RED DE PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIALEN LATINOAMÉRICA

PILA-Network es un proyecto co-financiado por la Unión Europea dentro del marco del programa ALFA

MÓDULO 3¡Pensar como Academia – Actuar como Negocio!

Gestión de los Activos Intangibles en la Educación Superior

Estructura Interna, Procesos y Políticas de la PI

2Taller de Formación PILA, Marzo 22-26, 2010

Agenda• Estructuras y Procesos Universitarios

• Identificación y Control de los Activos Intangibles

• Reporte de Capital Intelectual – Una Herramienta de Medición y Control

• Estudio de Caso - Intellectual Capital Management at Spanish Universities

• El Proceso de la Comercialización de las Investigaciones

• Administración de Recursos Humanos Mejorando los Resultados de los DPI

Estructuras y Procesos Universitarios

Estructura Interna, Procesos y Políticas de la PI

• Temática: Basada en el componente anterior esta parte trata con los requerimientos organizacionales y marcos formales que son necesarios para implementar un sistema efectivo de gestión de la PI. Se comentarán los ejemplos de buenas prácticas en la medición y gestión de los activos intangibles, así como también los procesos seleccionados y las estructuras internas para desarrollar recomendaciones apropiadas para las universidades. Esta sesión también introduce brevemente al proceso de la comercialización de las investigaciones y proporciona además una visión de la ARH interna en las instituciones de educación superior para sobreponerse a las disparidades en las prioridades, puntos de vista y objetivos de los diversos “jugadores” (vgr. unidades de gestión, investigadores).

• Metas: El componente busca proporcionar una sólida vista general de las estructuras, procesos y políticas que funcionan dentro de contextos similares y equipar a los participantes con la necesaria comprensión para poder seleccionar de la gama de opciones disponibles.

• Métodos didácticos: Presentación, trabajo en grupo, casos, discusión.

Punto de Partida

En la actualidad, no se encuentra disponible ningún marco internacional común para la identificación, medición y revelación de la información sobre los determinantes intangibles del valor corporativo; solo existen esfuerzos dispersos en varias partes del mundo. Por lo tanto, es apropiado el invertir algunos esfuerzos en el desarrollo de nuevas técnicas de medición y gestión para ayudar a las universidades a identificar, medir y monitorear sus fuentes intangibles de valor a fin de incrementar la eficiencia y la efectividad de su gestión.

Ramirez, et al. (2007)

De la Visión a la Acción

VISIÓN

METAS Y POLÍTICAS

MEDIDAS

IMPLEMENTACIÓN

Procesos UniversitariosP

roce

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de

Ap

oyo

.VisiónVisión

Enseñanza

Investigacion y Desarrollo

Educacion Continua

METAS Y POLÍTICAS

Pro

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Ad

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Administración

Control

Guía

Admon. de la Calidad

ARH

Financiamiento

CapitalIntangible

CapitalTangible

Graduados

DPI

I+D en particular

VisiónVisión

Investigación de

Escritorio

Desarrollo del Prototipo

Producion de PI / I+D

Idea

PruebasAdaptación

Valuación PI

ProtecciónPI

Metas yPolíticas

DPI & InnovaciónPro

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Ap

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Admin

istra

ción

Control

Guía

Admon. de la Calidad

ARH

Monitoreo de la

PI

Fina

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mie

nto

CapitalIntangible

CapitalTangible

Explotación de laPI

Factores de Influencia en la Creación de la PI

Promoción y Reconocimiento

Clima Laboral

Capital Físico

Recursos Humanos

Apoyo Institucional

Cultura Corporativa

Incentivos Institucionales

Incentivos Personales

Creación de PI

Identificación y Control de los Activos Intangibles

Balanced Scorecard

• … es un sistema de planificación estratégica y de gestión que se utiliza ampliamente en los negocios y la industria, gobierno, organizaciones sin fines de lucro en todo el mundo para – alinear a las actividades de negocios a la visión y estrategia de la organización, – mejorar las comunicaciones internas y externas, y monitorear al desempeño

organizacional contra las metas estratégicas.

• Una "Balanced Scorecard" efectivamente implementada puede ayudar a una organización de varias maneras– Incrementar el enfoque sobre la estrategia y los resultados en vez de las tareas– Romper los silos de comunicación entre departamentos– Comprender y reaccionar mejor a las necesidades de los clientes– Mejorar el desempeño organizacional al medir lo importante– Ayuda a los líderes en tomar mejores decisiones con base en los indicadores del

desempeño en vez de los datos financieros retrospectivos– Ayuda a los líderes en presupuestar mas efectivamente el tiempo y los recursos

recursos – Ayuda a los líderes y empleados a prioritizar el trabajo que desempeñan

Fuente: www.balancedscorecard.org

Activos Intangibles en el Modelo de la "Balanced Scorecard" (1)

Fuente: Chareonsuk y Chansa-ngavej (2008), Kaplan y Norton (1992)

Activos Intangibles en el Modelo de la "Balanced Scorecard"

Fuente: Chareonsuk y Chansa-ngavej (2008), Kaplan y Norton (1992)

Identificación de Activos Intangibles – Paso por Paso

Fuente: Chareonsuk y Chansa-ngavej (2008)

Activos Intangibles - Relaciónes Causa y Efecto

Fuente: Chareonsuk y Chansa-ngavej (2008)

Relaciones Causa Efecto en Cada Departamento

Fuente: Chareonsuk y Chansa-ngavej (2008)

Caso de Estudio - Measuring Intellectual Capital at the University of Johannesburg

• Leer p.188-190 Kok, A (2007) “Intellectual Capital Management as Part of Knowledge Management Initiatives at Institutions of Higher Learning”

• Comentar en pequeños equipos de 3 personas (20 min)– De los que se utilizan para medir activos intangibles, ¿Cuales

indicadores son relevantes para ser capturados por mi universidad?

– ¿Que indicadores faltan para su universidad y que UD. piensa sean importantes o relevantes?

– ¿Hay datos disponibles sobre estos indicadores, para que los indicadores sean verificables?

– ¡Resuman sus hallazgos en los equipos y seleccionen a un persona para que presente sus conclusiones con la audiencia!

Kok, A (2007) “Intellectual Capital Management as Part of Knowledge Management Initiatives at Institutions of Higher Learning”

Reporte de Capital Intelectual – Una Herramienta de Medición y Control

Caso de FH JOANNEUM

Antecedentes• Desde el 2006, todas las universidades en Austria han

tenido la obligación legal de presentar un Reporte Anual de Capital Intelectual

• y el 20% de los fondos del gobierno que se les entrega a las universidades depende del exitoso desarrollo de su capital intelectual

• Sin embargo, el Reporte de Capital Intelectual ya no se encuentra circunscrito a las instalaciones de investigación y a las universidades. Un creciente número de empresas están utilizando a los Informes de Capital Intelectual como instrumento para la planificación de estrategias y el desarrollo de políticas corporativas.

Fuente: FH JOANNEUM Intellectual Capital Report (2007/2008)

Prerrequisitos Esenciales

• Procesos claramente definidos• Tener desarrollado el Modelo del Reporte de Capital

Intelectual • Indicadores definidos• Fuente de datos y disponibilidad de datos • Metas para los indicadores definidas con base en la

visión y políticas

Estructura del Capital Intelectual (1)

• El entorno legal, las estrategias y las metas del conocimiento del FH JOANNEUM son las condiciones esenciales del marco en la creación y desarrollo del capital intelectual.

• El capital intelectual se divide en tres áreas:– capital humano – capital estructural y – capital relacional

Fuente: FH JOANNEUM Intellectual Capital Report (2007/2008)

Estructura del Capital Intelectual (2)

• Capital humano describe a las habilidades y pericias del personal del FH JOANNEUM , así como también su motivación y habilidad de aprendizaje.

• Capital estructural evalúa el entorno que necesitan los empleados para trabajar productivamente. incluye estructuras, procesos y procedimientos documentados en el FH JOANNEUM.

• Capital relacional muestra el grado al que el FH JOANNEUM tiene redes con socios externos y es percibido por las partes interesadas. El término “conexión con redes” se refiere a cooperación con otras instituciones tales como centros de investigación o negocios.

Fuente: FH JOANNEUM Intellectual Capital Report (2007/2008)

Procesos Medulares

Los Procesos Medulares se dividen en áreas de enseñanza, investigación y desarrollo y educación continua.

• Enseñanza se refiere a la educación post-secundaria y se enfoca en los programas de grado que se proporcionan

• El área de investigación y desarrollo incluye a la implementación de proyectos de investigación y servicios innovadores.

• Los proceso medular de la educacion contínua trata con simposios, seminarios, pláticas, eventos de educación continua y los cursos de postgrado

El beneficio de todos estos procesos medulares se refleja finalmente en su producción e impacto. Los éxito de los procesos se mide por su impacto sobre los grupos de interesados relevantes, tales como graduados o socios financieros.

Fuente: FH JOANNEUM Intellectual Capital Report (2007/2008)

Metas del Conocimiento – Enseñanza

Capital humanoEl personal del FH JOANNEUM tiene un alto estándar de pericia profesional, calificación científica y experiencia didáctica. El FH JOANNEUM busca promover oportunidades iguales para hombres y mujeres en todos los sectores corporativos y da la bienvenida a los alumnos y profesores de cualquier grupo étnico u religioso.

Capital EstructuralLa calificación profesional y científica de los alumnos se asegura mediante un numero limitado de plazas para los estudiantes, por programas de grado basados en un modelo universitario Europeo y por conocimientos de investigación aplicada que se generan en las unidades de investigación y en los centros de investigación y desarrollo. El aprendizaje centrado en los alumnos en grupos pequeños, infraestructura universitaria (bibliotecas, laboratorios, tecnología de la comunicación e información) y la integración de los escenarios del "e-learning" proporcionan un óptimo entorno para el aprendizaje.

Capital RelacionalLa cooperación internacional así como el intercambio de estudiantes y profesores con universidades aliadas consolidan a la posición internacional del FH JOANNEUM. Las relaciones en red con empresas aliadas y los modelos de formación conjuntos con la industria (asignaciones de proyectos, colocaciones en el trabajo y la educación cooperativa) aseguran la calidad y el enfoque práctico de los cursos.

Fuente: FH JOANNEUM Intellectual Capital Report (2007/2008)

Metas del Conocimiento – I+DCapital HumanoEl personal del FH JOANNEUM se encuentra activo en un amplio rango de proyectos multifacéticos de investigaciones orientadas a la aplicación, continuamente generando conocimientos para la universidad, la industria y la sociedad. La pericia obtenida de la investigación y desarrollo (I+D) proporciona la base para la enseñanza basada en las investigaciones.

Capital EstructuralLas estructuras flexibles del FH JOANNEUM componen una base efectiva para la implementación de tareas sofisticadas de investigación. Una infraestructura de vanguardia en sus laboratorios, servicios de informática y bibliotecas proporciona apoyo en sus proyectos a los centros de investigación y desarrollo y a las unidades de investigación.

Capital RelacionalLas alianzas con las empresas y los estándares de alta calidad son factores clave del éxito en la resolución de las tareas desafiantes e innovadoras en un esfuerzo conjunto. De esta manera, el FH JOANNEUM aporta activamente a reforzar la capacidad competitiva de Styria como una ubicación de negocios y centro de investigaciones. Las alianzas con las universidades y las universidades de ciencias aplicadas de la región y a los niveles nacional e internacional aseguran el intercambio y la mejoría de los resultados de las investigaciones.

Fuente: FH JOANNEUM Intellectual Capital Report (2007/2008)

Metas del Conocimiento – Educación Continua

Capital HumanoEl personal del FH JOANNEUM ofrece sus amplios conocimientos obtenidos de la enseñanza y de los proyectos de investigación orientados a proyectos a un más amplio público en el formato de la educación continua. El FH JOANNEUM es un aliado confiable en el aprendizaje de por vida.

Capital EstructuralEl FH JOANNEUM proporciona estructuras efectivas para la educación continua al organizar series de pláticas, cursos de postgrado, simposios, la ESCUELA DE NEGOCIOS DE VERANO y cursos vía e-learning.

Capital RelacionalEl programa de educación continua del FH JOANNEUM le permite a la industria, las universidades y a la sociedad así como también a sus propios graduados y empleados el adquirir conocimientos sobre una base de regularidad y así reforzar sus competencias.

Fuente: FH JOANNEUM Intellectual Capital Report (2007/2008)

Modelo del Reporte de Capital Intelectual

El Modelo del Reporte de Capital Intelectual del FH JOANNEUM consiste de cuatro áreas: condiciones del marco, capital intelectual, procesos medulares, y producción e impacto en los grupos relevantes de interesados.

Fuente: FH JOANNEUM Intellectual Capital Report (2007/2008)

Modelo ARCS de Reporte de Capital Intelectual

Fuente: Koch et al (2000), Measuring and reporting intangible assets and results in a European Contract Research Organization

Recolección de Datos

• Los aproximadamente 145 indicadores para el FH JOANNEUM Intellectual Capital Report se definieron en tres diferentes niveles.– La mayoría de las cifras se obtuvieron de manera rutinaria

por los departamentos centrales y provienen entonces de fuentes existentes de datos estadísticos.

– Una menor proporción de los datos se recolectó por los programas de grado, institutos y departamentos, mientras que en algunos casos, los datos tuvieron que ser recolectados por todos y cada uno de los empleados del FH JOANNEUM.

Ejemplos de Indicadores – Capital Humano

Ejemplos de Indicadores – Capital Estructural

Ejemplos de Indicadores – Capital Relacional

Ejemplos de Indicadores – Proceso Medular I+D (1)

Ejemplos de Indicadores – Proceso Medular I+D (2)

Ejemplos de Indicadores de Producción ARCS

Fuente: Koch et al (2000), Measuring and reporting intangible assets and results in a European Contract Research Organization

Estudio de Caso - Intellectual Capital Management at Spanish Universities

¡Aplique sus Conocimientos!¡Conecte Contenidos!

¡Llegue a Conclusiones!

Estudios de Casos – Descripción del Trabajo

• Leer el caso cuidadosamente (40 min) Ramirez, et al. (2007), Intellectual capital management in Spanish universities

• Formar grupos de aproximadamente. 5 personas y comentar las siguientes preguntas (20 min):– ¿Cuál es el beneficio de un sistema estructurado de gestión y reporteo

del capital intelectual para las universidades?– ¿Cual de estos tres casos específicos que se han presentado es mas

adecuado a la situación en su país y/o su universidad?– ¿Cuales son los Pros y Contras de cada sistema?

• Tome algo de tiempo (10 min) para resumir sus hallazgos en un hoja de rotafolios y colóquela en la pared.

El Proceso de la Comercialización de las Investigaciones

Punto de Partida

• El rol cambiante (misiones y funciones) de las universidades en la sociedad desde la educación como función básica a la investigación como objetivo clave para la comprensión integral del día de hoy.

• Dependencia incrementada de las universidades de fuentes de terceros para su financiamiento

Esto lleva al concepto de la “Universidad Emprendedora“ en la cual las actividades medulares son la comercialización de las investigaciones y la transferencia de tecnología.

Fuente: Farsi and Talebi (2009), Application of Knowledge Management for Research Commercialization

Tipos de actividad emprendedora por las universidades

• Colaboraciones industria-universidad• Fondos de riesgo con base en la Universidad• Empresas de incubación con base en la

Universidad• Fundación de emergentes por los académicos• Nombramientos dobles de profesores en

empresas y en departamentos académicos• Transferencia de tecnología

Fuente: Basada en Farsi y Talebi (2009), Application of Knowledge Management for Research Commercialization

Razones por las cuales las universidades se involucran en la comercialización de las investigaciones

• Proteger y licenciar a la propiedad intelectual de la cual es titular la universidad• Habilitar y atraer mas fondos patrocinados para las investigaciones• Generar ingreso puro mediante las licencias y otras comercializaciones de la PI• Ganar reputación y reconocimiento para la institución, sus profesores o su

administración• Atraer a un profesorado nuevo y mas emprendedor• Crear empleos para los graduados, oportunidades de investigación para el

profesorado• Crear nuevos incentivos para los inventores individuales• Facilitar la creación nuevas empresas o empresas emergentes y empleos con base

en la propiedad intelectual de la Universidad • Estimular el crecimiento económico regional y en los "clusters"• Desarrollar parques científicos e incubadoras• Difundir la pericia de la universidad en la generación de la PI en la sociedad

Fuente: Basada en Farsi y Talebi (2009), Application of Knowledge Management for Research Commercialization

Capacidad académica emprendedora

La comercialización de las investigaciones universitarias es un proceso para comercializar nuevos conocimientos y tecnologías. Este proceso transforma a los resultados de las investigaciones en nuevos productos, bienes y servicios que crean valor.

• Capacidades de sistemas y procesos tales como la gestión del conocimiento, sistema de administración de los recursos humanos, sistema de comercialización, procesos educativos y de investigación

• Capacidades estructurales las unidades tales como investigación de mercados, transferencia de tecnología, incubadora, financiamiento de riesgo, protección de la propiedad intelectual, etc.

• Capacidades de los miembros tales como habilidades emprendedoras, cultura del aprendizaje, y cultura emprendedora

Fuente: Basado en Farsi y Talebi (2009), Application of Knowledge Management for Research Commercialization

Comercialización de las investigaciones como procesoInvestigación del

Mercado y Reconocimiento de la

Oportunidad

Selección y Evaluaciónde Oportunidades

Procesamiento de Ideas

Estudio de Factibilidad Prototipos

Prueba de Mercado

Planeación del Negocio

Emergente oTransferencia de

Tecnología

Retroalimentación Comercialización

Fuente: Farsi y Talebi (2009), Application of Knowledge Management for Research Commercialization

Administración de Recursos Humanos Mejorando los Resultados de los DPI

¿Por qué necesitamos Incentivos y Motivación?

• El profesorado y los empleados son la fuerza impulsora en las organizaciones basadas en los conocimientos tales como Educación Superior, Investigaciones, TI, etc.

• Necesidad de un incremento en I+D así como también Producción del DPI

• Retener al personal clave y evitar la fuga institucional de cerebros• Problemas de Contratante – Agente

– Los empleados poseen mas conocimientos de los que están dispuestos a compartir voluntariamente.

– Información asimétrica entre empleados y organización– Los empleados tal vez no den el esfuerzo máximo posible en el desarrollo

de los activos intangibles

¿Que herramientas tenemos disponibles?• Incentivos positivos vs. negativos

– Reforzando o previniendo ciertas actividades• Incentivos monetarios

– Remuneración individual (Vgr. paga adicional, apoyo para viajes, …)– Recompensas organizacionales (Vgr. presupuesto de recompensa para el

departamento, financiamiento semilla)• No-Monetarios

– Facultamiento– Reconocimiento social (Vgr. promoción del éxito)– Proporcionando tiempo (vgr. reducción de carga lectiva para actividades de I+D)– Inclusión en la evaluación (anual) del desempeño

• Ambiente de Trabajo – Proporcionando la infraestructura y los equipos necesarios – Cultura Corporativa (el permitir el fracaso es esencial para la actividad

emprendedora)– Asegurando el Equilibrio Trabajo-Vida– Proporcionando un entorno de trabajo estimulante que apoye a la creatividad y a

la emprendeduría

Proporcionando un Entorno de Trabajo Estimulante

• El Ejemplo Google – http://www.youtube.com/watch?v=aOZhbOhEunY– http://www.youtube.com/watch?v=9-RoxxBE2Zg

• Además, una de las cosas que hace Google para alentar la innovación y proporcionar un ambiente de trabajo incluyente es la de activamente alentar el "proyecto del 20%". – Todos los ingenieros de Google disponen del 20% de su

tiempo para proseguir a los proyectos que les apasionan. – Esto ha llevado a la creación algunos conocidos productos

de Google, como Gmail y Google News

Fuente: Google (2010)

Discusión

• ¿Que podemos aprender de esto para cambiar nuestro propio entorno de trabajo ?– ¿Que cosas concretas podríamos tomar de los vídeo clips e

intentar implementar en nuestras instituciones o departamentos?– ¿Que cambios puedo hacer yo personalmente y a cuales aspectos

del entorno de trabajo puedo yo influenciar directamente?– ¿Como puedo influenciar a mi organización para que realice

cambios?

Fuente: Google (2010)

RED DE PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIALEN LATINOAMÉRICA

Muchas gracias por su atención

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