rapport final pdf

CDG CAPITAL Real Estate

Pôle Investment Management

Elaboration d’un modèle de valorisation

d’actifs hôteliers

Master management finance d’entreprise

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et

Sociales de Settat

Rapport de stage de fin d’études

Réalisé par :

Imane BARMAN

Encadré par : Encadrant à la FSJES : M. Youssef OUBOUALI

Encadrant à CDG Capital Real Estate : Melle. Asmâa AOUAD

Année universitaire 2012-2013

Imane BARMAN Année universitaire 2012-2013

1

Avant d’entamer le développement de ce rapport, je voudrais m’arrêter un

instant et saluer celles et ceux qui ont contribué à la réalisation de ce travail,

dont la disponibilité et la gentillesse ont été exemplaires.

Tout d’abord, je tiens à adresser ma profonde gratitude à Mr. Driss

BENESRIGHE, chef de département gestion et responsable du Master

« Management et Finance des Entreprises » à la FSJES de Settat, pour tous les

efforts qu’il a fournit, et pour sa patience et son soutien qui m’ont été précieux

afin de mener mes études à bon port.

Mes sincères remerciements s’adressent à M. Youssef OUBOUALI, mon

professeur encadrant au sein de la faculté des sciences juridiques économique et

sociales de Settat, pour ses critiques constrictives et ses précieux conseils

concernant l’amélioration de ce rapport et de m’avoir poussé à donner le meilleur

de moi-même;

Un merci particulier à Melle. Asmâa AOUAD, responsable structuration

et développement et mon encadrant professionnel, pour son accueil et sa

disponibilité;

Mes vifs remerciements s’adressent aux honorables membres du jury

d’avoir accepté de juger ce travail;

Je souhaite également, exprimer ma gratitude à M. Abderrahmane El

OUAZZANI, Directeur Général de CDG CAPITAL Real Esate, pour m’avoir

accueillie et veillé au bon déroulement de mon stage;

Je désire également remercier vivement l’ensemble du personnel de CDG

CAPITAL Real Estate pour l’aide et la collaboration qu’ils ont eu l’amabilité de

m’apporter tout au long de la durée du stage;

Enfin, je ne saurais achever ces lignes sans avoir une pensée pour ceux qui

ont toujours été là pour moi, ceux qui m’accompagnent dans la faculté, mes

chers parents, et mes amis.

Rabat, le 30 septembre 2012

REMERCIEMENTS


2

Au symbole de sacrifice; d'amour; de tendresse et de toutes les meilleurs

sentiments du monde dont les mots restent insuffisants à exprimer mon grand

amour et respect à:

Mon cher Pays ;

Mes chers parents qui m'ont soutenue par leur amour, affection, et

encouragement depuis le début, ainsi que leur prière afin de bâtir mon

avenir et réaliser mon bien être, et leur soutien financier durant toute mon

cursus scolaire ;

Mes chers frères, et mes chères sœurs ;

Mes Professeurs;

Toute ma famille, ainsi que mes amies et tous les étudiants du

Master Management et Finance des Entreprises (MMFE) ;

Enfin à tous ceux qui me son chers.

Je vous aime tous.


3

Introduction …………………………………………………………………………………………………

Première Partie : Présentation de CDG CAPITAL Real Estate et de

son environnement …………………………………………………………………………………………

I. Présentation du groupe CDG et CDG CAPITAL …….…………………………………….

II. Présentation de CDG CAPITAL Real Estate ………………………………………………….

III. Portefeuille des Actifs/Sociétés gérés par CDG CAPITAL Real Estate ………….

Deuxième Partie : Élaboration d’un modèle de valorisation d’actif

hôteliers ………………………………………………………………………………………………………………

I. Présentation du secteur du tourisme au Maroc et du Plan Azur ………………….

II. Étude de marché et analyse de faisabilité d’un projet hôtelier ……………………

III. Construction des hypothèses ……………………………………………………………………….

IV. Profit and lost (P&L) …………………………………………………………………………………….

V. Cash flows ………………………………………………………………………………………...............

Synthèse ……………………………………………………………………………………………………………

Bibliographie et webographie …………………………………………………………………………

Annexes: Organigramme, Fiche de projets, bilan et CPC au 31/12/2011 ………


4

BFR: Besoin en Fonds de Roulement.

CDG: Caisse de Dépôt et de Gestion.

CF: Cash-Flows.

CGEM: Confédération Générale des Entreprises Marocaine.

COS: Coefficient d’Occupation du Sol.

CKRE: CDG Capital Real Estate.

CUS: Coefficient d’Utilisation du Sol.

DMS : Durée Moyenne de Séjour.

EBIT: Earnings Before Interest and Taxes.

EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization.

FF&E: Furniture, Fixtures and Equipment.

FMDT: Fonds Marocain pour le Développement Touristique.

GOP: Gross Operating Income.

MEDAF: Modèle d'Évaluation Des Actifs Financiers.

MICE: Meeting, Incentives, Congrès, Exhibitions.

MOP : Marge Opérationnelle

NOI: Net Operating Income.

P&L: Profit and Loss.

PDJ: Petit-Déjeuner.

PDR: Plan de Développement Touristique.

http://en.wikipedia.org/wiki/Furniture,_fixtures_and_equipment_(accounting)


5

PIB : Produit intérieur brut.

PMC: Prix Moyen Chambre.

Revpar : Le revenu par chambre.

RH: Ressources Humaines.

SDRT: Société de développement de résidences touristiques.

SHN: Société Hôtelière Nador.

SHO: Surface Hors Œuvre.

SHR: Société Hôtelière et de Restauration.

SHT: Société Hôtelière et Touristique.

SIM: Société Immobilière de la Mer.

SMIT: Société Marocaine d'Ingénierie Touristique.

SMR: Société Med Resort.

SMVK: Société Marocaine de Valorisation des Kasbahs.

SNMC: Société New Marina Casablanca.

SPA: Sanistas Per Acqua (santé par l’eau)

TIR: Taux Interne de Rentabilité.

TO: Taux d’Occupation.

VAN: Valeur Actuelle Nette.

WACC: Weighted Average Cost of Capital.

http://www.google.co.ma/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDkQFjAB&url=http%3A%2F%2Fen.wikipedia.org%2Fwiki%2FWeighted_average_cost_of_capital&ei=v-u0UPieIMaH0AWZ-4H4Bg&usg=AFQjCNEYV2jjome9zajFgWhcgqHxJapP0Q&sig2=rYWYr0U1Fbddgmv8YIqkTw


6

Mots clés : Modèle financier, valorisation, actif hôtelier.

Modèle financier : Il est conçu pour représenter mathématiquement les

relations entre les variables d’un problème et peut être utilisé pour répondre à

des questions de type « qu’adviendrait-il si? » ou pour faire des projections.

Autrement dit, un modèle financier doit pouvoir calculer les flux de

trésorerie à partir d’hypothèses constituées des paramètres fixes ou variables. Il

doit pouvoir répondre à la question, « qu’adviendrait-il si » je changeais la

valeur de certains paramètres avec la mise en évidence des sensibilités induites

par ces changements.

Valorisation : « Exercice consistant à donner une Valeur à un actif ».

Actif hôtelier : Hôtel, résidence touristique, village de vacances touristiques,

maison d’hôtel.

http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_valeur.html


7

DMS: C’est le nombre de journées d’hospitalisation dans l’année rapporté au

nombre de séjours. La durée moyenne de séjour est calculée en excluant les

hospitalisations inférieures à 24h programmées.

PMC: C’est le rapport entre le chiffre d’affaires hébergement et le nombre de

chambres louées pour une période donnée. Le plus souvent cet indicateur est

exprimé hors taxes.

TO: Cet indicateur reflète l’occupation d’un hôtel et se calcule en divisant le

nombre de chambres occupées par le nombre de chambres disponibles pour

une période donnée.

Revpar: Il s’agit du revenu hébergement par chambre disponible. C’est le rapport entre le chiffre d’affaires hébergement et le nombre de chambres disponibles pour une période donnée. Le plus souvent cet indicateur est exprimé hors taxes.

SHO: C’est une mesure de superficie des planchers pour les projets de

construction immobilière. Elle permettait de :

vérifier que la densité des constructions respecte le coefficient d'occupation des sols (COS) applicable au terrain ;

constituer l’assiette pour le calcul des taxes liées à la construction du bâtiment.

COS: C’est la surface à construire.

CUS: C’est l'exploitation globale de la parcelle, c’est le rapport entre la surface

du terrain et la globalité construite.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Coefficient_d%27occupation_des_sols

http://fr.wikipedia.org/wiki/Coefficient_d%27occupation_des_sols


8

Dans le cadre des études en master à la faculté des sciences juridiques

économiques et sociales de Settat, nous sommes amenés à effectuer un projet

de fin d’études.

Ce projet est réalisé au sein d’une entreprise, afin de rapprocher

l’étudiant le plus possible de l’environnement professionnel.

L’objectif général de cette période privilégiée, est de mettre l’étudiant au

cœur d’un problème réel qu’il devra résoudre, en confrontant son savoir acquis

pendant les années d’étude au fonctionnement du milieu professionnel.

Étant une étudiante en Master Management et Finance des Entreprises à

la faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Settat, j’ai effectué

mon stage de fin d’études au sein de la CDG CAPITAL Real Estate à Rabat pour

une durée de 4 mois.

Mon choix pour l’entreprise d’accueil s’est porté sur CDG CAPITAL Real

Estate, filiale de CDG CAPITAL ayant pour mission principale la gestion des

fonds immobilier et touristique . Etant une filiale d’un groupe de grande

envergure, acteur majeur de développement économique national, CDG

CAPITA Real Estate m’a permis de mettre en pratique mes connaissances dans

le monde du travail. De plus, la plupart des cadres ont une grande expérience

dans leur domaine, chose qui rend mon stage une opportunité de vivre une

expérience enrichissante.

Mon thème de stage, à savoir l’élaboration d’un modèle de valorisation

d’actifs hôteliers présente un grand intérêt, il est constitué comme un repère et

une base de référence pour les investisseurs. Ce modèle est une carte de visite

indispensable à l’entrepreneur, car il permet de valider l’idée

« entrepreneuriale» par l’analyse de perspectives, des coûts, des rentabilités,

des risques et des potentialités.

Mais l’intérêt principal de ce modèle est de déterminer la faisabilité d’un

projet en fonction d’une rentabilité exigée.


9

L’élaboration de ce modèle nécessite des connaissances dans le domaine

financier, comptable et fiscal. Ce modèle permet à CDG CAPITAL Real Estate

de répondre à la problématique suivante:

Quel est le prix d’acquisition d’un terrain identifié en fonction de

la rentabilité cible du projet?

Dans ce travail, on va essayer de résoudre cette problématique selon la

démarche ci-dessous :

Quelle est la programmation la plus adaptée compte tenu de la

réglementation liée à la parcelle de la localisation de l’actif et du marché

environnant ?

Quels sont les fonds nécessaires pour investir dans le projet ?

Quels sont les profits prévisionnels générés par l’hôtel ?

Donc le rapport se composera de deux parties :

La première, sera consacrée à la présentation de CDG CAPITAL Real

Estate et de son environnement ; d’abord en présentant le groupe CDG et CDG

CAPITAL, ensuite CDG CAPITAL Real Estate, et enfin en va faire un éclairage

sur les actifs/sociétés gérées par CDGCAPITAL Real Estate.

J’essaierai de présenter, dans la deuxième partie, la démarche

d’élaboration d’un modèle de valorisation d’actif hôtelier, en présentant les

différents indicateurs financiers qui le composent.


10


11

I. Présentation du groupe CDG et CDG CAPITAL

A. Groupe CDG

La Caisse de Dépôt et de Gestion est une institution financière, créée sous

forme d’établissement public par le Dahir du 10 février 1959. Elle a pour rôle

central de recevoir, conserver et gérer des ressources d’épargne qui, de par leur

nature ou leur origine, requièrent une protection spéciale.

La CDG centralise l’équivalent de 35% du stock de l’épargne

institutionnelle et totalise près de 100 milliards de dirhams en actifs sous

gestion. Elle est le principal investisseur en valeurs du Trésor avec environ 50%

des actifs gérés.

Outre son rôle de leader sur le marché obligataire primaire, la CDG

assure 16% du marché secondaire des bons du trésor et détient près de 5% de la

capitalisation boursière. Rouage central du processus de transformation de

l’épargne, la CDG se positionne également comme principal investisseur

institutionnel. Ainsi, et en plus de ses investissements directs, elle intervient

activement dans l’économie nationale par l’intermédiaire de ses filiales et

organismes gérés avec lesquels elle constitue un groupe important dont

l’activité s’étend à différents secteurs.

Ainsi, de par sa vocation, son poids financier et la nature de ses

interventions, le groupe CDG constitue aujourd’hui un véritable levier de

développement et un acteur majeur en matière de dynamisation, d’animation

et de développement des marchés.


12

B. CDG CAPITAL

Filiale à 100% de la Caisse de Dépôt et de Gestion, CDG Capital a été

fondée en 2006 pour un investissement de 5 000 000 de dirhams pour remplir

une double mission : être leader dans les métiers de gestion d’actifs et un

acteur de référence de la banque d’affaires au Maroc, tout en contribuant à la

maturation des marchés financiers et à la bonne gestion de l’épargne nationale.

CDG Capital est un acteur majeur du paysage financier marocain et un

opérateur de premier plan sur les trois groupes métiers de la banque

d’investissement :

1. Asset Management Services ;

2. Corporate & Investment Banking ;

3. Alternative Investment.

Cette nouvelle née n’est donc pas destinée à collecter les dépôts et à

distribuer les crédits mais plutôt à proposer aux entreprises et aux investisseurs

divers services, dont le conseil en investissement, l’ingénierie financière et le

conseil dans les opérations stratégiques, notamment de fusion absorption,

acquisition des entreprises et de privatisation .

CDG Capital est issue du regroupement opéré entre la Banque Nationale

pour le Développement Economique (BNDE), tous les services de conseil

financier qui existaient déjà à la caisse et d’une restructuration du pôle

« Banque d’Affaires » de la holding, aujourd’hui organisé autour d’une seule

entité financière entièrement financée par la CDG.

En quelques années d’existence, CDG Capital a su s’imposer en acteur

incontournable et opérateur de premier plan du paysage financier marocain,

développant une expertise pointue au service d’une clientèle de plus en plus

sélective et exigeante. Parmi les filiales de CDG Capital en trouve CDG

CAPITAL Real Estate au sein de laquelle j’ai effectué mon stage.


13

Actionnaires

Mandat de gestion

Commissions fixes

ou variables

II. Présentation de CDG CAPITAL Real Estate

A. Profil de CDG CAPITAL Real Estate

CDG CAPITAL Real Estate est une société de gestion de fonds

d’investissement immobiliers et touristiques créée en 2007 pour un capital de

3 000 000 de dirhams. A ce jour elle gère plusieurs fonds d’investissements

touristiques de la CDG dont MADAEF, SIM, SHN constitués d’actifs en cours

de développement et d’exploitation.

a. Mission et orientation stratégique :

La mission principale de CDG CAPITAL Real Estate de contribuer à la

structuration et au développement de l’investissement institutionnel orienté

vers l’immobilier tertiaire et touristique.

Le schéma suivant montre très bien la mission de CKRE.

Gouvernance des fonds

Les projets en développement sont validés par un Comité

d’investissement chargé d'accepter ou de refuser les projets présentés en

fonction des critères de rentabilité.

Conseil

d’administration

Comité

d’investissement

Fonds

Stratégie

Décisions importantes

Validation

Projets d’investissement


14

b. Domaines d’expertise :

La CDG CAPITAL Real Estate est organisée autour des activités

suivantes :

B. Organisation de CDG CAPITAL Real Estate

a. Organe de gouvernance:

CDG CAPITAL Real Estate est une société anonyme à :

Conseil de surveillance : est un organe qui a pour mission de veiller

au bon fonctionnement de CDG CAPITAL Real Estate et d’en rendre compte à

la maison-mère, CDG.

Directoire : nommé par le conseil de Surveillance, il est en charge de la

gestion de CDG CAPITAL Real Estate.

Comités : afin de renforcer la bonne gouvernance au sein de CDG

CAPITAL Real Estate, trois comités ont été mis en place par le conseil de

surveillance « le comité d’engagement et d’investissement » « le comité

d’audit » « le comité des nominations et rémunérations ».

Gestion Technique des Actifs

Gestion Administrative des Fonds

Opérations sur le Capital

Opérations de Vente ou d’Arbitrage

Levée de Fonds

Prospection, Évaluation et Réalisation des investissements

Création de Fonds d’Investissement

Gestion Financière des Actifs


15

b. Organisation interne:

La structure organisationnelle adoptée par CDG CAPITAL Real Estate est

une structure hybride, qui combine les organisations fonctionnelle et

matricielle. Ce dernier est illustré par le maintien d’un fonctionnement en

équipe projet.

L’activité de CDG CAPITAL Real Estate repose sur 3 pôles métier :

Fund management ;

Asset management ;

Pôle support.

1. Fund Management :

Ce pôle sera organisé par secteur (tourisme, logistique, bureaux…). Il est en

charge de la gestion des fonds et des mandats de gestion :

Structuration des fonds autour d’une stratégie d’investissement;

Elaboration de la stratégie marketing et réalisation de la levée de fonds ;

Préparation des dossiers d’investissement/désinvestissement aux organes de décision ;

Conduite des due diligences ;

Mise en place des financements des fonds ;

Gestion de l’ensemble des opérations de haut de bilan des fonds ;

Gestion de la relation avec les investisseurs / mandants et validation des reportings ;

Définition du mode de cession le plus optimal (actif, société, IPO…).

2. Asset management :

Ce pôle est une plateforme commune à tous les fonds et mandats. Il assure

le suivi opérationnel des actifs. Ses responsabilités sont :

Mise en place et exécution du mandat d’asset management validé par

les organes de décision (comité d’investissement) ;

Valorisation et maintenance continue des actifs ;

Elaboration et actualisation du business plan par actif ;


16

Gestion de la relation avec les gestionnaires, opérateurs, locataires ou

exploitants d’actifs ;

Validation des budgets opérationnels ;

Lancement et supervision des missions d’audit opérationnels ;

Suivi et pilotage des projets de construction et de rénovation ;

Reporting technique et financier au pôle fund management

(performance des actifs gérés et avancement des projets) ;

Recouvrement des loyers pour les bureaux et commerces.

3. Pôle support :

Ce pôle doit avoir une mission qui va au-delà d’une simple direction «

moyens généraux ».

En effet, son rôle doit être fortement renforcé pour comprendre à la fois les

fonctions de support classiques de l’entreprise CKRE et les fonctions métier au

service des fonds et actifs gérés. Les quatre unités qui composent ce pôle sont :

Juridique : Conformité des structures de fonds, de la gestion des actifs et

rédaction des différents documents contractuels ;

Finance : Suivi comptable des véhicules d’investissement, consolidation

des résultats des actifs et contrôle de gestion

Achats : Centralisation des achats de l’ensemble des actifs gérés et

organisation des appels d’offre

Administration & RH : Suivi administratif des ressources en liaison

avec les équipes fédérales de la holding CDG Capital.

c. Organisation du portefeuille

CDG Capital Real Estate par le biais d’un mandat de gestion établi avec la

CDG gère un ensemble d’actifs et de fonds d’investissements sous forme de

sociétés d’investissement mères (filiales à 100% de la CDG) constituées d’actifs

en exploitation par un gestionnaire hôtelier et de sociétés filiales comportant

elles-mêmes des projets en développement ou déjà livrés en cours

d’exploitation.


17

Le portefeuille sous-gestion par CDG Capital Real Estate se décline

suivant l’organigramme suivant :

Organigramme- Portefeuille


18

Le premier fonds d’investissement touristique créé par la CDG en 2006

s’insère dans le cadre de la vision gouvernemental 2010 pour promouvoir le

développement du secteur touristique au Maroc.

MADAEF répond à un besoin quantitatif et qualitatif en matière

d’infrastructures touristiques au niveau national. Outre les destinations

touristiques, MADAEF investit dans les zones à fort potentiel de

développement touristique et plus particulièrement dans les zones balnéaires.

Par sa contribution au financement des fonds propres de l’activité touristique

au Maroc, MADAEF s’inscrit dans la dynamique de la vision 2010-2020.

C. CDG CAPITAL Real Estate en chiffre:

a. Chiffres clés :

Création

Société mère

Chiffre d’affaires consolidé en 2011

Actifs sous gestion :

Sociétés sous gestion

Zones touristique

Hectares aménagés

Lits hôteliers et résidentiels

2007

100% CDG CAPITAL

19 925 065,25

12

150 hectares

3200

Actif en exploitation

Actif en développement

17

12

7


19

b. Évolution de son activité en chiffre :

Le CA de CKRE est en nette progression depuis 2008 et reflète la montée

en puissance de l’activité ainsi que l’augmentation des actifs gérés (+ 12%)

En 2009 le résultat net a augmenté de 3,4% par rapport à 2008 et jusqu’à

atteindre 7 376 152 DH en 2010, mais le fait que la société est en période de

0

5

10

15

20

Évolution du CA (en Millions de Dirhams)

Évolution du CA (en Millions de Dirhams)

0

2

4

6

8

Évolution du Résultat Net (en Millions de Dirhams)

Évolution du Résultat Net (en Millions de Dirhams)


20

croissance, les charges et les dépenses sont plus élevés, ce qui influence

directement le résultat net de la société et c’est le cas de l’année 2011, son

résultat diminué de 41,4% par rapport à l’année 2010.

Schéma : Le total actif en MDH

Schéma : Le total passif en MDH

Évolution des Comptes Actif

Évolution des comptes Passif

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000

45 000

2008 2009 2010 2011

Trésorerie actif

Actif circulant

Actif immobilisé

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

2008 2009 2010 2011

Trésorerie actif

passif circulant

capitaux propres

Passif


21

III. Portefeuille des actifs/société gérés par CDG CAPITAL

Real Estate

(*) Date de livraison prévisionnelle.

HRM

HRM

HRM

HRM

HRM

HRM

HRM

HRM

HRM

Banyan tree

http://www.google.co.ma/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&sqi=2&ved=0CDQQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.linguee.fr%2Ffrancais-anglais%2Ftraduction%2Fdate%2Bde%2Blivraison%2Bpr%25E9visionnelle.html&ei=yQi1UM-4Iamf0QW1xYCICg&usg=AFQjCNG12QKLUKavGlLf7PM9GIKjU-RSsA&sig2=lFQ3pFj7NmDb8cxqh-EOIA


22


23

I. Présentation du secteur du tourisme au Maroc :

Bilan de la « vision 2010 »et perspectives futures (Vision

2020)

Le secteur touristique est aujourd’hui considéré comme un secteur-clé dans

l’économie marocaine puisque celui-ci représente 8% du PIB et emploie

directement 500.000 personnes.

Au cours de la décennie, le secteur touristique a été secoué par de

nombreuses crises (première guerre du Golfe, attentats de Marrakech, les

attentats du 11 septembre et la dernière guerre du Golfe), mais il semble

globalement bien résister. Depuis 1999, les investissements à long terme ont

permis la création de 21.526 lits et 8.927 emplois directs. Si le Maroc dispose

d’atouts non négligeables représentés par ses 2 façades maritimes avec un

important potentiel de développement du tourisme balnéaire, des villes

historiques, des montagnes vierges et des déserts pouvant favoriser un

tourisme d’aventure à plus forte valeur ajoutée, c’est un secteur encore

lourdement pénalisé par : le foncier, la fiscalité, le financement, la formation

professionnelle.

A. Bilan de la « vision 2010 »:

La Vision 2010 est présentée par sa Majesté le Roi lors des assises

nationales du tourisme de Marrakech en janvier 2001. Concrètement, ce

programme s’est traduit par la signature d’un accord cadre entre la Fédération

du Tourisme de la CGEM et l’Etat marocain ainsi que la proposition d’une loi

sur le tourisme. Le Maroc ambitionne donc de passer, en l’espace de 10 ans, de

la 39ème à l’une des 20 premières destinations mondiales. Sous l’impulsion de

l’accord cadre, le Plan Azur a été lancé.

a. Objectifs et enjeux:

Depuis les premières assises nationales du Tourisme, le 10 janvier 2001 à

Marrakech, le Maroc est officiellement engagé dans une nouvelle politique

touristique qui vise à atteindre 10 millions de touristes à l'horizon 2010.


24

Le discours Royal prononcé lors de ces assises constitue l'acte fondateur de

la nouvelle stratégie touristique.

Le contrat - programme du secteur touristique, élaboré conjointement par

les opérateurs privés du secteur et les pouvoirs publics, a ainsi été entériné par

la plus haute autorité de l'Etat.

Une fois cette mobilisation déclarée, il fallait traduire cet engagement en

actions concrètes. C'est ce qui a été fait avec la signature, à Agadir le 29 octobre

2001, de l'accord d'application du contrat programme.

Le cadre de référence a ainsi été constitué. Depuis, les choses ont évolué

rapidement. Les objectifs et enjeux ont été fixés, les grands chantiers ouverts,

les investissements programmés et des stratégies plus agressives mises en

place.

Les objectifs escomptés sont à la hauteur de l'engagement pris : quadrupler

les flux touristiques, réaliser 2 à 3 points de PIB supplémentaires, créer 600 000

emplois et augmenter de 20 à 80 milliards de dirhams les recettes annuelles.

Pour atteindre le chiffre de dix millions de touristes en 2010, il est prévu

d’accroître la capacité des hôtels pour atteindre 230 000 lits, de drainer des

investissements hôteliers à hauteur de 8 à 9 milliards d’euro. D’autre part, il est

prévu de porter la contribution du tourisme au PIB à 20% à l’horizon 2010, avec

une progression au rythme de 8,5% par an.

b. Un plan d’action cohérent et précis …

Pour concrétiser ces chiffres, des chantiers ont été lancés. Au niveau du

produit touristique, le département du Tourisme a lancé le plan d’Azur visant

la création de six nouvelles stations touristiques à Saidia, (Berkane), Lixus

(Larache), Mazagan (El Jadida), Mogador (Essaouira), Taghazout (Agadir) et

Plage blanche (Guelmim).

Par ailleurs, des Plans de Développement Régionaux (PDR) ont été

élaborés pour améliorer des destinations touristiques déjà existantes telles

Agadir, Tanger, Tétouan, etc.


25

Autres chantiers lancés : la promotion du tourisme rural et de niche, le

développement du transport aérien, la formation d’au moins 700 000

professionnels.

c. Réalisations :

La destination Maroc est de plus en plus prisée. La stratégie adoptée par

l’Etat pour atteindre 10 millions de touristes à l’horizon 2010 commence à

donner ses fruits. L'année 2010 est clôturée avec 9,3 millions arrivés aux

frontières, soit 5 millions de plus qu'en 2001, année de base durant laquelle le

Maroc avait reçu 4,3 millions de visiteurs.

La vision 2010 s’éclaircit de plus en plus et la destination Maroc se

consolide. En effet, les deux années 2004 et 2005, le tourisme marocain a réalisé

de très bons exercices : +18% en 2004 et +16% en 2005.

Au niveau des chantiers lancés, des réalisations importantes sont

accomplies comme la création de l’Observatoire National du Tourisme,

l’amorce de la libéralisation de l’espace aérien, l’implication des régions, à

travers les conseils régionaux du tourisme, dans le projet vision 2010, la

réforme de la Taxe de Promotion Touristique, etc.

En effet, devant les défaillances des investisseurs étrangers, des valses dans

les tours de table et toutes sortes d'embûches qui n’ont épargné aucune des 6

stations balnéaires, le gouvernement, par le bais de la SMIT, est en train de

renégocier tous les contrats avec les aménageurs développeurs en adoptant une

approche nouvelle consistant à redimensionner ces stations et à donner la

priorité à la partie hôtelière et à l'animation.

Le rythme de développement des parties résidentielles est laissé à la

discrétion des promoteurs immobiliers qui en ont la charge.

Ainsi, et selon une source à la SMIT, l’Etat ne cherche plus, comme par le

passé, des aménageurs développeurs pour ériger plusieurs établissements

hôteliers, mais uniquement des développeurs. En d'autres termes, en tirant les

leçons du passé, il est déterminé à se donner les moyens de faire avancer les

projets sans rester à la merci du bon vouloir d’investisseurs qui jettent l’éponge

à la première alerte.


26

Donc l’Etat a décidé de changer de fusil d’épaule pour faire avancer les

chantiers du Plan Azur, c'est-à-dire la poursuite de construction des stations

balnéaires prévues par la Vision 2010 et réinscrits dans la Vision 2020, faute

d'être achevés ou entamés.


27

B. Perspectives futures « vision 2020 »

Malgré une légère baisse de la demande en provenance d’Europe, ainsi que

les troubles politiques qui ont secoué les autres pays de la région et enfin

l’attentat à Marrakech le 28 avril 2011, le secteur du tourisme marocain a

affiché en 2011 une forte croissance contra-cyclique grâce à de nouveaux

investissement étrangers qui multiplient l’offre hôtelière, et appuyée par une

ambitieuse stratégie gouvernementale qui vise à augmenter à la fois la capacité

litière et le nombre de visiteurs.

Le gouvernement marocain compte une poursuite des investissements

pour atteindre son objectif de 200.000 lits d’ici 2020, ce qui nécessitera un

investissement à hauteur de 100 milliards de dirhams (8,9 milliards d’euros).

l’Etat espère non seulement faire passer la capacité hôtelière à 200.000 lits

mais également créer 470.000 nouveaux emplois, porter les recettes

touristiques à 140 milliards de dirhams (12,54 milliards d’euros) et attirer un

nombre croissant de visiteurs internationaux et nationaux dans ses hôtels et

complexes hôteliers.

La construction de nouveaux hôtels fait partie intégrante de la stratégie

du Maroc pour accueillir plus de visiteurs, le tourisme étant l’un des plus gros

contributeurs au PIB national. En effet, malgré la crise de la dette dans la zone

euro, le printemps arabe et l’attentat à la bombe qui a eu lieu en avril à

Marrakech, l’affluence des visiteurs au Maroc a été plus importante que prévue.

Si le nombre de nuitées a accusé une légère baisse par rapport à 2010, ce chiffre

a été compensé par des arrivées de touristes qu’elles ont enregistré une légère

hausse. D’après le Ministère de Tourisme, le nombre d’arrivées en 2011

atteignait 9,34 millions de touristes, soit une augmentation de 1% par rapport à

la même période en 2010.

Les investissements réalisés dans le cadre de la vision 2010 se sont portés à

104 milliards de dirhams (9,3 milliards d’euros). Dans le cadre de la vision

2020, le gouvernement espère maintenir cette dynamique en encourageant

l’investissement et en enrichissant son offre touristique. Le montant total des

investissements dans le secteur devrait 12,8 milliards de dirhams (1.14 milliards

d’euros) rien que d’ici la fin de l’année, où la moyenne annuelle s’élève à 8

milliards de dirhams (714,6 millions d’euros).


28

La création du FMDT joue un rôle crucial dans cette dynamique. Avec

pour objectif une capitalisation de 100 milliards de dirhams (8,9 milliard

d’euros), cet outil d’investissement canalisera les capitaux vers des zones cibles

pour des projets ayant trait à l’infrastructure et au développement de la

capacité hôtelière. L’objectif de la vision 2020 et d’accélérer la mise en œuvre

de ces axes stratégiques tout en redoublant d’efforts pour orienter les

investissements vers des zones moins développées plutôt que vers les quatre

destinations principales du Maroc que sont Marrakech, Agadir Casablanca et

Tanger.

Le Maroc cherche également à explorer de marchés de niches, tels que le

tourisme d’affaires. Malgré un potentiel évident en matière d’accueil de

congrès et d’expositions, le Maroc ne possède pas la notoriété et les

infrastructures d’autres destinations méditerranéennes comme par exemple

Istanbul. Pour tenter de palier à ce manque, le Ministère du Tourisme a déjà

fait appel à des consultants pour mener des études sur les potentialités du

tourisme d’affaires et prévoit le lancement d’une campagne promotionnelle

d’ici la fin de l’année ou le début de l’année prochaine.

Grâce aux investissements qui continuent d’affluer et au gouvernement qui à démontré, avec la Vision 2020, son engagement à diversifier l’offre touristique du pays, on peut s’attendre à un développement considérable des infrastructures du secteur du tourisme dans les prochaines années. Une bonne nouvelle aussi bien pour les investisseurs privés, qui espèrent pouvoir accueillir de nouveaux visiteurs, que pour le gouvernement, qui compte sur l’aide des investisseurs pour développer le secteur.

Évolution des arrivées Évolution des nuitées

Janvier –Décembre 2011 Janvier – Décembre 2011

9 342 302 18 020 872

9 288 338 16 868769

Janvier – Décembre 2010 Janvier – Décembre 2011 Janvier – Décembre 2010 Janvier – Décembre 2011

+ 1%

- 6.4%


29

Janvier – Décembre 2011

5 141

4 806

Janvier – Décembre 2010 Janvier – Décembre 2011

+ 7%

Évolution des recettes en million d’€


30

II. Étude de marché et analyse de faisabilité d’un projet

hôtelier

Dans le cadre d’un projet de développement d’un hôtel, il est nécessaire de

lancer au préalable une étude de marché.

L’étude de marché est portée sur les axes suivants:

- Analyse de marché de la ville, de l’hôtel et de son environnement

concurrentiel;

- Définition du positionnement ;

- Analyse financière.

A. Analyse de marché de la ville, de l’hôtel et de son l’environnement

concurrentiel :

Cette analyse est réalisée par le traitement des points suivant :

Attraits touristiques permettant de déterminer le potentiel touristique

de la ville ;

Positionnement marketing ;

Indicateurs touristiques clés: arrivées, nuitées, DMS, taux d’occupation,

saisonnalité des arrivées et DMS par nationalité, arrivées des passagers à

l’aéroport… ;

Déclinaison du programme de développement régional touristique pour

cette ville ;

Offre hôtelière actuelle et future : nombre d’établissements par

catégorie, capacité d’hébergement global par catégorie (en chambre et

en lits), positionnement des hôtels, principales zones hôtelières, taux

d’occupation par catégorie… ;

Demande hôtelière actuelle et future : segmentation de la demande,

DMS, saisonnalité, marché émetteur… ;

Identification d’opportunités pour la ville;

Performance touristique des concurrents : mix clients, taux

d’occupation, DMS, PMC… ;


31

Diagnostique de l’hôtel à travers sa localisation, son positionnement, ses

segments, ses réseaux de distribution et sa structure actuelle.

B. Définition du positionnement

Cette analyse doit permettre de déterminer le positionnement

touristique de chaque unité hôtelière sur les volets suivants:

Segmentation : loisirs, affaires…

Gamme : 3*, 4* ou 5 *

Canaux de distribution : Tour opérateur, agence de voyage…

Structure du programme : Hôtel balnéaire / Hôtel urbain.

C. Analyse financière

Cette analyse permettra de faire ressortir pour chaque unité hôtelière les

points suivants :

Principales hypothèses à retenir pour le modèle (PMC, Taux

d’occupation, Indice de fréquentation, DMS, Nombre de couverts,

RevPar, Effectif, les Charges directes et indirectes, fees…) ;

Estimation des coûts de rénovation et des investissements à réaliser ;

Structuration du financement par un cabinet de conseil ;

Evaluation des avantages fiscaux.

NB : L’étude de marché est faite par un cabinet de conseil et doit

être validé par le financier.


32

III. Construction des hypothèses

La feuille hypothèse est composée par les éléments suivants:

A. Description du projet

Ce tableau contient la dénomination de l’hôtel, la catégorie de l’hôtel

(3*,4* ou 5*), l’année de calcul, la date de construction, la date de démarrage

de l’exploitation et la fin du business plan.

B. La surface du terrain

Dans ce tableau, le financier définit la surface du terrain qui est une

donnée d’entrée, la donnée de sortie étant le prix d’acquisition du terrain qui

sera défini en fonction de la rentabilité espérée.

Projet HOTEL 4* dans la ville d’Agadir

Date de construction 01/01/2013

Date de démarrage de l'exploitation 01/01/2016

Fin du business plan 31/12/2025

Année de calcul 2012

Foncier

Surface du terrain 10 000 COS 2 500 CUS 7 500 Prix /m² terrain 2 289 Prix total terrain 22 894 607,28


33

C. La description du programme de l’hôtel

La réglementation liée à la parcelle mise en vente définit la surface

autorisée de l’hôtel et permet d’établir une programmation préliminaire.

D’abord, il faut définir le nombre des chambres et des suites et définir

aussi les composantes de l’espace commun (Espace réunions, Business center,

Restaurants, SPA, Night Club, Salles de jeux… etc.) et par la suite, répartir la

surface entre elles, on se référant à la règle liée à la parcelle qui définit le COS et

le CUS.

Programme

Surface utile (m²)

Nombre de chambres

Simple 28 110 Suite Junior 32 70 Suite Luxe 45 20 Total 6220 200 ch.

Répartition surfaces (SHO):

Coût équipement Surface du spa

1) Hébergement chambres 6531 54%

4 cabines de massage

2) Espace commun

Services étages 0%

Cabines de massage avec Jaccuzi

Hall de réception (Lobby) 0%

Laboratoire

Toilettes 0%

Hammam Salon-bars 0%

Salle de repos

Espace réunions + Business center 2000 17%

Salle chaude

SPA 400 3%

Salle Tiède

3 Restaurants 0%

Fitness Cuisine+buanderie 0%

Vestiaire Homme & sanitaire

Economat, lingerie, technique 0%

Vestiaire Femme & sanitaire

Salles de jeux 0%

Salon de coiffure

Boutiques 0%

2 cabines d'esthétiques

Bureaux / Locaux personnel 0%

Streching

Night Club 0%

Cardio training

Circulations (dont terrasses des chambres) 0%

Hall de réception

Total SHO Hôtel 12020

Circulation

400

Ratios Total Surface utile ch / Nbre ch 31

Total SHO / Nbre ch 60


34

A partir de là on peut définir le gabarit de l’hôtel avec les surfaces des

différentes composantes et le nombre de clés total que l’on peut dégager. Dans

notre cas l’hôtel peut comprendre 200 chambres.

D. Le coût de construction et d’équipement

Ratio Dh/m² SHO

10%

1) Viabilisation / Equipement 440 4 400 000 Travaux

Terrassements généraux 110 1 322 200 Gros œuvre 2 750 33 055 000 Faux plafonds 440 5 288 800 Revêtements 495 5 949 900 Etanchéité 165 1 983 300 Menuiserie Intérieure 495 5 949 900 Menuiserie Extérieure 743 8 924 850 Ferronnerie 110 1 322 200 Electricité CF, lustrerie 495 5 949 900 Câble, pré câblage, GTC, Télésurveillance 550 6 611 000 Ascenseurs 880 10 577 600 Plomberie Sanitaire, Protection Incendie, clim, VMC,

désenfumage 935 11 238 700 Equipement piscine 66 793 320 Equipement Cuisine, Remise en forme et salles de

Conférence 1 100 13 222 000 Peinture et décoration 440 5 288 800 Aménagements extérieurs 110 1 322 200 Plantation 33 396 660 Nombre de places de parkings nécessaires 52

Superficie parking nécessaire 1 716 Coût de construction parking 4 400 7 550 400

Total travaux 10 911 131 146 730 58% Aléas et imprévus 10% 13 114 673

Ratio Dh/m² SHO

Total travaux y compris imprévus 12 002 144 261 403

Equipements et FF&E* 225 000 57 375 000

Coût d'équipement hôtel Ratio Dh/m²

SHO

- - Total équipements / FF&E

57 375 000

Ratio Dh/m² SHO

25%

286 875

Autorisation 25 300 500

Taxe d'autorisation de construire

Ratio Dh/module

Ratio Dh/m² SHO

Total travaux et équipements / FF&E 791 909 201 936 903 16 800

Honoraires Maîtrise d'Œuvre 6,00% 8 655 684 Etudes Architecturales et Décoration 3,00% 4 327 842

Etudes Techniques 1,50% 2 163 921

OPC 0,50% 721 307 Bureau de contrôle 1,00% 1 442 614 Etudes Diverses (labo, géomètre,…) 4,00% 5 770 456 MOD 2 24 040 Prestations sapeurs pompiers

23 105 864

10%

Ratio Dh/module

TOTAL GENERAL HORS FONCIER 18 722 225 042 767 100% 882 521

Ratio Dh/m² SHO

Ratio Dh/module

TOTAL GENERAL COMPRIS FONCIER 20 902 251 243 472

985 269

C o û t d e c o n s tru c tio n e t d 'é q u ip e m e n t


35

Généralement pour déterminer le coût de construction et d’équipement,

le financier doit calculer :

Le coût des travaux qui comprend le gros œuvre, le second œuvre et les

lots techniques,

Le coût des MM&E (matériel, mobilier et équipement) qui inclut

l’ensemble des équipements, éléments de décoration et le petit matériel

d’exploitation

Les charges liées au terrain (honoraires de notaire, honoraires de

géomètre, droits d'entrée, taxes locales, droits d'enregistrement…etc.)

Dans le cas de notre modèle de valorisation simplifié, nous déterminons

le coût de l’investissement à l’aide d’un ratio pour le coût de construction :

900 000DHS /clé et le coût des équipements qui représente 25% du coût de

construction total.

L’investissement total est:

- Hors foncier : 225 042 767 dhs.

- Compris foncier : 251 243 472 dhs.

E. Décaissement de l'investissement

À ce niveau le financier détermine l’échelonnement de décaissement de

l’investissement et analyse la structure des charges liées au terrain à savoir : les

frais d'enregistrement, les frais notaires, les frais de conservation foncière

(terrain, constructions) et les frais conseils.

Décaissement de l'investissement sur 2016 2017 2018 2019

Terrain 100%

Construction et aménagement 10% 40% 50% 0%

Equipement et FF&E 100% 0%

Charges à répartir Frais d'enregistrement 3,00%

Frais notaire 0,75% Frais de conservation foncière (terrain,

constructions) 0,50% Frais conseil 1,50%

Amortissables sur 5 ans

Décaissement de l'investissement


36

F. Les modalités de financement

Le projet peut être financé soit par les fonds propres de l’entreprise soit

par un emprunt bancaire ou par les deux en même temps. Dans ce dernier cas

le financier doit:

déterminer la quote-part des fonds propres et celle de la dette ;

s’assurer auprès des banques des modalités de financement (taux d’intérêt,

délais de remboursement de l’emprunt, commissions), les conditions de

financement (annuités exigées).

G. Les composants du chiffre d’affaires

Dons ce cas, il faut distinger entre le chiffre d’affaires hébergement, le

chiffre d’affaires restauration, le chiffre d’affaires SPA et le chiffre d’affaires

divers qui comprend les èlements suivants : boutique, téléphone, pressing,

location).

Financement Quote part fonds propres 40%

Quote part dette 60%

Modalités de la dette remboursable sur 15 ans

Avec un différé de 3 ans

Taux d'intérêt 6,50%

Commission d'engagement 0,50% Frais d'hypothèque 1,50% Frais de dossier 200 000 MAD 200 000

Commission de financement 1,00%


37

a. Chiffre d’affaires hébergement

Les éléments à connaître sur le chiffre d’affaires hébergement sont :

Taux d’occupation:

Le TO est un indicateur clé du secteur de l’hôtellerie, il exprime la part

des chambres occupées par rapport aux chambres disponibles sur une période

donnée :

Chambres occupées x 100 = TO (en %)

Chambres disponibles

2016 2017 2018 2019 2020

Evolution des TO 50,00% 58,00% 63,00% 65,00% 65,00%

16,00% 8,62% 3,17% 0,00%

Structure des tarifs d'hébergement TTC

Prix public affiché Individuels loisirs Individuels affaires Groupes loisirs MICE

Haute saison 2 000 2 000 2 000 2 000

Moyenne saison 1 800 1 800 1 800 1 800

Basse saison 1 600 1 600 1 600 1 600

PMC TTC 2016 986 1 321 558 986

2017 1 074 1 375 689 1 074

2018 1 113 1 399 747 1 113

2019 1 113 1 399 747 1 113

2020 1 113 1 399 747 1 113

Variation annuelle des prix moyens

2017 2018 2019 2020

Individuels loisirs Individuels affaires Groupes loisirs MICE

Indice de fréquentation 1,8 1,1 1,1 1,2


38

Saisonnalité:

Le TO évolue en fonction de la saisonnalité de la région dans lequel il se

trouve.

La saisonnalité comprend des périodes de Basse saison, Moyenne saison,

Haute saison.

Le Prix Moyen Chambre(PMC) :

Le prix moyen chambre se calule de la manière suivante :

CA hébergement = PMC (en DH HT)

Chambres occupées

Revpar :

C’est un indicateur très important en hôtellerie, il permet de renseigner sur

la performance du revenu hébergement de l’hôtel en fonction du PMC et du

TO.

Revpar= PMC×TO

L’Indice de fréquentation (IF) :

C’est le nombre moyen de personnes par chambre

Segmentation de clientèles:

En fonction de la segmentation de l’hôtel : affaires, loisirs, individuels,

groupes, l’hôtel appliquera des PMC parfois différents en fonction de la

catégorie de la clientèle pour permettre de maximiser le prix moyen chambre

et le chiffre d’affaires total de l’hôtel. L’hôtel mettra en place une stratégie de

commercialisation (Tour-opérateur, Agence de voyage, Internet, Centrale de

reservation) et des conventions commerciales permettant de securiser les

revenus de l’hôtel.


39

b. Chiffre d'affaires restauration :

2016 2017 2018 2019 2020

Petit déjeuner % des clients prenant le PDJ : 80% 80% 80% 80% 80%

Ticket moyen TTC : 99 99 99 99 99

% de cvts extérieurs / Total : 0% 0% 0% 0% 0%

Nombre de couverts / jour: 96 112 121 125 125

Room service % clients prenant un room service : 5% 5% 5% 5% 5%

Ticket moyen TTC : 198 198 198 198 198


Restaurant % des clients de l'hôtel prenant un repas (hors

séminaires) : 45% 45% 45% 45% 45%

Ticket moyen TTC : 333 333 333 333 333

% de cvts extérieurs / Total : 55% 55% 55% 55% 55%


Nb de manifestations par année : 50 60 70 80 80

Nb moyen de participants : 110 140 150 150 150

Ticket moyen TTC : 330 330 330 330 330

Cocktails Nb de manifestations par année : 80 95 115 120 120

Nb moyen de participants : 110 125 140 150 150

Ticket moyen TTC : 204 204 204 204 204

Réunions / Séminaires % des nuitées 20% 20% 20% 20% 20%

% sém. résidentiels (2 repas / jour) : 25% 25% 25% 25% 25%

% sém. semi-résidentiels (1 repas / jour) : 75% 75% 75% 75% 75%

% cvts journée d'étude / cvts résidents : 20% 20% 20% 20% 20%

Ticket moyen TTC : 242 242 242 242 242


Pauses séminaires Nombre de pauses par participant 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

Ticket moyen TTC : 77 77 77 77 77

Loc. salles et matériels techniques séminaires

Forfait moy. TTC journalier / participant : 66 66 66 66 66

Bar 1 (Minibar) Dép. moy. TTC par chambre louée : 28 28 28 28 28

Bar 2 (Lobby) Dép. moy. TTC par chambre louée : 66 66 66 66 66

Banquets


40

Le chiffre d’affaires restauration est composé de plusieurs éléments à

savoir : Petit-déjeuner, Room service, Restaurant, Cocktails, Pauses séminaires,

Minibar, Bar (Lobby)… Il faut donc déterminer le prix moyen de chaque point

de restauration.

Le CA SPA est déterminé à partir de ticket moyen et du nombre de clients

par jours qui proviennent de l’hôtel mais aussi de l’extérieur.

c. Chiffre d’affaires divers :

Le chiffre d’affaires divers d’un actif hôtelier est composé des recettes

pressing, téléphone, location boutiques, SPA qui est déterminé à partir de

ticket moyen et du nombre de clients par jours qui proviennent de l’hôtel mais

aussi de l’extérieur et autre recette qui représente 2% du CA hébergement.

Recettes téléphone 2016 2017 2018 2019 2020

Dép. moyenne HT par chambre louée : 25 25 25 25 25

Recettes ventes boutiques Dép. moyenne HT par chambre louée : 30 30 30 30 30

Recettes de location boutiques Surface totale boutique(s) en m² : 30 m² 30 m² 30 m² 30 m² 30 m²

Loyer annuel PAR M² : 1800 1800 1800 1800 1800

Recettes pressing Dép. moyenne HT par chambre louée : 20 20 20 20 20

Recettes SPA Nb de soins clients hôtel (% des chambres

louées) 12% 12% 12% 12% 12%

Clientèle extérieure / clientèle totale en % : 0% 0% 0% 0% 0%

Ticket moyen HT : 450 450 450 450 450

Nombre de clients / jour: 14 17 18 19 19

Autres recettes % des recettes hébergement : 2% 2% 2% 2% 2%


41

H. Les composantes des charges d’exploitation

Dépenses hébergement 8,5% du CA hébergement

Dépenses restauration

Couts matières 26% du CA restauration

Autres dépenses 4,2% du CA restauration

Dépenses diverses

Coût des ventes de téléphone 30% du CA téléphone Autres dépenses téléphone 1% du CA téléphone Coût des ventes boutiques 40% du CA boutiques Autres dépenses boutiques 5% du CA boutiques Coût des ventes pressing 40% du CA pressing Autres dépenses SPA 20% du CA SPA

2016 2017 2018 2019 2020

Dépenses administration et général 3,5% 3,2% 3,0% 3,0% 3,0%

des recettes totales

Dépenses Marketing 2,5% 2,0% 1,6% 1,5% 1,5%


Dépenses Maintenance 2,0% 2,3% 2,5% 2,5% 2,5%


Dépenses Energie 5,0% 4,6% 4,3% 4,2% 4,2%


Provision de renouvellement (FF&E) 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 4,0%


Rémunération du gestionnaire Brand fee 1,5% des recettes totales

Base fee 2,50% 2,50% 2,50% des recettes totales

Total fees 4,0% des recettes totales Incentive fee 8% 9% 10% 10%

Crédit Card 1,1% des recettes totales

Honoraires de gestion CKRE 2,00% des fonds propres investis

Assurance propriétaire 1,00% des recettes totales

Frais de closing de la cession 2% Frais CAC 200 000 MAD

200 000 Frais consultant 200 000 MAD

200 000


42

Dans la feuille hypothèses, le financier (pour le calcul du résultat

d’exploitation au niveau de P&L) doit analyser la structure des charges à savoir

le coût des matières (nourritures et boissons), les dépenses hébergement, les

dépenses restauration, les dépenses SPA… etc.

Les niveaux de charges doivent être optimisés afin de pousser la

performance de l’hôtel.

Un gestionnaire de renommée international a en charge la maximisation des profits par une stratégie commerciale et une politique de prix adaptées ainsi que par une optimisation des coûts.

Parmi les charges d’exploitation, il y a aussi les charges de personnel.

Dans ce tableau, il faut déterminer l’effectif du personnel et le ratio des

employés par département selon les normes hôtelières, ainsi que le salaire

correspondant.

Effectif

2016 2017 2018 2019 2020

Hébergement

66 66 66 66 66

Ratio employés/ch. dispo

0,33 0,3 0,3 0,3 0,3

Restauration

118 118 118 118 118

Ratio employés/couvert servi

0,47 0,4 0,4 0,4 0,4

Administration & Général

32 32 32 32 32

Marketing

5 5 5 5 5

Maintenance

13 13 13 13 13

Téléphone

5 5 5 5 5

Boutiques

3 3 3 3 3

SPA

10 10 10 10 10

Total

253 253 253 253 253

Ratio employés/ch.

1,3 1,3 1,3 1,3 1,3

Charge salariale Sal mens moy en 2012 2016 2017 2018 2019 2020

Hébergement 6 063 5 299 958 5 432 457 5 568 268 5 707 475 5 850 162

Restauration 6 250 9 768 744 10 012 963 10 263 287 10 519 869 10 782 866

Administration & Général 13 563 5 748 658 5 892 374 6 039 683 6 190 675 6 345 442

Marketing 15 125 1 001 710 1 026 753 1 052 422 1 078 732 1 105 701

Maintenance 7 813 1 345 272 1 378 904 1 413 376 1 448 711 1 484 929

Téléphone 5 188 343 562 352 151 360 955 369 978 379 228

Boutiques 4 000 158 949 162 923 166 996 171 171 175 450

SPA 4 463 591 092 605 869 621 016 636 541 652 455

Données sur le personnel


43

I. les éléments du BFR

Le besoin en fonds de roulement (BFR) est le solde des comptes de bilan directement rattachés au cycle d'exploitation (essentiellement les postes clients, fournisseurs et stocks). Calculé à la date d'arrêté des comptes, il n'est pas forcément représentatif du besoin permanent de l'entreprise et ne doit donc s'analyser que dans une perspective évolutive.

Tous les éléments constituant le BFR à un instant donné disparaissent rapidement : les stocks sont consommés, les fournisseurs sont réglés, les créances clients sont encaissées. Cependant, ces créances clients, ces dettes fournisseurs et ces stocks sont immédiatement remplacés par d'autres. Le BFR est donc à la fois liquide et permanent.

Dans ce tableau on trouve:

Ratio du crédit clients : encours clients/CA TTC × 365 ; Ratio du crédit fournisseurs : encours fournisseurs/achats TTC × 365 ; Ratio des stocks : stocks et travaux en cours/CA HT × 365.

Pour optimiser le BFR le financier doit réduire au maximum le cycle de transformation de l’encaisse, tout en veillant à ne pas porter atteinte au bon fonctionnement du cycle d’exploitation. Cela se traduit par trois types d’actions: Accélérer la rotation des stocks tout en respectant une limite qui constitue

le stock de sécurité ; Réduire le délai de paiement accordé aux clients tout en conservant une

démarche commerciale ; Allonger le délai de paiement des fournisseurs sans les pousser à augmenter

leurs prix.

Eléments de BFR

Délais Clients Individuels loisirs 60 j de CA TTC

Individuels affaires 0 j de CA TTC Groupes loisirs 30 j de CA TTC MICE 0 j de CA TTC

Délais fournisseurs 20 j Coût d'achat T.T.C.

Stocks 30 j Coût d'achat H.T des matières

Personnel 15 j de charges personnel


44

J. Autres paramètres

a. les impôts :

La Loi de Finance 2009 a supprimé les abattements sur plus values de

cession d’immobilisations.

Les entreprises hôtelières bénéficient, au titre de leurs établissements,

pour la partie de la base imposable correspondant à leur chiffre d’affaires

réalisé en devises dûment rapatriées directement par elle ou par l’intermédiaire

d’une agence de voyage:

l’exonération totale (100%) de l’IS sur la part du CA en devises pendant

les 5 premières années à compter de l’exercice au cours duquel la première

opération d’hébergement a été réalisée;

Une réduction de 50% au delà de cette période.

Ces entreprises sont imposées au taux réduit de 17,5%.

Dans ce tableau, il faut mentionner le taux de la cotisation minimale

(0,5%) et son minimum (1500 dirhams), le taux de TVA (10%) le taux d’inflation

(2,50%), la fraction de la valeur locative (1% du coût de construction), la taxe

Autres paramètres

IS 30%

Abattement s/ plus values 0% si la durée de détention < à 4 ans

Abattement s/ plus values 0% si la durée de détention > à 4 ans

Abattement devises 100% pour les 5 premières années

Abattement devises 50% pour les années suivantes

Quote part du CA devises 25%

Cotisation minimale 0,5%

Minimum d'IS 1 500

TVA (taux moyen) 10%

Taux d'inflation 2,50%

Valeur locative 1% du coût de construction

Taxe sur les services communaux 10,50% de la valeur locative

Taxe professionnelle 30% de la valeur locative

remontée de cash 100%


45

sur les services communaux (10,50% de la valeur locative) et la taxe

professionnelle (30% de la valeur locative).

b. Les multiples :

La méthode des multiples est la méthode la plus utilisée en hôtellerie pour

évaluer la valeur de cession d’un hôtel

Le principe de cette méthode est le suivant :

Il suffit de procéder à une multiplication entre un flux censé représenter la

source de valeur de l’entreprise et un coefficient bien choisi. La valeur obtenue

est selon les cas la valeur de capitaux propres ou la valeur économique globale

de l’entreprise.

Les multiples qu’on peut trouver sont les suivants:

1. Le multiple d’exploitation (EBIT); 2. Le multiple d’EBE (ou EBITDA) ou le multiple de cession; 3. Le multiple de chiffres d’affaires.

1. Le multiple d’exploitation (EBIT)

Le multiple du résultat d’exploitation (ou opérationnel) n’est pas

exactement appliquée à l’EBIT. On rappelle que ce dernier est avant impôt; or

le résultat d’exploitation sert à rémunérer les actionnaires, les créanciers, après

avoir payé l’impôt. Le point de départ est donc la capacité de l’entreprise à

dégager un résultat bénéficiaire après un impôt qui sera estimé de manière

normative. Il faut disposer d’une rentabilité d’exploitation récurrente. Le

multiple d’exploitation appliqué permet de remonter jusqu’à la valeur

économique de l’entreprise. Il faut ensuite déduire les dettes financières nettes

pour obtenir la valeur des capitaux propres.

Multiples

Multiple Pondération

CA 0 0

EBITDA 11 1

EBIT 0 0

Pondération Valeur par les multiples 100%


46

2. Le multiple d’EBE ou le multiple de cession (EBITDA)

Il correspond à un multiple appliqué sur la valeur de cession. Ce multiple

est utilisé car il est peu sensible aux choix et aux manipulations comptables. La

valeur obtenue par le multiple d’EBITDA est la valeur globale de l’entreprise. Il

faut aussi soustraire les dettes.

C’est le multiple qui est utilisé couramment en hôtellerie.

3. Le multiple de chiffres d’affaires.

Les multiples de chiffres d’affaires sont d’un usage assez courant.

Pour les sociétés de gestion de fonds (asset management), le multiple qui

s’applique est un multiple de l’encours de fonds sous gestion. Il s’agit donc d’un

stock qui sera supposé générateur de flux, La valeur économique d’une société

d’Asset management.

c. Coût des fonds propres

Ce tableau permet au financier de calculer le coût des fonds propres, il

correspond au taux de rendement requis des actionnaires d'une entreprise eu

égard à la rémunération qu'ils pourraient obtenir d'un placement présentant le

même profil de risque sur le marché. Il est estimé par le MEDAF selon lequel le

rendement d’une action est égal à la somme du rendement de l’actif sans risque

et d’une prime de risque reflétant la prise de risque de l’entreprise par rapport

au marché.

Le coefficient Bêta dans le MEDAF représente la sensibilité de l’action par

rapport à l’indice de référence (du marché action). Le bêta mesure donc la

volatilité du titre par rapport à l’évolution globale du marché. Ainsi un titre qui

Taux sans risque 4,37%

Rentabilité du marché 10%

Beta 1,8

Prime de risque du titre 10,13%

Coût des fonds propres 14,50%

Coût des fonds propres

Valeur des capitaux propres = Multiple d’EBITDA * EBITDA – Dettes financières nettes


47

a un bêta supérieur à 1 sera plus réactif que le marché et un titre qui a un bêta

inférieur à 1 sera moins sensible aux variations du marché.

Dans notre cas le coefficient Beta est de 1,8, donc notre actif est très

sensible aux mouvements du marché hôtelier.

d. Eléments d'actualisation

Dans la feuille hypothèse il ne faut pas oublier de calculer Le coût moyen

pondéré du capital (CMPC ou WACC en anglais).

WACC est le taux de rentabilité annuel moyen attendu, par les

actionnaires et les créanciers, en retour de leur investissement.

Le WACC ou CMPC mesure ce que l'entreprise doit à tous ceux qui lui

ont apporté des capitaux. Pour l'entreprise, c'est une aide au choix du mode

de financement ; pour les associés, il apporte une information sur

l'opportunité d'investir dans une entreprise ; pour les créanciers, c'est une

mesure du risque qu'ils prennent en faisant crédit à une entreprise.

Le WACC sert à calculer la VAN du projet.

Le WACC de notre actif est de 10,02%.

Eléments d'actualisation

Coût des fonds propres 14,50%

Part des capitaux propres 40%

Coût de la dette 6,50%

Part des dettes 60%

Tx de progression des cash-flows futurs 2,5%

WACC 10,02%

Coût des fonds propres= prime de risque + taux sans risque

http://fr.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A9


48

IV. Profit and loss (P&L)

Pour établir son compte de résultat prévisionnel, le financier doit

préalablement mener une réflexion sur le volume du chiffre d'affaires qu'il

envisage de réaliser, et en parallèle sur le niveau de charges que devrait

engendrer l'activité.

A. Chiffre d’Affaires prévisionnel

Elément très délicat à estimer de manière prévisionnelle, et pourtant

point fondamental de la faisabilité du projet, le chiffre d'affaires doit être

valorisé après mûre réflexion et de la façon la plus fine possible.

Son appréciation peut découler de plusieurs sources : une étude de marché

approfondie, une bonne connaissance du secteur d'activité grâce à une

expérience professionnelle précédente, et une analyse fine de la concurrence

ou des ratios dégagés dans le secteur d'activité concerné.

Dans tous les cas, il est important de déterminer ce niveau d'activité

prévisionnelle le plus précisément possible, en détaillant pour chaque sous-

catégorie d'activité les volumes espérés, les prix unitaires, et ainsi le chiffre

d'affaires prévisionnel.

Cette présentation détaillée, en volume et en valeur, permet au financier

de mieux mesurer la faisabilité des objectifs et leur cohérence par rapport à ce

qu'il a pu observer ailleurs. De même, pour le lecteur des documents

prévisionnels, qui doit se forger une opinion sur la faisabilité du projet pour

accepter d'accompagner l'entreprise, cette présentation détaillée est fort

appréciée.

Le chiffre d’affaires prévisionnel d’un hôtel est composé de:

Chiffre d’Affaires prévisionnel hébergement ;

Chiffre d’affaires prévisionnel restauration ;

Chiffre d’affaires prévisionnel divers.


49

a. Chiffre d’Affaires prévisionnel hébergement :

Pour déterminer le CA hébergement il faut calculer:

- Le nombre de chambres disponibles qui est égal:

- Le nombre de chambres vendues qui est égal:

- Le nombre de nuitées c'est-à-dire le nombre de nuits passées par les

clients dans un hôtel, il est égal:

Après la détermination de ces éléments il reste seulement le calcul du

chiffre d’affaires :

La capacité de l’hôtel * Nombre des jours ouverts pendant l’année

Le nombre de chambres disponible * le taux d’occupation

Nombre de chambres vendues * Indice de fréquentation

CA héberg (HT) = Prix moyen héberg HT * Nombre de chambres vendues

NOI PREVISIONNEL En MAD

http://fr.wikipedia.org/wiki/Nuit


50

Il faut calculer aussi la marge hébergement :

Les dépenses hébergement est composées de :

-Frais de personnel

-Autres dépenses

b. Le chiffre d’Affaires prévisionnel restauration

Le chiffre d’affaires restauration est composé de :

Marge héberg= CA héberg HT - Dépenses héberg

La base de calcul est déjà fixée

dans la feuille hypothèses


51

-Chiffre d’affaires Petit déjeuner (PDJ)

-Chiffre d’affaires room service

-Chiffre d’affaires restaurants

Donc le Chiffre d’Affaires restauration est la somme de ces chiffres

d’affaires.

Il faut calculer aussi la marge restauration :

c. Le Chiffre d’affaires divers

Le Nombre des clients * le ticket moyen

Marge restauration= CA restau HT- dépenses restauration


52

Le chiffre d’affaires divers est composé du chiffres d’affaires téléphone,

du chiffre d’affaires boutique du chiffre d’affaires SPA…etc.

Il faut aussi calculer la marge direct divers :

B. Marge d’exploitation totale prévisionnelle

La marge d'exploitation ou la marge opérationnelle (MOP), indique la

performance économique avant prise en compte du résultat financier,

des impôts, et des événements exceptionnels. Il permet donc d'estimer la

rentabilité des ventes et la viabilité à terme d'une entreprise.

C. Résultat brut d'exploitation prévisionnel (GOP)

A cette étape du Modèle, le financier doit recenser l'ensemble des

charges opérationnelles que l'hôtel devra supporter au cours de ses années

d'activité. Elles sont très variées, dépendent de la nature de l'activité, mais aussi

du lieu d'implantation, de la position de l’hôtel ou d'autres paramètres externes

à l’hôtel.

Comme pour le chiffre d'affaires, l'analyse des charges opérationnelles

doit être menée de la façon la plus fine possible.

Chiffre d’affaires divers – dépenses divers

Marge d’exploitation directe= Recettes totales(HT) – Charges totales(HT)

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9sultat_financier

http://fr.wikipedia.org/wiki/Imp%C3%B4ts

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9sultat_exceptionnel


53

Le résultat brut d'exploitation ou Gross Operating Profit (GOP)

correspond au résultat d'exploitation avant les amortissements et les

provisions, augmenté de la part de résultat courant des sociétés et des revenus

financiers hors intérêts.

Le résultat brut d'exploitation est régulièrement assimilé à l'Excédent

Brut d'Exploitation d'une entreprise.

Le GOP est calculé de la manière suivante :

D. Résultat net d’explopitation prévisionnel ou NOI prévisionnel

Le niveau de GOP par rapport au chiffre d’affaires est un indicateur de la

performance de l’hôtel. Entre 40 et 45% du CA, l’hôtel peut être considéré

comme performant.

GOP = Marge d'exploitation directe - Total charges opérationnelles

non distribuées


54

D. Le resultat net d'exploitation (NOI)

Le NOI (Net Operating Income) est le résultat net d'exploitation, il est

calculé après déduction des frais de base c’est à dire après les frais de l’activité

principale de l’hôtel et aussi les charges fixes à savoir les provisions, les primes

d’assurances…etc.

Si le ratio est entre 35% et 40% du CA, l’hôtel peut

être considéré comme performant.

NOI

Chiffre d’Affaires


55

V. Cash flows

Terme financier désignant les flux de trésorerie encaissés ou dépensés par

une entreprise sur une période déterminée. Le cash-flow sert à évaluer l'état ou

la performance d'une société ou d'un projet, à identifier les problèmes de

rentabilité (une entreprise n'est pas forcément rentable quand elle fait des

profits, et une société peut être déficitaire en raison d'un manque de liquidités

même en faisant des bénéfices).

On classe les flux de trésorerie de notre actif en quatre catégories : les flux

d'investissement, les flux d'exploitation, qui sont générés par l'activité de

l'entreprise et les flux d'endettement et des capitaux propres, qui

correspondent à son financement.

A. Cash-flows Investissement

Le flux d'investissement est la somme des dépenses nécessaires à la

réalisation d’un projet par une entreprise.


56

B. Cash-flow d’exploitation

Les flux d'exploitation sont les mouvements provenant du processus

d'exploitation. Il s’agit de la différence entre les charges courantes et les

produits courants sur une période donnée.

Le solde positif ou négatif des flux d’exploitation est l'un des composants

de la trésorerie d'une entreprise.

Calcul intermédiaire de la valeur terminale

On choisit la méthode du multiple de cession qui se calcule comme suit :

Valeur de cession = Multiple de cession *NOI année de cession

= 25 674 × 11

= 282 414 Mdhs.

C. Cash-flow financement

Les flux de financement sont des flux qui sont liés aux différentes

opérations de financement d’une entreprise.

Dans ce cas on distingue : Cash-flow avant financement et Cash-flow après

financement.

a. Cash-flow avant financement :


57

A cet étape du modèle, il faut calculer le taux de rentabilité interne du

projet (TRI). Pour le determiner, il faut aussi intégrer les honoraires de gestion

que le propriétaire doit verser à CKRE. Il faut également déterminer l’impôt

(théorique qui aurait été payé par l’entreprise hors résultat financier et résultat

non courant).

b. Cash-flow après financement :

Les flux de financement sont constitués par les ressources de financement

(les augmentations de capital, les subventions,...) mais aussi par un certain

nombre de décaissements (la distribution de dividendes, le remboursement

d'emprunts,...).

Le TRI après financement est calculé en intégrant d'une part, le coût global de l'investissement à l'origine, et d'autre part, la somme des flux de trésorerie actualisés (resultat net après impôts+dotation aux amortissements) ainsi que la valeur résiduelle de l'investissement.

L’objectif de ce modèle est de définir la valeur et la rentabilité du projet, c’est pour cette raison que le financier doit :

- Sélectionner les projets d’investissement qui ajoutent de la valeur à l’entreprise, c’est-à-dire qui rapportent plus qu’ils ne coûtent.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Flux_de_tr%C3%A9sorerie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Flux_de_tr%C3%A9sorerie


58

- Optimiser les financements pour réduire, ou stabiliser, le coût du financement des projets. Pour sélectionner les projets d’investissement, le financier doit calculer les

paramètres suivants :

- TRI ;

- VAN.

1. La valeur actuelle nette (VAN)

La VAN est la différence entre les cash-flows actualisés à la date 0 et le

capital investi.

La VAN mesure la création nette de valeur, après remboursement de

l’investissement initial et rémunération des apporteurs de fonds. Elle est égale

à la valeur actualisée selon un taux d’actualisation, à la date de l’investissement

de tous les flux nets de trésorerie qui vont être dégagés ou engagés

pendant la durée de vie de projet, après déduction de l’investissement initial.

Un projet ne doit être mis en oeuvre que si sa valeur actuelle nette est

positive.

La VAN de notre projet est de 48 480 840 MAD, elle est positive. Donc le

projet est rentable. Cela signifie que le projet permet de rembourser les fonds

investis, en tenant compte d’un taux de rémunération de 10,02% et qu’il a

généré un surplus. Ce surplus représente la valeur créée par le projet.

2. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Le TRI est le taux qui permet d'égaliser les dépenses avec les valeurs

actuelles des cash-flows d'un projet d'investissement, c'est à dire le taux pour

lequel la valeur actuelle nette (VAN) est nulle. C’est le rendement du projet qui

devra être comparé au coût du projet (coût du capital), c'est-à-dire le seuil

utilisé pour calculer la valeur d’un projet, il découle des marchés financiers et

correspond au taux de rendement anticipé offert par des actifs financiers de

risque équivalent à celui du projet.

Si le TRI est supérieur au coût du capital, le projet est acceptable sinon il ne

l’est pas, c’est pour cette raison qu’on l’appelle le taux de rejet, mais dans notre

cas on a déjà fixé un TRI de 14,5% (qui doit être normalement supérieur au

coût du capital qui est égal à 10,02%). A l’aide d’Exel, on utilise la fonction

http://notions-de-base.blogspot.com/2008/06/cash-flow.html


59

« outil » valeur cible qui est le TRI et on determine le prix d’acquisition qui va

nous permet d’atteindre la rentabilité ciblée de 14,5%. Dans ce modèle et pour

atteindre cette rentabilité on doit acquérir le terrain à un prix égale à 2 620

DH/ M².


60

Ce stage au sein de CDG CAPITAL Real Estate fut une exllence oppportunité

me permettant d’approfondir et d’enrichir mes connaissances acquises pendant

cinq années à la FSJES de settat, notamment en matière d’analyse financière, de

comptabilité, et de fiscalité. Il m’a permis aussi de réaliser une étude de

faisabilité, d’élaborer un modèle simplifié pour valoriser un actif hôtelier, et

d’améliorer mes connaisances informatiques particulièrement à travers

l’utilisation de l’outil EXCEL.

Le thème de mon stage est adapté à un réel besoin de l’entreprise et lui a

apporté une véritable valeur ajoutée à travers l’élaboration d’un modèle simplifié

de valorisation d’un actif hôtelier qui présente un ensemble d’indicateurs pour la

prise de décision concernant les projets hôteliers.

Grace à ce modèle on arrive à déterminer :

La programmation la plus adaptée compte tenu de la réglementation liée à

la parcelle, de la localisation de l’actif, et du marché environnant ;

Les fonds nécessaires pour investir dans le projet;

Les profits prévisionnels générés par l’hôtel ;

Le prix d’acquisition d’un terrain identifié en fonction de la rentabilité cible

du projet.


61


62

Organigramme de la CDG CAPITAL Real Estate

Direction

Générale

Contrôle

Interne

Asset

Management

Project

managers

Acquisition &

financement

Fund

management

Investment

management

Support

Asset

Managers

Juridique

Achats

Finance

Administration

Et RH

Structuration et

développement

Investor

relationship


63

Fiche de projets


64


65


66


67


68

CDG CAPITAL Real Estate Tableau

n°1

BILAN (actif)

(modèle normal)

DU 01.01.2011 AU 31.12.2011

EXERCICE

ACTIF EXERCICE PRECEDENT

Amortissements

Brut et provisions Net Net

IMMOBILISATIONS EN NON VALEUR (A) 0,00 0,00 0,00 0,00

. Frais préliminaires 0,00 0,00

. Charges à répartir sur plusieurs exercices 0,00 0,00

. Primes de remboursement des obligations 0,00 0,00

A IMMOBILISATIONS INCORPORELLES (B) 170 514,07 37 880,85 132 633,22 98 505,00

C . Immobilisations en recherche et développement

T . Brevets, marques, droits et valeurs similaires 67 854,07 33 725,85 34 128,22 0,00

I . Fonds commercial 0,00 0,00

F . Autres immobilisations incorporelles 102 660,00 4 155,00 98 505,00 98 505,00

I IMMOBILISATIONS CORPORELLES (C) 1 788 728,55 629 958,56 1 158 769,99 1 003 685,51

M . Terrains 0,00 0,00

M . Constructions 0,00 0,00

O . Installations techniques, matériel et outillage 0,00 0,00

B . Matériel de transport 98 250,00 22 663,20 75 586,80 15 236,80

I . Mobilier, matériel de bureau et aménagements 1 690 478,55 607 295,36 1 083 183,19 988 448,71

L Divers

I . Autres immobilisations corporelles 0,00 0,00

S . Immobilisations corporelles en cours 0,00 0,00

E

IMMOBILISATIONS FINANCIERES (D) 756 827,62 0,00 756 827,62 909 135,80

. Prêts immobilisés 706 827,62 706 827,62 859 135,80

. Autres créances financières 0,00 0,00

. Titres de participation 0,00 0,00

. Autres titres immobilisés 50 000,00 50 000,00 50 000,00

ECARTS DE CONVERSION - ACTIF (E) 0,00 0,00 0,00

. Diminution des créances immobilisées 0,00 0,00

. Augmentation des dettes financières 0,00 0,00

TOTAL I (A+B+C+D+E) 2 716 070,24 667 839,41 2 048 230,83 2 011 326,31

STOCKS (F) 0,00 0,00 0,00 0,00

. Marchandises 0,00 0,00

A . Matières et fournitures consommables 0,00 0,00


69

C . Produits en cours 0,00 0,00

T . Produits intermédiaires et produits résiduels 0,00 0,00

I . Produits finis 0,00 0,00

F

CREANCES DE L'ACTIF CIRCULANT (G) 17 780 543,23 0,00 17 780 543,23 15 640 247,84

C . Fournisseurs débiteurs, avances et acomptes 0,00 0,00

I . Clients et comptes rattachés 16 154 884,48 16 154 884,48 11 648 219,71

R . Personnel 13 965,52 13 965,52 0,00

C . Etat 1 398 816,09 1 398 816,09 3 274 588,43

U . Comptes d'associés 0,00 0,00

L . Autres débiteurs 212 877,14 212 877,14 717 439,70

A . Comptes de régularisation-actif 0,00 0,00

N

T TITRES ET VALEURS DE PLACEMENT (H) 157,49 157,49 157,49

ECARTS DE CONVERSION-ACTIF (I) 0,00 0,00

(Eléments circulants)

TOTAL II (F+G+H+I) 17 780 700,72 0,00 17 780 700,72 15 640 405,33

T TRESORERIE – ACTIF 2 382 018,41 2 382 018,41 7 251 252,41

R . Chèques et valeurs à encaisser -360,19 -360,19 -88 360,19

E . Banque, TG et CCP 2 381 352,95 2 381 352,95 7 339 065,60

S . Caisse, Régies d'avances et accréditifs 1 025,65 1 025,65 547,00

O

R TOTAL III 2 382 018,41 0,00 2 382 018,41 7 251 252,41

TOTAL GENERAL I + II + III 22 878 789,37 667 839,41 22 210 949,96 24 902 984,05


70

CDG CAPITAL Real Estate Tableau

n°1

BILAN (passif)

(modèle normal)

PASSIF EXERCICE EXERCICE

CAPITAUX PROPRES 6 488 806,11 8 269 610,99

. Capital social ou personnel (1) 1 000 000,00 1 000 000,00

. Moins : actionnaires, capital souscrit non appelé

Capital appelé

. Prime d'émission, de fusion, d'apport

F . Ecarts de réévaluation

I . Réserve légale 100 000,00 100 000,00

N

A . Autres réserves

N . Report à nouveau (2) 169 610,99 2 093 922,22

C . Résultats nets en instance d'affectation (2)

E . Résultat net de l'exercice (2) 5 219 195,12 5 075 688,77

M Total des capitaux propres (A) 6 488 806,11 8 269 610,99

E CAPITAUX PROPRES ASSIMILES (B) 0,00 0,00

N . Subventions d'investissement 0,00 0,00

T . Provisions réglementées 0,00 0,00

P

E

R

M DETTES DE FINANCEMENT (C) 0,00 0,00

A . Emprunts obligataires

N . Autres dettes de financement

E

N

T

PROVISIONS DURABLES POUR RISQUES ET CHARGES (D) 0,00 0,00

. Provisions pour risques

. Provision pour charges 0,00 0,00

ECARTS DE CONVERSION-PASSIF (E) 0,00 0,00

. Augmentation des créances immobilisées 0,00 0,00

. Diminution des dettes de financement 0,00 0,00

TOTAL I (A+B+C+D+E) 6 488 806,11 8 269 610,

P DETTES DU PASSIF CIRCULANT (F) 15 722 143,85 16 633 373,06

A . Fournisseurs et comptes rattachés 1 515 941,42 1 559 179,77

S . Clients créditeurs, avances et acomptes

S . Personnel 1 520 879,94 1 475 087,67

I . Organismes sociaux 88 059,55 83 641,76

F . Etat 5 579 762,94 6 497 963,86

. Comptes d'associés 7 000 000,00 7 000 000,00

AU 31.12.2011 DU 01.01.2011


71

C . Autres créanciers 17 500,00 17 500,00

I . Comptes de régularisation-passif 0,00

R AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (G)

C ECARTS DE CONVERSION-PASSIF (Eléments circulants) (H)

TOTAL II (F+G+H) 15 722 143,85 16 633 373,06

T TRESORERIE - PASSIF 0,00 0,00

R . Crédits d'escompte

E . Crédits de trésorerie

S . Banques (soldes créditeurs)

O TOTAL III 0,00 0,00

TOTAL GENERAL I + II + III 22 210 949,96 24 902 984,05

-

(1) Capital personnel débiteur.

(2) Bénéficiaire (+). déficitaire (-)


72

CDG Capital Real Estate

Tableau n°2

COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES (Hors taxes)

(modèle normal) DU 01.01.2011 AU 31.12.2011

OPERATIONS

Concernant

NATURE Propres à les exercices TOTAUX DE TOTAUX DE l'exercice précédents L'EXERCICE L'EXERCICE

1 2 3 = 1 + 2 3 = 1 + 2

I PRODUITS D'EXPLOITATION

E . Ventes de marchandises (en l'état) 0,00 0,00

X . Ventes de biens et services produits

P Chiffres d'affaires 19 925 065,25 19 925 065,25 17 675 245,04

L . Variation de stocks de produits (+/-) 1 0,00 0,00

O . Immobilisations produites par l'entre-

I prise pour elle-même 0,00 0,00

T . Subventions d'exploitation 0,00 0,00

A . Autres produits d'exploitation 0,00 0,00

T . Reprises d'exploitations : transferts de

I Charges 115 995,37 115 995,37 0,00

O TOTAL I 20 041 060,62 0,00 20 041 060,62 17 675 245,04

N II CHARGES D'EXPLOITATION

. Achats revendus (2) de marchandises 0,00 0,00

. Achats consommés (2) de matières

et fournitures 321 581,54 321 581,54 209 026,26

. Autres charges externes 3 189 815,64 3 189 815,64 2 916 215,78

. Impôts et taxes 9 835,00 9 835,00 0,00

. Charges de personnel 8 081 378,88 59 500,00 8 140 878,88 7 044 331,95

. Autres charges d'exploitation 0,00 0,00

. Dotations d'exploitation 423 830,70 423 830,70 228 524,95

TOTAL II 12 026 441,76 59 500,00 12 085 941,76 10 398 098,94

III RESULTAT D'EXPLOITATION (I-II) 7 955 118,86 7 277 146,10

F IV PRODUITS FINANCIERS

I . Produits des titres de participation et

N autres titres immobilisés 0,00 0,00

A . Gains de change 0,00 0,00

N . Intérêts et autres produits financiers 17 677,64 17 677,64 98 419,73

C . Reprises financières ; transferts de

I Charges 0,00 0,00

E TOTAL IV 17 677,64 0,00 17 677,64 98 419,73

R V CHARGES FINANCIERES

. Charges d'intérêts 0,00 0,00

. Pertes de change

. Autres charges financières . Dotations financières 0,00 0,00

TOTAL V 0,00 0,00 0,00 0,00

VI RESULTAT FINANCIER (IV - V) 17 677,64 98 419,73


73

VII RESULTAT COURANT (III+ VI) 7 972 796,50 7 375 565,83

1) Variation de stocks : stock final - stock initial ; augmentation (+) ; diminution (-)

2) Achats revendus ou consommés : achats - variation de stocks.


74

CDG Capital Real Estate

Tableau n°2

COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES (Hors taxes) (suite)

(modèle normal) DU 01.01.2011 AU 31.12.2011

OPERATIONS

Concernant

NATURE Propres à les exercices TOTAUX DE TOTAUX DE

l'exercice précédents L'EXERCICE L'EXERCICE 1 2 3 = 1 + 2 3 = 1 + 2

VII RESULTAT COURANT (Reports) 7 972 796,50 7 375 565,83

VIII PRODUITS NON COURANTS

. Produits des cessions d'immobilisat. 0,00 0,00

. Subvention d'équilibre 0,00 0,00

N . Reprise sur subventions d'investissem. 0,00 0,00

O . Autres produits non courants 0,00 0,00

N . Reprises non courantes ; transferts de

Charges 0,00 0,00

C TOTAL VIII 0,00 0,00 0,00 0,00

O IX CHARGES NON COURANTES

U . Valeurs nettes d'amortissements des

R immobilisations cédées 0,00 29 317,69

A . Subventions accordées 0,00 0,00

N . Autres charges non courantes 378 711,04 378 711,04 0,00

T . Dotations non courantes aux

amortissements et aux provisions 0,00 0,00

TOTAL IX 378 711,04 29 317,69

X RESULTAT NON COURANT (VIII-IX) -378 711,04 -29 317,69

XI RESULTAT AVANT IMPOTS (VII+/-X) 7 594 085,46 7 346 248,14

XII IMPOTS SUR LES RESULTATS 2 374 890,34 2 270 559,37

XIII RESULTAT NET (XI-XII) 5 219 195,12 5 075 688,77

XIV TOTAL DES PRODUITS

(I+IV+VIII) 20 058 738,26 17 773 664,77

XV TOTAL DES CHARGES

(II+V+IX+ XII) 14 839 543,14 12 697 976,00

XVI RESULTAT NET

(Total des produits - total des charges) 5 219 195,12 5 075 688,77


75

Bibliographie

Les rapports annuels 2010 et 2011 du groupe CDG CAPITAL ;

« Bilan 2011 » de l’observatoire du tourisme ;

« Plan Azur : l’Etat reprend en main la réalisation des stations balnéaires » ;

article la vie éco

Tourisme: Les grands chantiers au Maroc analysés par Oxford Business

Group » ; Article infomédiaire ;

Comité d’investissement de 17/08/2012, réalisée par Asmaà AOUAD ;

« Gestion des entreprises touristiques: 1èr et 2ème années », Michel

MONEREAU, éditions Bréal, 2008 ;

« Analyse financière: Information financière, diagnostic et évaluation»

Hubert de La Bruslerie ? édition DUNOD ;

« Le choix des investissements: critères et méthodes » Pierre MASSE,

éditions DUNOD, 1959 - 489 pages ;

Code général d’impôt 2012.

http://www.google.fr/search?hl=fr&newwindow=1&sa=X&biw=1366&bih=631&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Michel+Monereau%22&ei=0sFwUM21F8LJ0QWMkoDADQ&ved=0CFYQ9AgwBQ

http://www.google.fr/search?hl=fr&newwindow=1&sa=X&biw=1366&bih=631&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Michel+Monereau%22&ei=0sFwUM21F8LJ0QWMkoDADQ&ved=0CFYQ9AgwBQ

http://books.google.fr/url?client=ca-print-editions_breal&format=googleprint&num=0&channel=BTB-ca-print-editions_breal+BTB-ISBN:2749508215&q=http://www.editions-breal.fr/fiche-gestion-des-entreprises-touristiques-982.html&usg=AFQjCNEkNmA9-wJpl8Ha7WG5HbwwrtW06w&source=gbs_buy_r

http://www.google.fr/search?hl=fr&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Pierre+Mass%C3%A9%22


76

Webographie

Site du groupe CDG CAPITAL : http://www.cdgcapital.ma/

Site de l’observatoire du tourisme:

Site du livre de finance d'entreprise Vernimmen:

Google Livres.

http://observatoiredutourisme.ma/

http://www.vernimmen.net/

http://www.cdgcapital.ma/


77

Remerciements ……………………………………………………………………………………………............1

Dédicace ………………………………………………………………………………………………………………….2

Sommaire ……………………………………………………………………………………………………………3

Abréviation ………………………………………………………………………………………………….............4

Terminologie ……………………………………………………………………………………………………………7

Introduction ………………………………………………………………………………………………………..8

PREMIERE PARTIE ………………………………………………………………………………………………11

SECTION I : Présentation du groupe CDG et CDG CAPITAL …………………………………….11

A. Groupe CDG ……………………………………………………………………………………..............11

B. CDG CAPITAL …………………………………………………………………………………………………12

SECTION II : Présentation de CDG CAPITAL Real Estate ………………………………………….13

A. Profil de CDG CAPITAL Real Estate …………………………………………………………………13

a. Mission et orientation stratégique ……………………………………………..................13

b. Domaines d’expertise ………………………………………………………………………………..14

B. Organisation de CDG CAPITAL Real Estate ……………………………………………………..14

a. Organe de gouvernance …………………………………………………………………………….14

b. Organisation interne ………………………………………………………………………............15

1. Fund Management ……………………………………………………………………………….15

2. Asset management ……………………………………………………………………………….15

3. Pôle support …………………………………………………………………………………………16

c. Organisation du portefeuille ………………………………………………………………………16

C. CDG CAPITAL Real Estate en chiffre ……………………………………………………………….18

a. Chiffes clés ………………………………………………………………………………………………..18

b. Évolution de son activité en chiffre ……………………………………………………………29

SECTION III : Portefeuille des actifs/société gérés par CDG CAPITAL Real Estate …..21

DEUXIEME PARTIE : Élaboration d’un modèle de valorisation d’actifs hôteliers ……23

SECTION I : Présentation du secteur du tourisme au Maroc : Bilan de la « vision

2010 »et perspectives futures (Vision 2020)………………………………………………………….23

A. Bilan de la « vision 2010 » ……………………………………………………………………………..23

a. Objectifs et enjeux …………………………………………………………………………………….23


78

b. Un plan d’action cohérent et précis …………………………………………………………..24

c. Réalisations ……………………………………………………………………………………………….25

B. Perspectives futures « vision 2020 » ……………………………………………………………..27

SECTION II : Étude de marché et analyse de faisabilité d’un projet hôtelier ………….30

A. Analyse de marché de la ville, de l’hôtel et de son environnement

concurrentiel ………………………………………………………………………………………………..30

B. Définition du positionnement ……………………………………………………………………….31

C. Analyse financière …………………………………………………………………………………………31

SECTION III : Construction des hypothèses ……………………………………………………………32

A. Description du projet …………………………………………………………………………………….32

B. La surface du terrain ……………………………………………………………………………………..32

C. La description du programme de l’hôtel ……………………………………………………….33

D. Le coût de construction et d’équipement …………………………………………………….34

E. Décaissement de l'investissement …………………………………………………………………35

F. Les modalités de financement ……………………………………………………………………….36

G. Les composants du chiffre d’affaires ……………………………………………………………..36

a. Chiffre d’affaires hébergement …………………………………………………………….37

b. Chiffre d'affaires restauration ……………………………………………………………….49

c. le chiffre d’affaires Divers …………………………………………………………………….40

H. Les composantes des charges d’exploitation ……………………………………………….41

I. les éléments du BFR ………………………………………………………………………………………43

J. Autre paramètre …………………………………………………………………………………………..44

a. les impôts …………………………………………………………………………………………….44

b. Les multiples ………………………………………………………………………………………..45

1. Le multiple d’exploitation(EBIT) …………………………………………………………45

2. Le multiple d’EBE (ou EBITDA)…………………………………………………………….46

3. Le multiple de chiffres d’affaires ………………………………………………………..46

c. Coût des fonds propres …………………………………………………………………………46

d. Eléments d'actualisation ……………………………………………………………………….47

SECTION IV: Profit and loss (P&L) ………………………………………………………………………….58

A. Chiffre d’Affaires prévisionnel ……………………………………………………………………….58

a. Chiffre d’Affaires prévisionnel hébergement …………………………………….....59

b. Le chiffre d’Affaires prévisionnel restauration ………………………………….....50


79

c. Le Chiffre d’Affaires Divers prévisionnel ………………………………………………51

B. Marge d’exploitation directe prévisionnelle …………………………………………………..52

C. Résultat brut d'exploitation prévisionnel (GOP) …………………………………………....52

D. le resultat net d'exploitation (NOI) ………………………………………………………………54

SECTION V: Cash flows ………………………………………………………………………………………….55

A. Cash-flows Investissement ……………………………………………………………………………..55

B. Cash-flow d’exploitation ………………………………………………………………………………..56

C. Cash-flow financement …………………………………………………………………………………..56

a. Cash-flow avant financement ……………………………………………………………….56

b. Cash-flow après financement ……………………………………………………………….57

1. La valeur actuelle nette (VAN) ……………………………………………………………58

2. Le Taux Interne de Rentabilité (TRI) ……………………………………………………58

Conclusion : ……………………………………………………………………………………………………….60

ANNEXES : ………………………………………………………………………………………………………….62

RESUME : …………………………………………………………………………………………………………..80


80

Résumé

ette étude constitue le rapport de mon stage de fin d’études, effectue

du 01 juin au 01 octobre au sein de CDG CAPITAL Real Estate groupe

CDG.

Le but de se stage était d’élaborer un modèle de valorisation d’actif

hôteliers.

Ce modèle permettra de mieux gérer et de prendre les meilleurs

décisions d’investissements concernant les projets hôteliers, ainsi que de

déterminer le prix d’acquisition d’un terrain identifié en fonction de la

rentabilité cible du projet.

C

rapport final pdf

Documents

cdg capital real esate

groupe cdg

settat rapport de stage

imane barman encadr

asma aouad anne universitaire

chers parents

chers frres

professeur encadrant