir un Sujet.
Demandez:
Des questions avant de passer au deuxième comportement critique ?
Discutez: Réactions et réponses à celles-ci.
Exemple : Initier une conversation pour le Comportement 1 :
Choisir un sujet
Le scénario :
John, le facteur, poursuit son itinéraire de distribution de colis postaux après avoir déjeuné
dans une pizzeria avec un ami. Alors qu'il retourne vers sa camionnette postale, il voit un
vieil homme sortir de sa voiture garée à côté de sa camionnette. L'homme porte une casquette
de base-ball d’une équipe de première division.
John pense :
Je ne pense pas avoir déjà vu cet homme dans le quartier. Peut-être rend-il
visite à quelqu'un du coin
Je me demande ce que je devrais lui dire ?
Parler de ce beau temps de printemps ?
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Parler du parking bondé de voitures ?
Parler de l'équipe de base-ball?
Parler du jour d'ouverture du championnat ?
Parler de la polémique au sujet de la construction d’un nouveau stade de
base-ball?
John décide :
Peut-être que je vais commencer par le beau temps de printemps.
Exercice : Initier une conversation pour le Comportement 1 :
Choisir un sujet
Directives : Vous traversez le hall d’entrée de l'hôpital, et vous croisez votre infirmière
préférée. Choisissez un sujet pour initier une conversation avec elle en
employant la feuille de travail ci-dessous.
Initier une conversation
Fiche de travail Choisir un sujet
Nom de la personne à qui vous voudriez parler :
a. Evaluez ce que vous connaissez de la
personne :
un étranger
une connaissance
un ami
un parent
une personne avec qui vous êtes associé
une personne avec qui vous êtes en
relation commerciale
b. Faites un brainstorming des sujets de conversation :
Sujets généraux : Sujets personnels :
c. Choisissez un sujet approprié à la personne
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Référence 2 :
Expliquer à l’usager comment « Développer mes soutiens »
Extrait de Self-Directed Psychiatric Rehabilitation Activities, S. McNamara, D. Nicolellis and
Rick Forbess, Boston University CPR, 2011.
Développer mes soutiens, vue d’ensemble
Développer mes soutiens consiste à augmenter les personnes, les lieux, les choses et les
activités que vous souhaitez et dont vous avez besoin afin que vous puissiez réussir et être
satisfait dans l’environnement choisi comme objectif où vous comptez vivre, apprendre,
travailler ou socialiser.
Développer mes soutiens se fait habituellement après avoir examiné les soutiens dont vous
avez besoin pour atteindre votre objectif. A la fin de cette activité, vous avez décidé quels
soutiens vous aviez déjà et ceux que vous avez besoin de développer.
Pour les soutiens que vous souhaitez développer, vous voudrez peut-être:
3. Faire un plan pour obtenir les soutiens disponibles, ce qui consiste à trouver comment
obtenir les soutiens que vous n'avez pas encore, mais dont vous avez besoin pour avoir
du succès et de la satisfaction dans votre objectif.
4. Plaider pour un changement des soutiens, ce qui consiste à négocier et à obtenir les
soutiens que vous voulez et dont vous avez besoin, mais qui ne sont pas
immédiatement disponibles, afin d'atteindre votre objectif.
Faire un plan pour obtenir des soutiens disponibles
Pour les soutiens que vous avez identifiés comme étant disponibles, suivez les étapes ci-
dessous pour aller les chercher et les obtenir par vous-même.
Étape 1: Comment puis-je obtenir les soutiens dont j'ai besoin?
Chercher où vous pouvez obtenir les soutiens que vous voulez et dont vous avez
besoin
Renseignez-vous sur qui pourrait vous aider à obtenir les soutiens, si nécessaire
Remplissez tous les formulaires nécessaires, les documents ou les candidatures
Étape 2: Quels sont les obstacles qui m’empêchent d’obtenir les soutiens dont j'ai envie et
dont j’ai besoin?
Identifier les obstacles qui vous empêchent d'obtenir le soutien
Identifier les types de mesures qui pourraient éliminer les obstacles
Surveillez vos progrès avec les mesures
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Plaider pour un changement des soutiens
Pour les soutiens qui ne répondent pas à vos besoins et/ou qui n'existent pas, suivez les étapes
ci-dessous afin que vous puissiez plaider en faveur des changements de soutiens nécessaires.
Étape 1: Comment puis-je déterminer quels changements de soutien sont nécessaires ?
Décidez si vous avez besoin:
Des modifications à un soutien que vous avez maintenant
Un soutien différent de ce que vous avez maintenant
Un soutien qui n'existe pas actuellement
Étape 2: Comment puis-je obtenir des supports modifiés pour répondre à mes besoins?
Identifiez les besoins qui ne sont pas satisfaits
Trouvez des façons possibles de modifier le soutien pour répondre à vos besoins
Demandez les modifications de soutien
Suivez les résultats de vos requêtes
Étape 3: Comment puis-je obtenir un soutien différent mieux adapté à mes besoins actuels?
Identifiez vos préférences pour une meilleure adéquation
Recherchez des options possibles
Décidez quelle option (s) répond (ent) au mieux à vos besoins actuels
Étape 4: Comment puis-je plaider en faveur de la création d'un soutien dont j'ai besoin, mais
qui n'existe pas?
Spécifiez exactement le soutien que vous aimeriez créer
Cherchez à savoir si d'autres ont besoin du même soutien, car vous pourrez bénéficier
de la force du nombre
Découvrez qui est responsable pour que ce soutien puisse se développer
Formulez votre demande
Faites un accord avec la personne qui est responsable de la création du soutien
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Exercice 4 :
Accéder aux Soutiens, situation de Derek Contexte
Derek n’était impliqué dans le système de santé mentale que depuis peu de temps. Son
psychiatre actuel, le Dr. Abraham Trinell, a diagnostiqué chez Derek un trouble schizo-
affectif, de type maniaque. Ces 4 dernières années Derek a reçu différents médicaments, car le
Dr. Trinell doit régulièrement ajuster la médication pour trouver ce qui soulage les
symptômes de Derek. Il prend actuellement du lithium et de la Clozapine.
Dans le cadre du département de la santé mentale, Derek est suivi par un case-manager, Casey
Smith, mais il ne reçoit aucune psychothérapie régulière. Derek a un vécu de consommation
de substances, dont la cocaïne, la marijuana et l'alcool. Il déclare qu'il ne consomme plus
actuellement de substances illicites, bien que, si on insiste, il admette qu'il « aime fumer (la
marijuana) de temps à autre. » Derek a eu affaire dans le passé avec la justice, après avoir
causé quelques dégâts matériels lors d’une bagarre dans un bar local à l’âge de 19
ans. Comme il n’y avait aucune autre charge contre lui, il a été libéré sur parole, et n’a jamais
été emprisonné.
Bien qu'il se plaigne de ne pas avoir assez d'argent pour s’amuser, Derek n'exprime en ce
moment aucun intérêt à travailler. Il a très peu d'expérience de travail. Il avait essayé de
travailler il y a quelques années. Il était resté trois mois au gril d’un Burger King. Derek avait
perdu cet emploi à la suite d’une sérieuse dispute avec le directeur qui concernait ses retards
répétés au travail. Depuis il n’a jamais plus occupé d’emploi réel. Il rapporte faire quelques
menus travaux à l’occasion pour des voisins, tels que tondre la pelouse, cela pour avoir un peu
d’argent de poche.
Derek vit dans un petit appartement subventionné avec sa mère, Rita, qui prend soin de son
propre fils, Jamal, âgé de 6 mois,. Il n'est pas marié à la mère de l'enfant, LaTisha, qui purge
actuellement une peine de prison pour avoir participé à un trafic de drogue. En raison des
différentes entrées et sorties du système pénitentiaire de LaTisha, Derek et Jamal n'ont pas eu
beaucoup de contact avec elle. Selon Derek, elle demeure toujours importante aux yeux de
Jamal. Derek a deux sœurs plus jeunes que lui, une de 17 ans, qui vit à la maison, et une de 20
ans, qui vit avec son ami en ville. Derek déclare qu'il s'entend habituellement avec sa mère,
bien qu'ils se disputent souvent. Il apprécie son fils, mais est heureux qu’il ne doive pas
prendre soin de lui. Il survit avec les $333,34 de revenu d’intégration sociale qu’il reçoit
chaque mois, et sa mère, qui relève de l’ « AFDC » (programme d’assistance financière aux
enfants de familles à bas revenus), prend soin de la plupart des dépenses de Jamal.
Instructions:
Énumérez quelques besoins en soutien qui sont suggérés par l'évaluation de la performance à
l’exercice 2 (page 23), et par le récit du contexte, ci-dessus.
Choisissez au moins une intervention de soutien pour aider Derek à Accéder aux soutiens.
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Exercice 3 : Accéder aux soutiens, situation de Derek suite
Les besoins en soutien de Derek :
CATÉGORIES SUGGÉRÉES FORCES EN SOUTIEN LES BESOINS
POSSIBLES
Les gens
dans l’Unité d’Education
en dehors du clubhouse
Amitié
Les endroits
les questions d’espace
les endroits
supplémentaires/auxiliaires
Les choses
les outils
les équipements
les dispositifs d’assistance
Les activités
les services qui font partie
du clubhouse Amitié
les services extérieurs
Dans l'espace ci-dessous, choisissez et décrivez une intervention pour au moins un des
secteurs où Derek a besoin d’accéder à des soutiens.
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Exercice 5 :
Convenir des Adaptations, situation de Derek
Derek prend actuellement du lithium et de la Clozapine. Il continue à rapporter quelques
difficultés avec ses symptômes : le fait de continuer à entendre des voix (« beaucoup - elles
me rendent fou »), des « problèmes avec la colère » (sa mère déclare qu'il peut parfois
« perdre tout contrôle » après une période de nuits sans sommeil), et des problèmes à «rester
concentré ».
Jusque récemment, Derek n'avait pas exprimé d’intérêt pour le travail. Il a très peu
d'expérience de travail. Il a essayé de travailler il y a quelques années, pendant 3 mois au gril
d’un Burger King. Derek a perdu cet emploi après une sérieuse dispute avec le directeur au
sujet de ses retards au travail. Depuis il n’a jamais plus occupé d’emploi réel. Il signale faire
quelques menus travaux à l’occasion pour des voisins, tels que tondre la pelouse, cela pour se
faire un peu d’argent de poche.
Etant donné son succès dans la classe de Révision des Maths à l’Unité d’Education, Derek a
décidé qu'il voudrait essayer un travail à temps partiel. L'Unité Emploi du clubhouse Amitié a
récemment reçu une demande du Service de Jardinage Vallée Heureuse pour des ouvriers à
temps partiel qui travailleraient au moins deux journées complètes par semaine. Informé sur
cette proposition, Derek dit qu'il serait intéressé, mais qu’il n'est pas sûr de pouvoir travailler
durant une journée toute entière. Il dit également qu’il ne voudrait pas manquer les cours
quotidiens à l'Unité Education.
Dans l'espace ci-dessous, identifiez au moins un secteur dans lequel Derek pourrait avoir
besoin de mettre en place des adaptations. Vous pouvez vous aider des exemples
d’adaptation dans le Guide du conseiller.
____
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____
____
____
____
Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 74
Exercice 6 :
Développer les Habiletés, Soutiens et Adaptations, situation de
Roberto
Contexte : Roberto travaille comme dactylo au sein d’une grande équipe de secrétaires dans le
département administratif d'un hôpital. Il travaille du lundi au vendredi de 8h00 à
16h30. Roberto tape 50 mots à la minute avec peu d'erreurs. Il n'a pas manqué un jour de
travail depuis les trois mois qu'il occupe ce poste de travail. Il arrive au travail chaque matin
10 minutes à l’avance. Roberto sait ce qu’il a à faire et exécute son travail correctement.
Roberto a un vécu de dépression majeure (trouble bipolaire II). Il a obtenu son travail actuel
grâce à un programme de placement en emploi, et bénéficie actuellement de l’aide d’une
spécialiste en soutien en emploi, Kendra, qui le rencontre pendant une heure chaque semaine
pour voir comment il se débrouille. Puisque Roberto fonctionne bien dans son travail, ils se
rencontrent en dehors du lieu de travail. Bien que le superieur de Roberto soit au courant du
soutien de Kendra, les collègues de Roberto ne savent pas qu'il a un trouble bipolaire et qu'il a
obtenu son emploi grâce à un programme d'insertion professionnelle pour personnes
présentant une incapacité psychiatrique.
Lors de leur dernière rencontre, Roberto a indiqué à Kendra qu'il faisait bien son travail, mais
qu’il commençait à se sentir isolé et en rupture relationnelle avec les autres. Ses collègues se
réunissent habituellement autour de la machine à café pendant les pauses ou à la cafétéria de
l'hôpital au moment du déjeuner. Lui se retrouve seul assis à son bureau pour déjeuner, ou se
tient debout un peu à l’écart du groupe près de la machine à café à écouter ce qui se dit, mais
sans se joindre au groupe. Roberto reste ainsi à ne rien dire, parce qu'il ne sait pas, dit-il, quoi
dire à quelqu’un pour commencer à lui parler. Après quelque temps, les gens ont cessé
d'essayer de l'inclure dans la conversation.
Kendra est en train de s’inquiéter parce qu'elle suspecte que les collègues de Roberto
commencent à se demander ce qui ne tourne pas bien rond chez lui. Elle est également
désolée du fait que Roberto soit si isolé, et ne semble pas pouvoir s’intégrer.
Instructions :
1. Sur la page suivante, indiquez le(s) domaine(s) problématique(s) que vous identifierez en
termes comportementaux.
2. Identifiez les secteurs possibles pour un changement de comportement ou le
développement d’habileté, les besoins en ressource, et les secteurs potentiels d’adaptation.
3. Suggérez les interventions que vous pourriez utiliser pour répondre aux différents secteurs
de besoin.
4. Décrivez comment vous pourriez déterminer qu’elle serait l'intervention prioritaire.
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Exercice 5, situation de Roberto, suite
Domaines problématiques :
Besoin de changement de comportement/de
développement d’habileté :
Intervention(s) pour Augmenter la
performance
Besoin(s) en soutien :
Intervention(s) pour Accéder aux
soutiens
Besoin(s) en adaptation :
Interventions pour Mettre en place les
Adaptations :
Intervention prioritaire :
(Comment décideriez-vous par où commencer ?)
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Exercice 7 :
Exercice interactif, Développer mes habiletés
Instructions :
Voici un exercice de jeu de rôle interactif. Vous pratiquerez avec une autre personne du
groupe de formation, et à tour de rôle, vous pourrez exercer vos habiletés de partenariat en
même temps que les habiletés liées aux activités de la phase Développer les Habiletés,
Soutiens et Adaptations essentiels.
D'abord, lisez toutes les directives. Ensuite, mettez-vous avec votre partenaire et faites
l’exercice. Vous serez à tour de rôle le conseiller et le client.
La discussion avec votre partenaire portera sur les habiletés de gestion du temps. L’un de
vous sera le conseiller, et l’autre sera le client. Les instructions spécifiques pour chaque rôle
sont données ci-dessous. Vous jouerez votre propre rôle dans ce jeu de rôle ; ne feignez pas
être quelqu'un d'autre. Après l’exercice, suivez les instructions pour « faciliter le feedback »
En tant que conseiller
Commencez par « orienter » le client. Assurez-vous de bien expliquer en quoi consiste le
« service » (décrivez l'activité et dites ce qu’elle pourrait apporter au client). En outre,
présentez les rôles (expliquez exactement ce que vous ferez et ce que vous voulez que l'autre
personne fasse).
Le client remplira la fiche de travail Déficit en Habileté (à la page 79). Le conseiller aidera le
client à mieux expliciter sa réflexion pendant ce processus en discutant avec lui de ses
réponses.
En tant que conseiller, vous ne prendrez aucune note. Si vous pensez qu’il serait utile de
prendre des notes ou d’écrire sur les feuilles de travail durant ce processus, c’est au client de
prendre des notes dans son propre manuel de référence.
Le conseiller a les tâches suivantes à faire dans cet exercice :
1. « Orienter » le client.
2. Aider son partenaire à choisir une habileté de gestion du temps qui est un déficit personnel
dans son travail actuel. N’oubliez pas d'inclure ce point dans l'orientation !
3. Revoir ensemble la description de l’habileté, si elle ne semble pas tout à fait exacte, ou
choisir et décrire une autre habileté de gestion du temps. Pour cet exercice, l'identification
de la bonne habileté est plus importante que l'exactitude technique de la description de
l’habileté.
4. Aider le client à décrire en quoi l’habileté choisie est appropriée. Vous aurez besoin de
bien connaître les responsabilités au jour le jour de la personne, les attentes du supérieur et
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les difficultés personnelles rencontrées lorsqu’elle essaye de satisfaire aux demandes du
travail. Essayez d'indiquer le niveau des performances requis pour réussir au travail.
5. Aider le client à identifier des étapes possibles pour surmonter chaque obstacle
identifié. N’oubliez pas : plus c’est spécifique, mieux c’est.
6. Faire remplir par le client la fiche de travail Déficit d’Habileté. N’oubliez pas d'inclure ce
point dans l'orientation !
7. Conclure en récapitulant les points clés de la discussion.
Après cet exercice interactif, le conseiller fait une auto-évaluation de ses habiletés de
partenariat.
En tant que client
Le client sera invité à discuter de ses propres habiletés de gestion du temps et participera à la
discussion comme lui aura indiqué le conseiller. On s'attend à ce que vous soyez vous-même
et ne jouiez pas le rôle de quelqu'un d'autre. Il sera important d'être sincère au sujet de vos
habiletés et de vos sentiments concernant ce secteur de performance.
Voici une liste descriptive des habiletés de gestion du temps et des obstacles à l'utilisation de
l’habileté. Vous serez invité à choisir celle qui est la plus appropriée à votre cas.
Habileté Description de l’habileté et liste possible de barrière
Refuser des
demandes
Nombre de fois/semaine où je suis capable de dire « non » à des
collègues qui me demandent de leur rendre des services alors que je
n'en ai pas le temps.
Obstacles possibles : manque de connaissance (je ne sais pas
comment dire « non » d'une manière gentille), manque de
préparation (je ne sais pas si j'ai ou non le temps)
Trier ses documents Nombre de jours/semaine où pour la fin de la journée de travail j'ai
trié les documents urgents et non urgents et les documents pouvant
être jetés dans des piles séparées.
Obstacles possibles : manque de préparation (je ne programme pas
de temps pour faire le travail administratif), manque de confiance
(j’ai peur de prendre la décision de remettre quelque chose à une date
ultérieure sans courir de risque)
Planifier du temps de
rattrapage
Nombre de fois/semaine où j'aménage dans mon emploi du temps
des « plages vides » pour pouvoir accomplir les tâches qui ont été
reportée, lorsque j’établis ou revois mon emploi du temps
hebdomadaire.
Obstacles possibles : manque de soutien (je n'ai pas un agenda avec
des espaces assez grands), manque de connaissance (je ne sais pas
combien de temps cela va me prendre pour rattraper)
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Exercice 7, exercice interactif, suite
Fiche de travail Déficit d’habileté
Nommez le déficit d’habileté :
Décrivez le déficit, si la définition fournie dans les instructions semble insatisfaisante :
Description de l’obstacle Type d’obstacle Type d'étape nécessaire
Obstacle 1 manque de connaissance
manque de ressource
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive Étape possible pour surmonter l’obstacle 1
Obstacle 2
manque de connaissance
manque de ressource
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive Étape possible pour surmonter l’obstacle 2
Obstacle 3
manque de connaissance
manque de ressource
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive Étape possible pour surmonter l’obstacle 3
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Exercice 7, interactif, suite
FACILITER LA FEEDBACK :
N’oubliez pas que c’est au prestataire du service (conseiller) de commencer la procédure de
feedback
1. Primo, le prestataire du service (conseiller) donne une évaluation générale de sa propre
performance. « L’usager » peut aider en demandant au conseiller de répondre à la
question, « Que pensez-vous de votre prestation? »
2. Secundo, la personne qui a joué le rôle de « l’usager » reformule la réponse du conseiller,
avec un un reflet des sentiments. Par exemple: « Ainsi globalement, vous vous sentez
(insérez un mot de sentiment) d’être le prestataire du service (conseiller) parce que vous
(insérez ce que la personne a fait ou n’a pas fait qui a causé ce sentiment.) »
3. Tertio, la personne qui a joué le rôle de « l’usager » rassemble plus d’informations
spécifiques au sujet de la façon dont le conseiller perçoit ses forces et faiblesses. Par
exemple, demandez ; « Que faites vous le mieux ? » et « Qu’est-ce que vous aimeriez
faire différemment la prochaine fois ? ». Soulignez le vécu du conseiller et son
apprentissage personnel durant cet exercice plutôt que sa performance concrète.
4. Quarto, revoyez ensemble la check-list d’auto-évaluation. La personne qui a joué le rôle
de prestataire du service (conseiller) devrait noter une évaluation de sa performance dans
son manuel de référence. La personne qui a joué le rôle de « l’usager » ne remplira pas à
ce moment-là la check-list d’auto-évaluation.
5. Finalement, la personne qui a joué le rôle de « l’usager » devrait souligner à la personne
jouant le rôle du conseiller au moins un secteur spécifique où il possède quelque atout -
quelque chose qu’elle a admirée dans sa prestation.
Suite à la page suivante
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Exercice 7, exercice interactif, suite
Formulaire d’auto-évaluation des habiletés de partenariat (doit être complété par le «conseiller »)
Composants de la
relation de
collaboration
Habiletés Evaluation et commentaires
+ = excellent, adéquat
+/- = utilisée parfois correctement
- = n’utilise pas cette habileté
Orienter Spécifier l’activité
Spécifier les bénéfices
Spécifier les rôles
Reformuler Paraphraser
Refléter le sentiment
Saisir la signification
Notez des exemples de mots utilisés reflétant le sentiment :
Demander des
informations
Poser peu (ou pas) de
questions
Les questions sont ouvertes
Alterner toutes les questions
avec des reformulations
Résumer Rappeler les éléments-clés
Décrire le processus
Identifier les thèmes
N’oubliez pas d’utiliser la procédure de feedback !!!
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Travaux à domicile : phase 5
Tâches pour développer des habiletés, soutiens et adaptations
essentiels (vous pouvez adapter ces tâches à d’autres domaines que le
domaine professionnel)
1. Choisissez une personne qui a un objectif global de réhabilitation (un rôle dans un
environnement pour vivre, apprendre, travailler ou socialiser). Faites une description de sa
situation.
2. Identifiez deux tâches importantes dans son rôle et procédez à une évaluation de sa
performance. Voyez ensuite quel type d’intervention serait requis pour chaque habileté
essentielle repérée : aucune (l’habileté est une force chez la personne) ou le
développement de l’habileté (la personne ne sait pas exécuter l’habileté) ou la
programmation de l’utilisation de l’habileté (la personne sait utiliser l’habileté, mais ne
l’utilise pas comme il faudrait qu’il le fasse).
3. Pour cette même personne, pour une habileté essentielle repérée, que la personne ne sait
pas exécuter, planifier une leçon pour l’Enseignement Direct de l’Habileté. Si la personne
sait exécuter l’habileté mais ne l’utilise pas comme il faudrait qu’il le fasse, mettez sur
pied une programmation de l’utilisation de l’habileté.
4. Pour la même personne, énumérez quelques besoins en soutien. Procédez à l’évaluation de
ces soutiens et voyez si des interventions sont nécessaires. Si oui, décrivez l’une d’elle.
5. (facultatif, vous pouvez aussi adapter cet exercice au domaine scolaire ou de
l’apprentissage) Parlez à un employeur pour définir les attentes et/ou les habiletés requises
pour un travail particulier. Explorez les types d’adaptation qui sont faisables pour le
travail, en considérant les quelques types attendus (c.-à-d., programmes/heures ajustées,
jobcoach sur l'emplacement, feedback spécifique et régulier, tâches modifiées). Dans le
meilleur des cas, ce sera l'employeur du bénéficiaire du service qui tirerait bénéfice d'une
adaptation. Gardez la discussion spécifique, en vous concentrant sur les fonctions
essentielles.
Ce qu’il vous faut remettre
description de la personne et son objectif global
Les fiches utilisées pour l’évaluation de la performance, pour la leçon d’Enseignement
Direct de l’Habileté, pour la programmation de l’habileté, pour l’évaluation et les
interventions au niveau des besoins
une description de votre entrevue avec un employeur au sujet de : habiletés et/ou
attentes, et adaptations.
récit décrivant votre expérience avec la tâche entière (environ 1 page)
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REHABILITATION PSYCHIATRIQUE
Fiche de travail : DECRIRE LE CONTENU GENERAL D’UNE
HABILETE
Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________
Prestataire :______________________________________________
Rôle/Environnement ciblé:__________________________________________________
Instructions : Résumez par écrit les informations générales sur l’habileté à enseigner.
Nom de l’habileté
Définition Ecrivez une courte phrase
qui explique clairement la
signification de l’habileté
Avantage Donnez une conséquence
positive significative et
directe qui résulterait de
l’utilisation de l’habileté
Comportements Identifiez de 2 à 4
comportements qui sont
nécessaires pour exécuter
l’habileté
Condition Précisez le « signal », la
circonstance indiquant le
moment où l’habileté doit
être exécutée
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PLAN D’INTERVENTION Bénéficiaire :_________________________ Date :_______________
Conseiller :____________________________ Environnement/rôle :_____________________________________________________________
Objectifs prioritaires Activité/Intervention Fournisseur Date
prévue
réalisation
Date
réelle
réalisation
OBJECTIFS DE PERFORMANCE
1.
2.
3.
OBJECTIFS DE SOUTIEN
1.
2.
3.
OBJECTIFS D’ADAPTATION
1.
2.
3.
Signature du bénéficiaire de service :_____________________________________ Signature du conseiller :_____________________________
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PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT D’HABILETE Bénéficiaire :_________________________ Date :_______________
Praticien :____________________________
Habileté :_________________________________
Instructions : Utilisez ce formulaire comme fiche de travail pour Identifier les Obstacles. Listez les problèmes dans la première colonne. Ensuite
reformulez le problème en termes d’obstacle dans la seconde. Donnez un aperçu des étapes dans la dernière colonne. Souvenez-vous qu’un
problème peut recéler plus d’un obstacle, et chaque obstacle peut nécessiter plus d’une étape.
Description du problème Description de l’obstacle Type d’obstacle Type d’étape nécessaire Etapes majeures
manque de
connaissance
manque de soutien
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive
manque de
connaissance
manque de soutien
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive
manque de
connaissance
manque de soutien
manque de préparation
manque de confiance
recherche
acquisition de soutien
planifier
répétition
approximation successive
Plus de problèmes et de barrières peuvent être listés sur un double de la fiche. Cochez ici si vous avez utilisé des pages additionnelles :
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PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT D’HABILETE Bénéficiaire :_________________________ Date :_______________
Praticien :____________________________
Habileté :_______________________________
Instructions : Ce formulaire sert à Développer le Programme. Ordonnez les étapes majeures dans la première colonne. Ajoutez des sous-étapes si
nécessaire (2-4 sous-étapes par étapes majeures). Incluez la chronologie, les récompenses ou « renforcements » pour l’accomplissement de
chaque étape, et suivez les arrangements pour vérifier l’accomplissement de l’étape.
Programme les étapes Date
prévue
réalisation
Date
réelle
réalisation
Renforcements Suivi
Etape___ :
a)
b)
Qui :
Quand :
Comment :
Etape___ :
a)
b)
Qui :
Quand :
Comment :
Etape___ :
a)
b)
Qui :
Quand :
Comment :
Plus d’étapes peuvent être listés sur un double de la fiche. Cochez ici si vous avez utilisé des pages additionnelles :